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ANÁLISE DAS MELHORIAS NO PROCESSO: UMA

ABORDAGEM EM UMA EMPRESA DE FIBRA DE VIDRO

Área temática: Gestão pela Qualidade

Albertina Silva

[email protected]

Daysi Farias

[email protected]

Vanessa Silva

[email protected]

Resumo: Este trabalho foi elaborado com o objetivo de analisar os procedimentos e controles atuais para a melhoria

continua que podem ser aplicadas em um processo de trabalho trazendo melhores resultados para organização. O estudo

está relacionado com aplicação de uma Metodologia de Análise de Melhoria de Processo – MAMP, que busca um

conjunto de princípios, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para um completo gerenciamento das

atividades, com foco no atendimento das necessidades dos usuários dos serviços da organização. Para alcançar níveis

mais elevados de qualidade foram utilizadas ferramentas de melhorias nos processos organizacionais da empresa

aplicando a Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP, Matriz GUT, PDCA, Análise dos 5 Por Quês,

Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito.O projeto de pesquisa explora o foco de analisar os métodos processuais

aplicados em um uma empresa de fibra de vidro relatando a importância do como analisar criticamente os processos de

vendas trazendo resultados eficaz e satisfatório para empresa e principalmente para seus clientes.

Palavras-chaves: Processos, Ferramentas, Qualidade.

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

A CONSTRUÇÃO DO TEMA

Uma organização é composta de várias partes componentes, interligadas e interagentes, segundo

Bertalanffy (1975), responsáveis pela manutenção e funcionamento do sistema no sentido de cumprir

sua missão. Todavia tudo o que é desenvolvido em uma empresa é parte ou contribui para um

processo, sendo assim, percebe-se que não existe a disponibilização de qualquer produto ou serviço

pelas empresas sem que haja algum tipo de processo organizacional. Barbará (2006, p.137) explica que

os processos organizacionais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos,

recursos e tecnologia. As formas de desenvolver as atividades podem ser distintas, com a obtenção de

resultados diferentes em termos de contribuição de custo, valor, serviço ou qualidade, assim não faz

sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço.

Segundo Barbará (2006, p. 137), pode-se definir processo como um conjunto de ações ordenadas e

integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços,

e/ou informações. Processos são resultados do sistema de ação, representados por fluxos de atividades

ou eventos. Torna-se fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos e o que cada rotina

ou atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos. Para um bom desempenho,

é necessário ainda, identificar os problemas do processo, ou seja, a realização de uma analise critica

minuciosamente, eliminando-os, transferindo-os para outro ponto, ou implementando melhorias, pois

essas análises é que ditam o ritmo do processo.

De acordo com (PAIM et al, 2009, p.37), melhorar processos é uma ação básica para as organizações

responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação e para manter o

sistema produtivo competitivo. Juran (1991) exprime a importância do controle de processo para

prevenção de mudanças indesejáveis e adversas e solução de problemas; por sua vez, Takashina (1997,

p. 1) afirma que “os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das

organizações”.

Tendo em vista esse cenário no que diz respeito a competitividade, a aplicação de uma Metodologia de

Análise de Melhoria de Processo - MAMP e utilização adequada de ferramentas da qualidade se

tornam preciosas, melhorando o tempo de resposta a uma transformação ou a correção de uma


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incoerência no processo, bem como o resultado do trabalho individual, de uma secção ou

departamento, ou de toda a organização (CANO, 2006).

O MAMP segue os mesmos princípios da Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP,

que propicia a utilização das ferramentas de solução de problemas nas organizações de forma ordenada

e lógica, facilitando a análise de problemas, determinação de suas causas e elaboração de planos de

ação para eliminação dessas causas. A vantagem da utilização do MAMP é que o primeiro passo já

envolve a quebra de um paradigma gerencial, instituindo o gerenciamento de processos como ponto de

partida. A abordagem das duas metodologias é bastante similar. A grande finalidade de realizar a

melhoria de processos é agregar valor aos produtos e aos serviços que as organizações prestam aos

seus clientes, principalmente as organizações públicas, onde os recursos são cada vez mais escassos e

as demandas cada vez mais crescentes. Com o MAMP, busca-se um conjunto de princípios,

ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para um completo gerenciamento das atividades,

com foco no atendimento das necessidades dos usuários dos serviços da organização. Perante a esta

realidade, nota-se então a importância de identificar, quais as dificuldades enfrentadas por uma

empresa de fibra de vidro na melhoria de seus processos internos?

Objetivou-se com esse artigo é analisar os procedimentos e controles atuais dos processos de pedido de

venda utilizando ferramentas corretivas para alcançar níveis mais elevados de qualidade, a

compreensão do que é um processo orientado para o cliente; Identificando as oportunidades para a

criação de valor e redução de desperdício em processos internos de vendas; Apresentando as

ferramentas de melhorias nos processos organizacionais da empresa; Aplicando a Metodologia de

Análise e Solução de Problemas - MASP no gerenciamento de processos.

Como resposta e solução ao problema identificado, as organizações contemporâneas possuem

ferramentas necessárias para traçar os objetivos da melhoria do processo, são elas (Matriz GUT,

PDCA, Análise dos 5 Por Quês, Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito), no entanto, existe uma

carência de colaboradores exercendo funções que exige a sua pró-atividade para melhorar o que se esta

fazendo e a utilização destas ferramentas que podem ser empregadas para a priorização dos problemas

identificados. Uma melhoria de processo é realizada com sucesso quando uma atividade considerada

crítica é realizada pelo colaborador com melhor desempenho, com menor quantidade de recursos,

tempo e desperdício. A utilização de novas tecnologias aliada a uma maneira criativa e logicamente

racional de desenvolvimento do trabalho são de suma importância para um melhor aproveitamento das

atividades realizadas.


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A delimitação de estudo explica com o advento da Revolução Industrial e a mecanização dos

processos, passou-se a pensar no aumento da produtividade dos processos organizacionais,

substituindo o modelo de habilidades humanas que até então reinava em todo o mundo. A introdução

do uso intensivo das máquinas na indústria gerou a necessidade de organização do processo de

produção, ou seja, organização do trabalho. Na primeira fase da Revolução Industrial, conhecida como

a revolução do vapor, surgiram os conceitos da especialização e divisão do trabalho em um novo

sistema de produção, que organizava os operários por funções e tarefas estruturadas, pela primeira vez,

de forma processual, segundo (CHIAVENATO, 2004 apud Taylor, 1900). O século XIX foi

caracterizado por um alto grau de inovação tecnológica e de expansão da economia mundial. O

aumento na capacidade de consumo da sociedade levou a necessidade do surgimento de novas

técnicas, com as quais fosse possível a obtenção de melhores resultados. Surge, então, a figura de

Frederick W. Taylor, responsável pela introdução dos estudos de tempos e movimentos.

Posteriormente, com a introdução das técnicas de Henry Ford na indústria automobilística

(empregando o sistema de linhas de montagem), obteve-se a divisão do trabalho em tarefas simples,

bem como a introdução de peças intercambiáveis (conseguido através da padronização de medidas).

Mudou a estrutura organizacional das empresas.

Com a crescente competitividade de mercado nos dias de hoje, as empresas se veem na condição de ter

que otimizar seus processos produtivos e seus serviços, considerando a qualidade esperada por sua

demanda e padrões. Juran (1992) estabeleceu que a qualidade é baseada em três processos gerenciais

que são: o planejamento, o controle e a melhoria. O planejamento da qualidade corresponde ao

desenvolvimento do produto/serviço e processos necessários ao atendimento das necessidades dos

clientes. De acordo com Deming (1986), em um de seus 14 pontos, a empresa deve melhorar

continuamente o sistema de produção e serviços, para melhorar a qualidade e a produtividade

viabilizando a redução constantemente dos custos.

Utilizou-se o método de abordagem indutivo em que parte do estudo fez-se em uma empresa

específica para tomar como base o controle interno de seus processos. Pretendeu-se a partir deste

trabalho, elaborar e implantar um sistema de controle eficaz nas empresas do ramo de perfis

Pultrudados em fibras de vidro - PRFV, possibilitando o acompanhamento de todo um processo de

funcionamento e execução de produtos. O processo de pultrusão é um método de fabricação contínuo,

mecanizado, para produtos de seção uniforme, em diversos tipos de resina reforçada com fibras de

vidro, de performance superior aos materiais convencionais, segundo Cogumelo Ind. e Com Ltda. O

aprimoramento da rotina da empresa pode trazer novos clientes (internos e externos) e maior satisfação


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daqueles que já utilizam do serviço além de eliminar a repetição das atividades, melhorar a qualidade e

o fluxo das informações, obter maior confiabilidade, credibilidade e controle da execução das

atividades desenvolvidas. Com a implantação de métodos que elevem a qualidade e melhoria nos

resultados contribuindo para um crescimento monitorado com mais eficiência, a criação de emprego e

giro na economia, também foram incluídos na proposta da pesquisa, pois a finalidade de realizar a

melhoria de processos é agregar valor aos produtos e aos serviços que as organizações prestem aos

seus clientes. A ciência é munida de informações a respeito dos processos internos nos diversos tipos

de organizações, as quais evidenciam a importância de buscar e ampliar o conhecimento sobre o

mercado, que está cada vez mais segmentado e competitivo. Por meio dessas pesquisas exploratórias,

reuniram-se os principais métodos para elaboração e controle dos processos internos aplicados nas

empresas, quando executados de maneira eficiente e bem planejadas. Tornou o estudo importante para

o desenvolvimento e a capacitação das habilidades profissionais de cada gestor, para construção de

uma equipe de sucesso tendo em comum o desejo de vencer, atingindo ou superando os objetivos

propostos, e adquirindo um crescimento intelectual.

2 – REFERENCIAL TEÓRICO

O modo como os processos de controle organizacionais são selecionados, implementados e geridos

influencia no desempenho dos indivíduos, no seu nível de satisfação com o trabalho e com a

organização. Morgan (1989) apresenta três fatores como essenciais para o sucesso da metodologia de

controle: (1) O resultado esperado do indivíduo para a organização deve ser claro e de seu

conhecimento; (2) Apesar do controle do processo pela organização, os indivíduos devem ter a

impressão que eles são capazes de exercer alguma influência sobre o trabalho que executa; (3) Dentro

do processo, deve existir um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado a outro de feedback

(avaliação formal), onde os indivíduos possam ter a possibilidade de receber recompensas por bom

desempenho e orientação de como proceder em caso de falhas.

2.1 - MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Segundo Campos (1992), o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis

hierárquicos da empresa. É uma prática que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo

maior que é a empresa é de sua maior responsabilidade. O item de controle de processo é um dos


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pilares de um bom gerenciamento. Se os gestores não tem itens de controle eles não gerenciam. A

dificuldade de gerenciar está em detectar realmente o que é problema.

Em um primeiro momento, é realizado o planejamento, que envolve estabelecer objetivos, definir

recursos, estratégias e selecionar indicadores. Depois, o planejamento é implantado (fazer) em duas

etapas. Uma consiste em capacitar o pessoal em relação ao planejado. A outra, na execução das ações

propriamente ditas. O ciclo continua com o monitoramento dos procedimentos e resultados que são

observados como indicadores previamente estabelecidos. Esses resultados são comparados com

aqueles previstos na etapa do planejamento. A partir dessa fase é necessário agir corretivamente, em

uma espiral de melhorias contínuas.

2.1.1 - Oportunidade e Melhoria de Processo

A melhoria de um processo normalmente ocorre mediante a necessidade de prevenção ou correção de

problemas que poderão acontecer ou aconteceram no seu andamento do procedimento. Campos (1992)

ressalta que um problema é o resultado indesejável de um processo, é a insatisfação ou satisfação dos

clientes com um item de controle. Para conduzir um bom gerenciamento, é necessário, primeiramente,

aprender a localizar as dificuldades e então, resolvê-los. A meta mais imediata de uma empresa é a sua

sobrevivência e a competição.

Os problemas podem ser definidos como uma anomalia (conforme figura 1) indesejável nos processos

produtivos. Isso é extremamente prejudicial para qualquer ambiente produtivo, pois estas perdas

somadas a outras oneram em grandes custos para uma empresa. Desta forma a Metodologia de Análise

e Solução de Problemas - MASP surge com um objetivo principal: eliminar a possibilidade de

reincidência de uma determinada anomalia, agindo sempre de acordo com a filosofia da melhoria

continua (CAMPOS, 2004).

ANOMALIAS Não Conformidade

Resultado negativo

de um teste Processo incompleto


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Figura 1 - Compreensão de anomalias

Fonte: CAMPOS, 2004.

De acordo com a NBR ISO 9000:2005, a percepção de uma necessidade de melhoria de processo, para

correção de problema existente ou para prevenção de um problema, vista com olhos da gestão da

qualidade, denomina-se oportunidade de melhoria. A organização deve continuamente melhorar a

eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do uso da política da qualidade, objetivos da

qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica

pela direção.

2.1.2 - A Gestão Orientada por Processos para Cliente

Para Gonçalves (2000) os processos constituem ações de específicas áreas que estão inter-relacionadas

e cujo resultado final é o produto ou serviço prestado ao cliente. Percebe-se que o desenvolvimento do

procedimento está intimamente relacionado aos postulados mercadológicos que defendem a ideia de

que o foco de todo sistema produtivo é o cliente. Se toda organização envolve um amplo conjunto de

processos, a sua gestão logicamente deve incluir o conhecimento das ações que integram estes

recursos, quem executa e de que forma são desempenhadas. De Sordi (2005, p.223) reafirma que a

gestão de processos envolve um escopo fundamentado no cliente e na agregação de valor ao produto

ou serviço, o que implica em analisar os processos de forma horizontal, ou seja, na integração dos

esforços das áreas funcionais. Assim entende-se que é imprescindível que a organização mobiliza-se

na tentativa de reduzir os níveis hierárquicos a fim de construir uma estrutura mais ‘horizontalizada’,

diminuindo as barreiras entre a alta direção e o restante da equipe, propiciando assim uma maior

aproximação entre os participantes da organização. Para isso é essencial que se desenvolva um

desenho dos processos produtivos. Conforme Johnston e Clark (2002, p.562) desenhar os processos é

necessário para desenvolver a engenharia dos mesmos, e representa uma atividade de tentativa e erro,

onde os gerentes podem conhecer, testar e avaliar as ações. O importante para tornar o sistema mais

eficiente é visualizar a integração dos processos a partir da perspectiva dos clientes, e assim entender

como eles são realmente realizados e o que poderia ser modificado, se necessário.

2.1.3 - Identificando as oportunidades para a criação de valor e redução de

desperdício em processos internos de vendas


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Os processos visam um determinado resultado específico, de acordo com a demanda do cliente interno

ou externo, devendo ser claros e simplificados conforme sua necessidade. A técnica do mapeamento é

usada para detalhar um processo, descrevendo as informações importantes que influenciam em seu

comportamento e identificando as fontes de desperdício, como também fornecendo uma linguagem

comum para tratar os mesmos e tomar as decisões.

Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva do cliente (interno ou

externo), de forma a atender às suas necessidades e preferências, ou seja, o processo começa e termina

no cliente, como sugerido na abordagem derivada da filosofia do Gerenciamento da Qualidade Total -

TQM. Dentro dessa linha, cada etapa deve agregar valor para o cliente, caso contrário será considerado

desperdício, gasto, excesso ou perda; o que representaria redução de competitividade e justificaria uma

abordagem de mudança, segundo (CAMPOS, 2004)

Deve-se ter em mente que, quando os indivíduos estiverem realizando o trabalho através dos

processos, eles estarão contribuindo para que a organização atinja os seus objetivos. Hunt (1996)

discute que esta relação deve ser refletida pela equipe de trabalho, através da consideração de três

variáveis de processo: (1) Objetivos do processo: derivados dos objetivos da organização, das

necessidades dos clientes e das informações de benchmarking disponíveis; (2) Design do processo:

deve-se responder a pergunta: “Esta é melhor forma de realizar este processo?”(3) Administração do

processo: deve-se responder as seguintes perguntas: “Vocês entendem os seus processos? Os sub

objetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho dos processos é

gerenciado? Existem recursos suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos

estão sendo gerenciadas?”.

2.2 - MASP NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.

A Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP funciona como uma ferramenta eficiente

para gerar melhorias, envolvendo um grupo de pessoas para tomar decisões, visando à qualidade dos

produtos e serviços, e permitindo aumentar a probabilidade de solucionar um problema, onde a solução

é um processo que segue uma sequência lógica e racional, segundo (MATTOS, 1999). Este método

auxilia os gerentes na solução de problemas, fornecendo subsídios para analisá-los e priorizá-los,

identificando situações que não foram bem definidas e exigem atenção. Estabelece rápido controle das

situações e planeja o trabalho que será realizado, apresentando respostas que ajudam na priorização de

problemas que exijam atenção, dividindo-o em partes para ser analisado.


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O método segue várias etapas, como: identificação do problema, observação, análise, planejamento da

ação, ação, verificação, padronização e conclusão. Ao seguir por todas as fases do ciclo PDCA, através

das ferramentas da qualidade, o Sistema de Gestão de Qualidade – SGQ atinge um nível de qualidade

superior, onde os surgimentos de novos problemas passam a ser encarados sob uma nova ótica como

oportunidades de melhorias. Cada etapa, para ser executada, necessita de uma ou mais ferramentas da

qualidade e de um grupo de pessoas inseridas em um projeto de trabalho com um objetivo de atingir

uma meta. Neste contexto, o fundamental é ter pessoas capacitadas e envolvidas, pois as ferramentas

da qualidade apenas apoiam e auxiliam na tomada das decisões. O MASP é uma ferramenta aplicada

de forma sistemática contra uma situação insatisfatória ou para alcance de um objetivo de melhoria

estabelecido.

FIGURA 2 – Metodologia Análise de Solução de Problema – MASP

FONTE: CAMPOS (2004)

2.3 - FERRAMENTAS DE MELHORIAS NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

DA EMPRESA

A implantação da qualidade total, em qualquer segmento, só é possível através do desenvolvimento de

métodos e técnicas que mostrem a grande contribuição que a qualidade traz a organização. O primeiro

conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve as “ferramentas”, que segundo Paladini(1997)

São dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas,

esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim métodos estruturados para

viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se uma área

específica do projeto ou do funcionamento do sistema de qualidade ou, ainda, da avaliação de


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seu desempenho. As ferramentas dispõem de ênfase específica, que pode referir-se a uma análise

prática do processo produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu

desenvolvimento; ou a análise da ação de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou,

ainda, a como melhor atender um grupo de consumidores. (PALADINI, 1997, p.66).

Ao longo dos passos desta metodologia serão utilizadas várias ferramentas, que serão vistas adiante. O

uso dessas ferramentas não garante, por si só, a resolução dos problemas; garante apenas seu

entendimento. É preciso também que todos os colaboradores estejam comprometidos com a filosofia

do melhoramento contínuo e conheçam profundamente o processo, o bem ou o serviço a ser

melhorado. As pessoas precisam ter capacidade de saber quando, por que e como utilizá-las,

separadamente ou combinadas.

2.3.1 – Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

A filosofia do melhoramento contínuo (kaizen) possui como sua mais conhecida representação o ciclo

PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o

responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. O ciclo PDCA é um método gerencial para a

promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento

contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e

sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas.

FIGURA 3 – Ciclo PDCA de Deming

Fonte: Paladini, 1997

1ª Fase – Plan (Planejamento): Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam

desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são

desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e


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características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam os procedimentos e as

orientações técnicas necessárias para se atingir as metas.

2ª Fase – Do (Execução): Esta é a fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer

educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao

longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação. Quando o

pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase de planejamento, o treinamento, em

geral, deixa de ser necessário.

3ª Fase – Check (Verificação): É quando se verifica se o planejamento foi consistentemente

alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente, usa-

se para isso ferramentas de controle e acompanhamento como cartas de controle, histogramas, folhas

de verificação, entre outras. É importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada em fatos e

dados e não em opiniões ou intuição.

4ª Fase – Act (Agir): Nesta fase têm-se duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas

fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido

alcançadas as metas planejadas. A segunda, e m adotar como padrão o planejado na primeira fase, já

que as metas planejadas foram alcançadas.

Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade

organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois quando a melhoria é bem

sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e

recomeça-se a girar o PDCA.

2.3.2 - Ciclo PDCA Na Análise De Problemas

Uma das aplicações mais usuais do ciclo PDCA é utilizá-lo na análise e na solução de problemas,

permitindo a realização do controle da qualidade em toda a empresa. É preciso que esse método

gerencial seja dominado por todos na organização, já que promove o tratamento adequado de

problemas, a padronização da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades. O ciclo

PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como Método de

Análise e solução de Problemas - MASP. Mas encontram-se na literatura e no mercado, diversas outras

denominações cujos passos sugeridos se assemelham, como Método de Análise e Melhoria de

Processos - MAMP e Quality Circle Story - QC Story. Esses métodos, estruturados e sistemáticos, são

utilizados pelas equipes para a resolução de problemas (MATTOS, 1999).


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2.3.3 – Análise dos Cinco Por Quês

Também conhecida “why-why”, teve sua origem na Toyota no Japão, e é até hoje utilizada como

técnica de análise sobre determinada necessidade, buscando identificar a “causa-raiz” de um problema,

podendo ser utilizada individualmente ou em pequenos grupos.

A técnica dos cinco porquês é aplicada na solução de anomalias com a finalidade de descobrir a sua

principal causa, portanto ao chegar ao quinto por que, devemos ter a definição clara da causa, devido

ao processo de análise (ZAFENATE, 2012).

Para aplicação desta técnica devem-se analisar as possíveis causas de maneira crítica, considerando a

sua real participação no problema detectado, ou seja, qual o fator de importância que esta causa tem

para a ocorrência deste problema.

Ao responder os “porquês” deve-se ter a real certeza de que a causa foi identificada e também se esta

causa de fato é a mais crítica para a ocorrência deste problema analisado. O mais importante para esta

técnica de análise de problemas é considerar diversos fatores relacionados ao problema analisado,

evitando tomar uma medida intermediária que acabaria não gerando a solução adequada. A seguir é

possível detectar através de análise que o principal fator era a ausência de um sistema que permitisse

ao comprador identificar quando o material requerido está abaixo do limite de segurança, ocasionando

uma falta de insumo para a linha de produção. Não houve, nesse caso, necessidade de chegar ao 5º

“porquê”. Porém, em algumas situações, pode-se chegar a níveis mais críticos.

“PROBLEMA: Falta de Insumo” 1º PORQUE 2º PORQUE 3º PORQUE 4º PORQUE 5º PORQUE

Almoxarifado não tem

controle de entrada e

saída de materiais

Estoque

Zerado

Não Foi

Feito Pedido

Comprador não

sabe quando

produto acaba

Não há sistema que

o avise que chegou

no estoque mínimo

Figura 4 – Exemplo de Análise de 5 Por quê

Fonte: Elaboração dos autores

2.3.4 – Diagrama De Causa E Efeito (Ishikawa Ou Espinha De Peixe)

Esta é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. As

causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o

processo de classificação. A grande vantagem é que se pode atuar de modo mais específico e

direcionado no detalhamento das causas possíveis (MARSHAL, 2008).


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Sua forma é similar à espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informações e as

espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuições secundárias ao processo sob análise. O

diagrama ilustra as causas principais de uma ação, ou propriedade, para as quais convergem sub causas

(causas menos importantes), levando ao sintoma, resultado ou efeito final de todas (interação) e cada

uma (reflexos isolados) dessas causas.

É muito comum tomar como referência o “6M”, componentes básicos de qualquer processo:

Mão de Obra

Métodos

Materiais

Maquinas Equipamentos

Medições

Meio Ambiente (Ambiente de Negociação) Quadro 1 – Correlação traduzida dos 6M


Com isso, escreve-se cada um desses componentes na extremidade das espinhas secundárias

constituindo-se, desta forma, o primeiro nível de causas. A partir deste ponto, a equipe será estimulada

a gerar os demais níveis de causas. Uma dica é fazer repetidamente a seguinte pergunta: Quais as

causas que, provavelmente, provocam este efeito?

Figura 5 – Diagrama de Causa Efeito.

Fonte: Adaptado de MARSHAL, 2008.

2.3.5 – Matriz Gut (Gravidade-Urgência-Tendência)

MARSHAL(2008, p.111) define Matriz GUT como a representação de problemas, ou riscos

potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los, visando

minimizar os impactos. A matriz GUT é em geral utilizada na priorização de problemas e na análise de

Equipament

o de coleta

de material

inadequado

Meio Ambiente Medições Máquinas

Procedimento Confuso

Erro de Digitação

EXAM

E

LABO

RATO

RIAL

COM

ERRO

Material Método Mão de Obra

Troca acidental de exames

Temperatura Ambiente Inadequada

Meta de tempo de entrega fora do resultado esperado

Equipamento de análise de material Coletado descalibrado


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riscos. Os problemas são arrolados e analisados sob os aspectos de gravidade (G), urgência (U) e

tendência (T). Usualmente, atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a casa uma das dimensões (G-U-

T), correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 à menor, e multiplicam-se os valores obtidos para G,

U e T a fim de se obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado. Os problemas ou

fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente.

Quadro 2 -

Descrição

dos valores

atribuídos

ao G-U-T

Fonte:

Elaboração

dos autores

Retomando o exemplo utilizado para o Diagrama de Causa e Efeito, listam-se a seguir os problemas e

as atribuições dos valores.

Tabela 3 – MATRIZ GUT

Problemas G U T GXUXT

1 Erro de digitação 1 5 4 20

2 Troca acidental de exames 3 4 5 60

3 Procedimento confuso 1 1 3 3

4 Equipamento de coleta de material inadequado 5 5 5 125

5 Temperatura ambiente inadequada 3 3 3 27

6 Meta de tempo de entrega fora do resultado esperado 2 3 3 18

7 Equipamento de análise de material coletado descalibrado 5 5 5 125

Fonte: Adaptado de Marshal, 2008.

3 – METODOLOGIA

Utilizou-se o método de abordagem indutiva em que parte de um estudo em uma empresa específica

para tomar como base o controle interno em uma empresa de fibras de vidro. Marconi e Lakatos (2006,

p.86) conceituam como: “Indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados

particulares, infere-se uma verdade geral ou universal”. Quanto aos procedimentos de coletas de dados,

o trabalho foi fundamentado por pesquisas bibliográficas que segundo Silva (2008, p.54), “Essa

pesquisa explica e discute um tema ou problema com base em referências teóricas já publicadas em

livros, revistas, artigos científicos”. O trabalho teve como intenção elaborar e implantar um sistema de

controles eficaz na empresa do ramo de perfis Pultrudados em fibras de vidro, onde o mesmo

possibilitará o acompanhamento de todo um processo de funcionamento e execução de produtos.

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

5 Extremamente grave Extremamente urgente Agravar rápido

4 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo

3 Grave Urgente Piorar em médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência a piorar


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4 – ANÁLISE DOS RESULTADOS

Realizou-se um estudo crítico de uma empresa líder e especializada na fabricação de produtos em FRP

(plástico reforçado com fibra de vidro), pioneira no mercado há mais de 30 anos, onde atualmente

possui cerca de 300 funcionários.

Foi desenvolvida uma análise que tem por objetivo avaliar os procedimentos e controles atuais dos

processos relacionados aos clientes utilizando ferramentas corretivas para alcançar níveis mais

elevados de qualidade.

O procedimento adotado para a análise de dados foi: A pesquisa bibliográfica em livros, artigos,

dissertações, internet e a entrevista realizada através de um questionário

semiestruturado, em 3 departamentos, Comercial, Projetos e Faturamento desta empresa, avaliando a

importância de como analisar criticamente os processos de vendas, onde os registros dessas

informações são de extrema importância, tanto para consultas futuras de problemas similares, como

para evidência de maturidade do sistema de gestão trazendo melhores resultados para organização.

Foi utilizado também um questionário de satisfação analisando a comunicação da empresa com o

cliente.

Figura 6:

Gráfico de controle de processos relacionado ao cliente


Na figura 6 foram analisados os processos relacionados a clientes, podemos observar que cerca de 67%

dos requisitos de clientes têm sido identificados e documentados pelos respectivos setores

parcialmente e apenas 33% passam totalmente por esse controle. Quanto à análise critica realizada


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antes do aceite do pedido 67% são analisados totalmente, enquanto 33% desses pedidos deixam de ser

analisados totalmente. Observamos ainda que 67% das alterações de pedidos/processos são registradas

parcialmente e apenas 33% desses pedidos passam por um controle total. Quanto a comunicação das

áreas envolvidas cerca de 67% das áreas são comunicadas parcialmente, enquanto 33% das áreas não

são comunicadas.

Figura 7:

Gráfico de medição e monitoramento de processos


A figura 7 que avalia a medição e o monitoramento dos processos observa-se que de acordo com a

pesquisa feita com 3 departamentos, 67% de todos os processos são monitorados desde a solicitação de

cotação até a finalização da compra do cliente e 33% são parcialmente monitorados. Quando ocorre

problemas nos processos apenas 33% de todos são realizadas ações para solucionar os casos e 67% são

parcialmente solucionados variando de acordo com o potencial do cliente.


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Figura 8:

Gráfico de comunicação e satisfação com o cliente


O gráfico da figura 8 foi elaborado com base no Relatório de Indicadores da Qualidade realizado pela

empresa, onde a metodologia aplicada foi um questionário de satisfação analisando a comunicação

com o cliente. Podemos avaliar diante dessa análise que existem sim alguns aspectos que precisam ser

reajustados, porém a maioria dos clientes encontra-se satisfeitos ou muito satisfeitos com os serviços

prestados pela organização.

Diante das debilidades levantadas pela pesquisa, houve um comprometimento dos responsáveis das

áreas envolvidas, em solucioná-los o mais breve possível para obter um resultado melhor na análise de

seus processos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A modelagem de processos é um requisito fundamental em muitos projetos de gestão e, no entanto

ainda representa um desafio significativo para muitas organizações. Este artigo apresenta os resultados

de dados coletados e das analises feitas em uma empresa do ramo de perfis Pultrudados em fibras de


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vidro - PRFV, onde foi analisado o funcionamento dos processos internos e a comunicação da empresa

com o cliente.

A partir da elaboração e implantação de um sistema de controles eficaz na organização, foi possível

observar que, criar métodos e procedimentos contribui para o crescimento da empresa. Com isso,

surgem empregos e a economia do país gira, pois a maior finalidade de realizar a melhoria de

processos é agregar valor aos produtos e aos serviços que as organizações prestem aos seus clientes.

Através do aperfeiçoamento das rotinas de trabalho da empresa é possível trazer novos clientes

(internos e externos) e maior satisfação daqueles que já utilizam dos seus serviços.

Diversos métodos de pesquisa foram utilizados para aprimorar os processos de melhorias de qualidade

da organização. Através deles, foram elaborados princípios, ferramentas e procedimentos para

evolução das técnicas de avanço. Um dos procedimentos adotados para ratificar a importância de

analisar os processos de vendas, foi através da entrevista com os respectivos departamentos, além de

colher informações que foi possível de conhecer a fundo empresa. Os entrevistados avaliaram que os

processos podem ser aperfeiçoados, visto que os números não foram totalmente positivos. Em

contrapartida, mostram-se receptivos e dispostos a reverter os índices.

Diante de todos os fatos e assuntos apresentados nessa pesquisa, tendo assim visto que a hipótese

defendida pelo grupo foi positiva, reconhece que a gestão de procedimento de vendas visa aumentar

não só a produtividade dos produtos, mas também a qualidade do serviço prestado pelos seus

funcionários. É possível sintetizar que, nas organizações orientadas por processos, uma força

significativa nessa direção está na gestão do conhecimento, por se mostrar capaz de propiciar meios

para a obtenção do diferencial competitivo e a agregação de valor que beneficie a inovação e o

aprendizado contínuo, e desenvolvimento das organizações ao longo do tempo.

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anÁlise das melhorias no processo: uma …tornam preciosas, melhorando o tempo de resposta a uma...

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