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Uni-FACEF CENTRO UNIVERSITÁRIO
COMPOSTO DE MARKETING EM REDES DE PEQUENOS SUPERMERCADOS: um estudo no interior do estado de São Paulo
LUIZ ANDIA FILHO
FRANCA-SP 2005
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Uni-FACEF CENTRO UNIVERSITÁRIO
COMPOSTO DE MARKETING EM REDES DE PEQUENOS SUPERMERCADOS: um estudo no interior do estado de São Paulo
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em Administração da Uni-FACEF – Centro Universitário Orientador: Prof. Dr. Paulo de Tarso Oliveira
FRANCA-SP 2005
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LUIZ ANDIA FILHO
COMPOSTO DE MARKETING EM REDES DE PEQUENOS SUPERMERCADOS: um estudo no interior do estado de São Paulo
Franca, abril de 2005.
Orientador: Prof. Dr. Paulo de Tarso Oliveira
Uni-FACEF
Banca Examinadora:
Maria Zita Figueiredo Gera Uni-FACEF
Edgard Monforte Merlo
USP
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Dedico as minhas filhas Yasmim e Dara, a minha mãe Anedir; e a minha esposa Melissa que sempre apoiou o meu crescimento profissional.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço:
• Ao meu orientador, o prof. Dr. Paulo de Tarso Oliveira;
• As minhas irmãs Marta e Silvana;
• Aos meus parentes: Marcos Aurélio, Roberto, Demian, Alina e
Maria Zélia;
• Aos meus amigos de mestrado Fábio Bonassi e Rodrigo Matos;
• Ao Departamento de Pesquisa Mercadológica do SEBRAE-SP,
em especial a Débora e a Beatriz;
• Aos tantos outros amigos do SEBRAE-SP;
• As amigas Silvia Márcia e Regina Bartolomei;
• Ao departamento de Pós-graduação da UniFACEF, em especial
a Camila e a Roberta;
• A todos os professores do mestrado da UniFACEF.
• A prof. Dra. Ana Duarte Lenotti
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Epígrafe: “Breathe, breathe in the air Don't be afraid to care Leave but don´t leave me Look around and choose your own ground For long you live and high you fly And smiles you´ll give and tears you´ll cry And all you touch and all you see Is all life will ever be.” Roger Waters, David Gilmour & Richard Wright
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RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo analisar as mudanças ocorridas no composto mercadológico de varejo: produto, preço, distribuição, comunicação, apresentação de loja e recursos humanos em pequenos supermercados após afiliarem-se a uma rede, fruto de uma aliança estratégica. A metodologia utilizada consiste em um levantamento bibliográfico com autores clássicos do marketing, revistas e periódicos do setor. Para se entender os motivos que levaram estas empresas a unir-se em rede, realiza-se um breve histórico das últimas cinco décadas deste setor até o presente momento. Através de uma pesquisa de campo com uma amostra de 61 supermercados em 41 municípios pertencentes a quatro redes no interior do estado de São Paulo, obtêm-se os dados que serviram de base para formulação da conclusão, na qual se observa alterações mais significativas em partes do composto mercadológico como: produto, comunicação com o mercado e apresentação de loja e menos intensas nos itens referentes a preço, distribuição e recursos humanos. Palavras-chave: Composto mercadológico de varejo, redes de pequenos supermercados, aliança estratégica.
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ABSTRAT
The present work aims to analyses the changes occurred in the mix marketing retail: product, price, distribution, communication, presentation and people in small supermarkets after they affiliated to a net, which was a strategic alliance. The methodology used consists in an bibliographic research with classic marketing authors, periodicals and magazines of the sector. In order to understand the reasons that led these companies to join into a net it was made a brief historical of the five last decades of the sector until the present date. Through a survey which had a sample of 61 supermarkets that belong to four nets in 41 communities in the interior of São Paulo state, we obtained the data that were the basis for the conclusion, in which we could observe more significant alterations in parts of the mix marketing retail such as: product, communication with the market and presentation and less intense alterations in the items that refers to price, distribution and people. Key-words: Mix marketing retail, nets of small supermarkets, strategic alliance.
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RESUMEN El trabajo tiene por objetivo el análisis de los cambios ocurridos en el compuesto de mercado de menudeo: producto, precio, distribución, comunicación, presentación de tienda y recursos humanos en pequeños supermercados después de filiados a una red, fruto de una alianza estratégica. La metodología utilizada consiste en un examen bibliográfico con escritores clásicos del markenting, revistas y periódicos del sector. Para comprender los motivos que llevaron estas empresas a unirse en red, se realiza un breve histórico de las últimas cinco décadas de este sector hasta el momento. A través de una investigación de campo con una muestra de 61 supermercados en 41 ciudades pertenecientes a cuatro redes en el interno del Estado de São Paulo, se obtiene los datos que sirvieron de base para la formulación de la conclusión, en la cual se observa cambios más significativos en partes del compuesto de mercado como: producto, comunicación con el mercado y presentación de la tienda; y menos intensas en los puntos referentes al precio, distribución y recursos humanos. Palabras-claves: Compuesto de mercado de menudeo, redes de pequeños supermercados, alianza estratégica.
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SUMÁRIO
O COMPOSTO DE MARKETING EM REDES DE PEQUENOS SUPERMERCADOS: um estudo no interior do estado de São Paulo.................. 15INTRODUÇÃO...................................................................................................... 15Capítulo 1 SETOR DE VAREJO DE SUPERMERCADOS NO BRASIL................................ 221.1 HISTÓRICO..................................................................................................... 221.2 O SETOR DE VAREJO DE SUPERMERCADO APÓS O PLANO REAL...... 281.2.1 Automação e tecnologia no setor supermercadista..................................... 291.2.2 A concentração do setor – fusões e aquisições.......................................... 301.2.3 As redes de pequenos supermercados....................................................... 32Capítulo 2 O COMPOSTO DE MARKETING DE VAREJO E AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS.................................................................................................. 392.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING...................................................................... 392.2 COMPOSTO DE MARKETING DE VAREJO................................................. 412.3 PRODUTO...................................................................................................... 422.3.1 A estratégia de mix de produtos.................................................................. 432.3.2 A marca....................................................................................................... 452.4 PREÇO........................................................................................................... 472.4.1 Definição de preço e decisões de apreçamento.......................................... 472.5 PROMOÇÃO.................................................................................................. 512.5.1 Definição e as ferramentas promocionais................................................... 512.5.2 Objetivos da promoção................................................................................ 542.5.3 Mix de promoção......................................................................................... 55 2.5.3.1 Propaganda........................................................................................... 57 2.5.3.2 Promoção de vendas............................................................................. 602.6 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO.......................................................................... 632.6.1 Os níveis dos Canais de distribuição........................................................... 632.6.2 Sistemas verticais de marketing – SVM...................................................... 652.7 APRESENTAÇÃO DE LOJA – PRESENTATION.......................................... 682.7.1 Merchandising............................................................................................. 692.7.2 Visual merchandising…………………………………………………………… 702.7.3 Layout.......................................................................................................... 71 2.7.3.1 Tipos de Layout..................................................................................... 72
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2.7.4 Iluminação................................................................................................... 732.7.5 Apresentação externa da loja – fachada..................................................... 742.8 PESSOAS – PEOPLE.................................................................................... 752.8.1 Recrutamento e seleção.............................................................................. 752.8.2 Treinamento e desenvolvimento.................................................................. 772.8.3 Avaliação de desempenho.......................................................................... 792.8.4 Remuneração e benefícios.......................................................................... 812.9 VAREJO.......................................................................................................... 822.9.1 Classificação do varejo conforme a forma de propriedade......................... 84 2.9.1.1 Redes cooperativas............................................................................... 84 2.9.1.2 Lojas independentes.............................................................................. 85 2.9.1.3 Sistema vertical de marketing (SVM) contratual.................................... 852.9.2 Classificação do varejo conforme as estratégias de marketing................... 862.9.3 Varejo de supermercados............................................................................ 882.10 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ENTRE EMPRESAS..................................... 912.10.1 Definições.................................................................................................. 912.10.2 Causas e tipos de alianças estratégicas................................................... 942.10.3 As redes de pequenas empresas.............................................................. 97Capítulo 3 UM ESTUDO DO COMPOSTO DE MARKETING EM REDES DE PEQUENOS SUPERMERCADOS NO INTERIOR DO ESTADO DE SÃO PAULO.................. 1023.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL......................................................................... 1023.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................... 1033.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS...................................................................... 1083.3.1 Dados Gerais e caracterização dos supermercados pesquisados.............. 1083.3.2 O produto..................................................................................................... 1153.3.3 O preço........................................................................................................ 1193.3.4 A promoção................................................................................................. 1253.3.5 Canais de distribuição................................................................................. 1303.3.6 Apresentação de Loja.................................................................................. 1333.3.7 Pessoas....................................................................................................... 139CONCLUSÃO....................................................................................................... 148REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................... 154QUESTIONÁRIO DE PESQUISA MERCADOLÓGICA COM REDES DE PEQUENOS SUPERMERCADOS....................................................................... 160
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LISTA DOS QUADROS
Quadro 1: Características do setor de supermercados no período de 1994 a 2003 ................................................................................................... 29Quadro 2: Origem do capital das 07 maiores empresas supermercadista em 1999 .................................................................................................... 32Quadro 3: Características, dificuldades, benefícios e ações fundamentais das centrais de compras............................................................................. 33Quadro 4: Mix Marketing do varejo ...................................................................... 42Quadro 5: Estratégias da fixação de preços de mix de produtos......................... 49Quadro 6: Uso e aplicações das várias modalidades do composto promocional. 56Quadro 7: Perfis dos principais tipos de mídias.................................................... 58Quadro 8: Definições das principais ferramentas de promoção de vendas ao consumidor final ................................................................................. 61Quadro 9: Vantagens e desvantagens dos tipos de layout.................................. 72Quadro 10: Missões do treinamento de funcionários numa empresa de varejo... 78Quadro 11: Objetivos da avaliação de desempenho............................................ 80Quadro 12: Critérios de avaliação pessoal........................................................... 80Quadro 13: Classificação do varejo segundo propriedade e estratégias de Marketing........................................................................................... 83Quadro 14: Elementos do varejo relacionados a estratégias de marketing......... 87Quadro 15: Motivações para se formar alianças estratégicas.............................. 93Quadro 16: Determinantes do poder de barganha das empresas envolvidas na alianças estratégicas......................................................................... 94Quadro 17: Classificação das redes interorganizacionais segundo Casaroto e Pires.................................................................................................. 100Quadro 18: Classificação das alianças conforme definição de diversos autores. 101Quadro 19: Classificação dos supermercados pesquisados segundo critério da ABRAS.............................................................................................. 110
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LISTA DAS TABELAS
Tabela 1: Vendas anuais do setor de supermercados no período de 1989 a 1992..................................................................................................... 28Tabela 2: Dados das cinco maiores empresas do setor de varejo de supermercados no Brasil...................................................................... 35Tabela 3: Dados das sessenta maiores centrais de compras do Brasil................ 35Tabela 4: Características das sessenta maiores centrais de compras do Brasil.. 36Tabela 5: Distribuição geográfica de municípios por rede, por entrevista e por supermercados associados................................................................. 109Tabela 6: Número de check-outs por supermercados pesquisados..................... 109Tabela 7: Departamentos e secções acrescentados nos supermercados............ 118Tabela 8: Marcas próprias nas redes pesquisadas............................................... 119Tabela 9: Quantidade de centrais de compras das Redes pesquisadas.............. 130Tabela 10:Quantidade de centrais de distribuição das Redes pesquisadas......... 131Tabela 11:Distribuição dos produtos adquiridos pelos supermercados ............. 131Tabela 12: Opinião dos proprietários quanto a padronização do layout interno dos supermercados associados.......................................................... 135Tabela 13: Disposição das gôndolas nos supermercados pesquisados .............. 138
LISTA DAS FIGURAS
Figura 1: Fatores que influem nas decisões de preços......................................... 48Figura 2: Canais de Marketing de consumo.......................................................... 64Figura 3: Canal Convencional de Marketing x Sistema Vertical de Marketing...... 66Figura 4: Principais tipos de sistema vertical de marketing.................................. 67Figura 5: Funções do varejista.............................................................................. 83Figura 6: Modelo de rede Topdown...................................................................... 98Figura 7: Modelo de rede Flexível......................................................................... 99
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LISTA DOS GRÁFICOS
Gráfico 1: Tamanho da área de vendas dos supermercados pesquisados.......... 110Gráfico 2: Número de itens oferecidos pelos supermercados pesquisados......... 111Gráfico 3: Uso da bandeira da rede ou do nome do próprio supermercado........ 114Gráfico 4: Variedade de produtos após o supermercado associar-se.................. 116Gráfico 5: Quantidade de marcas após o supermercado associar-se.................. 116Gráfico 6: Número de departamento ou secções após associar-se..................... 117Gráfico 7: Percentual de produtos negociados pela Rede.................................... 120Gráfico 8: Preços dos produtos vendidos pelos supermercados associados...... 120Gráfico 9: Produtos oferecidos pelos supermercados após associar-se em relação ao concorrente........................................................................ 122Gráfico 10: Percepções do proprietário de como os consumidores vêem os preços nos supermercados associados em relação aos concorrente........................................................................................ 122Gráfico 11 Preços dos produtos adquiridos pelos supermercados após associarem-se..................................................................................... 123Gráfico 12: Nível de interferência da rede em relação aos descontos oferecidos aos clientes........................................................................................ 124Gráfico 13: Formas de pagamentos oferecidas pelos supermercados e padronizadas pela Rede ................................................................... 124Gráfico 14: Tipos de propagandas padronizadas pela rede e utilizadas pelos supermercados para divulgar seus produtos..................................... 126Gráfico 15: Tipos de propagandas padronizadas pela rede e utilizadas dentro dos supermercados para divulgar seus produtos.............................. 127Gráfico 16: Freqüência do uso de propagandas................................................... 128Gráfico 17: Uso das promoções de vendas para atrair os clientes....................... 128Gráfico 18: Tipo de promoções de vendas utilizadas pelos supermercados........ 129Gráfico 19: Uso de frota própria para retirada das mercadorias........................... 132Gráfico 20: Quantidade de veículos utilizados para retirada das mercadorias..... 132Gráfico 21: Área de vendas dos supermercados após associarem-se................. 133Gráfico 22: Técnicas de merchandising utilizadas pelos supermercados para promover as vendas........................................................................... 134Gráfico 23: Mudanças realizadas no layout interno dos supermercados.............. 136Gráfico 24: Mudanças na fachada dos supermercados........................................ 137Gráfico 25: Itens padronizados pelos supermercados associados....................... 138
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Gráfico 26: Auxilio da rede no processo de recrutamento e seleção dos supermercados................................................................................... 140Gráfico 27: Como é realizado o processo de recrutamento dos supermercados. 140Gráfico 28: Oportunidades oferecidas para os funcionários dos supermercados antes de se recrutar no mercado....................................................... 141Gráfico 29: Como é realizado o processo de seleção dos funcionários dos Supermercados.................................................................................. 142Gráfico 30: Treinamento dos funcionários contratados nos supermercados........ 143Gráfico 31: Treinamento dos funcionários mais antigos nos supermercados...... 144Gráfico 32: Aplicação de avaliação de desempenho nos funcionários do Supermercados.................................................................................. 145Gráfico 33: Objetivo de se aplicar a avaliação de desempenho nos funcionários dos supermercados............................................................................ 146Gráfico 34: Benefícios oferecidos aos funcionários além do salário..................... 147
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O COMPOSTO DE MARKETING EM REDES DE PEQUENOS
SUPERMERCADOS: um estudo no interior do estado de São Paulo
INTRODUÇÃO
O varejo de supermercados é um setor relativamente recente e
dinâmico da economia nacional. Em pouco mais de cinqüenta anos de auto-
serviços no Brasil, segundo dados da Fundação ABRAS – Associação Brasileira de
Supermercados - do ano de 2003, este setor da economia representou cerca de
5,8% do PIB brasileiro, empregou aproximadamente 740.000 empregos diretos,
faturou cerca de 87 bilhões de reais, numa área de vendas de 18 milhões de metros
quadrados. Porém, somente as 20 maiores empresas juntas faturaram cerca de 45
bilhões de reais, o que significa que estas empresas possuem mais da metade do
faturamento do setor, que demonstra uma grande concentração desta atividade.
Somam-se a este fato os excelentes índices de produtividade obtidos pelas
tecnologias desenvolvidas para o varejo de supermercados.
Na década de noventa, o setor de varejo de supermercados
apresentou mudanças significativas e interessantes. A estabilização econômica
promoveu o acesso das empresas a novas tecnologias modernizando todo o setor.
O processo de automação dos supermercados cresceu vertiginosamente, entre
1991 e 2001, o índice de lojas automatizadas passou de 15 para mais de 3.000.
Novas ferramentas como EDI – Eletronic Data Interchange, permitiram a troca
eletrônica de informações entre os supermercados e seus fornecedores, diminuindo
custos e melhorando a gestão das empresas (ABRAS, 2002).
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Aliado a este fato, a abertura acelerada do mercado brasileiro resultou
na implantação de grandes redes supermercadistas mundiais no país. Em 1995, a
empresa norte-americana Wal-Mart, uma das maiores redes de varejo do mundo,
abre sua primeira loja no Brasil. O Sonae, de capital português, entre outras,
também se instalou no Brasil. Além disso, outras empresas, como o Carrefour, de
capital francês, e o Pão de Açúcar, de capital franco-brasileiro, ampliaram suas
participações neste mercado via fusões, aquisições e instalações de novas
unidades. Para as multinacionais houve vantagens significativas no investimento e
expansão fora de seus respectivos países devido às novas configurações do
mercado nacional, à medida em que os rigores da legislação de alguns países
europeus limitam o crescimento das grandes empresas para protegerem os
pequenos, algo inexistente nas leis brasileiras (HIROSHI, 2000).
A implantação das grandes redes teve diversas conseqüências, dentre
elas, pode-se verificar que os investimentos estrangeiros em grandes volumes no
Brasil fizeram com que o setor se tornasse cada vez mais concentrado e com maior
poder de barganha, criando dificuldades para as pequenas empresas estabelecidas,
assim como barreiras para os surgimentos de novos concorrentes (ABRAS, 2002).
Do lado da demanda, o acirramento da concorrência, o Código de
Defesa do Consumidor e preços mais estáveis tornaram os consumidores mais
exigentes, comparando preços, qualidade dos produtos e conhecedores de seus
direitos (ROSA, 2003).
A dinâmica mercadológica fez com que os pequenos comerciantes e
supermercadistas se defrontassem com uma nova situação, até então
completamente desconhecida, e buscassem estratégias e recursos para sua
sobrevivência. Uma solução adotada pelos pequenos supermercados foi associar-
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se em grupos, mantendo suas identidades societárias, ancoradas sob uma única
marca de fantasia (bandeira). As associações nasceram, inicialmente, para formar
uma central de compra, com o objetivo de reduzir custos na aquisição de
mercadorias, possibilitando o repasse da redução para os clientes finais. As
associações de pequenos supermercados, dizem os fornecedores, estão, cada vez
mais, conseguindo negociar preços competitivos com as grandes cadeias. Mas, em
geral, observam os consumidores, o que vale a pena nas grandes redes e às vezes
nos menores são as ofertas de produtos a preços baixos. As restrições ficam por
conta da menor variedade. Esta medida mostrou-se tão viável que o número de
centrais de compras cresceu rapidamente tornando uma tendência no setor. A partir
de então, cada vez mais o modelo associativista vem se expandindo. Estima-se que
existam em todo o Brasil em torno de 150 associações de pequenos
supermercados aglutinadas em centrais de compras, sendo que 70% delas
encontram-se na região sudeste e 20% na região sul (Revista Gôndola, 2003).
O crescente aumento do associativismo tem acarretado, cada vez
mais, novas exigências organizacionais, a profissionalização das centrais tem
auxiliado seus integrantes a melhorar não apenas a qualidade e o preço dos
produtos oferecidos, mas também o espaço físico das instalações, a comunicação
com os clientes e treinamento dos funcionários. Passando, então, a configurar-se
em um grupo de empresas organizadas em torno de um objetivo comum, de não
mais concorrerem entre si e, sim, passarem a vender, em muitos casos, utilizando
uma única marca.
O associativismo gerou, então, novas necessidades estratégicas que
envolvem alianças e cooperações particulares, com a finalidade de somar esforços
para atingir objetivos comuns que beneficiem a todos. A parceria com fornecedores
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é um exemplo disto, as relações alteram-se profundamente. Os desenvolvimentos
de alianças com fornecedores são, atualmente, considerados uma forte vantagem
competitiva (PARENTE, 2000).
Neste sentido, a adoção de uma estratégia mercadológica eficiente é
fundamental para o sucesso da rede. A combinação de um produto, seu preço, sua
comunicação com o público-alvo, sua distribuição, a apresentação da loja e seus
recursos humanos devem satisfazer à necessidade do seu mercado-alvo,
determinando, assim, o sucesso da organização (ETZEL, WALKER e STANTON
2001).
Buscou-se, neste trabalho de dissertação, enfocar as estratégias
empregadas por pequenos supermercados aglutinados em redes, no que se refere
ao composto mercadológico de varejo: produto, preço, comunicação com o
mercado, apresentação de loja e pessoas (recursos humanos) no momento
econômico e social pelo qual passa o país atualmente.
A questão de pesquisa que deu origem à estruturação desta
dissertação foi assim formulada: Como é estruturado o composto de marketing
de varejo das empresas que participam das redes de pequenos
supermercados localizadas no interior do estado de São Paulo?
Para se entender melhor onde se pretende chegar é importante frisar
que considerando-se a amplitude de temas relacionados ao composto
mercadológico, pode-se desdobrar a questão de pesquisa em várias partes para
melhor entendê-la.
No que se refere aos produtos os questionamentos foram os
seguintes: ao participar de uma rede, o que aconteceu com os produtos oferecidos
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pelos supermercados? Houve um aumento ou uma redução na quantidade, na
variedade, no número de seções? A rede desenvolveu marcas próprias?
No que se refere aos preços os questionamentos foram os seguintes:
ao participar de uma rede, o que aconteceu com os preços dos produtos oferecidos
pelos supermercados? Houve um aumento ou uma redução no preço? Mudaram-se
as opções de pagamentos oferecidas aos clientes? E os fornecedores, a compra
em conjunta permitiu a redução no custo de aquisição de produtos?
No que se refere às comunicações com os clientes os
questionamentos foram os seguintes: ao participar de uma rede houve alguma
mudança na maneira de se comunicar com os clientes? Que tipos de ferramentas
de marketing foram utilizadas? Com que freqüência?
No que se refere à distribuição os questionamentos foram os
seguintes: ao participar de uma rede os supermercados optaram por ter uma única
central de compras? E uma única central de distribuição? Ou cada empresa se
responsabiliza por retirar a mercadoria comprada em conjunto?
No que se refere à apresentação de loja os questionamentos foram
os seguintes: que mudanças ocorreram quanto ao layout interno e externo da loja?
E as técnicas de merchandising para promover as vendas?
E por último, no que refere à política de recursos humanos os
questionamentos foram os seguintes: a rede auxilia os supermercados associados
nas práticas de recrutamento e seleção? Auxilia nos treinamentos de novos e
antigos funcionários? Há padronização nos benefícios oferecidos aos funcionários
de todos os supermercados?
Portanto, através desta questão de pesquisa, entende-se que o
objetivo geral desta dissertação é esclarecer como os pequenos supermercados,
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após um período de tempo participando de uma associação, reestruturaram o seu
composto de marketing de varejo.
Da mesma forma como foi desdobrada a questão de pesquisa em
várias partes, o objetivo geral deste trabalho pode ser desdobrado em vários
objetivos específicos, os quais são:
- Apresentar um breve histórico do setor, para se compreender o
ambiente em que estão inseridas, e por que foram levadas a adotar estas
estratégias para sobreviverem.
- Caracterizar o que se entende por pequenos supermercados e como
uma organização cooperativa é estruturada no formato de redes.
- Caracterizar os pequenos supermercados das redes pesquisadas
quanto a quantidade de itens, números de check-outs (caixas), áreas de vendas,
para saber se estes se enquadram nas definições de varejos apresentadas pela
ABRAS e nas teorias de marketing;
- Compreender as mudanças ocorridas em cada item do composto
mercadológico para responder às questões de pesquisa.
O trabalho justifica-se uma vez que os resultados obtidos contribuirão
para o entendimento de como as pequenas empresas do setor de supermercados
estão se comportando para conseguir concorrer num setor que teve forte
acirramento da concorrência e elevação do índice de concentração, além dos altos
índices de produtividade das grandes empresas. E, ainda, poderá se entender quais
são as principais mudanças realizadas individualmente pelos integrantes das redes
estudas.
Além destes, por se tratar de um tema recente no cenário nacional,
proporciona aos pesquisadores inúmeras possibilidades de exploração acadêmica.
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Para se alcançar os objetivos e para se responder às questões de
pesquisa a metodologia utilizada foi: pesquisas bibliográficas com livros, revistas e
periódicos, artigos científicos, consulta à internet sobre assuntos relacionados a
redes de pequenos supermercados, composto mercadológico de varejo e alianças
estratégicas entre empresas. Além disso, uma pesquisa de campo com 61
supermercados de uma amostra de 04 redes localizadas em 41 municípios do
interior do estado de São Paulo, realizada através de um questionário de 42
questões sobre os diversos itens que compõem o composto de marketing.
Enfim, segundo SAAB (2000b), esta prática associativista adotada
pelos pequenos supermercados proporcionou aos participantes economias de
escala, redução de custos, padronização das operações, expansão do foco da
atuação e mudanças mercadológicas. Porém, o grande problema destas
associações é a integração de diferentes culturas organizacionais e preservação
dos interesses comuns em detrimento dos interesses próprios.
Portanto, as dificuldades e soluções encontradas pelas pequenas e
médias empresas do setor de varejo de supermercados e as constantes mudanças
com que se deparam despertaram o interesse neste estudo.
Quanto à estruturação do trabalho, foi realizado um breve histórico do
setor de supermercado no Brasil, detalhando-o com mais profundidade após o
plano real; uma revisão bibliográfica dos assuntos: Composto de marketing de
varejo (principais itens), o varejo e sua classificação e alianças estratégicas; O
trabalho termina com uma análise dos dados resultante da pesquisa de campo.
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Capítulo 1
SETOR DE VAREJO DE SUPERMERCADOS NO BRASIL
O varejo de supermercados de auto-serviços é uma das atividades
mais recentes e dinâmicas na história brasileira. Os motivos que explicam este
dinamismo devem-se ao fato deste setor ser extremamente sensível às mudanças
econômicas e sociais do nosso país. As vendas refletem as alterações na renda dos
consumidores e as políticas macroeconômicas. Inúmeras estratégias são
deliberadamente utilizadas pelos empresários na tentativa de perpetuar sua
existência. Tais fatos caracterizam uma atividade que está em constante mutação.
Para entender melhor a sua situação atual é imprescindível conhecer a história de
um pouco mais de cinco décadas que marcam a existência deste dinâmico setor da
economia brasileira.
1.1 HISTÓRICO
Os anos cinqüenta do século XX foram marcados pelo fim da era
Vargas e pela introdução de uma política desenvolvimentista do governo Juscelino
Kubitschek, que prometia introduzir o país num ciclo contínuo de desenvolvimento.
Neste período a televisão é introduzida no país com a inauguração, em São Paulo,
da TV Tupi. As centrais elétricas como a Companhia Hidrelétrica do São Francisco
e a Eletrobrás foram fundadas, criou-se a Petrobrás, novas técnicas agrícolas e
industriais também são introduzidas no Brasil. Nesta áurea década, as
características sociais, econômicas e culturais brasileiras começam a se modificar.
Neste período é que os supermercados começam a surgir (ABRAS, 2002).
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Em agosto de 1953 é inaugurado em São Paulo, na rua da
Consolação, um local baseado no conceito americano com balcões frigoríficos
abertos, denominado de Sirva-se. Suas instalações, equipamentos e layout,
assemelham-se a uma loja de auto-serviço norte-americana. Começa, assim, as
atividades do primeiro supermercado do país. No ano seguinte, em 1954, a Miss
Brasil, Marta Rocha, inaugura a loja do Peg-Pag. Do ponto de vista empresarial,
pode-se dizer que os supermercados simbolizaram as mudanças econômicas e
sociais, pelas quais passou o Brasil neste período. Segundo Nelson Viega, a
chegada dos supermercados influenciou imediatamente o comportamento das
indústrias, atacadistas e fornecedores que passaram a se adaptar à nova realidade
mudando a rotina do relacionamento tradicional entre os vendedores e
compradores, pois com o surgimento do supermercado foi necessário adaptar as
embalagens e atendimentos, entre outros itens (ABRAS, 2002).
Os anos sessenta foram caracterizados pelo conturbado cenário
político no Brasil, pelo golpe militar e pela implantação da ditadura. Apesar dessa
instabilidade, esta década foi marcada pela expansão dos supermercados, o auto-
serviço alcançou as cidades menores e mais distantes do país, estas lojas dariam
início às grandes redes de supermercados nas décadas seguintes. “Os dados
comprovam: em 1966 existiam 997 supermercados no país. Quatro anos depois,
em 1970, esse número chegava a 2.527, um extraordinário aumento de 153%”
(ABRAS, 2002, p. 63).
O início dos anos setenta foi marcado por investimentos e
crescimentos jamais vistos no país. Neste período de prosperidade econômica,
apesar do regime militar e seus atos institucionais, o Brasil chegou a crescer 11,6%
e o Produto Interno Bruto per capita aumentou 6,6%. Neste contexto, as vendas
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aumentaram consideravelmente, o setor supermercadista continuou a crescer e
surgiram os primeiros hipermercados no país (ABRAS, 2002).
O hipermercado pioneiro foi o Peg-Pag, localizado em São José dos
Campos no estado de São Paulo, cujo prédio possuía três mil metros quadrados de
área de vendas. Além das seções tradicionais de um supermercado, o Peg-Pag
também oferecia aos seus clientes um grande restaurante self-service. Logo após o
surgimento do Peg-Pag, foi inaugurado em Santo André, também em São Paulo, o
Jumbo, de propriedade do grupo Pão de Açúcar. Este novo hipermercado era maior
que o Peg-Pag, com uma área de venda de três mil e quinhentos metros quadrados
e um estacionamento que abrigava até 600 automóveis simultaneamente (ABRAS,
2002).
Estes modelos de loja foram reproduzidos em Brasília, Rio de Janeiro
e, aos poucos, nas diversas capitais dos estados brasileiros. Porém, a crise do
Petróleo de 1973, entre outros fatores, acarretou um crescimento da dívida externa
brasileira, redução no crescimento e aceleração na inflação. A conseqüência destes
fatos foi uma perda de 30% do poder de compra, acarretando uma enorme queda
no consumo.
As conseqüências foram imediatas para o setor. A fim de minimizar
prejuízos, os supermercados decidiram fechar aos domingos e “[...] a rede
Eldorado, em 1974, os Supermercados Disco, em 1977, e as redes Bompreço e
Paes Mendonça, em 1978, lançaram marcas próprias, assumida tentativa de
oferecer produtos mais baratos aos consumidores” (ABRAS, 2002, p. 72).
Outro fato marcante neste período foi a entrada de grupos
estrangeiros no país. Em 1975, o Carrefour, de origem francesa, inicia suas
25
atividades em São Paulo. No final dos anos setenta, com um terço da população
vivendo abaixo da linha da pobreza e gerando graves problemas sociais,
(...) surge no Brasil a loja de sortimento limitado. Localizada nas periferias
das cidades, vendia a preços muito baixos, pois o investimento era
pequeno, o custo operacional reduzido e a área de vendas mínima. Sua
característica principal era ter a mesma variedade de produtos dos
supermercados, porém com um limitado sortimento (ABRAS, p. 74).
A primeira rede com este formato surgiu em Joinville, Santa Catarina,
em 1979, que se chamava rede Aldi. Rapidamente surgiram novas redes pelo
Brasil, como: Balaio, Mini-Box, Mini-preço, Brastel, Pag-Pouco, Poupe, Aldo-box, Q-
preço, Mikro Preço, Pague Menos entre outras (ABRAS, 2002, p. 72).
No início dos anos oitenta, o Brasil encontrava-se numa situação
econômica delicada: os índices de inflação e o desemprego subiam rapidamente,
em 1982 tínhamos 6 milhões de desempregados e em 1983 a inflação chegou
aproximadamente a 200% ao ano. Para as grandes redes de supermercados
restava apenas desenvolver estratégias deliberadas para fidelizar seus clientes e
numa tentativa de manter as vendas.
Alguns exemplos de ações adotadas por algumas redes exemplificam
as estratégias adotas neste período: A Rede Zona Sul, do Rio de Janeiro, por
exemplo, um sistema de fidelização de clientes, denominado de sistema de cliente
preferencial, com o objetivo de tornar seus clientes cativos através da adoção de
políticas de preços baixos com anúncios enormes nos jornais e serviços
diferenciados. O Carrefour adotou uma estratégia que perdura até hoje: através de
anúncios em jornais e televisão, assumiu o compromisso de oferecer um preço mais
baixo que de seus concorrentes ou, caso o cliente encontrasse um produto com
26
preço menor em outro estabelecimento, a empresa se comprometia a devolver o
dinheiro aos seus clientes. (ABRAS, 2002).
Neste período, uma outra estratégia utilizada pelas empresas para
diminuição de custos de intermediários foi diversificar a produção. Ou seja, elas
passaram a investir na produção, industrialização e na comercialização de alguns
produtos.
A situação do setor piorou ainda mais quando o governo, na tentativa
de barrar a inflação, iniciou uma briga com o setor para evitar a remarcação e
preços. E ainda, os saques e depredações começaram a ser constantes e
inevitáveis (ABRAS, 2002).
A segunda metade dos anos oitenta foi caracterizada pela volta da
democracia no país, porém, também é conhecida pelos inúmeros planos
econômicos que fracassaram. Em 1986 o setor foi fortemente abalado pelo
congelamento de preços imposto pelo governo Sarney no plano Cruzado. E ainda
foi respaldada pela população intitulada “fiscais do Sarney”, que impunha à força ao
setor a tabela de preços divulgada pela Sunab (Superintendência Nacional de
Abastecimento). Supermercados foram fechados e gerentes presos por não
cumprirem a tabela de preços. A conseqüência desastrosa desse plano foi uma
crise de desabastecimento que obrigou as empresas a limitarem a quantidade
vendida de determinados produtos. (ABRAS, 2002).
Após o plano Cruzado, foi lançado o plano Cruzado II em novembro
de 1986, o plano Bresser em junho de 1987 e o plano Verão em janeiro de 1989.
A década de oitenta provocou inúmeras transformações no setor,
empresas tradicionais simplesmente desapareceram, como a Casa da Banha,
outras foram incorporadas como, por exemplo, a rede Disco que foi adquirida pelo
27
Grupo Mamede Paes Mendonça, algo que futuramente mostrou-se prejudicial ao
Grupo. No final dos anos oitenta, a maior empresa do setor mostrou sinal de
também ser atingida. “O grupo Pão de Açúcar foi obrigado a se redimensionar. De
548 lojas em 1989 passaria para 215 em 1995, voltando a crescer depois”
(REVISTA SUPERHIPER, 1998 apud ABRAS, 2002, p. 83).
Porém, duas heranças foram extremamente positivas deste período: a
primeira foi a mudança de comportamento do consumidor brasileiro, tornando-se
exigente quanto à qualidade dos produtos comercializados, e a segunda foi a
adoção do sistema informatizado no setor, fato que só foi possível com a
implantação e a padronização do código de barras, implementada a partir de 1987
pela ABAC – Associação Brasileira de Automação comercial (ABRAS, 2002).
O início dos anos noventa começou não muito bem, o primeiro
presidente eleito pelo voto direto Fernando Collor de Melo, depois de vários anos de
ditadura militar, decreta um plano econômico que, além de congelar os preços,
retira dois terços do dinheiro que circulava na economia através do confisco da
principal e mais popular aplicação financeira do país: a caderneta de poupança. Os
resultados econômicos foram desastrosos, o país mergulha numa das maiores
recessões da sua história. Com várias denúncias de corrupção, e após a aprovação
do processo de impeachment, o então presidente renuncia em dezembro de 1992
(ABRAS, 2002).
Neste curto período, o setor viu suas vendas despencarem
aproximadamente 30% de 1989 para 1992 (SANTOS, GIMENEZ e MATTOS, 1998)
(Tabela 1).
28
Tabela 1. Vendas anuais do setor de supermercados no período de 1989 a 1992.
Ano Vendas (US$ bilhões)
1989 35,1
1990 28,7
1991 25,7
1992 26,9
Fonte: ABRAS, 2002.
O então vice-presidente, Itamar Franco, assume a presidência por um
pouco mais de dois anos conduzindo com mais tranqüilidade o país a um novo
plano econômico, o plano real. Porém, desta vez, sem congelamento de preços e
mudanças abruptas. A inflação foi contida e o Brasil se inseriu no contexto mundial.
As empresas de todos os setores puderam desenvolver estratégias de
médio e longo prazo. Em 1994, o senador e ex-ministro Fernando Henrique
Cardoso assume a Presidência da República e, através de mudanças na
constituição que passa a admitir a reeleição, governou o país por oito anos, até
2002 (ABRAS, 2002).
1.2 O SETOR DE VAREJO DE SUPERMERCADO APÓS O PLANO REAL
Em 1994, a estabilização e abertura econômica fizeram com que o
setor se tornasse extremamente competitivo. As empresas líderes optaram por
estratégias agressivas com grandes investimentos em expansão e
internacionalização do capital buscando aumentar sua participação no mercado.
Além disso, as empresas buscam maximizar sua eficiência operacional e fidelização
de clientes através da oferta de atendimento e formato de loja adequado ao público-
29
alvo, além de agregar serviços com entregas em domicílio e cartões personalizados
(SAAB, 2000a).
O Quadro 1 evidencia as principais mudanças ocorridas no período de
1994 a 2003.
Quadro 1: Características do setor de supermercados no período de 1994 a 2003:
Aumento da oferta de produtos importados (1994/98)
Aceleração do processo de automação e tecnologia
Implantação de grandes redes mundiais no país
Aumento da concentração de empresas do setor (fusões e incorporações)
Desenvolvimento de estratégias de fidelização de clientes
Surgimento das redes de pequenos supermercados
Surgimento das lojas virtuais
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de ANDIA FILHO, LEPSCH e LISBOA, 2004. (2004); ABRAS (2002) e GHISI, CAMARGO e MARTINELLI (2003)
Das características acima mencionadas, a automação e tecnologia,
concentração de empresa do setor e o surgimento de redes de pequenos
supermercados constituem importantes mudanças no setor na década de noventa.
1.2.1 Automação e tecnologia no setor supermercadista
A partir do plano real, a concorrência tornou-se muito mais acirrada,
pois a abertura econômica possibilitou a entrada de várias empresas multinacionais
no país. Uma das estratégias das empresas deste setor para se profissionalizarem
foi a automação (ABRAS, 2002).
Esta profissionalização do setor via automação foi necessária uma vez
que, além da concorrência acirrada, os ganhos proporcionados com a inflação no
período pré-plano real desapareceram, pois os consumidores se tornaram muito
mais sensíveis e perceptíveis à mudanças de preço. No período de 1991 a 1998, o
30
número de lojas informatizadas no Brasil, segundo dados da ABRAS, passou de 41
para 2.724 estabelecimentos, ou seja, um aumento percentual de 6.000% (SILVA e
FAMA, 1999).
Para o varejo de supermercado, considera-se que uma loja é
automatizada quando possui check-out informatizado. Segundo dados da ABRAS,
em 1998 a informatização chegou a 60% das vendas realizadas através de check-
outs. Porém, a informatização deve envolver vários setores da empresa como:
departamento financeiro, estoques, recebimento de mercadorias, relacionamento
com clientes (SANTOS, 1998).
Além da automação, outra ferramenta importante foi implantada no
setor neste período: O ERC (Efficient Consumer Response). O ERC busca
maximizar a eficiência de transações em todas as etapas da cadeia produtiva: da
produção e distribuição ao consumidor final. O ERC envolve transferência eletrônica
de fundos, gerenciamento por categoria e logística. O ERC permite ao lojista o
aumento da lucratividade, melhoria de relacionamento com os elos da cadeia
produtiva, diminuição de estoque e diminuição de custos de logísticas.
1.2.2 A concentração do setor – fusões e aquisições
A estabilização e abertura econômica criaram várias alterações no
varejo de supermercados do Brasil. O fim da inflação ocasionou o fim dos ganhos
financeiros obtidos com prazos dados pelos fornecedores aos supermercadistas.
Estes, para compensarem as perdas, aumentaram as margens dos produtos.
Porém, num ambiente de grande competição e com inflação reduzida, os
consumidores tornam-se sensíveis quanto a remarcações de preços. A fim de
compensar as perdas, o setor investiu em automação, melhorando sua capacidade
31
gerencial e operacional e, conseqüentemente, houve um aumento da produtividade
do setor. Outro fato que explica a melhora na produtividade no período de 1994 a
1996 refere-se ao aumento da renda da população com a estabilidade econômica.
Entretanto, a partir de 1996 não houve grandes melhoras na
produtividade, e a alternativa encontrada pelos supermercados para manter os
ganhos operacionais foi via aquisições e fusões. “As redes mais eficientes, que
conseguiram se adaptar mais rapidamente à nova realidade do mercado tendem a
adquirir as menos eficientes a fim de transferir suas melhores práticas e obter
ganhos operacionais” (SILVA e FAMA, 1999).
Apesar do grau de concentração do mercado brasileiro, o Brasil ainda
apresenta baixa concentração do setor em relação a outros países. Estima-se que,
em países como a França, as cinco maiores empresas detenham 70% do mercado,
enquanto que na Inglaterra este índice é de 60% (SAAB, 2000a).
No Brasil, todas as aquisições são analisadas pelo CADE – Conselho
Administrativo de Defesa Econômica, o qual analisa os pedidos e aprova ou não as
fusões e aquisições. Este conselho tem como objetivo a manutenção da
competitividade nos diversos setores da economia (SAAB, 2000b).
O processo de internacionalização também proporcionou uma maior
concentração do setor, uma vez que as empresas que se instalam no Brasil o fazem
adquirindo empreendimentos nacionais. Em 1999, das sete principais empresas do
setor, segundo critérios de faturamento, seis possuíam expressiva participação de
capital internacional (SAAB, 2000c) (Quadro 2).
32
Quadro 2: Origem do capital das 07 maiores empresas supermercadista em 1999
Empresa Origem do Capital
Carrefour Francês
Cia. Brasileira de Distribuição Brasileiro / Francês
Sonae Distrib. do Brasil Português
Bom Preço S/A Holandês
Casas Sendas Brasileiro
Wal-Mart Brasil Americano
Jerônimo Martins / Sé Supermercados Português
Fonte: Saab, 2000c, p. 3.
Este movimento foi muito intenso no período de 1996 a 2001. No ano
de 2002, houve uma significativa redução das aquisições realizadas pelas grandes
empresas. As mais significativas são: aquisição feita pela Companhia Brasileira de
Distribuição (Grupo Pão de Açúcar) de 60 lojas da Jerônimo Martins, proprietária da
bandeira Sé Supermercados do Brasil; aquisição realizada pelas Sendas S/A das
três lojas da rede Roncetti –ES e a rede Bompreço, que adquiriu nove lojas da rede
Lusitana – MA (ABRAS, 2004).
1.2.3 As redes de pequenos supermercados
Como foi mencionado anteriormente, a estabilização econômica, a
partir do plano real, criou condições para que as empresas desenvolvessem
estratégias para manter e ampliar suas parcelas de mercado.
Diante de inúmeras fusões e aquisições ocorridas ao longo da década
de noventa, e também pela própria profissionalização do setor, via aumento da
tecnologia e automação, bem como a implantação de lojas com os outros formatos,
os pequenos supermercados ficaram numa situação de ameaça, em que qualquer
33
estratégia mal formulada poderia acarretar conseqüências irreversíveis. Neste
sentido, a formação de uma central de compras foi uma alternativa interessante
para esses pequenos varejistas (ANDIA FILHO, LEPSCH e LISBOA, 2004).
Segundo Ghisi, Camargo e Martinelli (2003, p. 227 apud HIROSHI,
2000), as redes são um modelo interessante de negócios, pois fortalecem as
parcerias com os fornecedores na busca de melhores resultados de vendas, criam
sinergia de trabalho pela união entre empresários com culturas diferentes, e as
empresas participantes passam através da rede, a “buscar a profissionalização das
operações que ocorre por meio de informatização, diversificação do mix de produtos
e alianças estratégicas com fornecedores” (GHISI, CAMARGO e MARTINELLI,
2003, p. 227).
O Quadro 3 mostra algumas características, dificuldades, benefícios e
ações adotadas pelas redes de pequenos supermercados (ou centrais de compras),
segundo Ghisi, Camargo e Martinelli (2003).
Quadro 3: Características, dificuldades, benefícios e ações fundamentais das
centrais de compras.
Características Gerais
Dificuldades Benefícios Ações Fundamentais
Formada por
pequenos
supermercados
independentes
Ampliar o foco: não
apenas “compras”
Compartilhamento
de custos, troca de
experiências.
Defender
(presidente da
central) ao
interesses dos
associados
Idade: média de 03
anos
Adaptar o mix de
produtos às
necessidades de cada
associado
Redução no custo
do frete e nos
preços dos
produtos
Contratar
profissionais
exclusivos para
gerenciar as
centrais
34
Empresas que se
uniram para comprar
essencialmente
produtos básicos,
mas ampliaram as
atividades
Bitributação e taxa
elevada de
contribuição para
empresas menores
Preço mais
competitivo,
ampliação do mix e
aumento das
vendas.
Adotar ferramentas
tecnológicas para
agilizar processos
pedidos
Crescimento lento Padronizar as lojas Aumento de linha
de crédito
Ampliar a
comunicação entre
associados
Amadurecimento
contínuo
Interesses conflitantes
dos associados,
legislação do
presidente em causa
própria e falta de
confiança.
Possibilidade de
melhorar o
treinamento e
crescimento dos
profissionais da
empresa.
Estimular que os
associados tenham
cultura empresarial
semelhante e
objetivos bem
definidos.
Objetivo central de
sobreviver em um
setor competitivo
Dificuldade de acesso
direto às grandes
indústrias.
Vantagens na
negociação.
Ampliar o conceito
de central de
compras para
central de
marketing.
Fonte: Ghisi, Camargo e Martinelli, 2003, p. 226.
Segundo pesquisa realizada pela Associação Brasileira de
Supermercados - ABRAS, as cinco maiores redes de supermercados faturam juntas
R$ 30,87 bilhões e possuem uma fatia de 38,80% do varejo de supermercado. Por
outro lado, as sessenta maiores associações de pequenos supermercados
agrupadas representaram um faturamento R$ 3,0 bilhões em 2001, segundo a
mesma fonte (ANDIA FILHO, LEPSCH e LISBOA, 2004). (Tabelas 2 e 3).
35
Tabela 2: Dados das cinco maiores empresas do setor de varejo de supermercados
no Brasil.
Empresa Faturamento Bruto em 2002
(R$)
Número de Check-outs
Número de Lojas
Área de Vendas
Companhia Brasileira
de distrib. (Pão de
açúcar)
11.668.664.073 7.901 500 979.723
Carrefour Com. Ind.
Ltda
10.070.763.269 6.907 270 942.694
Bompreço S/A
Supermer. do Nordeste
3.342.522.574 2.543 119 323.535
Sonae distribuição do
Brasil
3.341.908.090 3.513 160 446.410
Sendas S/A 2.526.807.000 2.022 84 229.155
Fonte: Andia Filho, Lepsch e Lisboal, 2004, p. 05.
Tabela 3: Dados das sessenta maiores centrais de compras do Brasil.
Empresa Faturamento Bruto Estimado em 2001
(R$)
Número de Check-outs
Número de Lojas
Área de Vendas
60 Centrais de
compras (Associação de
pequenos
supermercados)
3.000.000.000
5.500
1.800
830.000
Fonte: Andia Filho, Lepsch e Lisboal, 2004, p. 05.
Com a profissionalização das associações, o número de itens
adquiridos pela central de compras aumentou substancialmente. Além dos produtos
da cesta-básica, 50% das sessenta centrais entrevistadas passaram a negociar
para seus membros produtos de higiene e perfumaria, 53% compram frios,
36
embutidos, hortifrutigranjeiros e perecíveis em geral e 30% adquirem cervejas e
refrigerantes para seus associados (SuperHiper, 2002).
Segundo Sussumu Honda, presidente da APAS - Associação dos
Supermercados de São Paulo - as centrais de compras, na sua maioria, ao longo
dos anos evoluíram e profissionalizaram-se e hoje podem ser denominadas de
centrais de negócios. Além das negociações com fornecedores, as centrais estão,
também, se dedicando a treinar seus funcionários, trocar experiências entre os
associados e criar estratégias mercadológicas conjuntas (SuperVarejo, 2003).
Neste sentido, muitas centrais passaram a adotar uma única bandeira
com o objetivo de fortalecer o grupo dos associados que concorrem com maiores
condições com os supermercados de grande porte. E, também, utilizam-se de
estratégias de comunicação com o mercado com o objetivo de consolidação,
fortalecimento e fixação da marca (SuperHiper, 2001).
Pesquisa realizada pela ABRAS em setembro de 2002 com as
sessenta maiores centrais de compras do Brasil revela que 70% operam sob uma
mesma bandeira, 50% padronizam total ou parcialmente as fachadas, 65%
padronizam a comunicação visual das lojas, 86% desenvolveram um mesmo
formato de layout, 93% trabalham com o mesmo material promocional e o mesmo
modelo de sacolas de compras (ANDIA Filho, Lepsch, e Lisboa, 2004, p. 6)
Tabela 4: Características das sessenta maiores centrais de compras do Brasil
70% Operam com a mesma bandeira
27% não operam com a mesma bandeira
Operação com a Mesma
Bandeira
3% não responderam
37
33% padronizaram totalmente a fachada
47% padronizaram parcialmente a fachada
13% não possuem fachadas padronizadas
Padronização de Fachadas
7% não responderam
12% padronizaram totalmente a comunicação
interna
53% padronizaram parcialmente a comunicação
interna
18% não possuem a comunicação interna
padronizada
Comunicação Visual Interna
18% não responderam
33% padronizaram parcialmente o layout
53% não padronizaram o layout
Layout
18% não responderam
80% padronizaram o material promocional
13% padronizaram parcialmente o material
promocional
Material Promocional
(tablóides, panfletos , mala
direta...)
3% não padronizaram o material promocional.
73% padronizaram as sacolas de compras
20% padronizaram parcialmente as sacolas de
compras
Sacolas de Compra
1% não padronizaram o material promocional.
Fonte: Elaborado por Andia Filho, Lepsch e Lisboa, 2004, a partir de dados da Revista
SuperHiper – Setembro – 2002 – ano 28 – número 324
Segundo Dalari (2003), as centrais de negócios são uma alternativa
viável para os pequenos varejistas do setor de supermercados, pois além de
proporcionar aos participantes poder de barganha com seus fornecedores, fazem
38
com que estes, através da profissionalização de suas empresas, passem a dedicar
seu tempo mais às atividades estratégicas que operacionais. Para Dalari, este
modelo é uma forma viável do pequeno varejo sobreviver no mercado.
39
Capítulo 2
O COMPOSTO DE MARKETING DE VAREJO E
AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Para se entender as mudanças ocorridas nos supermercados ao
participarem de uma rede fazem-se necessários explicar alguns conceitos de
marketing que fundamentam a pesquisa de campo. Além destes são apresentados
vários conceitos de alianças estratégicas com os objetivos de se caracterizar as
quatro redes pesquisadas.
2.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING
Num contexto gerencial, o marketing pode ser definido como “a arte
de vender produtos”. Porém, para os profissionais de marketing o mais importante é
conhecer profundamente os clientes, que produtos e serviços se adaptam a eles, e
se vendem por si só (KOTLER, 2000).
Numa definição mais social, Kotler (2000) argumenta que o marketing
é um processo no qual as pessoas obtêm bens e serviços que desejam e de que
necessitam através de uma livre negociação de valor com os outros.
A American Marketing Association oferece a seguinte definição:
Marketing (administração de) é o processo de planejar e executar a
concepção, a determinação do preço (pricing), a promoção e a distribuição
de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais (apud KOTLER, 2000, p.30).
40
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), o objetivo do marketing é gerar
uma troca que facilite as necessidades humanas. Num contexto de negócios, o
marketing tem como objetivo planejar, dar preço, promover e distribuir produtos que
satisfaçam os mercados-alvo e gere lucro à empresa atingindo, assim, os objetivos
da organização. “A principal diferença entre o marketing e vendas é que em vendas
a ênfase está nas necessidades do vendedor; enquanto que no marketing a ênfase
está nos desejos do consumidor” (ETZEL, WALKER e STANTON, 2001, p. 23).
Lambin (2000) argumenta que as necessidades e desejos dos
consumidores são a base de sustentação do marketing e a ação ocorre pela troca
voluntária e concorrencial de produtos de serviços das empresas
Porém, Cobra (1997) ressalta que, entre a satisfação das
necessidades do cliente e os objetivos da empresa, existe algo que altera todo o
ritmo desta dinâmica chamado ambiente empresarial.
Para Bowersox e Closs (1996), o conceito de marketing é construído
sobre três fundamentos básicos: as necessidades dos consumidores precedem os
produtos e serviços oferecidos pelas empresas, os produtos e serviços oferecidos
devem ser construídos a partir da perspectivas dos clientes, e a satisfação das
necessidades dos clientes precede ao lucro.
Portanto, o sucesso do marketing depende da capacidade da empresa
em administrar sistematicamente seus programas de marketing no ambiente em
que ela se encontra. Para tanto, seus profissionais devem ficar atentos às
tendências ambientais, informando-se das oportunidades ou ameaças para suas
empresas, respondendo a estas variáveis com recursos de que dispõem (ETZEL,
WALKER e STANTON , 2001).
41
Além de se manter informado sobre o ambiente, o empresário deve
sempre colher informações que possam refletir na empresa, nos seus produtos e
mercados. As informações colhidas no mercado são a base para a formulação das
estratégias da empresa (BETHLEM, 1998).
McKenna (1999) salienta que as crescentes e rápidas mudanças no
mercado têm se constituído um grande desafio para as empresas, tornando árdua a
tarefa de formulação de estratégias, envolvendo riscos e incertezas.
Para Schendel (1985), o marketing dentro das corporações dividiu-se
em duas partes: a primeira dedica-se às formulações estratégicas e a segunda, às
questões operacionais que é a materializada pelo composto de marketing.
2.2 COMPOSTO DE MARKETING DE VAREJO
“O mix marketing ou composto de marketing é o conjunto de
ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de
marketing no mercado-alvo” (KOTLER, 2000, p.37).
Para Cravens (1994), o posicionamento estratégico da empresa está
diretamente ligado ao gerenciamento das ações de marketing no que se refere à
composição do seu composto mercadológico em direção ao mercado-alvo que se
pretende atingir.
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), a combinação de um produto, de
como ele é distribuído e apresentado e seu preço é denominado mix de marketing
ou composto de marketing. Esta combinação deve conciliar a satisfação das
necessidades de mercados-alvo da empresa com os objetivos da organização.
Morgado (1999) observa que este conjunto de variáveis denominado 4
Ps (Produto, Preço, Promoção e Praça) é amplamente utilizado pelo varejo, porém
42
a eles são agregados mais 2 Ps, a apresentação de lojas (Presentation) e as
pessoas (People) formando, assim, o composto de marketing varejista (Quadro 4).
Quadro 4: Mix Marketing do varejo
Produto
Características
Benefícios
Opções
Marcas
Ponto
Localização
Área de influência
Filiais
Distribuição e Logística
Apresentação
Layout
Fachada
Sinalização
Preço
Nível
Descontos
Crédito
Política de cobrança
Promoção
Propaganda
Promoções
Relações Públicas
Marketing Direto
Pessoal Recrutamento e Seleção
Atendimento
Treinamento
Fonte: Morgado, 1999, p. 62, adaptado.
2.3 PRODUTO
Etzel, Walker e Stanton (2001, p.197) definem produto como sendo
“um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis os quais podem incluir embalagem,
cor, preço, qualidade e marca, mais os serviços e a reputação de vendedor”.
Um produto pode ser caracterizado por uma mercadoria, um serviço,
um lugar, uma pessoa ou uma idéia. Porém, os consumidores estão comprando
muito mais que um conjunto de atributos quando adquirem um produto. Eles estão
comprando a satisfação em forma de benefícios que esperam receber do produto.
Por sua vez, denomina-se mix de produtos ou composto de produtos
ao conjunto de todos os produtos oferecidos por uma empresa. Ou, ainda, ao
43
conjunto de todos os itens e linhas de produtos ofertados aos compradores
(KOTLER, 2000).
Para Etzel, Walker e Stanton (2001, p.224) “(...) Um amplo grupo de
produtos, direcionados a usos essencialmente similares e tendo características
físicas similares, constitui uma linha de produtos”.
2.3.1 Estratégias de mix de produtos
Para Cravens (1994), o sucesso ou fracasso da organização num
mercado-alvo depende da seleção adequada dos produtos oferecidos a este
mercado. A escolha do mix de produtos da organização dependerá da quantidade
de mercado-alvo que a organização possui.
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), o sucesso do marketing na
organização depende da escolha de estratégias planejadas para administrar seu
mix de produtos.
Segundo Kotler e Armstrong (1998), existem várias dimensões do mix
ou composto de produtos que a empresa deve administrar estrategicamente:
• A amplitude do composto de produtos, que se caracteriza pelo número de
diferentes linhas de produtos da empresa. Por exemplo, sabão em pó,
detergentes, pasta de dente, sabonetes, sucos de frutas, são a amplitude
de produtos de uma empresa;
• A profundidade do composto de produtos, que se caracteriza pela
variedade ou versões de cada produto que a empresa oferece. Por
exemplo: Ariel, Bold, Omo, é a profundidade da linha de produtos sabão
em pó.
44
Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001), a empresa deve decidir entre
manter, expandir ou contrair o seu mix de produtos. A expansão ocorre quando há
um aumento na profundidade dentro de uma linha de produtos ou no aumento do
número de linhas de produtos oferecidos pela empresa aos consumidores, com o
objetivo de fidelizar o público-alvo.
Para Kotler e Armstrong (1998), a soma de todos os produtos ou
marcas oferecidos pela empresa é denominada extensão de linha de produtos.
Segundo os autores, outra estratégia adotada é a contração do mix de
produtos, que ocorre quando há a eliminação de uma linha inteira de produtos ou
apenas alguns itens destas linhas. O objetivo da contração do mix de produtos é
obter lucros maiores com uma quantidade menor de produtos.
Para Cobra (1997), além das estratégias de contração e expansão das
linhas de produtos, a empresa pode adotar uma estratégia para adoção de novos
mercados denominada trading-up ou trading-down.
A estratégia de trading-up significa uma mudança de posicionamento
de produto, ao qual é acrescentado um novo produto ou uma nova marca mais cara
que a extensão de linha da empresa com o objetivo de atrair uma faixa mais nobre
do mercado.
A estratégia de trading-down tem o significado oposto da trading-up,
ou seja, significa acrescentar um produto ou uma linha de produtos popular com o
objetivo de atingir uma faixa mais baixa do mercado.
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), ao adotar uma estratégia de
trading-down a empresa espera atrair pessoas que não têm condições de comprar
um produto mais caro, mas poderão adquirir produtos mais baratos.
45
2.3.2 A marca
Das inúmeras definições para marca existentes, a da American
Marketing Association é uma das mais conhecidas: “Uma marca é um nome, termo,
símbolo, desenho – ou uma combinação desses elementos – que deve identificar os
bens ou serviços de uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los da
concorrência.” (apud Kotler, 2000, p. 426).
Para Cobra (1997), a marca faz parte do composto de produto, é algo
fundamental na adaptação do produto às necessidades percebidas do cliente ou
público-alvo.
Para Kotler (2000), a maior característica dos profissionais de
marketing é a sua habilidade em manter, criar, proteger e melhorar uma marca.
Segundo o autor, as marcas variam de acordo com seu poder de
mercado. De um lado estão as marcas mais conhecidas, depois vêm as marcas que
têm um bom nível de aceitação, em seguida aquelas que têm um alto grau de
preferência e, por fim, aquelas com um alto grau de fidelidade.
Para Richers (2000), um bom termômetro sobre a reação dos
consumidores com relação aos produtos são os índices de fidelidade às marcas
desenvolvidos por inúmeros institutos ao longo de vários anos.
Kotler e Armstrong (1998) argumentam que a primeira decisão de uma
empresa é se ela deve ou não desenvolver uma marca para seus produtos.
Para Richers (2000), à medida que uma economia se desenvolve, a
concorrência torna-se mais intensa, e as empresas precisam enfrentar um dilema: a
necessidade de lançar novos produtos no mercado para suprir as necessidades dos
consumidores e, com isso, fazer com que a empresa cresça ou sobreviva no
46
mercado e, ao mesmo tempo, quanto maior for o esforço neste sentido, arriscar-se
mais com cada um dos lançamentos.
Kotler (2000) exemplifica esta questão através da estratégia adotada
pelo CARREFOUR, rede francesa de supermercados, na década de setenta, que foi
um dos primeiros supermercados a lançar uma versão ‘sem marcas’ de produtos.
Eram produtos comuns, em embalagens simples e com uma característica
marcante, preços bem mais baixos. Estes produtos eram macarrão, papel toalha,
guardanapo e pêssego em calda. As diferenças de preços eram de até 40% inferior
aos das marcas nacionalmente conhecidas e de até 20% menor aos das marcas
menos conhecidas. Porém, a qualidade dos produtos também era bem inferior.
Kotler (2000) e Etzel, Walker e Stanton (2001) afirmam que a decisão
da empresa em desenvolver produtos com sua marca pode gerar-lhe diversas
vantagens, como:
• O uso de uma marca ajuda a empresa a segmentar seus mercados;
• As marcas constroem uma imagem da organização, que habilita a
empresa a lançá-las nos produtos; cria uma aceitação dos
distribuidores;
• O nome da marca oferece proteção legal à empresa em relação aos
seus produtos;
• Ajuda a empresa a solucionar problemas e a processar pedidos.
Enfim, segundo Kotler (2000), tanto os varejistas como os
distribuidores querem marcas fortes que viabilizem as comercializações de seus
produtos, através de bons níveis de qualidade e produção, fortalecendo a
preferência dos consumidores, ajudando-os a reconhecer diferenças entre
qualidade e comprando com eficiência.
47
2.4 PREÇO
2.4.1 Definição de preço e decisões de apreçamento
Para Kotler (2000), o preço é o único item do composto de marketing
que gera receita à empresa, os demais geram custos. Além disso, possui
flexibilidade, pois pode ser alterado com rapidez. Por outro lado, a concorrência de
preços é o maior problema que as empresas enfrentam. E mesmo assim as
organizações cometem erros na formação dos preços dos seus produtos, como:
não considerar o restante do composto de marketing, não considerar os diferentes
segmentos de mercados, ocasiões de compra e posicionamento da empresa no
mercado.
Para Cobra (1997), para a realidade brasileira o preço no composto
mercadológico é um dos principais itens. Durante anos os preços na economia
nacional estiveram sob controle rígido do CIP – Comissão interministerial de
Preços, com o objetivo de controle inflacionário. Hoje a realidade mudou, e os
preços não são mais controlados para a maioria dos setores, porém, a discussão
passou as ser em torno do seguinte dilema: Que política de preços adotar?
A política de preços faz-se sentir intensamente nas situações:
• Quando é a primeira vez que se determina o preço;
• Quando há uma mudança de preço no mercado determinado pela
concorrência;
• Quando há uma mudança na demanda de mercado em função do preço
praticado pela empresa;
• Quando há uma flexibilidade na política de preços praticada pela empresa
em função dos objetivos de lucratividade e participação de mercado.
48
Kotler e Armstrong (1998) resumem as influências nas decisões de
preços em dois fatores: os internos, que são os objetivos e as estratégias de
marketing da empresa, custos e considerações organizacionais, neste último caso,
é a decisão de quem na empresa irá definir sobre o preço a ser cobrado; e os
externos, que são o mercado e a demanda, a concorrência e outros fatores
ambientais, tais como: governos, conjuntura econômica, preocupações sociais,
revendedores, entre outros (Figura 1).
Nd C Oar
Decisões de
apreçamento
O EM C CO
Figura
Fonte
Figura
mix d
seleci
maior
quant
forma
determ
Fatores internos:
bjetivos de Marketing stratégia do Mix de arketing ustos e onsiderações rganizacionais
1: Fatores que influem nas decisões de preços.
: Kotler e Armstrong, 1998, p. 236.
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), além
1, o preço de um produto é diretamente influen
e marketing. No caso dos canais de distribuição
onados pela empresa terão influência na deter
o número de intermediário maior o preço final d
idade e método de comunicação utilizados ta
ção do preço.
Conforme Kotler e Armstrong (1998), vá
inação dos preços dos produtos nas empresas: fa
Fatores externos:
atureza do mercado e a demanda oncorrência utros fatores
mbientais (economia, evendedores, governo)
dos fatores relacionados na
ciado pelos outros itens do
, os tipos de intermediários
minação do preço, quanto
o produto. Na promoção, a
mbém terão influência na
rios fatores influenciam na
tores internos, externos e o
49
restante do mix de marketing da empresa. Porém, na dinâmica de fixação de preços
as empresas estabelecem seus preços baseados em diferentes itens de sua linha e
na combinação destes. Entre as várias estratégias de fixação de preços
apresentadas à administração, duas têm importante influência no varejo, que são:
as estratégias de fixação de preços dos produtos e a estratégia de descontos e
abatimentos.
Para Kotler e Armstrong (1998), a estratégia de definição do preço de
um produto deve ser alterada quando o produto faz parte de um mix. A empresa
deve desenvolver um conjunto de preços que maximize o sobre lucro sobre o mix
total de produtos. Esta tarefa não é fácil uma vez que cada produto possui a
demanda e os custos específicos e enfrentam graus diferentes de concorrência.
Cinco estratégias distintas para fixação de preços de acordo com mix de produtos
são apresentadas no Quadro 5.
Quadro 5: Estratégias da fixação de preços de mix de produtos
Estratégia Descrição
Fixação de preços da linha de produtos Estabelecer patamares de preços entre
os itens da linha de produtos
Fixação de preços de produtos opcionais Fixar preços de produtos opcionais ou
acessórios vendidos com o produto
básico
Fixação de preços de produtos cativos Fixar preços de produtos que devem
ser usados com o produto básico
50
Fixação de preços de subprodutos Fixar preços de subprodutos de baixo
valor para livrar-se deles
Fixação de preços de pacotes de
produtos
Fixar preços de pacotes de produtos
vendidos em conjunto
Fonte: Kotler e Armstrong, 1998, p. 225.
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), os descontos ou abatimentos são
resultantes de uma dedução do preço base. Esta dedução pode ocorrer de duas
formas: através de uma redução de preço ou de alguma outra concessão, como,
por exemplo, uma mercadoria gratuita. Descontos e abatimentos são práticas
comuns nos negócios.
Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001), Kotler e Armstrong (1998) e
Kotler (2000), existem várias formas de se aplicar um desconto:
A) Descontos sobre quantidade: são deduções a partir do preço pré-
estabelecido para incentivar os clientes a adquirirem grandes quantidades de
mercadorias, ou seja, é uma redução por volume comprado, por exemplo:
uma unidade por R$ 20,00, duas por R$ 36,00 e três por R$ 45,00.
B) Desconto em dinheiro: é uma dedução concedida a compradores que pagam
suas contas em dia. Um exemplo comum é uma dedução do preço cobrado
quando o comprador paga sua conta dentro de um prazo pré-determinado.
C) Descontos sazonais: é uma forma de dedução que ocorre quando o
comprador adquire mercadorias fora do período tradicional. Por exemplo,
compra de roupas de verão em outra estação, ou desconto em hotéis na
baixa estação.
51
D) Descontos comerciais (ou para revendedores ou funcionais): é uma forma de
dedução oferecida por fabricantes a alguns participantes do canal de
distribuição. Ocorre quando um participante do canal possui grande poder de
barganha ou quando assume alguns ônus no processo como: armazenagem,
registros e outros.
Segundo Cobra (1997), além destes descontos temos os descontos
especiais que são as reduções no preço de venda quando ocorre um pagamento
antecipado, pagamento à vista, pagamento contra o recebimento de mercadorias,
ou desconto fora do mês, por exemplo.
Enfim, a precificação exerce um importante papel na política de
Marketing da empresa, sendo que o consumidor exerce um importante papel
vetando preços abusivos e discrepantes, comparando a qualidade dos produtos e
sua utilidade. Assim, o preço precisa ser estabelecido com base no mercado,
porém, a empresa deve desenvolver estratégias adequadas para maximizar seu
lucro ao mesmo tempo em que satisfaz as necessidades do seu público-alvo
(COBRA, 1998; ETZEL, WALKER e STANTON, 2001).
2.5 PROMOÇÃO
2.5.1 Definição e as ferramentas promocionais
Para Lambin (2000) não basta produzir bens e serviços que atendam
as necessidades dos clientes. Para ocorrer um “encontro” entre quem oferece e
52
quem procura, a empresa necessita comunicar-se com o mercado, ou seja,
promover seus produtos e serviços.
Os objetivos da promoção no marketing são informar, persuadir e
lembrar o mercado dos produtos que a empresa vende, “(...) tendo em vista
influenciar os sentimentos, crenças ou comportamento do público” (ETZEL,
WLAKER e STANTON, 2001, p. 446).
Etzel, Walker e Stanton (2001) e Kotler e Armstrong (1998) definem
como a combinação de propaganda, promoção de vendas, relações públicas e
venda pessoal utilizados por uma empresa para atingir seus objetivos de
propaganda de marketing.
As quatro principais ferramentas promocionais são definidas a seguir:
Propaganda: qualquer forma paga de apresentação impessoal e
promoção de idéias, bens e serviços por um patrocinador identificado.
Venda pessoal: apresentação pessoal da força de vendas da
empresa com o propósito de fazer vendas e estabelecer relações com os
clientes.
Promoção de vendas: incentivos de curto prazo para encorajar a
compra ou venda de um produto ou serviço.
Relações públicas: desenvolvimento de boas relações com os
vários públicos da empresa pela obtenção de publicidade favorável,
construção de uma ‘imagem corporativa’ e a manipulação ou afastamento
de rumores, história ou eventos desfavoráveis (Kotler e Armstrong, 1998,
p. 318).
Segundo a Amercian Marketimg Associations (apud Cobra, 1997),
existem mais duas importantes ferramentas no composto promocional que são a
publicidade e a Merchandising. Kotler e Armstrong (1998) não mencionam estes
53
itens separadamente, apresentam a merchandising como uma estratégia associada
à Venda Pessoal e promoção de vendas, e a publicidade incorporada à
propaganda.
Etzel, Walker e Stanton (2001) seguem o mesmo raciocínio de Kotler
e Armstrong (1998) no que se refere ao merchandising, e o mesmo de Cobra (1997)
no que se refere à publicidade, ou seja, separando-a da propaganda e dedicando
um tópico especial a este item (COBRA, 1997; KOTLER e ARMSTRONG, 1998 e
ETZEL, WALKER e STANTON, 2001).
Cobra (1997) define publicidade como atividades não-pessoais para
criar a demanda de um produto de mídias como rádio, televisão e outros veículos,
teoricamente com matérias não pagas pelo patrocinador.
E merchandising1 consiste em um conjunto de operações efetuadas,
no ponto-de-venda, para se colocar no mercado-alvo uma combinação de produto e
preço, numa quantidade e tempo corretos, com impacto visual adequado e na
exposição correta. As técnicas de merchandising envolvem a embalagem, displays,
técnicas de preços e ofertas especiais. A sua execução pode ocorrer sem o auxílio
do vendedor ou por promotores ou demonstradores ou por uma ação conjunta
desses no ponto-de-venda, ou através de televisão, cinema, revista, mala-direta etc.
(COBRA, 1997).
Kotler e Armstrong (1998) enfatizam que a promoção de marketing vai
além das suas ferramentas. O desenvolvimento do produto, combinado à cor e à
forma das embalagens, adequada ao seu preço e distribuídos adequadamente nos
pontos de venda, formam uma comunicação com seu público-alvo. Portanto, o
1 Por se tratar de um item importante no marketing de varejo a merchandising será mais bem detalhado no item apresentação de loja deste trabalho.
54
composto de marketing inteiro deve ser coordenado com o objetivo de gerar um
impacto de comunicação.
Richers (2000) salienta que as aplicações das ferramentas de
marketing também dependem dos setores da economia em que a empresa está
localizada, pois algumas ferramentas são mais adequadas para um setor que para
outros. Por exemplo, no caso dos alimentos, a comunicação tem que tocar a alma
do consumidor, pois possuem sabor, valor nutritivo e aparência. Por outro lado,
máquinas têm uma conotação de precisão, rapidez de operação e economia de
escala. Portanto, algumas ferramentas são mais eficientes para um setor do que
para outros.
2.5.2 Objetivos da promoção
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), Kotler (2000) e Richers (2000), a
promoção de marketing tem três papéis essenciais: informar, persuadir e lembrar
seus clientes potenciais dos produtos oferecidos pela empresa e/ou sobre a própria
empresa.
A informação exerce um importante papel nos canais de distribuição,
pois quando os canais são longos, e o produto passa por muitas mãos é importante
o fabricante informar todos os intermediários e consumidores finais sobre seu
produto. À medida que cresce o número de clientes potenciais e as dimensões
geográficas, ou seja, à medida que o mercado se expande, as estratégias de
informação devem ser aperfeiçoadas, pois tanto os custos como os problemas de
informação também aumentam.
A persuasão como papel da promoção está ligada à intensa
concorrência entre as empresas por um mercado potencial. Numa economia em
55
expansão os programas de promocionais têm um importante papel na conquista
destes mercados, a comunicação com o mercado deve ser fortemente persuasiva
para que os consumidores, dentre as muitas alternativas de escolha, optem pelos
produtos da empresa.
O papel da lembrança na comunicação também está ligado à grande
concorrência a que estão sujeitas as organizações. Neste sentido, é importante
desenvolver programas de comunicação com o objetivo não apenas de persuadir os
clientes potenciais, mas, também, lembrados constantemente da existência da sua
marca e/ou seu produto, conservando, assim, um espaço na sua mente.
2.5.3 Mix de promoção
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), o mix de promoção é a
combinação ideal entre as ferramentas promocionais, ou seja, é combinar
adequadamente o uso de vendas pessoais, propaganda, promoção de vendas,
relações públicas e publicidade realizadas por uma empresa. A projeção de um mix
de promoção eficiente de uma empresa é uma decisão estratégica que envolve
vários elementos como: diferenciação do produto, estratégias de trading up e
trading down, marca e segmentação de mercado.
Para Kotler e Armstrong (1998), cada ferramenta de promoção tem
suas características e aplicações distintas. Além de compreender estas
características, o administrador de marketing deve selecionar corretamente as
ferramentas de acordo com os objetivos estratégicos da empresa.
Para Richers (2000), os brasileiros gastam demasiadamente com
promoções que visam atingir o mercado como um todo, ao invés de utilizar uma
verba menor, porém de forma segmentada.
56
O Quadro 6 desenvolvido por Cobra (1997) ilustra a definição de
Richers (2000) sobre as aplicações do composto promocional.
Quadro 6: Uso e aplicações das várias modalidades do composto promocional.
Uso e aplicações
Propaganda Relações Públicas Promoções de vendas
Merchandising
Produtos
de
consumo
em massa
É usada em larga
escala como
veículo de
persuasão de
compra
São usadas como
meio de fixação de
imagem institucional
É usada como
reforço de
vendas
É usado em
larga escala
para forçar a
compra
Produtos
de
consumo
durável
usada em larga
escala como
veículo de
persuasão de
compra
São usadas como
meio de fixação de
imagem institucional
É usada como
reforço de
vendas
É usado em
larga escala
para forçar a
compra
Produtos
industriais
É usada
buscando a
especificação dos
produtos
São usadas como
veículo de
divulgação de usos e
aplicações
É usada como
ferramenta
para
especificação
do produto
É usado como
ferramenta
para
especificação
do produto
Serviços É usada tanto
para persuasão
de compradores
como na
especificação
São usadas como
veículo de
divulgação de usos e
aplicações
É usada como
ferramenta
para
especificação
do produto
É usado como
ferramenta
para
especificação
do produto
Instituições
públicas e
políticas
É usada em larga
escala para
fixação da
imagem
institucional
São usadas para
melhorar o
relacionamento com
o público-alvo
Uso restrito Uso restrito
Serviços
de Saúde
É usada para fins
de imagem
institucional e
para incutir
credibilidade
São usadas como
reforço de imagem
junto ao público,
governo, etc
È aplicada com
restrições
É aplicada
com restrições
57
Produtos
Agrícolas
É usada para fins
de imagem
institucional e
para incutir
credibilidade
São usadas como
reforço de imagem
junto ao público,
governo, etc
È aplicada com
restrições
É aplicada
com restrições
Fonte: Cobra, 1997, p. 445.
Duas ferramentas merecem atenção especial quanto as suas
características e utilização de forma estratégica na elaboração do mix de promoção:
a propaganda e a promoção de vendas.
2.5.3.1 - Propaganda
Para Kotler e Armstrong (1998), as diversas formas de propaganda
contribuem para o mix de promoção de marketing. A propaganda é uma ferramenta
de marketing que possui uma vantagem em relação as demais, ela pode atingir
grandes quantidades de compradores geograficamente dispersos a um baixo custo
por exposição, permitindo que a empresa repita a mensagem várias vezes e que o
cliente potencial receba e compare as mensagens de vários concorrentes.
Para os autores acima citados, a fim de que a propaganda surta o
efeito desejado são necessários alguns cuidados na elaboração de sua estratégia.
Para tanto, é imprescindível ter alguns critérios na seleção da mídia da propaganda.
Etzel, Walker e Stanton (2001) afirmam que são necessários quatro
passos para seleção eficaz de uma mídia: 1) Decidir sobre seu alcance, freqüência
e impacto; 2) Escolher os tipos de mídias; 3) Selecionar os veículos de
comunicação específicos e 4) Decidir quanto ao período de exposição, ou seja, a
cronologia.
Kotler (2000) define como alcance a quantidade de consumidores-
alvos medidos em percentagem que estão expostos à campanha durante sua
58
duração. Freqüência é o número de vezes em que, durante a campanha, o
consumidor é exposto à mídia. E impacto de mídia é o valor qualitativo que indica
que o consumidor fica exposto a uma mensagem através de determinados veículos.
Por exemplo, a campanha atingirá 20% dos consumidores-alvo durante 03 meses
(Alcance), 03 vezes ao dia (freqüência), através de televisão, uma vez que esta
possui imagem e som (impacto).
Quanto aos tipos de mídia, segundo Kotler e Armstrong (1998), o
responsável pelo planejamento de mídia, além de levar em consideração o alcance,
a freqüência e o impacto, deve conhecer os principais tipos de mídias existentes,
pois cada veículo possui suas vantagens e limitações, conforme demonstrado no
Quadro 7.
Quadro 7: Perfis dos principais tipos de mídias
Meios Vantagens Desvantagens
Jornais Flexibilidade, pontualidade, boa
cobertura do mercado local,
ampla aceitação, alta
credibilidade.
Vida útil curta, baixa
qualidade de reprodução,
poucos leitores por
exemplar
Televisão Conjunta imagem, som e
movimento, apela para os
sentidos, alta atenção, alto
performace.
Elevado custo absoluto,
saturação de comunicação,
exposição transitória, menor
seletividade.
Mala direta Público selecionado,
flexibilidade, ausência de
concorrência no mesmo
veículo, personalização.
Custo relativamente
elevado, imagem de “mala
lixo”
Rádio Comunicação de massa, alta
seletividade demográfica e
geográfica, baixo custo.
Somente
audioapresentação, menor
atenção que na televisão,
custos não padronizados,
59
exposição transitória.
Revistas Alta seletividade demográfica e
geográfica, credibilidade e
prestígio, reprodução de alta
qualidade, longa duração,
muitos leitores por exemplar.
Tempo para entrega do
anúncio muito longo, algum
desperdício na circulação,
nenhuma garantia de
posição.
Outdoors Flexibilidade, taxa elevada de
exposição, baixo custo, pouca
concorrência.
Nenhuma seletividade do
público, limitações à
criatividade.
Fonte: Kotler e Armstrong, 1998, p. 347.
Para Kotler e Armstrong (1998), o responsável pela seleção de mídia
deve levar em consideração vários fatores na escolha das mídias a serem
utilizadas: se a mídia for uma revista, jornal, por exemplo, deve-se verificar, a
tiragem, a credibilidade, a qualidade da reprodução, o foco do editorial, prazos de
entrega entre outros. Outro ponto a considerar é o custo por consumidor atingido.
Por exemplo, numa revista é necessário verificar o custo para publicação em meia
página, ou página inteira, uma cor ou quatro cores, o mesmo vale para jornal e mala
direta. Enfim, é necessário equilibrar os custos com o alcance, impacto e freqüência
da mídia escolhida.
Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 495), muitas empresas, a
fim de minimizar o custo e maximizar seus orçamentos, realizam uma propaganda
cooperativa. Etzel, Walker e Stanton (2001) definem como propaganda cooperativa
um esforço comum entre os participantes que visa a beneficiar a todos.
Os autores subdividem a propaganda cooperativa em duas
modalidades: a propaganda cooperativa vertical – esta modalidade é caracterizada
por envolver empresas de diferentes níveis de distribuição. Por exemplo, um
atacadista e um varejista que compartilhem custos de propaganda de um
60
determinado produto distribuído com exclusividade pelo atacadista. A propaganda
cooperativa horizontal, por sua vez, ocorre quando empresas do mesmo nível de
distribuição partilham custos comuns para divulgação de determinados produtos.
Por exemplo, um grupo de pequenos varejista partilha custos para confecção de
distribuição de panfletos de oferta. O principal benefício é que, com um montante
maior de recursos, as empresas alcançam uma exposição maior se estivessem
expondo individualmente.
2.5.3.2 - Promoção de vendas
Kotler e Armstrong (2001), Cobra (1997) e Etzel, Walker e Stanton
(2000) compartilham da teoria de que a promoção de vendas é um importante
instrumento do item promocional. Os autores definem promoção de vendas como
incentivo de curto prazo que tem como objetivo estimular a compra ou a venda de
um determinado produto ou serviço. “Enquanto a propaganda oferece razões para a
compra de um produto ou serviço, a promoção de vendas oferece razões para
compra ou venda ser feita imediatamente” (KOTLER e ARMSTRONG, 2001, p.
350).
Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001), a promoção de vendas foi
desenvolvida para complementar a propaganda e facilitar as vendas pessoais,
sendo que a década de noventa foi o período em que a promoção de vendas
cresceu intensamente. Inúmeros fatores no ambiente mercadológico contribuíram
para este crescimento: resultados no curto prazo: técnicas de promoção de vendas,
como descontos especiais, cupons, vales brindes entre outros produzem efeitos
imediatos sobre a venda; pressão competitiva: quando o concorrente adota
estratégias de promoções de vendas, a empresa é forçada a fazer o mesmo;
61
expectativa dos consumidores: uma vez utilizada estratégia de promoções de
vendas, os consumidores habituam-se a esta prática e começam a esperá-la com
mais freqüência; baixa qualidade da venda a varejo: o despreparo de balconistas no
varejo forçou muitos varejistas a optar pela venda self-service. Nestes pontos de
vendas, instrumentos de promoção com displays, amostras são uma das poucas
ferramentas eficazes e disponíveis.
Kotler (2000) enfatiza que a promoção de vendas possui inúmeras
variedades de ferramentas promocionais utilizadas para estimular o cliente potencial
obtendo, assim, uma resposta rápida e eficaz.
Kotler e Armstrong (1998, p. 351) dividem a promoção de vendas em
três níveis:
Promoção ao consumidor final – amostras, cupons, abatimentos ou
reduções de preços, prêmios, concursos e outros; promoções ao canal – descontos, produtos gratuitos, descontos em mercadorias,
propaganda cooperativa, verba para promoção, competições de vendas
de distribuidores; e promoção para força de vendas – bônus,
competições e sorteios.
Quadro 8: Definições das principais ferramentas de promoção de vendas ao
consumidor final
Ferramenta Definição
Amostras São ofertas de uma certa quantidade de um produto a ser
experimentado. Algumas amostras são gratuitas, outras
têm um preço pequeno, apenas para cobrir o custo.
Cupons São certificados que garantem aos compradores um
desconto na compra de produtos específicos
Abatimentos São semelhantes aos cupons, só que a redução de preço
ocorre depois da compra, e não no ponto de venda
varejista.
Prêmios São bens oferecidos gratuitamente ou por um custo
62
reduzido como incentivo à compra de um produto.
Concursos, sorteios
ou jogos
Proporcionam aos consumidores a chance de ganhar
alguma coisa – dinheiro, viagens ou produtos – por sorte
ou por um esforço extra.
Brindes São artigos úteis com os nomes do anunciante impresso,
oferecidos como presentes aos consumidores.
Recompensa por
preferência
São dinheiro ou outros prêmios concedidos pelo uso
regular dos produtos ou serviços de uma empresa.
Fonte: Kotler e Armstrong adaptado, 1998.
Assim como na propaganda, é necessário prever a verba destinada
para a promoção de vendas. Considerando que a empresa desenvolve uma
estratégia promocional integrada, o orçamento previsto para a promoção de vendas
deve ser determinado pelo método objetivo ou tarefa. “Isso obriga a administração a
levar em consideração os objetivos específicos e as técnicas de promoção de
vendas que serão usadas para alcançá-los” (ETZEL, WALKER e STANTON 2001,
p. 505).
A promoção de vendas é instrumento extremamente difundido e
utilizado pelas empresas hoje em dia, não existe uma fórmula ideal ou uma
combinação de ferramentas de promoções de vendas. Portanto, uma estratégia mal
elaborada pode surtir efeitos negativos, como impulsionar a venda de produtos
concorrentes, canibalizando o produto. Porém, para a promoção ser bem sucedida
é necessário a colaboração dos canais de distribuição, análise dos
custos/benefícios da promoção e escolha da ferramenta adequada (COBRA, 1997).
63
2.6 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
“A distribuição são as medidas necessárias para transferir a
propriedade de um produto e transportá-lo do lugar onde é produzido até o ponto
em que será finalmente consumido” (ETZEL, WALKER e STANTON,2001, p. 345).
Segundo Bowersox (1996), a logística de distribuição influi
diretamente nos fundamentos do marketing, pois um aumento nos custos de
distribuição poderá contribuir para um aumento no preço final do produto,
influenciando a decisão de compra do mercado consumidor.
Para Cobra (1997), a escolha dos canais de distribuição é uma
importante decisão estratégia em marketing. Esta decisão necessariamente deve
considerar outros elementos do composto mercadológico, a natureza do produto, o
preço e a promoção de vendas. O canal é formado por um conjunto de empresas ou
pessoas que têm como objetivo levar o produto ou serviço ao potencial consumidor
final da forma correta no momento adequado.
2.6.1 Os níveis dos Canais de distribuição
Para Kolter e Armstrong (1998), o problema não está na execução da
distribuição e sim, em quem deve executá-las. Todos estes itens envolvem alguns
pontos em comum:
• Proporcionam aumento dos custos dos produtos, pois a distribuição
envolve recursos da empresa;
• Pode ser delegado a um especialista (intermediário) que, mesmo
cobrando por este serviço, pode representar uma redução substancial
destes custos, gerando economia para as partes envolvidas;
64
• Pode ser trocada entre os membros do canal, onde cada um pode
executar uma das partes com maior eficiência e eficácia.
Sendo assim, os canais podem ser descritos pelos números de níveis
envolvidos no processo de distribuição, onde cada camada realiza uma atividade
diferente para fazer com que os produtos sejam acessíveis ao consumidor final
(Kotler & Armstrong, 1998).
A Figura 2 mostra os quatro canais distintos e a quantidade diferente
de níveis.
Canal 1 Canal 2 Canal 3 Canal 4
CONSUMIDOR VAREJISTA ATACADISTA FABRICANTE
CONSUMIDOR VAREJISTA ATACADISTA FABRICANTE
CONSUMIDOR VAREJISTA FABRICANTE
CONSUMIDOR FABRICANTE
Figura 2: Canais de Marketing de consum
Fonte: Kotler e Armstrong, 1998, p. 273
O canal número 01 é den
níveis de intermediação entre o fabricant
Natura vendem seus produtos diretamen
um vendedor autônomo. Os outros cana
pois possuem níveis intermediários. N
marketing indireto sempre é intermedia
tem apenas um intermediário, por ex
hipermercados como o Wal-Mart, Pão de
ATRAVES-SADOR
o
.
ominado marketing direto, pois não há
e e o consumidor. Por exemplo, a Avon e a
te ao consumidor porta-a-porta através de
is são denominados de marketing indireto,
o caso dos mercados de consumo, o
do por um varejista. O canal número dois
emplo, dado o poder de barganha dos
Açúcar e Carrefour, estes compram direto
65
dos fabricantes grande parte das suas mercadorias. O canal número três possui
dois níveis de intermediários, um atacadista e um varejista. Este formato é utilizado
por pequenos fabricantes que se utilizam de grandes atacadistas para distribuir
seus produtos aos varejistas. E o último canal, o quatro, possui três níveis
intermediários: o atacadista, o atravessador e o varejista. Um exemplo deste canal é
a indústria de carne empacotada, cujos atravessadores compram dos atacadistas e
vendem a varejistas menores. Existem também canais com mais níveis, porém são
menos freqüentes.
Segundo Liesse e Dagnoli (1992), um estudo realizado pelo Food
Marketing Institute (FMI) mostra que o surgimento das lojas de descontos tem
causado um desconforto e tensões entre fabricantes e varejistas, pois as cadeias de
descontos trabalham com margens pequenas forçando os fabricantes a reduzir os
preços das mercadorias. A independência entre os participantes dos canais podem
acarretar diversos problemas para o segmento de varejo.
2.6.2 Sistemas verticais de marketing – SVM
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), os canais de distribuição sempre
enfatizaram a independência de seus membros, nunca se preocuparam com as
necessidades dos níveis intermediários, o objetivo final sempre foi a distribuição. Os
atacadistas e varejistas historicamente, por exemplo, sempre se interessaram em
manter sua independência do que coordenar suas atividades com as do produtor.
Porém, recentemente novas estratégias foram desenvolvidas e
criaram-se os sistemas verticais de marketing (SVM), que surgiram para desafiar o
modelo tradicional. O sistema vertical de marketing consiste numa interação entre
fabricantes, atacadistas e varejistas, em que os três agem como um sistema
66
unificado. “Um membro do canal é dono dos demais, tem contratos com eles, ou
possui tanto poder que todos eles cooperam. O SVM pode ser dominado pelo
fabricante, pelo atacadista ou pelo varejista” (KOTLER e ARMSTRONG, 1998, p.
276).
Os sistemas verticais de marketing surgiram com o objetivo de
controlar o comportamento dos canais e administrar os conflitos. Eles obtêm
economia através do seu tamanho, poder de barganha e eliminação de serviços
duplicados (Figura 3).
Para Dias (2003), o sistema vertical de marketing se caracteriza pelas
intensas interligações administrativas e mercadológicas entre os componentes do
canal. Assim como Kotler e Armstrong (1998), Dias (2003) ressalta que esta forma
de organização ocorre quando um dos integrantes do canal significativamente maior
utiliza-se desta vantagem para liderar o processo de organização do sistema,
tornando mais integrado possível.
CANAL CONVENCIONAL DE MARKETING
SISTEMA VERTICAL DE MARKETING
ATACADISTA
FABRICANTE
VAREJISTA
ATACADISTA
FABRICANTE
VAREJISTA
CONSUMIDOR CONSUMIDOR
Figura 3: Canal Convencional de Marketing x Sistema Vertical de Marketing
Fonte: Kotler e Armstrong, 1998, p. 276.
67
Os três tipos mais comuns de Sistema Vertical de Marketing (SVM)
são: SVM corporativo, SVM contratual e SVM administrado (KOTLER e
ARMSTRONG, 1998 e ETZEL, WALKER e STANTON, 2001).
Para Kotler (2000), a diferença entre os três consiste no seguinte: no
SVM corporativo, a coordenação e o gerenciamento de conflitos são administrados
em comum pelos diferentes níveis do canal. Num SVM contratual, os objetivos são
alcançados através de acordos contratuais entre os membros. Num SVM
administrado a liderança é assumida por um ou mais membros dos canais (Figura
4).
SVM CORPORATIVO
VPA
A
Figura 4: Principais tipos de sis
Fonte: Kotler e Armstrong, 199
Para Richers (20
pequenos supermercados, os
num relacionamento que vai a
SISTEMA VERTICAL DE MARKETING
SVM CONTRATUAL
SVM ADMINISTRADO
ORGANIZAÇÕES
DE FRANQUIAS
COOPERATIVAS
DE VAREJISTAS
CADEIAS OLUNTÁRIAS TROCINADAS
POR TACADISTAS
tema vertical de marketing
8, p. 277.
00), com o surgimento de uma grande quantidade de
grandes atacadistas estão investindo cada vez mais
lém da distribuição. As grandes empresas tornaram-
68
se parceiros dos pequenos supermercados ensinando-lhes práticas de marketing
que vão deste de técnicas de armazenagem a atendimento a clientes.
Os canais de distribuição têm sido alvo de vários estudos sistemáticos
nos últimos anos. A escolha correta dos canais de distribuição é algo estratégico
para a empresa, um erro de decisão pode ser irreversível e desastroso. A cada dia
o estímulo à cooperação vem sendo adotado pelos fabricantes, distribuidores e
varejista com o objetivo de melhorar o desempenho das partes envolvidas.
(KOTLER e ARMSTRONG, 1998 e COBRA, 1997).
2.7 APRESENTAÇÃO DE LOJA - PRESENTATION
Segundo Preotesco (1999), o sucesso de uma loja depende de vários
elementos, entre eles um projeto bem concebido, no qual a definição de estrutura,
acabamentos, ambientes, piso, teto, materiais utilizados, cores, forma de colocação
de equipamentos, tipos de exposição, aliado a um bom plano de merchandising
para as mercadorias que estão à venda atendam às necessidades do cliente,
tornando o ambiente agradável e criando uma personalidade visual das lojas. Com
esta congruência de fatores as mercadorias adquirem força dentro da loja e
melhoram, assim, as vendas da empresa.
Ao desenvolver um projeto de loja, o varejista deve considerar três
objetivos: a criação de atmosfera da loja que faça jus a sua imagem; um bom
projeto que ajude a influenciar as decisões de compra dos clientes; um desenho de
espaço de varejo que objetive gerar o maior número de vendas por metro quadrado
(LEVY e WEITZ, 2000).
Para Levy e Weitz (2000), três aspectos são importantes a considerar
para o sucesso da apresentação de loja no varejo: Merchandising, Layout e Design.
Para Preotesco (1999), além destes a iluminação, o visual merchandising, e os
69
equipamentos merecem também ser discutidos separadamente. Parente (2000)
enfatiza a apresentação externa da loja como um item especial no sucesso de um
empreendimento de varejo.
2.7.1 Merchandising
O merchandising é a venda sem palavras, que pode utilizar uma
combinação de mercadorias, de equipamentos, de layout, com o objetivo de criar
nos consumidores um desejo de compra e transmitir uma imagem do ponto-de-
venda (PREOTESCO, 1999).
A American Marketing Association define merchandising como: “Uma
operação de planejamento necessária para se pôr no mercado: o produto certo, no
lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa, e no preço certo” (PREOTESCO,
1999, p. 102).
Analisando-se separadamente cada item exposto pela definição da
American Marketing Association, tem-se:
O produto certo – significa a análise criteriosa de cada item a ser
comercializado;
No lugar certo – significa o tipo de layout a ser utilizado na execução do
projeto e os locais ideais para exposição dos produtos;
No tempo certo – significa que o varejista deve estudar o ‘tempo de vida’ das
mercadorias, seu ciclo de compra e venda, métodos de controle estoque,
entre outros;
Na quantidade certa – significa que o varejista necessita planejar a
quantidade ideal de estoque e armazenagem de produtos;
70
No preço certo – significa que o varejista necessita realizar a melhor política
de precificação possível e detalhes como a própria etiquetagem dos
produtos.
2.7.2 Visual merchandising
O visual merchandising “é a arte de dramatizar a apresentação das
mercadorias para estimular e encorajar o interesse do consumidor e induzi-lo a
comprar”. Ou seja, o visual merchandising estimula a compra de mercadorias
através de apresentações destas com ação e criatividade. Por trabalhar em atrair o
interesse do consumidor em adquirir produtos apresentados por técnicas de visual
merchandising, esta técnica requer conhecimento de profissionais que estudam o
comportamento do consumidor (PREOTESCO, 1999, p. 104).
Segundo artigo publicado no New York jornal (1994), o visual
merchandising surge mais precisamente após a segunda guerra mundial, com
estudos que uniram as técnicas de arquitetura com projetos de varejo para as
grandes lojas de departamento que estavam nascendo. Aliados a estes fatores,
nesta época apareceram novas técnicas de iluminação, materiais arquitetônicos e
componentes de edificação que deram impulso ao visual merchandising.
Para Okeefe (2000), o visual merchandising é tão importante que se
torna uma ferramenta para induzir os clientes a comprar os produtos mesmo que o
preço não seja um atrativo ou que o produto tenha que ser vendido muito
rapidamente, como por exemplo, aqueles que possuem prazo de validade como
produtos perecíveis.
Porém, Matthew e Rose (2004) alertam que, pelo fato de o visual
merchandising ser relativamente barato, o seu uso indiscriminado causa uma
71
sobrecarga de informações visuais que tornam seu efeito minimizado. Segundo
pesquisa apresentada pelos autores, isto significa que aproximadamente um quarto
das informações visuais expostas aos consumidores são processadas
insuficientemente, causando reduções da atenção e exaustão da memória.
Ambos os autores alertam que, por ser uma técnica relativamente
pouco dispendiosa, muitas empresas utilizam-na indiscriminadamente, sem medir
seus efeitos e seus retornos.
Portanto, as técnicas de visual merchandising são eficientes porém se
usadas em conjunto com outras ferramentas mercadológicas.
2.7.3 Layout
O objetivo de uma estratégia de layout no varejo é fazer com que os
clientes circulem pela loja e adquiram mais produtos do que tinham planejado. “O
método é expor o cliente a um layout que facilite um padrão de tráfego específico”
(LEVY e WEITZ, 2000, p. 474).
Segundo Preotesco (1999, p.107) “a chave do layout é melhorar o
serviço ao consumidor, aumentar a produtividade da loja e reduzir os custos
promocionais”.
A decisão de layout é uma decisão estratégica da empresa, pois
existem partes da loja mais valorizas que outras, o que conseqüentemente pode
gerar mais vendas de determinados produtos que outros influenciando, assim, na
produtividade de vendas (PARENTE, 2000).
72
2.7.3.1 - Tipos de layout
Tanto Preotesco (1999) como Parente (2000) classificam os vários
tipos de layout adotados pelos lojistas, sendo que os principais são: Grade, Fluxo
Livre, Butique e pista.
Grade – Neste tipo de layout os equipamentos de exposição
ficam alocados de forma retangular, em paralelo, formando um ângulo reto com a
fachada e com fundo da loja. Este tipo de formação tende a direcionar o fluxo de
consumidores para os corredores principais, diminuindo o movimento nas demais
partes da loja.
Fluxo Livre – Neste tipo de layout os equipamentos de
exposição ficam alocados de forma que permitam a circulação dos clientes por todo
o estabelecimento sem direcionar o fluxo.
Butique – Neste tipo de layout cada setor da loja ocupa um
espaço definido e semipreparado, como se fossem pequenas lojas dentro da
própria loja.
Pista - Este tipo de layout assemelha-se ao fluxo livre e com a
butique, pois além de um corredor principal que permite a circulação das pessoas,
possui departamentos dispostos na frente deste corredor (Quadro 9).
Quadro 9: Vantagens e desvantagens dos tipos de layout.
Tipo Vantagens Desvantagens Tipos de Lojas
Grade Menor Custo
Uso eficiente do espaço
Facilita a compra rotineira
Simplifica a segurança
Facilita o auto-serviço
Maior eficiência operacional
Visual pouco atrativo
Inibe o “passar na loja”
Restringe movimentação
do cliente
Limita a criatividade
Supermercados
Hipermercados
Farmácias
Lojas de
descontos
73
Fluxo
Livre
Mais flexível e criativo
Atmosfera prazerosa
Encoraja compra por
impulso
Visualmente atrativo
Estimula o ‘passar na loja’
Custos maiores
Uso ineficiente do espaço
Encoraja furtos
Confuso para consumidor
Dificulta a limpeza
Lojas de
departamentos
Lojas de
presentes
Lojas de
confecções
Butique Flexibilidade
Facilita segmentar por estilo
de vida
Visual muito atrativo
Custos maiores
Ineficiente para segurança
Maiores custos
operacionais
Lojas de
departamentos
Lojas
especializadas
Pista Flexibilidade
Encoraja compras por
impulso
Permite identificação clara
de departamentos
individuais
Encoraja compra na loja
toda
Uso ineficiente do espaço
Altos custos de segurança
Maiores custos
operacionais
Lojas de
departamentos
Lojas
especializadas
Fonte: Parente, 2000, p. 307
2.7.4 Iluminação
A iluminação é um fator de forte influência sobre as vendas.
Comprovadamente, ambientes bem iluminados vendem mais do que ambientes
com pouca iluminação, uma vez que em lojas mais claras a permanência dos
clientes é maior. Existem várias maneiras de se iluminar o ambiente, com luzes
coloridas ou brancas, com iluminação direta ou indireta. “Muitas lojas adotam uma
combinação de estilos, utilizando iluminação indireta para as áreas de circulação da
loja, e iluminação direta para dar destaque aos produtos” (PARENTE, 2000, p. 297).
Levy e Weitz (2000) observa que a iluminação tem várias funções
além de deixar o ambiente mais claro e agradável, entre elas:
74
Destacar mercadorias: “Um bom sistema de iluminação ajuda a criar uma
sensação de animação na loja,“ destacando as mercadorias e dando-lhes
uma expressão de cor real (LEVY e WEITZ, 2000, p. 490).
Estruturar o espaço e capturar o humor: apesar de não haver comprovação
científica, experiências mostram que a iluminação tem forte relação com o
humor dos consumidores. Por exemplo, alguns tons de iluminação oferecem
uma sensação de sofisticação enquanto outros, de preços baixos.
Disfarçar apresentações: “A iluminação pode esconder erros e designs de
loja ultrapassados.” Pode ajudar o lojista a esconder alguns erros, por
exemplo de reformas, dando ênfase a algumas áreas em detrimento de
outras (LEVY e WEITZ, 2000, p. 491).
2.7.5 Apresentação externa da loja - fachada
A apresentação externa das lojas é outro fator imprescindível nas
estratégias de varejo, pois esta tem grande influência na percepção do cliente
quanto à qualidade e o tipo de loja. Sendo assim, esta aparência externa deve ser
cuidadosamente planejada pelo lojista. Através da fachada, do material de
acabamento, estilo arquitetônico, vitrines, a loja pode transparecer aos seus clientes
uma imagem de que é sofisticada ou popular, de uma loja jovem ou conservadora,
de alegre e moderna ou triste e decadente (PARENTE, 2000).
Sendo assim, de acordo com o autor, alguns itens que devem ser
considerados na apresentação externa da loja:
1. Posição da loja – itens de verificação: visibilidade; compatibilidade com o
ponto; conveniência do consumidor.
75
2. Arquitetura de loja – itens de verificação: motivo arquitetônico; facilidade
promocional; tipos de fachadas e entrada de loja.
3. Comunicação externa – itens de verificação: placa de identificação; totens
com logomarca da loja e vitrines.
2.8 PESSOAS – PEOPLE
A atividade do varejo está relacionada com a interação entre as
pessoas, que ocorre através de clientes e funcionários do varejista. Portanto, uma
equipe bem capacitada e motivada é o bem mais valioso da empresa. Sendo assim,
a administração do capital humano da empresa cabe aos dirigentes varejistas e
compreende desde a seleção de funcionários, treinamento, remuneração, avaliação
e motivação de equipes (PARENTE, 2000).
Um dos principais objetivos dos gerentes de loja no que se refere aos
funcionários é aumentar a produtividade dos empregados, através de recrutamento
e seleção de pessoas eficientes (LEVY e WEITZ, 2000).
2.8.1 Recrutamento e seleção
O recrutamento é a primeira etapa no processo de atrair e contratar
pessoas qualificadas para trabalharem na empresa. Para que isto ocorra de forma
eficaz, o gerente de loja ou o responsável devem percorrer algumas etapas
previamente (PARENTE, 2000; LEVY e WEITZ, 2000):
(a) Análise do cargo a ser preenchido – neste sentido é importante que o
selecionador identifique as principais atividades que serão executadas e as
qualificações necessárias do futuro empregado.
76
(b) Descrição do trabalho a ser realizado – este item inclui as atividades que
serão realizadas pelos funcionários e as expectativas quanto ao seu
desempenho no trabalho
(c) Definição dos requisitos e qualificações – é importante que o selecionador
esclareça ao candidato as qualificações necessárias para executar o
trabalho proposto.
Existem dois tipos de recrutamento:
- Interno – quando a vaga é disponibilizada para pessoas dentro da empresa, ou
seja, que já trabalham na organização;
- Externo – quando a vaga é disponibilizada para pessoas que não trabalham na
empresa, ou seja, o processo é aberto para o mercado (CARNEIRO, 1999).
Depois de realizado o recrutamento, é necessário selecionar os
candidatos. A seleção tem como objetivo escolher o candidato ideal para a vaga,
aqueles cujas qualificações atendem aos requisitos anteriormente determinados. A
seleção fornece informações para o selecionador decidir entre os diversos
candidatos (PARENTE, 2000; CARNEIRO, 1999).
A entrevista é a forma mais utilizada no processo de seleção de
candidatos, porém, antes da entrevista as empresas podem optar por fazer uma
pré-seleção através de várias fontes de informações como:
• Análise de formulários de inscrição de trabalho – tem como objetivo
avaliar se o candidato tem as qualificações mínimas exigidas para o
cargo. Isto ocorre analisando seu histórico de trabalho, grau de instrução,
motivos por que deixou o último emprego e outras informações que o
selecionador considere pertinentes.
77
• Referência – a referência é uma forma de verificar se as informações
contidas nos formulários são verdadeiras e colher informações adicionais
dos candidatos.
• Aplicação de testes de inteligência, de habilidades e personalidade – os
testes “podem fornecer insights sobre os empregados potenciais”. Os
testes podem apontar habilidades inatas dos candidatos, ou seja, apontar
candidatos potenciais para determinados cargos (LEVY e WEITZ, 2000).
Carneiro (1999) classifica esta etapa como triagem dos candidatos.
Segundo o autor, antes da seleção deve-se fazer uma triagem dos materiais
recebidos (currículos, propostas, cadastros, etc), sempre observando as etapas
anteriores e, ainda, as experiências profissionais, a escolaridade dos candidatos, a
pretensão salarial e outros aspectos que o selecionador considere importantes.
A entrevista é a parte mais importante e imprescindível no processo
de seleção. Seu objetivo é reunir informações que permitam escolher o melhor
candidato à vaga existente. As questões devem ser elaboradas de forma a ajudar o
selecionador a verificar “se o candidato tem motivação e habilidade para
desempenhar as atividades de trabalho necessárias” (PARENTE, 2000, p. 363).
A entrevista deve fornecer:
Informações sobre habilidades, interesses do candidato, e seus
conhecimentos;
Características da sua personalidade;
Dados para comparação do perfil do candidato com o perfil
estabelecido para a vaga (CARNEIRO, 1999, p. 203).
2.8.2 Treinamento e desenvolvimento
Uma empresa que objetiva ter bom retorno sobre o seu capital
humano deve investir em treinamento contínuo para seus funcionários. Neste
78
sentido, tanto os novos como os antigos funcionários devem passar por programas
de capacitação (PARENTE, 2000).
O treinamento não deve se limitar apenas a ações de adestramento
do funcionário para que este desenvolva corretamente habilidades operacionais.
Além de desenvolver estas habilidades, o treinamento deve cumprir alguns
requisitos (Quadro 10).
Quadro 10: Missões do treinamento de funcionários numa empresa de varejo:
Missões Operacionais Missões organizacionais Missões de Recursos
Humanos
Aumentar a
produtividade
Melhorar a qualidade
dos serviços prestados
Promover mudanças culturais e
de atitude
Elevar o nível de relacionamento
Melhorar a imagem da empresa
Aumentar a eficácia
Sensibilizar as pessoas
para as mudanças
Potencializar as
habilidades
Elevar o grau de satisfação
Elevar o patamar
educacional
Fonte: Carneiro, 1999, p. 208.
Para Parente (2000) e Levy e Weitz (2000), os programas de
treinamentos de funcionários podem ocorrer de duas formas distintas:
• Programas formais ou estruturados: Estes programas são organizados
previamente, e são estruturados para acontecer em períodos e dias pré-
determinados. Podem ser ministrados pela equipe de treinamento da
empresa, se houver, ou por profissionais contratados. E tem como
objetivo básico repassar a novos funcionários as habilidades e
conhecimentos que estes necessitam para desempenhar suas funções na
79
organização. Os métodos utilizados normalmente incluem: vídeos,
apresentações, CD-Rom, treinamento a distância, manuais etc.
• Treinamento no trabalho: Esta modalidade de treinamento ocorre no local
de trabalho e normalmente é aplicada por um superior imediato ou por um
funcionário mais experiente do setor / área. E tem como objetivo básico,
além de repassar os conhecimentos da função a ser desempenhada pelo
funcionário, influenciá-lo nas suas atitudes, a fim de que este não cometa
“erros básicos”.
Estes dois métodos são complementares, portanto, podem ser
utilizados simultaneamente na empresa.
No setor de varejo de supermercado a ABRAS – Associação Brasileira
de Supermercados - lançou em 1999 a Escola Nacional de Supermercados, com os
seguintes objetivos: preparar os trabalhadores para trabalharem com os recursos
tecnológicos; desenvolver um acervo de recursos didático-pedagógicos para apoiar
a educação profissional; capacitar instrutores para ministrarem cursos para o setor
(PARENTE, 2000).
2.8.3 Avaliação de desempenho
Cabe ao superior imediato ou a um gerente da empresa
periodicamente medir e avaliar os seus funcionários. Para tanto, utiliza-se desta
importante ferramenta cujos objetivos estão detalhados no Quadro 11 (CARNEIRO,
1999).
80
Quadro 11: Objetivos da avaliação de desempenho
1. Clarear / definir e mobilizar a equipe para o alcance das metas
estabelecidas;
2. Informar o funcionário sobre seu desempenho;
3. Fornecer feedback (retorno sobre seu comportamento);
4. Dar subsídio para o planejamento da força de trabalho;
5. Fazer promoções, transferências e desligamentos;
6. Indicar para treinamento (seja formação, seja desenvolvimento);
7. Dar subsídio para remuneração;
8. Opinar sobre aumentos / mérito individual;
9. Aplicar política de bônus.
Fonte: Carneiro, 1999, p. 213.
Para Parente (2000) e Carneiro (1999), o processo de avaliação de
desempenho pode ser realizado de duas maneiras distintas: Formal – através de
avaliações regulares e periódicas. Neste caso o avaliador estabelece prazos
formais tanto para a realização da avaliação quanto para a realização do feedback.
Informal – através de feedback contínuo, toda vez que for necessário corrigir ou
reforçar postura de seus funcionários. O feedback informal pode ser imediato e
ocorre no dia-a-dia, é usualmente chamado de acompanhamento de trabalho.
Porém há necessidade de se ter critérios para a realização deste
feedback. Estes devem relacionar as características de desempenho dos
funcionários com seus atributos pessoais (Quadro 12).
Quadro 12. Critérios de avaliação pessoal.
Características de desempenho Atributos pessoais
Produtividade
Conhecimento do trabalho
Qualidade do trabalho
Capacidade de organização
Necessidade de supervisão
Entusiasmo
Lealdade
Confiabilidade
Liderança
Maturidade
81
Prontidão
Relacionamento com os colegas
Relacionamento com os clientes
Habilidade analítica
Estabilidade
Criatividade
Honestidade
Iniciativa
Fonte: Lewsion, 1997, p. 243. apud Carneiro, Parente, 2000, p. 366.
2.8.4 Remuneração e benefícios
A forma mais comum de remunerar os funcionários numa empresa e
que atendem à legislação trabalhista do Brasil é o pagamento de salários fixos mais
os encargos que incluem férias, 13° salário, previdência social e Fundo de Garantia
por Tempo de Serviço – FGTS. Porém muitas empresas, além de atender às
exigências legais, oferecem aos seus funcionários, com objetivos de obter deles
maior satisfação, uma cesta de benefícios como: auxílio educação, assistência
médica e odontológica, transporte, creche, refeição e outros benefícios (PARENTE,
2000).
Além da remuneração fixa e “pacotes” de benefícios, algumas
empresas também oferecem aos seus funcionários uma remuneração variável,
representada por comissões ou bonificações, sempre associada a resultados dos
negócios gerados pela empresa ou pelos vendedores individualmente.
Normalmente, as lojas de auto-serviços como supermercados, por exemplo, adotam
uma remuneração exclusivamente fixa, enquanto que lojas especializadas como
uma joalheria, por exemplo, a maior parte da remuneração dos seus funcionários é
variável (CARNEIRO, 1999; PARENTE, 2000).
82
2.9 VAREJO
A atividade do varejo consiste na venda de produtos e serviços ao
consumidor final. “Qualquer empresa – fabricante, atacadista ou varejista – que
venda algo aos consumidores finais, para seu uso não-comercial, está realizando
uma venda a varejo”. (Figura 5). Comumente a venda ocorre através de lojas, mas
esta atividade pode, também, ser realizada através de qualquer instituição. Porém,
independente de como ou onde os produtos ou serviços são vendidos, as empresas
que se propõem a realizar esta atividade são chamadas de varejistas (ETZEL,
WALKER e STANTON, 2001, p. 378).
O varejista representa um elo importante na cadeia produtiva, pois “é
ao mesmo tempo, a fonte de energia de seus fornecedores e o agente de compra
de seus clientes”. Os varejistas buscam o equilíbrio entre as forças, pois procuram
satisfazer as necessidades e desejos de seu público-alvo e, ao mesmo tempo,
representam os interesses dos fornecedores, porém nem sempre este equilíbrio é
alcançado. Além disto, o varejista, por estar em contato com o consumidor final,
pode obter informações estratégicas de seus clientes como: tendências de
mercado, características mais desejadas nos produtos, aceitação dos produtos,
além de poderem sugerir novos produtos e serviços (COBRA, 1997, p. 335).
Para Gaffney (2003), estudos recentes mostram a importância da
compreensão do varejo e suas estratégias para atingir os objetivos propostos pela
empresa. Para se entender o varejo é importante dividi-lo em várias partes desde a
gerência de merchandising a controle de inventário.
83
VEND
VEND
Figura 5: Funções do varej
Fonte: Cobra, 1997, p. 335
Segundo Etz
se comporta quanto ao
classificá-lo através de dua
estratégia de marketing (Q
Quadro 13: Classificação d
Exemplo de loja FormaPão de Açúcar Red
Supermercado de
Bairro
In
Fonte: Etzel, Walker e Sta
FABRICANTE E/OU ATACADISTA / DISTRIBUIDOR
CONSUMIDOR FINAL
VAREJISTA
AS SERVIÇOS
AS SERVIÇOS
ista.
.
el, Walker e Stanton (2001), para entender como o varejo
relacionamento com fornecedores e clientes, pode-se
s maneiras: quanto à forma de propriedade ou quanto à
uadro 13).
o varejo segundo propriedade e estratégias de marketing
de propriedade Estratégias de Marketing e Corporativa Lojas de departamento com um
sortimento relativamente profundo,
preços moderados e níveis de serviço
pessoal que variam de um
departamento para o outro.
dependente Loja com linha limitada que oferece um
sortimento estreito e relativamente
profundo, evita a concorrência de
preços e fornece amplo serviço
pessoal.
nton adaptado, 2001, p. 385.
84
2.9.1 Classificação do varejo conforme a forma de propriedade
Existem três formas de propriedades no varejo: rede corporativa, lojas
independentes e o sistema vertical de Marketing (SVM) contratual, sendo que esta
última pode ser sub-classificada em redes voluntárias patrocinadas por atacadistas,
cooperativas de varejistas e sistema de franquia (ETZEL, WALKER e STANTON,
2001).
2.9.1.1 - Redes cooperativas
Uma rede cooperativa é uma forma de organização de empresas, na
qual no mínimo duas lojas que normalmente operam com a mesma linha de
produtos se associam e centralizam suas administrações e algumas atividades
operacionais (ETZEL, WALKER e STANTON, 2001).
Três fatores diferenciam uma rede de uma loja independente ou de
uma forma contratual de Sistema Vertical de marketing - SVM:
• A rede necessita de duas ou mais lojas para se constituir;
• Uma rede possui propriedade centralizada;
• E devido a esta centralização, os lojistas têm pouca autonomia.
Geralmente as operações são centralizadas e padronizadas para todas
as unidades. “Embora seja um fator importante no sucesso das redes,
essa padronização traz também problemas, pois freqüentemente, ela se
transforma em falta de flexibilidade”. A conseqüência desta falta de
flexibilidade é a incapacidade e falta de rapidez de se ajustar às rápidas
mudanças do mercado local (ETZEL, WALKER e STANTON, 2001, p.
385).
85
2.9.1.2 - Lojas independentes
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), um varejo independente é uma
empresa que possui somente uma loja, e não tem vínculo com nenhum sistema
vertical de marketing (SVM) contratual.
As características mais comuns neste tipo de propriedade são:
Normalmente são de pequeno porte;
Possuem preços acima da média das lojas de redes;
E possuem diferenças de qualidade quanto a alguns itens vendidos em
relação às redes.
2.9.1.3 Sistema vertical de marketing (SVM) contratual
Neste sistema os varejistas independentes utilizam-se de contratos
específicos que orientam suas operações. Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001),
o sistema vertical de marketing contratual pode se constituir de três formas distintas:
• Através de uma cooperativa varejista, formada por um grupo de pequenos
varejistas que estabelecem e operam um depósito atacadista.
• Através de uma rede voluntária, formada por um grupo de pequenos
varejistas que celebram um contrato com um único atacadista que os
patrocinam.
Apesar da diferença entre ambas formas de organização residir
apenas em quem as patrocina, historicamente foram criadas com o objetivo de
conseguirem concorrer de forma eficaz com as grandes redes. Isso é possível
porque elas dão aos seus membros volume de poder de compra e assistência
administrativa no layout da loja, em programas de treinamento de funcionários e
administração, promoção, na contabilidade e sistemas de controle dos estoques.
86
A terceira forma de SVM contratual é a franquia, uma forma de
comércio cuja operação ocorre mediante um contrato de exclusividade de uso da
marca de determinados produtos ou serviços. Porém, o uso ocorre mediante um
contrato rígido entre franqueado e franqueador. Normalmente o proprietário da
tecnologia controla as operações e as variáveis mercadológicas de produtos ou
serviços, preços, comunicações com o mercado. Em contrapartida, oferece
assistência aos lojistas, treinamento, merchandising, controles administrativos e
gerenciais (COBRA, 1997).
Além destas modalidades, Cobra (1997) ainda descreve a existência
de outras formas específicas de cooperativa de varejistas como: cooperativas de
produtores, normalmente de produtos agrícolas, avícolas que vendem diretamente
aos consumidores; cooperativa de artigos de queima, na qual varejistas
independentes adquirem mercadorias de empresas em dificuldades ou produtos
com defeitos e vendem a preços menores aos consumidores de baixa renda;
cooperativa de consumo, que são grupos de consumidores que compram grandes
quantidades de produtos e repassam sem lucro aos seus cooperados.
2.9.2 Classificação do varejo conforme as estratégias de marketing
Para Etzel, Walker e Stanton (2001), independentemente da forma de
propriedade, um varejista deve planejar suas estratégias de mix marketing para ter
sucesso e atender adequadamente em seus segmentos-alvo. “No varejo, o mix
marketing enfatiza o sortimento de produtos, preço, localização, promoção e serviço
ao consumidor. Este último elemento é composto pelos serviços projetados para
auxiliar a venda de um produto” (ETZEL, WALKER e STANTON 2001, p. 389).
87
Quando se classifica o varejo conforme as estratégias de marketing,
três elementos devem ser verificados detalhadamente: amplitude e profundidade do
sortimento de produtos; nível de preço; quantidade de serviços ao consumidor
(Quadro 14).
Quadro 14: Classificação do varejo segundo propriedade e estratégias de marketing
Tipo de Loja Amplitude e profundidade do
sortimento
Nível de preço Serviços ao consumidor
Loja de
departamentos
Muito amplo e
profundo
Evita a concorrência de
preços
Ampla variedade
Loja de
desconto
Amplo e raso Enfatiza os preços
baixos
Relativamente poucos
Loja com linhas
limitadas
Estreito e
profundo
Os tipos tradicionais
evitam a concorrência de
preços; tipos mais novos
enfatizam os preços
baixos
Variam de acordo com
o tipo
Loja de
especialidades
Muito estreito Evita a concorrência de
preços
No mínimo, padrão;
extensivos em algumas
Varejista off-
price
Estreito e
profundo
Enfatiza preços baixos Poucos
Loja category-
killer
Estreito e muito
profundo
Enfatiza preços baixos De poucos a moderado
Supermercado Amplo e profundo Alguns enfatizam os
preços baixos; outros
evitam esta estratégia
Poucos
Loja de
conveniência
Estreito e raso Preços altos Poucos
Clube de
depósito
Muito amplo e
muito raso
Enfatiza preços muito
baixos
Poucos (aberto apenas
para membros)
Fonte: Etzel, Walker e Stanton, 2001, p. 389.
88
2.9.3 Varejo de supermercados
A palavra supermercado pode ser utilizada para descrever um método
e um tipo de organização. Se considerarmos o varejo de supermercado como um
método, estamos nos referindo às linhas de produtos comercializadas. Além dos
produtos de mercearia, o supermercado, dependendo do seu porte, pode
comercializar até material de construção, produtos de escritórios, confecções, entre
outros. Além dos tipos de mercadorias, referindo-se ainda ao método podem ser
considerados: um alto grau de self-service, caixas centralizados e preços
competitivos (ETZEL, WALKER e STANTON 2001).
Os supermercados são tipos de instituição que possuem “um
sortimento de produtos moderadamente amplo e profundo, compreendendo
produtos de mercearias e linhas não-alimentícias, e oferece relativamente poucos
serviços ao consumidor”. E ainda, devido às margens pequenas, os supermercados
precisam de altos níveis de rotatividade de mercadorias para conseguir um retorno
do capital investido.
Conforme crescem, as lojas de varejo de supermercados vão
acrescentando um número maior de produtos, ampliando as instalações e passando
a ser classificadas como superlojas e hipermercados (ETZEL, WLAKER e
STANTON, 2001).
- Classificação do Varejo de Supermercado
Quanto às Características das Lojas
Uma das características importantes a serem ressaltadas no varejo de
supermercados é a diversidade de nichos a serem explorados. É fundamental ser
eficiente, encontrar um segmento de mercado e atender adequadamente. Em
89
função desta diversidade de segmentos é que as lojas possuem inúmeros formatos
(SANTOS, GIMENEZ e MATTOS, 1998).
No Brasil, o varejo de alimentos apresenta diversos formatos de lojas:
lojas de conveniência, lojas de vizinhanças, lojas de conveniência e supermercados
com grandes lojas, altos volumes de mercadorias, grande amplitude e profundidade
e normalmente com preços baixos, hipermercados e lojas especializadas.
O conceito de supermercado de vizinhança é criado pelos americanos,
enquanto que o conceito de hipermercado, pelos franceses. O primeiro destina-se a
consumidores que valorizam os serviços, possui um mix de produtos menor e não
possuem loja de departamento, enquanto que o segundo destina-se a
consumidores que valorizam o preço das mercadorias, possui um alto nível de
sortimento, lojas de departamento e general merchandise. É importante observar
que ambos os modelos têm procurado se segmentar, atingindo públicos com poder
aquisitivo diferente, um exemplo disto é o surgimento dos Vipsmercados, que visam
um público com alto poder de compra.
Em função desta diversidade de lojas é que na metade da década de
noventa a ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados - lançou uma tabela
de classificação dos supermercados, estabelecendo relação entre o formato das
lojas com a área, com número médio de itens, número de check-outs, tipos de
produtos encontrados nas seções.
Segundo informações da própria ABRAS, esta tabela não foi adotada
como oficial por todas as entidades do setor, porém muitos a utilizam como uma
referência.
Segue abaixo a classificação do tamanho das lojas segundo a ABRAS
– Associação Brasileira de Supermercados:
90
Um supermercado compacto ou de pequeno porte é caracterizado por:
• Uma área de vendas de 300 a 700 metros quadrados;
• Um número médio entre 4.000 a 8.000 itens;
• De 02 a 06 check-outs;
• Possui as seguintes seções: mercearia, hortifruti; bazar, frios e laticínios,
carnes e aves.
Um supermercado convencional é caracterizado por:
• Uma área de vendas de 700 a 2.500 metros quadrados;
• Um número médio entre 9.000 a 12.000 itens;
• De 07 a 20 check-outs;
• Possui as seguintes seções: mercearia, hortifruti; bazar, frios e laticínios,
carnes, aves e padaria.
Uma superloja é caracterizada por:
• Uma área de vendas de 3.000 a 5.000 metros quadrados;
• Um número médio entre 14.000 a 20.000 itens;
• De 25 a 36 check-outs;
• Possui as seguintes seções: mercearia, hortifruti; bazar, frios e laticínios,
carnes, aves, peixaria, padaria, têxtil e eletrônico.
Um hipermercado é caracterizado por:
• Uma área de vendas de mais de 5.000 metros quadrados;
• Um número médio de mais de 45.000 itens;
• Mais de 50 check-outs;
• Possui as seguintes seções: mercearia, hortifruti; bazar, frios e laticínios,
carnes, aves, peixaria, padaria, têxtil e eletrônico.
91
2.10 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ENTRE EMPRESAS
2.10.1 Definições
O movimento de cooperação entre empresas tornou-se mais popular
em meados dos anos oitenta e intensificou-se nos anos noventa com a globalização
dos mercados. Aparentemente, parece contraditório dizer que para competir as
empresas precisam cooperar, porém foi uma solução viável encontrada,
principalmente pelas pequenas empresas para obterem capacidade estratégica
competitiva. Portanto, a cooperação tornou-se uma condição para a competição
(HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2003).
Wright, Kroll e Parnell, (2000) definem a aliança estratégica entre duas
ou mais empresas como parcerias formadas para realização de um projeto
específico, compartilhando benefícios, custos e riscos. Para os autores, esses
arranjos incluem joint-ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos,
operações conjuntas, acordos conjuntos para fornecimento, acordos de marketing
conjuntos e consórcios. As alianças estratégicas podem ser temporárias,
desfazendo-se após o término do projeto.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), as alianças estratégicas são
uma forma principal das estratégicas cooperativas. As alianças foram uma resposta
rápida e oportuna para as empresas enfrentarem um mercado onde cada vez mais
as empresas concorrem globalmente, e as atividades econômicas e tecnológicas
mudam numa velocidade muito rápida.
Os autores conceituam alianças estratégicas como parcerias entre
empresas, “em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são
combinados para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar e
92
distribuir bens ou serviços”. Portanto, os fundamentos básicos da formulação teórica
das alianças estratégicas residem nos recursos da empresa (HITT, 2003, p. 361).
Para Coughllan (2002), uma aliança estratégica ocorre quando duas
ou mais organizações têm ligações que fazem com que elas trabalhem de acordo
com uma percepção de único interesse, compartilhado por todos. As alianças
estratégicas são conexões duradouras e substanciais, que ocorrem em vários níveis
da organização.
Castells (2000) define alianças estratégicas como um fenômeno que
transforma os negócios e a sociedade pelo impacto causado pela tecnologia da
informação. Castells argumenta que a necessidade é a principal causa do
surgimento da empresa em rede. Nessa concepção cada empresa que pertence à
rede com autonomia para ações e projetos, mas depende de informações e outros
benefícios do relacionamento.
Para Varadarajan e Cunninghan (1995), a cooperação entre as
empresas propicia o fortalecimento das relações e a criação de novas
oportunidades de negócios. Porém, esta prática depende da percepção de cada
empresa sobre as oportunidades e ameaças do ambiente empresarial em que estão
situadas.
Porém Amato Neto (2000) a formação de uma aliança estratégica
entre as empresas só pode ocorrer quando existe uma relação de confiança as
empresas participantes, fato este que é uma conseqüência das transformações do
relacionamento interorganizacionais, passando ao longo do tempo de relações
conflituosas para uma relação cooperativa.
93
Para Amana-Key (1996, p.03), as motivações para formação de
alianças estratégicas têm se modificado ao longo do tempo. “Com a crescente
queda de barreiras em todas as dimensões da atividade humana, as alianças
emergirão cada vez mais naturalmente como forma de alavancar o posicionamento
estratégico da empresa” (Quadro 15).
Quadro 15: Motivações para se formar alianças estratégicas
Motivações Competitivas
Década de 80 Década de 90 Influenciar a evolução da estrutura do ramo Obter janelas em novas tecnologias e
clientes
Explorar pioneiramente novos ramos Intercambiar informações estratégicas
Racionalizar ramos maduros Promover interações de pessoas com
habilidades diversas
Bloquear competidores Intercambiar sistemas gerenciais
Expandir capacidades Criar e explorar sinergias
Integrar-se verticalmente Intercambiar práticas inovadoras de
gerenciamento
Ganhar acesso rápido a melhores clientes Reter colaboradores empreendedores
Responder defensivamente à queda de
limites entre ramos e países
Aprimorar comunicações entre unidades
estratégicas de negócios
Potencializar força conjunta de competição Intercambiar competências básicas
Diversificar
Fonte: Amana-key , 1996, p.3
Na definição de Day (1995), a utilização de aliança estratégica como
organização empresarial é mais comumente utilizada por grandes empresas com o
objetivo de participar do lançamento de projetos e obtendo ganhos conjuntos e
maiores lucros.
94
2.10.2 Causas e tipos de alianças estratégicas
Segundo Amana-key (1996), as configurações estratégicas
cooperativas podem ir de uma fusão/aquisição a acordos informais de cooperação.
A escolha da forma adequada depende do poder barganha de cada uma das
empresas envolvidas e da importância da aliança estratégica para cada uma delas.
O Quadro 16 mostra o que determina o poder de barganha de cada
uma das empresas envolvidas na aliança estratégica.
Quadro 16: Determinantes do poder de barganha das empresas envolvidas na
aliança estratégica
• Custos envolvidos na cooperação
• Benefícios esperados da cooperação
• Sucessos e insucessos em alianças e parcerias
• Alternativas para atingir os objetivos estratégicos desejados
• Necessidade de cooperar
• Barreiras internas e externas à cooperação
Fonte: Amana-key (1996).
Segundo Amana-key (1996), em função do poder de barganha tem-se
os seguintes tipos de alianças estratégicas entre as empresas:
(a) Fusões ou aquisições. Este tipo de aliança ocorre quando uma
empresa adquire os recursos e/ou conhecimentos de outra empresa,
com o objetivo de desenvolver novas competências ou penetrar em
novos mercados. Porém, é importante ressaltar que caso a fusão ou
aquisição ocorra de forma hostil, não é correto dizer que houve
cooperação entre as empresas.
95
(b) Joint ventures. Ocorre quando duas ou mais empresas constituem
uma nova empresa, sendo que o controle acionário e os resultados
são igualmente divididos entre o resultado desta união. A vantagem
de uma joint ventures é a diluição dos riscos envolvidos no negócio.
(c) Investimentos minoritários. Este tipo de aliança ocorre quando não há
a criação de um novo empreendimento e sim, o investimento de uma
conhecer e absorver novas habilidades ou recursos que a outra
empresa possua. Ou também ser uma forma de fortalecer uma
empresa em desenvolvimento. Os investimentos minoritários podem
variar quanto ao grau de intervenção do investidor, a forma de
relacionamento entre as empresas e quanto a que recursos além de
financeiros a empresa investidora pode oferecer.
(d) Acordos de cooperação. Esta modalidade de aliança é comum entre
pequenas empresas e ocorre quando as empresas participantes não
efetuam qualquer investimento de capital. Ou seja, esta forma ocorre
através de acordos entre duas ou mais empresas autônomas pela
troca de serviços e as decisões conjuntas são apenas tomadas para
execução de determinados produtos e serviços. Os parceiros
contratam o acordo de cooperação por meio de contratos que
especificam configurações de produtos, calendários de entregas,
preços e outros termos.
(e) Consórcio para pesquisa e desenvolvimento. É quando as empresas
estabelecem um acordo para investir em pesquisa. Geralmente um
parceiro geral celebra um acordo com um grupo de usuários (o
consórcio) para assumir ou pagar por um certo volume do produto em
96
questão. Quanto ao produto que é desenvolvido, o parceiro geral
licencia a tecnologia para as empresas do consórcio ou fabrica o
produto para elas (obtendo economia de escala e de curva de
aprendizagem).
(f) Acordos de licenciamento cruzado ou de distribuição cruzada. Este
tipo de aliança estratégica ocorre quando as empresas trocam
licenças para adquirir conhecimento sobre processos que
desenvolveram. Nos acordos de distribuição cruzada uma empresa
pode comercializar os produtos de outra em determinados mercados
ou situações. As empresas trocam as linhas de produto visando
oferecer a seus próprios clientes um leque mais amplo de produtos.
(g) Consórcios para licitações. Esta modalidade é muito comum e
amplamente utilizada, e ocorre quando empresas associam-se em
consórcios para tomar parte em uma licitação que elas podem
subdividir ou delegar a um membro para operar um benefício do
consórcio. Alguns acordos prevêem restrições à saída dos membros
no caso de sucesso na licitação, mas a duração do empreendimento
pode ser curta.
Michael Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) resume os formatos das
alianças estratégicas em apenas três tipos explícitos:
(a) Joint Venture. É um tipo de aliança estratégica, no mínimo duas
empresas criam uma nova empresa independente combinando parte
de seus ativos. Normalmente, as joint ventures estabelecem uma
97
relação de longo prazo e transferem conhecimentos tácitos entre os
participantes, uma importante fonte de vantagem competitiva.
(b) Aliança Estratégica acionária. Este tipo de aliança caracteriza-se pelo
fato dos sócios possuírem percentuais do capital social da nova
empresa. “As alianças estratégicas acionárias são consideradas mais
eficientes para transferir Know-how entre firmas, porque estão mais
próximas do controle hierárquico do que as alianças sem participação
acionária”.
(c) Alianças Estratégicas sem participação acionária. Neste caso não
existe compartilhamento de capital social, apenas acordos contratuais
entre empresas, nos quais cada parte cumpre parte de um processo
operacional. Por exemplo, uma empresa pode fornecer e distribuir
bens e serviços de uma outra companhia. Como não há investimento
em capital, “as alianças estratégicas sem participação acionária são
menos formais e exigem menos compromissos da parte dos sócios do
que as joint ventures e as alianças estratégicas acionárias”.
2.10.3 As redes de pequenas empresas
Várias razões antecedem e explicam o surgimento das redes de
pequenas empresas: a globalização da economia, que permitiu acesso aos
mercados pelas grandes empresas, os avanços tecnológicos, principalmente nas
áreas de comunicações e as alterações dos conceitos mercadológicos e de
produção. Em função destas alterações, as empresas estão expostas a novos
riscos. “Pode-se caracterizar esse risco para uma empresa, da seguinte forma:
alguma outra empresa, em algum outro lugar do mundo, a qualquer tempo, pode
98
passar a produzir melhor e mais barato seu mesmo produto e essa outra empresa
pode ter acesso aos mesmos mercados” (CASAROTO FILHO e PIRES, 2001, p.
26).
No Brasil, a partir da estabilização e abertura econômica após 1994,
esta realidade de risco crescente impacta fortemente nas empresas nacionais
principalmente para as pequenas empresas que possuem dificuldades e limitações
para competir isoladamente. Assim, restam-lhes duas alternativas: ser fornecedora
numa rede topdown ou participar de uma rede flexível de pequenas empresas.
No modelo de rede topdown, as empresas participantes são
fornecedoras de uma ‘empresa principal’ ou empresa-mãe. Neste caso, as
empresas fornecedoras são extremamente dependentes das estratégias da
empresa-mãe, é um sistema que não permite flexibilidade ou poder de influência
das empresas participantes nas ações da rede (CASAROTO e PIRES, 2001)
(Figura 6).
e
a
a
Modelo de rede topdown,União de todas atrás de umdivergências, impedimentoExemplos: Indústria autom
Figura 6: Modelo de rede Topd
Fonte: Casaroto Filho e Pires,
Empresa-mã
1ª Linh
2ª Linh
ou modelo japonês. a liderança, sincronização, negação das
de conflitos. obilística e Sistema de interação das agroindústrias.
own
2001, p. 36.
99
O segundo modelo é o do tipo flexível de pequenas empresas. Neste
modelo, as empresas aliam-se com propósitos comuns abrangentes ou restritos,
através de um consórcio, no qual cada empresa responsabiliza-se por parte do
processo, gerando valor agregado ao produto final. Porém, este modelo não ocorre
rapidamente, é necessário que haja uma mudança cultural da empresas envolvidas,
abnegando ao individualismo e à guerra concorrencial (Figura 7).
Segundo Casaroto Filho e Pires (2001, p. 37), as possibilidades de
abrangência dos consórcios de pequenas empresas são: “fabricação do produto;
valorização do produto; valorização da marca; desenvolvimento de produtos;
comercialização, exportações; padrões de qualidade; obtenção de crédito;
capacitação”.
Consórcio (Empresa Virtual)
Empresas
Rede Flexível de empresas. Cooperação: Exemplo: Consórcios italianos
Figura 7: Modelo de rede Flexível
Fonte: Casaroto Filho e Pires, 2001, p. 36.
Vários autores utilizam diferentes formas para classificarem as
alianças estratégicas interorganizacionais, uma vez que não há uma tipologia-
100
padrão comum. Harrigan (1985) classifica este tipo de aliança como acordo de
cooperação, na visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) são alianças estratégicas
sem participação acionária, Cassaroto Filho e Pires (2001) sugerem um glossário,
onde as redes são classificadas de acordo com seis características distintas,
conforme apresentado no Quadro 17.
Quadro 17: Classificação das redes interorganizacionais segundo Casaroto Filho e
Pires
Classificação Características
Pólo Concentração regional de empresas voltadas ao mesmo
segmento de produtos.
Cluster (aglomerações competitivas)
Pólo consolidado onde haja uma forte interação entre as
empresas, estendendo-se verticalmente a jusante e a montante,
lateralmente, e comportando entidades de suporte privadas e
governamentais.
Sistema produtivo local (ou sistema econômico local)
Região fortemente estruturada, contendo um ou mais clusters,
com um planejamento territorial com alta interação público-
privada, com respeito à cultura e com o objetivo de assegurar a
QUALIDADE DE VIDA dos habitantes.
Rede de empresas Conjunto de empresas entrelaçadas por relacionamentos formais
ou simplesmente negociais, podendo ou não ser circunscrito a
uma região.
Consórcio de empresas
Redes de empresas entrelaçadas por laços formais de
cooperação, normalmente circunscrita a determinada região.
Fonte: Casaroto e Pires, 2001, p. 87.
Paiva e Silva (2004) simplifica os conceitos de redes considerando
que estas podem estar num mesmo local ou não. Se estiverem num mesmo
território, podem ser classificadas de Arranjos Produtivos Locais, distritos industriais
ou cluster, porém, se geograficamente estiverem em diversas localidades, são
classificas pelos especialistas como alianças estratégicas.
101
As alianças de pequenos supermercados estudadas nesta dissertação
podem ser enquadradas de acordo com a definição de cada autor, conforme
apresentado no quadro 18.
Quadro 18: Classificação das alianças conforme definição de diversos autores:
AUTOR CLASSIFICAÇÃO
Kathryn Harrigan (1985) Acordo de cooperação
Michael Hitt (2003) Alianças estratégicas sem participação acionária
Casarotto Filho e Pires (2001) Redes de empresas
Anne T. Coughlan (2002) Alianças estratégicas
Camila Paiva (2004) Alianças estratégicas
Fonte: Elaborado pelo autor conforme definições apresentadas.
102
Capítulo 3
UM ESTUDO DO COMPOSTO DE MARKETING EM REDES DE
PEQUENOS SUPERMERCADOS NO INTERIOR DO ESTADO DE
SÃO PAULO
3.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL
Conforme apresentado nesta dissertação, o setor de varejo de
supermercado Brasileiro possui uma história de um pouco mais de cinco décadas
caracterizada por inúmeras transformações. Da inauguração do primeiro
supermercado em 1953 em São Paulo ao surgimento das primeiras redes de
pequenos supermercados na segunda metade dos anos noventa, o setor
experimentou diversas mudanças sócio-econômicas da sociedade Brasileira.
As redes de pequenos supermercados, objeto de estudo desta
dissertação, surgiram como alternativa para um grupo de empresas que estavam
propensas a desaparecer devido principalmente a fatores como: concentração e
internacionalização do setor; aceleração do processo de automação e tecnologia.
A união destas pequenas empresas proporcionou desde mudanças
culturais das empresas participantes, que passaram a enxergar seus concorrentes
como aliados, ao surgimento de estratégias mercadológicas para competir com as
grandes empresas.
A seguir serão apresentados a metodologia e o resultado da pesquisa
com quatro redes de pequenos supermercados no interior do estado de São Paulo.
Conforme explicado na metodologia, a escolha da amostra ocorreu em função de
103
acessibilidades das redes, e a quantidade de supermercados pesquisados e sua
distribuição permitiram tirar conclusões relativas às questões de pesquisa.
Os resultados obtidos mostram algumas estratégias mercadológicas
adotadas por cada uma delas referente ao composto de marketing de varejo:
produtos, preços, comunicação com o mercado, distribuição, apresentação de loja e
pessoas (recursos humanos).
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A metodologia utilizada para responder a questões de pesquisa e se
atingir os objetivos propostos consta da realização de uma pesquisa de campo
conclusivo-descritiva, com uma amostra de 61 supermercados, divididos entre 04
redes localizadas em 41 municípios do interior do Estado de São Paulo. Segundo
Mattar (1996, p. 23), as pesquisas conclusivo-descritivas “são caracterizadas por
possuírem objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas
e dirigidas para a solução de problemas”.
Segundo Flick (2004), na decisão quanto à estratégia de escolha da
amostra o pesquisador deve optar em utilizar entre dois métodos: o método de
amostragem por extensão, segundo o qual se procura cobrir o maior número
possível de pesquisados com o objetivo de, na diversidade, encontrar evidências
que comprovem o objeto estudado; o segundo método é o da amostragem por
profundidade, segundo o qual se procura realizar análise com máxima
profundidade, na qual a opção é escolher um número menor de entrevistados,
porém penetrar mais a fundo no campo e em sua estrutura com o objetivo de
responder às questões de pesquisa. Ambos os métodos são válidos, possuem seus
104
aspectos positivos e suas restrições, a decisão cabe ao pesquisador e depende dos
seus propósitos e dos objetivos pretendidos com a pesquisa.
A escolha da amostra pode, também, seguir o critério da aleatoriedade
ou intencionalidade. Segundo Flick (2004), na avaliação de escolha da amostra
deve-se decidir por realizar uma pesquisa com amostragem aleatória ou com
amostragem intencional. Esta última possui algumas características importantes
como: a tipicidade e conveniência. As amostras típicas são aquelas que possuem
particularidades típicas na média ou na maioria dos casos e, por isso, podem ser
convenientes, pois possibilitam a escolha de casos que são de fáceis acessos,
reduzindo o esforço e minimizando o tempo de pesquisa.
Foram estabelecidos alguns critérios que justificam a escolha e a
utilização de uma pesquisa descritiva com amostragem em extensão e intencional
com os supermercados:
Os pesquisados. Optou-se por aplicar um questionário com os sócios-
proprietários dos supermercados. Este fato deve-se por questões óbvias de
envolvimento dessas pessoas com o processo de funcionamento da
empresa.
A quantidade de redes e questionários. Optou-se por delimitar a amostra em
quatro redes e 61 empresas pela própria característica do método utilizado.
Considera-se que com esta quantidade é possível extrair conclusões que
permitam responder à questão de pesquisa.
As características da amostra. Os questionários foram aplicados em 61
empresas que representam 77 supermercados associados, ou seja, alguns
proprietários possuem mais de um estabelecimento com as mesmas
características, tornando-se desnecessária a aplicação de dois questionários
105
iguais com a mesma pessoa. Os supermercados e as redes foram escolhidos
por possuírem as seguintes características comuns: (a) terem no mínimo 01
ano de participação numa rede; (b) a rede deveria possuir no mínimo 10
participantes; (b) as empresas estarem espalhadas geograficamente. Estes
critérios justificam-se pelo fato de que algumas aglomerações de empresas
nem sempre justificam a formação de uma rede, e que formações muito
recentes e com poucos participantes podem não possuir desdobramentos
mercadológicos que permitam tirar conclusões que respondam às questões
de pesquisa.
A delimitação geográfica. A escolha do interior do estado de São Paulo deve-
se a dois fatos: (a) Pesquisas realizadas em revistas do setor apontaram
evidências de vários grupos de pequenos supermercados que estão
adotando esta configuração nos últimos anos estão localizados no interior do
estado de São Paulo e (b) devido à localização destas redes permitirem
facilidade de acesso.
O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário
com 65 questões com três tipos de perguntas: dicotômicas, com duas respostas
possíveis; múltipla escolha, com várias alternativas de respostas; questões em
escala de importância, ou seja, segundo Martins e Lints (2000), a escala de
importância é uma variação da escala tipo Likert, que classifica a importância de um
determinado atributo.
É importante observar que, segundo Aguiar (1998), quando o
pesquisador se utiliza de um questionário com questões fechadas, este deve ser
facilmente compreendido pelos entrevistados, evitando-se o uso de jargões
profissionais que possam dificultar a compreensão ou distorcer o resultado.
106
Assim, para se medir a compreensão do questionário e corrigir
eventuais erros, foram aplicados quatro questionários pré-testes, em duas redes
diferentes. Para Lakatos e Marconi (2001) o pré-teste auxilia no intuito de
evidenciar: a validade de cada pergunta, a operatividade das questões, ou seja, o
vocabulário e significado das questões, e a fidedignidade do questionário. O
resultado ocasionou alterações nos formatos de algumas perguntas e do próprio
formulário de pesquisa.
Os questionários foram aplicados por três pessoas contratadas e
treinadas pelo pesquisador. A pesquisa seguiu um roteiro dividido em três
momentos:
Pesquisa realizada pelos contratados;
Crítica realizada pelo pesquisador. A crítica consiste em uma análise de
consistência de cada formulário aplicado para se verificar, por exemplo, se
todas as questões foram aplicadas e respondidas corretamente, e se
algumas respostas são conflitantes;
Verificação realizada pelo pesquisador. A verificação foi realizada via fone e
teve dois objetivos: refazer questões reprovadas na crítica e verificar se de
fato as pessoas contratadas aplicaram os questionários com os
entrevistados. Em função dos dois objetivos foi realizada uma verificação
com 18 entrevistados das quatro redes.
As questões apresentadas no questionário foram divididas da
seguinte forma:
107
A) 08 questões sobre produtos (Pd): com o objetivo de conhecer a amplitude e
profundidade dos produtos oferecidos, desenvolvimento de marca própria e
caracterização do supermercado quanto à quantidade de itens;
B) 08 questões sobre os preços dos produtos (Pç): com objetivo de conhecer a
política de precificação, desconto e forma de pagamento adotado pelo
supermercado e pela rede;
C) 06 questões de comunicação com o mercado (Cm): com o objetivo de
conhecer a comunicação com os clientes dentro e fora da loja;
D) 07 questões relacionadas à distribuição (Dt): com o objetivo de conhecer a
forma de distribuição das mercadorias adquiridas pela rede;
E) 10 questões de apresentação da loja (Ap): com o objetivo de conhecer
características da área de vendas, como layout, check-outs, fachadas do
supermercado associado, e técnicas de promoção de vendas e
merchandising;
F) 09 questões de pessoas (Ps): com o objetivo de conhecer a política de
recursos humanos do supermercado referentes a: recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação de desempenho e benefícios oferecidos aos
funcionários dos supermercados;
G) 06 questões sobre o perfil das empresas entrevistadas (Pf): tempo de
existência, escolaridade, idade e sexo do proprietário, ano de fundação da
empresa e quando entrou na rede.
H) 11 questões referentes a um cabeçalho: com dados do entrevistado e da
rede.
Portanto, este método de pesquisa deteve-se em obter informações
que respondessem às questões de pesquisa. As análises dos resultados aqui
108
apresentadas seguem o seguinte método de apresentação: estão agrupadas em
seis blocos distintos, divididos conforme o composto de marketing de varejo:
produtos, preços, comunicação com o mercado, distribuição, apresentação de loja e
pessoas (recursos humanos). Para se realizar as análises os supermercados serão
agrupados por check-outs, considerando que supermercados com menos check-
outs são menores que os supermercados com mais check-outs ou por redes. Por
questões de sigilo solicitado pelos próprios supermercados, os nomes das redes não
serão mencionados na apresentação, somente serão divididas em redes A, B, C e
D.
3.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
3.3.1 Dados gerais e caracterização dos supermercados pesquisados
Conforme mencionado no item anterior, as pesquisas ocorreram em
41 municípios no interior do estado de São Paulo. A tabela 5 mostra a quantidade
de municípios por rede e de pesquisas realizadas e a tabela 6 mostra a divisão por
número de check-outs, ambas as divisões serão adotadas como parâmetro de
análise.
109
Tabela 5: Distribuição geográfica de municípios por rede, por entrevista e por
supermercados associados.
REDE A REDE B REDE C REDE D TOTAL
Supermercados
Associados
18 23 23 13 77
Quantidade de
municípios
14 16 06 05 41
Entrevistas
realizadas
17 23 11 10 61
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Tabela 6: Número de check-outs por supermercados pesquisados.
Número de check-outs Quantidade de supermercados
02 check-outs 10
03 check-outs 14
04 check-outs 18
05 check-outs 05
06 check-outs 06
Acima de 07 check-outs 08
Base da amostra 61
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Utilizando-se os critérios de classificação da ABRAS, os supermercados
pesquisados são classificados como supermercados compactos ou de pequeno
porte, pois possuem as seguintes características:
110
Quadro 19: Classificação dos supermercados pesquisados segundo critério da
ABRAS
Classificação ABRAS Supermercados Pesquisados (média)
Área de vendas De 300 a 700 metros
quadrados
522 metros quadrados
Nº médio de itens De 4.000 a 8.000 itens 7.300 itens
Número de check-
outs
De 02 a 06 chec-kouts 4,49 check-outs (média)
Seções mercearia, hortifruti; bazar, frios
e laticínios, carnes e aves.
Item não avaliado na
pesquisa
Fonte: Classificação da ABRAS adaptado para a pesquisa de campo.
Analisando individualmente a área de vendas e número de itens
temos:
Tamanho da área de vendas
0
5
10
15
20
De 1 a 300 m² 12 6 5 1 0 0 0
De 301 a 500 m² 24 4 9 8 3 0 0
De 501 a 700 m² 15 0 0 9 1 4 1
Acima de 701m² 10 0 0 0 2 2 6
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs 3 check-outs 4 check-outs 5 check-outs 6 check-outs Acima de 7 check-outs
Gráfico1: Tamanho da área de vendas dos supermercados pesquisados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
111
Número de itens oferecidos pelos supermercados
0
5
10
15
20
De 2000 a 4000 itens 16 8 5 3 0 0 0
De 4001 a 6000 itens 14 3 2 6 1 2 0
De 6001 a 9000 itens 15 0 3 7 1 1 3
De 9001 a 12.000 itens 11 0 2 2 3 1 3
Acima de 12.001 itens 5 0 2 0 0 1 2
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs
3 check-outs
4 check-outs
5 check-outs
6 check-outs
Acima de 7 check-outs
Gráfico 2: Números de itens oferecidos pelos supermercados pesquisados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Conforme dados apresentados nos gráficos 1 e 2 temos: 51 dos 61
supermercados pesquisados possuem até 700 metros quadrados, sendo que a
média é 522 metros quadrados e 45 dos 61 supermercados pesquisados vendem
até 9.000 itens (a média 7.300). Portanto, enquadram-se nos critérios da ABRAS
quanto à classificação de supermercados compacto ou de pequeno porte.
Ao realizarmos uma correlação entre número de itens oferecidos pelos
supermercados e o número de check-outs temos o resultado de 0,496, ou seja, é
uma correlação positiva que indica que quanto maior a quantidade de itens
oferecidos maior a quantidade de check-outs.
Da mesma forma, ao realizarmos uma correlação entre o tamanho da
área de vendas e o número de check-outs temos o resultado de 0,898, ou seja, é
112
uma correlação muito positiva que indica que quanto maior a área de vendas maior
a quantidade de check-outs que o supermercado possui.
Portanto, através destas duas correlações podemos concluir que a
quantidade de itens oferecidos pelos supermercados e sua área de vendas têm
influência no número de check-outs. Sendo assim, na análise de resultados será
considerado que quanto maior o número de check-outs maior o supermercado, ou
quanto menor o número de check-outs menor é o supermercado.
Além dos critérios adotados pela ABRAS, os supermercados
pesquisados podem ser classificados segundo a teoria de varejo de Etzel, Walker e
Stanton (2001), que consideram que uma empresa de varejo pode ser classificada
quanto à forma de propriedade e quanto às estratégias de marketing.
Quanto à forma de propriedade: os supermercados pesquisados assemelham-
se a um sistema vertical de marketing (SVM) contratual, pois são um grupo de
pequenos varejistas que operam conjuntamente para conseguirem competir no
mercado. Porém, segundo a teoria de Etzel, Walker e Stanton (2001), um grupo
de varejistas classifica-se como um SVM nas seguintes situações: A) quando
operam através de um único depósito atacadista – cooperativa varejista. B)
quando são patrocinados por um único atacadista – rede voluntária, ou C)
quando são um sistema de franquia. No caso dos supermercados não se
enquadram em nenhuma destas situações, porém o vinculo ocorre através da
central de compras em três das quatro redes pesquisadas e uma central de
compra e distribuição em apenas uma delas.
Quanto à estratégia de marketing: classificam-se como supermercados com
sortimento amplo e profundo, que enfatizam preços baixos, observando que,
conforme apresentado na pesquisa, os supermercados pesquisados possuem
113
além destas características básicas de varejo, estratégias comuns de aquisição
de produtos, precificação de alguns itens e comunicação com o mercado.
As empresas estudadas estão de acordo com as várias teorias de
alianças estratégicas:
1. Na teoria de Cougllan (2002), enquadram-se quanto ao interesse único,
neste é a compra conjunta para redução de custos;
2. Na teoria de Castells (2000), enquadram-se quanto à autonomia para
realização de ações, neste caso os supermercados individualmente têm
independência e autonomia para praticar outras estratégias que não estão no
escopo da rede, por exemplo, adotar outros preços para os itens que não são
vendidos em conjunto;
3. Na teoria de Amato Neto (2000), enquadram-se quanto à relação de
confiança entre as empresas participantes, neste caso como não há
contratos formais entre os participantes, a base de sustentação da rede é a
confiança entre os membros.
Segundo as definições de Alianças estratégicas da Amana-Key
(1996), os supermercados pesquisados e suas respectivas redes enquadram-se
como acordos de cooperação, uma vez que não há investimentos de capital
comuns entre as empresas, há apenas um acordo para aquisição de mercadoria
através de uma central de compras nas quatro redes pesquisadas e uma central de
compras e distribuição na rede C, bem como investimentos operacionais como uma
divulgação para a rede.
Utilizando-se da teoria de Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), as quatro
redes enquadram-se no conceito de alianças estratégicas sem participação
acionária, uma vez que não há compartilhamento do capital social, apenas acordos
114
contratuais entre as empresas, porém com uma sutil diferença da teoria de Hitt,
todas as empresas são responsáveis por todo o processo operacional, não havendo
uma divisão de tarefas operacionais como propõe a teoria.
Tanto a teoria da Amana-Key como a de Hitt, Ireland e Hoskisson
podem ser comprovados pelo gráfico 3, pois apenas 10 dos 61 supermercados
pesquisados das 04 redes utilizam-se apenas da bandeira da rede, sendo que os
outros 51 supermercados utilizam-se da bandeira da rede e do próprio nome,
mantendo e preservando assim a identidade original. Portanto, esta modalidade de
rede não se caracteriza com uma fusão, joint-venture ou aliança estratégica com
participação acionária.
O supermercados associados usam o próprio nome ou única bandeira ?
0
5
10
15
20
25
Com nome próprio 51 7 10 16 4 6 8
Com uma única bandeira 60 10 14 17 5 6 8
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total2 check-
outs3 check-
outs4 check-
outs5 check-
outs6 check-
outs
Acima de 7
check-
Gráfico 3: Uso da bandeira da rede ou do nome do próprio supermercado.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
115
A abordagem de Casarotto Filho e Pires (2001) apresentam modelos e
definições que explicam o surgimento e as formações das redes de pequenas
empresas. Neste sentido, pode-se concluir que a forma de atuação das quatro
redes pesquisadas assemelham-se a um modelo de rede flexível, uma vez que a
união de cada empresa independente forma uma “empresa virtual”, porém sem
compartilhamento do processo produtivo, ou seja, todas as empresas são
responsáveis pelo seu processo de produção, no caso de supermercados, que são
empresas comerciais, todas são responsáveis pelo seu processo de
comercialização.
Casarotto Filho e Pires (2001) sugerem um glossário de classificação
das redes interorganizacionais no qual são consideradas questões territoriais. Este
glossário define redes de empresas como “conjunto de empresas entrelaçadas por
relacionamentos formais ou simplesmente negociais, podendo ou não ser
circunscrito a uma região” Casarotto Filho e Pires (2001, p.87). As redes
pesquisadas classificam-se perfeitamente neste conceito, uma vez que os
relacionamentos entre os supermercados são negociais e eles não estão
circunscritos numa mesma região.
3.3.2 O produto
Após associar-se, a quantidade de produtos dos supermercados
aumentaram segundo 52 dos 61 respondentes. Sendo que os supermercados com
04 check-outs foram os que mais evidenciam este fato, segundo o gráfico 4.
116
V a r ie d a d e d e p r o d u to s a p ó s a s s o c ia r -s e
0
4
8
1 2
1 6
2 0
Qua
ntid
ade
de s
uper
mer
cado
s
D im inui p o uco 3 0 0 0 0 0 3P e rm a ne ce u ina lte ra d a 6 1 1 1 2 0 1A um e nto u p o uco 3 8 4 1 1 1 1 3 6 3A um e nto u m uito 1 4 5 2 6 0 0 1B a se 6 1 1 0 1 4 1 8 5 6 8
To ta l2
che ck -o uts
3 che ck -
o uts
4 che ck -
o uts
5 che ck -
o uts
6 che ck -
o uts
A c im a d e 7
che ck -
Gráfico 04: Variedade de produtos após o supermercado associar-se.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
O mesmo aconteceu com a quantidade de marcas, porém não na
mesma proporção, conforme demonstra o gráfico 5, pois 44 dos 61 respondentes
afirmaram que quantidade de marcas aumentaram. Pode-se ainda observar que em
ambos os casos os supermercados de até 04 check-outs foram os que tiveram
maior impacto quanto ao aumento de produtos e de marcas.
Quantidade de marcas após associar-se
048
121620
Diminui pouco 7 1 0 3 0 0 3
Permaneceu inalterada 10 1 1 1 3 2 2
Aumentou pouco 37 6 13 9 2 4 3
Aumentou muito 7 2 0 5 0 0 0
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total2 check-
outs3 check-
outs4 check-
outs5 check-
outs6 check-
outs
Acima de 7 check-
outs
117
Gráfico 05: Quantidade de marcas após o supermercado associar-se.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Portanto, de acordo com a teoria de Kotler e Armstrong (1998), houve
um aumento na amplitude (número de linhas de produtos) e na profundidade do
composto de produtos (versões de cada produto), sendo que o aumento da
amplitude foi maior que o aumento da profundidade. Conclui-se, ainda, que devido
ao aumento em ambos os itens, conseqüentemente a extensão de linhas de
produtos também aumentou.
É observável pelo gráfico 06 da pesquisa a variação da quantidade de
departamentos ou seções nos supermercados após associarem-se, 20 dos 61
respondentes aumentaram o número de departamento ou seções, o que demonstra
que houve uma adequação das empresas para participarem e usufruírem dos
benefícios da rede.
Número de departamento ou seções após associar-se
0
5
10
15
20
Permaneceu inalterada 41 7 7 13 3 4 7
Aumentou pouco 17 3 7 3 2 2 0
Aumentou muito 3 0 0 2 0 0 1
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total2 check-
outs3 check-
outs4 check-
outs5 check-
outs6 check-
outs
Acima de 7 check-
outs
Gráfico 06: Número de departamento ou secções após associar-se.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
118
Os departamentos ou seções que mais foram acrescentados foram: padaria e
açougue, conforme apresentado na tabela 7:
Tabela 7: Departamentos e secções acrescentados nos supermercados.
Total2
check-
outs
3 check-
outs
4 check-
outs
5 check-
outs
6 check-
outs
Acima de 7
check-
outs
Padaria 17 2 5 5 2 2 1
Açougue 8 1 4 0 1 1 1
Laticínios 3 1 1 1 0 0 0
Confecção 2 0 1 1 0 0 0
Eletroeletrônico 2 0 0 2 0 0 0
Congelado 1 1 0 0 0 0 0
Hortifrutigranjeiros 1 0 0 0 1 0 0
Espaço do Bebê 1 0 0 0 0 1 0
Bebidas Finas 1 0 0 1 0 0 0
Produtos Diet / Light 1 0 0 1 0 0 0
Lanchonete 1 0 0 0 0 0 1
Magazine 1 0 0 0 1 0 0
Base 20 3 7 5 2 2 1
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Quanto ao desenvolvimento de marca própria, percebe-se pela
pesquisa que apenas as redes A e C desenvolveram marcas próprias como
estratégias de fidelizar e oferecer produtos com preços mais baixos para seus
clientes, o que confirma as observações de Cobra (1997) no que se refere às
estratégias de trading-down. A tabela 8 mostra que a rede A desenvolveu marcas
119
próprias de arroz, feijão e alho, e a Rede C desenvolveu marcas próprias de arroz,
feijão e café.
Tabela 8: Marcas próprias nas redes pesquisadas.
REDE A REDE B REDE C REDE D
MARCAS
PRÓPRIAS
SIM NÃO SIM NÃO
ARROZ XX XX
FEIJÃO XX XX
ALHO XX
CAFÉ XX
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Tanto o aumento de departamento e seções quanto a introdução de
marcas próprias corroboram com as definições de Etzel, Walker e Stanton (2001)
de expansão do mix de produtos, segundo a qual objetiva oferecer uma quantidade
maior de produtos com o objetivo de fidelizar o público-alvo.
3.3.3 O preço
Cobra (1997) alerta quanto às dificuldades das empresas em adotar
uma política de preços para seus produtos e serviços e, nesse sentido, a pesquisa
mostra claramente suas proposições no que se refere à política de apreçamento
comum entre os supermercados associados nas quatro redes pesquisadas, pois,
segundo a pesquisa, para 57 supermercados a rede negocia até 60% dos produtos
dos supermercados associados, sendo os que mais beneficiados são as empresas
com até quatro check-outs, conforme é apresentado no gráfico 07:
120
P e r c e n tu a l d e p r o d u to s n e g o c ia d o s p e la R e d e
02468
1 01 21 41 61 82 0
D e 1 0 % a 2 5 % 1 6 3 4 4 1 2 2
D e 1 6 % a 4 0 % 2 6 4 6 8 3 1 4
D e 4 1 % a 6 0 % 1 5 2 4 3 1 3 2
D e 6 1 % a 8 0 % 4 1 0 3 0 0 0
B a s e 6 1 1 0 1 4 1 8 5 6 8
To ta l2 c h e c k -
o u ts3 c h e c k -
o u ts4 c h e c k -
o u ts5 c h e c k -
o u ts6 c h e c k -
o u tsA c im a d e 7 c h e c k -o u ts
Gráfico 7: Percentual de produtos negociados pela Rede.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Porém, para grande maioria, ou seja, para 48 dos 61 respondentes apenas cerca de
30 produtos são vendidos com o mesmo preço por todos os supermercados
independente do número de check-outs, porém ainda não há clareza para alguns
participantes quanto aos preços praticados pelas empresas associadas. (gráfico 8).
O s s u p e r m e r c a d o s v e n d e m p r o d u to s c o m o m e s m o p r e ç o ?
0
5
1 0
1 5
N ã o , d ive rg e m to ta lm e n te 3 1 0 0 0 2 0
N ã o , d ive rg e m e m p a rte s 1 0 1 0 6 0 1 2
S im , s ã o ig u a is a p e n a s p a ra as e x ta b á s ic a re s t rit a (c e rc a d e 3 0it e n s )
4 8 8 1 4 1 2 5 3 6
To ta l2 c h e c k -
o u t s3 c h e c k -
o u t s4 c h e c k -
o u t s5 c h e c k -
o u t s6 c h e c k -
o u t s
A c im a d e 7 c h e c k -
o u t s
121
Gráfico 8: Preços dos produtos vendidos pelos supermercados associados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Kotler e Armstrong (1998) classificam as estratégias de fixação de
preço de acordo com o mix de produtos. A fixação de um preço comum para todos
os participantes de rede para um mix de produtos de apenas 30 itens que compõem
a sexta básica enquadra-se na classificação como estratégia de fixação de preços
de produtos cativos que, segundo diz a teoria, nesta classificação enquadram-se
produtos considerados básicos para os consumidores.
Conclui-se que por se tratar de uma rede flexível, na qual cada
membro possui certa autonomia sobre os demais, fatores internos como custos e
considerações organizacionais, observados por Kotler e Armstrong (1998), tornam
ainda mais complicada a questão de políticas comuns de preços das empresas
pesquisadas.
Porém, apesar da dificuldade de apreçamento, apenas 01 dos 61
supermercados pesquisados conforme é demonstrado no gráfico 9 considera que,
ao participar da rede, seu preço aumentou em relação aos concorrentes e todos
concordam que os preços percebidos pelos consumidores são menores ou no
máximo iguais aos de seus concorrentes. (gráfico 9).
122
Gráfico 9: Preço dos produtos oferecidos pelos supermercados após associar-se
em relação ao concorrente.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Percepção do proprietário de como consumidores vêem o preço nos supermercados em relação aos concorrentes
0
5
10
15
20
Muito menores 5 1 0 3 0 0 1
Pouco menores 45 5 10 13 5 5 7
Iguais 11 4 4 2 0 1 0
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs 3 check-outs 4 check-outs 5 check-outs 6 check-outs Acima de 7 check-outs
Preço dos produtos oferecidos pelos supermercados após associar-se em relação o concorrentes
0
5
10
15
20
Muito menores 4 1 0 3 0 0 0
Pouco menores 44 6 10 10 4 6 8
Iguais 12 3 4 4 1 0 0
Pouco maiores 1 0 0 1 0 0 0
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs 3 check-outs 4 check-outs 5 check-outs 6 check-outs Acima de 7 check-outs
Gráfico 10: Percepção do proprietário de como os consumidores vêem os preços
nos supermercados associados em relação aos concorrentes.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
123
Quanto às decisões de desconto, a pesquisa apresenta dados
interessantes, pois observando-se o canal de distribuição, a formação da rede
permite ao varejista a aquisição de mercadorias de seus fornecedores com preços
mais baixos, conforme apresentado no gráfico 11, o qual comprova a teoria de
descontos comerciais ou funcionais de Kotler (2000), Etzel, Walker e Stanton
(2001) e Kotler e Armstrong (1998), dado ao poder de barganha fruto da união
destas empresas, uma vez que 50 dos 61 supermercados pesquisados concordam
que a formação da rede propiciou a aquisição de produtos com preço mais baixo
dos fornecedores. Porém, quando se analisa a cadeia a jusante, percebe-se que o
nível de interferência da rede nos supermercados no oferecimento de desconto para
os clientes é pequeno, comprovado pelo gráfico 12. Portanto, conclui-se que,
quanto à questão de descontos, a rede possui grande poder de influência a
montante da cadeia e pouco poder de influência a jusante.
A rede permitiu ao seu supermercado adquirir produtos com preços mais baixos de fornecedores ?
0
5
10
15
20
25
Raramente 11 1 5 2 2 1 0Sempre 50 9 9 16 3 5 8Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs
3 check-outs
4 check-outs
5 check-outs
6 check-outs
Acima de 7 check-
Gráfico 11: Preços dos produtos adquiridos pelos supermercados após associarem-
se.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
124
Nível de interferência da Rede em relação aos descontos oferecidos aos clientes
0
5
10
15
20
25
Nenhum 50 7 14 11 5 6 7
Pequeno 3 1 0 1 0 0 1
Médio 5 1 0 4 0 0 0
Grande 3 1 0 2 0 0 0
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs 3 check-outs 4 check-outs 5 check-outs 6 check-outs Acima de 7 check-outs
Gráfico 12: Nível de interferência da rede em relação aos descontos oferecidos aos
clientes.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Quanto às formas de pagamentos oferecidas aos clientes, conforme
apresentado no gráfico 13 a mais comum é a utilização de cartão da associação
para compras a prazos em supermercados menores, com 03 ou 04 check-outs. Os
supermercados maiores usufruem menos das formas de pagamentos oferecidas
pela rede.
F o rm a s d e p a g a m e n to s o fe re c id a s p e lo s s u p e rm e rc a d o s e p a d ro n iz a d a s p e la R e d e
0
5
1 0
1 5
2 0
2 5
N ã o P a d ro n iza ç ã o 1 0 2 1 5 0 0 2
P ra zo n o c h e q u e p a ra u m a d a ta p ré -d e te rm in a d a
5 2 1 2 0 0 0
Ac e i ta ç ã o d e d e te rm in a d o s c a r tõ e s d ec ré d i to s
1 1 4 1 3 0 3 0
U ti l iza ç ã o d e c a r tã o d a a s s o c ia ç ã op a ra c o m p ra s a p ra zo
4 3 4 1 3 1 1 5 4 6
B a s e 6 1 1 0 1 4 1 8 5 6 8
T o ta l2 c h e c k -
o u ts3 c h e c k -
o u ts4 c h e c k -
o u ts5 c h e c k -
o u ts6 c h e c k -
o u tsAc im a d e 7 c h e c k -o u ts
125
Gráfico 13: Forma de pagamentos oferecidas pelos supermercados e padronizadas
pela Rede.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
3.3.4 A promoção
Das ferramentas promocionais definidas por Etzel, Walker e Stanton
(2001) e Kotler e Armstrong (1998), a propaganda e as promoções de vendas são
as mais utilizadas pelos supermercados pesquisados.Tanto para a propaganda
como a promoção de vendas, a rede oferece aos seus membros um padrão que
pode ou não ser utilizado pelos supermercados.
Etzel, Walker e Stanton (2001) definem as propagandas cooperativas
em duas modalidades: a horizontal e vertical. A forma de atuação das quatro redes
pesquisadas enquadra-se no conceito de propaganda cooperativa horizontal, na
qual empresas no mesmo nível de distribuição, neste caso o varejo de
supermercados, partilham custos comuns para divulgação de determinados
produtos e com isto conseguem uma redução do custo unitário de confecção do
material promocional para cada associado.
Dos três papéis exercidos pela comunicação definidos por Etzel,
Walker e Stanton, (2001), Kotler (2000) e Richers (2000) que são: a informação, a
persuasão e a lembrança, há um nítido destaque para a utilização de instrumentos
que objetivam a persuasão do cliente, pois este papel na comunicação de marketing
está estreitamente ligado aos tipos de mídias utilizados pelos supermercados tanto
126
internamente (na própria loja) externamente (com o mercado) conforme
apresentados nos gráficos 14 e 15.
Percebe-se pelo gráfico 14 que, na comunicação externa do
supermercado, destaca-se o uso mais intenso de panfletos de ofertas em todos os
supermercados, seguido de rádio e jornal e TV. O uso de outdoor e mala-direta é
mais restrito a alguns supermercados. Já na comunicação interna, além dos
panfletos de ofertas como mencionado anteriormente, não é verificado nenhum
padrão. Independentemente do porte, vários supermercados utilizam-se de
promotores de vendas, de sistema de som e/ou personagem propaganda, e apenas
três de cartazes ou banners.
P r o p a g a n d a s p a d r o n iz a d a s p e la R e d e e u t i l iz a d a s p e lo s u p e r m e r c a d o
0
5
1 0
1 5
2 0
2 5
F o l h e to s d e o fe r ta 6 1 1 0 1 4 1 8 5 6 8
O u td o o r 1 5 1 2 5 3 0 4
R á d i o 4 7 6 1 2 1 3 5 3 8
J o r n a l e T V 3 0 3 7 7 3 3 7
M a la d i r e ta 8 0 1 2 1 1 3
B a s e 6 1 1 0 1 4 1 8 5 6 8
T o ta l2 c h e c k -
o u ts3 c h e c k -
o u ts4 c h e c k -
o u ts5 c h e c k -
o u ts6 c h e c k -
o u tsA c i m a d e 7 c h e c k - o u ts
Gráfico 14: Tipos de propagandas padronizadas pela rede e utilizadas pelos
supermercados para divulgar seus produtos.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
127
P r o p a g a n d a s p a d r o n iz a d a s p e la R e d e e u t iliz a d a s d e n t r o d o s u p e r m e r c a d o s
0
5
1 0
1 5
2 0
2 5
F o lh e to s d e o fe r ta 6 1 1 0 1 4 1 8 5 6 8
P r o m o to r e s d e v e n d a 2 4 2 5 7 1 2 7
P e r s o n a g e m p r o p a g a n d a 1 5 1 7 2 2 1 2
S is te m a d e s o m 2 4 0 8 5 5 2 4
B a n n e r s e /o u C a r ta z e s 3 1 1 0 0 0 1
B a s e 6 1 1 0 1 4 1 8 5 6 8
T o ta l 2 c h e c k -o u ts
3 c h e c k -o u ts
4 c h e c k -o u ts
5 c h e c k -o u ts
6 c h e c k -o u ts
A c im a d e 7
c h e c k -
Gráfico 15: Tipos de propagandas padronizadas pela rede e utilizadas dentro dos
supermercados para divulgar seus produtos.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Kotler e Armstrong (1998) argumentam quanto à importância do
responsável pelo planejamento de mídia considerar os diversos fatores que
influenciam na seleção da mídia a ser utilizada pelas empresas, que são o alcance,
freqüência e tipo de mídia, fatores fundamentais para o sucesso na comunicação
com cliente. Neste sentido, o uso de folhetos de ofertas fora e dentro dos
estabelecimentos é a forma mais comum dos supermercados se comunicarem com
os clientes e efetivarem a persuasão.
Quanto à freqüência – o número de vezes que o consumidor é
exposto à mídia – segundo Kotler (2000), o índice de mais de 04 vezes ao mês é o
que mais aparece na pesquisa sendo que os supermercados com 03 check-outs
são os que mais fazem propaganda, influenciando este resultado. (Gráfico 16).
128
Frequencia do uso da propaganda
0
5
10
15
20
25
Duas vezes ao mês 11 3 2 3 0 3 0
Três vezes ao mês 1 0 0 1 0 0 0
Quatro vezes ao mês 13 4 0 7 0 0 2
Mais de quatro vezes ao mês 36 3 12 7 5 3 6
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total2 check-
outs3 check-
outs4 check-
outs5 check-
outs6 check-
outs
Acima de 7 check-
outs
Gráfico 16: Freqüência do uso de propagandas.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Kotler e Armstrong (2001, p. 350) afirmam que “enquanto a
propaganda oferece razões para a compra de um produto ou serviço, a promoção
de vendas oferece razões para compra ou venda ser feita imediatamente”. Neste
sentido, os supermercados pesquisados corroboram para esta afirmação, pois 45
dos 61 supermercados afirmam que a rede sempre faz promoções de venda,
utilizando com grande freqüência desta importante ferramenta. (gráfico 17)
A r e d e d e s e n v o lv e p r o m o ç õ e s d e v e n d a s p a r a a t r a ir o s c l ie n t e s ?
0
5
1 0
1 5
2 0
2 5
N u n c a fe z 5 3 0 1 0 1 0
F e z p o u c a s ve z e s 1 1 3 2 4 0 2 0
F a z s e m p re 4 5 4 1 2 1 3 5 3 8
B a s e 6 1 1 0 1 4 1 8 5 6 8
T o t a l 2 c h e c k -o u t s
3 c h e c k -o u t s
4 c h e c k -o u t s
5 c h e c k -o u t s
6 c h e c k -o u t s
A c im a d e 7 c h e c k -o u t s
129
Gráfico 17: Uso das promoções de vendas para atrair os clientes.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Segundo Kotler (2000), existem inúmeras ferramentas promocionais.
As mais comuns utilizadas pelas redes são apresentadas no gráfico 18. As
ferramentas promocionais mais utilizadas são os eventos em datas comemorativas,
sorteios, cartão fidelidade e vales-brindes.
T ipos de promoções realizadas
0
5
10
15
20
25
Eventos em datas comemorativas 51 6 13 15 5 5 7
Sorteios 52 5 14 16 5 4 8
Vale brindes 35 5 9 7 5 3 6
Oferta relâmpago 10 0 1 2 2 1 4
Cartão fidelidade 40 3 13 9 5 4 6
Base 56 7 14 17 5 5 8
Total2 check-
outs3 check-
outs4 check-
outs5 check-
outs6 check-
outs
Acima de 7 check-
outs
Gráfico 18: Tipo de promoções de vendas utilizadas pelos supermercados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
130
3.3.5 Canais de distribuição
Quanto aos canais de distribuição, os pequenos varejistas, mesmo
pertencendo a uma rede (o que aumenta consideravelmente seu poder de
barganha), estão sujeitos a um ou dois níveis de intermediação com os fabricantes.
A pesquisa não foca os diferentes níveis dos canais de distribuição, porém ela deixa
claro que todas as redes possuem uma central de compras, conforme é mostrado
na tabela 9, com o nítido objetivo de equilibrar forças entre os elos a montante dos
canais de distribuição.
Tabela 9: Quantidade de centrais de compras das Redes.
REDE A
REDE B
REDE C
REDE D
Quantidade de centrais de
compras
01
01
01
01
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001), Kotler e Armstrong (1998) e
Dias (2003), quando se referem à teoria do Sistema Vertical de Marketing (SVM)
pode-se dizer que a união dos pequenos supermercados permitiu que houvesse um
equilíbrio de forças proporcionando maior interação entre a rede e os níveis dos
canais de distribuição por meio de um sistema vertical de marketing contratual.
131
Quanto a uma central de distribuição, apenas a rede C a possui, as
demais utilizam acordo com os fornecedores ou frota própria para retirada das
mercadorias, conforme pode ser observado nas tabelas 10 e 11.
Tabela 10: Quantidade de centrais de distribuição das Redes.
REDE A
REDE B
REDE C
REDE D
Quantidade de centrais de
distribuição
Não há
Não há
01
Não há
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Tabela 11: Distribuição dos produtos adquiridos pelos supermercados.
Total
2
check-
outs
3
check-
outs
4
check-
outs
5
check-
outs
6
check-
outs
Acima de
7 check-
outs
Através do próprio
fornecedor direto a
cada associado
61 9 15 17 7 4 9
Cada associado é
responsável pela
retirada das
mercadorias
49 5 13 15 5 3 8
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
A tabela 11 mostra que todos os supermercados se utilizam dos
fornecedores para receber as mercadorias, porém 49 também utilizam frota própria
para este fim.
132
Os gráficos 19 e 20 mostram que apenas 04 supermercados não
possuem frota própria para retirada de mercadorias, sendo que o mais comum é
encontrar supermercados que possuem de 01 a 02 veículos para este fim.
Gráfico 19: Uso de frota própria para retirada das mercadorias.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
O supermercado possui frota própria para retirar as mercadorias ?
0
10
20
Sim 57 8 12 18 5 6 8
Não 4 2 2 0 0 0 0Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check- 3 check- 4 check- 5 check- 6 check- Acima de 7
Q u a n to s v e íc u lo s p o s s u i p a r a r e t ir a d a d a s m e r c a d o r ia s ?
0
5
1 0
1 5
2 0
1 c a m in h ã o o u v e íc u lo 1 3 6 5 2 0 0 0
2 c a m in h õ e s o u v e íc u lo s 2 3 1 7 1 2 3 0 03 c a m in h õ e s o u v e íc u lo s 9 1 1 2 0 3 2
4 c a m in h õ e s o u v e íc u lo s 8 0 0 2 2 1 3
5 c a m in h õ e s o u v e íc u lo s 3 0 0 0 0 1 26 c a m in h õ e s o u v e íc u lo s 1 0 0 0 0 1 0B a s e 5 7 8 1 3 1 8 5 6 7
T o ta l2 c h e c k -
o u ts3 c h e c k -
o u ts4 c h e c k -
o u ts5 c h e c k -
o u ts6 c h e c k -
o u ts
A c im a d e 7
c h e c k -
Gráfico 20: Quantidade de veículos utilizados para retirada das mercadorias.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
133
3.3.6 Apresentação de loja.
O item apresentação de loja no composto de marketing de varejo
possui importância muito grande, pois, segundo Preotesco (1999), um projeto bem
concebido, aliado a um bom plano de merchandising para as mercadorias, pode
representar um ótimo instrumento para aumentar as vendas das empresas.
A pesquisa mostra que na metade dos supermercados estudados
houve uma alteração na área de vendas, ficando evidente que mudanças ocorrem
com maior freqüência em supermercados com até 04 check-outs, em alguns casos
aumentando um pouco e em outros muito, ação esta que se justifica pelo fato de
que os supermercados, para participarem de uma rede, realizaram algumas
adequações. (gráfico 21).
A área de vendas do supermercado após associar-se:
0
5
10
15
20
Permaneceu inalterada 33 8 8 8 3 4 2
Aumentou um pouco 16 2 5 6 1 0 2
Aumentou muito 12 0 1 4 1 2 4
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs 3 check-outs 4 check-outs 5 check-outs 6 check-outs Acima de 7 check-outs
Gráfico 21: Área de vendas dos supermercados após associarem-se.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
134
Para Preotesco (1999), o merchandising é a venda sem palavras, é
combinação de mercadorias e equipamentos, e de layout para criar nos
consumidores o desejo de compra. Quanto às técnicas de merchandising e visual
merchandising, apresentadas no gráfico 22, estas mostram-se importantes aliados
para aumentar as vendas no próprio ponto de venda. Percebe-se que quase todos
os supermercados independentemente do número de check-outs utilizam-se de
estratégia de ponto de gôndola, de degustação e brindes, alguns músicas e
expositores. Porém o uso destas técnicas é mais intensa em supermercados com
até 04 check-outs; nos supermercados com 05 ou mais check-outs estes
instrumentos são menos freqüentes. Okeffe (2000) e Matthew e Rose (2004),
alertam quanto ao uso indiscriminado de várias técnicas de merchandising e visual
merchandising que ao invés de auxiliarem no aumento das vendas podem confundir
e atrapalhar os clientes.
T écn icas d e m erch an d is in g u tiliza d as p e lo s up e rm erc ad o s p ara p ro m o ve r as v en d as
0
5
10
15
20
Degus taç ão 49 6 12 14 5 6 6
E x pos itores 39 3 9 13 4 4 6
P onto de G ôndola 57 10 12 16 5 6 8
M ús ic as 31 5 10 5 4 2 5
B rindes 45 5 11 11 5 6 7
Não Res pondeu 1 0 1 0 0 0 0
B as e 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 c hec k -outs
3 c hec k -outs
4 c hec k -outs
5 c hec k -outs
6 c hec k -outs
A c im a de 7 c hec k -outs
Gráfico 22: Técnicas de merchandising utilizadas pelos supermercados para
promover as vendas.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo
135
Para Parente (2000), a decisão de layout é uma decisão estratégica
da empresa, uma vez que existem partes da loja mais valorizadas que outras.
Porém, para este item é dada pouca relevância para os supermercados associados;
a tabela 12 evidencia a falta de padronização no layout interno dos supermercados,
dos 61 supermercados pesquisados, 58 acreditam que poucos supermercados
padronizaram seu layout interno e 03 concordam que não há nenhuma
padronização.
Tabela 12: Opinião dos proprietários quanto a padronização do layout interno dos
supermercados associados.
Total
2
check-
outs
3
check-
outs
4
check-
outs
5
check-
outs
6
check-
outs
Acima
de 7
check-
outs
Poucos possuem 58 9 14 17 5 6 7
Não, nenhum 3 1 0 1 0 0 1
Base 61 10 14 18 5 6 8
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo
Apesar da falta de padronização, todos os supermercados
pesquisados realizaram mudanças no layout intero. O gráfico 23 apresenta as
principais mudanças no layout interno. Quanto a este item, percebe-se que apenas
15 supermercados não fizeram nenhuma mudança, os demais substituíram ou
mudaram a disposição das gôndolas, fizeram mudanças na iluminação, pintaram o
supermercado com as cores da rede.
136
M u d a n ç a s n o la y o u t in te r n o
0
5
1 0
1 5
2 0
N ã o h o u ve m u d a n ç a 1 5 3 3 3 3 2 1
S u b s t i t u iç ã o e / o u d is p o s iç ã o d a sg ô n d o la s
3 0 5 7 9 1 3 5
S u b s t i t u iç ã o e / o u a u m e n t o n ai lu m in a ç ã o
2 1 3 4 6 2 2 4
S u b s t i t u iç ã o e / o u d is p o s iç ã o d o sc h e c k -o u t s
2 3 4 6 6 1 1 5
P in t u ra in t e rn a c o m a s c o re s d a re d e 2 4 4 5 9 0 3 3
B a s e 6 1 1 0 1 4 1 8 5 6 8
To t a l2 c h e c k -
o u t s3 c h e c k -
o u t s4 c h e c k -
o u t s5 c h e c k -
o u t s6 c h e c k -
o u t s
A c im a d e 7 c h e c k -
o u t s
Gráfico 23: Mudanças realizadas no layout interno dos supermercados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo
Parente (2000) observa a importância da iluminação e sua influência
sobre as vendas, porém, conforme observado anteriormente, apenas 1/3 realizaram
mudanças na iluminação sem considerá-la elemento estratégico na venda de
varejo.
As mudanças externas, ou seja, na fachada, corroboram com as
observações de Parente (2000), que observa que a apresentação externa tem
grande influência na percepção do cliente quanto à qualidade e ao tipo de lojas. No
sentido de comunicar ao cliente e identificar o supermercado como participante de
uma rede de supermercados, a inclusão do luminoso e/ou a testeira na entrada da
loja e inserção da logomarca da rede são os itens mais comuns encontrados nos
supermercados associados. (Gráfico 24)
137
M udanças na fachada do supermercados
0
5
10
15
20
Não houve mudanças 3 1 1 0 0 1 0
No luminoso 47 5 11 14 5 5 7
Na texteira 36 5 11 10 4 2 4
Na logomarca 45 6 13 13 5 3 5
Na pintura externa com as cores darede
56 9 13 17 5 5 7
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total2 check-
outs3 check-
outs4 check-
outs5 check-
outs6 check-
outs
Acima de 7 check-
outs
Gráfico 24: Mudanças na fachada dos supermercados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo
Preotesco (1999) e Parente (2000) classificam os vários tipos de
layout interno para colocação de gôndolas e/ou expositores, os quais são: grade,
fluxo livre, butique e pista. Todos os supermercados entrevistados adotam um
padrão de grade, uma vez que esta disposição de gôndolas envolve menos custo e
bom aproveitamento do espaço, além de facilitar as compras rotineiras. Além destes
fatores, o que caracteriza a formação em grade é as gôndolas formarem um ângulo
paralelo com a parede final do supermercado.
138
Tabela 13: Disposição das gôndolas nos supermercados pesquisados
Total
2
check-
outs
3
check-
outs
4
check-
outs
5
check-
outs
6
check-
outs
Acima
de 7
check-
outs
Grade - em paralelo
formando um ângulo
reto com a parede final
do supermercado
61 10 14 18 5 6 8
Base 61 10 14 18 5 6 8
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
O gráfico 25 mostra os itens padronizados pela rede e adotados pelos
supermercados associados. Neste item observa-se que todos os supermercados
padronizaram as sacolas de compras, 58, os uniformes dos funcionários e a
fachada e 45, o luminoso.
Itens padronizados pelos supermercados
0
5
10
15
20
Sacolas para colocar ascompras
61 10 14 18 5 6 8
Uniformes 58 8 14 18 5 5 8
Fachada 58 8 14 18 5 5 8
Luminoso 45 6 12 11 5 5 6
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs
3 check-outs
4 check-outs
5 check-outs
6 check-outs
Acima de 7 check-
outs
Gráfico 25: Itens padronizados pelos supermercados associados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
139
Enfim, considerando-se a importância do item apresentação de loja
nas empresas de varejo, a pesquisa mostra claramente que técnicas de
merchandising são usadas freqüentemente por todos os supermercados
pesquisados. Porém, há pouca preocupação com a padronização do layout interno
e da comunicação visual das redes como um todo, o que poderia ser mais bem
explorado por todos os membros das redes.
3.3.7 Pessoas
Na administração de varejo, o item Recursos Humanos (People)
merece uma atenção especial, pois, segundo autores como Levy e Weitz (2000),
Parente e Carneiro (2000), recrutamento e seleção de funcionários eficientes
podem resultar num aumento de produtividade da empresa. E ainda, uma equipe
bem treinada e motivada é o bem mais valioso que uma empresa pode ter, cabendo
aos dirigentes varejistas esta função. Porém, nota-se pela pesquisa realizada que
este item é um dos mais falhos na administração do composto mercadológico de
varejo.
O primeiro item pesquisado refere-se ao auxílio da rede no processo
de recrutamento e seleção de funcionários. Nota-se pelos gráficos 26 e 27 que em
apenas 08 supermercados a rede auxilia nesta ação, sendo que em apenas 03
casos a rede disponibiliza um profissional contratado para realizar o recrutamento
de funcionários. Todos os entrevistados apontaram o banco de curriculuns e as
fichas cadastrais como a forma mais comum de recrutarem pessoas para seleção
de vagas na empresa.
140
Gráfico 26: Auxilio da rede no processo de recrutamento e seleção dos
supermercados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
A rede auxilia no processo de recrutamento e seleção ?
0
20
40
60
80
Sim 8 3 2 0 2 0 1
Não 53 7 12 18 3 6 7
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs 3 check-outs 4 check-outs 5 check-outs 6 check-outs Acima de 7 check-outs
O processo de recrutamento de funcionários é realizado ...
0369
121518
Através de anúncio em jornal 1 0 0 0 0 1 0
Através de profissionaiscontratados pela rede
3 0 2 0 1 0 0
Empresa terceirizada 2 1 0 1 0 0 0
Banco de curriculuns / ficha decadastros
61 10 14 18 5 6 8
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs
3 check-outs
4 check-outs
5 check-outs
6 check-outs
Acima de 7 check-
outs
Gráfico 27: Como é realizado o processo de recrutamento dos supermercados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
141
Segundo Carneiro (1999), existem duas formas de recrutamento:
interno, quando é dada oportunidade para funcionários da própria empresa, e
externo, quando o processo é aberto ao mercado. Quando questionados sobre a
oportunidade dada aos funcionários que já trabalham na empresa – recrutamento
interno – apenas dois supermercados não o fazem, conforme apontado no gráfico
28.
Antes de se realizar um recrutamento no mercado, são dadas oportunidades para funcionários ?
0
5
10
15
20
Não nunca 2 2 0 0 0 0 0
Às vezes 3 0 0 3 0 0 0
Sim, normalmente 47 8 14 12 5 4 4
Sim, sempre 9 0 0 3 0 2 4
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs
3 check-outs
4 check-outs
5 check-outs
6 check-outs
Acima de 7 check-outs
Gráfico 28: Oportunidades oferecidas para os funcionários dos supermercados
antes de se recrutar no mercado
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Para Levy e Weitz (2000), antes da seleção existe um passo
denominado de pré-seleção, que consiste na análise das fichas cadastrais,
referências, e aplicação de testes de inteligência, habilidades e personalidade. De
acordo com a pesquisa, todos os supermercados, independentemente da
quantidade de check-outs, fazem análise das fichas cadastrais, buscam referências
e entrevistam os candidatos. Quanto à utilização de testes e dinâmicas de
142
inteligência, habilidades e personalidade, apenas 08 empresas adotam esta prática.
Para Levy e Weitz (2000), a entrevista é forma comum de selecionar os candidatos
e, para Parente (2000), a parte mais importante no processo de seleção. Fatos
estes comprovados na pesquisa, pois 54 dos 61 supermercados entrevistados
adotam esta prática. É importante observar que apenas 03 supermercados utilizam-
se de profissionais contratados pela rede para auxiliar no processo de seleção de
funcionários. O gráfico 29 ilustra como é realizado o processo e seleção dos
funcionários dos supermercados pesquisados.
C o m o é r e a liz a d o a s e le ç ã o d e fu n c io n á r io s p a r a o s e u s u p e r m e r c a d o ?
0
5
1 0
1 5
2 0
Aná lis e de fic has c adas tra is 57 9 13 16 5 6 8
R efe rênc ias / ind ic aç ões 57 9 14 17 5 4 8Ap lic aç ão de tes tes e d inâm ic asde hab ilidades , a titudes epers ona lidade
8 0 2 4 1 0 1
E ntrevis tas c om s upervis o res ouo p ropr ie tá r io do s uperm erc a
54 7 14 16 5 4 8
Através de p ro fis s iona isc on tra tados pe la rede
3 1 1 0 1 0 0
B as e 61 10 14 18 5 6 8
T ota l2 c hec k-
ou ts3 c hec k-
ou ts4 c hec k-
ou ts5 c hec k-
ou ts6 c hec k-
ou ts
Ac im a de 7 c hec k-
ou ts
Gráfico 29: Como é realizado o processo de seleção dos funcionários dos
supermercados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
143
Para Parente (2000), toda empresa que objetiva ter retorno sobre o
capital humano deve investir em treinamento contínuo dos seus funcionários.
Quanto aos treinamentos, Parente (2000) e Levy e Weitz (2000) afirmam que eles
podem ocorrer de duas formas: através de programas formais e estruturados, ou de
treinamento no trabalho, ambos os métodos são complementares e não
excludentes. Neste sentido, em todos os supermercados os treinamentos para os
funcionários contratados ocorrem no trabalho. A formação em rede dos
supermercados é pouco explorada pelos participantes quanto ao treinamento de
funcionários, uma vez que a pesquisa aponta que apenas 05 supermercados
treinam seus funcionários contratados realizando visitas em outros supermercados
da rede. E apenas 02 supermercados utilizam programas formais e estruturados
com vídeos, apresentações e palestras para capacitação de novos funcionários.
(Gráfico 30)
C o m o é r e a l iz a d o o t r e in a m e n t o d o s f u n c io n á r io s c o n t r a t a d o s ?
0
5
1 0
1 5
2 0
A t r a v é s d e p r o g r a m a s fo r m a is ee s t r u tu r a d o s c o m v íd e o s ,a p r e s e n ta ç õ e s , p a le s t r a s
2 0 0 1 0 0 1
A t r a v é s d e v is ita s , a o u t r o ss u p e r m e r c a d o s d a r e d e
5 0 0 2 0 1 2
A t r a v é s d e t r e in a m e n to n ot r a b a lh o , a p lic a d o p e lo s u p e r io rh ie r á r q u ic o o u p o r u mfu n c io n á r io m a is e x p e r ie n te
6 0 1 0 1 4 1 7 5 6 8
B a s e 6 1 1 0 1 4 1 8 5 6 8
T o ta l 2 c h e c k -o u ts
3 c h e c k -o u ts
4 c h e c k -o u ts
5 c h e c k -o u ts
6 c h e c k -o u ts
A c im a d e 7 c h e c k -
o u ts
Gráfico 30: Treinamento dos funcionários contratados nos supermercados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
144
Apenas para os funcionários mais antigos a rede aparece auxiliando
os supermercados na capacitação dos seus colaboradores com treinamentos
técnicos e motivacionais. Sendo que os supermercados de 03 a 04 check-outs são
os que mais se beneficiam deste auxílio. Apenas 02 supermercados utilizam-se de
auxílio da APAS – Associação Paulista de Supermercados - na capacitação dos
seus funcionários. E em 02 supermercados não há nenhum treinamento para os
funcionários antigos. Além do apoio da rede, a maioria dos respondentes realizam
por iniciativa própria treinamentos técnicos e motivacionais. (O gráfico 31)
T re in a m e nto d e fun c io n á rio s m a is a n tig os
0
5
10
15
20
Não há tre inam entos oferec idos pelarede ou pelo próprio s uperm erc ado
4 2 0 1 0 1 0
Téc nic o - M elhorar o des em penho notrabalho por in ic iat iva do próprios uperm erc ado
27 6 6 7 2 1 5
Téc nic o - M elhorar o des em penho notrabalho por in ic iat iva da Rede
41 4 13 10 5 3 6
M otivac ional - M elhorar a m ot ivaç ão notrabalho por in ic iat iva do próprios uperm erc ado
24 3 7 6 2 1 5
M otivac ional - M elhorar a m ot ivaç ão notrabalho por in ic iat iva da rede
40 4 13 9 5 3 6
Curs o oferec ido pela A P A S 2 0 0 1 0 0 1
B as e 61 10 14 18 5 6 8
Total2 c hec k -
outs3 c hec k -
outs4 c hec k -
outs5 c hec k -
outs6 c hec k -
outs
A c im a de 7 c hec k -
outs
Gráfico 31: Treinamento dos funcionários mais antigos nos supermercados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
145
Para Carneiro (1999), cabe ao superior imediato ou a um gerente da
empresa medir e avaliar seus funcionários. A pesquisa mostra que a prática da
avaliação dos funcionários não é comum entre as empresas entrevistadas, pois
apenas 10 dos 61 supermercados realizam a avaliação de desempenho de seus
colaboradores, sendo que esta incidência é verificada praticamente em
supermercados de todos os portes. (Gráfico 32)
O supermercado aplica avaliação de desempenho em seus funcionários?
0
5
10
15
20
Sim 10 1 3 2 2 0 2
Não 51 9 11 16 3 6 6
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total 2 check-outs 3 check-outs 4 check-outs 5 check-outs 6 check-outs Acima de 7 check-outs
Gráfico 32: Aplicação de avaliação de desempenho nos funcionários dos
supermercados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Considerados os vários objetivos apontados por Carneiro (1999) para
a avaliação de desempenho, a pesquisa mostra que das 10 empresas que aplicam
a avaliação de desempenho 03 a fazem com o objetivo de fazer promoções,
transferências e desligamentos, e 07 a fazem com o objetivo de informar ao
funcionário sobre o seu desempenho e fornecer retorno sobre o seu
comportamento. (Gráfico 33)
146
C o m q u e o b je tiv o ?
0
2
4
6
8
In fo rm a r a o fu n c io n á r io so b re ose u d e se m p e n h o e fo rn e ce rre to rn o so b re o se uco m p o rta m e n to
7 1 2 2 1 1
F a ze r p ro m o çõ e s , tra n s fe rê n c ia s ,d e s lig a m e n to s e su b s id ia rre m u n e ra çõ e s
3 0 1 0 1 1
Ba se 1 0 1 3 2 2 2
T o ta l 2 ch e ck-o u ts
3 ch e ck-o u ts
4 ch e ck-o u ts
5 ch e ck -o u ts
Ac im a d e 7 ch e ck-o u ts
Gráfico 33: Objetivo de se aplicar a avaliação de desempenho nos funcionários dos
supermercados.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
A última análise quanto às questões de Recursos Humanos é
referente a remunerações e benefícios, e baseou-se não na remuneração fixa e
sim, nos pacotes de benefícios oferecidos aos funcionários. Neste sentido, Parente
(2000) classifica os benefícios como ações não previstas na legislação trabalhista
como: assistência médica e odontológica, transporte, creche, refeições, entre
outros. Além desses itens, Carneiro (1999) e Parente (2000) consideram os
benefícios uma remuneração variável. A pesquisa apontou que 36 supermercados
não oferecem benefícios para seus funcionários, sendo que 21 possuem de 03 a 04
check-outs. Para aqueles que os oferecem aos seus funcionários, o mais comum
são assistência médica e/ou odontológica e vale-transporte. Alguns oferecem cesta-
147
básica e seguro coletivo. Porém percebe-se que não há um padrão adotado pelas
redes. (Gráfico 34).
Outros benefícios além do salário
0
5
10
15
20
Não há benefício 36 5 10 11 3 3 4
Assistência médica e/ouodontológica
12 1 1 3 2 2 3
Vale-transporte 11 3 2 3 0 1 2
Seguro Coletivo 4 1 2 0 0 0 1
Cesta Básica 5 1 1 2 0 0 1
Refeições 1 0 0 0 0 1 0
Almoço aos sábados 1 0 0 0 0 1 0
% nas vendas 1 0 0 0 0 1 0
Vale prêmios 1 1 0 0 0 0 0
Base 61 10 14 18 5 6 8
Total2 check-
outs3 check-
outs4 check-
outs5 check-
outs6 check-
outs
Acima de 7 check-
outs
Gráfico 34: Benefícios oferecidos aos funcionários além do salário.
Fonte: Dados obtidos a partir da pesquisa de campo.
Enfim, os recursos humanos se constituem um item pouco explorado
pelas redes, as quais possuem poucas ações diretas sobre seus associados. Esta
questão merece ser melhor trabalhada pelas empresas, pois poderá resultar em
148
aumento da produtividade e do desempenho dos funcionários e,
conseqüentemente, em aumento do lucro das empresas associadas.
CONCLUSÃO
O presente trabalho conclui que as “aglutinações” de supermercados
pesquisados caracterizam-se como uma rede flexível de pequenas empresas do
setor varejista, espalhadas geograficamente que atuam no mesmo setor. Seus
membros possuem interesses comuns, e ao mesmo tempo grandes independência
entre os participantes. A confiança é a base de sustentação do grupo. O fator
iniciador destas redes foram às compras conjuntas. A maioria dos participantes
atuam com a mesma bandeira, porém preservam sua identidade original.
As alianças estratégicas adotadas ocorrem através de um acordo de
cooperação e sem participação acionária dos membros. O objetivo é fortalecer o
grupo quanto ao poder de negociação a montante da cadeia produtiva, ou seja, com
seus fornecedores e permitir uma comunicação cooperativa a jusante da cadeia
produtiva, ou seja, com seus clientes.
Quanto às estratégias de produtos pode-se dizer que a participação
dos supermercados nas redes resultou numa alteração do composto de produtos,
aumentando sua amplitude sua profundidade. Quanto a estratégia de marcas
próprias apenas duas redes desenvolveram marcas próprias configurando uma
estratégia de trading-down. Quanto ao número de departamentos, apenas 1/3 dos
supermercados, aumentaram a quantidade de departamento, adequando-se aos
demais supermercados da rede e ampliando assim seu mix de produtos. Portanto,
quanto a este item do composto mercadológico conclui-se que não há padronização
de departamento, produto e seções, entre os supermercados participantes. A
149
estratégia de marcas próprias é algo muito explorado pelas grandes redes, com
intuito de fidelização de clientes, estratégia que deveria ser copiada e aperfeiçoada
pelos supermercados pequenos.
Quanto às estratégias de precificação, pode-se concluir que é o item
mais frágil do composto de marketing, uma vez que as redes negociam boa parte
do mix de produtos, porém vendem somente 30 itens com o mesmo preço, o que
demonstra claramente as dificuldades em adotarem preços comuns para todos os
membros. E ainda, estes preços comuns são praticados para produtos cativos, que
são basicamente os que compõem a sesta básica. Quanto a questão de descontos
nota-se que a rede possui grande poder de barganha a montante da cadeia e baixa
interferência a jusante. Apesar destas dificuldades, as grandes maiorias dos
participantes das redes concordam que os consumidores percebem seus preços
como menores em relação seus concorrentes. Portanto, quanto a este item conclui-
se que pode ser mais bem explorado pelos participantes, através de apuração de
custos individualmente, trocas de experiências entre os membros e aumento dos
itens negociados e adquiridos dos fornecedores.
Quanto às estratégias de promoção, as ferramentas de marketing
mais utilizadas pelos participantes são a propaganda e as promoções de vendas.
Quanto a propaganda a estratégia é o uso da propaganda cooperativa horizontal,
com o objetivo de baixar custo para o associado. As redes utilizam as propagandas
com o intuito de persuasão dos clientes e o tipo de mídia utilizado dentro e fora da
loja por todos os supermercados, independente da rede, são os panfletos de
ofertas, seguido do rádio. Alguns estabelecimentos utilizam-se de outdoor e outros
de jornal e TV, sendo que a freqüência varia entre o porte dos supermercados.
Quanto às promoções de vendas, são utilizadas com grande freqüência pelos
150
participantes, os tipos de promoções mais comuns são: eventos em datas
comemorativas, sorteios, vales brindes e o cartão fidelidade. Portanto, conclui-se
que este item do composto de marketing encontra-se bem estruturado pelas redes,
pois as mídias estão adequadas ao público-alvo e as promoções de vendas têm
auxiliado consideravelmente os empresários no aumento das vendas.
Quanto às estratégias de distribuição pode-se dizer que todas as
redes possuem uma central de compras, com o objetivo de aumentar o poder de
barganha com seus fornecedores, equilibrando as forças de negociação. E ainda,
que a central de compras foi o fator iniciador das redes. Quanto a central de
distribuição apenas uma rede a possui, as demais se utilizam de negociação com
seus fornecedores para entrega ou o fazem com frota própria. Apesar de ser um
item pouco explorado na pesquisa, conclui-se que o grande fator aglutinador das
empresas na formação de rede é a compra conjunta, e que deve ser mais bem
explorada pelos participantes, aumentando os itens negociados com seus
fornecedores. A estratégia de distribuição é algo complexo que não depende
apenas de uma relação de confiança entre os participantes das redes, e sim de
grandes investimentos, que só pode ser implantado quando tiver maturidade entre
seus participantes.
Quanto à estratégia de apresentação de loja observa-se que em
praticamente metade dos supermercados pesquisados houve uma alteração na
área de vendas, adequações necessárias para participarem com mais efetividade
da rede. Quanto às técnicas de merchandising e visual merchandising conclui-se
que são importantes aliados nas vendas, porém deve-se tomar cuidado com seu
uso indiscriminado. As formas mais comuns utilizadas são: ponto de gôndolas,
técnicas de degustação, brindes e músicas. Quanto ao layout interno, conclui-se
151
que apesar de mudanças quanto a substituição ou disposição das gôndolas, na
iluminação e na pintura interna com as cores das redes, é um item pouco explorado
e considerado não tão relevante pelos participantes, algo que deveria ter uma
conotação mais estratégica para configurar as empresas no formato de rede. Neste
sentido, as alterações nas fachadas foi o item de maior mudança das empresas
participantes.
Quanto às estratégias de recursos humanos, conclui-se que apesar
de ser algo estratégico e muito relevante para empresas de varejo, este é o item do
composto de marketing em que a rede tem menor influência sobre seus associados.
Quanto à questão de recrutamento e seleção, poucas são as empresas que contam
com auxilio de profissionais da própria rede, sendo que os supermercados de
menor porte (02 e 03 check-outs) são os maiores beneficiados. Porém, antes de
selecionar no mercado, normalmente é dada oportunidade para funcionários dos
próprios estabelecimentos. Quanto à utilização de técnicas de seleção, poucos se
utilizam de técnicas mais apuradas como dinâmicas de habilidade, atitudes e
personalidade. A forma mais comum de seleção é: as referências, análise de fichas
cadastrais e entrevista com os proprietários. Quanto ao item treinamento de
funcionários contratados, novamente a formação em rede é pouco explorada, pois
são raros os supermercados que promovem visitas a outros supermercados com
este intuito, normalmente o treinamento é realizado em serviço. A interferência da
rede só aparece nos treinamentos de funcionários mais antigos. Neste sentido, a
rede oferece capacitação técnica e motivacional para seus colaboradores. Quanto à
avaliação de desempenho, também não é uma prática comum entre os
supermercados associados. Quando ocorre, tem como objetivo fornecer retorno ao
funcionário sobre seu comportamento. Quanto aos benefícios oferecidos pelos
152
supermercados, conclui-se que não é uma prática comum, uma vez que mais da
metade não oferece nenhum benefício aos seus funcionários.
Enfim, em função das análises dos dados e das conclusões pode-se
dizer que a questão de pesquisa foi respondida, ou seja, a participação de
pequenas empresas supermercadistas numa rede provoca alterações no seu
composto de marketing, porém em maior intensidade em itens como: produtos,
comunicação com o mercado; apresentação de loja; e alterações com menor
intensidade em itens como preços, distribuição e recursos humanos.
Quanto às recomendações, pode-se dizer que como não foi possível
aprofundamento em várias questões referentes ao composto mercadológico nesta
dissertação, mas seguem como sugestão para aproveitamento em trabalhos futuros
que tratam de temas de varejo de supermercado e composto mercadológico. Assim
propõem-se os seguintes estudos:
• Avaliar a composição do mix de produtos, quanto à profundidade e
amplitude, e a sua influência na fidelização de clientes nos supermercados
de pequeno porte;
• Pesquisar a importância da marca própria para as redes de pequenos
supermercados, realizando um estudo comparativo com as grandes redes;
• Pesquisar a percepção dos clientes de pequenos supermercados aglutinados
em rede quanto aos preços praticados em relação aos concorrentes nos
itens promocionais e não-promocionais;
• Avaliar as melhores estratégias de comunicação com o mercado para redes
de pequenos supermercados relacionadas ao público-alvo e às mídias
existentes;
153
• Estudar as melhoras práticas de merchandising e visual merchandising para
redes de pequenos supermercados e como estes itens são influenciadores
na decisão de compra dos clientes;
• Avaliar a influência das disposições do layout interno como fator influenciador
nas vendas de varejo de supermercado;
• Estudar o poder de negociação das redes de pequenos supermercados a
montante da cadeia produtiva;
• Avaliar, entre as diversas redes de varejo de supermercado, aquelas que
possuem as melhores práticas de gestão de recursos humanos para seus
funcionários;
• Pesquisar a logística de distribuição praticada pelas redes de pequenos
supermercados.
• Avaliar as mudanças culturais dos empresários a partir da sua participação
em uma rede de pequenos supermercados.
154
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160
Anexo 1
Questionário de pesquisa mercadológica em redes de supermercados
PESQUISA MERCADOLÓGICA COM REDES DE PEQUENOS SUPERMERCADOS
Duração da entrevista: Início: ______:______ Fim: ______:______ Nº do Quest.:
ENTREVISTADOR CRÍTICA VERIFICAÇÃO
Nome: ____________________ Data: _______/ _______/ 05
Nome: ___________________ Data: ________/ ________/ 05
Nome: ___________________ Data: ________/ ________/ 05
Apresentação: Bom dia/ boa tarde/ boa noite. Meu nome é _______ sou pesquisador (a) e estou realizando um estudo de mercado para o Sr. Luiz Andia Filho do SEBRAE-SP, junto a supermercadistas. O intuito é levantar informações para a conclusão do mestrado do Sr. Luiz Andia e apresentá-las à própria REDE_______. Para tanto, solicitamos sua colaboração nos respondendo um breve questionário. Podemos contar com a sua participação?
BLOCO A - PRODUTO
Pd1) Após associar-se à Rede, quanto à variedade de itens (produtos) oferecidos no supermercado, pode-se dizer que...(RU)
1 Diminuiu muito 2 Diminuiu pouco 3 Permaneceu inalterada 4 Aumentou pouco 5 Aumentou muito
Pd2) Após associar-se à Rede, quanto à quantidade de marcas de produtos no supermercado, pode-se dizer que... (RU)
1 Diminuiu muito 2 Diminuiu pouco 3 Permaneceu inalterada 4 Aumentou pouco 5 Aumentou muito
Pd3) Após associar-se à Rede, quanto ao número de departamentos ou seções do supermercado, pode-se dizer que... (RU)
1 Diminuiu muito 2 Diminuiu pouco 3 Permaneceu inalterada 4 Aumentou pouco 5 Aumentou muito
Pd4) Quais departamentos ou seções foram acrescentados ou diminuídos? (RM)
Departamentos ou seções acrescentados Departamentos ou seções diminuídos
Pd5) Qual a percentagem de produtos do supermercado que são negociados pela Rede
%
Pd6) A Rede desenvolveu alguma marca própria de produtos? 1 Sim 2 Não
161
Pd6A) Caso positivo, quais produtos, com marca própria que foram desenvolvidos pela rede e são comercializados pelo seu supermercados? (RM)
Pd7) Qual a quantidade de itens oferecidos pelo seu supermercado?
______itens
BLOCO B - PREÇO Pç1) Todos os supermercados associados vendem produtos com os mesmos preços? (RU)
1 Não, divergem totalmente 2 Não, divergem em partes 3 Sim, são iguais apenas para a sexta básica restrita (cerca de 30 itens) 4 Sim, são iguais apenas para a sexta básica ampliada (cerca de 300 itens) 5 Sim, todos os produtos possuem o mesmo preço
Pç1A) Em caso positivo, quantos itens (produtos) possuem o mesmo preço ? (RU)
______itens 1 Só em promoções pré-determinadas.
Pç2) O preço dos produtos oferecidos pelos supermercados após associar-se em relação aos concorrentes não associado são: (RU)
1 Muito menores 2 Pouco menores 3 Iguais 4 Pouco maiores 5 Muito maiores
Pç3) Como o(a) Sr.(a) acha que os consumidores percebem os preços dos produtos em relação aos concorrentes ? Eles enxergam os preços como... (RU)
1 Muito menores 2 Pouco menores 3 Iguais 4 Pouco maiores 5 Muito maiores
Pç4) Quantos às decisões de descontos oferecidos aos clientes, qual o nível de interferência da Rede? (RU)
1 Nenhum 2 Pequeno 3 Médio 4 Grande
Pç5) Quais são as formas de pagamento oferecidas aos clientes padronizadas pela Rede ? (RM)
1 Não Padronização 2 Prazo no cheque para uma data pré-determinada 3 Aceitação de determinados cartões de créditos 4 Utilização de cartão da associação para compras a prazo 5 Desconto à vista 6 Parcelamento
Pç6) A Rede permitiu ao seu supermercado a aquisição de produtos com preços mais baixos dos fornecedores? (RU)
1 Nunca 2 Raramente 3 Sempre
Pç7) A.Se raramente ou sempre, é... (RU) 1 Em alguns itens 2 Na maioria dos itens
162
BLOCO C - COMUNICAÇÃO Cm1) Quais os tipos de propagandas padronizada pela Rede para divulgar os produtos vendidos pelos supermercados associados que o seu supermercado utiliza? (RM)
1 Folhetos de oferta 2 Outdoor 3 Rádio 4 Jornal e TV 5 Mala direta
Outro(s). Qual(is)?_____________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
Cm2) Com que freqüência são realizadas as propagandas? (RU)
1 Uma vez ao mês 2 Duas vezes ao mês 3 Três vezes ao mês 4 Quatro vezes ao mês 5 Mais de quatro vezes ao mês
Cm3) Quais os tipos de propagandas dentro da loja e padronizadas pela Rede para divulgar os produtos vendidos pelos supermercados associados que o seu supermercado utiliza? (RM)
1 Folhetos de oferta 2 Promotores de venda 3 Personagem propaganda 4 Sistema de som
Outro(s). Qual(is)?_____________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________ Cm4) A Rede desenvolve promoções de vendas para atrair clientes ? Não considerar desconto (RU)
1 Nunca fez 2 Fez poucas vezes 3 Faz sempre
Cm4A) Se fez poucas vezes ou faz sempre, quais os tipos de promoção são realizadas? (RM)
1 Eventos em datas comemorativas 2 Sorteios 3 Vale brindes 4 Oferta relâmpago 5 Cartão fidelidade
Outro(s). Qual(is)?_____________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________ Cm5) Como os supermercados associados operam? (RM)
1 Com um único nome fantasia 2 Com uma única Bandeira
BLOCO D - DISTRIBUIÇÃO Dt1) A Rede possui uma central de compras ? (RU) 1 Sim 2 Não Dt1A) Caso positivo, quantas? ____ central(is)
163
Dt2) A Rede possui uma central de distribuição? (RU) 1 Sim 2 Não Dt2A) Caso positivo, quantas? ____ central(is) Dt2B) Em caso negativo, como é feita a distribuição de produtos comprados pela Rede ? (RM)
1 Através do próprio fornecedor direto a cada associado 2 Cada associado é responsável pela retirada das mercadorias 3 A associação terceiriza a entrega
Outro(s). Qual(is)?_____________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________ Dt3) O supermercado possui frota própria para retirar as mercadorias? (RU) 1 Sim 2 Não Dt3A) Em caso positivo, quantos caminhões ou outros veículos ? ____ caminhões ou veículos
BLOCO E - APRESENTAÇÃO DE LOJA Ap1) Qual é o número de check-outs que o seu supermercado possui? ____ check-outs Ap2) Quanto à área de vendas das lojas do seu supermercado após associar-se, pode-se dizer que: (RU)
1 Diminuiu muito 2 Diminuiu um pouco 3 Permaneceu inalterada 4 Aumentou um pouco 5 Aumentou muito
Ap3) Qual é o tamanho atual da área de vendas do supermercado: ____ m2
Ap4) Que tipos de mudanças foram realizadas no layout interno do supermercado ? (RM)
1 Não houve mudança 2 Substituição e/ou disposição das gôndolas 3 Substituição e ou aumento na iluminação 4 Substituição e/ou disposição dos check-outs 5 Pintura interna com as cores da rede
Outra(s). Qual(is)?_____________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________ Ap5) Atualmente, os supermercados associados possuem layout interno padronizado ? (RU)
1 Não, nenhum 2 Poucos possuem 3 Vários possuem 4 Sim, todos possuem
Ap6) As mudanças realizadas na fachada do seu supermercado foram:(RM)
1 Não houve mudanças 2 No luminoso 3 Na testeira 4 Na logomarca 5 Na pintura externa com as cores da rede
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Foram realizadas outra(s) mudança(s) Qual(is)?______________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________ Ap7) Quais as técnicas de merchandising utilizadas pelo supermercado para promover suas vendas? (RM)
1 Degustação 2 Expositores 3 Ponto de Gôndola 4 Músicas 5 Brindes
Outra(s). Qual(is)?_____________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
Ap8) Os supermercados associados possuem comunicação visual interna padronizada? (RU)
1 Não, nenhum 2 Poucos possuem 3 Vários possuem 4 Sim, todos possuem
Ap9) Quais desses itens são padronizados para os supermercados associados? (RM)
1 Gôndolas 2 Check-outs 3 Sacolas para colocar as compras 4 Uniformes 5 Fachada 6 Luminoso
Mais algum item? Qual(is)?_____________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________ Ap10) Como estão dispostas as gôndolas do seu supermercado? (RU)
1 Grade – em paralelo formando um ângulo reto com parede final do supermercado
2 Fluxo Livre – sem direcionamento do fluxo de clientes 3 Butique – Cada setor possui uma configuração diferente do outro 4 Pista – Um corredor central separando o supermercado em dois setores
BLOCO F - PESSOAS Ps1) A associação auxilia no processo de recrutamento e seleção do seu supermercado? (RU) 1 Sim 2 Não
Ps2) Como é realizado o processo de recrutamento de funcionários para o seu supermercado? (RM)
1 Através da anúncio em jornal 2 Através de profissionais contratados pela rede 3 Empresa terceirizada 4 Banco de Curriculuns / fichas de cadastros 5 Órgãos especializados
Outro(s)? Qual(is)?_____________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________ Ps3) Antes de se realizar um recrutamento de pessoas no mercado, são dadas oportunidades para funcionários internos ? (RU)
1 Não, nunca 2 Raramente
165
3 Às vezes 4 Sim, Normalmente 5 Sim, sempre
Ps4) Como é realizado o processo de seleção de funcionários para o supermercado? (RM)
1 Análise de fichas cadastrais 2 Referências / indicações 3 Aplicação de testes e dinâmicas de habilidades, atitudes e personalidade 4 Entrevistas com supervisores ou o proprietário do supermercado 5 Através de profissionais contratados pela rede
Ps5) Como é realizado o treinamento dos funcionários contratados? (RM)
1 Através de programas formais e estruturados com vídeos, apresentações, palestras
2 Através de visitas a outros supermercados da rede 3 Através de profissionais contratados pela rede
4 Através de treinamento no trabalho, aplicado pelo superior hierárquico ou por um funcionário mais experiente. Outro(s)? Qual(is)?_____________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________ Ps6) Quais os treinamentos oferecidos para os funcionários mais antigos ? (RM)
1 Não há treinamentos oferecidos pela rede ou pelo próprio supermercado
2 Técnico - melhorar o desempenho no trabalho por iniciativa do próprio supermercado
3 Técnico – melhorar o desempenho no trabalho por iniciativa da Rede
4 Motivacional – melhorar a motivação no trabalho por iniciativa do próprio supermercado
5 Motivacional – melhorar a motivação no trabalho por iniciativa da rede Outro(s)? Qual(is)?_____________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________ Ps7) O supermercado aplica avaliação de desempenho nos seus funcionários? (RU) 1 Sim 2 Não
Ps7A) Em caso positivo, com que objetivo ? (RM)
1 Clarear / definir e mobilizar a equipe para o alcance das metas estabelecidas
2 Informar ao funcionário sobre seu desempenho e fornecer retorno sobre o seu comportamento
3 Fazer promoções, transferências, desligamentos e subsidiar remunerações. 4 Indicar para treinamento (seja formação, seja desenvolvimento) 5 Dar subsídio para o planejamento da força de trabalho
Outro(s)? Qual(is)?_____________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________ Ps8) Além da remuneração fixa, que tipo de benefícios o supermercado oferece aos seus funcionários? (RM)
1 Não há benefício 2 Vale-refeição e/ou alimentação 3 Assistência médica e/ou odontológica 4 Auxílio-educação 5 Vale-transporte
Outro(s)? Qual(is)?_____________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
____________________________________________________
166
CABEÇALHO
Nome do entrevistado:
Cargo do entrevistado:
Município de residência: UF:
Dados Pessoais
DDD e Fones da residência:
Nome fantasia da rede que o supermercado pertence:
Nome fantasia do supermercado:
Ano de fundação da rede: Ano de fundação do supermercado
Ano em que o supermercado entrou na rede:
Município da empresa: UF:
Dados da Empresa
DDD e Fones do empresa:
AGRADEÇA E ENCERRE
COMENTÁRIOS: Crítica: Verificação: Coleta de dados (retorno aos respondentes):