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COPPE/UFRJCOPPE/UFRJ
UMA AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA P&D
IMPLANTADOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS FRENTE AOS PRINCÍPIOS DE
CONSTRUÇÃO IDENTIFICADOS NA LITERATURA
André Ribeiro de Oliveira
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Engenharia de Produção,
COPPE, da Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Doutor em Engenharia de
Produção.
Orientador: Heitor Mansur Caulliraux
Rio de Janeiro
Abril de 2010
UMA AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA
P&D IMPLANTADOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS FRENTE AOS PRINCÍPIOS
DE CONSTRUÇÃO IDENTIFICADOS NA LITERATURA
André Ribeiro de Oliveira
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ
COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE DOUTOR EM
CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
________________________________________________
Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Adriano Proença, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Mário Sérgio Salerno, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Roberto Marx, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
ABRIL DE 2010
iii
Oliveira, André Ribeiro de
Uma Avaliação de Sistemas de Medição de
Desempenho para P&D Implantados em Empresas
Brasileiras Frente aos Princípios de Construção
Identificados na Literatura/ André Ribeiro de Oliveira. –
Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2010.
XVII, 401 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Heitor Mansur Caulliraux
Tese (doutorado) – UFRJ/ COPPE/ Programa de
Engenharia de produção, 2010
Referencias Bibliográficas: p. 329-344.
1. Sistema de Medição de Desempenho. 2. Gestão da
Inovação. I. Caulliraux, Heitor Mansur. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, COPPE, Programa de
Engenharia de Produção. III. Titulo.
iv
Dedicatória:
Este trabalho é fruto de suor, espinhos, e, especialmente, muito amor. Às pessoas que
mais amo dedico este trabalho.
Meu pai e minha mãe foram os maiores incentivadores que eu tive na minha vida e o
amor que os dois dedicaram aos filhos é algo incomensurável. Pena que minha mãe não
esteja presente neste mundo neste momento, pois estaria tão ou mais feliz do que eu me
encontro agora pelo encerramento desta importante etapa da minha vida. Meu pai foi e
continua sendo tudo para mim: pai, mãe, melhor amigo e, às vezes, até filho. Ao meu
pai e minha mãe dedico este trabalho em primeiro lugar, essa tese é de vocês também.
Minha mais “recente” família também é tudo para mim. Ter conhecido a minha esposa
Izabel foi algo mais precioso que me aconteceu na vida, e este amor está muito bem
representado pelo nosso filhão Caio, com a mesma idade desta tese. A alegria e a pureza
deste menininho foram inspiradores para não esmorecer diante dos obstáculos que se
apresentaram ao longo do caminho. O amor que eu tenho por essas duas pessoas é tão
forte quanto o amor pelos meus pais e, a eles, também dedico este trabalho.
Falando em amor e falando em família, não posso deixar de lembrar as minhas lindas
irmãs. Agradeço a elas pelo amor e pelo incentivo dado durante toda a minha vida,
desde meu primeiro dia de aula no primário, há 30 anos. Não podem ficar de fora desta
lembrança meus tios e primos, de primeiro e segundo grau, que vivem aqui no Brasil e
em Portugal.
Novamente falando em família, a partir de uma simples curiosidade, sem maiores
aspirações, iniciei no ano passado um levantamento da minha árvore genealógica a
partir dos registros de nascimento arquivados nos cartórios portugueses. Nomes e
histórias contadas pelos velhos me fizeram resgatar imagens de pessoas que,
infelizmente, pouco ou nada pude conviver. A essas pessoas, meus avós, bisavós,
trisavós, tataravós, da família dos Fernandes, Araújos, Cachadas, Jesus, Vieiras,
Machados, Santos, Pires, Ricotes, Castiços, Sigurelhos, etc. agradeço imensamente todo
o esforço de vocês na educação dos filhos até chegar a mim, nos dias de hoje. Esse
trabalho também pertence a todos vocês, mesmo que não estejam aqui presentes em
corpo físico.
Finalmente a Deus, pela vida, pela bondade e pelas relações de amor.
v
Agradecimentos:
Desde 1996, há exatos 14 anos, quando entrei no Grupo de Produção Integrada como
estagiário do suporte de informática, três pessoas têm contribuído de maneira
inestimável para o meu crescimento profissional, acadêmico e pessoal: professores
Heitor Caulliraux, Adriano Proença e Renato Cameira. Obrigado Renato, por ter me
contratado em 1996 (me lembro até hoje do dia da entrevista, junto com a Maria e o
André Valadares) e por ter me dado “a maior força” para trilhar os caminhos do mundo
acadêmico. Obrigado Adriano, por ter orientado o meu primeiro trabalho relacionado à
Engenharia de Processos de Negócios no SENAI, lá por meados de 1997, e ter me
mostrado, com sua inesgotável cultura e sabedoria, a importância da Engenharia de
Produção. Obrigado Heitor, pelas inúmeras oportunidades oferecidas, desde os
primeiros trabalhos na Engenharia de Produção, até a possibilidade de me tornar um
doutor em ciências em engenharia. Agradeço também a todos os integrantes do Grupo
de Produção Integrada, dos mais novos até os quais convivo desde 1996. Não listarei o
nome de todos, pois certamente estarei cometendo alguma injustiça esquecendo o nome
de alguma pessoa importante.
Este trabalho não teria nascido sem a participação de algumas pessoas. Agradeço aos
professores Vinícius Cardoso e Rafael Clemente, pelas orientações realizadas na etapa
inicial da tese. As nossas conversas foram fundamentais para o nascimento deste
trabalho. Aos professores Anne Marie, Thiollent, Francisco Duarte, Marcos Cavalcanti,
Domício Proença, Lia Hasenclever e Luis Mello, pelas disciplinas oferecidas que me
ajudaram a formar um embasamento teórico fundamental para o trabalho de tese. À
Priscila Soares, pela paciência de ler e comentar o caso Bio-Manguinhos. Agradeço às
inúmeras orientações do professor Adriano Proença, topando discutir a tese até mesmo
na quarta feira de cinzas! Orientações igualmente importantes foram feitas pelo
professor Junico Antunes, principalmente à época da Qualificação, que me deram
coragem de seguir com as intenções de tese.
Agradeço também a todos os professores integrantes, direta ou indiretamente, do projeto
Gestão de Operações em Organizações Inovadoras, no âmbito do Pro-Engenharia. A
alguns desses professores sou especialmente grato: Mario Salerno e Roberto Marx, por
terem aceitado fazer parte da banca avaliadora deste trabalho; Junico Antunes e Daniel
vi
Lacerda (grande companheiro de tese!), e Araken Lima e Eduardo Winter, pelas
indicações de empresas a serem estudadas na tese, particularmente, a Ouro Fino.
Pessoas fora do círculo acadêmico foram também fundamentais neste processo: na Ouro
Fino, agradeço imensamente o carinho com o qual fui recebido pela Milenni Michels e
pelo José Walter. A Milenni também capitaneou o processo de revisão do documento do
caso Ouro Fino, de forma bastante profissional. O mesmo carinho e profissionalismo
foram percebidos em Bio-Manguinhos, e assim agradeço ao Diretor Artur Couto e todos
aqueles que me receberam, tornando possível a realização deste trabalho. Agradeço
também ao Hilton Almeida, pela rapidez do agendamento das entrevistas no CENPES,
ao Gerente da GTE, Joca, e sua equipe de trabalho pela disponibilidade das informações
e ao Luciano Rodrigues, pela paciência de ler e comentar o caso CENPES. Espero que
este trabalho possa tanto contribuir para avanços nas discussões acadêmicas quanto para
resolução de problemas práticos do mundo empresarial.
Algumas pessoas “de fora” do circuito COPPE devem ser lembradas: lá na PUC,
agradeço aos professores Mauro Speranza, Leila Vilela e Mario Rodrigues pela
deliciosa experiência de condução do curso de Introdução à Engenharia; na UERJ,
agradeço aos professores Cyro Borges Jr. e Alexandre Prado, e a secretária Rita Valéria,
agora companheiros de trabalho; e no CEFET, ao professor Rafael Paim, pelo exemplo
de vida.
Finalmente, não poderia esquecer o pessoal da Rua Babilônia, cenário de tantas boas
lembranças de infância e adolescência: Braga, Velho, Magal, Colibri, Fob, Pelicano,
Fábio, André, Rafael, Cabeça, Blau, Pe. Rogério (isso mesmo: Padre Rogério!),
Paulinho, Delano, Neco, Caçapa, Sapão, Trog, e tantos outros. É... Manelzinho virou
doutor!!! Desejo aos nossos filhos a mesma rua e a mesma felicidade que nós tivemos, e
que eles possuam amigos tão sinceros e leais por tantos anos, assim como nós tivemos.
vii
Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)
UMA AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA
P&D IMPLANTADOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS FRENTE AOS PRINCÍPIOS
DE CONSTRUÇÃO IDENTIFICADOS NA LITERATURA
André Ribeiro de Oliveira
Abril/2010
Orientador: Heitor Mansur Caulliraux
Programa: Engenharia de Produção
A inovação tem se mostrado um elemento primordial para sustentação da
vantagem competitiva das organizações e das nações. Sob este aspecto, saber gerir o
processo de inovação é uma fonte fundamental de vantagem competitiva, em particular,
no que tange a gestão por indicadores de desempenho. Inúmeros trabalhos foram
publicados ao longo dos anos com propostas de sistemas de medição de desempenho
para avaliar o processo de inovação e, particularmente, a função P&D das empresas.
Entretanto, poucas empresas efetivamente, possuem sistemas de medição de
desempenho adequados para gestão da função P&D, o que leva a crer que existe um gap
entre teoria e prática relacionada a este assunto. Esta tese tem como objetivo central
avaliar os sistemas de medição de desempenho da P&D de empresas brasileiras, que
utilizam a inovação como fonte de vantagem competitiva, frente às prescrições
presentes na literatura, e se tais prescrições mostram-se adequadas à realidade brasileira.
viii
Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)
AN ASSESSMENT OF R&D PERFORMANCE MEASURING SYSTEMS
IMPLANTED IN BRAZILIAN COMPANIES IN COMPARE TO CONSTRUCTION
PRINCIPLES IDENTIFIED IN THE THEORY
André Ribeiro de Oliveira
April/2010
Advisor: Heitor Mansur Caulliraux
Department: Production Engineering
Innovation has to be shown as a vital element for supporting the competitive
advantage of the organizations and nations. So, managing innovation process is a key
source of competitive advantage, in particular, regarding the management by
performance measurements. Several studies propose performance measurement systems
to assess innovation process and, in particular, performance measurement systems to
assess R&D functions. However, few organizations have effective performance
measurement systems to R&D management, so that, probably, there is a gap between
theory and practice related to this matter. This thesis aims to assess performance
measurement systems of R&D´s innovative Brazilian enterprises, comparing
performance measurement systems to literature prescriptions and verifying if
prescriptions are fitted for Brazilian organizations.
ix
Sumário:
1. Introdução______________________________________________________ 1
1.1. Objetivos da Tese _________________________________________________3
1.2. Como se Pretende Alcançar os Objetivos de Pesquisa ______________4
1.3. Delimitações da Tese ______________________________________________6
1.4. Estrutura do Documento ___________________________________________7
2. A Importância do Assunto da Tese ______________________________ 10
2.1. Evidências que Apontam para a Importância da P&D na Academia 10
2.2. Evidências que Apontam para a Importância da P&D no Nível das
Nações ________________________________________________________________13
2.3. Evidências que Apontam para a Importância da P&D no Nível
Empresarial_____________________________________________________________15
2.4. Evidências que Apontam para a Importância de Sistemas de Medição
de Desempenho para Avaliar a P&D sob a Perspectiva Acadêmica _______20
2.5. Evidências que Apontam para a Importância de Sistemas de Medição
de Desempenho para Avaliar a P&D nas Empresas _______________________22
3. O Papel da Pesquisa em Gestão para Geração de Conhecimento 24
3.1. Ciências de Design_______________________________________________24
3.2. Método de Estudos de Caso ______________________________________30
3.3. Projeto de Estudos de Caso _______________________________________32
4. Revisão Bibliográfica sobre Gestão da Inovação e Conceitos de
Sistemas de Medição de Desempenho______________________________ 37
4.1. Conceitos Básicos de Inovação___________________________________37
4.1.1. A Inovação sob o Aspecto Empresarial _______________________________ 45 4.1.2. Atividades Inovadoras _______________________________________________ 52
Atividades Inovadoras da P&D ____________________________________________ 52 Por que Avaliar Desempenho da P&D _____________________________________ 55
4.2. Sistemas de Medição de Desempenho Empresariais _______________56
x
4.2.1. Conceitos Básicos ___________________________________________________ 57 4.2.2. A Ineficiência do Sistema de Medição de Desempenho Tradicional Frente
às Necessidades das Organizações__________________________________________ 59 4.2.3. Projeto de Sistemas de Medição de Desempenho _____________________ 61
5. O Estado da Arte de Sistemas de Medição de Desempenho para
P&D 66
5.1. Considerações Gerais ____________________________________________66
5.2. Propostas de Indicadores de Desempenho para P&D_______________69
5.2.1. Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais________ 69 5.2.2. Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência,
Produtividade e Efetividade da P&D _________________________________________ 72
5.3. Propostas de Sistemas de Medição de Desempenho para P&D _____81
5.3.1. Sistemas Alinhados à Lógica de Controle e Avaliação _________________ 81 5.3.2. Visão Processual da P&D _____________________________________________ 87
Diferentes Naturezas Presentes na P&D ____________________________________ 88 Visão da P&D como um Processo de Negócio _____________________________ 91
5.3.3. Elementos Multidimensionais da P&D_________________________________ 106 Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto___ 106 Diferentes Níveis de Criação de Valor ____________________________________ 111 Propostas que Consideram Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob
Diferentes Perspectivas de Avaliação_____________________________________ 115 Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos _______________ 120 Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação __________________________ 126
5.3.4. Fatores de Contingência____________________________________________ 137
5.4. Problemas na Área de Pesquisa__________________________________160
5.5. Síntese do Quadro Conceitual e dos Princípios de Construção de
Sistemas de Medição de Desempenho para P&D ________________________164
6. Método de Trabalho Adotado na Tese__________________________ 173
6.1. Verificação dos Princípios de Construção em Casos ______________173
6.2. Quadro Conceitual de Apoio às Buscas das Evidências ___________174
6.3. Protocolo de Estudos de Caso da Pesquisa _______________________175
6.4. Escolha das Empresas que Fizeram Parte dos Estudos de Caso _____180
xi
7. Estudo de Caso da Ouro Fino __________________________________ 184
7.1. Dados Gerais da Organização e do Setor em que Atua ___________184
7.2. Atribuições das Principais Diretorias da Ouro Fino _________________188
7.3. A Estrutura de Inovação da Ouro Fino ____________________________192
7.3.1. Estratégia de Inovação _____________________________________________ 192 7.3.2. Geração de Ideias _________________________________________________ 195 7.3.3. Seleção e Priorização _______________________________________________ 197 7.3.4. Implementação de Novos Produtos/ Serviços ________________________ 199 7.3.5. Pessoas e Organização _____________________________________________ 200 7.3.6. Síntese da Estrutura de Inovação da Ouro Fino _______________________ 202
7.4. Sistema de Medição de Desempenho da Ouro Fino _______________205
8. Estudo de Caso do Instituto Bio-Manguinhos ____________________ 212
8.1. Dados Gerais da Organização e do Setor em que Atua ___________212
8.2. Atribuições das Vice-Diretorias de Bio-Manguinhos _______________218
8.3. A Estrutura de Inovação de Bio-Manguinhos ______________________222
8.3.1. Estratégia de Inovação _____________________________________________ 222 8.3.2. Geração de Ideias _________________________________________________ 227 8.3.3. Seleção e Priorização _______________________________________________ 229 8.3.4. Implementação de Novos Produtos/ Serviços ________________________ 231 8.3.5. Pessoas e Organização _____________________________________________ 234 8.3.6. Comentários sobre a Estrutura de Inovação de Bio-Manguinhos_______ 240
8.4. Sistema de Medição de Desempenho de Bio-Manguinhos_________243
9. Estudo de Caso do CENPES ____________________________________ 252
9.1. Dados Gerais da Organização e do Setor em que Atua ___________252
9.2. Atribuições das Principais Diretorias do CENPES ___________________255
9.3. A Estrutura de Inovação do CENPES ______________________________257
9.3.1. Estratégia de Inovação _____________________________________________ 257 9.3.2. Geração de Ideias _________________________________________________ 263 9.3.3. Seleção e Priorização _______________________________________________ 264 9.3.4. Implementação de Novos Produtos/ Serviços ________________________ 266 9.3.5. Pessoas e Organização _____________________________________________ 267
xii
9.3.6. Comentários sobre a Estrutura de Inovação do CENPES_______________ 270
9.4. Sistemas de Medição de Desempenho do CENPES ________________272
10. Avaliação Comparativa dos Princípios de Construção de Sistemas
de Medição de Desempenho para P&D nos Casos Estudados _______ 279
10.1. Verificação dos Princípios de Construção na Ouro Fino____________279
10.2. Verificação dos Princípios de Construção em Bio-Manguinhos_____291
10.3. Verificação dos Princípios de Construção no CENPES______________303
10.4. Observações Finais Diante dos Casos Estudados __________________314
11. Conclusões e Recomendações para Trabalhos Futuros________ 322
12. Bibliografia _________________________________________________ 329
Anexo 1: Método de Pesquisa Bibliográfica_________________________ 345
Anexo 2: Síntese dos Princípios de Construção para Sistemas de
Medição de Desempenho para P&D Identificados na Literatura______ 355
Anexo 3: Roteiro de Questões a Serem Verificadas nos Estudo de Casos
__________________________________________________________________ 364
Anexo 4: História da Empresa Ouro Fino ____________________________ 369
Anexo 5: História de Bio-Manguinhos_______________________________ 373
Anexo 6: História do CENPES _______________________________________ 376
Anexo 7: Segmentos de Atuação do CENPES _______________________ 378
Anexo 8: Avaliação dos Casos à Luz das Princípios de Construção de
Sistemas de Medição de Desempenho para P&D Identificadas na
Literatura _________________________________________________________ 383
xiii
Lista de Figuras:
Figura 1: Evolução de Publicações sobre P&D e correlatos .......................................... 12
Figura 2: Investimentos em P&D feito pelas empresas dos países mais ricos do mundo
(em milhões de euros) ............................................................................................ 14
Figura 3: Gráfico Comparativo do Indicador de Retorno ao Acionista (Total
Shareholder Return - TSR), no Período entre 1996 e 2005, entre Empresas
Inovadoras e Empresas das Listas da Standard&Poor´s......................................... 16
Figura 4: Investimentos com Inovação Esperados em 2006, na Opinião dos Executivos
Entrevistados. ......................................................................................................... 17
Figura 5: Desempenho das 94 Empresas mais Inovadoras/ Desempenho das 906 Demais
Empresas Inovadoras.............................................................................................. 18
Figura 6: Quantidade de empresas que inovaram, segundo as três pesquisas conduzidas
pela PINTEC .......................................................................................................... 19
Figura 7: Evolução de Publicações sobre o Tema Medição de Desempenho para P&D e
correlatos ................................................................................................................ 21
Figura 8: Causas da não Implantação de Sistemas de Medição de Desempenho para o
Processo de Inovação, segundo Executivos Entrevistados..................................... 22
Figura 9: Ciclos de Pesquisa e Desenvolvimento na Design Research.......................... 28
Figura 10: Tipos Básicos de Projetos para Estudos de Caso.......................................... 34
Figura 11: Elementos que Constituem o Sistema Nacional de Inovação....................... 43
Figura 12: Processo Típico de Inovação nas Organizações. .......................................... 45
Figura 13: A Dinâmica Evolutiva na Inovação de Produto e Processo.......................... 47
Figura 14: Síntese das Cinco Gerações de P&D, o Comportamento das Organizações e
as suas Principais Características Gerenciais. ........................................................ 51
Figura 15: Fases Contempladas em um Projeto de Sistema de Medição de Desempenho.
................................................................................................................................ 62
Figura 16: Cálculo do Retorno sobre Investimentos em P&D. ...................................... 70
Figura 17: Forças e Fraquezas dos Indicadores de Desempenho para Inovação............ 77
xiv
Figura 18: Modelo Conceitual da Base de Dados sobre Indicadores Empresariais de
Inovação Tecnológica............................................................................................. 78
Figura 19: Circuitos de Avaliação e de Controle. .......................................................... 82
Figura 20: Representação dos aspectos que levam a efetividade da inovação............... 83
Figura 21: Diferentes Técnicas para Avaliar Desempenho de Diferentes Etapas de P&D.
................................................................................................................................ 88
Figura 22: Sistema de Medição de Desempenho para P&D, em uma Visão de Sistema.
................................................................................................................................ 92
Figura 23: Lógica dos Stage-Gates. ............................................................................... 93
Figura 24: Diferentes Indicadores são Necessários para Diferentes Propósitos. ........... 96
Figura 25: Indicadores de Desempenho para P&D de Acordo com Etapas do Processo97
Figura 26: Modelo de Sistema de Medição de Desempenho. ...................................... 107
Figura 27: Pirâmide de Valor Tecnológico. ................................................................. 111
Figura 28: Proposta de BSC para P&D. ....................................................................... 116
Figura 29: Modelo de Indicadores de Desempenho à Luz do BSC. ............................ 117
Figura 30: Mapa Estratégico Genérico para P&D........................................................ 118
Figura 31: Indicadores de Desempenho Frequentemente Utilizados para Avaliar
Estratégia de Projetos ........................................................................................... 123
Figura 32: Estrutura de Auditoria para Avaliação de Práticas de P&D. ...................... 129
Figura 33: Estrutura de Gestão da Inovação................................................................. 132
Figura 34: Taxonomia de Indicadores de Desempenho, segundo a Associação Tempo,
Aspectos de Desempenho e Alcance das Metas................................................... 140
Figura 35: Taxonomia de Sistemas de Medição dse Desempenho segundo Diferentes
Níveis do Objeto Tratado. .................................................................................... 141
Figura 36: Proposta de Sistema de Medição de Desempenho...................................... 149
Figura 37: Elementos para Definição de uma Estrutura de Gestão Considerando a
Heterogeneidade da Função P&D. ....................................................................... 151
xv
Figura 38: Arquétipos Emergentes dos Estudos de Caso sobre Sistemas de Medição de
Desempenho para P&D. ....................................................................................... 155
Figura 39: Quadro Conceitual de Referência para Projetos de PMS para P&D. ......... 156
Figura 40: Evolução das Publicações Encontradas na Literatura Frente à Abrangência
dos Sistemas de Medição de Desempenho. .......................................................... 165
Figura 41: Lógica de Composição dos Princípios de Construção dos Sistemas de
Medição de Desempenho para P&D. ................................................................... 169
Figura 42: Organograma da Ouro Fino ........................................................................ 189
Figura 43: Estrutura de Inovação da Ouro Fino, Segundo Quadro Conceitual de Goffin e
Mitchell (2005) ..................................................................................................... 203
Figura 44: Organograma de Bio-Manguinhos (2008) .................................................. 219
Figura 45: Mapa Estratégico de Bio-Manguinhos (versão 2005) e Identificação dos
Objetivos Associados Diretamente à VDTEC ..................................................... 226
Figura 46: Organograma de Bio-Manguinhos, destacando as principais interfaces da
VDTEC................................................................................................................. 237
Figura 47: Estrutura matricial interna da VDTEC........................................................ 239
Figura 48: Estrutura de Inovação de Bio-Manguinhos, Segundo Framework de Goffin e
Mitchell (2005) ..................................................................................................... 241
Figura 49: Organograma do CENPES.......................................................................... 255
Figura 50: Sistema Tecnológico da Petrobras. ............................................................. 259
Figura 51: Mapa Estratégico do CENPES.................................................................... 261
Figura 52: Mapa Estratégico da Função Tecnológica do CENPES. ............................ 262
Figura 53: Estrutura de Inovação do CENPES, segundo o Framework de Goffin e
Mitchell (2005) ..................................................................................................... 270
Figura 54: Base de Dados Contendo Artigos Relacionados ao Tema Central da Tese 351
Figura 55: Quadro comparativo entre países da União Europeia e Brasil em relação à
composição de investimentos com inovação........................................................ 353
xvi
Lista de Tabelas:
Tabela 1: Resultado das buscas realizadas nas principais bases de dados acadêmicas
disponíveis no Portal da CAPES com a inserção dos termos relacionados à P&D e
inovação.................................................................................................................. 11
Tabela 2: Gastos com P&D como % de PIB - todos os setores da economia ................ 13
Tabela 3: Indicadores de Desempenho para P&D mais Utilizados................................ 74
Tabela 4: Estrutura dos Indicadores de Resultado da Atividade de P&D...................... 75
Tabela 5: Indicadores de Desempenho mais Utilizados na Literatura. .......................... 76
Tabela 6: Atividades e Avaliação por Níveis de Maturidade......................................... 95
Tabela 7: Lista de Objetivos Perseguidos com a Medição de Desempenho em cada
Elemento da Estrutura de Brown e Svenson (1988)............................................... 99
Tabela 8: Framework para Projeto de Sistemas de Medição de Desempenho............. 100
Tabela 9: Aplicação do framework para Avaliação da Criação de Valor da P&D. ..... 102
Tabela 10: Sumário de Indicadores/ Metodologias Utilizados para Avaliar Desempenho
da Inovação........................................................................................................... 108
Tabela 11: Menu de Indicadores de Desempenho para P&D....................................... 112
Tabela 12: Lista de Indicadores de Desempenho Identificados na Literatura de Processo
de Desenvolvimento de Novos Produtos.............................................................. 120
Tabela 13: Padrão de Adoção de Indicadores de Desempenho para Avaliação do
Processo de Desenvolvimento de Produto ........................................................... 124
Tabela 14: Avaliação de Desempenho dos Pilares de Inovação. ................................. 126
Tabela 15: Indicadores de Desempenho a Serem Considerados segundo Estrutura de
Auditoria para Avaliação de Práticas de Inovação............................................... 130
Tabela 16: Lista de Elementos de Inovação a Serem Avaliados.................................. 131
Tabela 17: Área Consideradas em Projetos de Sistemas de Medição de Desempenho
para Inovação........................................................................................................ 134
Tabela 18: Indicadores de Desempenho Identificados por Nível de Objeto Tratado... 139
xvii
Tabela 19: Taxonomia dos indicadores de desempenho para P&D, segundo a natureza
dos indicadores e da medição. .............................................................................. 143
Tabela 20: Taxonomia dos indicadores de desempenho para P&D, segundo Associação
Tempo, Aspectos de Desempenho e Alcance das Metas. .................................... 144
Tabela 21: Taxonomia dos indicadores de desempenho para P&D, Segundo Diferentes
Níveis de Objetos Tratados .................................................................................. 145
Tabela 22: Taxonomia dos indicadores de desempenho para P&D, Segundo Diferentes
Objetivos dos Sistemas de Medição de Desempenho. ......................................... 146
Tabela 23: Dimensões de Desempenho de P&D.......................................................... 147
Tabela 24: Objetivos dos Sistemas de Medição de Desempenho para P&D e suas
Características....................................................................................................... 153
Tabela 25: Lista de Entrevistas Realizadas nas Empresas ........................................... 179
Tabela 26: Declaração de Visão, Missão e Posicionamento da Ouro Fino.................. 193
Tabela 27: Indicadores de Desempenho Praticados na Ouro Fino............................... 207
Tabela 28: Declaração de Visão, Missão e Valores de Bio-Manguinhos .................... 223
Tabela 29: Objetivos e Indicadores de Desempenho do Mapa Estratégico de Bio-
Manguinhos .......................................................................................................... 244
Tabela 30: Indicadores de Desempenho Apresentados no Relatório Anual de Atividades
.............................................................................................................................. 247
Tabela 31: Declaração de Visão, Missão e Valores do CENPES ................................ 257
Tabela 32: Indicadores de Desempenho do Mapa Estratégico do CENPES................ 274
Tabela 33: Verificação dos Princípios de Construção no Sistema de Medição de
Desempenho da P&D da Ouro Fino. .................................................................... 288
Tabela 34: Verificação dos Princípios de Construção no Sistema de Medição de
Desempenho da P&D da Ouro Fino e de Bio-Manguinhos ................................. 300
Tabela 35: Verificação dos Princípios de Construção no Sistema de Medição de
Desempenho da P&D da Ouro Fino, Bio-Manguinhos e CENPES ..................... 312
Tabela 36: Principais Periódicos Identificados com Artigos sobre Inovação e P&D .. 346
xviii
Tabela 37: Principais Periódicos Identificados com Artigos sobre Performance
Measurement ........................................................................................................ 348
Tabela 38: Resultado das buscas sobre “Medidas de Desempenho para Inovação” em
diferentes bases de pesquisa. Acesso em 20/07/2008........................................... 350
Tabela 39: Principais Eventos Ocorridos em Bio-Manguinhos. .................................. 373
1
1. Introdução A inovação tem se mostrado um elemento primordial para sustentação da vantagem
competitiva das organizações e das nações. Pesquisas realizadas, como a da Boston
Consulting Group em 2006 (BCG, 2006), apontam que organizações consideradas
inovadoras superam suas concorrentes não inovadoras (ou que se apropriam da
inovação de forma não satisfatória), em termos de market share e lucratividade no longo
prazo. No nível das nações, países pertencentes à União Europeia têm como meta
aumentar os investimentos em P&D para, no mínimo, 3% do Produto Interno Bruto até
2010 – e apenas sete países (Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Finlândia, França
e Suécia) dos 27 pertencentes à União Europeia possuem % de investimento em P&D
em relação ao PIB próximos ou superiores a este percentual (EUROSTAT
<http://epp.eurostat.ec.europa.eu>, acesso em 25/08/2008).
A discussão não só do investimento em si com inovação, mas dos aspectos que
fundamentam e justificam tais investimentos, são fundamentais para o sucesso de países
e organizações. Neste sentido, é fundamental gerir o processo de inovação. Mecanismos
e estruturas de gestão da inovação vêm sendo adaptadas de forma a suprir as
necessidades das organizações. Medir o desempenho da inovação é um dos aspectos de
gestão mais importantes e desafiadores para o sucesso das organizações modernas
(NEELY, 1999). Entretanto, algumas características da inovação nas empresas, como as
destacadas por Kerssels-van Drongelen et al. (2000) torna a tarefa de projetar um
sistema de medição de desempenho bastante complexa, a saber: i) presença de
elementos intangíveis como conhecimento, criatividade e motivação; ii) a incerteza dos
tempos envolvidos entre início e fim do processo; e iii) a imprevisibilidade dos
resultados.
Inúmeros trabalhos vêm sendo publicados na academia ao longo dos anos, desde Quinn
(1960) até os mais contemporâneos como Kerssen van-Drongelen et al. (2000); Ojanen
(2003); Frattini et al. (2006); Chiesa e Frattini (2007); Chiesa et al. (2008), Chiesa et al.
(2009), propondo sistemas de medição de desempenho para avaliar a inovação e, alguns
mais específico, o desempenho da área de Pesquisa e Desenvolvimento, o cerne da
inovação das organizações. Vários são os consensos presentes na literatura – por
exemplo, necessidade de se projetar diferentes indicadores para diferentes atividades
2
presentes na Pesquisa e Desenvolvimento (Pappas e Remer, 1985, e Chiesa e Fratini,
2007), necessidade de uma visão processual da organização (Brown e Svenson, 1988),
de forma a entender entradas, saídas e resultados da área de P&D, e a necessidade de
uma visão multidimensional da área de P&D (por exemplo, Kerssens-van Drongelen e
Cook, 1997; Bremser e Barsky, 2004; Osama, 2006; e Baglieri et al. 2006) que
considere elementos tangíveis como financiamento e intangíveis como criatividade e
motivação. Foi constatado, contudo, que poucos desses trabalhos propõem sistemas de
medição de desempenho mais amplos, considerando, por exemplo, a capacidade de
inovação de uma empresa, avaliando elementos externos ao P&D – exceções podem ser
observadas, por exemplo, em Chiesa et al. (1996) e Adams et al. (2006). Além disso, de
acordo com as buscas bibliográficas realizadas, poucos são os trabalhos que propõem
sistemas de medição de desempenho para avaliar outros tipos de inovação, que não são
inovação de produto – exceções podem ser observadas em Armbruster et al. (2008), que
verificaram como empresas europeias estão avaliando inovação organizacional; e
Mantel Jr et al. (1983), que propuseram um método para avaliar o potencial econômico
da inovação de processos. Ademais, há uma ampla gama de trabalhos que propõem
frameworks para se projetar sistemas de medição de desempenho para avaliar o P&D
das organizações.
Entretanto, mesmo com a diversidade de frameworks propostos para P&D, foi
constatado a partir da revisão bibliográfica que existem problemas na implementação de
fato desses frameworks. Segundo a pesquisa realizada pela Boston Consulting Group
em 2009, embora a maior parte dos executivos de grandes empresas americanas
considere que a inovação deva ser avaliada de forma tão rigorosa quanto qualquer outra
operação da empresa, apenas 32% deles estão satisfeitos com as práticas presentes na
sua empresa em relação à mensuração de desempenho da inovação. Ainda em relação a
esta pesquisa, grande parte desses executivos disseram não saber como implementar
indicadores de desempenho para inovação, o que mostra a não aderência dos
frameworks desenvolvidos com as necessidades das empresas.
No Brasil, o problema parece ser ainda mais complexo. Estatísticas da PINTEC (2005)
mostram que apenas 18% das empresas que inovaram nos últimos dois anos de pesquisa
(2003 a 2005) assim o fizeram a partir de atividades contidas internamente na área de
P&D. Sob este aspecto, a limitação identificada na literatura (que limita seus
3
frameworks em propostas de avaliação de desempenho para P&D, e não para inovação
de forma geral) pode ser crítica para a realidade brasileira.
Sob este aspecto, dada a dificuldade de se adequar frameworks à realidade das
organizações, em especial no caso das organizações brasileiras, quais projetos de
sistemas de medição de desempenho para avaliar a P&D estão presentes nas
organizações brasileiras que utilizam a inovação como fonte de vantagem competitiva?
Esses sistemas de medição de desempenho são utilizados efetivamente nas organizações
como mecanismos de gestão para avaliar a sua estratégia, em particular, no que se refere
às questões afetas à sua capacidade de inovação? Quais os problemas presentes na
adaptação das prescrições contidas na literatura à realidade das organizações brasileiras?
Os objetivos gerais e específicos da tese são descritos na seção a seguir e estão
relacionados às perguntas acima destacadas.
1.1. Objetivos da Tese
Tendo em vista que as organizações consideradas inovadoras superam suas concorrentes
não inovadoras, e que os mecanismos que promovem a inovação nas organizações
exigem um aporte muito grande de recursos, produzem resultados incertos e não
imediatos, a gestão da inovação é fundamental para racionalizar esses aportes e tornar
gerenciáveis os riscos e incertezas, no que tange aos resultados desses investimentos.
Sendo o sistema de medição de desempenho um dos mais importantes instrumentos de
gestão presentes nas organizações, e considerando que tal instrumento se mostra
primordial para gestão da inovação, é importante que as empresas que utilizam a
inovação como fonte de vantagem competitiva saibam projetar, implementar e utilizar
este instrumento.
No entanto, a adoção de sistemas de medição de desempenho propostos em frameworks
teóricos na prática não é automática, o que leva a crer que existe um gap considerável
entre teoria e prática neste campo de pesquisa.
Esta tese tem como objetivo central avaliar os sistemas de medição de desempenho da
P&D de empresas brasileiras, que utilizam a inovação como fonte de vantagem
4
competitiva, frente às prescrições presentes na literatura, e se tais prescrições mostram-
se adequadas à realidade brasileira.
Como objetivos específicos, pode-se destacar:
• Entendimento das definições de inovação empresarial e o papel da P&D no
processo de inovação
• Identificação dos princípios de construção para sistemas de medição de
desempenho para P&D a partir de consensos verificados nas propostas de
frameworks vistos na literatura
• Estudo dos sistemas de gestão de inovação de empresas brasileiras e descrição
de seus sistemas de medição de desempenho para P&D
• Verificação da adequação dos princípios de construção identificados da literatura
e as características dos sistemas de medição de desempenho das empresas
brasileiras.
1.2. Como se Pretende Alcançar os Objetivos de Pesquisa
Esta tese foi construída para buscar elementos que respondam as questões apresentadas.
Como método de trabalho, primeiramente foi necessário realizar uma extensa busca na
literatura para identificar os principais frameworks propostos para avaliar a P&D das
organizações.
Uma das primeiras evidências percebidas foi a existência de inúmeras propostas de
frameworks de projetos de sistemas de medição de desempenho para avaliação da P&D,
e não da inovação como um todo – muito embora, esses quadros conceituais tenham
sido concebidos prevendo, inclusive, a consideração de elementos externos a um
departamento de P&D, como o seu impacto na linha de montagem e no mercado,
referidos neste trabalho como elementos da função da P&D.
A partir de vasta revisão da literatura foi percebido que, para o projeto de sistemas de
medição de desempenho para P&D, as estruturas multidimensionais e as que
consideram os fatores de contingência pareceram ser as mais completas e as mais
robustas por, justamente, serem adaptáveis a qualquer caso onde a P&D esteja inserida.
5
Da revisão bibliográfica realizada foram identificados alguns padrões, não em termos de
prescrições detalhadas (como um passo-a-passo a ser seguido), mas em um conjunto de
elementos que definem e orientam tais padrões, denominados princípios de construção,
conforme o conceito Romme e Endenburg (2006). O princípio de construção consiste
em um conjunto de proposições imperativas, fundamentadas no estado da arte da teoria
organizacional, para a produção de novas soluções organizacionais e para reprojeto das
soluções organizacionais existentes. Sob este aspecto, visando facilitar um trabalho
analítico de verificação da adoção de práticas relacionadas ao projeto de sistema de
medição de desempenho para P&D pelas organizações, foram identificados os
princípios de construção que regem tais projetos. Esses princípios seriam, pois, as
proposições imperativas que poderiam orientar projetos de sistemas de medição de
desempenho para P&D.
Após a identificação dos princípios de construção, tais princípios foram analisados
frente aos sistemas de medição de desempenho de empresas brasileiras
reconhecidamente inovadoras, de forma a verificar a aderência desses princípios na
prática. O estudo de caso foi escolhido como método de pesquisa, de forma a permitir
um entendimento mais profundo não só da adoção de práticas de gestão relacionadas a
avaliação de desempenho da P&D, mas também para verificar a sua aderência no
contexto de um instrumento de apoio à gestão da inovação.
Duas organizações foram escolhidas originalmente – Ouro Fino e Instituto Bio-
Manguinhos, que atuam em segmentos semelhantes da indústria - ambas produzem
medicamentos, sendo a primeira atuante no setor veterinário e a segunda no setor
farmacêutico, mas com arranjos institucionais bastante diferentes – a primeira atua no
mercado privado e a segunda, fundamentalmente, no mercado público. Entretanto, como
a comparação não foi suficiente para entender a aderência dos frameworks teóricos às
suas necessidades específicas, utilizou-se uma terceira empresa como estudo de caso, o
CENPES, Centro de Pesquisa da Petrobras, de forma a ser possível avaliar essas
questões no maior centro de pesquisa da América Latina.
Esta tese, portanto, se desenvolve no sentido da teoria para prática. Embora o objetivo
não seja esgotar as possibilidades de aplicação dos conceitos a casos práticos, há a
pretensão de se avaliar a aplicabilidade dos quadros conceituais identificados em uma
amostra de casos brasileiros, de forma a verificar a sua aderência à realidade brasileira.
6
1.3. Delimitações da Tese
Uma vez definidos os objetivos e o método de trabalho para o alcance dos objetivos, é
importante limitar os assuntos a serem abordados, explicitando o que não será tratado na
tese:
• Uma (na verdade, mais uma) proposta de framework para projeto de sistemas de
medição de desempenho para inovação ou especificamente para P&D: o que se
busca aqui neste sentido é a identificação das prescrições presentes na literatura
e como tais prescrições apoiam os gestores a definirem seus projetos de sistemas
de medição de desempenho para inovação, seja elas limitadas às atividades de
P&D ou fora da P&D;
• Avaliação da aplicabilidade dos princípios de construção de sistemas de medição
de desempenho para inovação, além da P&D, à realidade brasileira. Conforme já
destacado, este trabalho tem como foco os sistemas de medição de desempenho
para a função P&D e, por isso, contempla aspectos fora do departamento de
P&D, como impacto no mercado e nos sistemas produtivos. Entretanto, questões
que tipicamente não são abordadas no âmbito da P&D, como compra de
informações técnicas, desenvolvimento de capacitações de funcionários,
reformulações de estruturas de gestão, não serão abordadas neste trabalho;
• Identificação e avaliação da aderência das regras de projeto para sistemas de
medição de desempenho para P&D identificadas na literatura à realidade
brasileira. Conforme será visto no capítulo conceitual, a academia ainda não
consolidou tais regras de projeto, embora importantes passos tenham sido dados
nesta direção. Esta limitação teórica inviabiliza, pois, um trabalho de tese de
doutorado em direção à verificação das regras à realidade das empresas
brasileiras;
• Implantação dos princípios de construção identificados na literatura e nos
estudos de caso, visto que exigiria um número muito maior de amostra de
empresas, o que exigiria um tempo muito maior do que o disponível em um
projeto de tese de doutorado. Na verdade, a tese busca verificar a adequação dos
princípios de construção, identificados na literatura, aos casos de empresas
brasileiras, o que equivale apenas à primeira etapa do ciclo de pesquisa
7
estabelecida por Romme e Enderburg (2006) – ou seja, as fases seguintes
(projeto organizacional, implantação e experimentação) são opções de
continuidade não apenas desejável, mas também recomendável, de forma a
tornar a teoria sobre indicadores de desempenho para gestão da inovação mais
completa;
• Um projeto de controle gerencial: não serão abordadas aqui questões que
extrapolem o projeto de sistemas de medição de desempenho, como avaliação de
riscos organizacionais, vinculação com orçamento, avaliação comportamental
das organizações, avaliação da estrutura de gestão, etc.;
• Um projeto (completo) de implantação de sistemas de medição de desempenho
para P&D: algumas questões consideradas em um projeto de implantação de
indicadores de desempenho, como a definição da identidade dos indicadores,
escolha dos sistemas de informação, etc. não serão consideradas no âmbito da
avaliação pretendida nesta pesquisa. Apenas o sistema de medição de
desempenho em si para P&D, concebido na etapa inicial de um projeto de
implantação, será objeto deste trabalho;
• Finalmente, este trabalho não contemplará um projeto de sistema de gestão da
inovação: aspectos de gestão da inovação como a estrutura das áreas
responsáveis pela pesquisa e desenvolvimento, seus processos, podem ser
abordados apenas quando necessário entender o impacto nos sistemas de
medição de desempenho (“onde eu preciso atuar para melhorar o indicador
XYZ”).
1.4. Estrutura do Documento
De forma a alcançar os objetivos da pesquisa, esta tese encontra-se estruturada da
seguinte forma:
• O presente capítulo buscou apresentar o estudo conduzido no âmbito desta tese de
doutorado, explicitando o contexto da questão central da tese, os objetivos a serem
alcançados, a proposta de método para se alcançar tais objetivos, as delimitações
deste estudo e a estrutura do documento;
8
• No Capítulo 2 são apresentadas as justificativas da condução desta tese, sob a ótica
acadêmica e empresarial. Ou seja, embora este estudo seja conduzido no âmbito de
uma pesquisa acadêmica, seus resultados podem ser interessantes para o mundo
empresarial;
• No Capítulo 3 são apresentados os conceitos centrais relacionados ao método de
trabalho, que traz a discussão da pesquisa em design como instrumento
metodológico para geração de conhecimento, e como os estudos de caso podem
apoiar a geração deste conhecimento;
• No Capítulo 4 é realizada uma revisão bibliográfica sobre conceitos de gestão da
inovação e sobre sistemas de medição de desempenho, de forma a compreender as
questões que são consideradas o pano de fundo de projetos de sistemas de medição
de desempenho para inovação;
• No Capítulo 5 é apresentado o que é considerado o estado da arte da literatura sobre
as propostas de sistemas de medição de desempenho para P&D, a partir de extensa
busca bibliográfica sobre o tema. Neste capítulo são identificados os principais
problemas na área de pesquisa e é concluído com uma síntese do quadro conceitual
identificado, a partir de princípios de construção identificados para se projetar
sistemas de medição de desempenho para P&D;
• No Capítulo 6 é apresentado o método de trabalho dentro dos estudos de caso,
destacando a forma pela qual optou-se por verificar os princípios de construção nos
casos estudados, como os casos foram estudados e o quadro conceitual de apoio que
norteou a condução das entrevistas, e quais os critérios definiram a escolha da
amostra das empresas a serem estudadas;
• No Capítulo 7, 8 e 9 são apresentados os estudos de caso das empresas Ouro Fino,
Bio-Manguinhos e CENPES, respectivamente, que fizeram parte desta pesquisa.
Cada uma das empresas é inicialmente apresentada, seus sistemas de inovação
descritos, e os sistemas de medição de desempenho específicos para avaliar P&D
identificados e descritos;
• No Capítulo 10 será verificada a aderência dos princípios de construção de sistemas
de medição de desempenho para P&D identificados na literatura frente aos casos
estudados;
9
• No Capítulo 11 são tecidas as principais conclusões deste trabalho e recomendações
para trabalhos futuros;
• No Capítulo 12 é apresentada a lista de fontes bibliográficas utilizadas neste
trabalho;
• No Anexo 1 é detalhado o método de pesquisa bibliográfica utilizado, com a
descrição das várias modalidades de busca na literatura de acordo com o objetivo da
busca;
• No Anexo 2 é apresentada a síntese dos princípios de construção para sistemas de
medição de desempenho da P&D identificados na literatura, a partir da revisão
elaborada e apresentada no Capítulo 5
• No Anexo 3 é apresentado o roteiro de questões utilizado para a condução das
entrevistas nos estudos de caso.
• No Anexo 4, 5 e 6, são apresentados os descritivos da história das três empresas
estudadas: Ouro Fino, Bio-Manguinhos e CENPES, respectivamente;
• Finalmente, no Anexo 7, é apresentada uma tabela consolidando a avaliação dos
casos frente aos princípios de construção de sistemas de medição de desempenho
para P&D identificados na literatura.
No capítulo seguinte serão apresentadas as justificativas que comprovam a importância
desta pesquisa no nível de doutorado, tanto sob o ponto de vista da academia quanto do
ponto de vista das empresas.
10
2. A Importância do Assunto da Tese Neste capítulo são apresentadas algumas evidências que comprovam a relevância de
cunho nacional, empresarial e acadêmico da gestão da P&D. Inicialmente será
apresentada a evolução das publicações científicas sobre temas relacionados à P&D.
Em seguida, a importância do tema é apresentada no nível das nações, com informações
sobre a necessidade de crescentes investimentos em P&D não só dos países
desenvolvidos, mas também dos emergentes.
A importância do tema também é vista sob uma perspectiva no nível empresarial, onde
várias pesquisas apontam para a necessidade cada vez maior de gerir P&D, o que
justamente instigou o investimento em esforços para a presente pesquisa de tese.
Finalmente, a importância do tema específico ‘medição de desempenho da P&D’ é
verificada sob as perspectivas das publicações científicas e das publicações
empresariais.
2.1. Evidências que Apontam para a Importância da P&D na
Academia
Um aspecto que retrata a crescente relevância do tema é a evolução das publicações
científicas. Buscas nas principais bases de pesquisa foram realizadas de forma a obter
evidências da discussão na academia. As seguintes bases foram acessadas a partir do
Portal CAPES: Web of Science, Engineering Village, EBSCO, Wiley Interscience,
Scopus, Wilson, Science Direct e Proquest.
Além dessas bases, foram pesquisadas teses e dissertações desenvolvidas no Brasil e no
exterior através de mecanismos de busca contidos nos portais da CAPES e Proquest
Theses and Dissertations, respectivamente.
As bases foram escolhidas por critérios de relevância, de acordo com o conteúdo que
mais se aproximava do tema de tese.
A definição do termo “P&D” e correlatos (como Inovação, Invenção, Criação, etc.) é
bastante ampla, com grande número de trabalhos identificados a partir das buscas
realizadas nas bases. A Tabela 1 sintetiza o resultado das buscas mais amplas realizadas
11
nestas bases, a partir da entrada dos termos “R&D" OR "Research and Development”
OR “innov*”1 no campo Título.
Tabela 1: Resultado das buscas realizadas nas principais bases de dados acadêmicas disponíveis no
Portal da CAPES com a inserção dos termos relacionados à P&D e inovação
Base Título
Web of Science 66.743
Scopus 61.347
Engineering Village 27.259
Wilson 24.473
EBSCO 22.486
Proquest 17.614
Science Direct 13.634
Proquest Teses Internacionais 6.337
Springer Link 5.604
Wiley Interscience 4.011
Biblioteca Digital de Teses e Dissertações 1.730
A partir destas buscas, foi realizada a avaliação propriamente dita da evolução do
número de publicações nesta área, desde 1970, a partir das bases que possuíam
mecanismos para organização das publicações no tempo2. O gráfico da Figura 1 ilustra
essa evolução.
1 O caractere “*” inserido nas buscas permite uma varredura mais ampla, contemplando variações
do termo a partir da raiz “innov”, como “innovation”, “innovative”, “innovativiness”, “innovate”, etc.
2 Em janeiro de 2010, apenas as bases Web of Science, Engineering Village e Scorpus possuíam
funcionalidades que permitiam organizar os resultados da busca por ano de publicação.
12
0
1000
2000
3000
4000
5000
600019
7019
7119
7219
7319
7419
7519
7619
7719
7819
7919
8019
8119
8219
8319
8419
8519
8619
8719
8819
8919
9019
9119
9219
9319
9419
9519
9619
9719
9819
9920
0020
0120
0220
0320
0420
0520
0620
0720
0820
09
Web of Science Engineering Village Scopus
Figura 1: Evolução de Publicações sobre P&D e correlatos
Fonte: Web of Science, Engineering Village e Scopus. Acesso em jan/2010
Pode-se perceber o crescente interesse da academia pelo tema, a partir da evolução do
número de trabalhos publicados por ano. Especial atenção deve ser dada à quantidade de
publicações a partir da segunda metade dos anos de 1990, onde houve crescimento
exponencial, corroborando a importância dada pelo mundo acadêmico ao tema da
inovação.
13
2.2. Evidências que Apontam para a Importância da P&D no
Nível das Nações
Na Europa, a discussão da inovação e gestão da P&D vem ganhando relevância ao
longo dos anos. Países pertencentes à União Europeia têm como meta aumentar os
investimentos em P&D, mas dados do EUROSTAT3 (EUROSTAT
<http://epp.eurostat.ec.europa.eu>, acesso em 25/08/2008) revelam que, de acordo com
a Tabela 2, apenas sete países (Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Finlândia,
França e Suécia) dos 27 pertencentes à União Europeia possuem % de investimento em
P&D em relação ao PIB acima da média e próximo ao patamar almejado dos 3% do
PIB.
Tabela 2: Gastos com P&D como % de PIB - todos os setores da economia
Fonte: http://epp.eurostat.ec.europa.eu
Países da União Européia 2003 2004 2005 2006 2007
1 Alemanha 2.52 2.49 2.48 2.54 2.53
2 Austria 2.26 2.26 2.44 2.46 2.56
3 Bélgica 1.88 1.87 1.84 1.88 1.87
4 Bulgária 0.5 0.5 0.49 0.48 0.48
5 Chipre 0.35 0.37 0.4 0.43 0.45
6 Dinamarca 2.58 2.48 2.45 2.46 2.54
7 Eslováquia 0.57 0.51 0.51 0.49 0.46
8 Eslovênia 1.27 1.4 1.44 1.56 1.53
9 Espanha 1.05 1.06 1.12 1.2 1.22
10 Estônia 0.77 0.86 0.94 1.15 1.14
11 Finlândia 3.43 3.45 3.48 3.45 3.47
12 França 2.17 2.15 2.1 2.1 2.08
13 Grécia 0.57 0.55 0.58 0.57 0.57
14 Holanda 1.76 1.78 1.72 1.71 1.7
15 Hungria 0.93 0.88 0.94 1 0.97
16 Irlanda 1.17 1.24 1.25 1.3 1.31
17 Itália 1.11 1.1 1.09
18 Letônia 0.38 0.42 0.56 0.7 0.63
19 Lituânia 0.67 0.75 0.75 0.79 0.82
20 Luxemburgo 1.65 1.63 1.56 1.66 1.63
21 Malta 0.26 0.53 0.6 0.64 0.6
22 Polônia 0.54 0.56 0.57 0.56
23 Portugal 0.74 0.77 0.81 1 1.18
24 Reino Unido 1.75 1.69 1.73 1.76
25 República Tcheca 1.25 1.25 1.41 1.55 1.54
26 Romênia 0.39 0.39 0.41 0.45 0.54
27 Suécia 3.85 3.62 3.8 3.74 3.63
Média da União Européia 1.86 1.82 1.82 1.84 1.83
3 Trata-se do gabinete de Estatísticas da União Europeia que produz dados estatísticos para a
União Europeia e promove a harmonização dos métodos estatísticos entre os estados membros.
14
Investimentos em P&D estão, portanto, na agenda governamental dos países da União
Europeia, e há um longo caminho a percorrer por países sem tradição em programas
desta natureza.
Sob a perspectiva industrial, empresas localizadas em países membros do grupo dos
mais ricos vêm aumentando seus investimentos em P&D ao longo dos anos, o que vai
ao encontro das diretrizes apontadas pela União Europeia. O gráfico da Figura 2
explicita o volume de investimento específicos em P&D entre 2002 e 2005 dos sete
países mais ricos do mundo.
141 149 162 167
26 27 27 27
569 580 586 587
93 99 105 112
22 28 32 40
216 228 233 237272 287
320 327
0
100
200
300
400
500
600
700
2002 2003 2004 2005
Alemanha Canadá Estados Unidos França Itália Japão Reino Unido
Figura 2: Investimentos em P&D feito pelas empresas dos países mais ricos do mundo (em milhões de euros)
Fonte: EUROSTAT <http://epp.eurostat.ec.europa.eu >, acesso em 25/08/2008
É notória a diferença, em termos financeiros, dos investimentos em P&D feitos pelas
empresas americanas em relação às empresas europeias. Seguindo exemplo dos países
membros da União Europeia, em janeiro de 2008 o Advisory Commitee on Measuring
Innovation in the 21st Century Economy elaborou um documento para a Secretaria de
Comércio americano apresentando algumas considerações que justificassem a
15
necessidade de melhor estruturar dados e informações sobre a P&D e inovação de forma
geral, de modo a entender o impacto da inovação na economia nacional, corroborando a
importância do tema no nível das nações (SCHRAMM, 2008). O Advisory Commitee
recomendou a exploração das seguintes áreas de pesquisa (SCHRAMM, 2008, p. 17-
19):
• Identificação e avaliação de medidas de resultado da inovação;
• Identificação de falhas na existência e fornecimento de dados estatísticos sobre
inovação;
• Estudo da relação entre atividades de inovação e colaboração, desempenho da
inovação e da firma, desempenho da economia.
2.3. Evidências que Apontam para a Importância da P&D no
Nível Empresarial
Diversas pesquisas, como a realizada pela Boston Consulting Group em 2006 (BCG,
2006), apontam que organizações consideradas inovadoras superam suas concorrentes
não inovadoras (ou que se apropriam da inovação de forma não satisfatória), em termos
de market share e lucratividade no longo prazo. O gráfico da Figura 3 ilustra a diferença
entre o valor de mercado de organizações inovadoras, comparando o desempenho entre
empresas europeias, americanas e asiáticas frente a organizações da lista da
Standard&Poor´s.
16
14 14
16
1211 11
13
6
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Média Global EUA União Européia Ásia
Indi
cado
r de
Reto
rno
ao A
cioni
sta
(199
6 a 2
005)
InovadoresBenchmark
Figura 3: Gráfico Comparativo do Indicador de Retorno ao Acionista (Total Shareholder Return -
TSR), no Período entre 1996 e 2005, entre Empresas Inovadoras4 e Empresas das Listas da
Standard&Poor´s.
Fonte: BCG (2006, p.6)
A capacidade de inovação das organizações depende de uma série de fatores, todos eles
envolvendo volumosos financiamentos em recursos como transferências de tecnologias,
financiamento de pesquisas, aquisição de máquinas e equipamentos, etc. Na mesma
pesquisa realizada pela Boston Consulting Group em 2006, há indicações que as
organizações estarão propensas a gastar mais com inovação (BCG, 2006). O gráfico da
Figura 4 ilustra os resultados desta pesquisa, realizada a partir de entrevistas com
executivos de empresas com diferentes níveis de crescimento entre 2005 e 2006.
4 Tais empresas foram consideradas inovadoras pelos entrevistados de cada região/ país. A média
global considerou as 25 empresas com maior número de entrevistados que as consideraram inovadoras.
17
2741
4731
22 25
2 22 1
0
20
40
60
80
100
120
2005 2006
Perc
entu
al de
Res
posta
s
Aumento significativo (> 10%)
Aumento pouco significativo (1% - 10%)
Estável Diminuição pouco significativa (1% - 10%)
Diminuição significativa (> 10%)
Figura 4: Investimentos com Inovação Esperados em 2006, na Opinião dos Executivos
Entrevistados.
Fonte: BCG (2006, p. 5)
Entretanto, o volume absoluto de investimentos com inovação não indica efetivo
desempenho corporativo. Estudos realizados pela Booz Allen & Hamilton (2006)
chamam atenção para a ausência de correlação entre níveis de financiamento de P&D e
desempenho corporativo. Das 1.000 empresas consideradas inovadoras pela pesquisa,
94 foram identificadas como as que obtiveram maior retorno sobre investimento com
inovação e, também, melhor nível de desempenho em relação às outras 906 em termos
de Margem Bruta Média (Average Gross Margin), Margem Operacional Média
(Average Operational Margin), Retorno Médio aos Acionistas (Relative Total
Shareholder Return), Crescimento de Vendas (Sales Return), Crescimento das Receitas
Operacionais (Operating Income Growth), Crescimento das Receitas Brutas (Gross
Profit Growth), e Crescimento do seu Valor de Mercado (Market Capitalization
Growth). O gráfico da Figura 5 ilustra que esse melhor desempenho varia de 20% a
mais (no caso da Margem Bruta Média) até seis vezes mais (no caso do Valor de
Mercado).
18
1,21,8
2,52,9
3,3 3,4
6,3
0
1
2
3
4
5
6
7
Margem Bruta Média
Margem Operacional
Média
Retorno Médio aos Acionistas
Crescimento de Vendas
Crescimento das Receitas Operacionais
Crescimento das Receitas
Brutas
Crescimento do Valor de Mercado
Figura 5: Desempenho das 94 Empresas mais Inovadoras/ Desempenho das 906 Demais Empresas
Inovadoras.
Fonte: Booz Allen & Hamilton (2006, p. 59)
No Brasil, pesquisas feitas pela PINTEC5 apontam um crescimento em termos absolutos
das empresas que realizaram inovação nos últimos dois anos. O universo de empresas
5 No Brasil, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) elaborou a Pesquisa em
Inovação Tecnológica (PINTEC) visando a “construção de indicadores setoriais nacionais e, no caso da
indústria, também regionais, das atividades de inovação tecnológica das empresas brasileiras,
comparáveis com as informações de outros países. O foco da pesquisa é sobre os fatores que influenciam
o comportamento inovador das empresas, sobre as estratégias adotadas, os esforços empreendidos, os
incentivos, os obstáculos e os resultados da inovação” (http://www.pintec.ibge.gov.br/ acesso em
15/07/2008).
Esta pesquisa encontra-se na sua terceira edição, finalizada em 2005. Nas duas primeiras versões (2000 e
2003), os horizontes de pesquisa eram trienais. Na última versão da pesquisa (2005), o horizonte foi
bienal (referente ao intervalo entre 2003 e 2005).
19
que inovaram frente às empresas pesquisadas aumentou de 31,5% em 1998-2000 para
34,4% em 2003-20056, conforme pode ser observado no gráfico da Figura 6.
31,5%
33,3%
34,4%
2000 2003 2005
Figura 6: Quantidade de empresas que inovaram, segundo as três pesquisas conduzidas pela PINTEC
Fonte: PINTEC (2001, 2003 e 2005)
De acordo com informações contidas na quarta versão do CIS7, esse percentual no
Reino Unido e na Finlândia é de 43%, na Suécia, 50%, na Dinamarca, 52%, na
Alemanha, 65%.
A necessidade da inovação como condição para obtenção de sucesso competitivo, os
crescentes movimentos por maiores investimentos em P&D e a necessidade de se obter
melhor resultado com o investimento realizado são elementos que fazem com que a
discussão de gestão da P&D das organizações torne-se fundamental. Entretanto,
organizações inovadoras geralmente encontram-se inseridas em ambientes competitivos
e complexos, onde os movimentos dos atores envolvidos não são conhecidos ou são
6 Importante ressaltar que as duas primeiras pesquisas não contemplaram as empresas de serviço
no seu universo de pesquisa, o que ocorreu apenas na última versão da pesquisa.
7 Acrônimo de Community Innovation Survey. Trata-se de uma série de pesquisas sobre inovação
executadas por órgãos estatísticos em toda a União Europeia desde 1992. Atualmente essas pesquisas
encontram-se na quarta edição (finalizadas em 2004).
20
pouco previsíveis. O processo de inovação, embora conhecido, possui tempos longos e
resultados raramente conhecidos (principalmente nas fases iniciais de geração de ideias
e pesquisa). Alguns recursos exigidos por esse processo, como criatividade,
conhecimento, técnicas, são pouco controláveis, o que dificulta a alocação de fundos
para o seu desenvolvimento. Essas são algumas das particularidades que torna a gestão
da P&D uma questão fundamental, mas complexa e desafiadora.
Neste aspecto, é fundamental gerir P&D com instrumentos adequados à realidade das
organizações. Esses instrumentos precisam ser continuamente aprimorados para atender
as necessidades dos gestores no processo de tomada de decisão. Por exemplo, se nas
organizações dos anos 60, tipicamente orientadas para eficiência, os instrumentos de
gestão para definição de alocação de recursos em projetos eram baseados em simples
indicadores de retorno sobre investimento, atualmente, para organizações tipicamente
inovadoras, tais instrumentos mostram-se insuficientes (NEELY, 2005).
Instrumentos de gestão vêm sendo adaptados de forma a suprir as necessidades de
inovação das organizações. Um desses instrumentos, a medição de desempenho, vem
sendo crescentemente aprimorada por acadêmicos e profissionais, de forma a responder
de forma mais satisfatória às necessidades dos gestores.
As duas seções seguintes apresentam um conjunto de evidências que apontam para a
importância da discussão dos sistemas de medição de desempeno para P&D sob a
perspectiva acadêmica e empresarial.
2.4. Evidências que Apontam para a Importância de Sistemas
de Medição de Desempenho para Avaliar a P&D sob a
Perspectiva Acadêmica
Da mesma forma em que foi conduzida a pesquisa nas bases de dados de revistas e
artigos sobre P&D, foram inseridos termos textuais mais específicos, de forma a
pesquisar a evolução das publicações relacionadas à avaliação de desempenho da P&D
21
nas organizações8. A partir destas buscas, foi realizada a avaliação propriamente dita da
evolução do número de publicações disponíveis nas bases que possuíam mecanismos
para organização das publicações no tempo9. O gráfico da Figura 7 ilustra essa
evolução.
0
50
100
150
200
250
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
Web of Science Engineering Village Scopus
Figura 7: Evolução de Publicações sobre o Tema Medição de Desempenho para P&D e correlatos
Fonte: Web of Science, Engineering Village e Scorpus. Acesso em jan/ 2010
Pode-se perceber o mesmo crescente interesse da academia pelo tema, a partir da
evolução do número de trabalhos publicados por ano. Especial atenção deve ser dada à
quantidade de publicações a partir da segunda metade dos anos de 1990, onde houve
crescimento exponencial, corroborando a importância dada pelo mundo acadêmico ao
tema.
8 O método de buscas bibliográficas pode ser melhor compreendido no Apêndice 1 - “Busca a
Partir dos Termos “Sistemas de Medição de Desempenho (ou Indicadores de Desempenho) e
Inovação” deste documento.
9 Em janeiro de 2010, apenas as bases Web of Science, Engineering Village e Scorpus possuíam
funcionalidades que permitiam organizar os resultados da busca por ano de publicação.
22
2.5. Evidências que Apontam para a Importância de Sistemas
de Medição de Desempenho para Avaliar a P&D nas Empresas
Estudo conduzido pela Boston Consulting Group (BCG, 2009) sobre a mensuração de
desempenho para P&D aponta que apenas 32% dos executivos estão satisfeitos com as
práticas presentes na sua empresa. Além disso, 73% dos executivos americanos
entrevistados acreditam que o processo de inovação deve ser avaliado de forma tão
rigorosa quanto qualquer outra operação da empresa – entretanto, apenas 46% desses
executivos afirmaram que a empresa realiza acompanhamento do desempenho do
processo de inovação de forma tão estreita quanto as demais operações.
O que mais chamou a atenção dessa pesquisa foi a razão pela qual as organizações não
implementam sistemas de medição de desempenho para avaliar seu processo de
inovação. As respostas podem ser observadas a partir do gráfico da Figura 8.
32%31%
12%
8%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Não sabe quais indicadores utilizar
Baixa prioridade da prática de gestão
Ausência de apoio dos executivos seniores
Elevados custos de implantação
Outros
Figura 8: Causas da não Implantação de Sistemas de Medição de Desempenho para o Processo de
Inovação, segundo Executivos Entrevistados.
Fonte: BCG (2009, p. 8)
23
Ou seja, 63% dos entrevistados não sabem ou ignoram a importância da implantação de
sistemas de medição de desempenho para inovação.
Tanto o interesse da academia quanto as pesquisas conduzidas em torno das
organizações justificam, assim, um trabalho sobre sistemas de medição de desempenho
para P&D. No capítulo seguinte são apresentados os aspectos metodológicos nos quais
esta tese está embasada: a pesquisa em design e a relação entre teoria e prática que
devem ser considerada para o avanço do conhecimento científico.
24
3. O Papel da Pesquisa em Gestão para Geração de Conhecimento
O objetivo deste capítulo é apresentar os conceitos que balizam o método que será
empregado para a condução desta pesquisa. Primeiramente serão apresentados os
conceitos relacionados a ciências de design, enfatizando a sua importância para a
construção de conhecimentos teóricos e práticos. Em seguida será apresentada a
metodologia de estudos de caso, já que nesta tese, serão conduzidos estudos de caso em
três empresas visando verificar a adequação dos princípios de construção de sistemas de
medição de desempenho para P&D identificados na literatura. Finalmente, serão
apresentados elementos fundamentais que devem fazer parte de um projeto de estudo de
caso. Tais elementos serão a base para a elaboração do protocolo que orientou a
condução dos estudos de caso nas empresas.
3.1. Ciências de Design
A maior parte das pesquisas acadêmicas realizadas nas ‘ciências de gestão’ é baseada na
noção de que a missão de todas as ciências é ‘entender’, isto é, descrever, explicar e
possivelmente prever (VAN AKEN, 2004). Entretanto, entender um problema é apenas
parte para resolvê-lo. O segundo passo é desenvolver e testar alternativas de soluções.
Por exemplo, entender as razões para os atrasos no processo de desenvolvimento de
novos produtos continua deixando em aberto a tarefa de projetar sistemas efetivos para
o desenvolvimento de produtos.
A natureza da ‘pesquisa em gestão’ exige uma forte interação entre a academia e os
profissionais, tanto para a formulação das proposições, quanto para seu teste na prática.
Esta e outras características particulares da ‘pesquisa em gestão’ exigem perguntas e
respostas diferenciadas, relevantes tanto para o ‘mundo acadêmico’ quanto para os
‘profissionais’, o que, por sua vez, leva a necessidade de enquadramentos e sistemáticas
de pesquisa específicos.
Um dos elementos que precisam ser considerados fundamentais em uma pesquisa em
gestão é a sua relevância, tanto acadêmica quanto prática. A pesquisa em gestão precisa
atender esses dois universos. Para Popper (2006), um critério chave para distinguir os
25
resultados da pesquisa acadêmica das prescrições encontradas em pesquisa não
acadêmica é a justificação. A justificação não deve apenas ser perseguida através de
sucessivas observações, conforme propunham os defensores do método indutivo. As
teorias devem ser construídas (ou fortalecidas) a partir de uma lógica sistemática de
conjecturas a serem apresentadas com certos critérios lógicos e serem passíveis de
refutações, no caso de não se ajustarem às observações empíricas. Assim, para Popper,
uma dada hipótese derivada de uma dada conjectura deve ser passível de ser falseada
para ser verificada por métodos científicos.
Thomas Kuhn propõe em sua obra ‘A Estrutura das Revoluções Científicas’ que o
progresso científico tem um caráter revolucionário (KUHN, 2007). Uma revolução
implica em um abandono de uma estrutura teórica e substituição por outra. Este
processo ocorre de forma gradativa, quando uma anomalia é descoberta e viola as
expectativas paradigmáticas que governam a ciência estabelecida. Os cientistas que
defendem a ciência estabelecida tentam lidar com esta anomalia, ajustando de forma a
caber no paradigma vigente. Quando estas anomalias vão se acumulando e não for mais
possível lidar com elas, instaura-se uma crise de paradigmas e novos paradigmas são
propostos candidatos a serem os vigentes. Vence aquele paradigma que seja capaz de
substituir o paradigma antigo, e ao mesmo tempo contemplar as anomalias não cabíveis
a ele.
Pode-se perceber que os conceitos trazidos por estes autores possuem estreita aderência
com os conceitos baseados na pesquisa de design, reconhecendo esta como um método
de pesquisa elaborado para “dar cientificidade” às ações organizacionais que atenderão
não só aos requisitos pragmáticos do mundo empresarial, mas também aos requisitos do
mundo acadêmico.
Da mesma forma em que as consideradas ‘ciências puras’ buscam padrões e leis que
retratem a configuração do núcleo duro de determinado campo de conhecimento, as
‘ciências de design’ (design sciences) também buscam estabelecer normas ou padrões
que explicam o comportamento das organizações. Bunge (1967) denomina esses
padrões de regras. As regras prescrevem o curso de ações, indicando como alguém deve
proceder de acordo com um conjunto finito de ações para atingir determinado objetivo.
As regras podem ser classificadas, de acordo com Bunge (1967, p. 132), como “regras
de conduta (social, moral e legal), regras de trabalho pré-científico (princípios básicos
26
envolvidos em artes e em elementos em geral não dominados pela tecnologia), regras de
sinais (sintáticas e semânticas), e as regras de ciência e tecnologia (que balizam as ações
de ciência e tecnologia nas ciências pura e aplicada)”.
Nas ciências explicativas (explanatory sciences) o produto típico da pesquisa é o
modelo causal, no qual uma ou mais variáveis dependentes são explicadas por uma ou
mais variáveis independentes. O conhecimento sobre essas variáveis pode ser utilizado
para o entendimento e predição do comportamento das variáveis dependentes. Já nas
ciências de design o produto típico é a prescrição, que pode ser visualizada a partir das
regras tecnológicas, que podem ultrapassar questões relacionadas a ciência e tecnologia,
de acordo com a definição original de Bunge (1967) e comportar quaisquer questões de
natureza organizacional, de acordo com a abordagem de Van Aken (2004). A regra
tecnológica foi definida anos mais tarde por Van Aken (2004) como uma amostra
conveniente de conhecimento geral, relacionando uma intervenção ou um artefato com
um resultado desejado ou desempenho em um determinado campo de aplicação. Isto
significa que uma regra tecnológica não é uma receita que se deve seguir para
solucionar um determinado problema, mas um conjunto de regras gerais e bem
fundamentadas para serem usadas de acordo com a natureza específica do problema. A
regra tecnológica tem o seguinte formato: “se você quiser alcançar Y na situação Z,
então faça algo próximo a X.”, onde X é o elemento principal da regra, uma solução
com uma boa probabilidade de solucionar o problema.
Importante observar que a pesquisa descritiva é tão relevante academicamente como a
pesquisa prescritiva. Neste contexto, é importante reconhecer a distinção entre a ‘teoria
organizacional’ (organizational theory) e a ‘teoria de gestão’ (management theory). A
teoria organizacional é produzida a partir de pesquisas baseadas no paradigma das
ciências explicativas e a teoria de gestão é baseada no paradigma da pesquisa de design.
A teoria organizacional pode ser usada como referência conceitual pelos praticantes e
pode, ainda, alimentar a pesquisa na teoria de gestão. Ou seja, os resultados da teoria
organizacional podem ser utilizados para derivar potenciais regras tecnológicas (ou
proposições de projeto) que serão subsequentemente testadas e fundamentadas (Van
Aken, 2004). Por outro lado, as regras tecnológicas podem também contribuir para a
teoria organizacional. A natureza indeterminada de uma regra heurística – e a maior
parte das regras tecnológicas no campo da gestão é heurística – torna impossível a sua
27
prova. Entretanto, estas podem ser testadas em seus contextos e, a partir de múltiplos
estudos de casos, é possível o acúmulo de evidências até que a ‘saturação teórica’ tenha
sido obtida (EISENHARDT, 1989; VAN AKEN, 2004). Em função disso, na ‘teoria de
gestão’ a estratégia típica de pesquisa é a de múltiplos estudos de caso, utilizando o
ciclo reflexivo para o desenvolvimento teórico.
As regras tecnológicas geradas pela pesquisa de design servem como estrutura
conceitual (framework) para uma interação mais produtiva entre profissionais e
acadêmicos. As fronteiras entre as duas naturezas epistemológicas muito distintas
precisam ser trabalhadas com linguagens instrumentais que auxiliem acadêmicos e
profissionais trabalharem juntos de forma produtiva (ROMME e ENDENBURG, 2006).
Além disso, é importante ressaltar que, na intervenção em uma organização, é
necessário que a passagem entre as regras gerais para a solução específica realizada
pelos profissionais (agentes de mudança), conhecida como primeiro redesign, seja
seguida por uma transformação dos comportamentos, conhecida como segundo
redesign (CLEMENTE, 2007). No campo da gestão, o projeto não se dá sobre
materiais, mas sobre indivíduos e grupos que possuem capacidade de auto-organização
e autocontrole. Desta forma, a grande consequência do segundo redesign é que, no
campo da gestão, o agente de mudança tem muito menos controle sobre a realização do
projeto por ele elaborado do que em outras ciências de design (como a engenharia civil,
por exemplo). A grande particularidade, por sua vez, é que os agentes de mudança não
precisam (nem devem) projetar tudo em detalhes, e muita coisa deve ser deixada para
um autoprojeto (VAN AKEN, 2005).
Romme e Endenburg (2006) propõem que a agenda de pesquisa deve seguir um ciclo
que envolva a teoria organizacional, princípios de construção, regras de projeto, projeto
da organização, implementação e experimentação, conforme o diagrama contido na
Figura 9.
28
Figura 9: Ciclos de Pesquisa e Desenvolvimento na Design Research.
Fonte: Romme e Endenburg (2006, p. 288)
O seu foco deve ser o desenvolvimento de princípios de construção e regras de projeto
fundamentadas na teoria organizacional, assim como soluções organizacionais
implementadas e testadas no ‘mundo real’.
A teoria organizacional é o corpo acumulado de conceitos, teorias e relações verificadas
experimentalmente, que são úteis para explicar os processos e resultados
organizacionais. Configuram-se como a fundamentação teórica para o desenvolvimento
dos princípios de construção. Entende-se por relações verificadas as evidências
empíricas e pragmáticas, obtidas pelo engajamento direto em situações reais.
Independente da natureza do dado, o modo de pensamento na teoria organizacional é
principalmente explicativo e descritivo.
Os princípios de construção são o conjunto de proposições imperativas, fundamentadas
no estado da arte da teoria organizacional, para a produção de novas soluções
organizacionais e reprojetar as existentes. Estes princípios servem como uma ponte
entre a natureza descritiva da teoria organizacional e a natureza prescritiva das regras
tecnológicas, enfatizando a importância de certo tipo de solução para determinados
valores ou metas.
Se o participante engajado no desenvolvimento de um projeto construir um
entendimento dos princípios de construção utilizados, a sua capacidade de
aprendizagem bem como a sua capacidade de ação tendem a ser melhoradas. Neste
sentido, os princípios de construção destacam os significados e intenções por trás das
regras tecnológicas, sendo importantes para fundamentar a reconstrução das regras
tecnológicas, em situações, por exemplo, em que os resultados de implantações sugerem
necessidades de mudar essas regras.
29
As regras de projeto são o conjunto de diretrizes para o projeto da organização,
fundamentados em um conjunto de princípios de construção. Estas servem como base
instrumental para o trabalho de projeto na organização. Estas regras, normalmente, não
podem ser aplicadas de forma independente de outras regras. Em função da natureza
integrada das organizações, as regras tecnológicas devem ser desenvolvidas e
apresentadas como parte de um sistema coerente de regras. Tal definição de regra de
projeto se encontra estreitamente alinhada com a definição de regras tecnológicas de
Van Aken (2004).
O design/projeto organizacional é o desenvolvimento de representações da organização
almejada utilizando-se a ajuda das regras tecnológicas. Todo projeto para uma
organização particular emerge da interação entre as regras tecnológicas, as
contingências da situação de design (ex. história, tamanho, tecnologia), e a preferência
das pessoas engajadas no projeto da organização.
A implementação e experimentação é a implantação propriamente dita do projeto
realizado e o teste dos processos ocasionados por este projeto. Implementar e testar um
projeto preliminar na dinâmica complexa de uma organização particular é uma atividade
altamente pragmática, ou seja, a experimentação trata de descobrir de que forma o
projeto realmente ‘funciona’.
Este ciclo da ‘ciência de design’ é complementado pela observação, análise,
interpretação do processo e dos resultados gerados e, quando necessário, adaptação das
teorias organizacionais ou a construção de novas teorias (Romme e Endenburg, 2006).
Neste sentido, o uso de princípios de construção e regras de projeto explícitas facilita a
transferência dos resultados do aprendizado entre diferentes projetos (Romme e
Endenburg, 2006) e permite um caráter cumulativo das pesquisas realizadas, na direção
da formulação de teorias fundamentadas que passem a integrar o corpo de conhecimento
da teoria organizacional.
Esta sistemática de pesquisa pode contribuir para a formulação de teorias que
preencham tanto os critérios de rigor acadêmico quanto o critério de relevância na
melhoria das organizações. A lógica contida na ciência do design é, portanto,
perfeitamente cabível tanto para a necessidade de solução de problemas nas
organizações quanto para a relevância científica. Por saturação empírica, as regras
30
tecnológicas são validadas e reproduzidas em casos semelhantes nas organizações. Por
outro lado, as regras tecnológicas podem também servir de elemento de comprovação
de hipóteses presentes no campo da teoria10, fortalecendo o cinturão protetor do
programa de pesquisa, ou apontar para anomalias que não se enquadrem na teoria,
conforme.
A seção seguinte descreve de forma pormenorizada o método de estudos de caso,
método amplamente utilizado para construir conhecimento na teoria de gestão, onde a
partir de tal método se busca o acúmulo de evidências para que ocorra a ‘saturação
teórica’ (EISENHARDT, 1989; VAN AKEN, 2004).
3.2. Método de Estudos de Caso
Em ciências sociais, as pesquisas podem assumir diferentes aspectos dependendo do seu
objetivo, que pode ser a exploração de fenômenos não conhecidos ou pouco dominados,
a explicação de fenômenos ocorridos, ou a descrição de tais fenômenos. O estudo de
caso é uma das estratégias de pesquisa existentes reconhecidas em ciências sociais. A
escolha da estratégia de pesquisa a ser seguida depende de uma série de fatores, entre
eles, o tipo de questão de pesquisa, da extensão de controle que o pesquisador tem sobre
eventos comportamentais atuais, e do grau de enfoque em acontecimentos
contemporâneos em oposição a acontecimentos históricos (YIN, 2005).
O estudo de caso, sob o ponto de vista de uma estratégia de pesquisa, pode ser definido
como um questionamento empírico que investiga um fenômeno contemporâneo dentro
de seu contexto na vida real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são
claramente evidentes e múltiplas fontes de evidência são usadas (YIN, 2005). Por
exemplo, em um experimento, separa-se o fenômeno do seu contexto, deliberadamente,
10 Buscou-se aqui um quadro apenas analítico tentativo da Design Research à luz dos conceitos de
Kuhn (2007) e Popper (2006). Far-se-ia necessário, contudo, reconhecer como as teorias contempladas na
Engenharia de Produção se inserem frente aos programas de pesquisa de Lakatos (1978): por ex. qual é o
núcleo duro da Engenharia de Produção? Quais as hipóteses e axiomas que formam o seu cinturão
protetor? Quais as anomalias hoje reconhecidas? Como não fez parte do escopo do presente trabalho e
dada a complexidade, e polêmica, da questão, decidiu-se apenas apontar para a possibilidade de um
desenvolvimento mais categórico deste quadro analítico.
31
de forma a dedicar atenção apenas a algumas variáveis. Esta não seria a estratégia mais
adequada para lidar com contextos na vida real, já que fenômeno e contexto não se
separam e, por conseguinte, o número de variáveis a ser analisada seria muito grande.
Neste sentido, no estudo de caso, a investigação baseia-se em múltiplas fontes de
evidências, com os dados precisando convergir em uma espécie de triangulação, de
forma a evitar inconsistências no processo de busca por evidências.
A característica central presente em todos os tipos de estudo de caso é que este método
de pesquisa tenta analisar uma decisão ou conjunto de decisões: por que elas foram
tomadas, como elas foram implantadas e com quais resultados. Assim, “o estudo de
caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e
significativas dos acontecimentos da vida real tais como ciclos de vida individuais,
processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas,
relações internacionais e a maturação de setores econômicos.” (YIN, 2005, p. 20).
Esta estratégia traz vantagens em ser capaz de abordar temas complexos, sem a
necessidade de manter a rigidez de um estudo na lógica da ciência natural, nem a
necessidade de redução do número de variáveis em questão. Para determinar as questões
mais significativas para um determinado tópico, é útil que se faça uma revisão da
literatura. Esta revisão auxilia o pesquisador a formular questões mais claras e
instigantes sobre o tópico em questão, e não para dar respostas.
O estudo de caso pode assumir diferentes perspectivas. Pode ser necessária a elaboração
de casos múltiplos ou um caso único apenas é suficiente. Podem incluir evidências
quantitativas (e mesmo a ela ficar limitado) e qualitativas11. E, finalmente, os estudos de
caso podem ter cinco diferentes aplicações, segundo Ellram (1996) e Yin (2005):
• Explicar vínculos causais em intervenções da vida real que são complexos
demais para as estratégias experimentais ou aquelas utilizadas em
levantamentos;
11 Yin (2005) chama a atenção para não haver confusão com a estratégia de pesquisa a ser seguida:
alguns experimentos (como em estudos de percepções psicológicas) e algumas questões feitas em
levantamentos (aquelas que buscam respostas numéricas em vez de categóricas) têm como base
evidências qualitativas, e não quantitativas. Da mesma forma, a pesquisa histórica pode incluir grandes
quantidades de evidências quantitativas.
32
• Descrever um fenômeno, ou a intervenção e o contexto na vida real em que ela
ocorre;
• Explorar aquelas situações nas quais a intervenção que está sendo avaliada não
apresenta um conjunto simples e claro de resultados;
• Predizer características de um determinado fenômeno;
• Ser uma “meta-avaliação”, ou seja, o estudo de um estudo de avaliação.
Uma das questões centrais que o pesquisador deve se deparar no inicio da pesquisa é a
identificação das atividades que deverão ser desenvolvidas e como elas serão
desenvolvidas. Um projeto de pesquisa deve ser desenvolvido com este intuito, de
forma a facilitar o foco do pesquisador na pesquisa em questão, permitindo a ele aceitar
eventuais desvios inerentes às próprias características da pesquisa, sem que haja perda
de foco no objeto central da pesquisa.
3.3. Projeto de Estudos de Caso
Um projeto de pesquisa constitui a lógica que conecta os dados empíricos a serem
coletados (e conclusões a serem tiradas) às questões iniciais de estudo e, em ultima
análise, à sua conclusão (YIN, 2005, p. 39).
Um projeto de pesquisa deve tratar das seguintes questões: quais questões estudar, quais
dados são relevantes, quais dados coletar, e como analisar os resultados. Para estudos de
caso, em particular, cinco componentes são fundamentalmente importantes para um
bom projeto de pesquisa (YIN, 2005, p. 42-47):
• As questões do estudo – conforme visto anteriormente, a forma da questão (o
que, quem, onde, como e por que) oferece importantes pistas para estabelecer a
estratégia de pesquisa a ser utilizada;
• Suas proposições – cada proposição direciona a atenção a alguma coisa que
deveria ser examinada dentro do escopo do estudo. Suponha que uma pesquisa
sobre parcerias tenha sido iniciada. Uma questão que poderia ser construída:
como e por que as organizações estabelecem parcerias para prestar serviços?
33
Algumas proposições, contudo, precisam ser estabelecidas. Por exemplo,
organizações estabelecem parcerias porque obtém benefícios mútuos. Esta
proposição, além de refletir uma importante questão teórica (existem outros
benefícios, que não esses, para o estabelecimento de uma parceria?), aponta para
importantes questões de busca de evidências (para definir e conferir a extensão
dos benefícios estabelecidos com a parceria);
• Unidade de análise – relaciona-se com o problema fundamental de se definir o
que é um caso (por exemplo, pessoas: estudantes exemplares, líderes políticos;
organizações: empresas têxteis, setor de compras; ou outros aspectos: programas
de governo, processo de implantação, decisões, etc.). As proposições são
fundamentais para ajudar na identificação de que aspectos precisam ser
levantados sobre cada unidade, de forma que o pesquisador não fique tentado a
coletar todas as informações;
• A lógica que une os dados às proposições – trata-se do prenúncio das atividades
de análise, em que o projeto de pesquisa orienta esta análise. Uma abordagem
bastante interessante e, por isso, utilizada no âmbito deste trabalho, é a ideia da
“adequação ao padrão”, descrita por Campbell (1975) por meio da qual várias
partes da informação do mesmo objeto podem ser relacionadas à mesma
proposição teórica;
• Os critérios para interpretar as constatações – talvez a questão menos
desenvolvida nos estudos de caso por, talvez, se mostrar muito particular à
forma do pesquisador conduzir a pesquisa. Um dos critérios mais utilizados, e
que isenta o pesquisador da opinião pessoal, é a estatística dos dados, mas nem
sempre é possível aplicar regras estatísticas às constatações evidenciadas. Para
Yin (2005), não existe nenhuma maneira precisa de estabelecer os critérios para
interpretação dessas constatações, que não seja o critério estatístico.
Um importante aspecto na etapa de planejamento de estudos de caso é a formulação de
uma teoria preliminar relacionada ao tópico a ser estudado. Em estudos de caso, uma
teoria pode ser reforçada ou questionada, abrindo a possibilidade de reformulação desta
teoria ou mesmo a construção de uma nova teoria, caso os estudos de caso sejam
34
generalizáveis. Tais generalizações podem ser estatísticas, onde é feita uma inferência
sobre uma determinada população com base nos dados empíricos coletados de uma
amostra, ou analítica, no qual se utiliza uma teoria previamente desenvolvida como
modelo com o qual se devem comparar os resultados empíricos do estudo de caso.
Uma percepção importante que se deve ter é considerar casos múltiplos como se
consideraria experimentos múltiplos - isto é, seguir a lógica da “replicação”. Por
exemplo, após revelar uma descoberta significativa a partir de um experimento único, o
objetivo imediato da pesquisa seria replicar essa descoberta conduzindo um segundo,
um terceiro, o até mais experimentos. Algumas dessas replicações talvez tenham
tentado duplicar as condições exatas do experimento original. Outras replicações podem
ter alterado uma ou duas condições experimentais consideradas irrelevantes à
descoberta original, para ver se ela ainda poderia ser duplicada. Somente com essas
replicações é que a descoberta original seria considerada robusta e isenta de
interpretações pessoais.
Sob este aspecto, podem existir quatro tipos básicos de projetos de estudo de caso:
holístico e incorporado, caso único ou múltiplos estudos de caso. Esses quatro tipos
podem ser representados na matriz 2 x 2 conforme ilustrado na Figura 10:
CONTEXTO
Caso
CONTEXTO
Caso
Unidade Incorporada de Análise 1
Unidade Incorporada de Análise 2
CONTEXTO CONTEXTO
Caso Caso
CONTEXTO CONTEXTO
Caso Caso
CONTEXTO
CasoUnidade Incorporada de
Anál ise 1
Un idade Incorporada de Anál i se 1
CONTEXTO
CasoUnidade Incorporada de
Anál ise 1
Un idade Incorporada de Anál i se 1
CONTEXTO
CasoUnidade Incorporada de
Anál ise 1
Un idade Incorporada de Anál i se 1
CONTEXTO
CasoUnidade Incorporada de
Anál ise 1
Un idade Incorporada de Anál i se 1
Holístico(Unidade Única
de Análise)
Incorporado(Unidades Múltiplas
de Análise)
Projetos de Caso Único Projetos de Caso Múltiplo
Figura 10: Tipos Básicos de Projetos para Estudos de Caso
Fonte: Yin (2005, p. 61)
35
O contexto se dá pela localização do estudo de caso. A unidade incorporada de análise é
o elemento central dentro do estudo de caso que deverá ser profundamente investigado.
Uma distinção básica que deve ser feita ao projetar estudos de caso é entre projetos de
caso único e de casos múltiplos. Algumas lógicas fundamentam os estudos de caso
únicos, como o caso em que ele represente o caso decisivo ao testar uma teoria, caso ele
represente um caso raro, quando ele é um caso revelador, ou quando se trata de um caso
longitudinal no tempo (o mesmo caso é visto sob diversos pontos no tempo).
O mesmo estudo de caso pode envolver mais de uma unidade de análise. Isso ocorre
quando, dentro de um caso único, se dá atenção a uma subunidade ou a várias
subunidades (por exemplo, quando se avalia a implantação de sistemas integrados de
gestão e seus impactos em diferentes unidades organizacionais da empresa).
O projeto holístico é vantajoso quando “não é possível identificar nenhuma subunidade
lógica e quando a teoria em questão subjacente ao estudo de caso é ela própria de
natureza holística” (YIN, 2005, p. 65).
O estudo de caso múltiplo é a condução de diversos estudos de caso, onde a condução
de cada caso permanece única. Contudo, o estudo de caso múltiplo permite a replicação
e a comparação entre os diferentes casos (DUBÉ & PARÉ, 2003; YIN, 2005;
ELLRAM, 1996; EINSENHARDT, 1989).
Projetos de casos múltiplos apresentam vantagens e desvantagens distintas em
comparação aos projetos de caso único. As evidências resultantes de casos múltiplos
“são consideradas mais convincentes, e o estudo global é visto, por conseguinte, como
algo mais robusto” (YIN, 2005, p. 68). Ao mesmo tempo, o fundamento lógico para
projetos de caso único, em geral, não pode ser satisfeita por casos múltiplos. É provável
que o caso raro ou incomum, o caso crítico e o caso revelador envolvam apenas casos
únicos, por definição. A lógica subjacente ao uso de estudos de caso múltiplos é igual.
Cada caso deve ser cuidadosamente selecionado de forma a (YIN, 2005, p. 69):
• Prever resultados semelhantes (uma replicação literal);
• Produzir resultados contrastantes apenas por razões previsíveis (uma replicação
teórica).
36
Poucos casos (dois ou três) seriam replicações literais, ao passo que um número maior
de casos (de quatro a seis) podem ser projetados para buscar padrões diferentes de
replicações teóricas. Se todos os casos se mostrarem previsíveis, esses seis a dez casos,
no conjunto, fornecerão uma base convincente para o conjunto inicial de proposições.
Se os casos forem, de alguma forma, contraditórios, as proposições iniciais deverão se
revisadas e testadas novamente com o outro conjunto de casos (YIN, 2005, p. 69).
Os elementos apresentados como base para realização dos estudos de caso serão
utilizados para a condução dos estudos de caso desta tese. O Capítulo 6 apresentará a
forma pela qual o método de estudos de caso foi utilizado na tese, destacando o
protocolo de pesquisa utilizado e os critérios que definiram a escolha da amostra das
empresas a serem estudadas.
Antes disso, porém, uma extensa revisão bibliográfica foi realizada de forma a mapear o
campo de pesquisa contido na teoria organizacional, no que tange especificamente à
gestão da inovação e sistemas de medição de desempenho para P&D. Sob este aspecto,
os dois capítulos seguinte trazem os resultados das revisões bibliográficas relacionadas
à gestão da inovação e indicadores de desempenho, e às propostas de sistemas de
medição de desempenho para inovação, respectivamente.
A revisão bibliográfica do Capítulo 5, contudo, foi estruturada de forma a ser a base
para a identificação de princípios de construção de sistemas de medição de desempenho
para P&D. Neste sentido, além da própria revisão bibliográfica, cada tipo de quadro
conceitual identificado na literatura foi sintetizado e seus princípios de construção
elaborados, de forma a facilitar o trabalho de avaliação da adequação dos conceitos à
realidade das empresas.
37
4. Revisão Bibliográfica sobre Gestão da Inovação e Conceitos de Sistemas de Medição de Desempenho
No presente capítulo serão apresentados inicialmente os conceitos e definições sobre
inovação, em especial, a que ocorre nas empresas dentro do contexto da P&D. Além das
definições gerais sobre inovação, este capítulo abordará as questões afetas ao que se
entende por atividades inovadoras e a importância da avaliação de desempenho da
P&D. Em seguida será feita uma revisão da literatura sobre sistemas de medição de
desempenho, no sentido mais amplo da definição dos indicadores de desempenho para
gestão organizacional.
4.1. Conceitos Básicos de Inovação
O conceito de inovação foi amplamente discutido por diferentes autores, sendo alguns
deles dispostos nesta seção.
Primeiramente deve-se diferenciar inovação de outros termos, como imitação e
invenção. A invenção é considerada um ato de descoberta. Se essa descoberta
disponibiliza ao público um novo produto, um novo processo produtivo de um produto
novo ou existente, ou uma melhoria de um produto ou processo, então essa invenção
torna-se uma inovação. Em muitos casos, existe um considerável espaço de tempo entre
os dois, que pode levar até décadas (FAGERBERG, 2005). Esse espaço de tempo se
deve às diferentes questões envolvidas em um processo de invenção e de inovação.
Enquanto o processo de invenção é mais subjetivo, dependente de variáveis nem sempre
tangíveis, como criatividade e geração de ideias, além de não linear e sequencial, o
processo de inovação é mais objetivo, no que tange a sua capacidade de transformação
de uma ideia em um bem comercialmente viável. A invenção pode ocorrer em
diferentes contextos: seja na figura de um empreendedor, seja em uma Universidade,
seja em um Centro de Pesquisa.
A inovação, contudo, exige uma estrutura para que haja condições de comercialização
dos bens e serviços gerados a partir da nova ideia. Geralmente esta estrutura exige uma
combinação de diferentes tipos de conhecimento, capacitações, habilidades e recursos -
por exemplo, para a implantação de um processo produtivo, para criar conhecimento do
38
comportamento do mercado alvo, para desenvolver seus meios de distribuição, para
desenvolver capacidade financeira. Assim, em linhas gerais, a inovação, ao contrário da
invenção, exige uma estrutura mais complexa e formal como a existente em uma firma.
O primeiro autor a tratar com maior rigor a questão da inovação nas firmas foi Joseph
A. Schumpeter em 1934 com sua obra “The Theory of Economic Development”. Para
Schumpeter (1961, p. 73), o conceito de inovação engloba cinco possíveis formas de
mudança:
1. A aceitação de um novo bem - ou seja, de um bem com o qual o consumidor não
esteja ainda familiarizado - ou da nova qualidade de um bem;
2. A adoção de um novo método de produção, isto é: aquele ainda não
comprovado pela experiência no ramo da indústria a que está ligado, o qual não
precisa absolutamente basear-se numa descoberta cientificamente recente e pode
também consistir em uma nova maneira de tratar comercialmente uma utilidade;
3. A abertura de novo mercado: um mercado onde ainda não explorado quer este
mercado existisse ou não anteriormente;
4. A conquista de nova fonte de suprimento das matérias-primas ou produtos semi-
industrializados, também sem levar em conta, se esta fonte já existe ou primeiro
precisa ser criada;
5. A mudança na organização de uma indústria, como a criação de uma posição
monopolista ou a interrupção de uma posição de monopólio.
Essas mudanças permanecem como "o impulso fundamental que perpetua e mantém o
sistema capitalista em movimento" (SCHUMPETER, 1961, p. 85). Três fatores foram
considerados importantes para tratar dessas mudanças:
1. O comportamento empreendedor, que é uma forma de comportamento
competitivo que busca novas combinações de elementos gerando a inovação;
2. O fator humano, que é um componente de atividade econômica e por
consequência da inovação;
3. A visão de longo prazo que os indivíduos devem incorporar para que possam
dirigir a desenvolver pequenos e grandes empreendimentos.
39
O conceito de inovação está baseado então no processo de descoberta (fruto de
atividades intelectuais, de cunho científico) que levam a invenções (fruto de atividades
tecnológicas, de cunho teórico, que visa uma aplicação prática) e que essas são levadas
a exploração comercial de um novo, ou melhor produto ou processo, com motivações
econômicas (conforme definições 1 e 2 de Schumpeter, 1934).
Importante aqui a ideia de cadeia de atividades da inovação, o que contempla não só o
processo produtivo intraempresa, mas também o relacionamento com mercados e fontes
de suprimento (conforme definições 3 e 4 de Schumpeter, 1934).
Finalmente, a inovação pode ser vista como uma nova forma de se fazer negócio, um
novo empreendimento, que traz implicações não só para a empresa, mas também para o
setor em que tal empresa encontra-se inserida, tal como colocado na definição 5 de
Schumpeter (1934).
Muitos trabalhos são corroborações, desdobramentos e interpretações das ideias de
Schumpeter. Pelas definições contidas no Manual de Oslo (OECD, 2005, p.55)12,
considerado uma importante compilação das principais definições sobre inovação, uma
inovação é “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado no mercado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização
do local de trabalho ou nas relações externas.”
Esta definição corrobora as definições 1, 2 e 3 de Schumpeter (1934). A definição 4
(novas fontes de suprimento) é tratada no Manual de Oslo como interações externas das
atividades de inovação de uma empresa. Segundo o Manual (OECD, 2005, p. 27), “cada
interação conecta a firma inovadora com outros atores do sistema de inovação:
laboratórios governamentais, universidades, departamentos de políticas, reguladores,
12 Trata-se de um manual organizado pelos países membros da Comunidade Europeia, em particular pela
OECD (Organization for Economic Co-Operation and Development). O Manual de Oslo, desde sua
primeira versão em 1990, tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de
estatísticas e indicadores de pesquisa em inovação de países industrializado. O Manual se tornou
referência para várias pesquisas que examinaram a natureza e os impactos da inovação no setor
comercial, tais como o European Community Innovation Survey (CIS), citada no presente documento.
40
competidores, fornecedores e consumidores”. Porter (1990) corrobora a definição 4 de
Schumpeter (1934), expandindo o escopo da inovação para novas formas de
comercialização e distribuição, o que resulta em geração de aprendizado das
organizações.
A única novidade contida na definição do Manual de Oslo é a consideração de novo
método organizacional nas práticas de negócios: talvez essa definição possa ser vista na
definição 2 de Schumpeter, considerando que novos métodos organizacionais
impliquem em novos processos e métodos de produção13.
Uma das conclusões mais importantes dessas definições é que a geração de aprendizado
oriundo das atividades de inovação extrapola os limites contemplados pelas atribuições
da área de P&D, tipicamente, “centro nervoso” da condução de tais atividades. Tal
conceito é compartilhado no Manual de Frascati (OECD, 2002)14, onde atividades
relacionadas à pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico, organizacional,
financeiro e comercial são consideradas fontes de inovação (e no departamento de P&D
estão contempladas algumas dessas atividades).
Alguns estudos complementaram a teoria construída por Schumpeter. Drucker (1986, p.
25), assim como Schumpeter em suas primeiras obras, direciona o conceito de inovação
para o empreendedorismo, afirmando que se trata do “meio pelo qual eles exploram a
mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente”. O
comportamento empreendedor deve ser, pois, característico não apenas de
13 Um exemplo clássico que ilustra a relação da inovação de processos com métodos
organizacionais é o Sistema Toyota de Produção, que trouxe mudanças significativas ao Sistema de
Produção em Massa. Tais mudanças ocorreram não só em relação aos processos produtivos (por exemplo,
na diminuição dos tamanhos de lotes, na multifuncionalidade das estações de trabalho, na forma de
programar produção e inspecionar produtos), mas também na forma de organização do Sistema Produtivo
e da empresa como um todo (por exemplo, com a formação de times autônomos e na descentralização da
tomada de decisão). Aliás, neste caso específico, não seria viável a inovação dos processos produtivos
sem ocorrer mudanças na forma da organização e gestão da produção.
14 Trata-se de um manual organizado pelos países membros da Comunidade Europeia, em
particular pela OECD (Organization for Economic Co-Operation and Development). Elaborado em sua
primeira versão em 1963 em Frascati, Itália, o manual trouxe uma primeira versão de práticas propostas
para survey em pesquisa e desenvolvimento das organizações.
41
pesquisadores ou acadêmicos, de forma isolada, mas também de organizações que
buscam vantagens no seu ambiente competitivo.
Tether (2003) traz algumas orientações que buscam melhorar o entendimento do que é
inovação. Embora reconheça que a definição do termo não seja absoluta, havendo
sempre a necessidade de julgamento caso a caso, Tether (2003) destaca algumas
questões que caracterizam a inovação:
• A necessidade de estabelecer distinções entre inovação como realizações e o
impacto (ou consequência) destas realizações. Casos onde há consequências não
intencionadas não devem ser classificados como inovações;
• A necessidade de se dar ênfase na decomposição hierárquica de sistemas
tecnológicos. Deve se dar atenção aos casos onde os sistemas não são facilmente
decompostos, onde seus subsistemas estão intrinsecamente relacionados. A
inovação pode ocorrer em diferentes níveis de sistema, e ela pode ser
considerada radical quando há melhoria no nível acima em que se deu a
inovação. Assim, um novo material componente de uma turbina de avião pode
ser considerado uma solução revolucionária para um problema específico, mas
para o ‘sistema’ avião pode ser considerado uma melhoria incremental;
• A necessidade de estabelecer distinções entre inovação e melhoria por adoção de
tecnologia, destacando o envolvimento de um processo de aprendizado e
adaptação. Schmmookler (1966) diferencia a inovação da mudança técnica, a
partir do timming das mudanças. Quando uma empresa produz um bem ou
serviço ou usa um método ou recursos novos, ela faz uma mudança técnica. A
primeira empresa que procede a mudança técnica é inovadora;
• A necessidade de tratar a inovação como uma questão multidimensional, onde a
novidade conceitual, incertezas tecnológicas e de mercado, e aprendizado e
adaptação são dimensões chave para se entender inovação;
• Finalmente, a necessidade de tratar a inovação como um processo, em um
conjunto de comportamentos e práticas voltadas para lidar com as novidades.
Pesquisa, desenvolvimento e inovação podem ser vistos, portanto, a partir de um
conjunto sistemático de processos, que lidam com a capacidade de aprender e
adaptar.
42
Pinto (2004, p.12-13) estabelece alguns elementos que complementam as definições de
inovação feitas por Schumpeter (1934) e que auxiliam a compreensão do processo de
inovação contemporâneo:
• A inovação pressupõe incerteza, uma vez que os resultados do esforço inovador
dificilmente podem ser conhecidos de antemão. Tal incerteza não envolve
apenas a falta de informação relevante sobre a ocorrência de eventos conhecidos,
mas, fundamentalmente, envolve a existência de problemas técnico-econômicos,
cuja solução é desconhecida, bem como a impossibilidade de prever
consequências para ações;
• As novas oportunidades tecnológicas estão cada vez mais se baseando nos
avanços obtidos pelo conhecimento científico, principalmente a partir deste
século (da termodinâmica à biologia eletricidade, física quântica, mecânica,
etc.);
• O aumento da complexidade envolvendo as atividades de inovação tem
favorecido a organização formalizada (laboratórios de P&D em empresas,
universidades, institutos governamentais etc.) em oposição ao "inovador
individual". Como consequência, obtém-se uma maior integração entre os
diversos agentes envolvidos no processo;
• Uma significante gama de inovações tem se originado por meio do learning-by-
doing e learning-by-using. Pessoas e organizações, principalmente empresas,
podem aprender como usar, melhorar ou produzir coisas por meio de atividades
informais, tais como reuniões com clientes, solução de problemas práticos,
redução de gargalos na produção etc;
• A mudança tecnológica não pode ser descrita simplesmente como uma reação às
mudanças nas condições de mercado. Ela é mais uma função da experiência
tecnológica obtida pelas empresas, organizações e até mesmo países. Em outras
palavras, a inovação tecnológica é uma atividade cumulativa.
Andreassi (1999) destaca que a incorporação do fenômeno da mudança tecnológica
explica como a produção das atividades técnico-científicas é incorporada ao processo
produtivo. A mudança tecnológica e seus efeitos no mercado devem ser entendidos
43
como sendo mutuamente interativas em que cada qual afeta e é afetado pela outra e na
qual a inovação é uma escolha não inteiramente conhecida, podendo dar certo ou não.
Neste ambiente de incerteza e diversidade, as empresas lançam mão de suas rotinas ou
"trajetórias naturais". Tais rotinas são, na verdade, as técnicas de produção, os
procedimentos para escolha de insumos e produtos, as regras de preço, as políticas de
P&D e outras atividades da empresa. As empresas que possuírem as melhores rotinas
frente a seu ambiente tenderão a prosperar e a crescer mais que as demais. Sob este
aspecto, é importante entender a questão da inovação sob o ponto de vista das empresas.
O Manual de Oslo posiciona a discussão sobre inovação da empresa em uma
perspectiva de sistema de inovação. Tais sistemas contemplam elementos que estão
além da estrutura empresarial. A Figura 11 sintetiza esses elementos
Infraestrutura e estrutura institucional
Outras empresas
Políticas de inovação
Demanda
Educação e sistema público
de pesquisa
A empresa
Inovações de produto
Inovações de marketing
Inovações de processo
Inovações organizacionais
Figura 11: Elementos que Constituem o Sistema Nacional de Inovação
Fonte: OECD (2005, p.45)
Resumidamente, os elementos que constituem o sistema de inovação são (OECD, 2005,
p.45):
44
• O sistema educacional básico para a população em geral, que determina padrões
educacionais mínimos na força de trabalho e o mercado consumidor doméstico;
• O sistema universitário;
• O sistema de treinamento técnico especializado;
• A base de ciência e pesquisa;
• Os reservatórios públicos de conhecimento codificado, tais como publicações,
ambiente técnico e padrões de gerenciamento;
• Políticas de inovação e outras políticas governamentais que influenciam a
inovação realizada pelas empresas;
• Ambiente legislativo e macroeconômico como lei de patentes, taxação, regras de
governança corporativa e políticas relacionadas a taxas de lucro e de câmbio,
tarifas e competição;
• Instituições financeiras que determinam, por exemplo, a facilidade de acesso ao
capital de risco;
• Facilidade de acesso ao mercado, incluindo possibilidades para o
estabelecimento de relações próximas com os consumidores, assim como
assuntos como o tamanho e a facilidade de acesso;
• Estrutura industrial e ambiente competitivo, incluindo a existência de empresas
fornecedoras em setores complementares.
Elementos pormenorizados sobre o sistema de inovação não serão tratados no âmbito
deste trabalho, mas podem ser encontrados em Freeman (1984) e Nelson (1993).
Importante destacar que neste trabalho o enfoque será dado na inovação que ocorre
dentro das organizações, em especial, no âmbito das suas atividades de P&D. As seções
seguintes abordarão esses conceitos.
45
4.1.1. A Inovação sob o Aspecto Empresarial
Para Lazonick (2005) a inovação deve ser analisada sob “condições sociais” de
“experiências comparativas e históricas” (p. 30). Tais condições sociais se baseiam em
três atividades centrais presentes na inovação: estratégia (strategy), financiamento
(financing) e estrutura (organizing). Firmas fazem estratégia quando elas escolhem o
produto e o mercado nos quais elas irão competir, e as tecnologias com as quais elas
escolhem para serem competitivas em um determinado instante do tempo. Firmas fazem
investimentos para transformar tecnologia e acessar mercados que gerarão receitas no
futuro, ou seja, para traçar sua trajetória tecnológica. Firmas se organizam quando elas
querem combinar recursos na tentativa de transformá-los em produtos comercializáveis,
determinando a estrutura de incentivos que caracterizará o processo organizacional que
transformará capacitações individuais em um processo de aprendizado coletivo.
Este último aspecto pode ser caracterizado como um processo típico de inovação, que
segundo Tidd et al. (2005), pode ser descrito conforme Figura 12:
Implementação
Pesquisa Seleção Aquisição Execução Lançamento Sustentação
Aprendizado
Figura 12: Processo Típico de Inovação nas Organizações.
Fonte: adaptado de Tidd et al. (2005, p. 68)
• Pesquisa: monitoramento do ambiente (externo e interno) de forma a detectar
oportunidades (e ameaças) para mudanças;
• Seleção: decisão, a partir da orientação estratégica da empresa, quais dos sinais
detectados no monitoramento que indicam oportunidades (e ameaças) serão
considerados e desdobrados em ações;
• Implementação: transformação de uma ideia em algo novo a ser lançado no
mercado. A implementação exige:
46
o Aquisições de recursos (conhecimento, tecnologia) habilitadores de
inovação;
o Execução do projeto sob condições de incerteza, o que exige contínuas
avaliações de andamento e risco do projeto;
o Lançamento do produto/ serviço e gerenciamento do processo que
sustenta tal produto/ serviço;
o Sustentação do sucesso do produto/ serviço ou revisando a sua ideia
central para modificá-lo (re-inovação)
• Aprendizado: onde as empresas devem ter capacidade de aprender com o ciclo
desde a geração de ideias até o lançamento e sustentação do produto/ serviço no
mercado, sendo hábil a construir sua base de recursos e melhorar seus processos
de inovação
Este modelo típico de processo de inovação é mais claro e facilmente entendido para
inovações de produto e processo do que para os demais tipos de inovação. Sob este
aspecto, Abernathy e Utterback (1975) desenvolveram um modelo que contempla três
fases típicas de uma inovação em produto e processo. Na Figura 13 é ilustrado como se
dá o esforço em cada uma dessas fases.
47
Esforço para Inovação
Tempo
Inovação de Produto
Inovação de Processo
Figura 13: A Dinâmica Evolutiva na Inovação de Produto e Processo.
Fonte: adaptado de Abernathy e Utterback (1975, p.633)
Inicialmente, sob condições de incerteza e risco de insucesso elevado, há uma fase
fluida, onde inúmeras ideias são discutidas em meio acadêmico e empresarial, mas
ainda se encontram em baixo grau de maturidade em termos de produto/ serviço a ser
definido, qual o público alvo, e como o conhecimento tecnológico disponível irá ser
usado para criar e difundir este novo produto/ serviço. Geralmente esta fase está
associada ao processo de pesquisa.
Gradualmente, experimentos são feitos e começa-se a convergir para um contexto
denominado “design dominante” (ABERNATHY e UTTERBACK, 1975, p. 634). As
“regras do jogo” começam a se delinear, com a conformação da solução mais adequada
(não necessariamente a mais sofisticada) emergindo e estreitando cada vez mais as
possibilidades de solução. Trata-se da fase de transição, onde há apontamentos para a
solução dominante de um mercado. Esforços passam a ser orientados para adequação da
solução ao mercado, onde a inovação incremental passa a ser dominante neste processo.
Geralmente esta fase está associada ao processo de seleção.
As características chave da solução dominante são refinadas e melhoradas, de forma a
se tornar atraente e cada vez mais competitiva no mercado, onde são pensadas soluções
48
específicas para cada tipo de público-alvo, dentro de um escopo já definido de padrão
de solução. É a fase da especificação onde a competição se dá sobre a capacidade de se
ofertar a solução de forma mais eficiente ao mercado. Trata-se, pois, da melhor forma
do processo de implementação.
O processo de aprendizado está relacionado a como as organizações lidam com os
diferentes ciclos de inovação de produto e processo no tempo, reconhecendo o momento
certo de iniciar e abandonar uma iniciativa estratégica. Sob este aspecto, organizações
inovadoras são diferentes de organizações otimizadoras.
Organizações otimizadoras buscam otimizar o lucro, considerando o emprego de
recursos a partir de um conjunto de restrições tecnológicas e de mercado. Uma
organização inovadora, ao contrário, busca gerar produtos/ serviços de maior qualidade,
a custos menores, e diferenciar-se no ambiente competitivo, transformando as condições
tecnológicas e mercadológicas, que as organizações otimizadoras consideram como
restrição (KUMPE E BOLWIJN, 1994). Este aspecto encontra-se relacionado ao
conceito de destruição criativa de Schumpeter (1961), onde modos existentes de
negócio são “destruídos” quando um modo novo emerge de um processo de inovação.
Uma empresa inovadora não é aquela que somente introduz um novo produto, mas
aquela que está engajada em práticas voltadas para aumentar a capacidade de novas
descobertas, melhores produtos e melhores processos. Essas são características de
firmas que possuem “dynamic capabilities” (Teece et al., 1997), ou seja, aquelas
capacitações chave que permitem a geração sistematizada de melhorias de suas rotinas
operacionais, objetivando o alcance da melhoria de sua efetividade. É, portanto, a
habilidade da firma aprender a melhorar.
Assim a inovação só estará presente se houver aprendizado em como comprometer
recursos para desenvolver tecnologias que apoiem a geração de receitas pela conquista
de mercados atrativos. O aprendizado é uma atividade social que faz um processo de
inovação ser incerto, cumulativo e coletivo (LAZONICK, 2005). Incerto, pois o que
precisa ser aprendido de forma a transformar tecnologia e acessar mercados só pode ser
conhecido durante o processo. Cumulativo, pois o aprendizado não acontece em um
único momento: o que é aprendido hoje se torna fundamento para o que será aprendido
adiante. Coletivo, pois não se pode aprender sozinho: o aprendizado deve envolver
diferentes pessoas, com diferentes capacitações.
49
Voltando ao modelo de processo típico de inovação, importante observar que tal modelo
não ocorre de forma linear e sequencial. Na verdade, o entendimento do modelo de
processo de inovação vem sendo desenvolvido ao longo dos anos e foi classificado de
acordo com as gerações aos quais pertence. As primeiras gerações tratam de modelos
simples de processo, por representarem lógicas simples de inovação – baseadas,
fundamentalmente, nas atividades básicas de setores de P&D. As gerações posteriores
identificadas tratam de modelos mais complexos, que buscam abordar as diferentes
perspectivas da inovação. Rothwell (1994) apresenta cinco gerações de percepções da
inovação:
• “O modelo technology-push constitui o modelo de 1ª geração de inovação que
vigorou fortemente entre as décadas de 1950 e 1960. A partir do potencial
tecnológico não plenamente explorado do pós-guerra mundial, a administração
de P&D nas empresas era centralizada, dispunha de recursos ilimitados e
mantinha pouca ligação com unidades de negócio. Dentro desse contexto, o
processo de inovação, em seu sentido mais amplo, tinha seu desenvolvimento
obedecendo a uma sequencia linear, com ênfase dada em P&D, onde o mercado
era um elemento secundário deste processo, recebendo passivamente os
resultados alcançados pelas inovações das empresas;
• O modelo market-pull constituiu o modelo de 2ª geração de inovação que
vigorou fortemente entre as décadas de 1960 e 1970. Tendo em vista as pressões
advindas das restrições de recursos, popularização de tecnologias e aumento da
competitividade empresarial, a administração de P&D dentro das empresas
tendeu à descentralização. O importante era atender às necessidades comerciais
das unidades de negócio e de atuar por meio de projetos, avaliados
quantitativamente em termos de seus benefícios/custos, mas com evidentes
dificuldades em estabelecer prioridades estratégicas entre projetos, entre
unidades de negócio e de P&D, e da corporação como um todo. O
correspondente processo de inovação obedecia a uma sequencia linear, mas
agora no sentido inverso: a ênfase passou a ser dada ao mercado, e a P&D
assumiu um papel reativo às demandas do mercado;
• O modelo de 3ª geração de inovação vigorou fortemente entre as décadas de
1970 e 1980. A administração de P&D passou a ser intencional e
50
estrategicamente orientada, na qual se fundem os modelos de oferta de P&D e de
demanda de P&D. O portfólio de projetos de P&D é estabelecido e as
prioridades dadas em função dos objetivos estratégicos da corporação. Tais
projetos de P&D realizam-se em parceria com as unidades de negócio, têm
caráter multidisciplinar e contribuem para identificar oportunidades tecnológicas
em negócios atuais e/ou perspectivos. Nesta situação, o correspondente processo
de inovação, embora ainda sequencial, passa a dispor de mecanismos de
retroalimentação entre a P&D (oferta) e o mercado (demanda);
• O modelo de 4ª geração de inovação vigorou fortemente entre as décadas de
1980 e 1990, e corresponderia a um processo de inovação dentro de um “modelo
integrado”, no qual são mantidas equipes de P&D trabalhando simultaneamente,
mas de forma integrada. Diferencia-se do anterior, na medida em que estabelece
ligações com fornecedores primários bem específicos, mantém colaboração
horizontal (como “joint ventures” e alianças estratégicas) e atende a clientelas
diferenciadas no mercado. O pressuposto de um modelo de P&D linearmente
sequencial, com origens nos avanços científicos em direção de tecnologias
(oferta) e destas para produção de bens e serviços, em atendimento às
necessidades de mercados consumidores (demanda) ou, no sentido oposto, perde
seu tradicional significado. Configura-se como um modelo de P&D sistêmico,
com interações simultâneas entre componentes e estrategicamente delineadas;
• O modelo de 5ª geração de inovação que passou a vigorar a partir da década de
1990 e seria um modelo de sistemas integrados e em rede (“networking”), com
as seguintes características: tendência de equipes paralelas de P&D trabalharem
integradas; uso de sistemas especialistas e modelos de simulação de P&D;
integração cooperativa, tanto as com fornecedores primários (a montante) como
as no sentido horizontal (“joint ventures” e grupos colaborativos de pesquisa) e
as situadas na comercialização de produtos inovadores (a jusante)”.
A Figura 14 sintetiza as características das cinco gerações de inovação.
51
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
Geração da P&D
Comportamento daEmpresa
Práticas Gerenciais Típicas
Laboratório de P&Dcorporativo
Desenvolvimento de Unidades de Negócios
Projetos de P&D
Projetos interdisciplinares
Alianças entre empresas
- Envolvimento de redes de empresas- Foco na integração de sistemas- Separação e Inter-relacionamento P e D
-Atividades em paralelo- Envolvimento de fornecedores e principais clientes- Integração P&D e manufatura
- Estrutura de processos de P&D-Avaliação de estratégias tecnológicas de longo prazo- Integração P&D e marketing
-Apontamento de clientes internos- Ideias geradas pelo mercado
- Estímulo ao avanço científico- Escolha da localização após competências
Figura 14: Síntese das Cinco Gerações de P&D, o Comportamento das Organizações e as suas
Principais Características Gerenciais.
Fonte: Nobelius (2004, p. 372)
Nobelius (2004) sugere a existência de uma 6ª geração de inovação, uma geração que
enxerga a pesquisa como parte de uma rede multitecnológica de livre acesso. As bases
para esta nova geração de inovação é a disponibilidade de uma ampla gama de bases
multitecnológicas e uma estrutura mais distribuída de diferentes fontes de tecnologia.
Este tipo de inovação foi identificado pelo autor no desenvolvimento da tecnologia
Bluetooth na Ericsson, que se deu livre de impedimentos travados pelos segredos
industriais a partir do esforço de mais de mil empresas para trazer tal tecnologia para o
mercado.
Cabe agora destacar o que se entende por atividades contempladas em um processo de
inovação, o que nem sempre é claro para os gestores das organizações. Um esforço
considerável foi feito por órgãos internacionais, como a OECD, no sentido de
padronizar alguns conceitos para que a inovação pudesse ser estudada, analisada e
comparada não só no nível empresarial, mas também no nível regional ou nacional.
52
4.1.2. Atividades Inovadoras
Um dos conceitos mais importantes desenvolvidos no Manual de Oslo (OECD, 2005) e
no Manual de Frascati (OECD, 2002) é o que pode ser considerado uma atividade
inovadora. Atividades inovadoras em geral são “atividades representativas dos esforços
das empresas voltados para a melhoria do seu acervo tecnológico e, consequentemente,
para o desenvolvimento e implementação de produtos ou processos tecnologicamente
novos ou significativamente aprimorados” (OECD, 2002, p. 18). Importante detalhar as
atividades inovadoras que são tipicamente características da P&D.
Atividades Inovadoras da P&D
Segundo o Manual de Frascati, a pesquisa e o desenvolvimento experimental
compreendem o trabalho criativo realizado de forma sistemática com o objetivo de
aumentar o estoque de conhecimentos, incluindo os conhecimentos do homem, da
cultura e da sociedade, e o uso desse estoque de conhecimentos para antever novas
aplicações (OECD, 2002, p. 30).
No Manual de Frascati (OECD, 2002) estão estabelecidos critérios bastante detalhados
para a distinção das atividades de inovação baseadas em P&D das atividades não
baseadas em P&D. Em termos gerais, quando há a presença de um elemento de
novidade considerável, cujo tratamento a ser dado a este elemento é dotado de
considerável incerteza de cunho científico e/ou tecnológico, ou seja, quando a solução
para um problema não está prontamente disponível na base de conhecimentos e técnicas
existentes, há fortes evidências que as atividades desenvolvidas sejam de natureza de
P&D15.
No Manual de Oslo há uma síntese das atividades consideradas típicas da P&D e as
consideradas externas à P&D (OECD 2005, p. 44-45):
15 O texto original foi adaptado pelo autor de forma a tornar o entendimento do critério mais
inteligível: “The basic criterion for distinguishing R&D from related activities is the presence in R&D of
an appreciable element of novelty and the resolution of scientific and/or technological uncertainty, i.e.
when the solution to a problem is not readily apparent to someone familiar with the basic stock of
common knowledge and techniques for the area concerned” Manual de Frascati (OECD, 2002, p. 24)
53
1) Atividades típicas da P&D:
a) Pesquisa básica ou aplicada para adquirir novos conhecimentos e em
desenvolvimentos em busca de invenções específicas ou modificações de
técnicas já existentes;
i) A pesquisa básica é o trabalho experimental ou teórico realizado para
adquirir novos conhecimentos sobre fenômenos e fatos observáveis, ainda
pouco conhecidos, sem qualquer aplicação particular à vista;
ii) A pesquisa aplicada também é uma investigação realizada para adquirir
novos conhecimentos, mas é dirigida para um objetivo específico;
iii) O desenvolvimento é o trabalho sistemático, que se apropria de
conhecimentos novos adquiridos de forma a produzir novos materiais,
produtos ou dispositivos, para implantar processos novos, sistemas e
serviços, ou para melhorar substancialmente esses elementos caso já tenham
sido produzidos ou implantados. (OECD, 2002, p. 30).
b) Novos conceitos de produtos ou processos ou outros métodos novos para estimar
se eles são factíveis e viáveis, um estágio que pode compreender:
i) Desenvolvimento e teste; e
ii) Pesquisas adicionais para modificar desenhos ou funções técnicas.
2) Outras atividades de inovação (tipicamente não P&D):
a) Identificação novos conceitos para produtos, processos, métodos de marketing
ou mudanças organizacionais:
i) Via marketing e relações com os usuários;
ii) Via identificação de oportunidades para comercialização, resultante seja de
sua própria pesquisa básica ou estratégica, seja da pesquisa realizada por
outras empresas;
iii) Via suas capacidades de concepção e desenvolvimento de produtos;
iv) Pelo monitoramento dos competidores; e
v) Pela utilização de consultores;
54
b) Compra de informações técnicas, pagando taxas ou royalties por invenções
patenteadas (que normalmente exigem trabalho de pesquisa e desenvolvimento
para adaptar e modificar a invenção de acordo com suas próprias necessidades),
ou comprar experiência e know-how por meio de engenharia, design ou outros
serviços de consultoria;
c) Desenvolvimento de habilidades humanas por meio de treinamento interno ou
compradas (pela contratação); o aprendizado tácito e informal – “learning by
doing” – pode também estar incluído;
d) Investimento em equipamentos, softwares ou insumos intermediários que
incorporam o trabalho inovador de outros;
e) Reorganização dos sistemas de gerenciamento e todas as suas atividades de
negócios;
f) Desenvolvimento de novos métodos de marketing e venda de seus produtos e
serviços.
As atividades de P&D são caracterizadas como investimentos capazes de render
retornos no futuro e esses retornos frequentemente vão além da inovação específica para
a qual a atividade se direciona. Por exemplo, os investimentos em P&D e o treinamento
ligado à inovação são muitas vezes de uso amplo, permitindo sua aplicação em outras
tarefas. A P&D é apenas uma etapa no processo de inovação. Ademais, muitas empresas
podem possuir atividades de inovação sem uma área de P&D estruturada.
No âmbito deste trabalho, serão considerados aspectos relacionados à necessidade de
avaliação de desempenho da P&D. Desta forma, um dos aspectos centrais que precisou
ser melhor entendido é o papel que a área de Pesquisa e Desenvolvimento possui no
desenvolvimento tecnológico, que leva as organizações a inovarem. A P&D, pois, não é
a única fonte geradora de tecnologia empresarial, já que a engenharia industrial, o
design, a engenharia reversa e a imitação podem ser conduzidos fora da área de P&D,
por exemplo no Marketing ou na área Industrial. Sob este aspecto, serão considerados
elementos do que Kerssens-van Drongelen e Bilderbeek (1999) denominaram de função
P&D.
55
O objetivo da função de P&D é iniciar, coordenar e acompanhar atividades relacionadas
ao processo de desenvolvimento de produto e de desenvolvimento tecnológico de uma
organização. A partir desta definição, a função de P&D precisa contribuir com a
estratégia da organização e tal contribuição deve se dar independente de existir ou não
um departamento de P&D: por exemplo, compra de licenças e desenvolvimentos
tecnológicos externos podem ser feitos sem uma área específica de P&D16. Entretanto, o
que se observa na prática é que todas as médias e grandes empresas possuem
departamento específico de P&D para apoiar sua função de P&D.
Resumindo, a P&D desempenha um importante papel para a inovação das empresas.
Alguns estudos indicam uma relação significativa entre inovação e atividades de P&D
(por exemplo, Baldwin e Johnson, 1996; e Koen e Kohli, 1998). Ou seja, um pré-
requisito para a capacidade de inovação de uma organização é sua excelência das
atividades de P&D (Lowe 1995). A P&D pode, no entanto, ser um direcionador de
várias trajetórias estratégicas de uma organização: pode ser usado como uma estratégia
ofensiva de uma empresa contra seus competidores, como melhorar desempenho de um
produto e atrair, consequentemente novos clientes, desenvolvendo novos mercados, etc.
(Lowe 1995). Sob este aspecto, é fundamental que a organização esteja preparada para
gerir seu processo de inovação, em especial, suas atividades de P&D. Um dos aspectos
mais importantes de gestão da P&D é a avaliação do seu desempenho, que será
destacado na seção a seguir.
Por que Avaliar Desempenho da P&D
A avaliação é um importante instrumento para fortalecer o elo existente entre a
estratégia da organização e o esforço de P&D. Para Viotti (2003, p. 53), a “adequada e
oportuna definição, atualização e condução da estratégia competitiva das empresas
depende da existência de informações sobre a situação tecnológica das demais empresas
de seu setor ou da cadeia produtiva no país ou no exterior. Ademais, a própria
16 Sob este aspecto, sempre que for mencionado o termo “P&D” no presente trabalho, a ideia
refere-se à função de P&D, e não só o departamento. Quando o departamento de P&D precisar ser
mencionado, isto será evidenciado.
56
habilidade para coletar, processar e assimilar informações tecnológicas e econômicas
tem sido identificada como uma característica básica das empresas inovadoras”.
Referindo-se especificamente a projetos de P&D, Vasconcelos e Ohayon (1988)
apontam numerosas vantagens que justificam uma avaliação formal. Em primeiro lugar,
a avaliação permite identificar se (e por quê) os objetivos dos projetos de P&D foram ou
não atingidos. Em segundo lugar, o processo de avaliação cria uma base de aprendizado
com registro de boas e más experiências, constituindo uma fonte de informação
relevante para futuros projetos. Em terceiro, o desempenho tende a melhorar quando
existe um sistema de avaliação e quando as pessoas sabem que os resultados de suas
atividades serão apreciados. Em quarto lugar, os procedimentos de avaliação tendem a
aumentar o nível de definição dos objetivos da organização e das metas assinaladas aos
projetos. Finalmente, as informações obtidas pela avaliação das atividades de P&D
serão úteis para a reorientação da estratégia tecnológica da empresa.
Assim, a disponibilidade de um bom sistema de indicadores é vital para que seja
possível expandir e sofisticar a compreensão dos processos de produção, difusão e uso
de conhecimentos científicos, tecnologias e inovações. Entretanto, como a própria
definição de atividades de P&D relaciona-as a questões repletas de consideráveis níveis
de novidade e incerteza, torna-se difícil, se não impossível, avaliar atributos por meio de
medidas e técnicas e, portanto, o grau de inovação contida em uma atividade de P&D
(PINTO, 2004). Para Andreassi (1999), não há consenso (na literatura) sobre quais
variáveis devam ser incluídas para explicar o esforço inovador, a natureza da inter-
relação entre as variáveis, e nem sobre a mensuração empírica mais adequada.
Entretanto, é importante que se conheça os principais conceitos envolvidos em projetos
de sistemas de medição de desempenho, que possam ser incorporados no âmbito da
P&D. Na próxima seção esses conceitos serão apresentados.
4.2. Sistemas de Medição de Desempenho Empresariais
Nesta seção, serão apresentados os conceitos de sistemas de medição de desempenho
empresariais, as questões centrais que nortearam o desenvolvimento de projetos desses
sistemas de medição, frente à incapacidade das ferramentas tradicionais apoiarem a
57
tomada de decisão gerencial e as etapas típicas de um projeto de sistema de medição de
desempenho.
4.2.1. Conceitos Básicos
A definição formal de sistemas de medição de desempenho passa por um entendimento
do que seja medidas de desempenho (ou indicadores de desempenho)17. Entende-se por
indicador de desempenho, segundo Franceschini et al. (2007, p. 7), “a informação
qualitativa e/ou quantitativa de um fenômeno (ou um processo, ou um resultado), que
torna possível a avaliação de sua evolução no tempo e se os objetivos estão sendo
alcançados, orientando ações e decisões”.
Em um ambiente complexo, faz sentido pensarmos em um conjunto de medidas de
desempenho que devem estar organizadas de forma articulada e equilibrada visando não
apenas explicitar se os objetivos vêm sendo cumpridos, mas também os meios pelos
quais tais objetivos serão cumpridos. Assim temos que as medidas de desempenho não
devem estar dispersas em uma organização, mas estruturadas e organizadas,
constituindo assim a necessidade de um sistema de medição de desempenho. Um
sistema de medição de desempenho “permite que as decisões e ações sejam tomadas
com base em informações porque ele quantifica a eficiência e a eficácia das ações
passadas por meio da coleta, compilação, classificação, análise, interpretação e
disseminação de dados adequados” (Neely, 1998, p.5).
Kaydos (1991) identificou alguns elementos que tornam o sistema de medição de
desempenho um importante instrumento de gestão organizacional:
• Capacidade de comunicação – os sistemas de medição de desempenho são
capazes de facilitar o processo de comunicação da estratégia e valores, alinhando
o entendimento de todos os funcionários de uma organização;
17 Não foram encontrados na literatura elementos convincentes que diferenciam de fato as
“medidas de desempenho” dos “indicadores de desempenho”. Para fins de simplificação neste trabalho
serão usados os termos “sistemas de medição de desempenho” para caracterizar o sistema como um todo,
e “indicadores de desempenho”, para caracterizar o indicador em si.
58
• Entendimento dos processos – os sistemas de medição de desempenho permitem
o alinhamento entre resultados dos preocessos e metas estratégicas (questões de
eficiência e eficácia), facilitando o alinhamento entre estratégia e operações;
• Identificação de melhorias – os sistemas de medição de desempenho permitem
um processo de melhoria contínua a partir da identificação dos problemas e
apontamento onde as melhorias tornam-se necessárias (questões de análise e
melhoria de processos);
• Envolvimento das pessoas – os sistemas de medição de desempenho facilitam a
delegação de responsabilidades das pessoas nas diversas atividades,
influenciando comportamentos e, inclusive, podendo fazer parte ativa da
remuneração funcional.
Ghalayini e Noble (1996) identificam duas grandes fases de utilização dos sistemas de
medição de desempenho. A primeira fase se inicia no final do século XIX e se
caracteriza pela ênfase na eficiência do processo produtivo e nos resultados desta
eficiência, ou seja, a lucratividade e o retorno sobre investimento. Destacam-se nesta
fase dois trabalhos que, embora elaborados com diferentes objetivos, influenciaram
fortemente os sistemas de medição de desempenho dali em diante: a Pyramid of
Financial Ratios, desenvolvida pela família DuPont, que deu origem a contabilidade
tradicional empregada nas organizações até hoje (CHANDLER A. D, 1977); e os
Princípios da Administração Científica desenvolvidos por Frederick Taylor,
caracterizado pela medição de desempenho das atividades operacionais, de forma a
facilitar o processo de divisão e distribuição do trabalho pelos trabalhadores, marcando
fortemente a era das organizações orientadas para a eficiência (TAYLOR, 1990).
Variantes desses dois sistemas de medição – o da contabilidade tradicional orientado
para os resultados financeiros e o da produtividade, orientado ao processo produtivo –
foram utilizados ao longo do século XX, até meados dos anos de 1970, quando se
tornaram incapazes de fornecer subsídios para tomada de decisão em ambientes mais
complexos.
59
4.2.2. A Ineficiência do Sistema de Medição de Desempenho Tradicional Frente às Necessidades das Organizações
Diversos autores apontaram para a ineficiência dos sistemas tradicionais de desempenho
frente a sua capacidade de apoiar o processo de tomada de decisão em um novo
ambiente competitivo.
Johnson e Kaplan (1987) identificou a perda do foco estratégico pela orientação a
otimizações locais, voltadas mais para a estabilidade de ações previstas nos planos
estratégicos e menos para melhorias de âmbito global das organizações.
Hayes e Abernathy (1980) mostraram o problema da excessiva orientação financeira no
curto prazo, apontando como esta a principal causa da perda de competitividade global
das organizações norte americanas. Banks e Wheelwright (1979), e Hayes e Garvin
(1982), corroboraram a orientação dos sistemas de medição de desempenho tradicionais
para questões de curto prazo, em detrimento de aspectos orientados para o longo prazo.
Richardson e Gordon (1980) expressaram a inadequação desses sistemas de medição de
desempenho para apoio a gestão. Em estudo realizado em empresas canadenses em
1978, Richardson e Gordon (1980) destacam uma empresa da indústria eletrônica na
qual os autores verificaram que a forte ênfase na eficiência no uso dos recursos e na
redução de custos dificultava a introdução de novos produtos, o que era vital para a
sobrevivência da empresa no longo prazo.
Um dos trabalhos mais importantes da literatura foi elaborado por Johnson e Kaplan
(1987) que apontam a perda da relevância dos sistemas de contabilidade gerencial,
devido a questões relacionadas à imprecisão e desatualização na provisão de
informações realmente importantes para tomada de decisão, às falhas na alocação de
custos aos produtos finais (segundo os autores, feito a partir de critérios simplistas e
arbitrários), e ao tratamento de informações sobre receitas e custos em ciclos temporais
excessivamente curtos (por exemplo, os custos com manutenção preventiva entram
como despesas, mas não são contabilizados os ganhos referentes à prevenção).
Kaplan e Norton (1992 e 1993) apontam que tais sistemas tradicionais possuem uma
forte ênfase na gestão interna de uma organização, negligenciando os elementos
externos (tais como competitividade, relação com mercado, regulamentação, etc.).
60
Neely (1999) sintetizou as causas centrais que promoveram a inadequação dos sistemas
de medição de desempenho baseados na contabilidade tradicional:
• Mudanças da natureza do trabalho, no que tange, principalmente, ao uso de
horas diretas trabalhadas como direcionador de rateio de overheads. Na década
de 1950/ 1960, esse critério de rateio fazia sentido, já que o custo de trabalho
direto representava 50% dos custos dos produtos vendidos. Na década de 1980,
esses custos representavam somente entre 5% e 10%;
• Aumento dos níveis de competitividade, onde custos deixaram de ser o único
diferencial competitivo, e fatores como qualidade, flexibilidade, customização,
inovação e rapidez tornaram-se fundamentais;
• Necessidade de melhoria contínua dos processos, exigindo o uso de ferramentas
que levem a tais melhorias (TQM, reengenharia, etc.) e de indicadores que
apóiem o resultado do emprego dessas ferramentas;
• Prêmios e certificações nacionais e internacionais – premiações têm sido
concedidas a empresas que têm praticado melhorias substanciais na sua gestão,
como o Prêmio Deming, Malcom Baldridge, European Foundation for Quality
Management (EFQM), Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Essas
certificações exigem novos sistemas de medição de desempenho;
• Mudanças organizacionais – diferentes áreas vêm discutindo o seu papel dentro
da organização: por exemplo, o Chartered Institute of Management Accountants
(CIMA) e o Institute of Chartered Accountants of Scotland (ICAS) organizam
regularmente conferências onde são discutidos sistemas de medição de
desempenho com equilíbrio entre indicadores financeiros e não financeiros;
• Mudanças do ambiente externo – mudanças que ocorrem fora do ambiente
organizacional, como regulação e desregulamentação de ambientes
competitivos, relação com fornecedores, clientes e competidores que trazem
agendas específicas para o sistema de medição de desempenho;
• Poder da tecnologia da informação – não servindo apenas como um capturador
de informações, mas também apoiando a tomada de decisão (por exemplo, com
61
o desenvolvimento de sistemas de identificação de padrões com tecnologia de
Data Mining).
Eccles (1991), quatro anos após a publicação do livro de Johnson e Kaplan, publicou
um artigo na Harvard Business Review prevendo um forte movimento das organizações
em direção a adaptações dos seus sistemas de medição de desempenho. De fato, o que
foi observado foi um aumento considerável de publicações com diferentes propostas de
projetos de sistemas de medição de desempenho, considerando modificações frente aos
sistemas de medição de desempenho tradicionais.
Na seção seguinte uma síntese das características de um projeto de sistema de medição
de desempenho e das diferentes propostas presentes na literatura serão apresentados.
4.2.3. Projeto de Sistemas de Medição de Desempenho
Um dos primeiros autores a tratar da importância dos sistemas de medição de
desempenho para uma efetiva gestão da organização foi Peter Drucker. Em seu livro
lançado em 1954 e intitulado “The Practice of Management”, ele sugere a inserção de
indicadores de desempenho “balanceados”, tendo em vista a busca de solução para
outro problema identificado por ele: o desejo excessivo por medição de desempenho e o
comportamento gerado por esse desejo (DRUCKER, 1981). O balanceamento dos
indicadores de desempenho é um dos aspectos mais importantes ressaltados por Kaplan
e Norton (1992) que deve fazer parte de um sistema de medição de desempenho.
Um projeto de sistema de medição de desempenho consiste de três principais fases,
segundo Neely et al. (2000): (1) o projeto em si dos indicadores de desempenho; (2) a
implementação dos indicadores de desempenho e; (3) o uso dos indicadores de
desempenho na gestão da organização. A Figura 15 sintetiza essas fases.
62
Projeto de Indicadores de Desempenho
Identificação de Objetivos
Coleta inicial
Avaliação Preliminar
Análise
Distribuição
Medição
Revisão
Ação
Reflexão
(1)Revisão das
Metas
(2) Desenvolvimento de Indicadores
(3) Revisão de Indicadores
(4) Avaliação da Estratégia
Projeto de sistema de medição de desempenho
Implantação dos indicadores de desempenho
Uso dos indicadores de desempenho para
avaliar a implementação da estratégia
Uso dos indicadores de desempenho para questionar a estratégia
Figura 15: Fases Contempladas em um Projeto de Sistema de Medição de Desempenho.
Fonte: Neely et al. 2000, p.757
A fase do projeto de indicadores de desempenho pode ser subdividida em: (1) na
identificação dos objetivos a serem acompanhados e; (2) na escolha dos indicadores de
desempenho. Diversos autores (por exemplo, Keegan et al., 1989; Lynch e Cross, 1991;
e Kaplan e Norton, 1992 e 1993) enfatizam a importância do acompanhamento da
estratégia a partir de indicadores de desempenho adequados.
A fase de implementação consiste em definir procedimentos e sistemas para coletar e
processar regularmente os dados que serão transformados em informação para tomada
de decisão. Não se trata apenas de implementação de sistemas de informação, mas
também de procedimentos que padronizem atividades relacionadas à coleta, tratamento,
análise e decisão orientadas para estratégia da organização. Além disso, o sistema de
medição de desempenho deve fazer parte integrante da gestão da organização, estando
63
relacionada a outros elementos de gestão, como por exemplo, processo de tomada de
decisão e sistemas de recompensas.
Finalmente, a última fase é subdividida em duas subfases: (1) acompanhamento da
implementação da estratégia, uma vez que o propósito dos indicadores de desempenho é
monitorar a estratégia (Kaplan e Norton, 1992 e 1993) e; (2) o uso dos indicadores de
desempenho em uma lógica sistêmica, não para avaliar o acompanhamento da
estratégia, mas para confrontar e validar as premissas que balizam a estratégia
(ECCLES E PYBURN, 1992; e KAPLAN E NORTON, 1992 e 1993).
Há inúmeras propostas de estrutura de projeto de sistemas de medição de desempenho
voltados para suprir as deficiências dos sistemas tradicionais de medição de
desempenho. Autores como Martins (1999) e Neely et al. (2000) fazem um
levantamento razoavelmente completo dessas propostas. Destaque pode ser dado a
algumas dessas propostas.
A Matriz de Medição de Desempenho (Keegan et al., 1989) propõe um modelo que visa
o balanceamento de medidas internas e externas à organização e entre medidas
financeiras e não financeiras. A Pirâmide de Performance (Lynch e Cross, 1990) integra
vários níveis de desempenho a partir da estrutura hierárquica de uma organização. O
Modelo de Medição de Desempenho para Gestão por Processos (Rummler e Brache,
1995) integra vários níveis de desempenho a partir da estrutura de processos de uma
organização. O Modelo de Determinantes e Resultados (Fitzgerald et al., 1991)
distingue medidas de resultado de seus determinantes.
O Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992 e 1993) consiste de um modelo
organizado por perspectivas (financeiras, mercado, processos internos e aprendizado e
crescimento) que contempla indicadores de desempenho balanceados nessas
perspectivas. O conceito de balanceamento se enquadra na necessidade do sistema
conter indicadores de desempenho financeiros e não financeiros, que medem
perspectivas de curto prazo e longo prazo, que medem eventos passados (decorrência de
esforços já realizados) e ainda não ocorridos (indicadores de tendência), contemplando
perspectivas internas e externas à empresa. Essas são as principais características que,
por não estarem presentes nos sistemas de medição de desempenho tradicionais,
dificultava a gestão por indicadores de desempenho.
64
Tais modelos possuem como característica fundamental em comum a possibilidade de
realizar gestão de desempenho a partir do uso de indicadores de desempenho
balanceados e articulados. Para Kaydos (1991), o sistema de medição de desempenho,
para contribuir efetivamente para a gestão de desempenho, deve possuir as seguintes
propriedades:
• Ser capaz de comunicar estratégia e clarear valores – onde o sistema de medição
de desempenho deve ser capaz de traduzir a estratégia da organização de forma
clara para todos os seus integrantes;
• Facilitar a identificação de problemas e oportunidades – problemas e
oportunidades devem ser identificados de forma a superar eventuais problemas
de alinhamento entre ações e a estratégia;
• Facilitar o entendimento de processos – para melhorar o desempenho estratégico
de uma organização, é necessário conhecer os processos, seus resultados
esperados e a relação desses resultados com metas estratégicas;
• Subsidiar a tomada de decisão em relação à alocação de recursos – informações
sobre o desempenho da organização e a relação de tais desempenhos com os
resultados dos seus processos ajudam a colocar as opções de alocação de
recursos em perspectiva, permitindo o estabelecimento, por exemplo, de critérios
para ações de melhoria;
• Apoiar a definição de responsabilidades, tornando a delegação de tarefas efetiva
e os resultados visíveis: dentro de uma perspectiva processual, com resultados
compartilhados, sistemas de medição de desempenho devem ser orientadores de
performance de atividades individuais, facilitando a definição de
responsabilidades dos funcionários e tornando visível o esforço empreendido nas
ações;
• Servir de orientador para comportamentos, envolvendo as pessoas e
recompensando bons desempenhos: por clarear e comunicar a estratégia, os
sistemas de medição de desempenho acabam por influenciar o comportamento
dos funcionários, em especial, quando as medidas de desempenho são utilizadas
como parte ativa da remuneração funcional.
65
Neely (1999) identificou alguns desdobramentos possíveis da discussão em torno de
projetos de sistemas de medição de desempenho. Segundo ele, há diferentes linhas de
pesquisa sendo delineadas, sob diferentes enfoques. O primeiro deles é a contribuição
dos autores clássicos, como Kaplan e Cooper (1998), que vem desenvolvendo estudos
para melhor adequar os sistemas de tradicionais de desempenho ao projeto de sistemas
de medição de desempenho atuais.
Há uma segunda linha de pesquisa que se caracteriza pelo aperfeiçoamento do
entendimento e aprendizado estratégico a partir do uso de sistemas de medição de
desempenho, como pode ser visto nos trabalhos de Eccles and Pyburn (1992), Kaplan e
Norton (1992; 1993) e Simons (1995).
Há uma terceira linha de pesquisa que se propõe a projetar sistemas de medição de
desempenho mais específicos, por exemplo, para medir satisfação dos clientes,
satisfação dos funcionários, inovação, etc. É justamente nesta linha que a tese se
enquadra. O Capítulo seguinte traz uma revisão dos trabalhos publicados sobre sistemas
de medição de desempenho específicos para a função P&D.
66
5. O Estado da Arte de Sistemas de Medição de Desempenho para P&D
O capítulo que se segue apresenta uma revisão mais detalhada das publicações feitas
sobre propostas de sistemas de medição de desempenho para P&D.
São apresentados os diferentes conceitos e abordagens sobre projetos de sistemas de
medição de desempenho, desde propostas direcionadas a elementos específicos da P&D,
até propostas consideradas mais abrangentes, que consideram a P&D não como um
departamento, mas sim como uma função central que propulsiona a capacidade
inovadora de uma organização.
Sob este aspecto, este capítulo é organizado de acordo com as diferentes classificações
de propostas de sistemas de medição de desempenho para P&D. Em cada seção, as
propostas relacionadas a dada tipologia é apresentada, juntamente com uma síntese das
principais discussões apresentadas e com os princípios de construção que, dessas
propostas, puderam ser identificadas.
5.1. Considerações Gerais
Os primeiros trabalhos identificados que relatam a preocupação da comunidade
científica sobre a necessidade de gestão da P&D nas organizações são do final da
década de 1950 e início da década de 1960. Duas linhas gerais de trabalho que norteiam
a discussão de sistemas de medição de desempenho para P&D foram identificadas a
partir da leitura desses trabalhos.
A primeira linha de trabalho identificada está voltada para a discussão de sistemas de
medição de desempenho sob o ponto de vista quantitativo. Para esses autores, a área de
P&D deve ser enxergada como um elemento a ter seu desempenho otimizado, cabendo
assim a aplicação de métodos da Pesquisa Operacional, Teoria da Decisão, Análise
Econométrica, entre outros.
Esses trabalhos podem ser considerados uma importante vertente de pesquisa
relacionada com a avaliação de desempenho de P&D. Por exemplo, uma aplicação de
redes probabilísticas para apoiar o planejamento e controle de atividades de P&D pode
67
ser vista em Ritchie (1972). Para seleção de projetos e decisão de alocação de recursos,
um resumo dos principais modelos quantitativos pode ser visto em Chien (2002). Para a
questão específica de controle de projetos de P&D, Roman (1964) propôs a aplicação de
alguns diagramas de controle de orçamento e de atividades, o que segundo ele, torna-se
bastante efetivo para o controle sobre o orçamento de P&D. Finalmente, Gee (1972)
sugere um método quantitativo para o cálculo de avaliação de oportunidade de receita e
vendas oriundas de novos produtos ou melhoria dos produtos existentes.
Entretanto, as propostas puramente quantitativas apresentam sérias restrições. Hubert,
um pesquisador da Unilever, elaborou um artigo seminal intitulado “R&D and the
Company’s Requirements”, onde questionou o uso dos métodos matemáticos que
priorizam o retorno máximo do investimento em P&D como critério de avaliação de
projetos (HUBERT, 1970). Segundo ele, a estratégia de P&D carrega um componente
de grande incerteza de avaliação de sucesso a longo prazo e, contudo, de sub-otimização
da performance de curto prazo (HUBERT, 1970).
Seria impossível, desta forma, estabelecer uma equação matemática visando a
maximização de uma função objetivo, tendo em vista as incertezas presente nas
variáveis a serem controladas. Neste sentido, embora importantes, essas propostas não
serão tratadas no âmbito deste trabalho, justamente por não contemplarem
características que a tornem capazes de fornecer insumos para a constituição de sistemas
de medição de desempenho – por outro lado, sempre que pertinente, elas serão
mencionadas como integrantes dos sistemas de medição de desempenho.
A segunda linha de trabalho consiste em combinações de métodos quantitativos e
qualitativos, sem a preocupação central de se otimizar as funções da P&D. A
preocupação nesta linha está bastante voltada para a coleta de dados relacionados à
estrutura de P&D de forma a ser possível gerenciar a P&D e o processo de inovação da
organização.
Chiesa e Frattini (2009, p.4) fazem uma importante classificação das propostas de
sistemas de medição de desempenho para avaliação da P&D. Para eles, há propostas sob
diferentes perspectivas:
68
1. A P&D da firma – sob este aspecto, as propostas estão voltadas para avaliar a
contribuição da P&D para a criação de valor econômico e vantagem
competitiva;
2. A P&D como constituinte do valor de mercado – sob este aspecto, as propostas
estão voltadas para avaliar as relações entre investimento em P&D e o valor de
mercado das empresas;
3. A P&D dentro do sistema nacional de inovação – sob este aspecto, as propostas
estão voltadas para avaliar a P&D no nível das nações ou de regiões.
Este trabalho abordará apenas as propostas de sistemas de medição de desempenho para
P&D que se enquadrem na primeira perspectiva de Chiesa e Frattini (2009), ou seja,
abordando a P&D como gerador de valor da empresa.
Diferentes propostas puderam ser identificadas na literatura sob esta perspectiva. O
primeiro conjunto dessas propostas constitui em indicadores de desempenho específicos
para a área de P&D, sem considerar a função P&D, tampouco, elementos relacionados
aos sistemas de medição de desempenho. Neste conjunto, estão contempladas propostas
baseadas na adaptação dos conceitos da contabilidade tradicional para avaliação do
retorno sobre investimento da P&D, já que a P&D passa a ser vista como um centro de
lucro, ou seja, uma área que recebe investimentos e gera uma receita. Outras propostas
inseridas neste conjunto consistem em indicadores de desempenho que ultrapassam a
dimensão financeira de avaliação, como as que relacionam indicadores de entradas,
saídas, eficiência, produtividade e efetividade da P&D. Sob este aspecto, a função da
P&D passa a ser considerada: para se conhecer a efetividade da P&D, elementos
contidos fora da área de P&D precisam ser considerados.
O segundo conjunto de propostas constitui em sistemas de medição de desempenho para
avaliação da função P&D, a saber: as que consideram o alinhamento da P&D com o
planejamento estratégico, as que consideram a P&D como um processo e as que
consideram vários recortes para avaliação da P&D (referidas aqui como as propostas
que consideram uma visão multidimensional da P&D). Ainda dentro deste conjunto, as
propostas mais atuais referem-se a fatores que contingenciam projetos de sistemas de
medição de desempenho para P&D. As propostas que consideram elementos
69
multidimensionais da P&D e as que consideram os fatores contingenciais podem ser
consideradas as propostas mais completas presentes na literatura.
Essas propostas, resultado de um estudo aprofundado da literatura mundial, serão
apresentadas nas seções a seguir.
5.2. Propostas de Indicadores de Desempenho para P&D
Nesta seção serão apresentadas as principais propostas identificadas na literatura sobre
medidas de desempenho para P&D. O foco central dessas propostas são os indicadores
de desempenho em si, onde há pouca (ou nenhuma) preocupação com a constituição de
um sistema de medição de desempenho mais completo, nos moldes do que foi definido
por Kaydos (1991) conforme visto na seção 4.2.3.
Deste conjunto, fazem parte indicadores de desempenho definidos a partir da adaptação
dos conceitos da contabilidade tradicional para avaliação do retorno sobre investimento
da P&D, com a P&D vista não apenas como um centro de custo, mas como um centro
gerador de lucro, ou seja, uma área que recebe investimentos e gera receitas.
Também foram incluídas neste conjunto propostas de indicadores de desempenho não
financeiros, relacionados a um ou mais aspectos da P&D como entradas, saídas/
resultados, eficiência, produtividade e efetividade. Maior parte dessas propostas foi
realizada tanto a partir de revisão bibliográfica quanto por observação direta e
identificação dos indicadores utilizados nas organizações pesquisadas.
5.2.1. Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
Quinn (1959) elaborou um quadro conceitual como tentativa de adaptar os conceitos da
contabilidade tradicional, em especial, o cálculo do retorno sobre investimento em
pesquisa básica.
Galloway (1971) concebeu um método relativamente simples de avaliação do
desempenho econômico da P&D, combinando métodos qualitativos e quantitativos. O
primeiro passo consistia de rever a lista de produtos e identificar quais aqueles em que a
70
P&D fez contribuições críticas para seu desenvolvimento – tal contribuição deveria ter
sido vital para o sucesso comercial do produto no longo prazo. O segundo passo era
somar as receitas desses produtos e comparar com anos anteriores. Uma consideração
importante feita pelo autor, mas não considerada no método, é que a P&D é uma das
áreas (não a única) que contribuiu para o sucesso comercial do produto. Trata-se, pois,
de um dos primeiros encaminhamentos da avaliação projetada para medir os resultados
da P&D para fora da P&D, que será desenvolvida em propostas mais recentes.
Adaptações do trabalho pioneiro de Quinn (1959) foram realizadas por outros autores, e
os que mais se destacaram foram os dois trabalhos de Foster et al. (1985a,1985b). Este
autor determinou a fórmula para o cálculo do Retorno sobre Investimento em P&D
como sendo a receita de vendas oriunda de investimentos em P&D. A Figura 16 mostra
essas relações que compõem o cálculo do Retorno sobre Investimento em P&D.
Retorno de Investimentos em P&D= Receita/
Investimentos em P&D
Produtividade do P&D= Melhorias
Identificadas/ Investimentos em
P&D
Ganho do P&D = Receita/
Investimentos em P&D
Produtividade Potencial
Eficiência do Desenvolvimento
Tecnológico
Potencial de Lucro
Eficiência Operacional
Figura 16: Cálculo do Retorno sobre Investimentos em P&D.
Fonte: Foster et al. (1985a, p. 13)
Dois fatores determinam o Retorno sobre Investimento em P&D: a Produtividade da
P&D, como sendo as melhorias identificadas em determinados parâmetros do produto
ou processo devido aos investimentos em P&D, e Ganho da P&D, determinado pelas
receitas obtidas frente aos investimentos em melhoria de produto ou processo. O
primeiro (Produtividade da P&D) é função da máxima produtividade possível obtida
pela melhor tecnologia disponível, e da eficiência da organização, caso a melhor
71
tecnologia disponível fosse utilizada. O segundo (Ganho da P&D) é função do máximo
lucro possível dada a estrutura do mercado, e da eficiência do esforço de
comercialização.
McGrath et al. (1994) propuseram um indicador de desempenho para avaliar a
efetividade da P&D, denominado Índice de Efetividade (IE) da P&D que considera:
IE = % de Receitas Oriundas de Novos Produtos x (% de Margem de Lucro + % Investimentos em P&D)
% Investimentos em P&D
Os autores identificaram importantes direcionadores que compõem essas medidas de
desempenho, como as receitas geradas pelos novos produtos durante determinado nº de
anos, os custos do lançamento desses produtos, os gastos com os projetos que levaram
ao lançamento desses produtos e os gastos com projetos cancelados.
Uma importante proposta foi apresentada por Meyer et al. (1997) para medir eficiência
e efetividade para P&D, no contexto de família de produtos dentro de determinada
plataforma tecnológica. Para os autores, dois indicadores de desempenho devem ser
considerados:
• Eficiência da plataforma tecnológica, como sendo a razão entre custos realizados
para desenvolvimento de produtos sobre os custos para desenvolvimento e
manutenção das plataformas tecnológicas associadas;
• Efetividade da plataforma tecnológica, como sendo a razão entre o retorno com
P&D relacionado a lucros acumulados durante um determinado número de anos
e os custos de desenvolvimento.
Análise e Síntese das Propostas
Essas propostas baseadas na avaliação de desempenho no âmbito financeiro têm como
principal vantagem a facilidade de avaliação, já que são construídas a partir de
elementos tangíveis e concretos para tomada de decisão.
72
Desta lista de publicações pesquisadas, puderam ser identificados alguns princípios de
construção que, embora simplificadas em relação a publicações posteriores, foram
amplamente utilizados nas propostas de sistemas de medição de desempenho para P&D.
São eles:
P.C. 1 Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
A avaliação de desempenho da P&D deve se dar a partir de medidas de desempenho financeiras, considerando que tais medidas servirão para apoiar decisões relacionadas ao resultado da P&D, conforme pode ser visto no método para o cálculo de retorno sobre investimentos de P&D (FOSTER et al., 1985a; e FOSTER et al., 1985b) e índice de efetividade (MCGRATH et al., 1994)
a. Tal avaliação financeira pode ser feita também em cima de elementos mais específicos da P&D, como a partir de medidas de desempenho tradicionais em projetos de P&D (Retorno sobre Investimento, Avaliação Custo versus Benefício) e a utilização de indicadores de eficiência e efetividade da plataforma tecnológica (MEYER et al., 1997)
Entretanto, essa vantagem traz desvantagens correspondentes. É justamente pela
natureza intangível das atividades de P&D e da incerteza inerente aos resultados dessas
atividades, em especial, das atividades mais próximas às etapas iniciais de pesquisa, que
os indicadores de desempenho financeiros são empregados de forma limitada na P&D.
Neste sentido, algumas propostas foram realizadas considerando outros elementos
presentes na P&D, diferentes das questões financeiras.
5.2.2. Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
Em relação aos métodos para a determinação de desempenho não financeiro da P&D,
um dos primeiros trabalhos foi elaborado por Hodge Jr. (1963), que sugeriu a utilização
de indicadores de desempenho para avaliar resultados da P&D e sua produtividade (pela
razão entre resultados e entradas da P&D) a partir do sucesso comercial dos produtos
lançados, patentes e publicações.
Entretanto, inúmeros problemas foram identificados na adoção desses indicadores,
como a dificuldade da obtenção de histórico de dados, sendo impossível assim a
comparação do desempenho entre organizações, e a inexistência de indicadores de
73
desempenho de resultado da P&D: só os indicadores de entrada, como custos e pessoas,
eram conhecidos, tendo em vista a dificuldade de medição dos resultados alcançados
com pesquisa.
Visando a criação de um processo de decisão de alocação de recursos em projetos, Cook
(1966), a partir da sua experiência como gestor de centros de pesquisa, sugeriu a criação
de um ambiente de discussão e amadurecimento de novas ideias. Com base em
indicadores subjetivos e inteiramente qualitativos, as decisões sobre alocação de
recursos deveriam ser feitas já que, reconhecidamente, esta forma de se conhecer os
processos de P&D seria mais adequada do que se fosse feita a partir de indicadores
financeiros e qualitativos.
Allio e Sheehan (1984) consideraram que a alocação de recursos em P&D deveria ser
feita de acordo com a maturidade em que a indústria se encontra – estágios embrionário,
de crescimento, de maturidade e de obsolescência, pois esta seria a melhor forma de
avaliar o comportamento que o setor de P&D deveria ter – se mais orientado a pesquisa
básica, à pesquisa aplicada, ao desenvolvimento, etc.
Moser (1985) aplicou um questionário em 124 empresas, representando os 40 setores
industriais americanos, para avaliar quais os indicadores de desempenho que mais
frequentemente são utilizados nas organizações com alto nível de aprendizado18. Esses
indicadores mais utilizados seguem listados na Tabela 3.
18 Empresas foram classificadas com alto nível de aprendizado por Moser (1985)
74
Tabela 3: Indicadores de Desempenho para P&D mais Utilizados.
Fonte: Moser (1985, p. 32)
Ranking Indicador de Desempenho
1 Qualidade da saída do P&D
2 Nível das metas atendidas por unidade de negócio
3 Quantidade de trabalho realizado dentro do prazo estimado
4 Nível de eficiência da unidade de negócio
5 Percentual de projetos concluídos
6 Percentual de resultados do P&D adotados pela empresa
7 Frequência de orçamentos ultrapassados
8 Número de patentes ou copyrights
9 Percentual de projetos aprovados
10 Nº de reports técnicos produzidos
11 Lucratividade da unidade de negócio
12 Nº de artigos apresentados em encontros
13 Nº de recompensas concedidas a profissionais
Sbragia (1987) realizou um estudo em um universo de 47 empresas brasileiras buscando
identificar os critérios que determinavam os resultados das atividades de P&D dentro da
firma a partir de técnicas semiquantitativas. Deste estudo, foi possível identificar 31
indicadores de resultado das atividades de P&D agrupados em nove dimensões,
conforme ilustrado na Tabela 4.
75
Tabela 4: Estrutura dos Indicadores de Resultado da Atividade de P&D.
Fonte: Sbragia (1987, p. 58)
Fatores/ Indicadores Poder de Explicação
1. Competência Intrínseca Adquirida 5,4% 01. Qualidade dos trabalhos executados 02. Aumento da qualificação do pessoal técnico 2. Potencialidades Técnicas Construídas 3,4% 03. Obtenção de progressos tecnológicos extraordinários04. Capacitação para mudança tecnológica 05. Assimilação de novos conhecimentos técnicos 06. Melhoria das interfaces com Iicenciadores de tecnologia 07. Melhoria das interfaces com Univesidades e Institutos de Pesquisa 3. Credibilidade Interna Conquistada 6,4% 08. Confiança despertada na Alta Administração 09. Prestígio junto às áreas de Marketing e Produção 10. Reconhecimento como importante função empresarial 11. Participação no processo de planejamento estratégico da empresa 4. Assistência provida à Produção 7,5% 12. Redução de custos de fabricação 13. Aumento da eficiência dos processos produtivos 14. Aurnento da produtividade da mão-de-obra operacional 15. Melhoria das condições de trabalho na fábrica 16. Assistência na solução de problemas técnicos 5. Assistência provida à Marketing 5,1% 17. Ajuda na introdução de novos produtos/processos no Mercado 18. Assistência técnica à equipe de vendas 6. Contribuição para Exploração de Mercado Externo 8,6% 19. Apoio ao aproveitamento de oportunidades de exportação 20. Projeção da firma em mercados externos 21. Melhoria da posição da empresa junto a concorrentes externos 7. Impacto Tecnológico Obtido 10,5% 22. Substituição de tecnologias importadas 23. Obtenção de novas marcas/patentes 8. Impacto sobre Vendas 12,4% 24. Aumento do nível de vendas da empresa 25. Aumento do poder de competitividade da empresa 26. Possibilidade de lançamento de novos produtos/processos 9. Impacto sobre o Negócio 40,3% 27. Aumento do potencial de retomo financeiro 28. Possibilidade de acesso a novos mercados 29. Criação de oportunidades de diversificação 30. Aumento da taxa de participação no mercado 31. Aumento dos lucros correntes da empresa
O percentual contido ao lado direito da lista de indicadores agrupados indicam como
cada agrupamento impacta os resultados de P&D, segundo método matemático aplicado
às informações coletadas das empresas. Pode-se perceber que o “Impacto sobre o
Negócio” é a dimensão mais potente para explicar os resultados da P&D.
Andreassi (1999), a partir de revisão de indicadores de desempenho mais comuns
utilizados, baseada principalmente em Archibugi (1988) e Sbragia (1986), classificou os
76
indicadores de desempenho do processo de inovação tecnológica em seis grupos,
conforme a Tabela 5.
Tabela 5: Indicadores de Desempenho mais Utilizados na Literatura.
Fonte: Adaptado de Andreassi (1999, p. 38-45)
Classe de Indicadores Descrição
Estatísticas de P&D
Por exemplo, Gastos com P&D e Mão de Obra Alocada em P&D são tradicionalmente utilizados em estatísticas para finscomparativos. Trata-se de indicadores com definições relativamente consistentes e coletados regularmente pelas empresas.Estudos conduzidos pela OCDE ainda na década de 1970 alertam sobre o problema de se utilizar dados de P&D para avaliar emensurar inovação, uma vez que eles representavam apenas uma parte do total de entradas do processo de inovação. Alémdisso, Patel e Pavitt (1995) apontam que as estatísticas de P&D são aplicadas em maior ou menor grau, dependendo do setorem que são aplicadas – por exemplo, PMEs sem P&D estruturado são, geralmente, desconsideradas dessas estatísticas
Patentes
O nº de depósitos (ou concessões) de patentes é um dos indicadores mais indicados para representar os resultados da P&D -conforme pode ser visto em Pavitt (1982) e Griliches et al (1991), já que são informações facilmente disponibilizadas erepresentam parte significativa dos custos com inovação. Entretanto, nem todas as invenções são patenteáveis e a propensãoao patenteamento varia de acordo com o setor ou com o país, o que pode mascarar a capacidade inovativa da empresa
Indicadores Macroeconômicos
Esses indicadores apontam a balança de pagamentos em tecnologia e a exportação de produtos de alta e média tecnologia. Oprimeiro fator expressa as transações entre empresas e setores de diferentes países, sendo computado, contudo, apenas aatividade tecnológica de empresas que exportam tecnologia. O segundo é autoexplicativo, e tem como limitação exatamente ofato de considerar apenas tecnologias exportadas
Indicadores Bibliométricos
Consiste basicamente na contabilização de artigos científicos ou nas citações em artigos científicos. A principal limitaçãodeste método é o fato de estar mais direcionado à pesquisa básica, uma vez que as inovações provenientes de pesquisaaplicada e, principalmente, de desenvolvimento experimental, raramente estão documentados em artigos científicos
Monitoração Direta da Inovação
Trata-se de indicadores criados para suprir as limitações dos indicadores de desempenho citados nos grupos anteriores. Umindicador muito utilizado é a contabilização e classificação de anúncios de descobertas de novos produtos publicados na mídiaespecializada. Entretanto, este indicador pode ser apenas utilizado quando se trata de inovação de produto, não permitindoassim uma avaliação das inovações de processos. Além disso, uma simples enumeração das inovações de uma empresa nãoreflete necessariamente o sucesso mercadológico do produto
Técnicas Semi-Quantitativas
São indicadores de desempenho originados a partir de técnicas semi-quantitativas, que buscam converter em uma unidademétrica as impressões de pessoas sobre o desempenho da atividade de P&D. Como exemplo, pode-se citar a avaliação dedesempenho do departamento de P&D, segundo objetivos anteriormente citados, e análise da produtividade em organizaçõesde P&D, e a análise do retorno da P&D a partir de um quadro de referências que extrapolam dados financeiros
Classificação semelhante foi feita por Tidd (2001), que avaliou como a inovação afeta o
desempenho organizacional, identificando as principais classes de indicadores de
desempenho utilizados para apoiar esta avaliação, apontando vantagens desvantagens de
cada uma delas, tal como apresentado na Tabela 6.
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Avaliação de Desempenho Forças/ Vantagens Fraquezas/ Desvantagens
Indicadores de P&D Dados obtidos regularmente das principais fontes de informação sobre tecnologia
- Perda de detalhes- Indicador geralmente subestimado em pequenas empresas, ou em empresas específicas (como as de de software)
Indicadores de Patentes
- Dados detalhados obtidos regularmente com provisões de informação de longo prazo- Compensa fragilidades das estatísticas de P&D
Não considera desigualdades da indústria - questão das patentes para algumas indústrias são mais importantes do que em outras industrias
Inovações Significativas Medidas diretas de saída - Custos elevados da coleta de dados
- Não considera mudanças/ melhorias incrementais
Surveysde Inovação - Medidas diretas de saída- Cobertura abrangente
- Necessidade de definição criteriosa das variáveis envolvidas no processo de inovação- Custos elevados na coleta de dados
Divulgação de Produtos Focado em Comercialização
- Não considera inovação em processos, nem melhorias incrementais nos produtos- Facilmente manipuláveis pelo Marketing
Funcionários Técnicos Pode medir conhecimento tácito Perda da homogeneidade na qualificação dos funcionários
Julgamento de Experts Acesso direto à opinião dos experts Dependência da opinião de experts - julgamentos podem estar além da expertise
Figura 17: Forças e Fraquezas dos Indicadores de Desempenho para Inovação.
Fonte: adaptação de Tidd (2001, p. 171)
Uma das principais conclusões que o autor chegou é que não há única melhor medida de
inovação. Alguns indicadores atendem bem a avaliação de alguns setores, por exemplo,
indicadores de P&D funcionam bem para grandes empresas do setor Químico e
Elétrico, e estatísticas de patentes para o setor Farmacêutico e setores que trabalham
com tecnologia mecânica.
Em relação às propostas que visam fundamentalmente a coleta de informações da P&D
para fins estatístico, algumas considerações podem ser feitas. Trata-se de indicadores
utilizados principalmente para fins comparativos, geralmente em nível de nação, mas
que podem ser incorporados pelas organizações para fins de gestão. Entretanto, sua
finalidade central é a composição de estatísticas mais amplas, tais como as conduzidas
no European Innovation Scoreboard (EIS)19, no Comunity Innovation Survey (CIS),
entre outros.
Por exemplo, o Manual de Frascati (OECD, 2002) recomenda que os indicadores de
entrada do processo de P&D tais como características dos funcionários (formação,
19 Pesquisa conduzida pelos países membros da Comunidade Europeia de forma a prover uma
avaliação comparativa do desempenho de inovação desses países.
78
qualificação técnica), gastos com funcionários, e o que denominam de “facilities”
(como equipamentos, bibliotecas, espaço em laboratório, inscrições em jornais e
revistas especializadas) sejam utilizados. Além desses, o Manual recomenda que outros
indicadores relacionados aos resultados da ciência e tecnologia podem ser utilizados,
como a estatística de patentes, o balanço de pagamentos de tecnologia (que registra o
fluxo internacional de propriedade intelectual e know-how) e bibliometria.
No Brasil, uma das grandes dificuldades encontradas na análise do comportamento
inovador das empresas industriais é a disponibilidade de dados, tanto do lado dos
“inputs” quanto do lado dos “outputs”. A ANPEI (Associação Nacional de PD&E das
Empresas Inovadoras) vem realizando esforço para padronização dos indicadores de
desempenho para compor uma base de dados das empresas brasileiras de forma que seja
possível avaliar seu comportamento inovador. Tal comportamento inovador pode ser
retratado por meio de indicadores de “input” quanto de “output”. Tais indicadores
podem ser estratificados de diversas maneiras, com prioridade para o setor industrial ao
qual as empresas pertencem (Classificação ISIC – International Standard Industrial
Classification, até 4 dígitos), porte (micro, pequena, média, grande e mega empresa) e
origem do capital (privado nacional, multinacional e estatal). Essa base de dados pode
ser representada simplificadamente a partir da Figura 18.
EMPRESA
- Setor Industrial
- Tamanho
- Origem do Capital
- Outras Estratificações
INPUT• Despesas Operacionais
• Em P&D• Em serviços tecnológicos• Em aquisição de tecnologia• Em engenharia não rotineira
• Investimentos de Capital• Em ativos fixos• Em ativos intangíveis
• Configuração organizacional orientada a P&D&E
• Recursos Humanos em P&D&E• Nível superior• Nível médio• Nível administrativo
• Área Física Ocupada por Laboratórios
OUTPUT• Projetos finalizados (5 anos)
• Patentes (10 anos)• Requeridas• Concedidas
• Receita da venda da tecnologia
• Faturamento gerado por novos produtos (5 anos)
• Economia de custos nos processos produtivos (5 anos)
Figura 18: Modelo Conceitual da Base de Dados sobre Indicadores Empresariais de Inovação
Tecnológica.
Fonte: ANPEI (2000, p.11)
79
Análise e Síntese das Propostas
Conforme exposto na revisão bibliográfica desta seção, percebe-se que as propostas
apresentadas têm como finalidade tanto propor formas de avaliar desempenho de
questões específicas de P&D (por exemplo, para tomada de decisão de alocação de
recursos ou para a elaboração de benchmarkings) quanto classificar os indicadores de
desempenho identificados na literatura vigente e em bases de dados estatísticos.
Destaque pode ser dado ao trabalho de Sbragia (1987) junto às empresas brasileiras, que
aponta para importantes considerações sobre o que impacta os resultados da P&D. Para
ele, as questões relacionadas ao impacto sobre o negócio explicam boa parte dos
resultados da P&D (cerca de 40%), fornecendo assim pistas importantes para a escolha
dos indicadores de desempenho que monitorem essas questões (como se pode observar
na Tabela 4).
Outra questão percebida a partir da revisão destas propostas foi a clara tentativa de
classificação dos indicadores de desempenho (conforme visto em Andreassi, 1999; e
complementado pela ANPEI, 2000; e OECD, 2001), que vão além de propostas
pontuais de indicadores ou simples listas de indicadores de desempenho observados na
literatura ou nas empresas. Essas classificações serão amplamente adotadas nas
propostas que serão vistas adiante e tais classificações auxiliam a concepção de
indicadores de desempenho sob a ótica de sistemas de medição de desempenho mais
completos.
Desta forma, os trabalhos que parecem mais robustos em relação à proposta de sistemas
de medição de desempenho parecem ser os que contemplam diferentes elementos para
gestão da P&D, que não sejam apenas os financeiros, conforme classificações contidas
em Andreassi (1999), ANPEI (2000) e OECD (2001). Como síntese destas propostas,
podemos identificar o segundo princípio de construção:
P.C. 2 Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
A avaliação de desempenho da P&D não deve ser feita apenas com parâmetros financeiros. Indicadores de desempenho devem ser considerados para a solução de questões específicas da P&D, por exemplo, alocação de recursos (COOK, 1966), benchmarking (HODGE Jr., 1963). Para tal, os indicadores de desempenho devem ser
80
propostos sob diferentes classificações, por exemplo, aquelas que apoiam a avaliação dos resultados das atividades de P&D (SBRAGIA, 1987; ANPEI, 2000) como Patentes, Bibliografias, Resultado da Inovação (ANDREASSI, 1999); e as entradas da P&D em termos de dispêndios (ANDREASSI, 1999; ANPEI, 2000; e OECD, 2001).
a. Tais avaliações dependem de alguns elementos, por exemplo, os resultados das atividades de P&D dependem do estágio em que o P&D se encontra - estágios embrionário, de crescimento, de maturidade e de obsolescência (ALLIO e SHEEHAN, 1984). Os indicadores de saída e entrada dependem de caracterísicas que a empresa possui, tais como setor industrial, tamanho, origem do capital, etc. (ANPEI, 2000)
b. Essas regras ajudam a explicar os resultados da P&D (SBRAGIA, 1987) e devem considerar facilidades e dificuldades para sua implementação (TIDD, 2001)
Contudo, algumas limitações precisam ser consideradas. Trabalhos como o de Hodge
(1963), embora importantes pelo pioneirismo, não podem ser considerados suficientes
para a inserção do método em um sistema de gestão de P&D, já que seu alcance é
baseado em questões muito específicas – no caso desta proposta, para comparação entre
empresas.
Outros trabalhos, como o de Moser (1985) são importantes pela representatividade das
observações e pela lista de indicadores de desempenho mais utilizados na P&D das
organizações. Contudo, não há esclarecimentos que apoiem a construção de tais
indicadores, tampouco uma classificação que ajude a entender os tipos de indicadores
de desempenho que podem ser propostos para gestão da P&D.
Mesmo as classificações sugeridas como forma de padronizar a coleta de informações
das empresas também não são suficientes para a construção de um efetivo sistema de
medição de desempenho, já que vários elementos que precisam ser considerados no
projeto desses sistemas (conforme Kaydos, 1991) não foram contemplados. Sob este
aspecto, outras propostas foram identificadas na literatura, não no sentido de
indicadores de desempenho pontuais, mas em direção a elementos que contemplem
projetos mais robustos de sistemas de medição de desempenho para P&D.
81
5.3. Propostas de Sistemas de Medição de Desempenho para
P&D
Nesta seção estão apresentadas as propostas que buscam estruturar sistemas de medição
de desempenho para P&D, que vão além de propostas de indicadores de desempenho
específicos para área de P&D, conforme visto na seção anterior.
5.3.1. Sistemas Alinhados à Lógica de Controle e Avaliação
Um dos primeiros trabalhos que seguem esta linha é o de Rubenstein (1957), que diante
da percepção de insucesso das organizações em avaliar seus programas de pesquisa,
recomendou a adoção de duas diferentes perspectivas de avaliação de desempenho: a de
controle e avaliação.
O propósito do controle é garantir que a atividade de P&D seja executada dentro do que
foi planejado originalmente, provendo base de informação para ações corretivas
imediatas, caso seja necessário. O propósito da avaliação é garantir que os resultados
alcançados pela P&D estejam dentro do que foi planejado, provendo base para ações
corretivas futuras.
Os resultados da P&D são informações (resultados diretos, tais como novos
conhecimentos adquiridos, formulações, patentes, novas instruções de operação, novas
especificações de produto, etc.) e desempenho econômico (resultados mais indiretos
relacionados a aumento de receitas, diminuição de custos, etc., pois outras áreas podem
contribuir para estes resultados). A Figura 19 sintetiza a lógica dos circuitos de
avaliação e de controle.
82
Atividade de P&D
Outras atividades da organização
DecisãoComparação
ComparaçãoDecisão
Saídas indiretas
(resultados econômicos)
Saídas diretas
(Informação)
Diferença entre
o esperado e o real
Decisão para ajustes
nas design features
Critérios para estabelecimento das saídas do P&D (baseado na relação entre
informações e resultados econômicos)
Decisão para rever objetivos do P&D
Critérios para estabelecimento
das saídas indiretas do P&D (resultados
econômicos)
Diferença entre
o esperado e o real
Circuito Avaliação
Circuito Controle
Figura 19: Circuitos de Avaliação e de Controle.
Fonte: adaptado de Rubenstein (1957, p. 104)
A dificuldade principal da implantação desse método é justamente relacionar ações
imediatas de ajustes nos programas e efeitos futuros, o que levou o autor a investigar
diferentes critérios adotados pelas organizações para monitorar progresso e resultados
da P&D. A partir desta investigação, o autor verificou um conjunto de características e
condições sobre os quais um laboratório de pesquisa deve operar – denominado por ele
de design features que são, por exemplo, técnicas de comunicação, procedimentos
operacionais, fontes de informação disponíveis, pessoas alocadas; e o impacto que eles
proporcionam na informação de saída e como a informação de saída impacta nos
resultados econômicos.
Por fim, Rubenstein (1957) desenvolveu o método em si para tratar a questão do
controle da P&D (através das informações de saída) e da avaliação da P&D (através dos
resultados econômicos), sugerindo considerações a respeito da qualidade das
informações geradas pelo P&D, como tais informações são disponibilizadas e utilizadas
de forma a promover efetiva avaliação dos resultados econômicos da P&D.
Quinn (1960), a exemplo de Rubenstein (1957), utilizou o conceito de cadeia causal
para entender os resultados gerados pela inovação. A discussão da cadeia causal foi
83
estruturada a partir da ideia de um processo de inovação20, conforme pode ser
visualizado na Figura 20.
As três fases de pesquisa...
Produzem tecnologia...
Que alavancam possibilidades para explorar
oportunidades...
Que podem ser usadas na
organização...
Para apoiar suas metas estratégicas
Figura 20: Representação dos aspectos que levam a efetividade da inovação.
Fonte: Quinn (1960, p. 70)
Para ele, o sistema de medição deveria avaliar não só as entradas (valor econômico das
tecnologias) e resultados das três fases da pesquisa (entendidos aqui como a fase da
pesquisa fundamental, aplicada e de desenvolvimento), mas também o quanto eles
seriam tão bem explorados para apoiar as metas estratégicas da organização. Trata-se de
uma estrutura do tipo entrada – saída – resultados (input – output – outcomes),
consolidado por Brown e Svenson em 1988, quase três décadas depois.
Quinn (1961) expandiu seu horizonte de pesquisa, considerando não apenas a
necessidade de medir o desempenho da pesquisa industrial, no contexto de alocação de
recursos no curto prazo, como também a necessidade de uma estrutura capaz de
proporcionar planejamento a longo prazo – estrutura que deve considerar entendimento
dos objetivos dos programas de pesquisa, alinhamento desses objetivos com os
objetivos estratégicos da organização e alinhamento entre as áreas de pesquisa e
operações, prevendo a participação de gestores “técnicos e não técnicos” garantindo a
efetiva transferência de tecnologia para as operações. Quinn and Mueller (1963)
detalharam a ideia contida no artigo anterior, destacando que programas que garantem
efetiva transferência de resultados de pesquisa para as operações devem prever
iniciativas que identifiquem resistências nas atividades de transferência, estimulem a
motivação no ambiente e apoiem o planejamento e controle da exploração dos
resultados de P&D. Quinn and Cavanaugh (1964) consolidaram os conceitos
20 Embora o termo “processo de inovação” não tenha sido mencionado em seu trabalho, a relação
causal explicitada por Quinn (1960, p.70) representa justamente uma das primeiras representações de um
processo de inovação verificadas na literatura.
84
desenvolvidos nos trabalhos anteriores para o desenvolvimento de uma estrutura mais
ampla de gestão de programas de pesquisa alinhados com a estratégia organizacional.
Na mesma época, alguns autores como Randle (1959) e Longstreet (1961) buscaram
estabelecer mecanismos que garantissem efetiva gestão da área de P&D. O primeiro
autor destacou os principais problemas existentes na gestão de P&D a partir de pesquisa
empírica junto a diversas organizações envolvidas com pesquisa e desenvolvimento.
Destaque pode ser dado à ausência de avaliação de resultados e sistemas de incentivo
aos pesquisadores.
O segundo autor prescreveu um conjunto de práticas – como a necessidade de
estabelecer interfaces entre P&D e as demais áreas da organização, e estabelecer
parcerias com consultores especialistas, para que fosse possível tomar decisões no curto
e no longo prazo.
Collier (1977) propôs um método para avaliar o desempenho de P&D, considerando
como premissa que o papel da P&D é gerar novas tecnologias necessárias para que a
organização atinja seus objetivos estratégicos. Este método consiste em avaliar o quanto
o P&D alcança suas metas estratégicas e o que oportunidades podem ser conquistadas
com a geração dessas novas tecnologias.
Collier (1977) criou então dois índices visando essa avaliação:
• Taxa de alcance das metas, um indicador composto por avaliações qualitativas
(para avaliar se a tecnologia desenvolvida contribuiu para o alcance das metas
estratégicas) e quantitativas (custo de desenvolvimento das tecnologias); e
• Retorno sobre pesquisa (calculado com base na estimativa nas oportunidades de
negócio proporcionadas pela tecnologia desenvolvida – por exemplo, pela venda
de novos produtos, dividida pelo investimento feito).
85
A percepção de alinhamento da P&D com metas estratégicas (em especial, de natureza
financeira) foi também compartilhada por Mansfield (1981), que apresentou a
importância de métodos quantitativos21 de avaliação de efetividade da P&D.
Complementar à proposta de Collier (1977), Gee (1975) sugeriu a utilização de árvores
de objetivos, para estruturar a relação causal entre objetivos estratégicos e metas da
P&D – uma forma possível de se avaliar a taxa de alcance das metas. O mesmo pode ser
dito sobre a proposta de Packer (1983), que sugeriu o mapa de resultados como forma
de se avaliar o retorno sobre o investimento com pesquisa.
Análise e Síntese das Propostas
A busca pelo alinhamento da P&D às necessidades do negócio pode ser considerada o
elemento central contido nessas propostas. Sobre este aspecto, a P&D deixa de ser
considerada apenas um departamento gerador de custos e passa a ter papel estratégico
fundamental para o sucesso competitivo das organizações, conforme notado por alguns
estudos realizados sobre estrutura de P&D nas organizações, por exemplo, Afuah
(1998), Chiesa (2001), Roussel et al. (1991), e Jain e Triandis (1997).
Assim, as propostas baseadas na estrutura do planejamento estratégico trazem
importantes considerações para a constituição do quadro conceitual para projetos de
sistemas de medição de desempenho para P&D. A diferenciação feita por Rubenstein
(1957) entre estrutura de avaliação e estrutura de controle é um elemento fundamental
para caracterizar, anos mais tarde, as avaliações de curto e longo prazo, elemento que
deve ser considerado em qualquer projeto de sistemas de medição de desempenho.
Outro elemento importante dessas propostas é a relação entre operação da P&D e
estratégia tecnológica, considerada principalmente nos trabalhos de Quinn e outros
autores (1960, 1961, 1963 e 1964), que permite a elaboração de sistemas de medição de
21 Tais como o PROFILE (Programmed Functional Indices for Laboratory Evaluation) and
QUEST (Quantitative Utility Estimates for Science and Technology) – desenvolvidos para a U.S. Navy e
o PATTERN (Planning Assistanee Through Technical Evaluation of Relevance Numbers), desenvolvido
pela Honeywell. (Mansfieled, 1981, p. 102)
86
desempenho que avaliem efetivamente os programas de pesquisa à luz da estratégia das
organizações.
O conceito da cadeia causal, explicitado em Quinn (1960), é uma importante elemento a
ser considerado no projeto de sistemas de medição de desempenho, já que permite a
promoção do alinhamento entre o que o autor denomina “operações de P&D” (pesquisa
fundamental, pesquisa aplicada e desenvolvimento) e estratégia organizacional.
A partir destas propostas, podemos identificar mais dois princípios de construção para
sistemas de medição de desempenho para P&D:
P.C. 3 Controle e Avaliação
A avaliação de desempenho da P&D deve conter duas diferentes perspectivas: a de controle e avaliação. O propósito do controle é garantir que a atividade de P&D seja executada dentro do que foi planejado originalmente. O propósito da avaliação é garantir que os resultados alcançados pelo P&D estejam dentro do que foi planejado (RUBENSTEIN, 1957)
P.C. 4 Relações Causais
O sistema de medição de desempenho da P&D deve considerar as relações causais entre resultados técnicos das operações da P&D e resultados econômicos, relacionados às três fases da pesquisa (entendidos aqui como a fase da pesquisa fundamental, aplicada e de desenvolvimento) dentro de um contexto de planejamento de curto, médio e longo prazo (QUINN, 1960; GEE 1975; e COLLIER, 1977)
Algumas considerações precisam ser elucidadas no âmbito dessas propostas.
Primeiramente, a própria lógica contida no planejamento estratégico tradicional é
conflitante com o ambiente estratégico em que uma organização inovadora está inserida.
Uma das perspectivas de medição de desempenho proposta por Rubenstein (1957) é a
estrutura de controle, que deve contemplar avaliação do planejamento dentro daquilo do
que foi originalmente concebido. Ou seja, a proposta de Rubenstein (1957) pressupõe
um ambiente estratégico estável, que traz estabilidade para o planejamento estratégico
da organização e do seu P&D, diferente do que se observa nas organizações na
atualidade. Assim, o princípio de construção que determina a medição de desempenho
do planejamento deve ser observado com cautela, pois nem sempre mudar aquilo que
foi planejado significa falha de planejamento.
87
Por outro lado, deve-se observar com certo nível de ceticismo as incertezas inerentes à
relação causal entre atividades da P&D e resultados econômicos derivados, a questão
central dos artigos de Rubenstein (1957) e Quinn e outros (1960, 1961, 1963 e 1964).
Devido às incertezas de resultado e de tempos envolvidos nessas atividades, pode ser
bastante difícil estabelecer uma relação de causalidade com indicadores financeiros. Sob
este aspecto, pode ser necessário considerar como elementos contidos nesta causalidade,
não só indicadores de desempenho quantitativos, mas também elementos qualitativos.
Outras questões precisam ser consideradas de forma a permitir o alinhamento da P&D
com a estratégia das organizações. A lógica causal determinada por Quinn (1960) pode
ser complementada com a determinação das atividades da P&D, considerando suas
diferentes naturezas, e com a abordagem da P&D no âmbito de um processo de
negócio. Essas abordagens serão apresentadas na seção a seguir.
5.3.2. Visão Processual da P&D
Um dos primeiros artigos elaborados com a perspectiva de processos da P&D foi o de
Collier (1977), que direcionou seus esforços para uma proposta mais estruturada de
sistemas de medição de desempenho a partir de críticas aos métodos limitados aos
indicadores de produtividade, principalmente, por não reconhecer as metas estratégicas
da organização.
Ele apresentou a necessidade de distinção entre produtividade (ou eficiência) e
efetividade em diferentes estágios da P&D, desde a geração de ideias até o alcance das
metas financeiras relacionadas aos trabalhos da P&D.
Packer (1983) propôs um conjunto de indicadores de desempenho de P&D balanceados
para medir a produtividade da P&D. O balanceamento proposto deveria se dar entre
avaliações subjetivas (como por pesquisas de opinião sobre resultados dos trabalhos da
equipe de P&D), objetivas (baseadas em indicadores quantitativos) e objetivas-
subjetivas (seria como pesquisa de opinião, frente ao um resultado objetivo). O trabalho
de Packer (1983) é um dos primeiros a trazer a discussão dos conceitos relacionados a
sistemas de medição de desempenho – por exemplo, multidimensionalidade dos
indicadores, correlação entre indicadores, características dos indicadores, relação com
88
metas estratégicas, comportamento dos funcionários e avaliação custo-benefício do
indicador.
Allio e Sheehan (1984) pesquisaram como empresas inovadoras, como a Unilever,
usaram a diferenciação entre atividades de pesquisa e desenvolvimento, não apenas para
manter o alinhamento com a estratégia, mas também para permitir um “desalinhamento
controlado”, de forma a encorajar pesquisas em áreas potencialmente relevantes.
Assim, no início dos anos de 1980, vários artigos que propuseram sistemas de medição
de desempenho para P&D foram desenvolvidos considerando não só uma lógica de
processos de P&D, mas, principalmente, reconhecendo a diferença da natureza das
atividades de pesquisa e desenvolvimento.
Diferentes Naturezas Presentes na P&D
Além do reconhecimento da necessidade de diferentes naturezas de indicadores para
diferentes propósitos, nem Collier (1977) nem Packer (1983) estruturam a discussão
para diferenciar as etapas da P&D. Pappas e Remer (1985) apresentaram a ideia de usar
diferentes tipos de técnicas para mensurar desempenho (qualitativo, semi-quantitativo e
quantitativo) em diferentes etapas da P&D (pesquisa básica, pesquisa exploratória,
pesquisa aplicada, desenvolvimento e melhoria de produto). A Figura 21 ilustra essa
ideia.
Etapas do P&D
Pesquisa básica
Pesquisa exploratória
Pesquisa aplicada
Desenvolvimento
Melhoria de produto
Técnicas para avaliar desempenho
Qualitativo
Semi-quantitativo
Quantitativo
Figura 21: Diferentes Técnicas para Avaliar Desempenho de Diferentes Etapas de P&D.
Fonte: Pappas e Remer, 1985, p.16
89
Segundo os autores, a escolha das técnicas deve ser feita a partir da definição do
objetivo da P&D para a organização e o objetivo do sistema de medição de desempenho
para a P&D. Trata-se, portanto, de diferentes abordagens para medir desempenho da
P&D – desde métodos intuitivo-qualitativos (por exemplo, a partir de questionários) até
métodos quantitativos. Segundo este autor, nenhum método é suficiente por si só e a
combinação de métodos é a maneira mais apropriada de se medir a contribuição da
P&D para o desempenho da organização.
Análise e Síntese das Propostas
Brown e Gobeli (1992) e Werner e Souder (1997) destacaram vantagens e desvantagens
de indicadores quantitativos e qualitativos. Em relação aos indicadores de desempenho
quantitativos, as vantagens parecem óbvias: informações numéricas são mais bem
entendidas e mais facilmente comparadas. Existem também inúmeras desvantagens dos
indicadores quantitativos:
• Não funcionam bem em ambientes típicos de P&D, com elevada incerteza e
variabilidade dos resultados;
• Não funcionam bem onde projetos e produtos são altamente customizáveis,
impossibilitando assim um padrão de comparação;
• Não permitem percepções mais subjetivas de desempenho, nem por isso pouco
importantes, por exemplo, avaliação do impacto da tecnologia na satisfação do
cliente;
• Incapacidade de avaliação de resultados de mais longo prazo de uma tecnologia
emergente, ou do desenvolvimento de um novo produto – por exemplo, o
impacto estratégico da nova tecnologia ou do novo produto;
• Incapacidade de avaliação de questões não técnicas, como estilo de liderança,
padrões de comunicação, etc.
90
Por outro lado, os indicadores de desempenho qualitativos, utilizados na maioria dos
casos para suprir as deficiências dos indicadores quantitativos, são menos precisos e
sofrem influência direta de quem avalia, podendo apontar evidências bastante diferentes
da realidade que está sendo avaliada.
Ainda, trabalhos com propostas puramente qualitativas têm aplicações limitadas na
prática. Merton (1968) destaca que ambientes de pesquisa são fortemente influenciados
por fatores que “contaminam” a decisão puramente “técnica”, tais como a reputação dos
pesquisadores e a sua “paixão” por determinada linha de projetos, o que faz com que
uma organização “faça mais do mesmo” e não “faz o que é mais certo” (Merton, 1968,
p.58). As palavras do autor exprimem a característica de uma organização engessada,
orientada mais pela paixão dos seus pesquisadores seniores do que pela necessidade de
ser bem sucedida em seu ambiente competitivo. Este fenômeno é comumente
denominado na literatura como “Efeito Mathew”22.
O seguinte princípio de construção pode ser identificado a partir destas propostas:
P.C. 5 Diferentes Naturezas Presentes na P&D
O sistema de medição de desempenho da P&D deve considerar as diferentes naturezas do trabalho de P&D e, assim, diferentes tipos de técnicas para mensurar desempenho – qualitativo, semiquantitativo e quantitativo - devem ser adotadas em diferentes etapas - pesquisa básica, pesquisa exploratória, pesquisa aplicada, desenvolvimento e melhoria de produto, respectivamente. (PAPPAS e REMER, 1985)
A criação de indicadores que não consideravam as diferenças no trabalho de P&D foi
fortemente criticada anos mais tarde por Chiesa e Frattini (2007), ao mostrarem que um
sistema de medição de desempenho não estaria completo sem considerar tais diferenças.
Além disso, o projeto de sistema de medição de desempenho para P&D pressupõe não
apenas que se conheça a natureza das atividades de P&D, mas que se conheça também
todas as atividades e a lógica sequencial presente em tais atividades que fazem parte da
22 Efeito descrito por Merton (1968), que expurga novas ideias oriundas de uma avaliação mais
criteriosa simplesmente por uma avaliação subjetiva e, em geral, inconsciente, dos pesquisadores de mais
alto escalão. Isto causa rigidez na organização e perda da capacidade de inovar em ambientes que exigem
mudanças e transformações.
91
P&D. Sob este aspecto, é importante que o processo de P&D seja conhecido, e tal visão
por processos ultrapassa os limites do departamento da P&D. Na verdade, outras
atividades que não estão necessariamente localizadas na P&D devem ser conhecidas.
Propostas considerando o entendimento dos processos da P&D como base para
concepção de indicadores de desempenho serão apresentadas na seção a seguir.
Visão da P&D como um Processo de Negócio
Szyonkyi (1985), a partir de análise em diferentes organizações, afirmou que na maioria
dos casos, a avaliação de desempenho da P&D se dá apenas por indicadores de saída da
P&D, e não de produtividade. Ele propôs um quadro conceitual que, para medir
efetividade da P&D para a organização, seria necessário entender os objetivos de cada
interface do processo de inovação, identificando o porquê cada uma das interfaces
precisam ser gerenciadas (para o negócio, para melhorar o envolvimento das pessoas, e
para criar novas oportunidades).
Em seguida, o autor propôs o acompanhamento de 10 processos, de forma a
acompanhar o desempenho dessas interfaces: seleção de projetos de P&D, planejamento
e gerenciamento de projetos, geração de novas ideias, garantia de qualidade de
processos e métodos, motivação de pessoas, estabelecimento de times de trabalho,
coordenação de atividades de P&D e funções de marketing, transferência de tecnologia
de manufatura, colaboração entre P&D e finanças e a relação entre P&D com plano de
negócio.
A partir da ideia original de Quinn (1960), Brown e Svenson (1988) introduziram o
conceito de P&D como um sistema, onde o desempenho deste sistema deveria ser
medido sob diferentes atributos (qualidade, quantidade e custos) em diferentes etapas do
processo (entradas, processamento, saídas e resultados). Este conceito implicitamente
reconhece a área de P&D como um processo e, consequentemente, parte do pressuposto
que este processo é identificável e modelável. A Figura 22 ilustra com maior detalhe
este conceito.
92
MarketingPlano de NegóciosManufaturaEngenhariaOperações
Atividades:
PesquisaDesenvolvimento
PatentesProdutosProcessosPublicaçõesConhecimento
Redução de CustosCrescimento de VendasMelhoria do ProdutoEconomia de Capital
PessoasIdéiasEquipamentosFacilidadesFinanciamentosInformaçãoRequerimentos específicos
Entradas
Sistema Processo
Saídas Resultados
Sistema Receptor das Saídas
Indicadores de Saída
Indicadores de Resultado
Indicadores de Processo
Figura 22: Sistema de Medição de Desempenho para P&D, em uma Visão de Sistema.
Fonte: Brown e Svenson (1988, p.31)
Entende-se o processo de P&D como atividades que envolvem: pesquisa,
desenvolvimento, testes e divulgação desses resultados. As entradas necessárias para
este processo são pessoas (enquanto detentoras de conhecimentos específicos e úteis
para o processo de P&D), ideias, equipamentos, financiamentos, informações, etc.
Ao lado direito da figura, os autores fazem uma classificação interessante ao
diferenciarem as saídas dos resultados. Entende-se por saídas as patentes geradas das
pesquisas, produtos novos, processos e métodos, publicações. Tais saídas não fazem
sentido sem que haja um “subsistema receptor” dessas saídas. Por exemplo, um novo
produto não tem importância, se ele não for aceito no mercado a que foi destinado. Idem
para uma patente de algo não importante para este mercado. Ou mesmo um novo
processo produtivo, se não houver redução de custos e/ou melhoria da qualidade do
produto final. Os resultados são, pois, consequências da ação da saída nesses
subsistemas.
Pelos conceitos vistos em sistemas de medição de desempenho e indicadores, os
indicadores de entrada são classificados como de eficiência (ou seja, o melhor uso dos
recursos); os de saída como de eficácia e os de resultado como de efetividade (ou seja,
as saídas causam impacto significativo no subsistema receptor das saídas).
93
Especificamente para o processo de tomada de decisão para seleção e avaliação de
projetos, Cooper (1990) apresentou a ideia dos stage-gates, um mapa conceitual para
avaliação em etapas do processo de desenvolvimento de produtos, desde a concepção de
ideias até o lançamento comercial.
Os “stages” consistem em atividades que devem ser executadas por equipes
multidisciplinares de forma a subsidiar a tomada de decisão da gerência, se aprova ou
não a continuidade dos esforços em direção à próxima etapa dessas atividades. Os
“gates” de decisão são pontos de tomada de decisão em diferentes fases do processo de
desenvolvimento de produto, com foco na eficiência e efetividade de cada etapa.
Esta técnica permite à organização obter melhorias de qualidade, foco no processo,
capacidade de remoção das atividades que não agregam valor e a redução dos riscos
associados ao processo de desenvolvimento de produto. Desta forma, projetos que não
atendam determinados requisitos pré-definidos pelas equipes avaliadoras são
descartados o mais cedo possível, evitando assim gastos não necessários a partir de uma
interrupção tardia. Outro resultado possível a ser obtido em um gate de decisão é a
redefinição de um projeto, de forma a atender aos determinados parâmetros de
avaliação. A Figura 23 sintetiza a ideia dos stage-gates.
Gate1
Stage1
Gate2
Stage2
Gate3
Stage3
Gate4
Stage4
Ideia Inicial
Gate5
Stage5 $
“Screen” inicial
Avaliaçõespreliminares
“Screen” detalhado
Investigação Detalhada (preparação para o
business case)
Decisão no business case
Desenvolvimento
Revisãopós-desenvolvimento
Teste e validação
Análise pré-comercialização
Produção em massa e lançamento no mercado
Revisãopós-implementação
Figura 23: Lógica dos Stage-Gates.
Fonte: Cooper (1990, p. 46)
A entrada para cada estágio é um gate; estes gates controlam e condicionam a
continuidade do processo. Cada gate é caracterizado por um conjunto de informações de
entrada, um conjunto de critérios de saída e um diagnóstico. As entradas são os
entregáveis que um líder de projeto deve trazer para o gate, os critérios pelos quais o
projeto será avaliado e o diagnóstico tipicamente é algo do tipo continua, não continua,
aguarda, ou continua com restrições. Cada estágio de decisão geralmente envolve mais
recursos para decisão do que os estágios precedentes e, consequentemente, já
94
consumiram mais recursos que os seus antecessores. Por outro lado, as informações
tornam-se mais precisas e o risco melhor gerenciado. Os gates de decisão são
compostos, geralmente, por gerentes que atuam como “gatekeepers”. Geralmente, esses
gatekeepers são compostos por gerentes multidisciplinares que tem poder para aprovar,
alocar e realocar recursos disponíveis para projetos.
Embora Cooper (1990) não tenha sugerido indicadores de desempenho a partir do seu
quadro conceitual desenvolvido, justamente por buscar um modelo que seja aplicado a
diferentes situações que envolvam desenvolvimento de produtos (até mesmo o número
de gates pode ser alterado), é evidente que os gates de decisão devam ser estruturados
de forma a subsidiar a tomada de decisão, consequentemente, exigindo uma estrutura de
indicadores de desempenho adequada para este propósito. Entretanto, alguns exemplos
podem ser tecidos: as entradas para o estágio 2 poderiam ser:
• Análise de mercado: tamanho; crescimento; segmentação; tendências;
• Análise competitiva: players; market share;
• Reação de cliente: reação para conceito; sensibilidades a preço;
• Avaliação de desenvolvimento: viabilidade; rota; tempos e despesas;
• Avaliação de produção: viabilidade; rota; tempos e despesas;
• Legal: avaliação inicial de questões legais;
• Financeiro: período de payback;
Szakonyi (1994) apresentou uma estrutura semelhante a um audit para avaliar a
efetividade da P&D. O quadro conceitual proposto pelo autor baseou-se na sua
experiência de trabalhos de consultoria e pesquisa nas mais de 300 empresas,
conduzidos entre 1978 e 1992. Para o autor, a P&D só pode ser efetiva se estiver
integrada com as operações da organização. Atividades que estejam estritamente
relacionadas à P&D, e que por isso precisam ser avaliadas sob o domínio da P&D (por
indicadores de saída da P&D), precisam ser consideradas também dentro do contexto da
empresa sendo, portanto, efetivo para a empresa. Para avaliar a efetividade da P&D, o
autor sugere a avaliação de 10 atividades da P&D de acordo com seis níveis de
maturidade, conforme a Tabela 6.
95
Tabela 6: Atividades e Avaliação por Níveis de Maturidade.
Fonte: adaptado de Szakonyi (1994)
Atividades
NíveisA
Questão não é
observada
BEsforços
iniciais em direção à questão
CHabilidade
s estão presentes
DMétodos apropriad
os são utilizados
EResponsab
ilidades estão
definidas
FMelhorias contínuas
são realizadas
1. Seleção de ideias e projetos
2. Planejamento e gerenciamento de projetos
3. Geração de ideias
4. Garantia da qualidade de processos e métodos
5. Motivação de pessoal técnico
6. Estabelecimento de equipes multidisciplinares
7. Coordenação de P&D e Marketing
8. Transferência de tecnologia para manufatura
9. Incentivo de colaboração entre P&D e Financeiro
10. Relação do P&D com Planejamento de Negócio
Por exemplo, a atividade de seleção de ideias e projetos tem nível “A” quando não há
critérios bem estabelecidos para esta seleção, ou seja, a seleção ocorre de acordo com o
feeling dos tomadores de decisão. Esta atividade alcança nível “F” quando o
departamento de P&D utiliza diferentes modelos de avaliação de viabilidade de
pesquisas básicas e exploratórias, visando o sucesso comercial.
Schumman et al. (1995) apontaram que, embora a função P&D seja bastante complexa
e que poucos indicadores de desempenho sejam insuficientes para mapear toda essa
complexidade, se existe um processo de P&D, então é possível haver um sistema de
medição de desempenho aceitável. Eles propuseram um modelo que permite avaliar a
P&D em duas dimensões. A primeira dimensão consiste nas diferentes classes de
indicadores de desempenho a partir do propósito de medida - indicadores internos e
96
externos, e indicadores do resultado dos processos e indicadores do processo. A Figura
24 ilustra esses propósitos.
Monitoramento do Desempenho Melhoria da Produtividade Técnica
Avaliação de Competidores Benchmarking ou Melhores Práticas
Indicadores de Saída de Processo Indicadores de Processo
Indicadores Internos
Indicadores Externos
Figura 24: Diferentes Indicadores são Necessários para Diferentes Propósitos.
Fonte: Schumman et al. (1995)
Por exemplo, para monitorar desempenho interno da P&D, comparando o desempenho
da P&D em diferentes instantes do tempo, são necessários indicadores internos para
avaliar saída do processo (1º Quadrante). Para melhorar produtividade técnica,
orientando esforços para diminuição do ciclo de operação do processo, melhoria de
qualidade e redução de custos, são necessários indicadores internos inseridos no próprio
processo (2º Quadrante). Para avaliar competidores, são necessários indicadores usados
não só pela empresa, mas por outras empresas (externos) para avaliar saídas dos
processos internos do resultado do processo – o foco é em quê outras empresas
conseguem desempenho superior (3º Quadrante). Finalmente, para avaliar melhores
práticas ou benchmark são necessários indicadores usados também por outras empresas
– o foco é como outras empresas conseguem desempenho superior (4º Quadrante).
A segunda dimensão de avaliação foi construída a partir do quadro conceitual proposto
por Brown e Svenson (1988), para prover informações sobre os subsistemas da P&D –
além das partes estabelecidas por esses autores, Schumman et al. (1995) destacam o
subsistema “Pessoas” e consideram os resultados (outcomes) como consequências,
classificando-as como “Clientes Internos”, “Clientes Externos” e “Sociedade”. Os
indicadores de desempenho podem ser, então, classificados de acordo com os objetivos
a serem alcançados com a medição (monitorar desempenho, melhorar produtividade,
avaliar competidores ou benchmark) e o foco a ser dado (Pessoas, Processos, Saídas ou
97
Consequências). Por exemplo, para o monitoramento de desempenho em processos, o
tempo de ciclo de operação, o break-even time, o rendimento inicial da produção (first-
pass yield) e o % tempo gasto com planejamento poderiam ser adotados. Para avaliação
dos competidores em Saídas, os indicadores padrão de desempenho dos produtos –
qualidade, confiabilidade, desempenho, % vendas de novos produtos seriam sugeridos.
Chiesa e Masella (1996) determinaram um conjunto de indicadores de desempenho para
P&D de acordo com duas grandes etapas presente em um processo de inovação: uma
sobre controle total da P&D e outra fora do controle (ou controle parcial da P&D). A
Figura 25 traz essa classificação.
Sobre Controle Completo do P&D
Projeto
Sucesso Técnico
Eficiência
Produtividade
Aderência ao Planejado
Portfolio EficiênciaSinergias
Risco Balanceado
Sobre Controle Parcial do P&D
Integração com a Manufatura:
-Tempo para lançamento no mercado
-Nº de reprojetos
-Desempenho do design
Integração com Marketing
-Nº de novos produtos, licenças e patentes
-Percentual de vendas e lucros de novos produtos
-Satisfação do cliente
Figura 25: Indicadores de Desempenho para P&D de Acordo com Etapas do Processo
Fonte: Chiesa e Masella (1996, p.54)
A primeira se inicia com a pesquisa básica e vai até a entrega dos resultados da P&D.
Sob este aspecto, é importante medir o desempenho (eficácia e eficiência) dos projetos
individuais e da eficiência do portfólio de projetos. A segunda etapa se inicia na entrega
dos resultados da P&D, especificamente no processo comercial com a integração com a
Manufatura e preparativos para o lançamento do produto, e vai até o fim de horizonte de
tempo da exploração comercial da tecnologia.
Hauser (1996) classificou as atividades de P&D em três camadas (tiers), onde a
primeira camada refere-se às atividades que conformam as atividades mais exploratórias
(tais como a estrutura de pesquisa básica, formas de estruturação de equipes de trabalho,
98
etc.). “Capacitação das pessoas”, “qualidade da pesquisa”, “papers publicados” seriam
exemplos de indicadores mais aderentes a esta camada.
A segunda camada refere-se às atividades que selecionam e desenvolvem programas
para a criação de competências centrais. “Nº de patentes depositadas”, “nº de inovações/
novas ideias surgidas a partir do desenvolvimento de uma plataforma tecnológica”, e
“adequação dos objetivos da estratégia tecnológica aos objetivos estratégicos” seriam
exemplos de indicadores sugeridos nesta camada.
A terceira camada refere-se às atividades ou projetos focados em necessidades mais
diretas e imediatas dos clientes. “Receita de novos produtos (três próximos anos)/ custos
P&D”, “margem de contribuição de novos produtos”, “break-even point” seriam
exemplos de indicadores sugeridos nesta camada.
O conjunto de indicadores de desempenho das três camadas comporia desta forma, um
balanceamento razoável para medir desempenho da P&D a partir das principais etapas
de um processo de P&D (desde a pesquisa básica e aplicada até o desenvolvimento e
lançamento de produtos), evitando foco excessivo em uma determinada atividade ou
estágio da P&D.
García-Valderrama e Mulero-Mendigorri (2005), a partir do quadro conceitual de
Brown e Svenson (1988) elaboraram, utilizando vasta revisão da literatura e a opinião
de experts em assuntos relacionados à gestão de P&D, uma lista de objetivos
perseguidos com a medição de desempenho em cada elemento considerado na estrutura
de Brown e Svenson (1988). Esses objetivos são listados na Tabela 7.
99
Tabela 7: Lista de Objetivos Perseguidos com a Medição de Desempenho em cada Elemento da
Estrutura de Brown e Svenson (1988).
Fonte: adaptado de García-Valderrama e Mulero-Mendigorri (2005, p. 326)
Dimensão Elementos Objetivos da Medição de Desempenho
Entradas do P&D
Investimentos e Infra-estrutura de P&D
-Esforço com P&D-Utilização da infraestrutura de P&D
Recursos Humanos para P&D
-Aumento da capacidade dos Recursos Humanos-Treinamento e experiência dos Recursos Humanos-Aptidão dos Recursos Humanos-Atitude dos Recursos Humanos
Processos de P&D
Planejamento das Atividades de P&D
-Capacidade de adaptação das atividades planejadas aos objetivos-Escolha (se acertada) dos processos e resultados
Implementação das Atividades Planejadas de P&D
-Capacidade de adaptação das atividades planejadas ao orçamento-Adaptação do pessoal de P&Dao uso de novas tecnologias-Aptidão dos trabalhadores envolvidos com a produção no processo de transferência de tecnologia-Fluxo de informações entre os departamentos da empresa-Clima/ ambiência no P&D-Nível de coordenação entre atividades de P&De Marketing-Dificuldade de se alcançar objetivos-Esforço para modificar e diversificar atividades de P&D-Envolvimento dos stakeholders- Influência da regulação no P&D
Saídas do P&D
Alcance dos Objetivos de P&D
-Dificuldade em alcançar objetivos determinados no planejamento e orçamento do P&D
Resultados Diretos com Esforço em P&D
-Utilização da tecnologia adquirida-Utilização da tecnologia desenvolvida-Aumento do nº de patentes e artigos apresentados em conferências- Inovação em produto e processo-Qualidade do P&D
Resultados do P&DCrescimento do lucro -Nível de sucesso financeiro e comercial obtido com as aplicações
desenvolvidas no P&DMelhorias Gerenciais -Nível de melhorias gerenciais na empresa
Baglieri et al. (2006), a partir de uma extensa revisão da literatura, propuseram um
framework para projetar sistemas de medição de desempenho para P&D, considerando a
intangibilidade da atividade e sob duas dimensões.
A primeira dimensão é baseada nas diferentes fases típicas de um projeto de P&D,
segundo a curva em formato de “S”. As três fases podem ser identificadas como
“geração”, isto é, todas as atividades que geram saídas relacionadas a progressos
tecnológicos, tanto para inovação incremental quanto para inovação radical; “transição”,
isto é, todas as atividades cujos objetivos destas estejam associados à transferência de
know-how para o produto ou para os processos de manufatura; e “difusão”, ou seja, as
atividades relacionadas ao lançamento do produto no mercado. Os autores denominaram
esta dimensão de indicadores de desempenho de domínio das medidas de desempenho.
100
Outra dimensão considerada pelos autores como importante é o objeto das medidas de
desempenho, relacionada ao processo de P&D como sistema: entradas, processos e
saídas, conforme classificação de Brown e Svenson (1988).
Esses elementos então constituiem a avaliação de desempenho da P&D, que considera
resultados tangíveis e intangíveis das fases de geração, transição e difusão, a forma pela
qual as fases contribuem para criação de valor da empresa (como a avaliação da
consistência das atividades com a estratégia de negócio), e os recursos humanos,
financeiros e tecnológicos usados na entrada de cada uma dessas fases.
A Tabela 8 ilustra exemplos de indicadores de desempenho considerando essas duas
dimensões.
Tabela 8: Framework para Projeto de Sistemas de Medição de Desempenho.
Fonte: Baglieri et al. (2006, p. 8)
Domínio das Medidas de Desempenho
Geração Transição Difusão
Objeto das Medidas de
Desempenho
Saída
Quantidade e qualidade do "estoque tecnológico":-Excelência e originalidade;-Visibilidade no longo prazo;-Capacitações habilitadas no curto prazo.
Capacidade de sustentabilidade das metas estratégicas:-Nº de novos produtos- Impacto na eficiência produtiva-Contribuição para a estratégia de marketing e serviços
Alcance das metas estratégicas:-Margem de lucro de novos produtos-Market share -Crescimento do negócio-Fidelidade da marca
Processo
Qualidade e efetividade do :-Planejamento no longo prazo;-Atividades de seleção no curto prazo;-Gestão de projeto;-Atividades operacionais.
Tempo, Custo, Qualidade em:-Processo de desenvolvimento de novos produtos-Desenvolvimento tecnológico de novos produtos
Eficiência e efetividade dos processos comerciais e de marketing
Entrada
Quantidade de recursos para inovação:-Nº de pesquisadores;-Despesas com P&D/ turnover.
Quantidade de recursos para desenvolvimento:-Nº de designers- Investimentos em tecnologias de projeto, como CAD
Quantidade de recursos para lançamentos comerciais:-Nº de funcionários envolvidos na força de vendas-Orçamento com propaganda e marketing
Como o objetivo central dos autores era monitorar a contribuição dos departamentos
relacionados ao desenvolvimento tecnológico para a criação de valor da P&D, os
101
autores consideram apenas os quatro primeiros quadrantes da esquerda para a direita
(Geração + Transição e Saídas + Processo) para apresentar os componentes desta
avaliação: WR&D = WKos + WKip, onde:
• Kos = valor do conhecimento desenvolvido/ disponível (knowledge on the shelf);
• Kip = valor do conhecimento em progresso/ em desenvolvimento (knowledge in
progress).
O primeiro consiste de todo o conhecimento técnico e científico que pode ser
contabilizado e transferido para um produto ou serviço, interno ou externo à empresa. O
segundo consiste de dois componentes: o conhecimento embarcado em projetos em
desenvolvimento e o conhecimento alimentado por competências e expertises de
pessoas que participam dos projetos em andamento. Os autores então propõem
indicadores de desempenho que irão avaliar esses dois componentes, nas fases de
geração e transição, segundo ilustrado na Tabela 9.
102
Tabela 9: Aplicação do framework para Avaliação da Criação de Valor da P&D.
Fonte: Baglieri et al. (2006, p. 12)
Componentes do P&D Geração Metodologia para Avaliação
Kos na fase de geração
Quantidade e qualidade do "estoque tecnológico":- Excelência e originalidade;- Visibilidade no longo prazo;- Capacitações habilitadas no curto prazo.
- Custo de reprodução- Custo de atualização- Coeficientes empíricos e indicadores setoriais- Multiplicadores e razões
Kip na fase de geração
Qualidade e efetividade do :- Planejamento no longo prazo;- Atividades de seleção no curto prazo;- Gestão de projeto;- Atividades operacionais.
Kos na fase de transição
Capacidade de sustentabilidade das metas estratégicas:- Nº de novos produtos- Impacto na eficiência produtiva- Contribuição para a estratégia de marketing e serviços
- Fluxo de caixa descontado- Valor presente líquido- Lucratividade incremental- Royalties esperados- Custo da perda- Opções reais- Multiplicadores e razõesKip na fase de transição
Tempo, Custo, Qualidade em:- Processo de desenvolvimento de novos produtos- Desenvolvimento tecnológico de novos produtos
Análise e Síntese das Propostas
A dimensão processual constitui uma importante estrutura para projetos de sistemas de
medição de desempenho para P&D. Trata-se de um conjunto de propostas que vão além
das propostas pontuais vistas anteriormente, que se limita em avaliar separadamente
eficiência, efetividade e produtividade.
A visão processual permite que o sistema de medição de desempenho contemple todas
as dimensões de desempenho, no que se refere aos indicadores de entrada, processos e
saídas, além de permitir que se identifique a cadeia causal das atividades de P&D. Ou
seja, é possível identificar como, por exemplo, investimentos em P&D impactam o
andamento dos projetos de pesquisa e/ou de desenvolvimento, e como estes impactam a
qualidade técnica do produto gerado, ou a efetividade do produto no mercado.
A proposta de Brown e Svenson (1988) é interessante não só por adotar esta abordagem,
mas por diferenciar as saídas dos resultados por reconhecerem a existência de um
103
subsistema “receptor” do produto que sai da P&D. Isto torna possível a discussão de
eficácia e efetividade da P&D, já que nem todos os produtos gerados pela P&D serão
efetivamente serem transformados em valor para a empresa.
Algumas propostas utilizam a visão processual da P&D com diferentes propósitos. Por
exemplo, Szakonyi (1994) propõe um framework que tem como objetivo avaliar o nível
de maturidade da alguns processos de P&D, articulando audit e visão processual,
mesmo que ficando de lado a preocupação de mensurar entradas, saídas e resultados
desses processos. Entretanto, a lógica causal pode ser utilizada: se grande parte dos
processos de P&D possuem nível elevado de maturidade, então é provável que a P&D
gere boas saídas e que essas sejam efetivas para a organização. Cabe ao gestor da P&D
saber identificar quais os processos que merecem ser avaliados e saber definir quais são
as saídas desses processos e o quanto essas saídas são efetivas.
A utilização da estrutura de processo da P&D com complementaridades de outras
estruturas de avaliação são também interessantes. Schumman (1995) utiliza o quadro
conceitual de Brown e Svenson (1988) para definir uma dimensão importante de
indicadores: os indicadores internos e externos. Os indicadores internos avaliam
processos e suas saídas sob a perspectiva da organização. Os indicadores externos
avaliam processos e saídas sob a perspectiva comparativa com atores externos à
organização – competidores, parceiros ou colaboradores.
Hauser (1996), a partir das diferentes camadas presentes na P&D, sugere a concepção
de indicadores de desempenho a partir do propósito por trás de cada uma dessas
camadas, a que está mais relacionada com pesquisa básica, a que se refere ao processo
de desenvolvimento, e a que se refere às interfaces com cliente.
Chiesa e Masella (1996) diferenciam os indicadores de desempenho que estão sob
domínio total da P&D (indicadores de projetos e portfólio) daqueles sob o domínio
parcial da P&D (que diz respeito às saídas da P&D e seus impactos nos subsistemas
receptores, como Manufatura e Marketing).
García-Valderrama e Mulero-Mendigorri (2005) detalham o quadro conceitual de
Brown e Svenson (1988), criando diferentes indicadores de desempenho para cada etapa
do processo de P&D, segundo diferentes objetivos do sistema de medição.
104
Outra importante proposição de framework foi feita por Baglieri et al. (2006) que
relaciona o quadro conceitual de Brown e Svenson (1988) com as fases típicas de um
projeto de P&D (geração, transição e difusão) para a criação de indicadores de
desempenho que irão avaliar conhecimento desenvolvido e conhecimento em progresso,
importantes informações para determinação de valor de ativo intangível das
organizações.
Cooper (1990) elabora um quadro conceitual que não se propõe a apoiar projetos de
sistemas de medição de desempenho para P&D, mas estrutura um processo específico
para avaliação de projetos de desenvolvimento de produtos por meio da lógica “gates”
de decisão: em cada gate devem existir critérios objetivos e bem definidos para avaliar
se um projeto deve ser iniciado, continuar, ser interrompido ou ser modificado. Já que
cada “gate” vai tornando a avaliação mais detalhada, é de se esperar que, na medida em
que o projeto passe por estágios mais avançados de decisão, o critério de avaliação do
projeto vá se tornando mais objetivo e quantitativo. Ou seja, a lógica dos stage gates
exige a utilização de indicadores de desempenho de diferentes naturezas, conforme
apresentado na seção anterior.
Diante esta revisão, alguns princípios de construção podem ser identificados a partir
dessas propostas:
P.C. 6 Visão da P&D como um Processo de Negócio
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar a P&D como um processo, onde o desempenho deste processo se dá em diferentes etapas: entradas, durante o próprio processamento, saídas e resultados (BROWN e SVENSON, 1988).
P.C. 7 Stage Gate para Desenvolvimento do Produto
Para o caso específico do processo de desenvolvimento de produto, o sistema de medição de desempenho deve considerar a ideia dos stage-gates, um roadmap conceitual para avaliação do processo de desenvolvimento em diferentes etapas, desde a concepção de ideias até o lançamento comercial (COOPER, 1990).
P.C. 8 Nível de Maturidade dos Processos
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar o nível de maturidade de alguns processos da P&D considerados relevantes, tendo em vista a servir como um instrumento de audit para avaliação do desempenho da P&D (SZAKONYI, 1994)
105
P.C. 9 Processos Relacionados a Elementos Externos e Internos à Organização
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar não só a P&D como um processo, mas também a dimensão relacionada ao escopo do indicador, ou seja, se se trata de indicadores internos ou externos à organização. (SCHUMMAN et al., 1995)
P.C. 10 Processos em Diferentes Camadas
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar os processos de P&D como apresentado nas três camadas de Hauser (1996), que relacionam atividades que conformam as atividades exploratórias (por exemplo, pesquisa básica); as atividades que selecionam e desenvolvem programas para a criação de competências centrais; e as atividades ou projetos focados em necessidades mais diretas e imediatas dos clientes (HAUSER, 1996). Importante considerar que, desses indicadores, alguns estarão sob o domínio total da P&D (por exemplo, entradas de projeto e do portfólio de projetos) e outros estarão sob domínio parcial da P&D (por exemplo, aqueles relacionados ao impacto da saída da P&D na Manufatura ou no Marketing) (CHIESA e MASELLA, 1996)
P.C. 11 Relação com Objetivos Envolvidos em Cada Processo
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar a relação entre as etapas do processo da P&D com objetivo que está por trás de cada etapa - esforço com P&D, aumento da capacidade com recursos humanos, envolvimento dos stakeholders, etc. (GARCÍA-VALDERRAMA e MULERO-MENDIGORRI, 2005)
P.C. 12 Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar a relação entre etapas do processo da P&D – entrada, processo, saída, e fases típicas de um projeto de P&D, geração, transição, e difusão (BAGLIERI et al., 2006)
A visão processual constitui em uma das possíveis dimensões para avaliação do
desempenho da P&D das organizações, conforme observado acima. O que torna essas
propostas melhores a anteriores é justamente a necessidade de se conhecer os processos
da P&D de forma a ser possível identificar os indicadores de desempenho.
Conforme observado em propostas, por exemplo, de García-Valderrama e Mulero-
Mendigorri (2005), e Baglieri et al. (2006), há uma tentativa de se combinar a dimensão
de processos com outras dimensões, como objetivos do sistema de medição e fases
típicas de um projeto de P&D, respectivamente. A evolução dessas propostas consiste,
justamente, em combinar diferentes dimensões de desempenho, além da dimensão de
106
processos, como forma melhorar o projeto de sistema de medição de desempenho para
P&D. Essas propostas serão consideradas na seção a seguir.
5.3.3. Elementos Multidimensionais da P&D
Nesta seção serão apresentadas propostas baseadas na consideração de elementos
multidimensionais presentes na P&D.
Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
Cordero (1990) buscou a elaboração de sistemas de medição de desempenho para P&D
a partir da separação de indicadores de efetividade e eficiência (o que medir), assim
como os primeiros autores a tratar o assunto desta forma, como Collier (1977).
Além disso, Cordero (1990) propôs que os indicadores de desempenho fossem pensados
sob diferentes níveis de responsabilidade (nível organizacional ou de uma unidade de
negócio dentro de uma corporação, unidade de P&D, unidade de marketing/
manufatura).
Finalmente, os indicadores de desempenho precisariam ser concebidos de acordo com
as fases típicas de um projeto – para fase de planejamento e para fase de controle. A
Figura 26 sintetiza a lógica contida nesta classificação.
107
Unidade de Negócio
Unidade Técnica:P&D
Unidade Comercial:Marketing, Manufatura,
Pós Vendas
Recursos alocados para Unidade Técnica
Recursos alocados para Unidade Comercial
Saíd
as d
a Un
idad
e Té
cnic
a
Saídas: produtos/ serviços comercialmente viáveis
Figura 26: Modelo de Sistema de Medição de Desempenho.
Fonte: Cordero (1990, p. 186)
Desta forma, o autor reconhece que a função de P&D não é a única a contribuir para a
geração de desempenho econômico. Outros autores passaram a então a discutir a função
da P&D não somente como um centro de custo, mas também como um centro
profissional de prestação de serviço (GRADY E FINCHAM, 1991) e como um centro
de lucro (PEARSON et al. 2000).
O autor discutiu então diferentes métodos e dimensões de desempenho para cada um
dos elementos. A Tabela 10 sumariza a discussão, elencando os indicadores de
desempenho para cada dimensão de desempenho.
108
Tabela 10: Sumário de Indicadores/ Metodologias Utilizados para Avaliar Desempenho da
Inovação
Fonte: Cordero (1990, p. 189)
Indicadores de Desempenho/ Metodologia de Medição Comercial Tecnológico Comercial Tecnológico Planejamento Controle
Indicadores Financeiros
Receitas X X XDespesas X X X XTaxa de retorno, valor presente, payback
X X X X X
Árvore de decisão, análise de risco, análise risco-recompensa
X X X X
Percentual de vendas de novos produtos
X X X
Oportunidade de negócio X XIntensidade de pesquisa X X
Fluxo de caixa X X X X
Indicadores não Financeiros
Market share X X XPERT, CPM (tempo) X X X XMatéria prima, fornecedores, maquinário
X X X X
Novos produtos: quantidade, significância, importância, taxa de sucesso
X X
Aspectos de resultados por cada unidade comercial
X X X
Publicações e patentes X X XCitações e análise de patentes
X X
Recompensas, honrarias X XIndicadores de ciências X X X
Qualitativos
Modelos gráficos, checklists, placares
X X X X X X
Q-sorting X X X X XRevisões subjetivas X X X X X X
Quantitativos/ Qualitativos
Análise de fator X X XConverging partial indicators X X X
Saídas Recursos Timming
109
Para a fase de planejamento, os indicadores de desempenho precisam ser utilizados para
avaliar alternativas e selecionar aquelas que ajudem a empresa a atingir seus objetivos
estratégicos, além de estabelecer padrões de saída e recursos a serem alocados. Para a
fase de controle, os indicadores de desempenho devem ser utilizados para registrar
saídas e recursos utilizados por projetos ou pela carteira de projetos em diferentes níveis
de responsabilidade, comparando-os com os que foram planejados.
Em relação aos níveis de responsabilidade, o autor reconheceu a necessidade da
utilização de indicadores globais, como os financeiros - a partir de métodos
reconhecidamente empregados para se avaliar projetos, como taxa de retorno, valor
presente líquido e tempo de payback, e não financeiros – relacionados ao sucesso
comercial do novo produto (como market share, quantidade de novos produtos
desenvolvidos durante determinado período e sua performance no mercado, etc.). O
autor destacou também nestes casos a importância de indicadores qualitativos, baseados
em checklists.
Exemplos de indicadores típicos para avaliar desempenho tecnológico são os que
avaliam patentes, publicações, citações, etc. Geralmente, não se usa indicadores
financeiros para avaliar o resultado de etapas mais básicas do processo de
desenvolvimento tecnológico, conforme apontado por Pappas e Remer (1985). Como
exceção, segundo Cordero (1990), a ‘oportunidade de negócio’ pode ser definida como
uma tentativa de medir o resultado financeiro previsto a partir da comercialização de um
produto desenvolvido com as saídas tecnológicas da P&D.
Como indicadores de entrada do processo de P&D o autor destacou aqueles baseados
em alocação orçamentária, baseados em relações com saídas (como a intensidade de
P&D, percentual de receita de vendas alocada em P&D) ou baseados em comparativos
históricos. Outros indicadores de entrada são aqueles que avaliam quantidade e
formação do staff – número de pesquisadores com doutorado, mestrado ou
especialização. Finalmente, o autor destacou também a possibilidade de se avaliar
desempenho individual ou de times de pesquisadores a partir de chekclists, aplicados a
seus superiores, subordinados e aos pares.
Em relação à avaliação da unidade comercial, o autor propôs que tal avaliação fosse
feita individualmente para cada unidade. Nota-se que as saídas da unidade tecnológica
110
são as entradas da unidade comercial. Qualidade e quantidades físicas são normalmente
utilizadas para avaliar resultado da manufatura.
Análise e Síntese da Proposta
O principal ponto forte da proposta de Cordero (1990) é a visão multidimensional da
P&D considerando saídas diferentes para cada unidade (técnica e comercial),
explicitando o que deve ser considerado em relação às saídas e resultados do processo
de P&D nos moldes de Brown e Svenson (1988). Além disso, os autores reconhecem a
importância de se considerar diferentes naturezas de indicadores de desempenho
(financeiros, não financeiros) e o timming relacionado à avaliação (se no nível de
planejamento ou controle), corroborando a classificação feita anos atrás por Rubenstein
(1957).
Como regra de projeto associada a esta proposta, pode-se considerar:
P.C. 13 Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
O sistema de medição de desempenho da P&D deve considerar a relação entre natureza do evento a ser medido - efetividade, eficácia e eficiência, relacionando resultados, saídas e entradas; níveis de responsabilidade - nível organizacional ou de uma unidade de negócio dentro de uma corporação, unidade de P&D, unidade de marketing/ manufatura, e de acordo com o timming envolvido na avaliação – se na fase de planejamento ou na fase de controle. (CORDERO, 1990)
Alguns dos elementos considerados nesta proposta (por exemplo, Unidade de
Responsabilidade e Timming) serão considerados nas propostas posteriores, como os
fatores de contingência, ou seja, aquilo que determinará a natureza dos indicadores de
desempenho a serem utilizados na P&D.
Outras propostas posteriores a esta, contudo, consideraram o desdobramento da P&D
em diferentes níveis de gestão, desde as operações da P&D ao nível mais estratégico da
organização, sob a lógica de criação de valor estratégico.
111
Diferentes Níveis de Criação de Valor
Tipping e Zeffren (1995) apresentaram uma metodologia de avaliação do valor
estratégico da P&D para a organização a partir de um quadro conceitual denominado
Technology Value Pyramid (TVP). A Figura 27 ilustra a estrutura do TVP:
Criação de
Valor
Criação de Portfólio
Integração comNegócio
Valor de Ativos Tecnológicos
Processos de P&D paraApoiar Inovação
Figura 27: Pirâmide de Valor Tecnológico.
Fonte: Tipping et al. (1995, p. 23)
O papel da P&D para a geração de valor para organização pode ser visto por uma
estrutura em pirâmide hierarquizada. Em sua base estão contidos os elementos
estruturais para a geração de valor estratégico, como práticas e processos desenvolvidos
na P&D e o valor de ativos tecnológicos.
Os próximos níveis da pirâmide consistem na definição da estratégia tecnológica e de
negócio. Indicadores de desempenho apropriados permitem avaliar a efetividade das
atividades relacionadas ao desenvolvimento do produto e da gestão do portfólio,
mostrando como estão sendo gerados valores para o negócio.
Finalmente, no topo da pirâmide estão contidos os valores para o negócio que devem ser
alcançados pela P&D.
O reconhecimento dos fatores contidos na pirâmide, juntamente com um conjunto
articulado de indicadores, permitem que este modelo seja usado para gerenciar a
112
inovação em diferentes níveis, desde os níveis estruturais até os de resultados
estratégicos.
Trinta e três indicadores de desempenho foram sugeridos e distribuídos pelos diferentes
níveis da pirâmide, conforme ilustrado na Tabela 11. Os autores recomendam que a
escolha dos indicadores deve ser orientada caso a caso, e que uma quantidade grande de
indicadores de desempenho pode prejudicar a avaliação dos resultados da P&D.
Tabela 11: Menu de Indicadores de Desempenho para P&D.
Fonte: adaptação de Tipping e Zeffren (1995)
Indicadores de
Desempenho
Complemento
Cria
ção
de
Val
or
Ava
liaçã
o d
e Po
rtfol
io
Inte
graç
ão c
om
Neg
ócio
V
alo
r de
Ativ
os
Tecn
ológ
icos
Pr
átic
as d
e P&
D
1. Retorno Financeiro
a) Vendas de novos produtos/ total de vendas b) Economia de custos de bens vendidos a partir de desenvolvimento de produtos/ lucro médio obtido c) Ganho com P&D = lucro das vendas de novos produtos e melhoria dos produtos existentes e do menor custo de bens produzidos de novos processos (ou formulações) ou processos (ou formulações) melhorados d) Retorno com P&D = benefícios da P&D/ investimento em P&D (ou Ganhos com P&D/ Esforço com P&D)
X
2. Valor Projetado do "pipeline" da
P&D
a) Valor de vendas projetadas por projetos do "pipeline" da P&D (incorporando probabilidades de alcance dos resultados dos projetos) b) Valor de receitas projetadas por projetos do "pipeline" da P&D (incorporando probabilidades de alcance dos resultados dos projetos)
X X
3. Custos Comparativos de Produção
Custos comparativos frente aos competidores - considerar semelhança das atividades do processo produtivo
X X
4. Qualidade e Confiabilidade
do Produto
a) Avaliação do produto feito pelo cliente frente aos produtos concorrentes b) Avaliação taxa de confiabilidade ou taxa de defeito
X X
5. Margem de lucro
Margem de lucro como % de vendas X X
6. Market share
a) Market share direto - por categorias (vendas, receitas, etc., de acordo com a categoria praticada pela indústria) b) Market share em mercados específicos - para indicação de ameaças e oportunidades
X X
7. Alinhamento estratégico
a) Fração do portfolio de P&D consistente com metas corporativas b) Fração das metas corporativas que requerem desenvolvimento tecnológico endereçadas/ atendidas pelo portfolio de P&D
X X X
8. Distribuição de investimento
tecnológico
Por dimensão risco-recompensa, por linha de produto, por unidade de negócio, por manutenção do negócio ou novo negócio, por redução de custo ou por diferenciação, por nível de importância determinada do CEO, etc.
X X
9. Número de formas pelas
quais a tecnologia é
explorada
Por exemplo, nº de produtos que utilizarão determinada tecnologia X X
113
10. Nº de projetos
aprovados
Por exemplo, como fração do total de projetos do portfolio de P&D com aprovação corporativa ou da unidade de negócio.
X
11. Uso de esquema de
milestones em projetos
Fração de projetos do portfolio de projetos de P&D que utilizam entregas parciais definidas por milestones
X X
12. % de investimento
feito pela unidade de
negócio
Fração do orçamento da P&D oriunda de unidades de negócio X
13. Transferência de tecnologia
para a manufatura
Avaliação qualitativa que mede a efetividade da transferência de tecnologia sob a perspectiva da manufatura
X X
14. Uso de times interfuncionais
de projetos
Fração de projetos do portfolio de P&D com alocação de times interfuncionais de projetos
X X
15. Benefícios da tecnologia do
produto
a) Ranking do produto para o cliente - razão do ranking da importância do produto para o cliente pelo ranking dos produtos concorrentes para o cliente b) Avaliação econômica = (preço diferencial obtido em virtude de ganhos com qualidade obtida pelo esforço técnico menos o custo desta qualidade) * nº de unidades vendidas c) Avaliação market share = share diferencial obtido com preço constante com adoção de qualidade obtida pelo esforço tecnológico
X X
16. Tempo de resposta ao
movimento dos competidores
Por exemplo, a razão entre tempo da empresa responder a uma ameaça do competidor pelo tempo do competidor responder a uma ameaça da empresa
X X
17. Investimento em tecnologia
Gastos anuais com P&D (pessoal e equipamentos), comparados aos competidores, à media da indústria
X
18. Qualidade dos funcionários
a) Avaliação dos clientes internos b) Avaliação dos clientes externos c) Reconhecimento externo d) Trabalhos publicados
X X
19. Tempo do ciclo de
operação
a) Tempo do ciclo de mercado - identificação de uma necessidade até vendas b) Tempo do ciclo de projeto - determinação do projeto até vendas
X X
20. Avaliação das
capacitações tecnológicas feitas pelos
clientes
Média da avaliação dos clientes (internos e externos) das capacitações tecnológicas da empresa, em termos de efetividade da inovação de produtos e serviços
X
21. Quantidade e qualidade de
patentes
a) % de utilidade das patentes b) Valor estratégico da patentes c) % de retenção d) Custo da invenção
X X
22. Vendas protegidas por
proteção industrial
a) % de vendas protegidas por patentes b) % de vendas proprietárias - % vendas protegidas por patentes, segredos industriais, know how
X X
23. Avaliação de pares
a) Externos - grupo de especialistas externos avaliam o mérito da gestão tecnológica da empresa b) Internos - grupo de especialistas externos avaliam o mérito da gestão tecnológica da empresa
X X
24. Satisfação do cliente
a) Externo - em relação a várias dimensões, considerando tecnologia de produto e processo (por exemplo, a partir do benefício percebido por serviços de assistência ao cliente) b) Interno - em relação em relação a várias dimensões, considerando tecnologia de produto e processo (por exemplo, percebidos pelas equipes de manufatura, marketing e engenharia)
X X
25. Projetos com etapas críticas
cumpridas
a) % de projetos com milestones alcançados b) Nível de desempenho de cada milestone
X
114
26. Tempo de contato com
cliente
Média de horas em que o pesquisador fica em contato direto com clientes externos ou internos
X
27. Preservação dos resultados
técnicos % de resultados dos projetos de P&D capturados em reports técnicos X
28. Eficiência dos processos
técnicos
a) Avaliação dos projetos - razão entre custos totais dos projetos bem sucedidos pelo número de projetos b) Avaliação do porfolio - razão entre o orçamento total da P&D pelo número de projetos com resultados comerciais
X X
29. Moral do funcionário
Avaliação quantitativa de aspectos relacionados a satisfação e moral do funcionário X
30. Clareza das metas
Avaliação quantitativa de aspectos relacionados a clareza e entendimento dos objetivos dos projetos pelos funcionários
X
31. Empowerment
Avaliação qualitativa de aspectos relacionados ao apoio e liberdade dos funcionários para a condução dos projetos
X
32. Suporte gerencial
Avaliação qualitativa de aspectos relacionados ao apoio gerencial X
33. Project Championship
% de champion projects identificados na carteira de projetos X
Análise e Síntese das Propostas
A proposta sugerida pelos autores, segundo a classificação contida em um avisão
bastante típica da Qualidade, buscam efetivamente trazer uma visão multidimensional
da P&D, desde os níveis mais operacionais, caracterizados pelos processos da P&D e
alguns aspectos relacionados a Criação de Valor de Ativos Tecnológicos, até os níveis
estratégicos, caracterizados pela zona de Criação de Portfolio e Criação de Valor para o
Negócio.
Importante observar a proposta tem como objetivo central a estruturação dos elementos
presentes na P&D que alinhem operações e estratégia. Por essa razão, a proposta de
Tipping e Zeffren (1995) encontra-se estreitamente relacionada às propostas de
alinhamento estratégico, conforme visto na seção 5.3.1, embora seja não seja explícita a
forma pela qual as relações causais orientam este alinhamento.
A seguinte regra de projeto pode ser identificada a partir dessa proposta:
P.C. 14 Diferentes Níveis de Criação de Valor
O sistema de medição de desempenho da P&D deve considerar elementos em diferentes níveis para avaliar a geração de valor da P&D para organização - processos de P&D, valor de ativos tecnológicos, integração com o negócio e criação de portfólio (TIPPING e ZEFFREN, 1995)
115
Apesar da visão multidimensional presente na proposta, ela desconsidera elementos
importantes presentes até mesmo em propostas anteriores, como a necessidade de
diferenciação das atividades de pesquisa e desenvolvimento. Isto é particularmente
crítico para os elementos mais intangíveis presentes nessas propostas, como o que trata
dos benefícios da tecnologia do produto, moral dos funcionários, e liderança. Embora
Tipping e Zeffren (1995) propusessem indicadores de desempenho para esses
elementos, o tratamento das informações que levem a avaliação desses elementos é
bastante complicado, quando não há visão de causalidade presente entre os indicadores
tangíveis e intangíveis. A causalidade entre os indicadores de desempenho também não
foi percebida nas propostas apresentadas.
A relação causal presente nos diferentes indicadores de desempenho é uma
característica preponderante no quadro conceitual desenvolvido por Kaplan e Norton
(1992, 1993) a partir da necessidade de se considerar perspectivas multidimensionais de
desempenho de uma empresa, que não fosse apenas as financeiras. Propostas de BSC
para P&D foram então desenvolvidas, conforme pode ser observado na seção seguinte.
Propostas que Consideram Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob
Diferentes Perspectivas de Avaliação
Kerssens-van Drongelen e Cook (1997) sugeriram que a estrutura do sistema de
medição de desempenho para P&D poderia seguir os conceitos do Balanced Scorecard,
considerando os elementos centrais do BSC como alinhamento estratégico,
balanceamento dos indicadores e a relação causal dos objetivos estratégicos, como
forma de promover o entendimento e o aprendizado da organização. Esta proposta pode
ser visualizada na Figura 28.
116
Figura 28: Proposta de BSC para P&D.
Fonte: Kerssens-van Drongelen e Cook (1997, p.355)
Bremser e Barsky (2004) apresentaram uma estrutura de BSC para P&D, orientado
fortemente para a necessidade de alocação de recursos em projetos de P&D, mantendo o
alinhamento estratégico, o que justificou a utilização do BSC em conjunto com a
técnica Stage-Gate para avaliação de projetos. Esta abordagem permite o
balanceamento dos objetivos de curto e longo prazo, de avaliação financeira e não
financeira e de resultados com meios de se atingir os resultados, além de facilitar o
cascateamento dos objetivos corporativos para o P&D e para as equipes constituintes
desta área. A Figura 29 ilustra a aplicação do BSC em um departamento de P&D.
117
Objetivos Estratégicos Indicadores de Desempenho da Empresa Indicadores de Desempenho do P&D
Perspectiva Financeira
A. Retorno Capital Empregado Criação de Valor do P&D por Estágios de
Inovação (1-4) - (A, B, C)
Criação de Valor do P&D por Estágios de
Comercialização (5-6) - (A, B, C)
% de Vendas de Novos Produtos - (D,E)
Ciclo de Vida do Produto - (D, E, F)
Satisfação do Cliente com Novos Produtos - (D, E)
Nº de Novos Produtos Aprovados por Estágio de
Desenvolvimento - (H)
Média do Tempo de Desenvolvimento - (H)
Média do Custo de Desenvolvimento - (G, H)
% de Ideias Aprovadas para o Desenvolvimento
do Produto - (H)
Acuráciado planejamento de preços - (G)
Taxa de Aceitação do Novo Produto - (G)
Nº Incidentes - (H)
Nº de Patentes Concedidas - (M)
Razão entre Habilidades Requerida e Disponível
por Categoria de Competência - (K, M)
Nível de Competência do P&D vsNível de
Competência dos Competidores - (M)
Satisfação do Funcionário - (N, O)
Horas de Treinamento do Funcionário - (K, L)
B. Lucratividade por Cliente
C. Taxa de Crescimento da Receita
Perspectiva de Clientes
D. Taxa de Clientes Retidos na Carteira
E. Market Share
F. Aquisições do Cliente
Perspectiva de Processos Internos
G. Lucratividade de Novos Produtos
H. Eficiência do P&D (tempo de desenvolvimento até a comercialização)I. Percentual de Recursos Alocados para Sustentar Produtos ExistentesJ. Outros Indicadores não relacionados a P&D
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
K. Retenção de Funcionários
L. Desenvolvimento do Funcionário
M. Razão entre Habilidades Requerida e Disponível por Categoria de CompetênciaN. Satisfação do Funcionário
O. Cultura da Inovação (survey)
Figura 29: Modelo de Indicadores de Desempenho à Luz do BSC.
Fonte: Bremer e Barsky (2004, p.235)
Osama (2006), embora não tenha sugerido indicadores de desempenho para P&D,
projetou uma estrutura de BSC genérica o suficiente para ser adaptada para o P&D,
conforme ilustrado na Figura 30.
118
Perspectiva FinanceiraPerspectiva de Clientes
Criatividade e Moral do FuncionárioGestão do Conhecimento – Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Gestão da Inovação – Perspectiva de Processos Internos
Missão do P&D
Missão Declarada (cliente direto/
primário)
Missão não Declarada (cliente indireto/
secundário)
Necessidades de curto prazo (inovações
incrementais)
Necessidades de longo prazo (inovações
radicais)
Novos Clientes/ Mercados
Gastos com “Coisas Certas”
(Efetividade)
Pesquisar mais para Fazer mais
(Crescimento)
Fazer mais com Orçamento Disponível
(Eficiência)
Compreensão Qualidade Relevância Velocidade/ Planejamento
Imagem e Prestígio Custos
Retorno Financeiro/ Receita de Novos
Produtos
Portfolio de P&D
Balanceado
Colaboração Efetiva
Integração da Cadeia do P&D
Excelência Tecnológica
Geração de Novos
Conhecimentos
Criação de Vantagens
Proprietárias
Qualidade da Relação do P&D
com ClienteAumento da
Propensão de Compra do
Cliente
Conhecer o Cliente e o Contexto
Efetividade de Processos e de
Pessoal
Qualidade da Gestão
Qualidade de Equipamentos
Alavancagem das Relações
Externas
Gerência do Conhecimento
Interno
Geração de Novas Ideias
Aprendizado por Experiência
Contratações Efetivas
Motivação e Recompensa
Educação e Treinamento
Equipamentos e Ambiente
Transição Eficiente Robustez Tecnológica Orientação ao Cliente Trabalho Inteligente
Figura 30: Mapa Estratégico Genérico para P&D.
Fonte Osama (2006, p. 101)
O mapa estratégico sugerido por Osama (2006) segue a mesma estrutura padrão do
quadro conceitual de Kaplan e Norton (1992, 1993). As perspectivas financeira e de
clientes seguem como as orientadoras das demais perspectivas. A perspectiva financeira
contempla elementos relacionados a eficiência, efetividade e crescimento. A perspectiva
de clientes contempla elementos relacionados a necessidades de curto e longo prazo,
associados a inovações incrementais e radicais, respectivamente. Na perspectiva de
processos estão relacionados elementos que dizem respeito a portfólio de projetos da
P&D, à estrutura de conhecimento para trazer robustez tecnológica, a relação da P&D
com clientes e na efetividade dos processos da P&D. Finalmente, o mapa é completado
com as perspectivas de Aprendizado e Crescimento, e Criatividade e Moral do
Funcionário, com objetivos relacionados a gestão do conhecimento, geração de ideias e
capacitação dos funcionários.
119
Análise e Síntese das Propostas
A grande vantagem dessas propostas consiste na adoção de conceitos importantes do
BSC que permitem a concepção de indicadores de desempenho para efetiva gestão da
P&D, como o equilíbrio entre as diferentes perspectivas, a causalidade dos indicadores
de desempenho e, conforme já mencionado, a multidimensionalidade dos indicadores.
Além desses elementos, uma importante vantagem em relação a estas propostas é a
familiaridade dos gestores em relação aos conceitos do BSC e a possibilidade de
alinhamento do BSC da P&D com o BSC corporativo, que se encontre, por ventura, já
implantado na organização.
Destas propostas, pode-se identificar a seguinte regra de projeto:
P.C. 15 Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas de Avaliação
O sistema de medição de desempenho da P&D deve considerar elementos contidos nos conceitos do BSC: alinhamento estratégico, balanceamento dos indicadores e a relação causal dos objetivos estratégicos nas perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, como forma de promover o entendimento e o aprendizado da organização (KERSSENS-VAN DRONGELEN e COOK, 1997; BREMSER e BARSKY, 2004; e OSAMA 2006)
A estrutura do Balanced Scorecard possui algumas limitações. Apesar da visão
multidimensional presente nas propostas, elas desconsideram elementos importantes
presentes até mesmo em propostas anteriores, como a necessidade de diferenciação das
atividades de pesquisa e desenvolvimento, e a própria lógica contida na visão processual
da P&D, como as que relacionam resultados, saídas e entradas de um processo.
Por exemplo, o BSC de Bremser e Barsky (2004) foi bem projetado para avaliar os
resultados da área de P&D, basicamente o sucesso comercial de novos produtos, mas
deixou de considerar algumas questões relevantes para o sucesso da organização
inovadora como a sua capacidade de adquirir conhecimento e tecnologia, e até mesmo,
para apontar que conhecimentos e tecnologias seriam necessários para desenvolver. Sob
este aspecto, elementos intangíveis são considerados na perspectiva de Aprendizado e
Crescimento, mas não há uma sistematização na identificação dos elementos mais
importantes a serem considerados.
120
As propostas que consideram uma estrutura multidimensional para P&D e para
inovação parecem ser mais completas do que as verificadas até então. Tais propostas
serão apresentadas a seguir, começando com as estruturas multidimensionais específicas
para desenvolvimento de produtos.
Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos
Griffin e Page (1993), a partir de extensa revisão bibliográfica (mais de 75 publicações
foram consultadas), buscaram identificar todos os indicadores de desempenho usados
naquele momento pelas organizações para avaliar o processo de desenvolvimento de
produto, categorizando essas medidas de acordo com suas similaridades, conforme
exposto na Tabela 12.
Tabela 12: Lista de Indicadores de Desempenho Identificados na Literatura de Processo de
Desenvolvimento de Novos Produtos
Fonte: Griffin e Page (1993, p. 307)
Aceitação do cliente Nível de satisfação de cliente Taxa de retenção de cliente % de vendas exportadas Intenção de compra antes do lançamento no mercado Conta da cliente, número de clientes Ciclo de vida de produto Preço / valor como medido pelo cliente Nível de vendas Taxa de recorrência de compra Importância do produto para o varejista Taxa de retorno do cliente Metas de receitas alcançadas Crescimento de receita Aceitação de força de vendas Nível de receita alcançada nos últimos 5 anos Discrepância de vendas de acordo com o planejamento de vendas Posição de mercado; Taxa de sucesso de indústria Metas de market share alcançadas Market share no 1º ano Taxa de compras de produtos em pré-lançamento Taxa de venda de produtos em teste no mercado
Indicadores de Satisfação do Cliente
Metas de venda alcançadas Tempo de break-even depois do lançamento Tempo de break-even (do início ao fim do projeto) Metas de margem de lucro alcançadas Metas de lucratividade alcançadas Lucros relativos Fator de retorno
Indicadores Financeiros
Taxa interna de retorno ou retorno sobre em investimento Facilidade de automação do processo de produção Indicadores de Produto Reação competitiva
121
Produtos que proporcionam vantagem competitiva sustentável Metas de custo alcançadas Custo de desenvolvimento do produto Eficiência de desenvolvimento Medida de falha - primeira decepção durante o desenvolvimento Facilidade de manufatura Nível de inovação Produtos lançados no tempo previsto Desempenho técnico de produto Desempenho relativo do produto Probabilidade de sucesso Progresso do desenvolvimento do projeto frente aos marcos previstos Diretrizes de qualidade alcançadas Velocidade para comercialização A avaliação subjetiva de sucesso Habilidade para captação de apoio político dentro da empresa Satisfação da equipe de trabalho Produtos que receberam prêmio de excelência técnica Sucesso técnico do produto Impacto nas vendas de outros produtos; % canibalização Taxa de ganho do produto pelo processo industrial Probabilidade de continuação da linha de produtos Ajuste estratégico com negócio Probabilidade de janelas de oportunidade Número de produtos novos % de produtos com altos lucros % de lucros sob proteção de patente % de lucros de produtos lançados há menos de 5 anos % de vendas de produtos lançados há menos de 5 anos % de vendas sob proteção de patente Valor de Propaganda
Indicadores do Nível da Empresa
Taxa de sucesso / Fracasso de produtos novos Programas que alcançaram seus objetivos nos últimos 5 anos Programas que excederam expectativas diante dos objetivos traçados Impacto do programa no desempenho corporativo Retorno sobre investimento de processos de desenvolvimento de novos produtos Sucesso global do programa de desenvolvimento de produto Rentabilidade de programa de novos produtos Vendas de produtos oriundos de programas de desenvolvimento de novos produtos
Indicadores do Nível do Programa
Importância subjetiva de programa de desenvolvimento de novos produtos
Como conclusão do seu trabalho, Griffin e Page (1993) verificaram que gerentes de
empresas geralmente usam aproximadamente cinco indicadores de desempenho (metas
alcançadas em termos de receita e market share, metas alcançadas em termos de
margem e lucro, e produtos lançados no tempo previsto) em categorias diferentes
(satisfação de clientes, financeiros e de produto) para avaliar sucesso de
desenvolvimento de produto.
Acadêmicos tendem a abordar diferentes medidas de desempenho para avaliar sucessos
e falhas no desenvolvimento de produto. Acadêmicos tendem também a avaliar
122
desempenho do desenvolvimento de produto no nível da empresa, enquanto gerentes
preferem adotar indicadores que permitam avaliar o desempenho individual de produtos
(GRIFFIN e PAGE, 1996).
Griffin e Page (1996), reconhecendo a não existência de um único indicador de
desempenho para avaliar todas as etapas do processo de desenvolvimento do produto,
afirmaram que o conjunto mais apropriado de indicadores de desempenho para avaliar
desenvolvimento de produto depende da estratégia que orienta tais projetos.
Para testar essa afirmação, foram apresentados aos profissionais de desenvolvimento de
produto seis cenários de estratégia de projeto e quatro cenários de estratégia
empresariais. Para cada cenário de estratégia de projeto, foi pedido aos participantes que
selecionassem os quatro indicadores de desempenho mais úteis. Para cada cenário de
estratégia de negócio, foi pedido aos participantes que escolhessem os quatro
indicadores de desempenho que fossem mais úteis para proporcionar avaliação global
de sucesso do desenvolvimento de produtos. Os resultados podem ser visualizados na
Figura 31.
123
Novidade para a
Empresa
Novidade para oMercado
Novo para Empresa
Indicadores de Clientes:- Market share- Receita - Satisfação do Cliente
Indicadores Financeiros:- Metas de lucratividade alcançadas
Performance do Produto:- Vantagem competitiva
Novo parao Mundo
Indicadores de Clientes:-Aceitação do Cliente-Satisfação do Cliente
Indicadores Financeiros:-Metas de lucratividade alcançadas- IRR/ ROI
Performance do Produto:-Vantagem competitiva
Melhoria de Produtos
Indicadores de Clientes:- Satisfação do Cliente-Market share- Crescimento da receita
Indicadores Financeiros:- Metas de lucratividade alcançadas
Performance do Produto:- Vantagem competitiva
Adições à Linha Existente
Indicadores de Clientes:-Market share- Receita ou crescimento da receita- Satisfaçãoou aceitação do cliente
Indicadores Financeiros:- Metas de lucratividade alcançadas
Performance do Produto:- Vantagem competitiva
Redução de Custos
Indicadores de Clientes:- Satisfação do cliente- Market share- Crescimento da receita
Indicadores Financeiros:- Metas de lucratividade alcançadas
Performance do Produto:- Performance ou Qualidade
Reposicionamento de Produtos
Indicadores de Clientes:- Aceitação do cliente- Market share
Indicadores Financeiros:- Metas de lucratividade alcançadas
Performance do Produto:- Performance ou Qualidade
Baixa
AltaAltaBaixa
Figura 31: Indicadores de Desempenho Frequentemente Utilizados para Avaliar Estratégia de
Projetos
Fonte: Griffin e Page (1996, p. 489)
Os cenários de estratégia de projeto consistem em desenvolvimentos que podem ser:
• Novos para empresa
• Novos para o mundo
• Melhoria de produtos existentes
• Adições de produtos às linhas existentes
• Redução de custos
• Reposicionamento de produtos
Esses cenários foram colocados de acordo com o seu nível de novidade para empresa e
para o mercado. De acordo com as repostas dos entrevistados, pôde-se perceber que a
124
importância percebida de um indicador para o outro depende de quais desses perfis
identificados nos cenários os entrevistados mais se identificavam. Por exemplo, os
objetivos (e assim, os critérios que estabelecem o sucesso) para um novo produto novo
que cria um mercado completamente novo diferirá dos objetivos de um projeto que
adiciona e estenda uma linha de produtos existentes, que implica que diferentes
indicadores deverão ser utilizados.
Griffin e Page (1996) identificaram então quatro padrões de adoção de indicadores de
desempenho para avaliação do processo de desenvolvimento de produto, a partir de
quatro possíveis estratégias de negócio, conforme a Tabela 13.
Tabela 13: Padrão de Adoção de Indicadores de Desempenho para Avaliação do Processo de
Desenvolvimento de Produto
Griffin e Page (1996, p. 489)
Prospectores Analisadores Defensores Reagentes
- % Lucro de Produtos lançados nos últimos "n" anos
- Grau com o que os produtos atuais levam a oportunidades futuras
- % Vendas de Produtos lançados nos últimos "n" anos
-Grau com o que os produtos se ajustam ao negócio
- ROI do programa de desenvolvimento
- % Lucro de Produtos lançados nos últimos "n" anos
- Taxa de sucesso/ falha
-ROI do programa de desenvolvimento
- Grau com o que os produtos se ajustam ao negócio
-ROI do programa de desenvolvimento
- Taxa de sucesso/ falha
-Grau com o que os produtos se ajustam ao negócio
- Avaliação subjetiva de sucesso do programa de desenvolvimento
As quatro possíveis estratégias de negócio identificadas são:
• Prospectores (Prospectors): estratégia onde o valor conquistado pela empresa se
dá em ser o líder em lançamento de novos produtos e tecnologias, mesmo que
esses esforços não levem a maior lucratividade. Respondem rapidamente aos
primeiros sinais de oportunidades;
• Analisadores (Analyzers): raramente empresas dentro deste perfil são as
primeiras comercializar com novos produtos. Porém, monitorando
125
cuidadosamente as ações de competidores principais, elas podem ser rápidas
seguidoras, levando custo-efetivamente um produto novo ao mercado;
• Defensores (Defenders): estratégia adotada por empresas que tentam localizar e
se manterem em nichos específicos de mercado, a partir da oferta de produtos
relativamente estáveis. Elas protegem o seu domínio de atuação oferecendo
produtos de alta qualidade ou preços inferiores, e ignoram mudanças na
indústria desde que não afetem suas operações atuais;
• Reagentes (Reactors): estratégia caracterizada pela não agressividade de
empresas no mercado competitivo. Mas empresas podem ser forçadas a reagir,
mediante pressão do ambiente competitivo.
Análise e Síntese das Propostas
As propostas acima parecem sintetizar bem a discussão em torno das propostas de
sistemas de medição de desempenho para avaliação do processo de desenvolvimento de
produtos. Especial atenção deve ser dada à proposta de Griffin e Page (1996), que
identificaram diferentes indicadores de desempenho adotados em diferentes estratégias
de desenvolvimento de produtos.
Outras publicações relacionadas a identificação de indicadores de desempenho
específicos para desenvolvimento de produtos foram realizadas, principalmente a partir
da década de 1990. Uma revisão bastante interessante sobre essas propostas podem ser
observadas em Ernst (2002), que observou como diferentes autores perceberam a
relação das características dos processos de desenvolvimento de produtos, aspectos
organizacionais, culturais e de liderança com os resultados do desenvolvimento.
Os seguintes princípios de construção podem ser tirados a partir das propostas vistas:
P.C. 16 Visão Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação dos clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa
Em relação ao caso específico do desenvolvimento de produtos, o sistema de medição de desempenho deve considerar múltiplas dimensões como satisfação dos clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa (GRIFFIN e PAGE, 1993)
P.C. 17 Visão Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo com Estratégia de Inovação
126
O sistema de medição de desempenho para o desenvolvimento de produtos deve considerar a diferenciação de projetos no que tange à estratégia de inovação adotada pela empresa. Neste caso, diferentes características estratégias adotadas em relação ao desenvolvimento de produtos (prospectores, analisadores, defensores, reagentes) sugerirão diferentes indicadores de desempenho (GRIFFIN e PAGE, 1996)
Essas propostas encontram-se focadas apenas no processo de desenvolvimento de
produtos, embora os autores estejam considerandos diferentes perspectivas para
avaliação do processo de desenvolvimento de produtos. Neste sentido, outros elementos
da P&D e da inovação considerados importantes (por exemplo, elementos relacionados
a pesquisa básica e elementos considerados base para o projeto de processos de
transferência de tecnologia e gestão de competências, tipicamente fora da P&D) não são
utilizados. Outras propostas de elementos multidimensionais, contudo, precisam ser
observadas.
Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação
O comitê organizador do NRC (National Research Council, 1996) apresentou outro
quadro conceitual para o programa de pesquisa e desenvolvimento das forças armadas
americano, a partir de características de uma área de P&D classe mundial. Foram
definidos cinco pilares (foco no cliente, recursos e capacitações, visão estratégica,
criação de valor, e foco na qualidade) que balizam o sistema de medição de desempenho
para P&D, avaliados qualitativamente em uma escala que varia entre “Poor”,
“Adequate”, “Good” e “Excellent” das 25 características de desempenho classe mundial.
A Tabela 14 apresenta os indicadores de desempenho a serem avaliados para cada pilar
da inovação.
Tabela 14: Avaliação de Desempenho dos Pilares de Inovação.
Fonte: NRC (1996, p.42)
Pilares da Qualidade
Indicadores de Desempenho a Serem
Avaliados Comentários/ Critérios de Pontuação
Satisfação do Cliente
Pesquisa envolvendo satisfação do cliente em relação a estratégia utilizada para desenvolver produtos e serviços, capacitações tecnológicas envolvias no desenvolvimento do produto, ciclo de desenvolvimento, etc.
Foco no Cliente
Envolvimento com o Cliente
Em relação ao envolvimento do cliente nas características de desenvolvimento do produto e na própria performance do produto
127
Diversificação do Mercado
Diversificação relativa a setores de atuação e segmentos dentro desses setores
Qualidade dos Funcionários
Em relação à capacidade de desenvolvimento de novos conhecimento, novas contratações, e se há incentivo à geração de ideias e melhoria dos produtos e processos
Orçamento Avaliação do orçamento enquanto instrumento de gestão para desenvolvimento tecnológico ou restritivo para o desenvolvimento de novos programas
Capacitações, Habilidades e Talentos
Se capacitações, habilidades e talentos são adequados para o desenvolvimento de novos produtos e serviços
Uso de Recursos Externos
Se a contratação de serviços externos contribui, efetivamente, para o desenvolvimento tecnológico
Tecnologias mais Importantes
Se há programas de pesquisa que, sistematicamente, introduz, desenvolve e avalia tecnologias
Clima Organizacional verificação do clima organizacional em relação à clareza da missão e visão, incentivos à geração de ideias e se há políticas de recompensas
Tecnologia da Informação
Se a tecnologia de informação disponível apoia efetivamente os processos e a gestão do P&D
Recursos e Capacitações
Infraestrutura Avaliação da qualidade do espaço físico e de recursos utilizados nas atividades de P&D
Alinhamento da Missão e Visão
Se a missão e visão são bem conhecidas pelas pessoas e se efetivamente traduzem-se em ganhos para a empresa
Planejamento Estratégico
Se há planejamento bem estruturado em relação ao desenvolvimento dos recursos humanos, aquisição de máquinas e equipamentos
Papel do Stakeholder Avaliação do papel do stakeholder em relação a elaboração da estratégia do P&D e se os stakeholders conhecem a missão e visão da empresa
Visão Estratégica
Liderança Se as lideranças da organização têm incentivado e estimulado os funcionários, se as lideranças tem influenciado positivamente o clima organizacional
Portfolio de Produtos Se o desempenho dos produtos são avaliados sob a perspectiva de carteira de produtos e se esta carteira atende a demanda dos clientes
Desempenho dos Produtos
Avaliação do desempenho dos produtos em relação à sua capacidade de atender e/ou superar a expectativa dos clientes
Ciclo Operacional Ciclos de tempo dos programas precisam ser curtos o suficiente para atender as expectativas de clientes e stakeholder
Criação de Valor
Progresso do Valor do Trabalho
Avaliação da capacidade da equipe de planejamento gerenciar dados históricos de desenvolvimento e explicar os gastos de desenvolvimento e a geração de valor do produto desenvolvido
Capacidade de Conduzir Melhorias Disruptivas
Avaliação da capacidade dos programas conduzirem projetos inovadores, balanceando inovações incrementais dos produtos existentes e inovações disruptivas
Foco na Qualidade
Melhoria Contínua Avaliação da capacidade dos programas promoverem melhoria contínua e seus impactos nas características técnicas dos produtos e na percepção de qualidade dos clientes
128
Comprometimento com Qualidade
Se há comprometimento da equipe de P&D com programas formais de qualidade (ISO, critérios de avaliação, etc.)
Estrutura dos Processos Se boas práticas de gestão de projetos são adotadas, e se essas práticas são implantadas efetivamente de forma a melhorar alocação de recursos e distribuição de tempo do projeto
Ambiente de Aprendizagem
Avaliação da capacidade de aprendizagem do P&D - se há aprendizado adaptativo e antecipatório com impactos visíveis nas políticas de P&D
Qualidade da Pesquisa Se há alinhamento das pesquisas conduzidas com a estratégia corporativa, se a pesquisa conduzida aponta para possibilidade de desenvolvimentos tecnológicos futuros
Chiesa et al. (1996) propuseram um modelo baseado em auditoria, indo além de um
sistema de medição de desempenho, por apontar problemas e fornecer informações que
podem ser usadas no desenvolvimento de planos de ação (explicitamente projetados
para gerir inovação tecnológica).
O modelo incorpora 4 processos: geração de conceitos, desenvolvimento de produtos,
processos de inovação e aquisição de tecnologia. Esses processos são apoiados por três
processos habilitadores: o de desenvolvimento de recursos financeiros e humanos; o uso
efetivo de sistemas e ferramentas de gestão; e liderança e direção. Os resultados desses
habilitadores é o desempenho em termos de inovação, que leva a competitividade no
ambiente competitivo.
Este modelo fornece as bases de construção de uma estrutura de auditoria para avaliação
de práticas de P&D. A Figura 32 ilustra as bases dessa estrutura de auditoria.
129
Processo de Inovação
Geração de Conceitos Desenvolvimento de Produtos
Processos de Inovação Aquisição de Tecnologia
Recursos Financeiros e Humanos
Sistemas e Ferramentas de Gestão
Aumento da Competitividade
Lide
ranç
a
Figura 32: Estrutura de Auditoria para Avaliação de Práticas de P&D.
Fonte: Chiesa et al. (1996, p. 108)
Essa estrutura de auditoria possui duas dimensões: a dimensão de processo de avaliação
contempla um conjunto de questões que são avaliadas em termos de nível de
maturidade, em relação a sua capacidade de contribuição para inovação. Por exemplo,
um dos processos contidos em Geração de Conceitos, o Planejamento de Inovação do
Produto, pode ser ou inexistente, ou concebido para a próxima geração de produtos, ou
concebido para duas próximas gerações de produto, ou, no seu maior nível de
maturidade, concebido dentro de uma lógica de planejamento de longo prazo (entre 5-
15 anos) onde três ou quatro gerações de produtos são planejadas, orientadas para
demandas futuras do mercado.
Na segunda dimensão, a avaliação de desempenho dos itens da auditoria foca nos
resultados desses itens e como cada um deles contribui para a competitividade da
organização. Observa-se que o audit de desempenho ajuda a identificar as necessidades
e problemas, porém não explica o porquê da existência dos gaps entre o desempenho
atual e o desempenho requerido, além de não fornecer um plano de ação para cobrir
esses gap. A Tabela 15 ilustra possíveis indicadores de desempenho que poderiam ser
utilizados para avaliar os processos de inovação e seus habilitadores.
130
Tabela 15: Indicadores de Desempenho a Serem Considerados segundo Estrutura de Auditoria
para Avaliação de Práticas de Inovação
Fonte: Chiesa et al. (1996, p. 115)
Geração de Conceitos:
Nº de novas ideias geradas no último ano - novos produtos e/ou melhorias produtos existentes
Nº novos negócios iniciados nos últimos 5 anos
Satisfação do cliente (necessidades atendidas em termos de design, variedade de produtos)
Horizonte de planejamento do produto (anos ou por geração de produtos)
Ciclo de vida médio do produto
Desenvolvimento do Produto:Tempo:
Tempo médio do conceito até o lançamentoTempo para cada fase do projeto (conceito, design, produção inicial,
lançamento)Média de atraso do projetoTempo médio de projeto de melhoria do produtoTempo médio de reprojeto
Desempenho do Produto:Custo (custo unitário, custos de produção, custos de desenvolvimento)
Desempenho técnico Qualidade
Desempenho do Design:Custos de manufaturaManufacturabilityTestabilidadeNº de produtos reprojetados
Inovação em Processos:
Efetividade: Nº de novos procesosse melhorias por ano
Velocidade: lead times
Custo de desenvolvimento
Melhoria contínua
Nº de sugestões de melhoria por empregado
Percentual implementado
Média anual de melhorias nos processos -qualidade, custos, lead time, etc)
Aquisição de Tecnologia:
Custo de aquisição ou desenvolvimento de tecnologia por ano
Nº de projetos de P&D que levam a melhoria do produto ou desenvolvimento de novo produto, inovação de processo, patentes, licenças(% do nº de projetos, % custos de P&D)
Nº de licenças para fora (ou para dentro) nos últimos 3 anos
Nº de patentes depositadas nos últimos 3 anos
Custo/ benefício de projetos completos de P&D
Liderança:
Nº/ percentual de membros técnicos no board da divisão ou unidade de negócio
Percentual de empregados conscientizados sobre a necessidade de inovaçãoe compartilhamento de políticas e valores
Nº de páginas de report anual dedicadas a inovação e tecnologia
Recursos:
Funcionários técnicos oriundos de outras funções
% de projetos atrasados (ou cancelados) devido à falta de financiamento
% de projetos atrasados (ou cancelados) devido à falta de recursos humanos
Sistemas e Ferramentas de Gestão:
% de projetistas (ou engenheiros) com acesso às tecnologias CAD
% de produtos na base de dados CAD
% de projetos aos quais ferramentas de gestão (FMEA, QFD, Rápida Prototipagem) são adotadas
% de projetistas (ou engenheiros) treinados em projetos de manufatura
% de líderes de projetos treinados em técnicas de criatividade
Processos certificados
Outra estrutura de audit foi proposta por Verhaeghe e Kfir (2002), que buscou
complementar a estrutura de Chiesa (1996) com elementos relacionados à inovação em
serviços, já que o quadro conceitual de Chiesa (1996) considerava apenas a inovação
que levava ao sucesso comercial de produtos. A Tabela 16 sintetiza os elementos
considerados neste instrumento de audit.
131
Tabela 16: Lista de Elementos de Inovação a Serem Avaliados
Fonte: Verhaeghe e Kfir (2002, p. 412)
Tópicos Centrais Sub-Tópicos
Liderança
Metas de Inovação
Processos para Inovação
Clima para Inovação
RecursosRecursos Humanos
Investimentos
Sistemas e Ferramentas
Sistemas
Técnicas para Inovação
Garantia da Qualidade
Resultados da Inovação
Conceitos para Geração de Novos Resultados
Planejamento para Inovação
Criatividade e Capacidade de Invenção
Resultados do Desenvolvimento
Processos para Desenvolvimento
Equipes e Organização
Excelência Científica e Orientação ao Cliente
Transferência de Tecnologia
Transferência para Manufatura
Design Industrial
Entrega de Novos Serviços
Aquisição de TecnologiaEstratégia Tecnológica
Seleção, Geração, Fontes de Tecnologia
Foco Mercadológico
Análise e Monitoração de Mercado
Formas de Garantir Foco no Cliente
Planejamento da Demanda
Desempenho da Inovação
Objetivos da Inovação
Sucesso da Inovação
Satisfação do Cliente
Indicadores de Desempenho
Networking Redes científicas e comerciais
Neste quadro conceitual, alguns elementos são comuns ao quadro conceitual de Chiesa
et al. (1996), como a liderança, recursos, sistemas e ferramentas, e os processos de
desenvolvimento e aquisição de tecnologia. Por outro lado, outros elementos como o
132
que se vê em networking e transferência de tecnologia são inseridos neste modelo, de
forma a complementar o modelo de Chiesa et al. (1996).
Goffin e Mitchell (2005) propuseram um instrumento de auditoria baseado no
Pentathlon Framework, que consiste em um conjunto de elementos quantitativos e
qualitativos sobre a inovação da organização. Este framework consiste de cinco áreas –
Estratégia de Inovação, Geração de Ideias, Priorização e Seleção, Implementação, e
Pessoas e Organização, que devem ser avaliadas sob o ponto de vista de uma auditoria.
Normalmente, após coletar as visões de um número significante de funcionários, é
possível identificar como a empresa aborda a inovação. Rapidamente fica claro, por
exemplo, se uma quantidade abrangente de serviços contribui com a geração de ideias
para/de novos produtos. Similarmente, as visões dos colaboradores sobre quão bem é
implementada a inovação na empresa fornecerá insights sobre o quanto efetivo é o
desenvolvimento de um novo produto e seus processos relativos. A Figura 33 ilustra
esse framework.
PosicionamentoMaturidade tecnológicaExpectativas dos clientesTimingConsistência estratégicaProspecção tecnológicaEstratégia de inovação
Priorização e seleção Implementação
Pessoas e organização
Geração de idéias
• Criatividade• Gestão do conhecimento• Identificação de
necessidades dos clientes
• Proteção de idéias (PI)
• Gestão de portfólio• Avaliação de
projetos• Balanceamento de
portfólios
• Gestão de projeto• Gestão de riscos• Avaliação de andamento
• Cultura organizacional• Organização de Times
• Análise de desempenho• Aprendizado e feedback
Figura 33: Estrutura de Gestão da Inovação.
Fonte: Goffin e Mitchell (2005, p. 32)
133
Em “Estratégia de Inovação”, devem ser avaliados elementos que nortearão a P&D da
organização, como o posicionamento competitivo, o timming referente à maturidade
tecnológica que a organização se encontra, o mercado concorrencial, etc.
Os três elementos seguintes (“Geração de Ideias”, “Priorização e Seleção” e
“Implementação”) seguem a ordem de um processo típico de P&D, e consideram
elementos contidos nestes processos, como a questão da criatividade e proteção de
ideias, método de balanceamento do portfólio de projetos e critérios de avaliação de
projetos, e elementos contidos em gestão de projetos, gestão de riscos e avaliação dos
resultados dos projetos de P&D. Finalmente, o elemento “Pessoas e Organização”
considera a base relacionada a cultura e estrutura organizacional que apoiará a
sustentação da estratégia de inovação.
Essa proposta não inclui os indicadores de desempenho que devem ser utilizados para
avaliar a inovação de uma organização, mas, a fim de auxiliar na proposta de mudança
e/ou melhoria na inovação da empresa, poderia ser criada uma ferramenta que, através
de critérios relativos às questões do audit e níveis de adoção das práticas estipuladas
pelo audit, ilustraria a situação quanto à estrutura da P&D da organização.
Embora não utilize o quadro conceitual para fins de auditoria para inovação, Adams et
al. (2006), a partir de uma revisão sistemática da literatura, propõem sete categorias que
devem ser consideradas em um projeto de sistema de medição de desempenho para
inovação, a saber: Entradas, Gestão do Conhecimento, Estratégia de Inovação, Cultura e
Organização, Gestão de Portfólio, Gestão de Projetos, e Comercialização. A Tabela 17
sintetiza a revisão bibliográfica realizada pelos autores.
134
Tabela 17: Área Consideradas em Projetos de Sistemas de Medição de Desempenho para Inovação
Fonte: Adams et al. (2006)
Categoria Área de Avaliação Exemplos de Indicadores Identificados na Literatura
Entradas
Geral
Intensidade do P&D = Razão entre gastos com P&D ou Nº funcionários do P&D e alguma expressão de saídaGastos com P&D, Gastos por Item (por Departamento, por patente depositada, por cientista, etc.)
Razão entre Gastos com P&D e Vendas (ou Receitas) de Novos Produtos
Pessoas
Nº de pessoas comprometidas com inovação (nº absolutos, por habilidades, por formação, por % do total de funcionários)
Propensão do indivíduo para inovar
Recursos físicos e financeiros Custos com equipamentos e demais recursos envolvidos no processo de inovação
Ferramentas Disponibilidade e uso de ferramentas e sistemas
Gestão de Conhecimento
Geração de Ideias Nº de ideias geradas
Repositório de Conhecimento
Conhecimentos absorvidos ou repositório de conhecimento
Nº de patentes ou valor da patente
Conhecimento tácito
Fluxo de Informação
Nº de interfaces entre grupos de trabalho com atores externos
Nº de informações utilizadas e geradas pelos processos
Nº de contatos com clientes
Estratégia de InovaçãoOrientação estratégica Escala de postura estratégica - por exemplo, empreendedor, prospector, ou seguidor
Liderança Estratégica Avaliação do nível de importância dos gerentes seniores
Organização e Cultura
Estrutura
Níveis de controle
Complexidade do organograma - níveis organizacionais, nº de interfaces entre as áreas, coordenações laterais
Flexibilidade para alocação de recursos
Cultura
Pesquisa de clima organizacional
Moral e motivação
Propensão a assumir riscos
Gestão de PortfolioBalanço Risco vs Retorno e
Uso de Ferramenta de Otimização
Modelos econômicos para avaliação de custo/ benefício or riscos financeiros do projeto
Taxa interna de retorno
Valor presente líquido
Retorno sobre investimento
Balanceamento longo prazo e curto prazo, aderência com os objetivos estratégicos -avaliações qualitativas
Gestão de Projeto
Eficiência de Projeto
Comparação entre orçado e realizado (em termos de custo, tempo e previsão de receitas)Velocidade de atualização do produto ou de atendimento às especificações dos clientes para melhoria de um produto
Ferramentas Existência de ferramentas para seleção e gestão de projetos - Stage Gates, Total Design, etc)
Comunicação Frequência de comunicação entre as equipes de projeto
ColaboraçãoNº de engenheiros/ especialistas convidados para o projeto
Nº de projetos com a participação de terceiros
ComercializaçãoPesquisa de Mercado, Teste de Mercado e Marketing/
Vendas
Força de vendas, suporte promocional e distribucional
Lançamentos bem sucedidos de produtos
135
Os autores apontaram elementos que devem ser considerados em sistemas de medição
de desempenho para P&D. Por exemplo, em relação às entradas, a intensidade da P&D,
um indicador de desempenho bastante citado na literatura, não é muito considerado em
indústrias intensivas em serviços ou em Pequenas e Médias Empresas, onde o esforço
da P&D em termos de desenvolvimento de produtos não é significativo. Constata-se que
o setor onde a empresa se situa é um importante direcionador para projetos de sistemas
de medição de desempenho para P&D.
Adams et al. (2006) consideraram também em seu trabalho a possibilidade de se avaliar
trade-offs críticos no processo de P&D, como o que ocorre entre folga de recursos (de
forma a aumentar a capacidade de inovação, quando necessário) e os gastos com
ineficiência do uso dos recursos. A solução do problema gerado por este trade-off seria,
na opinião dos autores, encaminhada a partir da avaliação dos indicadores de entrada do
processo frente às saídas geradas pela P&D.
Os autores concluem o trabalho com uma questão importante, relacionada ao nível de
controle gerencial a ser projetado. Controles gerenciais devem permitir gestão, mas não
inibir a capacidade inovadora da organização.
Análise e Síntese das Propostas
As propostas baseadas na consideração de elementos não só da P&D, mas também
baseadas em elementos que suportam a capacidade inovadora das organizações
representam um importante vetor para apoiar o projeto de sistemas de medição de
desempenho mais completos. Tais elementos contemplam não só a possibilidade de se
estruturar um sistema de medição de desempenho, mas também um sistema de gestão
de forma mais ampla, de acordo com a estratégia da organização.
Como foi observado, há propostas nesta linha que apoiam o estabelecimento de uma
estrutura de audit, por exemplo contida em NRC (1996), Chiesa et al. (1996) e Goffin e
Mitchel (2005).
A estrutura de audit proposta por Chiesa et al. (1996) para avaliação da P&D das
organizações (segunda dimensão da proposta) representou um marco importante na
literatura sobre o tema. A estrutura do audit tem como principal vantagem a
136
possibilidade de combinar diferentes elementos presentes na P&D, que vão além de
uma visão processual, como os observados em Chiesa et al. (1996) quando propostos os
elementos habilitadores do processo de P&D. Alguns desses elementos possuem
características mais intangíveis, considerados também nas propostas do BSC, como
liderança e, no caso específico da proposta de Verhaeghe e Kfir (2002), networking, ou
seja, a capacidade da empresa estabelecer redes científicas e sociais como forma de
promover inovação.
Verhaeghe e Kfir (2002) complementam alguns elementos contidos no audit original de
Chiesa (1996), de forma a tornar a ferramenta mais adequada para casos de inovação
envolvendo a parte soft de produtos, ou serviços.
Outro elemento que complementa bem a estrutura de audit de Chiesa (1996) é o
Pentathlon Framework de Goffin e Mitchell (2005), que busca mapear não só os
elementos presentes na função de P&D, mas também os elementos contidos na estrutura
geral das organizações.
Finalmente, Adams et al. (2006) complementam a proposta de audit original de Chiesa
(1996) com uma revisão bibliográfica mais atual, considerando elementos presentes não
só na P&D e desenvolvimento de produtos, mas também em aspectos de inovação de
uma forma geral. Embora não utilize o quadro conceitual para fins de auditoria para
inovação, a estrutura de inovação de Adams et al. (2006) é bastante completa e
abrangente. Por exemplo, a categoria de “Gestão do Conhecimento” e “Organização e
Cultura” são elementos que não eram considerados no audit de Chiesa (1996), mas
aparecem na estrutura de audit de Goffin e Mitchell (2005) e Adams et al. (2006).
Das propostas apresentadas, pode-se identificar a seguinte regra de projeto.
P.C. 18 Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação
O sistema de medição de desempenho para avaliação da P&D e da inovação deve ser configurado a partir de um modelo composto pelos seguintes elementos:
I. Processos Principais: Geração de Conceitos, Desenvolvimento de Produtos, Processos de Inovação e Aquisição de Tecnologia; Transferência de Tecnologia; Networking (CHIESA, 1996; VERHAEGHE e KFIR, 2002); Comercialização (ADAMS et al., 2005); Implementação (GOFFIN e MITCHELL, 2005)
II. Processos de Gestão: Gestão de Portfólio (balanceamento, riscos); e Gestão de Projetos (eficiência, comunicação, etc.) (ADAMS et al., 2005);
137
III. Habilitadores: Desenvolvimento de Recursos Financeiros e Humanos; o Uso Efetivo de Sistemas e Ferramentas de Gestão; e Liderança e Direção (CHIESA, 1996); Gestão do Conhecimento (geração de ideias, repositório de conhecimento); Estratégia de Inovação (orientação estratégica, liderança estratégica); Cultura e Organização (ADAMS et al., 2005); Estrutura e Pessoas (GOFFIN e MITCHELL, 2005)
Importante considerar que esses elementos não consideram relação de causalidade,
como os contemplados nas propostas baseadas no BSC para P&D. Entretanto, a lista de
elementos considerados parece ser mais completa do que a considerada no BSC, o que
torna o sistema de medição de desempenho para P&D mais robusto.
Adams et al. (2005) sugerem que, embora estejam propondo um quadro conceitual
relativamente completo para avaliação de desempenho para inovação, os projetistas
deste instrumento de gestão estejam conscientes da aplicação específica e, por
conseguinte, da necessidade de ajustes nos indicadores e até mesmo nos elementos a
serem considerados no projeto de sistemas de medição de desempenho para inovação –
necessidades de uso do sistema de medição de desempenho, tipo de P&D sendo
utilizada, disponibilidade de dados e esforço que a organização está disposta a se
comprometer para implantação do sistema.
Algumas propostas seguem a linha de identificar quais os elementos que tornam a P&D
de uma empresa diferente de outra. São propostas que buscam identificar os fatores que
contingenciam o projeto de sistemas de medição de desempenho para P&D.
5.3.4. Fatores de Contingência
Kerssens-van Drongelen e Cook (1997) fizeram uma importante revisão dos conceitos
presentes em sistemas de medição de desempenho (como formas de medidas, estrutura,
padrões, formatos e frequência de medição) e destacaram os principais problemas na
medição de desempenho para P&D: a dificuldade de se isolar a contribuição da P&D
para o desempenho corporativo, o tempo entre o esforço com pesquisa e as recompensas
financeiras, e a imprevisibilidade dos resultados da pesquisa.
As soluções para resolução desses problemas discutidas pelos autores passaram por:
138
• Definir os objetivos do sistema de medição de desempenho (para motivar
pessoas, para diagnosticar problemas);
• Identificar os fatores que contingenciam o sistema de medição de desempenho
tais como:
o A natureza do ambiente competitivo (conforme Loch et al., 1996);
o A estratégia da organização (conforme Griffin e Page, 1996);
o A natureza dos processos de P&D, por exemplo, de acordo com a OCDE
em pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento (conforme pode ser
visto em Pappas e Remer, 1985);
o Por nível de agregação do objeto tratado, por exemplo, considerando o
desempenho da organização, da P&D, do grupo de pesquisadores ou do
próprio pesquisador individual (conforme Kerssens-van Drongelen e
Bilderbeek, 1999).
Por fim, os autores, a partir da base conceitual de sistemas de medição de desempenho,
apresentaram características básicas e parâmetros de projeto para sistemas de medição
de desempenho. Como características básicas, os autores destacaram a capacidade de
prover informações corretas, em tempo adequado, de forma confiável e econômica; de
serem compreendidos e fáceis de interpretar, de forma a apoiar a tomada de decisão.
Como parâmetros para o projeto, os autores destacaram os indicadores de desempenho a
serem utilizados (que devem estar alinhados com o propósito da medição e com os
fatores de contingência), a estrutura do sistema de medição, padrões contra os quais os
indicadores serão comparados, técnicas de mensuração, formato dos relatórios e
frequência de medição.
Kerssen van-Drongelen e Bilderbeek (1999) realizaram pesquisas empíricas em
empresas holandesas para verificar as características dos sistemas de medição de
desempenho de acordo com os fatores de contingência, levantados no artigo anterior.
Destaca-se neste artigo uma lista com os principais indicadores de desempenho
utilizados de acordo com o nível do objeto a ser tratado (pesquisador, equipe,
departamento, empresa). A Tabela 18 ilustra esse resultado.
139
Tabela 18: Indicadores de Desempenho Identificados por Nível de Objeto Tratado
Fonte: Kerssen van-Drongelen e Bilderbeek (1999)
Indicadores de Desempenho Nível de Objeto TratadoPerspectiva do Cliente Equipe Pesquisador Departamento EmpresaSatisfação do cliente 21% - 25% 33%% de produtos lançados no mercado 5% - - 11%Estima profissional 5% - - 11%Perspectiva de Processos InternosMilestones/ objetivos alcançados 74% 65% 25% -Nº de projetos/ produtos concluídos - 10% 63% 50%Velocidade 32% 50% 13% 28%Cumprimento do orçamento 26% 10% 25% 11%Qualidade da saída/ trabalho P&D 42% 40% 25% 11%Comportamento - 70% 13% 6%Acurácia do planejamento - - - 11%Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoNº patentes - 5% 13% 11%Nº ideias/ descobertas - 10% - 6%Nível de criatividade/ inovação 5% 23% 13% -Participação de redes de pesquisa - 5% - 6%Perspectiva FinanceiraIRR/ ROI esperado vsrealizado 11% - 13% 11%% de vendas de novos produtos - - - 28%Lucro devido ao P&D - - - 22%Market sharedevido ao P&D - - 13% 6%
Kerssen van-Drongelen et al. (2000) avançaram em relação ao estudo anterior e
levantaram vários elementos que precisam ser considerados para o projeto de sistemas
de medição de desempenho, a saber:
1) Natureza dos indicadores de desempenho e da medição: em relação à natureza
dos indicadores, os autores consideram a taxonomia de Pappas e Remer (1985),
tratando os indicadores como qualitativos, semi-quatintativos e quantitativos.
Em relação à natureza da medição, os autores consideram medições objetivas ou
subjetivas, em outras palavras, se a medição ocorreu dentro de critérios baseados
no julgamento de pessoas ou sem julgamento. Por exemplo, um indicador pode
140
ser quantitativo e baseado em julgamento de pessoas, como o valor presente
líquido esperado de um determinado projeto;
2) Classificação dos indicadores em relação a “tempo considerado”, “adequação
dos resultados às metas organizacionais”, e “aspectos de desempenho”. A Figura
34 ilustra as três dimensões de desempenho e as possíveis combinações entre
eles.
Geral
Qualidade
Inovatividade
Tempo
Custo
Quantidade
Futuro Distante
Futuro Próximo
Passado Recente
Passado Distante
Resultados
Saídas
Atividades
Entradas
Tempo considerado
Específico vs geral : aspectos de desempenho
Adequação dos resultados às metas organizacionais
Figura 34: Taxonomia de Indicadores de Desempenho, segundo a Associação Tempo, Aspectos
de Desempenho e Alcance das Metas.
Fonte: Kerssen van-Drongelen et al. (2000, p.128)
a. Em “tempo considerado” é importante avaliar se o evento ocorreu em
passado distante, passado recente, ou se ocorrerá em futuro próximo ou
futuro distante. As ideias de Tipping et al. (1995) sobre indicadores de
desempenho prospectivos e retrospectivos foi utilizada, considerando a
importância de se medir passado e futuro de curto prazo e longo prazo.
Por exemplo, o indicador “horas gastas em retrabalho no último mês”
refere-se ao evento (retrabalho) ocorrido no último mês, enquanto a
“média de horas gastas em retrabalho” no ano refere-se ao mesmo
evento, mas que ocorreu em um universo maior de tempo. Assim, uma
141
das dimensões (tempo considerado) pode conter indicadores que retratem
um passado distante, um passado recente, um futuro distante ou um
futuro próximo;
b. Em “adequação dos resultados às metas organizacionais”, o principal
conceito identificado pelos autores é a relação causal entre objetivos.
Kaplan e Norton (1992; 1993) diferenciam os indicadores leading e
lagging, o primeiro relacionado ao comprometimento com resultados
futuros, e o segundo, relacionado aos meios pelos quais os resultados são
alcançados. Outro conceito complementar a ideia dos indicadores
leading e lagging foram apresentados por Brown e Svenson (1988) sobre
efetividade, eficácia e eficiência, relacionada aos indicadores de
resultado, de saída dos processos, de processos, e de entrada, a partir da
lógica de processos;
c. Em “aspectos de desempenho”, os autores se basearam na classificação
de Brown e Gobeli (1992) para definir questões relacionadas à qualidade,
quantidade, tempo e custo. Além desses elementos, a inovatividade deve
estar contida na avaliação dessa dimensão.
3) Classificação dos indicadores em relação ao assunto tratado pelo sistema de
medição de desempenho. Kerssen van-Drongelen et al. (2000) propõem a
seguinte taxonomia para considerar diferentes níveis de agregação relacionados
à P&D:
Organização
Pesquisador
Portfolio projetos
Equipes de projeto
Sub-equipes de projeto
Departamento de P&D
Sites de P&D
Sub-departamentos de P&D
Visão Processual Visão Departamental
Figura 35: Taxonomia de Sistemas de Medição dse Desempenho segundo Diferentes Níveis do
Objeto Tratado.
Fonte: Kerssen van-Drongelen et al. (2000, p.134).
142
O nível de agregação a ser avaliado pelo sistema de medição de desempenho
contempla desde um nível macro, que se refere a toda a organização, até um
nível micro, no nível do pesquisador individual. Esse cascateamento de assuntos
pode ser visto também a partir dos conceitos de Kaplan e Norton (1992; 1993).
Nesses dois níveis, os indicadores de desempenho podem ser concebidos sob a
visão processual (desde os processos da equipe de projetos até a visão do
portfólio como um todo) ou sob a visão departamental, onde o desempenho é
visto dentro de uma perspectiva funcional, desde equipes de projetos até o
departamento inteiro da P&D;
4) Objetivos da medição que, segundo Kerssen van-Drongelen et al. (2000) pode
ser: (a) prover informações para ações corretivas, de forma a ajustar o
desempenho às metas pré-estabelecidas; (b) proporcionar aprendizado
organizacional, elemento fundamental para melhores planejamentos e controles
futuros; (c) facilitar alinhamento e comunicação dos objetivos; (d) apoiar
sistema de recompensas; (e) prover informações para justificar eventos
ocorridos, e; (f) apoiar a motivação das pessoas através de feedback.
Essas quatro diferentes taxonomias para projeto de sistemas de medição de desempenho
foram observadas por Kerssen van-Drongelen et al. (2000) em empresas com P&D
estruturado como 3M, Borg-Warner, General Eletric, GM Hughes Electronics, Hewlett
Packard, Olin Corporation e Unilever. A Tabela 19 ilustra o resultado dessas
observações em relação à natureza dos indicadores de desempenho utilizados.
143
Tabela 19: Taxonomia dos indicadores de desempenho para P&D, segundo a natureza dos
indicadores e da medição.
Fonte: adaptado de Kerssen van-Drongelen et al. (2000, p.125)
Qualitativa Semi-quantitativa Quantitativa
Medições Subjetiva
Avaliação(Assessment)Unilever: -Avaliação qualitativa do coordenador do projeto de causas de atrasos de projetosOlinCorporation:-Avaliação qualitativa de superiores do grau de alcance das metas departamentais, crescimento pessoal e de clientes
Classificação (Rating)Unilever: -Classificação semi-quantitativado coordenador do projeto do nível de confiança do sucesso técnico (= alcance das metas predeterminadas)
Estimativa FinanceiraHP:-Estimativa da equipe do projeto do nº de meses depois do início da produção até o breakevendo projetoUnilever: -Estimativa do coordenador do projeto do custo do projeto até sua conclusão ou até o próximo estágio
Estimativa Numérica:HP e Unilever:-Estimativa do líder ou da equipe de projeto do nº de meses restantes até a conclusão dos estágios seguintes
Medições semi-objetiva baseada realizada pelos clientes
Avaliação(Assessment)OlinCorporation:-Avaliação qualitativa dos clientes de atendimento às expectativas dos clientes
Classificação (Rating)Borg-Warner-Classificação semi-quantitativafeita pelos clientes sobre se os resultados alcançados pelos projetos estão aderentes com seus objetivos
Estimativa FinanceiraBorg-Warner:-Estimativa quantitativa dos clientes do valor presente líquido de projetos de pesquisa finalizados, assumindo 100% de market shareHItachie General Eletric:-Estimativa dos clientes sobre o fluxo de caixa do P&Dpor produto lançado nos últimos x anos
Estimativa Numérica:GM Hughes Eletronic: -Estimativa quantitativa feita pelos clientes internos sobre % de objetivos da pesquisa alcançados
Medições semi-objetiva baseada realizada por pessoas não envolvidas no processo
Avaliação(Assessment)3M:-Avaliação qualitativa dos pares não envolvidos de fatores técnicos, de negócios, ou organizacionais ocoridosnos programas/ projetosGM Hughes Eletronics:Avaliação qualitativa em forma de painel feita por expertssobre as realizações feitas pelo P&D
Classificação (Rating)3M: -Classificação semi-quantitativados pares não envolvidos de fatores técnicos, de negócios, ou organizacionais ocorridos nos programas/ projetosGM Hughes Eletronics:Avaliação semi-qualitativade funcionários não envolvidos sobre o grau de alcance orçamentário e de outros objetivos
-
Medições Objetivas - -
Registro FinanceiroGeneral Eletric:-Registro de vendas e lucros gerados pelas Unidades de Negócios que utilizaram invenções conduzidas pelo P&D-Registro de licenças e patentes (por milhões de dólares investidos) por anoHP:-Registro dos lucros acumulados/ investimentos
Registro Numérico:HP: -Registro do nº de meses passados por estágio do projetoGeneral Eletric:-Registro do nº de patentes / milhões de dólares investidos em P&D
De acordo com o resultado da observação dos autores, a Unilever baseia sua avaliação
de desempenho em medições subjetivas (baseadas na opinião de pessoas), embora haja
balanceamento entre medições qualitativas e quantitativas. Por outro lado, as medidas
de desempenho utilizadas pela General Eletric são fundamentalmente quantitativas, sem
a utilização de medidas subjetivas. A HP também baseia a avaliação de desempenho do
seu P&D a partir de medidas de desempenho quantitativas, balanceando, contudo,
medidas subjetivas com objetivas.
144
Em relação aos aspectos de tempo, desempenho e alcance das metas, a Tabela 20
sumariza os resultados das observações dos autores.
Tabela 20: Taxonomia dos indicadores de desempenho para P&D, segundo Associação Tempo,
Aspectos de Desempenho e Alcance das Metas.
Fonte: Kerssen van-Drongelen et al. (2000, p.130).
Empresa Indicadores de Desempenho Tempo Considerado
Adequação dos
Resultados às Metas
Aspecto de Desempenho
3M
Força da tecnologia Passado recente Entradas Quantidade
Nº de pessoas Futuro próximo Saídas Inovatividade
Habilidades dos funcionários Passado recente Entradas Qualidade
Conhecimentos competitivos Passado recente Entradas Qualidade
Desempenho dos produtos Passado distante Saídas Qualidade
Investimento restante com P&D Futuro próximo Atividades Custo
Implementação da produção Futuro próximo Saídas Qualidade
Probabilidade de sucesso técnico Futuro próximo Atividades Qualidade
Potencial financeiro do programa Futuro distante Resultados Geral
Posição competitiva Futuro próximo Entradas Geral
Probabilidade de sucesso comercial Futuro próximo Saídas Qualidade
Foco estratégico, clareza das metas Passado recente Entradas Qualidade
Balanço entre manutenção do produto, relacionado/ não relacionado ao esforço empreendido com novo produto Passado recente Saídas Inovatividade
Quantidade de interações com outros departamentos Passado recente Atividades Quantidade
Borg-WarnerClassificação por projeto da aderência dos resultados alcançados pelos projetos e as metas pré-estabelecidas Passado recente Atividades Geral
Valor presente líquido dos projetos, assumindo 100% de market share Futuro distante Resultados Geral
General Eletric
Vendas e lucros gerados por Unidade de negócio que utilizaram serviços do P&D Passado distante Resultados Geral
Licenças por ano Passado distante Resultados Geral
Nº de patentes por milhões de dólares investidos em P&D Passado distante Saídas Quantidade
% do P&D do fluxo de caixa realizado Passado distante Resultados Geral
Valor presente líquido de fluxos de caixa futuros de produtos e processos introduzidos na última década Futuro distante Resultados Geral
Grau de impacto do P&D no negócio Passado distante Saídas Geral
GM Hughes Eletronics
Avaliação do estado da arte das tecnologia desenvolvidas no P&D Passado distante Saídas Inovatividade
% alcance dos objetivos do P&D Passado recente Atividades Quantidade
Grau de concordância entre orçamento previsto e realizado Passado recente Atividades Custo
Desempenho global do P&D Passado recente Atividades Geral
Hitachi Lucro oriundo de produtos/ serviços lançados nos últimos 5 anos devido ap P&D/ custos do P&D Passado distante Resultados Geral
Hewlett Packard
Nº de meses passados por estágio do projeto Passado recente Atividades Tempo
Nº de meses do projeto até o início da produção Futuro próximo Atividades Tempo
Nº de meses depois do início da produção até o break even do projeto Futuro próximo Resultados Tempo
Lucros acumulados/ investimentos Passado distante Resultados Geral
Olin Corporation
Nível de alcance das metas departamentais, crescimento pessoal e de clientes Passado recente Saídas Geral
Nível de atendimento às expectativas dos clientes Passado recente Saídas Qualidade
Unilever
Estimativa de tempo do projeto até sua conclusão ou até o próximo estágio Futuro distante Atividades Tempo
Estimativa de custo do projeto até sua conclusão ou até o próximo estágio Futuro distante Atividades Custo
Nível de confiança do sucesso técnico = alcance das metas predeterminadas Futuro distante Atividades Qualidade
Avaliação qualitativa de causas de atrasos de projetos Futuro distante Entradas Tempo
145
De acordo com os resultados da pesquisa dos autores, a 3M é a empresa que possui o
maior número de indicadores de desempenho para P&D, e o sistema de medição mais
equilibrado, no que tange a tempo considerado nas medições, alcance das metas e
aspectos de desempenho. Os indicadores de desempenho da 3M são, contudo,
operacionalizados a partir de avaliações semiobjetivas, feitas por pessoas não ligadas
diretamente ao processo, o que traz robustez na avaliação.
A General Eletric também possui razoável grau de equilíbrio, embora seus indicadores
sejam, na sua maioria, referentes ao passado recente.
Empresas como a Unilever optaram por adotar indicadores de desempenho
relacionados, em sua totalidade, ao futuro distante, sendo estes, portanto, mais difíceis
de serem mensurados. Sob este aspecto, isto justifica que a maior parte das medições da
Unilever seja subjetiva, já que medições objetivas não trariam as informações de futuro
distante pretendidas.
Em relação aos níveis de objetos tratados, a Tabela 21 sumariza os resultados das
observações dos autores.
Tabela 21: Taxonomia dos indicadores de desempenho para P&D, Segundo Diferentes Níveis de
Objetos Tratados
Fonte: Kerssen van-Drongelen et al. (2000, p.134)
Organização Nível de Objeto
3M Gestão de portfolioLaboratório de P&D
Borg-Warner Departamento de P&DSub-departamentos do P&D
General Eletric Departamento de P&D
GM Hughes Eletronics Laboratório de P&D
Hitachi Departamento de P&DSub-departamentos do P&D
Hewlett Packard Equipes de projeto
Olin Corporation Pesquisador
Unilever Equipes de projeto
146
Importante observar a heterogeneidade presente nas caracetrísticas dos indicadores de
desempenho dessas organizações. Enquanto a 3M adota indicadores de desempenho
mais macros, e mais balanceados, a HP, a Olin e Unilever adotam indicadores de
desempenho mais micro, onde as duas últimas também adotam indicadores de
desempenho cujas medições são mais quantitativas (seria difícil medir desempenho
quantitativo/ financeiro no nível do pesquisador/ equipe de trabalho).
Por outro lado, a General Eletric adotou indicadores de desempenho para o nível
departamental, sob o ponto de vista quantitativo. Tais indicadores não seriam possíveis
se a General Eletric desejasse avaliar o desempenho em níveis mais micros, como no
nível de equipes e pesquisadores.
Finalmente, a Tabela 22 sumariza os resultados das observações dos autores em relação
aos objetivos dos sistemas de medição de desempenho.
Tabela 22: Taxonomia dos indicadores de desempenho para P&D, Segundo Diferentes Objetivos
dos Sistemas de Medição de Desempenho.
Fonte: Kerssen van-Drongelen et al. (2000, p.137)
Organização Objetivos do Sistema de Medição de Desempenho
3M- Avaliação do status dos programas- Aprendizado via análise de fatores chave que ajudam a melhorar seleção, priorização e execução de programas
Borg-Warner- Comparação do desempenho entre grupos de pesquisa- Identificação de oportunidades de melhoria- Fator de determinação de bônus dos gestores dos laboratórios
General Eletric - Justificativa para existência do laboratório de P&Dcorporativo- Identificação de oportunidades de melhoria
GM Hughes Eletronics - Determinação de compensação baseada em resultados de laboratório
Hitachi- Determinação da necessidade de ações corretivas- Apoio ao planejamento estratégico- Aprendizado
Hewlett Packard
- Monitoramento do valor presente líquido dos projetos- Prontidão para aprendizado e melhoria- Avaliação do impacto das decisões nos diferentes estágios dos projetos- Estimular colaboração entre diferentes funções
Olin Corporation- Melhoria integração entre objetivos individuais e departamentais- Desenvolvimento profissional- Bases para determinação de compensação
Unilever - Determinação da necessidade de ações corretivas- Aprendizado
147
Pode-se perceber que os objetivos vistos na tabela acima são totalmente aderentes aos
indicadores de desempenho praticados nas organizações. A General Eletric busca nos
indicadores quantitativos a justificativa da existência de P&D corporativo, enquanto a
Olin busca desenvolvimento pessoal com seus indicadores qualitativos. A Unilever
adota, por outro lado, indicadores de desempenho relacionado a atividades para
determinar ações corretivas de sua equipe de trabalho.
Ojanen (2003) apresentou uma classificação semelhante a de Kerssen van-Drongelen et
al. (2000) de indicadores de desempenho para P&D, conforme ilustrado na Tabela 23.
Tabela 23: Dimensões de Desempenho de P&D.
Fonte: Ojanen (2003, p. 14)
Propósito Nível de Avaliação Tipo de P&D Fase do Processo de P&D
Perspectivas de Avaliação
Controle estratégico
Justificar a existência do
P&D
Benchmarking
Alocação de recursos
Desenvolvimento de
atividades
Motivação, recompensa
Indústria
Rede de pesquisa
Empresa
Unidade de Negócio/
Departamento
Processo
Projeto
Equipe
Indivíduo
Pesquisa básica
Pesquisa exploratória
Pesquisa aplicada
Desenvolvimento do
produto
Melhoria do produto
Entrada
Processo
Saída
Resultado
Cliente
Interna
Financeira/ Stakeholders
Aprendizado
Outros Stakeholders/
Regulatório
Segundo o autor, os indicadores devem ser escolhidos de acordo com múltiplos
critérios, a saber:
• Propósito de medida, por exemplo, controle estratégico, justificativa de
existência, benchmarking, alocação de recursos, desenvolvimento de atividades,
motivação/ recompensa, etc., conforme definido por Loch et al., 1996; Meyer et
al., 1997; Kerssen van-Drongelen e Bilderbeek, 1999; Baglieri et al., 2000).
• Nível da avaliação de desempenho, por exemplo, indústria, rede, organização,
unidade de negócio, processo, projeto, grupo de trabalho ou indivíduo, conforme
trabalhos de Schumann et al., 1995; Hauser, 1996; Nixon, 1998; e Bremser and
Barsky, 2004);
148
• Tipo de P&D - pesquisa básica, pesquisa exploratória, pesquisa aplicada,
desenvolvimento de produtos, melhoria de produtos, conforme Pappas e Remer
(1985), Werner e Souder, 1997; e Ojanen e Vuola, 2006);
• Fase do processo, como entrada, processo, saída e resultado, conforme Brown e
Svenson, 1988; Kerssen van-Drongelen e Cooke, 1997; Werner e Souder, 1997;
e Baglieri et al., 2000) e;
• Perspectivas de mensuração (cliente, interna, financeira/ stakeholders, outros
stakeholders, aprendizado, conforme Kerssens-van Drongelen and Cooke, 1997;
Pearson et al., 2000; e Loch e Tapper, 2002).
Ojanen (2003) não chegou a propor os indicadores de desempenho para cada uma das
perspectivas, mas propôs um quadro conceitual de apoio para selecionar e desenvolver
indicadores de desempenho para avaliação da P&D, baseado nas perspectivas
apresentadas.
Frattini et al. (2006) propuseram um quadro conceitual considerando contingências
revisitadas de trabalhos anteriores a partir de extensa revisão bibliográfica. Para os
autores, quatro elementos devem ser considerados em projetos de sistemas de medição
de desempenho para P&D:
• Os indicadores de desempenho em si;
• A estrutura do sistema de medição de desempenho, ou seja, elementos que
definem objetos organizacionais (projetos, departamentos, etc.) que serão
avaliados e associados a cada conjunto específico de indicadores;
• As normas que irão nortear o padrão de avaliação, que devem ser subjetivos ou
objetivos, avaliado contra o tempo ou comparado com outras empresas ou outros
setores;
• A frequência de medição que estabelecerá em que tempos os indicadores de
desempenho serão monitorados.
149
Além disso, o projeto de sistemas de medição de desempenho deve ser norteado por
quatro contingências, conforme pormenorizado na Figura 36.
Sistema de Medição de DesempenhoIndicadores de Desempenho Estrutura
Normas Frequência
Estratégia da Organização
Estrutura Organizacional
do P&D
Propósito dos Indicadores de Desempenho
Tipo de Atividade de P&D
Figura 36: Proposta de Sistema de Medição de Desempenho
Fonte: Frattini et al. (2006, p. 433)
As quatro contingências consistem em:
• A estratégia competitiva da organização, que os autores associam fortemente aos
fatores críticos de sucesso a serem considerados na unidade de negócio. Essa
contingência tem peso fundamental na escolha dos indicadores de desempenho;
• Tipo de atividade de P&D, que pode ser pesquisa básica ou aplicada. Além da
escolha dos indicadores de desempenho, essa contingência impacta fortemente a
frequência de medição e as normas;
• A estrutura organizacional da P&D, que pode ser orientada às entradas (por
exemplo, por centros de custo de projetos), orientada às saídas (por exemplo, por
produto gerado ou por plataforma tecnológica desenvolvida), ou matricial.
Obviamente, essa contingência afeta fortemente a estrutura do sistema de
medição de desempenho;
150
• O propósito dos indicadores de desempenho - por exemplo, os indicadores de
desempenho podem ser projetados visando a motivação das pessoas ou
diagnosticar falhas nas atividades. Essa contingência basicamente influencia a
frequência da medição de desempenho, os padrões e a estrutura do sistema de
medição de desempenho.
Chiesa e Frattini (2007) corroboraram a ideia de projeto de sistemas de medição de
desempenho considerando a heterogeneidade da função P&D – frente ao setor da firma,
características da firma, tipo de atividade desempenhada, etc.
Para eles, mecanismos de alocação de recursos e estilos de controle devem ser
diferenciados entre ambiente de pesquisa e ambiente de desenvolvimento porque essas
atividades são diferentes em termos de complexidade, incerteza e grau de variabilidade.
A Figura 37 sintetiza a lógica contida em um projeto de sistemas de medição de
desempenho para P&D.
151
ELEMENTOS DO PROJETO DE INDICADORES
INDICADORES
ESTRUTURADIMENSÕES DE DESEMPENHO
PROPÓSITO
PESQUISA
• Suporte à tomada de decisão• Melhoria do desempenho• Motivação de funcionários• Suporte à incentivos• Redução de riscos
DESENVOLVIMENTO
• Suporte à tomada de decisão• Melhoria do desempenho• Estímulo ao aprendizado organizacional• Melhoria da comunicação e
coordenação
PESQUISA
• Efetividade• Contribuição para o
valor adicionado
DESENVOLVIMENTO
• Eficiência• Tempo
PESQUISA
• Pesquisador• Laboratório/ Departamento• Projeto
DESENVOLVIMENTO
• Equipe• Projeto
PESQUISA
• Qualitativos• Subjetivos
PESQUISA
• Envolvimento mais cedo
DESENVOLVIMENTO
• Envolvimento mais tarde
PESQUISA
• Menor
DESENVOLVIMENTO
• Maior
PESQUISA
• Objetivos futuros
DESENVOLVIMENTO
• Auto-avaliação• Benchmarking
• Quantitativos• Subjetivos
DESENVOLVIMENTO
• Quantitativos• Objetivos
ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS FREQUÊNCIA PADRÕES DE REFERÊNCIA
Figura 37: Elementos para Definição de uma Estrutura de Gestão Considerando a Heterogeneidade
da Função P&D.
Fonte: Chiesa e Frattini (2007, p. 297 )
Para os autores, um projeto de sistema de medição de desempenho depende
primeiramente do objetivo deste sistema como suportar tomada de decisão, motivar
pessoas, reduzir riscos, etc.
Os indicadores de desempenho que irão fazer parte deste sistema deverão ser escolhidos
em função das dimensões de desempenho (que pode ser efetividade, eficiência, etc.).
Além das dimensões de desempenho, a natureza das atividades de P&D (quantitativo,
qualitativo, etc.); o objeto a ser gerenciado (um departamento, um projeto, uma equipe);
e pelos elementos constituintes do próprio projeto de sistema de medição de
desempenho (como o grau de envolvimento das pessoas, frequência de medição, e
padrões de referência, conforme definido em Driva et al.2000; e Chiesa et al., 2007) são
152
dimensões importantes para uma boa definição de sistemas de medição de desempenho
para P&D.
Chiesa et al. (2007) conduziram quatro estudos de casos para demonstrar que nem tanto
as diferentes características das atividades de P&D, mas sim seus diferentes objetivos,
influenciam o projeto de sistemas de medição de desempenho para P&D.
Mesmo quando empresas possuem diferentes tamanhos ou atuam em diferentes setores,
objetivos de P&D similares levam a sistemas de medição de desempenho similares.
Para Chiesa et al. (2007), os seguintes objetivos podem ser considerados:
• Apoio à alocação de recursos, conforme pode ser observado em Kerssen-van
Drongelen e Bilderbeck (1999); Pearson et al. (2000), Loch et al. (1996),
Bremser e Barsky (2004);
• Motivação dos pesquisadores, conforme pode ser observado em Kerssen-van
Drongelen e Cook (1997);
• Garantia da comunicação e coordenação, conforme pode ser observado em Driva
et al. (2000), Loch et al. (1996), Skakonyi (1995), Bremser e Barsky (2004),
Loch e Tapper (2002);
• Estímulo do aprendizado, conforme pode ser observado em Driva et al. (2000) e
Loch e Tapper (2002);
• Redução de incertezas dos projetos, conforme pode ser observado em Davila
(2004), Chiesa e Masella (1996) e Kerssen-van Drongelen e Cook (1997), e;
• Melhoria de desempenho da P&D, conforme pode ser observado em Cordero
(1990) e Szakonyi (1994).
Tais objetivos serão, na verdade, os habilitadores para a definição dos outros elementos
que devem ser considerados em sistemas de medição de desempenho. Chiesa et al.
(2007) identificaram dois grupos de indicadores de desempenho: os que derivam de
objetivos “hard” e os que derivam de objetivos “soft”. A Tabela 24 ilustra esses grupos.
153
Tabela 24: Objetivos dos Sistemas de Medição de Desempenho para P&D e suas Características
Fonte: Chiesa et al. (2007, p. 1999)
Objetivos Dimensões de Desempenho
Indicadores de Desempenho Processos Estrutura
Hard:
• Apoio à alocação de
recursos
• Redução de incertezas
dos projetos
• Melhoria de
desempenho do P&D
Conjunto limitado de
dimensões de
desempenho,
selecionados de forma
coerente com a estratégia
Levam em consideração
fatores críticos de sucesso
Uso de poucos indicadores
para medir cada dimensão
de desempenho
Predominância de
indicadores quantitativos
e objetivos
Frequência alta de medida
Padrão imposto por
instâncias superiores
Padrões estabelecidos
com base em
desempenhos passados ou
benchmarks industriais
Aplicação de indicadores
de desempenho para o
nível do departamento de
P&D e nível de projeto
Soft:
• Motivação dos
pesquisadores
• Garantia da
comunicação e
coordenação
• Estímulo do aprendizado
Conjunto mais amplo de
dimensões de
desempenho
Uso de diversos
indicadores de
desempenho para cada
dimensão de desempenho
Predominância de
indicadores qualitativos e
subjetivos
Baixa frequência de
medida
Padrões estabelecidos de
forma coletiva
Aplicação de indicadores
de desempenho para o
nível do departamento de
P&De nível do
funcionário/ pesquisador
Para sistemas de medição de desempenho cujos objetivos se refiram a classe “hard”, as
organizações estudadas adotaram um conjunto mais limitado de indicadores de
desempenho para cada dimensão de desempenho, predominando indicadores
quantitativos e com medições objetivas, no nível de departamento ou projeto, com
frequência de medição relativamente alta.
Para sistemas de medição de desempenho cujos objetivos se refiram a classe “soft”, as
organizações estudadas adotaram um conjunto mais amplo de indicadores de
desempenho para cada dimensão de desempenho, predominando indicadores
quanlitativos e com medições subjetivas, no nível de departamento ou do funcionário/
pesquisador, com frequência de medição relativamente baixa.
O estudo de Chiesa et al. (2007) apontou para um padrão de adoção de indicadors de
desempenho para P&D de acordo com os objetivos a serem alcançados pelo sistema de
medição de desempenho. Trata-se de uma das primeiras tentativas de se estabelecer
regras de projeto para sistemas de medição de desempenho.
Chiesa et al. (2009) deram continuidade na busca desses padrões e conduziram um
trabalho envolvendo 15 empresas italianas intensivas em tecnologia com objetivo de
154
avaliar a interação entre objetivos do sistema de medição de desempenho, as dimensões
de desempenho e fatores contextuais no projeto de um sistema de medição de
desempenho para atividades de P&D. Trata-se, pois, da continuação do artigo publicado
por Chiesa et al. (2007).
Conforme Chiesa et al. (2007), os objetivos dos sistemas de medição de desempenho
perseguidos pelas empresas são considerados os elementos mais importantes em projeto
dos sistemas de medição de desempenho. Os autores classificaram, então, os objetivos
organizacionais da seguinte forma:
1) Objetivos Relacionados a Diagnósticos
• Monitorar o progresso de atividades em relação ao consumo de recursos e ao
alcance de resultados nos marcos temporais;
• Avaliar rentabilidade de projetos de P&D e suas contribuições para o valor
econômico da empresa;
• Apoiar seleção de projetos, a serem iniciados, continuados ou descontinuados,
2) Objetivos Relacionados a Interações:
• Facilitar coordenação e comunicação entre diferentes pessoas e unidades
organizacionais que participam do P&D;
• Reduzir nível de incerteza das atividades de P&D; e
• Estimular e apoiar aprendizagem individual e organizacional.
3) Objetivos Motivacionais23:
• Motivar pesquisadores e engenheiros à melhoria de desempenho das atividades
de P&D.
23 Classificação inspirada em Simons (1995) – respectivamente, Sistemas de Controle e
Diagnóstico, Controle Interativo, e Comportamentos e Recompensas, conforme explicitado pelos próprios
autores.
155
Na análise dos casos, os autores identificaram alguns clusters sugerindo a influência
maior que alguns fatores contextuais (como tipo de P&D, indústria a qual a empresa
pertence e tamanho da empresa) tinham em algumas dessas classes de objetivos.
Além disso, a escolha dos indicadores de desempenho de uma perspectiva em particular
(financeira, clientes, processos ou inovação e crescimento) é influenciada pelas classes
de objetivos identificadas. A Figura 38 sintetiza os clusters identificados.
-Desenvolvimento de Novos Produtos
- Grandes empresas / grandes unidades de P&D
- Indústrias high tech
1) Objetivos Relacionados a Diagnósticos
-Perspectiva Financeira- Perspectiva de Clientes
- Perspectiva de Processos
- Pesquisa Básica e Aplicada- Pequenas empresas /
pequenas unidades de P&D- Indústria baseada em
ciência
3) Objetivos Motivacionais
-Perspectiva de Inovação e Aprendizado
- Perspectiva de Processos
- Grandes empresas / grandes unidades de P&D
2) Objetivos Relacionados à
Interação
-Perspectiva de Processos
Figura 38: Arquétipos Emergentes dos Estudos de Caso sobre Sistemas de Medição de Desempenho
para P&D.
Fonte: Chiesa (2009 et al., p. 499)
Essa linha de estudo subsidiou a elaboração de um quadro conceitual que buscou
sintetizar os elementos que definem o padrão de concepção de indicadores de
desempenho. Sob este aspecto, Chiesa et al. (2008) propuseram um quadro conceitual
para projetar sistemas de medição de desempenho para P&D a partir de diferentes
dimensões identificadas na literatura como estado da arte, conforme ilustrado na Figura
39.
156
Estratégia Corporativa
Estratégia de Negócio
Contexto Competitivo
Ambiente em Geral
Estratégia do P&D(Objetivos)
Organização e Gestão do P&D
Atividades do P&D
Objetivos do PMS
Recursos do PMS
Dimensões de Desempenho
Estrutura
Indicadores
Aspectos Processuais
Ambiente de P&D
Fatores Contextuais Elementos do PMS
Figura 39: Quadro Conceitual de Referência para Projetos de PMS para P&D.
Fonte: Chiesa et al. (2008, p. 216)
O quadro conceitual é composto basicamente por três partes:
• A primeira se refere a elementos macros da organização, que transcende a P&D,
como a estratégia corporativa/ de negócio e o ambiente competitivo em que a
organização se situa, e que irão definir o padrão de inovação e o papel da P&D
neste contexto;
• Os fatores contextuais, definidos pelos autores como sendo:
o A estratégia de P&D que orienta a escolha das atividades de P&D que
serão executadas e sua organização dentro da estrutura organizacional da
empresa;
o Os recursos disponíveis para o PMS, que podem influenciar os objetivos
do PMS porque eles podem representar uma restrição crítica à
capacidade informativa do sistema;
o Os objetivos do PMS que são orientados pelas atividades executadas no
P&D e por aspectos de gestão do P&D – por exemplo, estilos de
liderança que enfatizam mais ou menos os aspectos motivadores do
sistema;
157
• Os elementos do PMS, refletidos a partir de todos os fatores que constituem o
ambiente de P&D (i.e. estratégia de P&D, organização e gestão do P&D,
atividades de P&D).
Se por um lado, os trabalhos de Chiesa e sua equipe até o ano de 2008 considerava
apenas alguns elementos de contingência para projetos de sistemas de medição de
desempenho, neste artigo de 2008 os autores buscam incorporar elementos não
considerados até então, como a que se refere a recursos disponíves para o projeto do
sistema de medição de desempenho. Entretanto, os autores recomendam a aplicação
prática dos frameworks desenvolvidos de forma a testar sua consistência diante do
mundo real, validando ou não as premissas que nortearam a sua concepção.
Análise e Síntese das Propostas
As propostas de sistemas de medição de desempenho para P&D ganharam robustez a
partir do trabalho de Kerssens-van Drongelen e Cook (1997), os primeiros autores a
apresentar os fatores que contingenciam os sistemas de medição de desempenho. Até
então, as propostas apresentadas, seja por estrutura processual ou nos moldes de um
sistema de auditoria, embora elaboradas com bastante consistência, não apresentavam
os elementos que fundamentavam a escolha dos indicadores de desempenho.
O trabalho publicado por Kerssen van-Drongelen et al. (2000) a partir de observações
de sistemas de medição de desempenho em empresas com P&D estruturado foi um
importante passo em direção à consolidação da lista de fatores de contingência mais
importantes a serem considerados em projetos de sistemas de medição de desempenho
para P&D. Neste artigo foi possível, a partir de observação e classificação dos
indicadores de desempenho praticados pelas empresas estudadas, identificar as
primeiras regras, mesmo que implícitas, que determinavam as relações entre os fatores
de contingência.
A lista de elementos contingenciais e as regras que determinam as relações entre eles
ainda não podem ser consideradas conclusivas, segundo Chiesa et al. (2008).
158
Determinar essas regras em detalhes maiores aos apresentados por Chiesa et al. (2009)
ainda é um trabalho a ser conduzido por pesquisadores da área.
Entretanto, há regras que são mais evidentes e foram identificadas principalmente nos
trabalhos de Chiesa et al. (2008) e Chiesa et al. (2009). Por exemplo, em relação ao
nível de avaliação de desempenho e a natureza da avaliação, níveis mais altos de
avaliação (corporação ou unidade de negócio) permitem avaliações qualitativas e
quantitativas, enquanto níveis mais baixos (equipes da P&D, pesquisadores) requerem,
fundamentalmente, avaliações qualitativas.
As seguintes regras puderam ser identificadas a partir das propostas descritas.
P.C. 19 Elementos contidos nos fatores de contingência
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar algumas estruturas para sua concepção:
a. Elementos Macro da Organização:
i. A estratégia da organização, fortemente associados aos fatores críticos de sucesso a serem considerados no nível corporativo e de unidade de negócio (LOCH et al., 1996; GRIFFIN e PAGE, 1996)
b. Fatores Contextuais – esses fatores podem ser divididos em:
i. Elementos presentes na P&D:
1. A estrutura organizacional da P&D, que pode ser orientada às entradas - por exemplo, por centros de custo de projetos, orientada às saídas - por exemplo, por produto gerado ou por plataforma tecnológica desenvolvida, ou matricial (FRATTINI et al., 2006);
2. As diferentes fases da P&D - pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento (PAPPAS e REMER, 1985; WERNER e SOUDER, 1997; e OJANEN e VUOLA, 2003);
3. As etapas do processo da P&D - entrada, processamento, saída, resultado (BROWN e SVENSON, 1988; KERSSEN VAN-DRONGELEN e COOKE, 1997; WERNER e SOUDER, 1997; e BAGLIERI et al., 2000);
4. Os níveis de responsabilidade na P&D - o desempenho da organização, da P&D, do grupo de pesquisadores ou do próprio pesquisador individual (SCHUMANN et al., 1995; HAUSER, 1998; NIXON, 1998; e BREMSER e BARSKY, 2004);
ii. Características do sistema de gestão da organização
1. Os objetivos do sistema de medição de desempenho - para motivar pessoas, para
159
diagnosticar problemas, facilitar alinhamento e comunicação dos objetivos, etc. (LOCH et
al., 1996; MEYER et al., 1997; KERSSEN VAN-DRONGELEN e BILDERBEEK, 1999; KERSSEN VAN-DRONGELEN et al., 2000; e BAGLIERI et al., 2000);
2. O grau de envolvimento das pessoas em relação ao sistema de medição - se atrelado a remuneração variável, se atrelado a política de identificação e desenvolvimento de lideranças, etc. (FRATTINI et al., 2006; CHIESA e FRATTINI, 2007; CHIESA et al., 2008);
3. Os recursos disponíveis para o PMS, que podem influenciar os objetivos do PMS porque eles podem representar uma restrição crítica à capacidade informativa do sistema (FRATTINI et al., 2006; CHIESA e FRATTINI, 2007; CHIESA et al., 2008)
c. Elementos do Sistema de Medição de Desempenho
1. As diferentes perspectivas da avaliação - financeira, clientes, processos, etc. (KERSSENS-VAN DRONGELEN e COOKE, 1997; PEARSON et al., 2000; LOCH e TAPPER, 2002; BREMSER e BARSKY, 2004; e OSAMA 2006);
2. Aos atributos de desempenho - por exemplo, quantidade, tempo e custo (TIPPING et al. 1995);
3. A adequação dos resultados às metas organizacionais – indicadores leading e lagging (KAPLAN e NORTON, 1992, 1996);
4. As diferentes técnicas de mensuração de desempenho - qualitativo, semi-quantitativo e quantitativo (PAPPAS e REMER, 1985; BROWN e GOBELI, 1992; e WERNER E SOUDER, 1997);
5. A natureza da medição - baseado em critérios objetivos ou subjetivos (PAPPAS e REMER, 1985; BROWN e GOBELI, 1992; e WERNER e SOUDER, 1997);
6. Ao tempo considerado na medição - eventos relacionados ao passado, presente, futuro (TIPPING et al. 1995);
7. As normas que irão nortear o padrão de avaliação, que devem ser subjetivos ou objetivos, avaliado contra o tempo ou comparado com outras empresas ou outros setores (FRATTINI et al., 2006; CHIESA e FRATTINI, 2007; CHIESA et al., 2008);
8. A frequência de medição que estabelecerá em que tempos os indicadores de desempenho serão monitorados (FRATTINI et al., 2006; CHIESA e FRATTINI, 2007; CHIESA et al., 2008)
P.C. 20 Fatores de Contingência sob Definição de Regras de Projeto
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar algumas regras que definem a relação dos
160
indicadores de desempenho com os fatores de contingência (CHIESA et al., 2009):
a) Organizações cujo objetivo do PMS esteja relacionado a diagnósticos são as que geralmente desenvolvem inovação high tech, possuindo grandes unidades de P&D. Geralmente adotam indicadores de desempenho das perspectivas financeiras, de clientes e de processos;
b) Organizações cujo objetivo do PMS esteja relacionado a interação entre pessoas são as que geralmente possuem grandes unidades de P&D, que necessitam coordenação entre diferentes atividades. Geralmente essas empresas adotam indicadores de desempenho das perspectivas de processos;
c) Organizações cujo objetivo do PMS esteja relacionado a objetivos motivacionais são as que geralmente possuem pequenas unidades de P&D, orientadas mais a pesquisa básica e aplicada. Geralmente essas emrpesas adotam indicadores de desempenho das perspectivas de processos e de aprendizado e crescimento.
Pode-se afirmar que os artigos produzidos por Chiesa e sua equipe são considerados o
estado da arte sobre o assunto, embora nem todas as regras que relacionam os fatores de
contingência estejam devidamente explicitadas e comprovadas. Os últimos trabalhos de
Chiesa apresentam regras importantes em relação aos fatores contingenciais, conforme
observado. É um trabalho da academia não só evoluir na identificação dessas regras,
mas também tornar essas regras generalizáveis, ou seja, que sejam capazes de cobrirem
quaisquer situações.
Neste sentido, há um equilíbrio que deve ser considerado: as regras precisam ser mais
abrangentes quanto possível, capazes de cobrir a maior quantidade de situações, mas
não pode “engessar” um projeto de sistema de medição de desempenho para P&D.
Como tendência geral, provavelmente haverá um conjunto de regras que definirão a
maior parte dos indicadores de desempenho da P&D, mas parte desses indicadores será
escolhida com base nas características específicas da P&D sendo projetada, ou mesmo
com base no feeling dos gestores.
5.4. Problemas na Área de Pesquisa
Embora seja significativo o número de publicações sobre o tema, com propostas cada
vez mais estruturadas e robustas, conforme visto na própria revisão da literatura, ainda
há uma séria de inconsistências e deficiências neste campo de pesquisa.
161
Primeiramente, destaque deve ser dado à própria dificuldade de se medir o desempenho
da P&D, conforme destacado por Loch e Tapper (2002) a partir de entrevistas
conduzidas com gerentes de instituições de P&D que relataram ser impossível avaliar
atividades de P&D adequadamente.
Kerssels-van Drongelen e Cook (1997), Kerssels-van Drongelen et al. (2000), Bremser
e Barsky (2004) elencaram algumas razões dessa impossibilidade:
• Dificuldade de se isolar das demais atividades a contribuição da P&D ao
desempenho da organização;
• Tempo decorrido entre esforços iniciais com P&D e o possível retorno sobre
estes esforços, o que pode tornar difícil o uso desta informação para fins de
tomada de decisão;
• Combinação dos recursos específicos de P&D e resultados intermediários
(descobertas científicas, novas tecnologias, novos materiais, novos processos,
etc.) com as aplicações finais dessas descobertas (inclusão de novos processos a
linha de produção, lançamento de novos produtos, etc.) – nem sempre é possível
prever em quais produtos ou processos os resultados provenientes da pesquisa
básica ou aplicada serão aplicados;
• Dificuldade em se padronizar indicadores de desempenho para comparações
futuras, devido ao caráter único presente nas atividades de P&D – por exemplo,
no limite, indicadores de desempenho deveriam ser pensados por projeto, ou até
mesmo por atividade, e não no nível da empresa;
• Aceitação do sistema de medição de desempenho, já que muitos cientistas e
engenheiros acham que a avaliação de desempenho da P&D é vista como
desencorajadora de criatividade e, assim, reduz a motivação por este tipo de
trabalho – ainda mais quando se trata de uma atividade que, por natureza, é
muito mais ineficiente do que atividades repetitivas, típicas de sistemas de
produção.
Kerssels-van Drongelen et al. (2000) apontaram que o fato da literatura sobre o assunto
ser dominada por cientistas e engenheiros explica a tendência de propostas de
162
indicadores de desempenho serem baseados em dimensões técnicas, em detrimento das
dimensões comportamentais, mais subjetivas.
Resumidamente, o que Kerssels-van Drongelen et al. (2000) concluiram é que a
discussão de projetos de sistemas de medição de desempenho para P&D não estão
acompanhando a discussão de gestão da P&D à mesma velocidade. Por exemplo, os
autores destacam que a relação entre P&D e estratégia corporativa é uma questão que se
encontra consensuada na literatura, mas pressupõe integração de vários outros
componentes organizacionais - como estrutura, sistemas (como o de recompensa),
estilos gerenciais, habilidades e valores compartilhados - pouco explorados pela
literatura até o momento da publicação do artigo dos autores, e que representam
importantes entraves na implementação de indicadores na prática (Kerssels-van
Drongelen et al., 2000, p. 138). Os autores destacaram que os sistemas de medição de
desempenho foram tratados na literatura partindo como pressuposto que o modelo de
inovação segue uma lógica linear, segmentada, e não integrada, multidisciplinarizada.
Adams et al. (2006) criticam a literatura existente pela falta de clareza presente na
proposta de indicadores de desempenho, onde fica pouco claro nas propostas se os
indicadores utilizados são recomendações feitas pelos pesquisadores (e por quê), ou se
são evidencias coletadas de estudos de caso, onde tais indicadores aparecem
implantados na prática.
Em relação às publicações existentes sobre a área de pesquisa, Adams et al. (2006)
destacaram que a discussão sobre sistemas de medição de desempenho para avaliar
P&D são muito mais discutidas na prática do que na teoria (mesmo com o grande
número de publicações existentes). Alguns razões remetem à própria incapacidade da
academia em sintetizar, empacotar e comunicar adequadamente a teoria de forma
efetiva para aplicação na prática.
Eles sugerem que qualquer framework proposto deve ser adaptado aos casos específicos
na prática, mas que os quadros conceituais são fundamentais como balizadores de um
sistema de medição de desempenho completo. A escolha de indicadores de desempenho
mais adequados para avaliação dos elementos presentes na inovação depende de uma
série de fatores que podem variar caso a caso. Na seção anterior, observou-se que os
quadros conceituais fundamentados na visão multidimensional da P&D e nos fatores de
contingência são considerados os mais bem desenvolvidos na literatura.
163
Osama (2006) destacou algumas limitações das propostas de sistemas de medição e
desempenho para P&D e inovação:
• Ausência de continuidade e de aprimoramento de importantes trabalhos
publicados sobre o assunto, citando o exemplo da publicação de Quinn em 1960,
praticamente esquecida da literatura e das publicações posteriores até a
publicação de Brown e Svenson em 1988, quase 30 anos depois. A partir dos
anos de 1990, ainda segundo Osama (2006), percebe-se a mesma desconexão
entre os diferentes quadros conceituais desenvolvidos, e muitos desses quadros
possuem aplicações bastante limitadas e particulares, conforme pôde ser
observado nessa revisão bibliográfica;
• De maneira geral, grande parte dos trabalhos buscam hiper-simplificar a
discussão de abrangência dos sistemas de medição de desempenho, por
exemplo, limitando o seu alcance no nível de departamento de P&D, sem
reconhecer que o processo de inovação transcende a área de P&D, ou até
mesmo, repetindo feitos das primeiras publicações, como a avaliação da P&D a
partir de indicadores específicos, como número de patentes depositadas;
• Aparente perda de sofisticação metodológica, onde os quadros conceituais são
propostos sem uma revisão da literatura sobre os conceitos de controle gerencial
e sistemas de medição de desempenho em geral, onde questões como multi-
dimensionalidade, equilíbrio, correlações, causalidade, confiabilidade, validade,
variabilidade, são deixadas de lado - segundo o autor, Quinn (1960) e Packer
(1983) seriam exceções. Por exemplo, o trabalho de Brown e Svenson (1988) se
encontra no mesmo patamar de conhecimento, onde há inúmeras publicações
limitadas apenas em adaptá-lo para solução de problemas específicos.
Mesmo após anos de publicações, ainda há um número razoável de dissidentes críticos
do estado da arte do assunto como Jamsen et al. (2001). A partir de pesquisa empírica,
os autores expressaram o gap presente entre a necessidade e o atual sistema de medição
de desempenho nas organizações. Embora muitos trabalhos caminhem nessa direção,
não há dados estatísticos suficientes que comprovem a efetividade de sistemas de
medição de desempenho (uma exceção pode ser vista em Loch e Tapper, 2003, que
apresentaram os efeitos da implementação de um sistema de medição de desempenho
em P&D de uma organização). Outro exemplo de insuficiência de dados estatísticos é
164
destacada explicitamente em Chiesa et al. (2008), que recomendou a observação em
mais estudos de caso para verificar a relação presente entre os fatores que
contingenciam a concepção de indicadores de desempenho para P&D.
Autores como Bremser e Barsky (2004) propuseram uma estrutura de BSC para apoiar a
avaliação da área de P&D. Entretanto, os autores não consideraram, por exemplo, que
diferentes fases do processo de inovação requerem diferentes estratégias e,
consequentemente, diferentes formas de avaliação. Como pode ser observado a partir da
revisão teórica, a estrutura do BSC contempla alguns elementos presentes em estruturas
mais completas, como a que se refere os fatores de contingência (por exemplo,
diferentes perspectivas, alinhamento estratégico, etc.), mas não todos. Conclui-se que o
BSC, embora amplamente utilizado para gestão estratégica das organizações, atende
apenas parcialmente os elementos necessários para a concepção de sistemas de medição
de desempenho para P&D.
5.5. Síntese do Quadro Conceitual e dos Princípios de
Construção de Sistemas de Medição de Desempenho para P&D
Conforme visto na seção anterior, a capacidade inovadora de uma organização não é um
fenômeno facilmente identificado ou controlado, como é a capacidade produtiva, por
exemplo. Isto porque, embora a inovação possa ser vista como um processo, vários
elementos como a presença de elementos intangíveis como conhecimento, criatividade e
motivação; a incerteza dos tempos envolvidos entre início e fim do processo; e a
imprevisibilidade dos resultados dificulta a sua gestão e controle (Kerssels-van
Drongelen et al., 2000).
Desde o final da década de 1950 há intenções em desenvolver sistemas de medição de
desempenho, inicialmente para questões mais específicas de P&D e, na sequência, para
questões mais sistêmicas, inclusive envolvendo elementos não controlados pela P&D,
presentes não só no departamento da P&D, mas também na função P&D da
organização, como é o caso de algumas contingências verificadas nos quadros
conceituais de Kerssen van-Drongelen et al. (2000), Chiesa et al. (2008) e Chiesa et al.
(2009). A Figura 40 sintetiza a evolução das publicações encontradas na literatura sobre
165
os sistemas de medição de desempenho para P&D, desde o final dos anos de 1950 até os
dias de hoje. N
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Adaptações das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
Diferentes Níveis de Criação de Valor
Diferentes Naturezas Presentes na P&D
1970 1980 1990 20001960 2010
Sistemas Alinhados à Lógica de Controle e Avaliação
Visão Processual da P&D
Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timmingdo Projeto
Propostas de Indicadores de
Desempenho para P&D
Propostas de Sistemas de
Medição de Desem
penho para P&D
Visão Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos
Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas
de Avaliação
Estrutura Multidimensional para
P&De Inovação
Fatores de Contingência
Figura 40: Evolução das Publicações Encontradas na Literatura Frente à Abrangência dos
Sistemas de Medição de Desempenho.
Fonte: o Autor
Conforme pôde ser observado na revisão teórica, os primeiros trabalhos publicados
tinham como principal foco em lidar com questões específicas da P&D, como avaliação
dos resultados mais facilmente mensuráveis (como patentes, publicações, etc.), dos
recursos consumidos, do nível de formação dos pesquisadores, etc.
Até a década de 1970, maior parte das propostas estava direcionada à criação de
indicadores específicos para P&D. Única exceção pôde ser observada nas propostas que
visavam não só a concepção de indicadores de desempenho, mas um sistema de
medição de desempenho que permitisse o alinhamento entre o planejamento estratégico
e as atividades da P&D, conforme publicações de Quinn (1960). Sob este aspecto, essas
propostas tratam a P&D não apenas como um departamento gerador de custos, mas
166
como uma área com papel estratégico fundamental para o sucesso competitivo das
organizações, conforme notado por alguns estudos realizados sobre estrutura de P&D
nas organizações, por exemplo, Roussel et al. (1991), Jain e Triandis (1997), Afuah
(1998) e Chiesa (2001).
A partir dos anos de 1980 surgiram as primeiras publicações com propostas de quadros
conceituais mais completos, que apoiassem o projeto de sistemas de medição de
desempenho para P&D. Pearson et al. (2000) discutem um importante movimento
ocorrido nos anos de 1990 em relação à gestão de centros de P&D, considerando tais
centros como centros geradores de lucro, não apenas como centros de custo, o que traz
implicações importantes para o sistema de medição de desempenho, como a necessidade
de conter indicadores de desempenho balanceados entre curto e longo prazo, entre
colaborações internas e resultados na estratégia competitividade, entre medidas
financeiras e não financeiras.
A conclusão que esses autores chegam, a exemplo de Andreassi (1999), é que não existe
nenhum framework completo o suficiente para gerenciar todos os elementos envolvidos
na P&D e na inovação, como se encontra em uma unidade de negócio geradora de
lucro. Contudo, uma evolução considerável pôde ser observada nas propostas
conceituais, desde a que considera simples diferenciação das atividades da P&D, até
modelos mais completos, que consideram diferentes elementos presentes na P&D, como
as classificações presentes na estrutura multidimensionais da P&D e da inovação e os
fatores contingenciais, que podem ser consideradas o estado da arte do assunto.
Diante do estado em que este assunto se encontra na academia, não parece adequado,
portanto, investir mais esforços para adaptar ou criar outros quadros conceituais que
sejam capazes de suportar um bom sistema de medição de desempenho para avaliar a
P&D das organizações. Parece mais adequado, contudo, verificar como esses quadros
conceituais podem ser utilizados na prática e se existe um padrão (ou uma regra) que
determine como projetar sistemas de medição de desempenho para P&D.
Essa constatação determinou uma importante orientação para este trabalho de tese: a de
se identificar Princípios de Construção, que orientem projetos de sistemas de medição
de desempenho, que sejam genéricos o suficiente para serem aplicados a diferentes
casos, ao mesmo tempo em que sejam específicos para que nenhum elemento
importante deixe de ser considerado no projeto. O conjunto de Princípios de Construção
167
foi identificado na literatura e apresentados ao longo da seção anterior. Os seguintes
princípios de construção puderam ser identificados da literatura:
P.C. 1 Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais;
P.C. 2 Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas,
Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D.
Em relação aos sistemas alinhados à lógica de controle e avaliação:
P.C. 3 Controle e Avaliação;
P.C. 4 Relações Causais.
Em relação à visão processual da P&D:
P.C. 5 Diferentes Naturezas Presentes na P&D;
P.C. 6 Visão da P&D como um Processo de Negócio;
P.C. 7 Stage Gates para Desenvolvimento de Produto;
P.C. 8 Nível de Maturidade dos Processos;
P.C. 9 Processos Relacionados a Elementos Externos e Internos à Organização;
P.C. 10 Processos em Diferentes Camadas;
P.C. 11 Relação com Objetivos Envolvidos em cada Processo;
P.C. 12 Relação Processos e Fases Típicas de Projeto.
Em relação aos elementos multidimensionais da P&D:
P.C. 13 Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do
Projeto;
P.C. 14 Diferentes Níveis de Criação de Valor;
P.C. 15 Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas
de Avaliação;
168
P.C. 16 Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação
dos clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa;
P.C. 17 Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo
com Estratégia de Inovação;
P.C. 18 Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação.
Finalmente, em relação aos fatores de contingência:
P.C. 19 Elementos contidos nos fatores de contingência;
P.C. 20 Fatores de Contingência sob Definição de Regras de Projeto.
A descrição pormenorizada de cada um desses princípios pode ser observada no Anexo
2 deste documento. Tais princípios serão a base de avaliação dos sistemas de medição
de desempenho da P&D dos casos estudados.
Importante considerar que esses Princípios de Construção identificados na literatura
possuem algum nível de relacionamento, embora essas relações não sejam devidamente
explicitadas na literatura. Essas relações mostram uma cumulatividade de elementos
propostos na literatura ao longo dos anos. Por exemplo, os primeiros modelos foram
propostos para avaliar desempenho da P&D sob alguma perspectiva específica
(conforme observado nos Princípios de Construção 1 e 2). Esses modelos, por sua vez,
foram incorporados nas propostas seguintes, por exemplo, nas propostas que
consideram sistemas alinhados ao planejamento estratégico. Esses modelos foram
incorporados em propostas mais atuais até modelos considerados o estado da arte da
literatura: os que buscam uma combinação multidimensional de elementos da P&D e da
inovação e nos fatores contingenciais. A Figura 41 apresenta a lógica de incorporação
dos princípios de construção identificados da literatura ao longo do tempo.
169
Figura 41: Lógica de Composição dos Princípios de Construção dos Sistemas de Medição de Desempenho para P&D.
Fonte: o autor
170
Importante destacar que o princípio 20, referente à aplicação de algumas regras de
projeto para sistemas de medição de desempenho, estabelecidas a partir de padrão de
comportamento percebido em algumas empresas, pode ser considerado o mais refinado
em termos metodológicos, já que se trata de um primeiro passo ao estabelecimento de
regras de projeto para projeto de sistemas de medição de desempenho para P&D.
Entretanto, tais princípios consideram apenas algumas contingências identificadas no
princípio 19 (objetivos do sistema de medição de desempenho, perspectivas de
desempenho e estratégia de P&D), levando ao entendimento que este princípio não é tão
completo e abrangente quanto os princípios 16 e 17.
Em relação ao princípio 19 (referente aos fatores de contingência), foram observadas
incorporações dos seguintes princípios:
• P.C. 2, que considera diferentes níveis de responsabilidade (área de P&D,
eqiope, pesquisador) como uma das contingências relacionadas ao elementos
presentes na P&D;
• P.C. 2 e P.C. 5, que consideram a necessidade de equilíbrio entre indicadores
qualitativos x quantitativos; indicadores que representam diferentes atributos; e
medidas objetivas e subjetivas como uma das contingências relacionadas ao
sistema de medição de desempenho;
• P.C. 6, que considera a visão processual da P&D como uma das contingências
relacionadas a elementos presentes na P&D
• P.C. 11, que consideram diferentes objetivos do sistema de medição de
desempenho como uma das contingências presentes nas características do
sistema de gestão da organização;
• P.C. 12, que considera diferentes fases de um projeto de P&D como uma das
contingências presentes nas características da P&D;
• P.C. 14, que considera uma visão multidimensional dos elementos presentes na
criação de valor tecnológico da empresa, relacionados à contingência referente à
estratégia da organização e seu desdobramento para a função da P&D;
• P.C. 15, que considera a estrutura do BSC relacionada a algumas contingências,
como as referentes à estratégia da organização e seu desdobramento para a
171
função da P&D, perspectivas de avaliação, e a adequação dos resultados às
metas organizacionais;
• P.C. 16, que considera a visão multidimensional do desenvolvimento de
produtos relacionada à contingência referente às perspectivas de avaliação;
Em relação ao princípio 18 (referente aos elementos multidimensionais da P&D), foram
observadas incorporações dos seguintes princípios:
• P.C. 2, que considera a necessidade de equilíbrio entre indicadores qualitativos x
quantitativos; indicadores de efetividade x eficiência; diferentes perspectivas; e
indicadores qualitativos x quantitativos nas diferentes dimensões da P&D e
inovação;
• P.C. 3, que considera timming do projeto (relacionado ao tempo de controle e
avaliação) como um dos elementos a serem considerados nas diferentes
dimensões da P&D e inovação;
• P.C. 4, que considera relações causais para alinhamento entre tecnologia e
estratégia como um dos elementos a serem considerados nas diferentes
dimensões da P&D e inovação;
• P.C. 6, que considera os processos de P&D como um dos níveis de criação de
valor, como uma das perspectivas do BSC, como um dos elementos do
desenvolvimento do produto, e como um dos elementos contidos no processo de
P&D e da inovação (já que Processos de gestão, Processos Principais e
Habilitadores podem ser abordados sob a perspectiva processual/ sistêmica);
• P.C. 8, que relaciona a visão processual com níveis de maturidade de cada
processo, com correspondência direta à lógica do modelo de audit presente nas
propostas que consideram a visão multidimensional de P&D e inovação;
• P.C. 12, que considera como um dos elementos de geração de valor tecnológico
as diferentes fases do processo da P&D;
172
Em relação aos princípios 5 a 12 (relacionados a visão processual da P&D), foram
observadas incorporações dos seguintes princípios:
• P.C. 2, no que tange à necessidade de equlíbrio entre indicadores qualitativos e
quantitativos, de acordo com as diferentes naturezas presentes na P&D; no que
tange ao equilíbrio entre indicadores de entrada, processamento e saída nos
processos da P&D; e no que tange à avaliação da efetividade dos processos por
nível de maturidade;
Finalmente, em relação aos princípios 3 e 4 (sistemas alinhados à lógica de controle e
avaliação), foram observadas incorporações dos seguintes princípios:
• P.C. 1, que trata da presença de indicadores de desempenho financeiros para
avaliação de projetos de P&D;
• P.C. 2, que trata da necessidade de concepção de indicadores de desempenho
não financeiros, relacionados a eficiência, produtividade e efetividade da P&D e
controle de projetos.
No capítulo que se segue, será apresentado o método de trabalho em que foi baseado
esta tese, destacando a forma pela qual optou-se por verificar os princípios de
construção nos casos estudados, como os casos foram estudados e quais os critérios
usados na amostragem das empresas a serem estudadas.
173
6. Método de Trabalho Adotado na Tese O objetivo deste capítulo é apresentar o método de trabalho em que foi baseado esta
tese, destacando a forma pela qual optou-se por verificar os princípios de construção nos
casos estudados, como os casos foram estudados e o quadro conceitual de apoio que
norteou a condução das entrevistas, e quais os critérios definiram a escolha da amostra
das empresas a serem estudadas.
6.1. Verificação dos Princípios de Construção em Casos
No âmbito desta tese, conforme visto no capítulo 5, os princípios de construção foram
identificados a partir de diversas propostas contidas na literatura (teoria organizacional).
Como tais propostas encontravam-se dispersas em inúmeros trabalhos, sem consenso
determinado, tal como discutido na seção 5.5 deste documento, foi necessário pesquisar
toda a literatura específica publicada sobre o assunto, de forma a se buscar
exaustivamente os elementos que devem ser considerados em projetos de sistemas de
medição de desempenho para P&D.
O quadro conceitual baseado na Design Research, em particular o trabalho de Romme e
Enderburg (2006), atendeu bem a expectativa de se consolidar os elementos a serem
considerados em sistemas de medição de desempenho para P&D. Conforme observado
a partir da revisão da literatura, não foi possível estabelecer regras detalhadas o
suficiente para servirem como prescrições para o projeto de sistemas de medição de
desempenho para P&D. A única obra que estabelece regras de projeto explícitas para
projetos de sistemas de medição de desempenho para P&D é a de Chiesa et al. (2008) -
pela identificação de padrões de observação, ou clusters, a partir de casos visitados. Isto
leva a crer que o detalhamento dos princípios de construção em regras de projeto de
sistemas de medição de desempenho ainda necessita de inúmeras replicações em casos
práticos.
Contudo, o presente trabalho não pretende ir adiante, de acordo com os ciclos de
pesquisa apresentados por Romme e Enderburg (2006), partindo para o detalhamento
dos princípios de construção para as regras de projeto, e destas, para o projeto
organizacional e implantação, experimentação e avaliação.
174
Esta tese ficará limitada à etapa anterior do quadro conceitual de Romme e Endenburg
(2006), onde os princípios de construção foram identificados e sua utilização deverá ser
verificada na realidade de empresas brasileiras. Para verificar essa utilização, serão
conduzidos estudos de caso de forma a ser possível identificar não só os sistemas de
medição de desempenho adotados nessas organizações, mas também, como tais
sistemas foram concebidos e relacionados como um instrumento de gestão da P&D.
Dessa forma, pretende-se observar como empresas brasileiras que necessitam da
inovação como fonte de vantagem competitiva e com P&D estruturado projetaram seus
sistemas de medição de desempenho específicos para a P&D.
Antes da elaboração do protocolo de pesquisa e das visitas, houve necessidade de se
estabelecer um quadro conceitual de apoio para a condução dos estudos de caso, que se
relacionasse bem com as questões apresentadas nos princípios de construção. Observar
simplesmente a presença de um ou outro indicador de desempenho nas empresas
estudadas poderia deixar importantes contextos sem explicação. Por exemplo, em Bio-
Manguinhos, observou-se a existência de um Mapa Estratégico e indicadores de
desempenho associados que não eram utilizados efetivamente para a tomada de decisão
em torno das questões tecnológicas. Apenas olhando o contexto em que ocorre a P&D
em Bio-Manguinhos, e como a ineficácia do Mapa Estratégico foi suprida, foi possível
identificar de forma mais precisa a adequação do princípio de construção afeto ao uso
dos conceitos do BSC em Bio-Manguinhos.
6.2. Quadro Conceitual de Apoio às Buscas das Evidências
Conforme observado, a verificação dos princípios de construção utilizados nos casos
exige o entendimento não só dos indicadores de desempenho adotados nas empresas,
mas como tais sistemas de medição de desempenho existentes “se conectam” aos
demais elementos de gestão. Por exemplo, no caso da empresa Ouro Fino, percebeu-se
que os indicadores de desempenho utilizados para P&D foram estabelecidos a partir de
uma lógica funcional – indicadores no nível de Diretoria, Departamento e Seção – pois
tal lógica encontrava-se fortemente presente na estrutura organizacional.
O quadro conceitual de Goffin e Mitchell (2005), apresentado na seção 5.3.4, foi
escolhido como balizador para busca de evidências importantes dos estudos de caso, por
175
contemplar, justamente, a proposta de um audit para avaliar um conjunto de elementos
da gestão da inovação presentes em um aorganização. Tal conjunto de elementos pode
subsidiar, de forma bastante satisfatória, a avaliação da inserção dos sistemas de
medição de desempenho para P&D no modelo de gestão de inovação das empresas
estudadas.
Entre os tais elementos, pode-se destacar a estratégia da organização e seu
desdobramento e alinhamento com a estratégia tecnológica, o mapeamento das
atividades típicas envolvidas na P&D, a estrutura de gestão relacionada a pessoas,
estruturas organizacionais e avaliação de desempenho.
Outros quadros conceituais poderiam ser utilizados com essa função, como a Cadeia de
Valor da Inovação e a própria estrutura de audit de Chiesa. Entretanto, o quadro
conceitual de Goffin e Mitchell (2005) foi o que pareceu ser mais simples de ser
compreendido e o mais completo, em termos de elementos de gestão presentes.
Conforme visto na seção 3.1, uma das questões centrais que o pesquisador deve se
deparar no inicio da pesquisa é a identificação das atividades que deverão ser
desenvolvidas e como elas serão desenvolvidas. Um projeto de pesquisa deve ser
desenvolvido com este intuito, de forma a facilitar o foco do pesquisador na pesquisa
em questão, permitindo a ele aceitar eventuais desvios inerentes às próprias
características da pesquisa, sem que haja perda de foco no objeto central da pesquisa.
Assim, o projeto desta pesquisa contemplando a escolha das empresas, bem como o
processo de condução dos estudos de caso serão assuntos abordados na próxima seção.
6.3. Protocolo de Estudos de Caso da Pesquisa
Conforme estabelecido na seção 2.1, o objetivo central da pesquisa que levou a adoção
do método de estudo de caso é verificar como empresas brasileiras que utilizam a
inovação como fonte de vantagem competitiva projetaram seus sistemas de medição de
desempenho para avaliar a inovação oriunda do seu esforço com P&D, frente às
prescrições presentes na literatura e se tais prescrições mostram-se adequadas à
realidade brasileira.
176
A metodologia de estudo de caso pareceu ser a mais adequada para a condução desta
pesquisa, pois este método exige a inserção do pesquisador em campo e apoiam a
organização da coleta e confirmação de informações, trazendo fidedignidade à pesquisa.
O método baseado em surveys também poderia ser pensado no âmbito desta pesquisa,
inclusive com vantagens em relação à relevância estatística dos dados coletados, em
comparação com os estudos de caso. Contudo, a survey permite apenas coletar
informações a partir da percepção dos entrevistados, o que poderia trazer viés à
fidedignade das informações. O estudo de caso permitiu, a partir de estrutura conceitual
de apoio, a coleta de informações não só a partir da percepção dos entrevistados, mas
também a partir do cruzamento dessas informações com outras fontes de informação,
por exemplo, documentos gerenciais, informações de home page, etc.
As proposições desta pesquisa, isto é, os elementos que precisam ser considerados para
análise dentro do escopo do estudo, referem-se fundamentalmente à importância da
capacidade das organizações em gerir inovação como elemento de sustentação de
vantagem competitiva. Entretanto, gerir a inovação e, em particular, a função da P&D
dentro de uma organização é um elemento crítico, tendo em vista as questões apontadas
no Capítulo 5 como as incertezas inerentes aos resultados da P&D e as típicas grandezas
envolvidas em investimentos em P&D. Sob este aspecto, elementos relacionados à
gestão da P&D por indicadores de desempenho, podem ser considerados o ponto central
das proposições consideradas nesta pesquisa.
A unidade de análise considerada, isto é, a questão fundamental que será abordada nos
casos, consiste na função de P&D de empresas que possuam tal função estruturada. Esse
é um importante delineamento que precisa ser considerado. A partir do estabelecido
como atribuições típicas de atividades inovadoras, conforme verificado na seção 4.1.2, a
área de P&D pode ou não estar presente em empresas consideradas inovadoras. Por
exemplo, inovações típicas em processos ou em estruturas organizacionais geralmente
são conduzidas por áreas diferentes da P&D, como área Administrativa ou de
Marketing. Nessa tese, a avaliação dos princípios de construção só será observada em
empresas que possuam formalmente uma área de P&D e que realizem inovações
tipicamente de produtos, já que foi em torno desse objeto que foi identificada a maior
parte da literatura.
177
Por outro lado, conforme pôde ser observado no capítulo 5, os sistemas de medição de
desempenho para P&D não só podem mas também devem abranger eventos ocorridos
fora da área de P&D, como por exemplo, na área Industrial e no Marketing. Esses
sistemas abrangem, pois, a função de P&D, e não só o departamento.
Sob este aspecto, os seguintes contextos deverão ser considerados dentro da função da
P&D:
• Estratégia corporativa e tecnológica da empresa – na verdade, este é o contexto
central pelo qual toda a estrutura da P&D é desenvolvida;
• Projeto organizacional da empresa e da função P&D – a partir do delineamento
da estratégia tecnológica da organização, todo o projeto organizacional e da
função P&D é baseado;
• Modelo de gestão da inovação, em termos de geração de ideias, priorização de
projetos, implantação e gestão de projetos, que também influenciam a forma
pela qual a P&D da organização irá funcionar;
• Finalmente, os propósitos por trás do sistema de medição de desempenho para a
P&D e como este sistema de mensuração apoia a gestão da inovação da
empresa.
O projeto holístico foi a forma de projeto utilizado no âmbito desta pesquisa. A unidade
de análise considerada é, portanto, ela mesma o estudo de caso, não havendo
necessidade de se dividir essa unidade em subunidades de análise. Os conceitos
verificados na revisão bibliográfica apontam para uma tendência a ser adotada em
projeto de sistemas de medição de desempenho: a estrutura multidimensional da P&D e
da inovação e os fatores de contingência. Não há evidências empíricas de que essas duas
estruturas devam ser efetivamente consideradas em sistemas de medição de desempenho
– pela revisão realizada, elas se mostraram as mais completas e representam atualmente
o estado da arte, mas não estado da técnica ou da prática. Assim, optou-se por
considerar a unidade de análise o próprio sistema de medição de desempenho como um
todo, e não seus componentes – por exemplo, os elementos de alinhamento estratégico,
as diferenciações entre atividades de pesquisa e de desenvolvimento, tal como
identificado nos princípios de construção no capítulo 5.
178
Em relação aos procedimentos de coleta e análise, foram conduzidas entrevistas
semiestruturadas, de forma a possibilitar a condução das entrevistas orientada ao
assunto central, sem tirar a liberdade do entrevistado em discutir algum assunto
relacionado ao tema central que ele julgue importante. As questões podem não seguir
exatamente a ordem prevista originalmente e poderão, inclusivamente, ser colocadas
questões que não se encontram na lista original.
Um roteiro de questões a serem abordadas nas entrevistas foi elaborado, tendo como
base o quadro conceitual de Goffin e Mitchell (2005), considerando os objetivos da
pesquisa, as proposições centrais e a unidade a ser analisada, sendo possível a coleta das
informações de maneira mais homogênea possível, de forma a não haver disparidades
na análise dos casos, proporcionando a comparação fidedigna dos elementos
identificados nos casos. Este roteiro encontra-se no Anexo 3 deste documento.
As entrevistas ocorreram entre os meses de outubro e dezembro de 2009, e as revisões e
validações de algumas informações foram feitas entre os meses de novembro de 2009 e
janeiro de 2010. Um total de 18 entrevistas foram elaboradas. A Tabela 25 ilustra as
entrevistas elaboradas em cada empresa.
179
Tabela 25: Lista de Entrevistas Realizadas nas Empresas
Empresas # Áreas Visitadas/ Entrevistadas Data das Visitas
Revisões do Material Coletado
Ouro Fino
1 Diretoria PD&I 20/10/2009
Entre nove dez/ 2009
2 Diretoria de PD&I/Departamento Técnico de Registro 20/10/2009 e22/10/2009
3 Diretoria de PD&I/Departamento de PD&I 22/10/2009
4 Diretoria de PD&I/Departamento de PD&I/ Tecnologia Farmacêutica 21/10/2009
5 Diretoria Industrial 23/10/2009
6 Diretoria Comercial 20/10/2009
7 Diretoria Administrativa/ Departamento de RH 21/10/2009
8 Diretoria Financeiro/ Departamento de Controladoria 23/10/2009
Instituto Bio-Manguinhos
9 Diretoria 14/10/2009
Entre dez/ 2009 e jan/ 2010
10 Vice-Diretoria de Gestão e Mercado/ Departamento de Relações com o Mercado 27/10/2009
11 Gerência de Projetos 28/10/2009
12 Assessoria de Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia 28/10/2009
13 Vice-Diretoria de Desenvolvimento Tecnológico 6/11/2009
14 Assessoria de Planejamento e Organização 6/11/2009
15 Vice-Diretoria de Gestão e Mercado/ Departamento de Administração 7/12/2009
CENPES
16 Gerência de Estratégia Tecnológica 21/12/2009
Entre jan e fev/2010
17 Gerência de Estratégia Tecnológica/ Estratégia Tecnológica 28/12/2009
18 Gerência de Estratégia Tecnológica/ Organização, Desempenho e Gestão 11/01/2010 e13/10/2010
Uma média de duas horas foi consumida para a condução de cada entrevista. Evitou-se
agendar mais de uma entrevista por dia, de forma que as informações pudessem ser
processadas imediatamente após o término da entrevista. Entretanto, em alguns casos,
isso não foi possível já que a empresa estava distante do Rio de Janeiro (caso da Ouro
Fino) e por problemas de agenda dos entrevistados.
Estima-se que, para cada uma hora de entrevista, foram gastas mais três horas para
compilação, organização e revisão das informações levantadas, o que levou a um total
estimado de aproximadamente 144 horas de trabalho com a elaboração dos estudos de
caso. Não foram computados aqui ajustes visando a adequação dos capítulos dos casos
ao restante do documento da tese, tampouco o trânsito físico entre os locais das
instalações das empresas.
Num estudo de caso, o investigador não é um observador passivo. Ele pode assumir
vários papéis e até mesmo participar dos eventos sendo estudados. Isto possibilita a
180
oportunidade única de perceber a realidade do ponto de vista de “alguém de dentro” da
organização. Várias fontes de evidências - além das entrevistas conduzidas, as
observações diretas, documentos e reuniões também foram utilizadas de forma a
permitir convergência das informações sendo levantadas.
Finalmente, em relação à análise de dados, as informações coletadas nas entrevistas
serão apresentadas de forma a, primeiramente, tornar explícita as informações gerais das
empresas, a tornar explícito as características de inovação, e evidenciar a estrutura base
do sistema de medição de desempenho utilizado para gestão da P&D, bem como o
conjunto de indicadores de desempenho que fazem parte deste sistema.
6.4. Escolha das Empresas que Fizeram Parte dos Estudos de
Caso
Em relação à escolha das empresas que fariam parte dos estudos de caso, algumas
considerações devem ser feitas. As empresas a serem estudas originalmente na tese
seriam a Ouro Fino, empresa que atua no setor de produtos veterinários (embora
atualmente venha diversificando seus negócios em diferentes segmentos associados ao
Agronegócio) e o Instituto Bio-Manguinhos, unidade técnico-científica da Fundação
Oswaldo Cruz (Fiocruz) que produz e desenvolve imunobiológicos para atender às
demandas da saúde pública brasileira. Outras empresas, entretanto, deveriam também
fazer parte da pesquisa, tendo em vista a busca por replicações teóricas e literais sobre a
aplicabilidade dos princípios de construção em casos práticos. Sob este aspecto, alguns
critérios nortearam a escolha dos estudos no âmbito desta tese.
Primeiramente foram selecionadas as duas organizações recomendadas por professores
que integram a rede de Universidades que fazem parte do programa intitulado “Gestão
de Operações em Organizações Inovadoras”24, por serem organizações inovadoras e
ambas possuírem bons sistemas de medição de desempenho para P&D.
24 Trata-se de um projeto financiado pela CAPES no âmbito do Programa de Apoio ao Ensino e à
Pesquisa Científica e Tecnológica em Engenharias. O objetivo do projeto é estabelecer e consolidar uma
rede de Programas de Pós-Graduação cujos membros desenvolvem historicamente pesquisas e projetos
nas áreas da gestão de operações e da gestão da inovação, de tal forma que os trabalhos em curso e os
181
A Ouro Fino foi indicada por professores do Instituto Nacional da Propriedade
Industrial (INPI) por possuir um dos melhores conjuntos de indicadores de desempenho
para P&D no nível nacional, e o Instituto Bio-Manguinhos foi indicado por professores
da UFRJ por possuir uma razoável estrutura de P&D e, por ser uma instituição pública,
serviria de contraponto ao caso de uma empresa privada. Outras empresas foram
indicadas para fazer parte da pesquisa, todas elas a partir de históricas relações com
professores que fazem parte do MGOOI.
Todas as tentativas e opções consideradas referem-se, pois, a adoção do critério de
máximas variações, onde importantes elementos poderiam ser avaliados, padrões de
comportamento identificados, e desvios identificados e justificados, segundo
classificação proposta por Patton (2002).
Além do critério de máximas variações, foi também adotado o critério de conveniência
para escolha de casos, contrariando as recomendações de Patton (2002), que sugere a
adoção do critério de conveniência como última opção. Entretanto, seria pouco provável
que empresas fora deste universo, com pouca história de vínculos estabelecidos com
Universidades e, em particular, com professores que fazem parte do MGOOI, se
disponibilizassem a discutir aspectos particulares da sua gestão. Por essa razão, o
critério de conveniência foi o primeiro a ser considerado para escolha das empresas que
fariam parte dos estudos de caso.
Juntamente com o critério de tamanho de amostra proposto por Eisenhardt (1989), o
critério de máximas variações por si só seria suficiente para trazer robustez às
avaliações em direção à tentativa de replicações literais e teóricas. Entretanto, este
critério não foi possível de ser aplicado na prática. A Random e Brasken se recusaram
em abrir informações sobre seus sistemas de medição de desempenho e de sua estrutura
resultados a serem gerados possam ser coordenados e difundidas entre estes, com o sentido de
desenvolver e, posteriormente, divulgar um corpo de conhecimento centrado não na questão de “porque
inovar”, mas sim na de “como inovar”. Trata-se, portanto, de um projeto para o desenvolvimento de um
“Modelo de Gestão de Operações em Organizações Inovadoras”, onde o objeto é a forma pela qual uma
organização deve ser gerida, de forma que a geração de inovações esteja incorporada às suas práticas
cotidianas, em termos de produtos como de processos e soluções de gestão. A rede envolve tanto
Programas de Pós-Graduação consagrados, como os da Coppe/UFRJ, da Poli/USP, da UFPE, da
UNISINOS, e do INPI.
182
de P&D. A ArteCola também foi considerada como opção, mas verificou-se que essa
empresa, embora com P&D estruturado, não adotava indicadores de desempenho para
sua gestão.
Restaram apenas duas empresas que poderiam fazer parte desta amostragem à luz deste
critério – a Ouro Fino e o Instituto Bio-Manguinhos. Ambas as empresas atuam em
mercados completamente diferentes e isso traz implicações importantes para a P&D
dessas empresas e, por conseguinte, para o seu sistema de medição de desempenho.
Um terceiro critério de escolha dos casos foi adotado. Na verdade não se trata de um
critério, mas uma condição de contorno da pesquisa. Trata-se do critério baseado na
homogeneidade da amostra, conforme classificação proposta por Patton (2002). Tal
homogeneidade pode ser observada nos setores da economia que essas empresas fazem
parte – embora não exatamente iguais, os setores de medicina veterinária e farmacêutico
possui semelhanças, principalmente no que tange aos processos de negócio. Essa
homogeneidade permite uma comparação entre ambos os projetos de sistemas de
medição de desempenho para avaliar P&D e reduz variações não importantes para
apoiar a condução dos estudos.
Um problema presente na condução dos dois estudos de caso levou a adoção de um
quarto critério de amostragem para os estudos de caso. O nível de maturidade ainda
inicial da implantação de sistemas de medição de desempenho de um dos casos – da
Ouro Fino, não permitiu que uma avaliação da adoção dos indicadores de desempenho
fosse efetivamente feita, o que exigiu a incorporação de um terceiro estudo de caso – o
CENPES, escolhido de forma a representar um caso considerado o mais completo e
com mais chances de explicar os princípios de construção adotados em sistemas de
medição de desempenho para P&D, assim como de fato o fez. Dentro da classificação
de Patton (2002), o CENPES poderia seguir o critério baseado na amostragem
emergente, pelas razões aqui descritas e, principalmente, o critério baseado na
confirmação, que busca o aprofundamento de algumas questões não explicadas a partir
da amostragem inicial.
Conforme pode-se observar, nenhum critério de amostragem poderia ser adotado de
forma isolada e independente. O critério baseado na conveniência, embora limitador de
um universo maior de empresas, precisou ser considerado logo de imediato de forma a
viabilizar a pesquisa, mas outros critérios precisavam ser adotados, de forma a não
183
tornar a amostra demasiadamente aleatória e parcial. Novamente, por questões fora do
controle do pesquisador, o universo da pesquisa, pensado originalmente para buscar as
replicações literais e teóricas não pôde ser levado adiante, o que exigiu a adoção do
terceiro critério, o da homogeneidade. Este por sua vez se mostrou insuficiente, quando
os estudos de caso foram realizados, tendo em vista a imaturidade do sistema de
medição de desempenho da Ouro Fino e, consequentemente, a indisponibilidade de
evidência que pudessem explicar a adequação dos quadros conceituais nas empresas
inovadoras. Neste sentido, o CENPES foi utilizado como caso confirmatório, ou seja, os
elementos que não puderam ser observados a partir da comparação entre Ouro Fino e
Bio-Manguinhos, puderam ser verificados no CENPES.
Tendo visto a síntese do quadro conceitual e a identificação dos princípios de
construção e o protocolo que foi utilizado para a condução dos estudos de caso, bem
como o critério que levou a escolha das empresas, os próximos capítulo trazem a
descrição e análise dos três casos: Ouro Fino, Instituto Bio-Manguinhos e CENPES.
184
7. Estudo de Caso da Ouro Fino O presente capítulo trata dos aspectos mais importantes relacionados à P&D praticada
na Ouro Fino, especialmente, as questões afetas aos indicadores de desempenho
utilizados na função P&D.
Na primeira seção são apresentados aspectos gerais da organização e do setor em que
atua. Em seguida são apresentadas a estrutura organizacional da Ouro Fino e as
atribuições de cada Diretoria. Em seguida é apresentada a estrutura de inovação da Ouro
Fino, segundo a lógica contida no framework de Goffin e Mitchell (2005). Finalmente, a
última seção apresenta o sistema de medição de desempenho utilizado na Ouro Fino.
7.1. Dados Gerais da Organização e do Setor em que Atua
A Ouro Fino é uma empresa que vem atuando historicamente no setor de produtos
veterinários e que vem diversificando seus negócios em diferentes segmentos
associados ao Agronegócio. Atualmente, o Grupo Ouro Fino Agronegócio25 possui
Unidades de Negócio que atuam em diferentes setores:
• Saúde Animal – produzindo medicamentos e vacinas para animais de grande
porte (bovinos, equinos, ovinos e caprinos), de produção (aves e suínos) e
pequeno porte, ou seja, animais domésticos ou de compania (linha pet para cães
e gatos);
• Agrosciences – produzindo e beneficiando sementes de pastagem;
• Genética - melhoramento genético de bovinos de elite;
• Domissanitários – produtos para controle de pragas domésticas (ratos, formigas,
baratas);
25 No restante do documento, o Grupo Ouro Fino Agronegócios será mencionado simplesmente
como Ouro Fino. Caso haja referência explícita para uma ou outra de suas Unidades de Negócio, o nome
da Unidade de Negócio será citado.
185
• Química – produzindo defensivos agrícolas para controle de pragas em
cultivares (esta unidade está em fase de construção civil e seus produtos estão
em fase de registro).
A Ouro Fino possui 800 funcionários, onde aproximadamente 200 funcionários são da
força de vendas terceirizada que atuam em contato direto com o campo e um portfólio
de aproximadamente 180 produtos26. A estreita relação da Área Comercial e o P&D foi
projetada para agilizar o desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos produtos
existentes, onde cerca de 5% do seu faturamento é destinado aos projetos do P&D.
O setor veterinário comporta algumas grandes empresas multinacionais como Bayer,
Pfizer, Fort Dodge, Elanco (divisão de saúde animal da Eli Lilly), Merial, Intervet
(recém-adquirida pela Schering-Plough) e Schering-Plough e grandes empresas
nacionais como Ouro Fino, Vallée e Biovet. A Ouro Fino ocupa, atualmente, a 7ª
colocação no setor veterinário, setor que cresce a uma taxa média de 11% ao ano27. São
mais de 12.000 clientes, entre os quais, algumas grandes empresas como Sadia,
Perdigão, Seara e Itambé. Esta ampla carteira de clientes da Ouro Fino garante a não
dependência de apenas um produto ou mercado – o maior cliente responde apenas por
1,5% do faturamento.
A forte concorrência existente neste setor, o poder de barganha dos grandes clientes e o
movimento de fusões e aquisições levaram a Ouro Fino a definir uma estratégia de
crescimento e diversificação, principalmente no final dos anos de 1990. A indústria de
agronegócios possui estreita relação com o setor de produtos veterinários e vem sendo
vista como um importante vetor de crescimento para empresas28. Com a diversificação
em outros segmentos de mercado associados ao Agronegócio, a Ouro Fino vem
crescendo a uma taxa média de 25% ao ano em termos de faturamento nos últimos
cinco anos – em 2008 faturou R$ 206 milhões. Nestes novos mercados, a participação
26 Este número cresce se são consideradas pequenas variações, como produtos com diferentes
apresentações.
27 http://www.fundace.org.br/leite/arquivos/tomografia/insumos_agropecuarios.pdf
28 O Setor Agronegócio responde por quase 40% do PIB Brasileiro (IPEADATA, 2003)
186
da Ouro Fino também vem crescendo significativamente, ameaçando a posição das
grandes empresas, em especial, no mercado de saúde animal.
Há barreiras críticas de entrada de novas empresas concorrentes no mercado de produtos
veterinários. Primeiramente, a questão da marca é muito importante, não só para
medicina veterinária, mas para maior parte dos produtos do Agronegócio. Além da
qualidade percebida pelo cliente, há a questão das exigências impostas pelo órgão
regulador, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA, o que exige
uma estrutura relativamente complexa de registro e também de pesquisa e
desenvolvimento para aquisição e manutenção das licenças de produtos. O
relacionamento com Institutos de Ciência e Tecnologia (ICTs) privados e
governamentais também representam um importante diferencial do Grupo Ouro Fino
frente a seus concorrentes. Existem também aspectos importantes a serem considerados,
no que tange a área comercial, logística e de produção, pois trata-se de um mercado que
“exige” prontidão imediata dos produtos, já que a ausência de determinados
medicamentos pode ser críticas para os produtores atuantes no Agronegócio.
As atividades de inovação da Ouro Fino foram fundamentais para possibilitar a entrada
da organização em diferentes mercados. Portanto, uma das características mais nítidas
observadas no processo de inovação da Ouro Fino é a forte orientação pelo mercado.
Conforme coletado em uma das entrevistas: “mercados negligenciados ou pouco
explorados pelas empresas multinacionais de grande porte são excelentes oportunidades
para empresas como a Ouro Fino. Por outro lado, esses espaços precisam ser ocupados
com velocidade, pois empresas concorrentes e do mesmo porte da Ouro Fino podem
conquistá-lo mais rapidamente”.
O modelo de negócio que sustentou este crescimento foi centrado em três pilares:
1) Estreito relacionamento comercial com os clientes (explicado mesmo pela
experiência pregressa dos sócios fundadores), permitindo assim melhor
segmentação do mercado e melhor percepção das necessidades individuais de
cada segmento;
2) Estrutura do P&D interno, responsável por pesquisar e desenvolver novos
produtos e tecnologias, além de adquirir e consolidar capacitações necessárias
187
para desenvolvimento e melhorias contínuas dos produtos das Unidades
existentes;
3) Estrutura do P&D Externo, consolidado a partir de parcerias com Universidades
e ICTs, das quais alguns novos insumos ou processos são pesquisados e/ou
desenvolvidos em conjunto, de forma a se obter melhor avaliação da viabilidade
técnica do projeto, proporcionando agilidade e diversificação nas diferentes
Unidades de Negócio.
O Anexo 4 traz uma descrição cronológica das iniciativas que explicam a origem da
estratégia de crescimento e diversificação da Ouro Fino.
Este modelo viabilizou a entrada da Ouro Fino em outros segmentos de mercados
diferentes da medicina veterinária e permitiu a condução de projetos em diferentes
frentes de negócio. Caso os projetos fossem bem sucedidos, uma nova Unidade de
Negócio era aberta para atender diferentes mercado. Atualmente, a Unidade de
Biológicos busca o registro para comercialização de vacina contra Febre Aftosa – um
produto com grande potencial de alavancagem financeira e mercadológica para a Ouro
Fino – estima-se que 20% do faturamento do grupo venha deste produto.
A área de P&D da Ouro Fino atualmente conta com 25 pesquisadores para atender as
necessidades de pesquisa e desenvolvimento, fundamentalmente, da sua unidade
principal, a de Saúde Animal. Necessidades advindas de outras Unidades são passadas
para esses pesquisadores. Entretanto, algumas dessas Unidades (como a Ouro Fino
Química) vêm estruturando a sua P&D própria. Na nova Unidade construída em
Uberaba, dez pesquisadores estão sendo contratados para fazerem parte da equipe de
P&D desta Unidade.
A Ouro Fino concilia duas vertentes de Pesquisa e Desenvolvimento. A primeira
baseada em atividade intramural, principalmente para inovações incrementais
relacionadas a melhorias e adequações de produtos existentes no mercado, que exige a
organização de uma equipe técnica altamente capacitada – cerca de 70 projetos estão
atualmente em andamento no seu P&D e cerca de 20% desses projetos referem-se ao
desenvolvimento de novas moléculas, visando novos produtos. A segunda se baseia nas
relações com diferentes centros de pesquisa públicos e privados, principalmente para as
188
Unidades de Negócio Saúde Animal, Biológicos e Agrícola. Há atualmente cerca de 50
projetos de parcerias com ICTs. O processo de transferência de tecnologia desses
centros de pesquisa para a Ouro Fino traz agilidade no processo de desenvolvimento e
produção, diminuindo o ciclo de inovações nestes mercados.
7.2. Atribuições das Principais Diretorias da Ouro Fino
A Ouro Fino nasceu com um modelo de negócio baseado na forte relação entre área
Comercial e P&D, o que possibilitou a expansão em diferentes Unidades de Negócio.
A sua estrutura consiste em uma Presidência e Vice-Presidência, ocupadas pelos sócios
fundadores e quinze Diretorias, a saber:
• Diretorias Comerciais (Diretoria Grandes Animais – que atende bovinos, ovinos
e caprinos/território dividido em 2 diretores, Bovinos Contas Ouro, Aves e
Suínos, Equinos, e Pet);
• Diretoria de Marketing;
• Diretoria Técnica;
• Diretoria de Supply Chain;
• Diretoria de Biológicos;
• Diretoria de Comércio Exterior;
• Diretoria Industrial;
• Diretoria de PD&I;
• Diretoria Financeira;
• Diretoria Administrativa.
O organograma da Ouro Fino pode ser visualizado a seguir, onde o papel das Diretorias
serão descritas na sequência.
189
Presidência Vice-Presidência
Diretoria de Bovinos Norte
Diretoria de Bovinos Sul
Diretoria de Animais Pet
Diretoria de Equinos
Diretoria de Bovinos Contas Ouro
Diretoria de Aves e Suínos
Diretoria Técnica
Diretoria Industrial Diretoria de PD&I Diretoria Administrativa
Diretoria de Marketing
Diretoria de SupplyChain
Diretoria de Biológicos
Diretoria de Comércio Exterior
Diretoria de Financeira
Diretorias Comerciais Diretorias Específicas das Unidades de Negócio
Biológicos e Animal Health
Diretorias de Apoio
Figura 42: Organograma da Ouro Fino
Fonte: o autor
• As Diretorias Comerciais são recortadas nos seguintes segmentos:
o Por produto alvo: Bovinos (de corte e de leite, ovinos e caprinos), Pet,
Aves e Suínos, e Equinos;
o Por tamanho de mercado: Diretoria de Contas Ouro, responsável pela
comercialização de vários produtos voltados para os grandes
agropecuaristas;
Este recorte que combina tamanho do mercado, linha de produtos e região permite
que a força de vendas esteja bastante próxima ao segmento consumidor específico,
agilizando a percepção das necessidades específicas e potencializando o sucesso na
oferta de novos produtos;
• A Diretoria Industrial é constituída pelos Departamentos de Produção Industrial,
Controle de Qualidade, Garantia da Qualidade e Terceirização. O Departamento
de Produção Industrial é responsável pela produção em escala da linha de
produtos, além do suporte ao planejamento e execução da produção piloto. O
Departamento de Controle da Qualidade é responsável pela avaliação da
qualidade dos insumos e dos produtos intermediários e finais gerados na linha de
190
produção, nas etapas de produção em escala e de produção piloto. O
Departamento da Garantia da Qualidade é responsável pela adequação dos
procedimentos de trabalho às normas regulamentadoras como BPL (Boas
Práticas de Laboratório) ou GMP (Good Manufacturing Practices). O
Departamento de Terceirização é responsável pelo planejamento, execução e
controle da produção contratada por empresas. A linha de produção é pouco
automatizada, tendo em vista a necessidade de produção de uma grande
variedade de produtos para os diversos segmentos de mercado. O controle da
linha de produção, por outro lado, é bastante automatizado, já que alguns
produtos exigem um ambiente limpo e controlado no ambiente de produção, de
forma que não haja contaminação;
• A Diretoria de PD&I comporta os Departamentos de Pesquisa, Desenvolvimento
e Inovação, o Departamento Técnico de Registro e o Departamento de Estudos
Clínicos. O Departamento de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação tem como
atribuição central desenvolver novas formulações de medicamentos para
animais, executar melhoria contínua em produtos e processos, e buscar
inovações tecnológicas para desenvolver produtos com diferencial competitivo e
alto valor agregado através do Laboratório de Tecnologia Farmacêutica,
Laboratório de Desenvolvimento Analítico e do Laboratório de Biotecnologia.
Além disso, o departamento ainda apoia o processo de fabricação dos lotes
piloto exigida por regulamentação e ainda é responsável pela transferência de
tecnologia quando há desenvolvimento de novo produto em parceria, fazendo a
interface com os centros de pesquisa ou com empresas. O Departamento Técnico
de Registro é responsável pelas atividades regulatórias junto ao MAPA e outros
órgãos regulatórios (Ex.: ANVISA, para os produtos da linha de domissanitários
e, futuramente, para a FDA e EUDRA29, quando produtos forem exportados
para EUA e Europa, respectivamente). Além disso, o departamento também tem
29 O FDA (Food and Drug Administration) é o órgão governamental dos Estados Unidos da
América que faz o controle dos alimentos (tanto humano como animal), suplementos alimentares,
medicamentos (humano e animal), cosméticos, equipamentos médicos, materiais biológicos e produtos
derivados do sangue humano. A agência equivalente ao FDA nos países da comunidade europeia é o
EUDRA (European Union Drug Regulatory Authorities)
191
como atribuição as atividades relacionadas à Propriedade Intelectual (pesquisa
de patente sobre tecnologias a serem desenvolvidas, busca de patentes e marcas,
bem como depósitos para proteção de tecnologias desenvolvidas internamente).
O Departamento de Estudos Clínicos é responsável por conduzir os testes pré-
clínicos e clínicos na espécie alvo, geralmente feito em parceria com as
Universidades;
• A Diretoria Técnica é responsável pelos processos que acontecem após a
aprovação do registro do produto junto aos órgãos reguladores (em especial ao
MAPA), acompanhando eventos de lançamento do produto e acompanhamento
técnico e comercial que ocorre após o lançamento oficial do produto. Há um
técnico dedicado para cada Diretoria Comercial, auxiliando na confecção de
material para divulgação, palestras, treinamento da equipe de vendas, entre
outras atividades;
• A Diretoria de Supply Chain é responsável pela estrutura dos processos
logísticos das Unidades de Negócio da Ouro Fino, além de executar e coordenar
os processos de compras nacionais e internacionais;
• A Diretoria de Biológicos é responsável pelo desenvolvimento e produção de
vacinas, sendo uma Diretoria específica da Unidade de Biológicos;
• A Diretoria de Marketing é responsável por coordenar o lançamento e as
campanhas de venda dos produtos produzidos pela Ouro Fino nos diversos
segmentos de mercado, apoiando a Diretoria Técnica e Diretorias Comerciais,
respectivamente;
• A Diretoria de Comércio Exterior é responsável por coordenar as estratégias de
registro, apoio técnico e vendas de produtos em outros países;
• Finalmente, a Diretoria Administrativa e a Diretoria Financeira possuem
departamentos como RH, TI, Manutenção e Obras, Controladoria, Jurídico,
Fiscal, que apoiam as demais diretorias e possuem responsabilidades sobre os
processos de apoio da empresa.
192
Há diferentes recortes organizacionais presentes na estrutura da Ouro Fino (por
segmento de mercado, por região, por função, etc.). Entende-se que as Diretorias
Comerciais são as diretorias que demandam a maior parte dos “serviços” ofertados pelas
demais Diretorias da Ouro Fino30, por exemplo, serviços relacionados à pesquisa
(Diretoria de PD&I), de campanha de vendas (Diretoria de Marketing), de produção de
produtos para comercialização (Diretoria Industrial) e de distribuição de produtos
(Diretoria de Supply Chain), além dos serviços de apoio (Diretoria Administrativa e
Diretoria Financeira).
Outras Diretorias também demandam serviços uma das outras, segundo uma lógica de
organização de processos de negócio. Esta lógica de prestação de serviços entre
Diretorias não foi mapeada no âmbito desta pesquisa, pois o que interessa é como se dá
a relação da Diretoria de PD&I com as outras Diretorias e Gerências e sua participação
no processo de inovação da Ouro Fino.
Na seção seguinte, não só a relação entre a Diretoria de PD&I, mas também todas as
características de inovação da Ouro Fino serão descritas a partir do quadro conceitual
baseado em Goffin e Mitchell (2005).
7.3. A Estrutura de Inovação da Ouro Fino
Nesta seção serão descritos os aspectos definidores da estratégia de inovação da Ouro
Fino e como estes aspectos norteiam os elementos contidos no framework de Goffin e
Mitchell (2005): Geração de Ideias, Priorização e Seleção de Ideias, Implementação e
Estrutura de Inovação.
7.3.1. Estratégia de Inovação
Conforme descrito nas seções anteriores, é notório o foco comercial do negócio da Ouro
Fino, e isso explica a estrutura montada para atender este foco, em termos da
30 Serviços aqui entendidos não como ofertados para o cliente final, mas como oferta de uma área
da empresa para outra. Por exemplo, o RH presta serviços para todas as Diretorias da Ouro Fino
oferecendo serviços como capacitação de pessoas, ambientação, funções de departamento de pessoal, etc.
193
importância do papel das Diretorias Comerciais para a inovação da Ouro Fino. As
definições de missão, visão e posicionamento da Tabela 1 explicam fielmente a
orientação mercadológica dada ao P&D da Ouro Fino:
Tabela 26: Declaração de Visão, Missão e Posicionamento da Ouro Fino
Visão Ser a mais completa empresa brasileira de insumos para o agronegócio,
contribuindo para a qualidade de vida da humanidade.
Missão Descobrir continuamente na fonte e através da inovação, e oferecer ao
mercado as melhores soluções em qualidade e valor.
Posicionamento Ser a marca preferida na mente dos clientes finais, dos profissionais e da
rede de distribuição, baseados na confiança e relacionamento.
Trata-se, pois, de uma estrutura de inovação puxada pelo mercado - seria uma estrutura
de P&D de segunda geração. Essa característica explica várias questões percebidas na
Ouro Fino, em termos de sua estratégia tecnológica.
Em relação ao padrão de inovação realizado pela Ouro Fino, cerca de 80% dos projetos
existentes hoje são orientados para melhoria de produtos existentes, onde tais melhorias
foram percepções extraídas pela força de vendas do mercado. São, basicamente,
melhorias de formulação de produto ou melhorias na apresentação de embalagens.
Diante deste padrão de inovação, as iniciativas estratégicas são, na sua maioria,
orientadas para o curto/médio prazo, que visam atender as expectativas atuais do seu
mercado. Neste sentido, toda a estrutura de processos de inovação foi definida com este
propósito: com as Diretorias Comerciais projetadas e segmentadas de forma a atender as
necessidades do mercado, a P&D estruturada de forma a viabilizar tecnicamente
produtos novos e melhoria dos existentes, e uma Diretoria Técnica para servir de
interface entre as Diretorias de PD&I e Comerciais.
Embora haja estratégias mercadológicas muito bem definidas, não foi observada na
Ouro Fino a mesma preocupação em se definir estratégias tecnológicas, que orientem,
por exemplo, o desenvolvimento de plataformas tecnológicas que servirão de base para
o desenvolvimento de futuros novos produtos. Há, na Ouro Fino, uma definição tácita
194
sobre tendências mercadológicas/regulatórias, que norteiam o desenvolvimento
tecnológico. As principais tendências mencionadas pelos entrevistados referem-se à:
• Controle de resíduos – questão central envolvida na Unidade de Negócio
Agrícola e de Saúde Animal por questão regulatória. Os resíduos de
produtos/medicamentos nas culturas que servirão de alimento humano, bem
como nos produtos gerados pelo animal (carne, ovos, leite), são estreitamente
controlados e acompanhados pelas agências reguladoras;
• Vacinas – forte movimento de entrada neste mercado considerado promissor, a
partir de parcerias e prospecção tecnológica junto a empresas fabricantes de
vacinas. Tendência: trabalhar com prevenção e não com tratamento. Vantagem:
vacinas não geram resíduos;
• Estrutura para atender “com folga” a regulamentação, de forma a não prejudicar
o andamento do pedido de registro;
• Reprodução assistida – também um mercado considerado promissor. O controle
reprodutivo no rebanho impacta em eficiência econômica (por ex., mais bezerros
nascidos por ano) e em eficiência sanitária (melhor controle de doenças e
rebanho mais saudável);
• Linhas de pesquisa em assuntos considerados “chave” para prazos mais longos:
Biotecnologia e Nanotecnologia.
Esses elementos de estratégia orientada para inovação puxada pelo mercado trazem
implicações para a estrutura de inovação da Ouro Fino. Em termos de processo de
geração e proteção de novas ideias, as parcerias para desenvolvimento tecnológico e a
proteção industrial são importantes para o sucesso comercial dos produtos.
Outra implicação importante refere-se à questão de priorização de projetos (que será
explicado com mais detalhes na seção seguinte): em fase de expansão de novos
negócios, selecionar e priorizar projetos são questões secundárias às demais iniciativas
em curso, embora isso venha trazendo problemas na gestão dos projetos, já que,
conforme destacado por alguns entrevistados, é bastante difícil “matar” um projeto,
mesmo que este tenha se mostrado pouco atraente para a empresa.
195
Outra evidência observada foi a busca por agilidade no desenvolvimento de ativos
físicos e intangíveis - novas oportunidades que se mostram promissoras são rapidamente
transferidas internamente para a P&D e, se necessário, novas instalações e aquisições
são realizadas, o que explica a velocidade da Ouro Fino na abertura de Novas Unidades
de Negócios e explica a importância dos financiamentos adquiridos nesta expansão.
7.3.2. Geração de Ideias
Embora a maior parte da demanda por desenvolvimento seja feita pelas Diretorias
Comerciais, algumas delas surgem também a partir do P&D da Ouro Fino, onde
pesquisadores são identificados e contratados a partir de trabalhos desenvolvidos e
publicados, ou por meio de encontros técnicos da área de pesquisa (seminários,
congressos, etc.). Boa parte dos contatos é realizada pelos próprios fornecedores de
matéria-prima e pelos representantes de ICTs, em especial Universidades, que procuram
a Ouro Fino em busca de desenvolvimento de parcerias.
Ideias geradas externamente carecem bastante da visão comercial de produto e mercado,
exigindo esforço das equipes comercial e técnica para formatação e adequação aos
interesses da Ouro Fino. Ou seja, em quaisquer formas de entrada de novas ideias, as
Diretorias Comerciais precisam ser contatadas e terão peso decisivo na transformação
da nova ideia em projeto.
Há hoje contratos de parceria com mais ou menos 10 Universidades nacionais (entre
elas, USP, UNESP, UNICAMP, UNB, UCB, UNAERP). As agências de inovação das
Universidades são fontes importantes envolvidas no processo de geração de ideias e
transferência de tecnologia da Ouro Fino, principalmente para produtos novos e não
conhecidos pelo P&D, típicos das novas Unidades de Negócio. Nestes casos, a parceria
com Universidades e ICTs é buscada de forma que o processo de pesquisa seja
conduzido de forma mais eficiente, já que a transferência de tecnologia se mostra
bastante relevante, principalmente, pela velocidade proporcionada ao desenvolvimento
e, consequentemente, ao custo do desenvolvimento.
Importante observar que algumas tecnologias são negociadas com outras empresas
privadas, já que este tipo de projeto possui mais facilidades de negociação, tendo em
196
vista que as ICTs e Universidades ainda não estão bem ajustadas a este tipo de processo,
segundo relatado pelos entrevistados.
Entretanto, as parcerias visando a transferência de tecnologia só ocorrem na Ouro Fino
quando vislumbradas possibilidades futuras de domínio total (ou quase total) da
tecnologia na sua P&D, tendo em vista não só a questão do domínio tecnológico, mas
também as exigência regulatórias do MAPA31.
Uma das etapas mais críticas do processo de transferência de tecnologia, a negociação,
não se encontra formalizada atualmente. Isto quer dizer que não há, por exemplo,
políticas norteadoras a serem seguidas nas rodadas de negociação, ficando a cargo da
experiência do pesquisador da Ouro fino a definição do “tom” da negociação:
informações a serem ou não passadas e timming de suas discussões. Grande parte das
negociações ocorre com pesquisadores de Universidades, que também não possuem
políticas definidoras explícitas de transferência de tecnologia, o que torna esta questão
não muito crítica no processo de negociação.
A terceirização de serviços é feita com precaução para que não haja riscos inerentes a
transferências indevidas de conhecimento. Uma terceirização bastante comum existente
na Ouro Fino são os testes clínicos, como forma de manter a idoneidade dos resultados
dos testes e pela necessidade de estruturas físicas específicas (por exemplo, para
alocação de animais, equipamentos analíticos e pessoal com qualificação específica para
determinados testes). Uma restrição importante em relação à terceirização de serviços é
a etapa de testes piloto que deve ser feita necessariamente nas instalações onde serão
produzidas em escala, provando viabilidade técnica de produção para fins de registro no
MAPA.
A proteção industrial é uma questão fundamental para o modelo de negócio da Ouro
Fino, a partir da exclusividade legal no uso da fórmula do produto e/ou sua
apresentação. Maior parte da formulação base dos produtos veterinários ou não foram
patenteados ou as patentes já expiraram. O patenteamento hoje se dá muito mais na
31 Por exemplo, a tecnologia de implante hormonal para vacas foi adquirida de uma empresa no
Uruguai. Mesmo já estando completamente desenvolvida e disponível para comercialização, a etapa de
realização de testes piloto precisou ser conduzida na Ouro Fino de forma a cumprir os requisitos para
registro no MAPA.
197
melhoria da formulação do produto, melhorando assim, por exemplo, eficácia da
medicação, forma de aplicação, efeitos colaterais nos animais, etc. Atualmente há cerca
de 20 pedidos de patentes em avaliação pelo INPI. No caso da mudança de
apresentação, há possibilidade de se proteger o design do frasco (desenvolvimento para
melhor utilização pelo aplicador do medicamento, garantia de não reutilização dos
frascos para outros propósitos, etc.) e a marca inserida na rotulagem do produto.
No mercado nacional, a patente protege os produtos da Ouro Fino contra imitação,
promovendo exclusividade de uso por até 20 anos. Não há, na maior parte dos casos,
interesse em licenciar produtos para outras empresas concorrentes, já que as margens de
lucro presentes no processo de produção e comercialização são maiores do que seria
com o licenciamento.
No mercado internacional, onde as incertezas relacionadas ao próprio mercado e a
logística de distribuição e vendas, o licenciamento de novas tecnologias geradoras de
produtos representa uma possibilidade, embora não muito praticada na Ouro Fino –
como a estratégia da empresa é a diversificação no mercado nacional, o licenciamento é
visto apenas como possibilidade real apenas para exploração de mercados
internacionais.
7.3.3. Seleção e Priorização
Após o levantamento de informações preliminares da nova oportunidade, a Diretoria de
PD&I realiza um estudo de viabilidade técnica, incluindo neste estudo questões
envolvidas na formulação do novo produto, questões relacionadas às demandas do
regulatório (exigências, por exemplo, que serão feitas pelo MAPA), e questões
relacionadas a patentes (se há alguma patente depositada sobre o produto a ser
desenvolvido, se necessário negociar licença de uso do produto, se a técnica a ser
desenvolvida é passível de ser patenteada pela Ouro Fino, etc.).
Neste momento ocorre o primeiro gate de decisão: se a oportunidade parecer
tecnologicamente viável, um termo de abertura de projeto é aberto, novas informações
são colocadas e reuniões são convocadas de acordo com a necessidade de investigação.
O gerente de PD&I convoca as pessoas para detalhar informações relacionadas a
aspectos técnicos, comerciais, industriais, regulatórios e patentários. Alguns processos
198
podem ocorrer em paralelo - por exemplo, pode surgir a necessidade de se realizar
pesquisa de mercado enquanto o PD&I realiza alguns testes para verificar viabilidade
técnica.
Após o primeiro gate de decisão, a área de P&D cadastra os itens do produto no sistema
de gestão, definindo formulação e processo produtivo, criando método de controle de
qualidade e testando estabilidade.
Após esta fase, os testes pré-clínicos são conduzidos para verificar eficácia do produto e
reações adversas, ocorrendo logo em seguida o segundo gate de decisão. Os projetos
que passam pelo segundo gate de decisão seguem para as etapas preparatórias de
produção do lote piloto – determinação dos insumos, equipamentos de fabricação,
instrumentação para testes e métodos analíticos, caracterizando a implantação do
projeto.
Um dos entraves mais comuns que inviabiliza projetos é de natureza econômica – altos
custos de desenvolvimento, dependência de matéria-prima cara, processos produtivos
complexos, acesso a canais de distribuição, etc.
Outra questão que precisa ser considerada para avaliar viabilidade do projeto é a
complexidade dos estudos clínicos. Há cerca de quatro anos atrás, resultados de estudos
clínicos descritos na literatura especializada podiam ser utilizados para fins de registro,
sem a necessidade de nova realização dos estudos clínicos conduzidos pela própria
empresa, tal como ocorre atualmente.
Outra questão crítica é a existência de patente sobre determinada fórmula de
medicamento, onde os custos de licenciamento podem ser altos o suficiente para
inviabilizar o projeto.
Assim, como as reuniões para detalhamento de projetos, as reuniões de avaliação dos
projetos ocorrem sem periodicidade definida - é comum haver uma reunião semestral
para avaliar projetos, mas pode acontecer com periodicidade menor. De acordo com o
montante de investimento exigido pelo projeto, até a Presidência pode ser convocada
para decidir pelo seu prosseguimento.
No geral, políticas de decisão baseadas em gates não são seguidas. É comum ideias
seguirem direto para a presidência, antes da avaliação técnica e comercial. Os critérios
199
de decisão ainda são muito movidos por afeição dos avaliadores e da Presidência, e não
há visão de carteira de projetos, que são sempre avaliados individualmente.
Não há identificação e medição, de fato, dos riscos envolvidos no projeto, o que
contribui para a probabilidade de se continuar projetos não viáveis comercialmente. A
decisão é baseada no feeling dos diretores e, por vezes, projetos demoram muito para
serem descontinuados. Com abertura de capital e da efetiva participação dos acionistas,
tendência é que haja mais formalização no processo decisório relacionado aos projetos -
a decisão final pela continuidade ou não dos projetos está centralizada na presidência.
Atualmente a Ouro Fino está organizando a criação de um comitê para avaliar e dar
estrutura aos projetos. Este comitê contará com representantes das principais diretorias
envolvidas no processo de avaliação de projetos, além de atores externos, de forma a
permitir uma avaliação racional.
7.3.4. Implementação de Novos Produtos/ Serviços
Concluída a produção do lote piloto, é elaborado um dossiê contendo informações da
marca comercial, resultados do estudo de estabilidade, método analítico para o controle
de qualidade, resultados dos estudos clínicos e o relatório técnico do produto.
A documentação é enviada para o MAPA que tem prazo de 180 dias para definir se
concede ou não a licença para comercialização do produto. Neste período, o MAPA
pode requerer esclarecimentos ou indeferir de vez o pedido. O Departamento de
Registro tem 45 dias para responder as exigências.
Uma vez aprovado o registro, o processo de preparação da produção é iniciado, com
elaboração da ordem de compra dos insumos, planejamento da produção e emissão de
ordens de produção. Concomitante a este processo, o número do registro é inserido nos
modelos de rotulagem e o Departamento de Registro os envia para aprovação do
MAPA.
O lançamento do produto é de responsabilidade das Diretorias Comerciais com o apoio
da Diretoria Técnica, além de verificar importações necessárias (se houver matéria
prima importada), e verificar junto à área comercial o planejamento da demanda do
200
produto. Após o lançamento, as Diretorias Comercial e Industrial assumem o
planejamento da demanda e a produção dos produtos que atenderão ao mercado.
Todas as atividades são acompanhadas individualmente por projeto, onde um painel de
acompanhamento é utilizado para facilitar a leitura rápida por parte da Diretoria e do
Gerente de PD&I. Além do controle do andamento do projeto, este painel subsidia a
alocação e realocação das equipes de trabalho do P&D.
Atualmente, quem acompanha e tem a visão integrada dos projetos hoje é a Presidência
e as Diretorias Comerciais e PD&I, mas não utilizam critérios para balanceamento nem
parâmetros financeiros para avaliar a carteira de projetos. As informações atualizadas
sobre o andamento dos projetos é passada pelas Diretorias Comerciais e de PD&I.
Em relação ao acompanhamento dos gastos com P&D, existem dois modelos hoje
praticados na Ouro Fino, monitorados pela Controladoria. Quando se trata de projetos
financiados por órgãos externos (por ex.: FINEP), a Controladoria possui uma visão
mais individual do projeto, embora um projeto não seja considerado no sistema de
informação como um centro de custo. As despesas referentes aos projetos são lançadas
em rubricas específicas a cada centro de custo e, por relação entre centro de custo e
projeto, chega-se às despesas totais do projeto. Caso haja discrepâncias entre o previsto
e o realizado, as áreas envolvidas devem comunicar à Controladoria que, mensalmente,
elabora um relatório de controle para os órgãos financiadores.
O outro modelo trata dos projetos financiados internamente, com capital próprio: os
custos são diretamente lançados nos centros de custos e consolidados por Unidade de
Negócio, sem que haja um controle individual dos projetos.
Em ambos os casos, a Controladoria não participa de decisões sobre os projetos – sua
participação é muito mais ativa na etapa da aquisição dos recursos para financiamento
dos projetos e no controle dos resultados das Unidades de Negócio, vistos com base no
resultado da Diretoria Comercial de cada Unidade de Negócio.
7.3.5. Pessoas e Organização
A Diretoria de PD&I da Ouro Fino existe, oficialmente, desde 2007. Até então, o
desenvolvimento era feita na antiga Gerência de P&D, criada em 1997, que respondia
201
ao Diretor Industrial e era responsável por trabalhos de pesquisa conduzidos
externamente, praticamente todos feitos na USP.
Esse modelo de P&D era adequado para um ambiente de desenvolvimento de produtos
mais simples e com regulamentação mais branda. Na medida em que novos produtos
ganharam complexidade tecnológica e a regulamentação passou a exigir procedimentos
mais rigorosos, tal estratégia de desenvolvimento de produtos precisou ser revista,
apontando em primeira instância para a necessidade de estruturação de uma área de
P&D interna à organização.
Além disso, uma estrutura que protegesse as informações e resultados da P&D
precisava também ser estruturada, já que a apropriação de conhecimentos e técnicas de
produção de produtos pelos concorrentes é bastante comum no setor de medicamentos
veterinários.
Neste contexto, foi criada a diretoria de PD&I na Ouro Fino para conduzir atividades de
pesquisa e desenvolvimento na linha de produtos de medicamentos veterinários, tratar
do processo de registro junto aos órgãos reguladores (para medicamentos veterinários,
junto ao MAPA), e fortalecer a proteção de segredos industriais existentes na
composição e na produção de medicamentos veterinários.
Um dos aspectos bastante nítidos na Ouro Fino é sua peculiaridade em relação ao
envolvimento dos funcionários com a empresa. A história empreendedora dos dois
sócios fundadores e o crescimento acelerado da empresa a partir de então, mediante
trabalho árduo e contínuo, são elementos que propulsionam o dia-dia de trabalho das
pessoas. É comum notar pessoas no ambiente de trabalho mesmo após o fim do
expediente – além de competência e perseverança, funcionários prezam pela
simplicidade, justamente os valores comumente explicitados pelos sócio-fundadores.
Por outro lado a estrutura organizacional montada explicita a centralização das decisões
nos sócios fundadores: abaixo deles, foi montada uma estrutura com 15 Diretorias, onde
seis delas são Comerciais. Cada uma das Diretorias Comerciais pertence a uma Unidade
de Negócio que “usam” os serviços das demais unidades organizacionais presentes em
outras Diretorias, entre elas, a de PD&I.
O esforço central da equipe de P&D, que atualmente conta com 25 pesquisadores, está
voltado para os medicamentos veterinários para animais de grande porte e pet (Unidades
202
Saúde Animal e Bem-Estar Animal). O mesmo espaço físico é ainda dividido com 5
pesquisadores da Unidade de Negócio Agrícola - no entanto esta situação é provisória,
já que, com a construção da Unidade em Uberaba, esses pesquisadores serão alocados a
essas novas instalações. A Unidade de Biológicos conta com 10 pesquisadores
trabalhando na etapa de desenvolvimento de projetos - o desenvolvimento de vacina
contra febre aftosa é o carro chefe desses projetos. As Unidades de Genética Animal e
Agrosciences não contam com equipe de P&D específica. As necessidades são
atendidas através de P&D com parceiros (ICTs), com gestão direta da Gerente da Área
de PD&I.
A alocação de equipes de projetos depende da área de conhecimento das pessoas
envolvidas e das suas disponibilidades. Há pesquisadores superalocados, por vezes em
até cinco projetos. Segundo a classificação de Clark e Fujimoto (1991), as equipes que
trabalham no PD&I estão alocadas tanto na lógica dos “times peso-leve”, para projetos
mais relacionados à melhoria contínua de produtos, quanto na lógica de “times
autônomos”, quando se trata de projetos novos em potenciais novos negócios, onde
parte da equipe é deslocada para estes projetos sob pouca (ou nenhuma) interferência da
sua gerência funcional. Esta estrutura reflete exatamente os tipos de projetos executados
pela Ouro Fino: 80% dos projetos relacionados à melhoria contínua e 20% de projetos
mais radicais, com pouca relação com a expertise desenvolvida.
7.3.6. Síntese da Estrutura de Inovação da Ouro Fino
Seguindo o framework de Goffin e Mitchell (2005), a estrutura de inovação da Ouro
Fino pode ser resumida de acordo com a Figura 43:
203
Seleção e Priorização de Projetos:- Ausência de formalização nos
processos de priorização de projetos- Critérios de decisão baseados no feeling da Diretoria e Presidência- Processo de seleção existe, mas
não apoiado por indicadores
Implementação de Novos Produtos e Serviços:
- Atores centrais: Diretoria Técnica e Departamento de Registros
- Acompanhamento de projetos feito pelo responsável pelo projeto, sem visão integrada de portfólio
- Gastos controlados pela Controladoria, mas não há decisões tomadas em cima de custos versus orçado
(exceto para projetos f inanciados por entidades externas)
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Pessoas e Organização- Forte liderança por parte dos sócio-fundadores, que influencia no estilo de trabalho
dos funcionários- Centralização das decisões nos sócio-fundadores
- Estrutura de P&D: misto de times “peso-leve” e times autônomos- Indicadores de desempenho: um orientado para avaliação do funcionários e outro
para gestão funcional
Estratégia de Inovação:- Inovação puxada pelo mercado
- Maior parte das inovações são incrementais - cerca de 80% dos projetos desenvolvidos para melhoria de produtos
- Expansão para outros negócios-Estratégias tecnológicas definidas por “tendências” tecnológicas e mercadológicas a serem seguidas
- Desenvolvimento pautado a partir da relação com ICTs + Desenvolvimento interno
Figura 43: Estrutura de Inovação da Ouro Fino, Segundo Quadro Conceitual de Goffin e Mitchell
(2005)
Conforme visto neste estudo de caso, pode-se perceber que a inovação na Ouro Fino é
determinada pela estrutura contida nas Diretorias Comercial e de PD&I, como vetor
fundamental para geração de ideias e pela estrutura do PD&I como vetor fundamental
de desenvolvimento e implantação de novos produtos. Neste contexto, a partir dos anos
2000, novas Unidades de Negócio foram nascendo dentro de uma lógica de segmentos
de mercado, apoiando assim a oferta de produtos nesses diferentes segmentos.
Outro vetor importante de inovação da empresa constitui no relacionamento presente
entre seus pesquisadores e os centros de pesquisa. O acompanhamento das linhas de
pesquisa permite ao pesquisador da Ouro Fino, em conjunto com a força de vendas,
definir qual a melhor estratégia de transferência de conhecimento e tecnologia a ser
adotada, de forma a viabilizar comercialmente um produto.
Finalmente, outro vetor importância de crescimento vem sendo sua capacidade de
obtenção de financiamento para elaboração de pesquisas e construção de novas
instalações, trazendo agilidade do grupo para a ocupação de novos mercados.
204
Entretanto, a estrutura de inovação da Ouro Fino encontra-se hoje pouco formalizada,
com atribuições funcionais definidas, mas sem processos e ferramentas para gerir
inovação, já que a gestão da inovação é algo que se encontra em fase de
desenvolvimento. A decisão é fortemente centralizada nos sócio-fundadores, como pode
ser observada a partir da própria estrutura organizacional. São características muito
comuns em empresas empreendedoras, que estão adotando a inovação como fonte de
vantagem competitiva.
Como o crescimento das Unidades de Negócio e a venda de 20% da empresa para o
BNDESPar, a Ouro Fino vem buscando estruturas formais de gestão, de forma a lidar
com stakeholders envolvidos no processo, que não sejam apenas clientes/mercado. Sob
este aspecto, estão em desenvolvimento várias iniciativas de estruturação da função de
inovação na empresa, por exemplo, com a criação de uma área responsável pela gestão
da inovação, sob a Diretoria de PD&I; de um comitê avaliador de projetos, de forma
que a avaliação dos projetos seja feita com base em critérios técnicos; a estrutura de
uma visão de mais longo prazo para pesquisa e desenvolvimento, considerando a
necessidade de desenvolvimento de uma estrutura de prospecção tecnológica e
patentária, associadas a já existentes prospecções de mercado.
Dentro da PD&I, destaca-se o papel do Departamento de Registro como elemento
central de condução do processo de registro de produtos e questões relacionadas a
patentes que, conforme visto, é fundamental para a vantagem competitiva da Ouro Fino.
Curiosamente, não foi identificada uma área específica para negociação e elaboração de
contratos, ficando a cargo da Diretoria de PD&I (contratos mais relevantes em termos
financeiros e/ou alinhamento estratégico) e dos Departamentos de PD&I (contratos
menores, tipicamente de prestação de serviços) a atribuição de negociação dos contratos
de natureza tecnológica.
A seção seguinte busca apresentar a inserção do sistema de medição de desempenho da
função P&D da Ouro Fino na estrutura de gestão apresentada.
205
7.4. Sistema de Medição de Desempenho da Ouro Fino
Em relação ao sistema de medição de desempenho da Ouro Fino, há dois sistemas em
funcionamento: o sistema de avaliação pessoal, visando remuneração variável, e o
sistema de medição gerencial.
O primeiro trata da avaliação dos funcionários feita de cima pra baixo (top-down), com
periodicidade semestral, a partir da aplicação de um questionário com perguntas
voltadas para a qualidade do trabalho e da relação pessoal do funcionário dentro da
empresa. O questionário é preenchido pelos superiores hierárquicos, que respondem às
questões referentes à avaliação dos seus subordinados e que tais respostas orientam o
cálculo de parcela variável do salário dos funcionários.
O segundo trata de um sistema de medição de desempenho gerencial em fase de
implantação, mas que vem surtindo efeito no acompanhamento do desempenho e no
comprometimento dos funcionários da Ouro Fino. Há duas classes de indicadores de
desempenho: indicadores gerais e indicadores setoriais. Os indicadores gerais consistem
de dois indicadores financeiros e um de mercado que determinam os resultados da
empresa, monitorando, portanto, a sua estratégia - basicamente, são os indicadores de
Faturamento, Lucratividade e Market Share (geral e por linha de produto).
Os indicadores setoriais são escolhidos por cada gerente de departamento e são
negociados com os diretores. Cada área escolhe dois ou três indicadores para sua
avaliação, mediante acordo com sua gerência. Cada gerência escolhe dois ou três
indicadores para sua avaliação, novamente, mediante acordo com sua diretoria. Esta,
por sua vez, consolida estes indicadores e também escolhe dois ou três para avaliação
por parte da Presidência.
Duas questões foram fundamentais para viabilidade do projeto de implantação deste
sistema de indicadores: comunicação, de forma a garantir alinhamento, e estímulo, com
a adoção da Participação nos Lucros e Resultados (PLR) de forma a recompensar o
alcance dos objetivos.
Esse sistema foi adotado com base no conceito de desdobramento estratégico adotado
no Balanced Scorecard, mas os gerentes da Ouro Fino optaram por não formalizar o
Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, já que a cultura por avaliação por
indicadores de desempenho é muito nova na organização, não havendo, portanto,
206
situação favorável a implantação desses conceitos. Os indicadores de alguns setores são
determinantes para o acompanhamento estratégico: por exemplo, os indicadores das
Diretorias Comerciais são fundamentais para entender os resultados financeiros da
empresa, juntamente com os indicadores da Diretoria Industrial e de PD&I. Os
indicadores de setores de apoio, contudo, também são monitorados: por exemplo, o
prazo de fechamento contábil é controlado e está sob responsabilidade da Controladoria.
Decisões são tomadas no nível tático e operacional nestas reuniões.
Esses indicadores de desempenho são apresentados mensalmente em reuniões, onde são
avaliados os resultados, suas causas e consequências. Diante desta avaliação, são
traçados planos de ação para ajustar algum indicador fora da meta estabelecida.
Ainda não há uma avaliação sobre os impactos do sistema medição de desempenho na
Ouro Fino, já que este procedimento vem sendo implementado há apenas um ano. Foi
comentado nas entrevistas que esta prática vem gerando receio e ressentimentos nas
pessoas, pois é uma prática nova e a sua utilização ainda não foi devidamente
disseminada na organização. Conflitos decorrentes de indicadores que explicitam
responsabilidades compartilhadas, ou níveis de serviço interdepartamentais são
resolvidos com determinação de metas definidas pela presidência e benchmarkings
comerciais. As metas, e consequentemente, os indicadores de desempenho, definidos
para as Diretorias Comerciais são os orientadores das metas para outros setores (em
especial, Industrial, Técnica e P&D).
A Tabela 27 sumariza a lista de indicadores de desempenho identificados na Ouro
Fino32.
32 Apenas os indicadores de desempenho relacionados à P&D foram disponibilizados na íntegra
(ou seja, indicadores do nível da Diretoria e do nível dos Departamentos). A Ouro Fino não
disponibilizou os indicadores de desempenho sob responsabilidade das Diretorias de Marketing, de
Supply Chain, Administrativa, Financeira, Biológicos, e Comércio Exterior, por julgar que esses
indicadores não se encontravam adequadamente implantados e disseminados na organização.
207
Tabela 27: Indicadores de Desempenho Praticados na Ouro Fino
Indicadores de Resultados da EmpresaFaturamentoLucratividade Market Share
Indicadores Setoriais
Diretorias Comerciais
Crescimento % de faturamento por Diretoria Comercial (Animais Pet, Bovinos, etc.)
% de redução de estoque de produtos acabados
% desenvolvimento equipe comercial por localidade - treinamentos específicos em vendas, marketing e atendimento)
Diretoria de PD&INº de produtos lançadosno anoTempo médio do desenvolvimento ao lançamento
Departamento de PD&I
Nº de pilotos executadospor ano%cumprimento dos projetosem andamentoNº de projetosabertos xNº de projetos encerrados
%de revisãodasdocumentações de PD&I
Departamento de Registros
Nº de pedidos de registrosno ano/ por empresa
Nº de licençasdefinitivasconcedidasno ano / por empresa/ por local
Prazomédiode registrospor empresa
Nº de indeferimentosde pedidos de registrode produtos por empresa
% Ações do CPV/MAPA
Diretoria Técnica
% cumprimento de prazos de projetos de lançamento e acompanhamento técnico e comercial
% cumprimento de orçamentos de projetos de lançamento e acompanhamento técnico e comercial
% índice de auditorias de projetos de lançamento e acompanhamento técnico e comercial
Diretoria Industrial
Cumprimento da programação semanal (produção planejada pelo PCP).
Horas efetivas trabalhadas (quantidade de horas efetivamente trabalhadas sobre o total de horas disponíveis no mês).
Índice ligado a eficácia (em nº de produtos finalizados) de cada setor da produção (comprimidos, injetáveis, etc.)
Diretoria Financeira
ControladoriaOrçamento planejado versus realizado por projeto financiado pela FINEP
Os indicadores de resultado da Ouro Fino retratam sua estratégia de crescimento e
diversificação, quando se considera Faturamento, Lucratividade e Market Share por
linha de produto. Esses indicadores deveriam nortear a estratégia de desenvolvimento de
novos produtos e novos mercados, apoiando em que momento uma tecnologia e/ou
produto devesse ser desenvolvido ou mesmo ter seu desenvolvimento interrompido.
Atualmente, a lógica do alinhamento dos indicadores de desempenho funcionais aos
indicadores de desempenho estratégico vem sendo enfatizada a cada reunião de
acompanhamento gerencial.
Os indicadores praticados pelas Diretorias Comerciais demonstram dois aspectos: o
primeiro (“Crescimento em % de Faturamento”) relaciona-se com os resultados
financeiros em que cada Diretoria deve almejar, justamente para se alcançar os
208
resultados estratégicos definidos pelos indicadores globais. O segundo (“% de Redução
de Estoques de Produtos Acabados”) relaciona-se às questões de eficiência da Ouro
Fino: os resultados devem ser obtidos, mas de forma racional, de forma a garantir a
lucratividade do negócio, conforme estabelecido pelo indicador global. Neste sentido, a
avaliação de produtos finais em estoque parece coerente com essa questão. O que
pareceu surpreendente foi a aparição de um indicador de desenvolvimento de equipe
comercial, no mesmo nível de discussão dos indicadores de resultado das Diretorias
Comerciais – outros indicadores de resultados para as áreas Comerciais, não tão
complexos a ponto de não poderem ser implantados em uma organização que está
iniciando um processo de gestão por indicadores, como faturamento oriundo de
produtos lançados nos últimos 3 anos, tempo de resposta às demandas do cliente e
pesquisa de satisfação de clientes, parecerim mais adequados.
Os indicadores praticados pela Diretoria de PD&I também são bastante singulares em
termos de abrangência, já que medem apenas o quantitativo de produtos lançados (não
se teve informação se há uma espécie de qualificação do lançamento – se trata de
produtos novos, melhorados e que nível de melhoria foi implementado) e do tempo de
desenvolvimento (este poderia remeter ao tempo de resposta ao cliente, comentado no
parágrafo anterior, mas como se encontra sob responsabilidade da Diretoria de PD&I, o
tempo de resposta às demandas contempla apenas quando o desenvolvimento é
envolvido).
Alguns indicadores de saída das atividades técnicas, como patentes, facilidade de
implantação na área industrial e a própria qualificação do desenvolvimento de novos
produtos (se trata de uma nova formulação, ou simplesmente uma nova embalagem) não
foram observados no sistema de medição de desempenho da Ouro Fino. Indicadores,
associados às entradas do processo de desenvolvimento, como orçamento disponível por
projeto, consumo de recursos por projeto (exceto nos casos de projetos rigorosamente
controlados, quando financiados por órgãos como a FINEP), também não foram
observados na Ouro Fino.
Ainda em relação à Diretoria de PD&I, não se observou nenhum indicador relacionado
à carteira de projetos, tampouco relacionados à lógica dos stage-gates, o que traz
dificuldades em se encerrar um projeto que esteja desalinhado à estratégia
organizacional. Contudo, uma lista de indicadores de desempenho departamentais,
209
relacionados ao Departamento de PD&I e ao Departamento de Registro parecem ser os
mais abrangentes no universo da Ouro Fino, já que considera não só as questões
relacionadas ao desenvolvimento de produtos (acompanhamento do cronograma e
índice de fechamento de projetos), mas também questões específicas ao processo de
pedido de registros junto aos órgãos regulamentares, visto que se trata de um processo
crítico para a Ouro Fino e, portanto, passível de avaliação e acompanhamento.
Foi observado no Departamento de PD&I um desequilíbrio nos níveis de agregação dos
indicadores de desempenho: indicadores muito específicos da PD&I como o “% de
revisão das documentações de PD&I” aparecem no mesmo nível de agregação dos
indicadores de resultado do PD&I, como “% cumprimento dos projetos em andamento”.
O mesmo pode ser observado no Departamento de Registro, quando se observa que o
“% Ações do CPV/MAPA” aparece como resultado do departamento juntamente com
“Nº de licenças definitivas concedidas no ano / por empresa/ por local” e “Prazo médio
de registros por empresa”. Os diferentes níveis de agregação de indicadores presentes
em um departamento pode gerar confusão, quando tais indicadores não forem
devidamente compreendidos e suas relações causais não forem conhecidas. Os
indicadores mais detalhados tornam-se subutilizados, principalmente quando não
compreendidos pelas demais áreas da organização.
Em relação aos indicadores do Departamento de Estudos Clínicos, poucas
considerações podem ser tecidas, já que esta área se encontrava dentro da Diretoria
Técnica, com indicadores de desempenho praticados no âmbito dos resultados a serem
avaliados nesta diretoria, a saber: % cumprimento de prazos, % cumprimento de
orçamentos, % índice de auditorias. Em 2010, esses indicadores provavelmente sofrerão
ajustes, de forma a se adequarem a nova realidade da área de Estudos Clínicos, dentro
da Diretoria de PD&I. Os indicadores de desempenho ainda não se encontram
implantados, contudo.
Os indicadores de desempenho da Diretoria Industrial são muito focados no
desempenho do setor produtivo da empresa, não havendo avaliação, por exemplo, da
flexibilidade da linha de montagem em relação a produção de novos produtos,
facilidade de automação de processos, e custos da fase piloto. Ou seja, os indicadores de
desempenho da Diretoria Industrial avaliam apenas efetividade e eficiência da linha de
210
montagem, no que tange à produção em escala, etapa que acontece após o
desenvolvimento e lançamento do produto.
Finalmente, o único indicador de desempenho utilizado na Diretoria Financeira é o
acompanhamento dos projetos em termos físico e financeiros, para fins de prestação de
contas para instituições financiadoras, como a FINEP. O acompanhamento financeiro
também ocorre para projetos financiados por capital próprio (dentro da média de 5% do
faturamento investido), mas de forma agregada, no total de projetos. Este é um dos
elementos que contribuem para a dificuldade de se avaliar a continuidade ou interrupção
de projetos, já que tanto os resultados intermediários quanto os gastos individuais são
pouco acompanhados.
A estrutura de gestão da organização e, particularmente da P&D, é relativamente nova
na Ouro Fino, o que explica problemas relatados nas entrevistas como não adequação
dos indicadores à realidade e a dificuldade de tomada de decisão a partir do uso de
indicadores de desempenho. Em um primeiro momento da implantação da lógica de uso
dos indicadores de desempenho na Ouro Fino, não houve uma orientação baseada em
quadros conceituais consagrados, como o Balanced Scorecard, mas sim, a adoção de
uma estrutura mais simples, seguindo a lógica funcional, onde esta lógica segue as
definições estratégicas definidas pelas metas e indicadores de desempenho globais.
Embora haja riscos diante de uma avaliação departamental – desempenho local poderia
sobrepujar o desempenho global, os indicadores da Diretoria Comercial seguem como
orientadores dos resultados das demais Diretorias.
Entretanto, a lógica de departamentalização dos indicadores de desempenho na Ouro
Fino pareceu confusa, havendo indicadores agregados sendo avaliados em um mesmo
nível de indicadores detalhados (conforme pôde ser observado nas Diretorias
Comerciais e de PD&I). Além disso, a departamentalização não estimula abrangência
dos indicadores: como se pôde perceber, vários aspectos de desempenho importantes
para a Ouro Fino (como os relacionados a geração de ideias e oportunidades, portfólio
de produtos, aquisição de tecnologias) não são considerados. Este problema é
potencializado com a finalidade da utilização desses indicadores de desempenho para
fins de remuneração variável: quando se trata de uma avaliação que influenciará a
remuneração dos funcionários, comportamentos adversos podem ocorrer por conta do
211
comportamento gerado aos funcionários sujeitos a avaliação. Indicadores inadequados
podem gerar comportamentos inadequados à estratégia da Ouro Fino.
O capítulo seguinte traz a descrição do caso de Bio-Manguinhos que, conforme será
apresentado, vem trabalhando a mais tempo que a Ouro Fino na estrutura de gestão e,
como resultado, possui sistema de indicadores de desempenho mais estruturados do que
a Ouro Fino, embora tais indicadores ainda não estejam funcionando adequadamente,
próximos ao ideal.
Ao final da apresentação dos casos, no Capítulo 10, a estrutura de indicadores de
desempenho da Ouro Fino será avaliada em relação à adequação da adoção dos
Princípios de Construção de sistemas de medição de desempenho para P&D,
identificados a partir da revisão da literatura e sintetizados no Anexo 2 deste
documento. Essa avaliação será comparativa, onde se buscará verificar como os
Princípios de Construção se aplicam aos casos estudados.
212
8. Estudo de Caso do Instituto Bio-Manguinhos O presente capítulo trata dos aspectos mais importantes relacionados à P&D praticada
no Instituto Bio-Manguinhos, especialmente, as questões afetas aos indicadores de
desempenho utilizados na função P&D.
Na primeira seção são apresentados aspectos gerais da organização e do setor em que
atua. Em seguida são apresentadas a estrutura organizacional de Bio-Manguinhos e as
atribuições de cada Vice-Presidência. Em seguida é apresentada a estrutura de inovação
de Bio-Manguinhos, segundo a lógica contida no framework de Goffin e Mitchell
(2005). Finalmente, a última seção apresenta o sistema de medição de desempenho
utilizado em Bio-Manguinhos.
8.1. Dados Gerais da Organização e do Setor em que Atua
O Instituto de Tecnologia em Imunobiológicos (doravante Bio-Manguinhos) fundado
em 1976 é a unidade técnico-científica da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) que
produz e desenvolve imunobiológicos para atender às demandas da saúde pública
brasileira. Sua linha de produtos é composta por vacinas, kits de reativos para
diagnóstico laboratorial e biofármacos33. A descrição cronológica dos eventos mais
importantes ocorridos na história da instituição é apresentada no Anexo 5.
Bio-Manguinhos é, atualmente, o maior fornecedor de imunobiológicos dos Programas
de Insumos Estratégicos do Ministério da Saúde do Brasil, suprindo quase 60% da
demanda de vacinas do Programa Nacional de Imunizações (PNI)34. Em 200835, foram
33 Os biofármacos são obtidos pelo emprego industrial de microorganismos ou células modificadas
geneticamente para a produção de determinadas proteínas de aplicação terapêutica. Esta tecnologia
permite reproduzir proteínas idênticas às naturais e também elaborar outras totalmente novas, com maior
atividade biológica, maior vida média ou menos efeitos colaterais, por exemplo. A inserção de genes em
microorganismos ou células leva às alterações esperadas e as moléculas geradas podem ser mais
vantajosas do que as naturais para uma determinada função. Fonte: http://www.fiocruz.br/bio/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=190
34 O Programa Nacional de Imunizações (PNI) visa contribuir para o controle ou erradicação das
doenças infectocontagiosas e imunopreviníveis, tais como a poliomielite (paralisia infantil), sarampo,
213
fornecidas ao PNI e às agências internacionais como o UNICEF (United Nations
International Children's Emergency Fund)36 e OMS/OPAS (Organização Pan-
Americana da Saúde)37 115,78 milhões de doses de vacinas virais e bacterianas.
Das 11 vacinas utilizadas pelo PNI no calendário básico de vacinação, seis são
fornecidas atualmente por Bio-Manguinhos:
1. Tríplice viral contra sarampo, caxumba e rubéola (10 doses);
2. Poliomielite (25 doses);
3. Febre amarela (5, 10 e 50 doses);
4. Meningogócica AC (10 doses);
5. DTP (difteria-tétano-pertussis);
6. Hib haemophilus influenzae tipo b (1 e 5 doses).
Além dessas, Bio-Manguinhos também produz vacinas contra rotavírus (1 dose) e a
tetravalente DTP+Hib (5 doses).
difteria, tétano, coqueluche, tuberculose e outras, mediante a imunização sistemática da população. O PNI
é parte integrante do Programa da Organização Mundial de Saúde, com o apoio técnico, operacional e
financeiro da UNICEF e contribuições do Rotary Internacional e do Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD). Fonte: http://www.datasus.gov.br/catalogo/pni.htm
35 A maior parte dos dados mencionados na descrição deste estudo de caso refere-se ao ano de
2008. Quando as informações forem oriundas de outras datas, este fato será explicitado.
36 O Fundo das Nações Unidas para a Infância – UNICEF está presente no Brasil desde 1950,
liderando e apoiando algumas das mais importantes transformações na área da infância e da adolescência
no País, como as grandes campanhas de imunização e aleitamento, a aprovação do artigo 227 da
Constituição Federal e o Estatuto da Criança e do Adolescente, o movimento pelo acesso universal à
educação, os programas de combate ao trabalho infantil, as ações por uma vida melhor para crianças e
adolescentes no Semiárido brasileiro. Fonte: http://www.unicef.org/brazil/pt/overview.html
37 A Organização Pan-Americana da Saúde é um organismo internacional de saúde pública
dedicado a melhorar as condições de saúde dos países das Américas. Atua como Escritório Regional da
Organização Mundial da Saúde para as Américas e faz parte dos sistemas da Organização dos Estados
Americanos (OEA) e da Organização das Nações Unidas (ONU). Fonte: http://www.opas.org.br/opas.cfm
214
Em relação aos testes para diagnóstico, 5,7 milhões de testes foram fornecidos aos
programas públicos da Coordenação Geral de Laboratórios (CGLAB)38, ao Programa
Nacional de Doenças Sexualmente Transmissíveis e AIDS (PN-DST/AIDS) e aos
programas de vigilância epidemiológica, através do controle de endemias e agravos da
Secretaria de Vigilância em Saúde (SVS).
A linha de reativos para diagnóstico é composta por 11 produtos:
1. Conjugado anti-humano;
2. Kit Elisa para diagnóstico de doença de Chagas;
3. Kit IFI para diagnóstico de doença de Chagas;
4. Kit Kato-Katz para diagnóstico de esquistossomose;
5. Kit IFI para diagnóstico de HIV (10 e 50 lâminas);
6. Kit Elisa para diagnóstico de leishmaniose canina;
7. Kit IFI para diagnóstico de leishmaniose canina;
8. Kit IFI para diagnóstico de leishmaniose humana;
9. Kit Elisa para diagnóstico de leptospirose (192 e 96 reações);
10. Teste rápido HIV 1/2
11. Painéis sorológicos para estudo de proficiência.
Em relação à linha de biofármacos, 7,5 milhões de frascos de biofármacos foram
produzidos em 2008, utilizados no tratamento de doenças graves como hepatites
38 A Coordenação Geral dos Laboratórios de Saúde Pública (CGLAB) é um órgão que pertence ao
Departamento de Vigilância Epidemiológica (DEVEP), este por sua vez ligado à Secretaria de Vigilância
em Saúde (SVS), uma das secretarias subordinadas ao Ministro da Saúde. A Coordenação do Programa
Nacional de Imunização encontra-se subordinada ao DEVEP e a Diretoria Técnica do PN-DST/AIDS
encontra-se subordinada ao SVS. Outras informações relacionadas à estrutura do SVS e do Ministério da
Saúde acessar:
http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/controle/ap_curso_capacitacao_sentinelas_e_lacen/apresentacao_
cglab_lucia_ferraz.ppt
215
crônicas causadas pelos vírus B e C, anemia por insuficiência renal crônica, anemia em
pacientes portadores do vírus HIV e de pacientes em tratamento quimioterápico.
A linha de biofármacos é composta por dois produtos em diferentes apresentações:
1. Alfainterferona 2b humana recombinante (3MUI, 5MUI, 10MUI);
2. Alfaepoetina humana recombinante (2000UI, 4000UI).
O mercado de vacinas, reativos para diagnósticos e biofármacos é dominado pelas
grandes empresas multinacionais, como a Pfizer, Glaxo-SmithKline, Novartis, Sanofi-
Aventis e Astrazeneca39.
Até meados dos anos 80 a grande indústria farmacêutica não considerava como um foco
relevante o desenvolvimento de novas e melhores vacinas para doenças tradicionais - o
desinteresse era explicado pela baixa rentabilidade e das poucas oportunidades
tecnológicas até então vislumbradas.
Segundo Lima (2005), este cenário modificou-se com o desenvolvimento do paradigma
científico na biotecnologia, o qual se transformou em um boom de novas empresas e
produtos no mercado, resultando em um crescimento médio de 10% ao ano (em termos
reais) na década de 1990.
Neste novo cenário, os gastos com P&D necessários para obter um novo medicamento
cresceram de uma média de US$ 137 milhões de dólares no final da década de 1970
para cerca de US$ 800 milhões no início dos anos 2000 (CBO Study, 2006). Este
crescimento acelerado dos custos exigiu modificações nas estratégias empresariais das
líderes mundiais, a principal delas sendo a busca de maior poder de mercado por meio
da aquisição ou fusão com rivais (LIMA, 2005).
O mercado de vacinas então passa a ter dois segmentos principais: o segmento das
vacinas tradicionais de uso difundido e de baixo valor agregado, cujas tecnologias são
39 Lista decrescente das cinco maiores corporações da indústria farmacêutica em 2008, segundo
dados da IMS (Intercontinental Medical Statistics). Fonte:
http://www.imshealth.com/deployedfiles/imshealth/Global/Content/StaticFile/Top_Line_Data/Global-
Top_15_Companies.pdf
216
dominadas por empresas públicas e privadas de países desenvolvidos, e também por
laboratórios públicos de países subdesenvolvidos; e o segmento das vacinas modernas,
de consumo mais restrito devido aos maiores preços, com produção concentrada em
poucas empresas multinacionais (LIMA, 1995).
Essa segmentação orienta a classificação dos produtores em três tipos: as multinacionais
privadas, com altos índices de inovação e grande participação no mercado internacional;
empresas tradicionais públicas e privadas localizadas em países industrializados, com
um foco de competência na produção das vacinas tradicionais; e os produtores públicos
dos países em desenvolvimento, que tem seu foco na produção das vacinas tradicionais
e têm acesso os produtos modernos através da realização de contratos de transferência
de tecnologia com as multinacionais. (OLIVEIRA, 2007).
Não se pode afirmar que haja “concorrência”40 direta com essas empresas, já que a
missão de Bio-Manguinhos é atender a demanda dos programas governamentais, e não
a lucratividade. Entretanto, há casos em que esses órgãos governamentais, mediante o
não atendimento dessas demandas, importam produtos das empresas privadas, o que
torna essas empresas, nesta situação específica, “concorrentes” diretos.
Alguns laboratórios nacionais, contudo, concorrem diretamente com a demanda
estipulada pelo Ministério Público tais como o Instituto Butantan, o Instituto de
Tecnologia do Paraná (TecPAR) e a Fundação Ataupho de Paiva (FAP). A escolha por
uma ou outra instituição se dá em termos da capacidade de atendimento do volume de
produtos estipulado por esses órgãos, no prazo que atenda um cronograma definido nas
políticas de imunização e dentro de uma faixa de preço aceitável, conforme definição do
orçamento público determinado para estes fins.
O faturamento atual de Bio-Manguinhos é de cera de 580 milhões de reais anuais,
representando um crescimento médio de 20% ao ano, desde 2003, um crescimento
maior do que a média observada na indústria farmacêutica (cerca de 10% ao ano). Cerca
de 42 milhões do total é oriundo do tesouro nacional. Os recursos do tesouro são
40 O termo concorrência é mal empregado neste caso, pois a missão de instituições públicas como
Bio-Manguinhos é atender demandas de órgãos governamentais em relação à saúde pública. Não há,
contudo, autonomia dessas instituições para tomada de decisão em termos de escolha de segmentos de
mercado, política de preços, alocação de recursos, etc., tal como haveria em um mercado concorrencial.
217
alocados ao pagamento de salário do quadro de servidores, às dotações através da Lei
Orçamentária Anual (LOA) para custeio e investimentos, e aos programas corporativos
da FIOCRUZ. As receitas próprias incluem recursos provenientes de portarias e
convênios com o Ministério da Saúde e fornecimento residual de produtos para outras
entidades.
Bio-Manguinhos vem se estruturando para atender as demandas dos órgãos
governamentais, que possui como vetor prioritário de ação a independência das
empresas estrangeiras no que tange ao atendimento das questões de saúde pública.
Em 2007 inaugurou um dos maiores e mais modernos parques industriais de vacinas da
América Latina, o Complexo Tecnológico de Vacinas (CTV), onde está localizado o
Centro de Processamento Final (CPFI), com capacidade de produção anual de 300
milhões de doses de vacinas e a maior capacidade de liofilização da América Latina.
Além disso, em 2006 foram concluídas as obras do Centro Konosuke Fukai (CKF), que
reuniu as novas instalações do Centro de Produção de Antígenos Virais (CPAV) e o
Centro de Qualidade (CQUAL). Neste mesmo ano, foram iniciadas as obras do Centro
Integrado de Protótipos, Biofármacos e Reativos para Diagnóstico (CIPBR), com
previsão de término em 2010.
Bio-Manguinhos possui cerca de 1.100 funcionários. A Vice-Diretoria de
Desenvolvimento Tecnológico (VDTEC), que centraliza as atividades de P&D de Bio-
Manguinhos, conta com 136 pesquisadores e colaboradores (sendo que 25 são doutores)
e encontra-se organizada por Programas, que são estruturas responsáveis pelo
desenvolvimento de projetos tecnológicos.
Os investimentos em P&D aumentaram cerca de onze vezes em sete anos. Em 2009 os
investimentos somaram 33 milhões de reais e a carteira de projetos conta com 23
projetos de desenvolvimento tecnológico, a saber: quatro de vacinas bacterianas, sete de
vacinas virais, sete de reativos para diagnóstico e cinco de biofármacos. Além dos
projetos de desenvolvimento, há também cinco projetos de transferência de tecnologia
em andamento. Do total de projetos em andamento, apenas um consiste de melhoria de
um produto existente: vacina contra febre amarela.
Entre 2001 e 2008, Bio-Manguinhos firmou diversos acordos de parcerias tecnológicas,
tanto com unidades da Fiocruz quanto com organizações externas – são seis parcerias
218
com unidades da Fiocruz, 2 parcerias com Universidades e institutos de pesquisa e 4
acordos de transferência de tecnologia assinados. Como exemplos podem ser citados os
acordos com o Centro de Pesquisa Gonçalo Muniz (Fiocruz/ Bahia) e com o Instituto de
Tecnologia em Fármacos (Farmanguinhos). As empresas com as quais Bio-Manguinhos
possui parceria de transferência de tecnologia são GlaxoSmithKline (GSK), Chembio,
Centro de Imunologia Molecular (CIM - Cuba) e Centro de Engenharia Genética e
Biotecnologia (CIGB – Cuba).
Em relação aos financiamentos, Bio-Manguinhos conta com o apoio do Ministério da
Saúde, por meio da Secretaria de Ciência e Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE)
e do Fundo Nacional de Saúde (FNS) em diversos projetos de desenvolvimento
tecnológico e estudos clínicos. Nos últimos anos, é crescente o apoio concedido pela
Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) no que tange ao financiamento desses projetos.
(Relatório de Atividades, 2008, p. 17).
A seção seguinte traz as atribuições das principais Unidades Organizacionais de Bio-
Manguinhos.
8.2. Atribuições das Vice-Diretorias de Bio-Manguinhos
A estrutura organizacional de Bio-Manguinhos consiste em uma Diretoria, cinco
Assessorias, quatro Vice-Diretorias, e outras Unidades de Apoio e Governança,
conforme organograma a seguir:
219
Figura 44: Organograma de Bio-Manguinhos (2008)
Fonte: http://www.fiocruz.br/bio/media/organograma_bio_peq.gif
• A Secretaria Executiva presta suporte e assessora a Diretoria do Instituto no
desempenho das suas atividades de gestão e de representação institucional;
• A Assessoria de Acompanhamento Processual (NUCAP) tem como objetivo
assessorar a Diretoria de Bio-Manguinhos no acompanhamento dos processos
administrativos, tendo em vista as orientações da Auditoria Interna da Fiocruz,
além de orientar e as Unidades nos cuidados com a gestão de contratos, tendo
em vista os bons princípios econômicos e financeiros;
• A Assessoria de Planejamento e Organização (ASSPO) tem como objetivo
assessorar a Diretoria na elaboração do Plano Estratégico, acompanhamento e
220
análise do atingimento dos objetivos e metas da Unidade e análise dos
indicadores estratégicos; na consolidação do Planejamento Orçamentário; na
implantação dos planos de melhoria de gestão; em questões relacionadas à
estrutura organizacional da Unidade;
• A Assessoria Clínica (ASCLIN) tem como objetivo assessorar a Diretoria de
Bio-Manguinhos no que se refere às atividades pré-clínicas e clínicas realizadas
pela instituição, além de prover esclarecimentos, através do SAC (Serviço de
Atendimento ao Cliente), sobre eventos adversos associados às vacinações ou
aos biofármacos;
• A Assessoria de Comunicação (ASCOM) tem como objetivo assessorar a
Diretoria de Bio-Manguinhos na elaboração, implementação e execução das
atividades de Comunicação do Instituto;
• A Assessoria de Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia (NIT-
Bio) tem como objetivo assessorar a Diretoria de Bio-Manguinhos no que se
refere à propriedade intelectual, assessorando e analisando potenciais pedidos de
patente de técnicos de Bio-Manguinhos, apurando a situação perante os
requisitos legais de patenteabilidade e, em principal e se for o caso, procedendo
ao levantamento do estado da técnica, inclusive definindo o seu marco de
referência (busca patentária). No que se refere à transferência de tecnologia,
concebendo contratos (alianças estratégicas, transferência de informação técnica;
e licenciamento e/ou cessão de patentes) sendo Bio-Manguinhos parte ofertante
ou demandante;
• A Vice-Diretoria de Qualidade (VQUAL) tem como atribuição central coordenar
as ações dos Departamentos de Garantia da Qualidade e Controle de Qualidade e
dos Laboratórios de Experimentação Animal e Neurovirulência com o objetivo
de garantir a qualidade dos produtos e serviços produzidos em Bio-Manguinhos;
• A Vice-Diretoria de Gestão e Mercado (VGEST) tem como atribuição central
estabelecer e executar, em conformidade com conceitos atualizados de gestão, os
procedimentos de planejamento, coordenação, supervisão, controle e
acompanhamento das atividades de administração, de recursos humanos, de
221
finanças, de suprimento, de tecnologia da informação, de forma da fornecer
informações e meios para o adequado funcionamento do Instituto;
• A Vice-Diretoria de Produção (VPROD) tem como atribuição central coordenar
a produção de vacinas e diluentes, garantindo sua qualidade dentro das Boas
Práticas de Fabricação (BPF) e o atendimento aos cronogramas de entrega
acertados, contribuindo para o atingimento dos objetivos e metas de Bio-
Manguinhos;
• A Vice-Diretoria de Desenvolvimento Tecnológico (VDTEC) tem como
atribuição central promover o desenvolvimento de vacinas, reativos para
diagnóstico e biofármacos através de seus programas específicos, observando os
princípios das Boas Práticas de Laboratório (BPL) e Biossegurança,
acompanhando e auxiliando a execução técnica e o gerenciamento das atividades
relacionadas aos projetos em andamento, e solução de problemas (do projeto e
com as interfaces envolvidas, internas e externas à Bio-Manguinhos).
A estrutura organizacional de Bio-Manguinhos segue um recorte funcional clássico,
conforme pode ser observado na estrutura que compõe suas Vice-Diretorias.
A demanda por produtos da carteira de Bio-Manguinhos surge a partir da divulgação
dos programas governamentais vinculados ao Ministério da Saúde ou de outros órgãos
internacionais, que geralmente são comunicados e tratados no Departamento de
Relações com o Mercado (DEREM), pertencentes à VGEST. O DEREM tem como
atribuição central planejar, executar e administrar as atividades de mercado da Unidade
por meio de coordenação das atividades de comercialização dos produtos/serviços junto
ao mercado nacional e internacional.
Caso a demanda exija desenvolvimento de novo produto, seja por desenvolvimento
interno ou por transferência de tecnologia, a Divisão de Marketing e Novos Negócios
(DINNE), pertencente ao DEREM, conduzirá o processo de avaliação da oportunidade e
viabilidade deste desenvolvimento (denominado internamente pela organização como
um novo negócio), que será capitaneado adiante pelos programas da VDTEC.
222
A GEPRO é a responsável por gerenciar esses projetos executados pela VDTEC, e sua
participação é iniciada ainda nas primeiras etapas deste processo quando, junto com a
DINNE, participa da avaliação de oportunidades e viabilidade dos projetos.
Caso a demanda dos programas governamentais seja por um produto já pertencente à
carteira de Bio-Manguinhos, a Divisão Comercial (DICOM), pertencente ao DEREM,
dará início ao processo de planejamento visando à produção e a entrega desses produtos,
processo capitaneado pelos departamentos da VPROD, constituindo desta forma um
processo típico de planejamento, execução e controle da produção.
Este trabalho focará no primeiro processo, pois o que interessa é como se dá a relação
da VDTEC com outros Departamentos das Vice-Diretorias, o cerne do processo de
inovação de Bio-Manguinhos.
8.3. A Estrutura de Inovação de Bio-Manguinhos
Nesta seção serão descritos os aspectos definidores da estratégia de inovação de Bio-
Manguinhos e como estes aspectos norteiam os elementos contidos no framework de
Goffin e Mitchell (2005): Geração de Ideias, Priorização e Seleção de Ideias,
Implementação e Estrutura de Inovação.
8.3.1. Estratégia de Inovação
Conforme visto nas seções anteriores, Bio-Manguinhos mantém uma estrutura de
pesquisa, desenvolvimento, produção e distribuição de vacinas, reativos para
diagnóstico e biofármacos para atender programas governamentais, em especial, os do
Ministério da Saúde. As definições de missão, visão e valores da Tabela 28 explicam
essa orientação:
223
Tabela 28: Declaração de Visão, Missão e Valores de Bio-Manguinhos41
Fonte: http://www.fiocruz.br/bio/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=156#
Visão
Constituir-se na base tecnológica do Estado brasileiro para as políticas do
setor, sendo reconhecido por: protagonizar a oferta de novos produtos de
interesse epidemiológico, biomédico e sanitário; possuir certificações
nacionais e internacionais de todos os produtos e instalações; ter uma
gestão tecnológica que propicie parcerias e o desenvolvimento autóctone
de produtos importantes para a saúde pública; ter infraestrutura científica
e tecnológica capaz de responder rapidamente às demandas emergenciais
de novos produtos para a área de saúde e ter um corpo de pessoal
permanentemente qualificado, comprometido e motivado.
Missão
Bio-Manguinhos tem como missão contribuir para a melhoria dos
padrões da saúde pública brasileira, através da pesquisa tecnológica para
desenvolvimento de produtos e produção de imunobiológicos, visando
atender às demandas geradas pelo quadro epidemiológico mundial e do
País.
Valores
- Satisfação das necessidades dos clientes.
- Busca pela melhoria contínua.
- Ética e responsabilidade social.
- Valorização do colaborador.
- Efetividade das operações.
Em relação ao padrão de inovação realizado por Bio-Manguinhos, conforme visto na
seção anterior, quase 100% dos projetos existentes hoje são orientados para
desenvolvimento de novos produtos. A maior parte dos casos de melhoria de produtos
existentes (inovações incrementais) é demandada pela identificação de questões
levantadas a partir de avaliação pós-marketing. Por exemplo, no caso das vacinas,
oportunidades de melhorias da termoestabilidade, da segurança, da imunogenicidade e a
41 Encontra-se em curso um trabalho de revisão do Planejamento Estratégico em Bio-Manguinhos,
o que poderá acarretar, em breve, mudanças na concepção de visão, missão e valores.
224
necessidade de novas apresentações e/ou novas combinações podem gerar projetos de
melhorias.
As constantes pesquisas realizadas e a crescente capacitação de Bio-Manguinhos no
processo de negociação e condução de processos de transferência de tecnologia,
parceria e desenvolvimento tecnológico em conjunto com instituições dos setores
público e privado permitiram uma importante estrutura de inovação em produto e
processo (conforme pode ser também observado em Barbosa, 2009).
A inovação de produto pode ser entendida como a utilização de uma nova tecnologia
para viabilizar o produto ou para melhorar a eficácia de um produto existente (por ex.,
desenvolvimento de cepas42 para dar origem ao principio ativo de vacinas). A inovação
de processo pode ser entendida como a utilização de tecnologias embarcadas no sistema
produtivo para viabilizar a produção em escala, ou melhorar a eficiência da produção
em escala de determinado produto. Ambas as inovações são resultados da pesquisa e
desenvolvimento adotados por Bio-Manguinhos a partir dos programas da VDTEC.
O desenvolvimento por transferência de tecnologia se mostrou a estratégia mais
utilizada em Bio-Manguinhos para agilizar a inovação dos produtos em Bio-
Manguinhos. Conforme descrito pelos entrevistados, o desenvolvimento interno, além
de mais caro, leva muito mais tempo para ser concluído – e tempo é uma variável
bastante crítica na área da saúde pública. Segundo Furtado et al. (2007), as empresas
multinacionais não possuíam interesse em transferir tecnologias de última geração para
instituições públicas, a não ser pela formação de joint ventures, não permitidas pela
legislação brasileira.
Esta questão reforçou a necessidade de, em paralelo às tentativas de estabelecer
parcerias com a indústria privada, investir no fortalecimento das atividades de
desenvolvimento tecnológico em Bio-Manguinhos de forma a criar capacitações para
desenvolvimentos internos, tornando Bio-Manguinhos menos dependente do
desenvolvimento das multinacionais.
42 Cepa é um grupo ou linhagem de um agente infeccioso, de ascendência conhecida,
compreendida dentro de uma espécie e que se caracteriza por alguma propriedade biológica e/ou
fisiológica. É utilizada como “matéria prima” para fabricação de vacinas
225
Isto explica a conciliação das estratégias de desenvolvimento interno de tecnologias e de
transferência de tecnologia – segundo o Vice-Diretor de Tecnologia, “não pode haver
transferência de tecnologia sem que haja ganho de experiência e aprendizado a longo
prazo”. Atualmente, o processo de transferência de tecnologia vem sendo
predominantemente utilizado, pois permite à Bio-Manguinhos oferecer à população
brasileira vacinas de melhor qualidade, em um prazo menor do que se fossem
desenvolvidas internamente, já que mostra-se muito mais rápido do que o processo de
desenvolvimento interno de P&D.
Assim, nos casos onde haja tecnologia disponível no mercado para atender as demandas
públicas para desenvolvimento de vacinas, reativos para diagnósticos e biofármacos, a
sua apropriação por transferência ou por aquisições é a forma mais rápida e menos
dispendiosa para atender essas demandas. Casos onde não haja tecnologias disponíveis,
ou que a transferência destas tecnologias não seja de interesse dos detentores desta
tecnologia, Bio-Manguinhos precisa desenvolver tais capacidades, o que evidentemente
acarreta maior tempo de desenvolvimento.
Em relação às ferramentas de gestão estratégicas, Bio-Manguinhos implantou em 2004
o conceito do Balanced Scorecard para traduzir e comunicar sua estratégia. O mapa
estratégico de Bio-Manguinhos busca retratar o enfoque de instituição orientada por
demandas dos programas do Ministério da Saúde a partir da “prevenção, controle e
erradicação de doenças”, “ações de diagnóstico laboratorial” e “terapêutica de doenças
de produtos de alta complexidade”, justamente os objetivos estratégicos relacionados
aos três programas da VDTEC, conforme pode ser observado na Figura 45.
226
Figura 45: Mapa Estratégico de Bio-Manguinhos (versão 2005) e Identificação dos Objetivos
Associados Diretamente à VDTEC
Indicadores de desempenho estratégicos foram escolhidos para servir de base para o
acompanhamento dos objetivos do mapa estratégico (tais indicadores serão
apresentados de forma pormenorizada na seção específica mais adiante). Entretanto, os
objetivos do mapa estratégico não foram desdobrados para as demais unidades
organizacionais Bio-Manguinhos e os indicadores de desempenho associados aos
objetivos foram implantados apenas no nível estratégico, não produzindo assim o efeito
de alinhamento das diferentes esferas de implantação e acompanhamento da estratégia.
O desdobramento da estratégia corporativa de Bio-Manguinhos na estratégia
tecnológica não segue a lógica estabelecida pelo mapa estratégico. Na verdade, além da
trajetória de atendimento aos programas do Ministério da Saúde como orientador das
iniciativas de P&D de Bio-Manguinhos, o conceito de plataforma tecnológica é de
grande importância e norteia o processo decisório em relação a que produtos
desenvolver (em relação aos princípios ativos, cepas, tecnologias embarcadas nas
Objetivos do Mapa Estratégico relacionados aos Programas da
VDTEC
227
vacinas, reativos e biofármacos) e como desenvolver (se por desenvolvimento interno,
por desenvolvimento em conjunto, ou por transferência de tecnologia). As plataformas
tecnológicas são importantes elementos que estão inseridos nos critérios de seleção e
priorização de projetos, conforme será visto na seção seguinte.
Outro orientador importante da estratégia de Bio-Manguinhos relaciona-se os
programas corporativos da FIOCRUZ. O Programa de Desenvolvimento Tecnológico
em Insumos para Saúde (PDTIS) é um programa que “promove e articula a
multidisciplinaridade através de Redes Cooperativas para a geração de produtos e
insumos com impacto na saúde pública e no desenvolvimento econômico e social do
Brasil. O modelo adotado visa tanto motivar pesquisadores a trabalharem de forma
cooperativa em torno de objetivos comuns e de tecnologias similares quanto otimizar
recursos humanos e financeiros” (Couto, 2008). O programa pretende estimular a
criação e adoção gradativa de instrumentos de gestão e metodologias de gestão mais
modernos e atualizados como suporte às ações de planejamento estratégico, da gestão
de qualidade e tecnológica do projeto. Outro programa estratégico para a Fiocruz é
Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Saúde Pública (PDTSP) que tem como
objetivo central “o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento para a
inovação tecnológica no campo da saúde pública. Com a perspectiva de contribuir para
a resolução dos problemas de saúde da população nas dimensões coletiva e individual, o
PDTSP conta com dois componentes (Dengue e SUS) e sete sub-redes, tendo executado
36 projetos em 2007” (Couto, 2008).
8.3.2. Geração de Ideias
Há diversas possibilidades de geração de novas ideias em Bio-Manguinhos. A primeira
consiste no próprio trabalho feito pelos pesquisadores. A relação desses pesquisadores
com Institutos de Ciência e Tecnologia, de Universidades ou de empresas privadas, e
com outros órgãos do sistema Fiocruz é importante para o processo de geração de novas
ideias.
A segunda possibilidade, onde se dá a maior parte dos casos, é a procura de
fornecedores de soluções tecnológicas ou de possíveis parceiros que propõem novas
oportunidades de negócio a Bio-Manguinhos. São comuns os contatos desses atores
228
oferecendo novos equipamentos envolvidos nos processos de desenvolvimento, ou de
empresas que dominam a tecnologia de determinada etapa do processo produtivo das
vacinas, reativos ou biofármacos.
A terceira possibilidade são os contatos com os Programas do Ministério da Saúde – os
pesquisadores, Gerentes de Programa da VDTEC e a própria Diretoria conhecem
bastante esses programas e propõem novos negócios ao Ministério, mediante
acompanhamento da Divisão de Novos Negócios (DINNE), que acompanha a oferta de
Bio-Manguinhos deste o início da proposta. Nestes três casos, essas ideias são
cadastradas pela DINNE, que irá conduzir o processo de coleta de informações para a
tomada de decisão.
Uma quarta possibilidade de surgimento de novas ideias é a partir de sugestões oriundas
dos clientes, pelo Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) de Bio-Manguinhos. As
ideias são registradas em uma ferramenta chamada Relatório para Melhorias e Não-
Conformidade – RMNC, e o Departamento de Garantia de Qualidade – DEGAQ
coordena a análise da oportunidade, para verificação de sua viabilidade, e, caso
pertinente, a melhoria é admitida no processo.
Nos projetos de transferência de tecnologia para dentro de Bio-Manguinhos, equipes de
trabalho são envolvidas em treinamentos ministrados pelo licenciador da tecnologia,
visando à absorção e internalização do conhecimento - documentos são compartilhados
e Bio-Manguinhos os incorpora ao Sistema da Qualidade. Tais documentos são
constantemente revisados a fim de mantê-los atualizados, conforme a evolução dos
processos.
Não há, contudo, definição de políticas de transferência de tecnologia para fora. Está em
andamento a construção do Centro Integrado de Protótipos, Biofármacos e Reativos
para Diagnóstico (CIPBR), um laboratório dotado da infraestrutura necessária para a
formulação de lotes experimentais de imunobiológicos, que facilitará a transição da
etapa de desenvolvimento tecnológico para a de produção final, assim como, para a
produção de biofármacos e ampliação da capacidade de produção dos conjuntos e
reagentes para diagnóstico. Sabe-se que haverá possibilidade de prestação de serviço
para outras instituições, mas ainda não foram definidos quais serviços estarão
disponíveis e como será o contrato com essas instituições.
229
A estrutura de NITs (Núcleos de Inovação Tecnológica) foi recentemente criada na
Fiocruz, centralizando as iniciativas relacionadas ao desenvolvimento tecnológico e
patentário na GESTEC, descentralizando os NITs para cada unidade da Fiocruz. Em
Bio-Manguinhos, o NIT-Bio foi concebido dentro desta filosofia. Esta estrutura foi
criada e estruturada para atender demandas relacionadas a contratos de natureza
tecnológica43 (como os contratos de transferência de tecnologia, parceria e
desenvolvimento em conjunto) e gestão patentária. Com um número maior de projetos
de transferência de tecnologia, a relação contratual com atores externos e as buscas
patentárias visando à negociação de contratos tornou-se uma importante questão a ser
considerada em Bio-Manguinhos, ficando a cargo do NIT-Bio essas atribuições.
Finalmente, no que tange à geração de novas ideias por intermédio de redes de
inovação, Bio-Manguinhos não participa formalmente de nenhuma rede. Existem
iniciativas pontuais nesta direção, de pesquisadores que trabalham em temas discutidos
em redes específicas.
8.3.3. Seleção e Priorização
Entende-se por iniciação dos novos negócios as atividades que contemplam tratamento
das ideias geradas (caracterizadas em Bio-Manguinhos como identificação de
oportunidades de novos negócios), o detalhamento das informações necessárias para
que se tomem decisões sobre a viabilidade deste novo negócio enquanto projeto até a
formalização do novo negócio em um projeto.
Os novos negócios são entendidos em Bio-Manguinhos como transferências de
tecnologia (de fora para dentro ou de dentro para fora), desenvolvimentos tecnológicos
internos (com ou sem a participação de uma empresa parceira), mudanças na
apresentação do produto, reativação de produtos ou prestação de serviços para atores
externos.
43 As demandas por contratos podem ser a elaboração de contrato de sigilo (pré-requisito para o
início das negociações com empresas envolvidas no futuro contrato), a elaboração de minuta de contrato
ou a condução de negociação de contrato onde, neste caso, a negociação conduzida pelo NIT-Bio ocorre
desde os estágios iniciais do processo.
230
A lógica central por trás da estrutura de processos e do sistema de informação que lida
com oportunidades de novos negócios se baseou no conceito dos Stage Gates (Cooper,
1990), onde sucessivas avaliações ocorrem de acordo com o nível de maturidade
presente nas oportunidades – na medida em que mais informações são coletadas, a
oportunidade sofre avaliações cada vez mais rigorosas, sendo submetidas a decisões (os
gates de decisão) pela continuidade ou não de futuros esforços visando a avaliação final,
quando efetivamente é transformada em um projeto.
A DINNE tem papel de coordenação central neste processo, ou seja, ela demanda a
execução de atividades pelas áreas especialistas competentes de acordo com as questões
que precisam ser levantadas para avaliação da oportunidade44, consolida, distribui e
integra as demais atividades multifuncionais necessárias, até a aprovação e formalização
das oportunidades em um projeto, passando, neste momento, a responsabilidade de
condução do projeto ao gerente do projeto escolhido, que deverá responder pelo
andamento do projeto com o apoio da Gerência de Projeto (GEPRO). Desta forma, fica
concentrada em uma única área a visão geral de todas as oportunidades em curso, o
status de cada uma delas e uma base centralizada de todas as informações.
O desenho desta estrutura buscou assegurar um ambiente propício para geração de
ideias (no limite, todas as novas ideias poderiam ser consideradas, mas isso exigiria um
esforço muito grande, até mesmo não possível, para viabilizá-las economicamente), sem
deixar de considerar o rigor necessário aos critérios de avaliação, culminando na
efetivação de um projeto de novo negócio.
As decisões sobre a realização ou não de projeto associado a uma oportunidade de novo
negócio são de responsabilidade única e exclusiva da Diretoria. Esta estrutura de
processos e sistema foi projetada para apoiar a Diretoria na tomada de decisão, e não
substituir ou descentralizar a decisão da Diretoria.
Esta estrutura encontra-se em fase de implantação. Nem todas as oportunidades são
tratadas a partir desta lógica. Por exemplo, oportunidades consideradas fundamentais
44 Por exemplo, quando há questões sobre patentes a serem esclarecidas, o NIT é convocado para
se pronunciar sobre aquela oportunidade; questões relacionadas à capacidade produtiva exigem a
convocação do PCP e/ou da VPROD; a GEPRO conduz os processos de avaliação de viabilidade técnico-
econômica (EVTE).
231
pela Diretoria já começam validadas/ aprovadas como um projeto – na mesma lógica tal
como observada na Ouro Fino para projetos considerados de grande oportunidade.
O mesmo ocorre com projetos que são negociados pela Diretoria no Ministério da
Saúde. Nesses casos, há pouca margem para avaliação e negociação a posteriori, já que
as premissas já foram concebidas e definidas pela Diretoria junto ao Ministério.
Algumas ações, portanto, que deveriam ser consideradas antes para análise de
viabilidade ocorrem de fato ex-post a esta negociação. Atualmente, há forte tendência
que esse tipo de prática tenderá a desaparecer, vigorando a estrutura de centralização do
processo na DINNE.
Outra iniciativa que tenderá a ser implantada são as reuniões para avaliação e decisão
sobre a continuidade ou não do tratamento dado às oportunidades. Atualmente, essas
reuniões vêm ocorrendo sem periodicidade definida – apenas entram na pauta da
reunião mensal da Diretoria quando há alguma questão muito crítica a ser definida.
A visão da carteira de projetos encontra-se sob responsabilidade da ASSPO, Assessoria
da Diretoria que realiza o balanceamento dos projetos e reporta o placar de avaliação
dos projetos para a Diretoria. O balanceamento dos projetos, que deveria ocorrer na
etapa de seleção e avaliação de projetos, ocorre na etapa de implantação, quando os
projetos já se encontram selecionados e já iniciados.
Isso significa que o balanceamento não considera na carteira as oportunidades de novos
negócios, com a intenção de confrontá-las com projetos existentes. Assim, embora
alguns critérios presentes na avaliação da carteira de projetos sejam considerados na
avaliação técnica-financeira-mercadológica das oportunidades, estas por sua vez não são
confrontadas com projetos em andamento.
8.3.4. Implementação de Novos Produtos/ Serviços
Uma vez que a proposta de novo negócio tenha sido aprovada, um termo de abertura de
projeto é aberto, contendo as informações adquiridas nas etapas de avaliação do novo
negócio – por exemplo, atividades previstas no desenvolvimento do novo produto,
atividades previstas em contrato (caso se trate de envolvimento com atores externos),
aquisição de recursos físicos e financeiros, etc. Neste momento, um centro de custo é
232
aberto para o projeto e os recursos a serem utilizados são alocados a estes centros de
custo.
Uma vez implementados, esses projetos são constantemente acompanhados e avaliados.
A visão individual dos projetos encontra-se sob responsabilidade do gerente de projeto
(geralmente um pesquisador de um dos programas da VDTEC) e da GEPRO, enquanto
área de apoio a gestão dos projetos. Há dois tipos de avaliação de projetos:
1. Avaliação individual dos projetos, que conta com critérios baseados em quesitos
técnicos, relacionados ao desempenho do produto;
2. Avaliação operacional do projeto, relacionada ao desempenho do andamento
físico e financeiro do projeto.
A avaliação operacional deixou de ser considerada para avaliar o projeto, quando foi
montada a estrutura de gerência de projeto na GEPRO. O acompanhamento físico e
financeiro do projeto é utilizado hoje para fins de gestão, não mais para avaliação
operacional. Todos os projetos são gerenciados individualmente pelo gerente de projeto,
que atualiza o cronograma do projeto no sistema de gerenciamento de projetos e registra
informações a respeito do andamento do projeto, como as justificativas para
replanejamento de atividades e os planos para a correção dos problemas.
Periodicamente, o gerente de programa e a GEPRO recebem informações sobre as
alterações existentes no projeto, mediante atualização das informações do projeto no
sistema de gerenciamento de projetos, podendo acessar o acompanhamento das
atividades e definir ações a serem tomadas.
Em relação ao acompanhamento financeiro, as informações de execução financeira do
projeto são lançadas no sistema pelo gerente do projeto, que posteriormente serão
avaliadas pela GEPRO. Esta avaliação visa acompanhar a execução do orçamento e
definir se serão necessárias fontes de capital, não previstas originalmente. Além disso,
essas informações de acompanhamento financeiro são passadas para a ASSPO no que
tange ao acompanhamento do orçamento anual. No fechamento do projeto, os contratos
e cartas compromisso são encerrados com a participação da GEPRO e do setor
Financeiro. Em seguida, o termo de encerramento do projeto é elaborado e assinado
233
eletronicamente pelo gerente de programa ou pelo chefe de departamento, fazendo com
que o projeto esteja oficialmente fechado.
A avaliação técnica é realizada pelos gerentes de programa da VDTEC, que convocam,
por vezes, especialistas externos para fazerem parte do comitê de avaliação técnica dos
projetos. A GEPRO então consolida as avaliações e identifica os pareceres para cada
projeto, inserindo no sistema de gerenciamento de projetos todas as informações
disponíveis. A partir desse resultado, o projeto pode continuar sem alterações, com
alterações ou mesmo ser interrompido. As informações técnicas do projeto são
periodicamente passadas para a ASSPO, que utiliza essas informações para o
balanceamento da carteira de projetos, conforme lógica discutida na seção anterior.
Em relação ao método de balanceamento dos projetos, oito categorias de priorização são
utilizadas para pontuação:
1. Impacto na saúde pública;
2. Alinhamento à estratégia de mercado de Bio-Manguinhos;
3. Probabilidade de sucesso técnico;
4. Nível de desenvolvimento;
5. Potencial impacto de mercado;
6. Impacto tecnológico;
7. Alinhamento à estratégia tecnológica de Bio-Manguinhos;
8. Capacidade de apropriabilidade.
Após a pontuação, o projeto é classificado de acordo com o nível de prioridade a ser
dado – quanto maior a pontuação, mais estratégico é considerado o projeto. A maior
parte das informações para pontuação são fornecidas pela GEPRO, que conduz o
processo de avaliação técnica, conforme mencionado. As informações mercadológicas
são passadas pela DINNE. Segundo Couto (2009), essas categorias de priorização são
avaliadas a partir de duas matrizes:
1. Matriz socioeconômica, onde são avaliados os aspectos relativos aos impactos
em saúde pública, alinhamento à estratégia de mercado e potencial impacto de
mercado;
234
2. Matriz tecnoeconômica, onde são avaliados os aspectos relativos aos
determinantes tecnológicos quanto à probabilidade de sucesso técnico, estágio
de desenvolvimento, impacto tecnológico alinhamento à estratégia tecnológica e
capacidade de apropriabilidade.
De posse desta classificação, os gerentes de projeto identificam as necessidades dos
investimentos necessários e submetem à ASSPO, que consolida as propostas de
alocação orçamentária e submete à avaliação da Diretoria.
Além das decisões orçamentárias, decisões de encaminhamento de projetos podem ser
tomadas pela Diretoria - por exemplo, decisão por terceirizar parte das ações previstas
para serem executadas internamente, visando diminuição de prazos de projetos
considerados estratégicos.
No ano de 2008, cinco projetos de desenvolvimento foram concluídos e outros cinco
temporariamente interrompidos com a finalidade de concentrar recursos e esforços em
projetos de maior importância para a saúde pública do país.
Atualmente, apenas projetos de Desenvolvimento Tecnológico se encontram na carteira
para balanceamento - outros projetos tecnológicos, por exemplo, de transferência de
tecnologia, deverão ser incorporados adiante. Atualmente, todos os projetos de
transferência de tecnologia são considerados prioritários e, por isso, não entram no
balanceamento da carteira de projetos.
8.3.5. Pessoas e Organização
A inovação vem sendo introduzida como uma parte fundamental da filosofia e dos
valores não só em Bio-Manguinhos como também de outras Unidades da Fiocruz.
A Fiocruz realiza uma estratégia específica para o incremento dos recursos humanos
relacionados à pesquisa. Apesar de ter um quadro expressivo de pesquisadores com
títulos de mestrado e doutorado, a Fundação abre novas frentes de trabalho e identifica
novos talentos a partir de um Programa de Pesquisadores Visitantes – executado com
recursos próprios e realizado em parceria com agências de fomento à pesquisa, como o
235
Conselho Nacional de Pesquisas (CNPq), a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado
de Rio de Janeiro (Faperj) e outros órgãos estaduais.
O quadro de funcionários de Bio-Manguinhos conta com cerca de 50 doutores, 111
mestres, 170 especializados e 226 com nível superior. Cerca de 1,2 milhões de reais
foram investidos em 2008 em treinamento e capacitação dos funcionários.
Mudanças significativas na estrutura organizacional ocorreram nos últimos dois anos,
visando à busca da eficiência na gestão e na operação dos processos. A Coordenação de
Gestão Tecnológica (GESTEC), por meio da Vice-Presidência de Produção e Inovação
em Saúde (VPPIS), assessora a presidência da Fiocruz nos assuntos concernentes à
proteção do patrimônio científico e tecnológico da instituição, bem como à
comercialização de resultados obtidos pelo desenvolvimento de suas atividades. Além
disso, através da coordenação do Sistema GESTEC-NIT, oferece suporte às unidades da
Fiocruz, entre elas, Bio-Manguinhos, nas áreas de propriedade intelectual e contratos de
transferência de tecnologia.
No que se refere à estrutura organizacional de Bio-Manguinhos, o desenvolvimento
tecnológico foi reestruturado em uma lógica de programas e ganhou status de Vice-
Diretoria em 2005. Até então, as atividades de desenvolvimento tecnológico estavam
estruturadas dentro de uma lógica funcional, dentro do Departamento de
Desenvolvimento Tecnológico do qual pertenciam os principais laboratórios envolvidos
com P&D.
Para Furtado et al. (2007), esta estrutura anterior de P&D foi desenhada em um
ambiente de desenvolvimento tecnológico estável, com poucas inovações ocorrendo na
formulação de vacinas, reativos e biofármacos, onde a demanda do Ministério da Saúde
não variava em termos de pedidos de novos produtos. Esse padrão de estrutura
tecnológica se caracterizada pela forte separação entre as atividades de pesquisa das
atividades de produção industrial, correspondendo às orientações do Ministério da
Saúde para a Fiocruz, no que tange à formação de estoques de imunobiológicos e não
tanto à inovação.
A estrutura funcional organizada por laboratórios se mostrou frágil diante da iniciativa
de Bio-Manguinhos em promover um processo inovativo voltado para o
desenvolvimento de novos produtos. Isto porque, na estrutura funcional, as pesquisas
236
eram desenvolvidas de forma isolada, sem colaboração entre laboratórios de Bio-
Manguinhos e de laboratórios de outras unidades da Fiocruz.
As parcerias firmadas, principalmente os maiores contratos firmados com empresas
multinacionais, seriam bastante difíceis de serem negociadas e geridas, caso
prevalecesse a visão funcional por laboratórios. Além disso, as pesquisas eram
desenvolvidas sem um objetivo em comum – as pesquisas eram selecionadas e
desenvolvidas de acordo com a orientação dada pelos chefes de laboratório45, e não por
uma orientação corporativa de Bio-Manguinhos junto ao Ministério, não havendo assim
uma visão única e sistêmica dos projetos em carteira.
Quando a VDTEC foi criada em 2005, ela foi organizada em uma lógica de programas,
divididos a partir das quatro principais plataformas tecnológicas presentes no
Departamento de Desenvolvimento Tecnológico: Vacinas Bacterianas, Vacinas Virais,
Reativos e Biofármacos. Esses programas deveriam estar organizados sob uma ótica de
projetos, visando agilizar o processo de desenvolvimento tecnológico.
A já existente GEPRO foi reorientada para gerir os projetos das carteiras desses
programas, visando o direcionamento dos projetos aos produtos finais, a captação de
recursos para projetos prioritários, acompanhamento e avaliação periódica dos projetos
a partir de ferramentas gerenciais, apoio às atividades de planejamento e organização de
projetos para implantação e fornecimento de informações tendo em vista o
balanceamento dos projetos (processo conduzido pela ASSPO).
Além disso, uma estrutura que protegesse as informações e resultados da P&D
precisava também ser estruturada. A constituição de uma área que protegesse as
informações daria credibilidade à instituição para negociar contratos de transferência.
Neste contexto, foi criado o NIT-Bio, dentro da lógica contida na estrutura dos NITs
para cada unidade da Fiocruz, que tem como atribuições centrais assessorar a Diretoria
45 Não havia uma orientação formal do processo de seleção de projetos de desenvolvimento – essa
orientação dependia do nível de conhecimento que os chefes de laboratório possuíam dos programas do
Ministério da Saúde. Em geral, os chefes de laboratório conheciam bastante esses programas, e esse
conhecimento se mostrou fundamental quando a estrutura funcional deu lugar à estrutura de programas na
VDTEC.
237
de Bio-Manguinhos no que se refere à propriedade intelectual e à negociação e
elaboração de contratos de natureza tecnológica.
Finalmente, conforme já mencionado na seção anterior, a entrada do desenvolvimento
tecnológico dos programas da VDTEC passam a considerar as demandas por novas
oportunidades registradas na DINNE, permitindo, assim, uma orientação mais objetiva
ao atendimento dos objetivos estratégicos de Bio-Manguinhos. A estrutura montada
para lidar com o processo de inovação de Bio-Manguinhos se assemelha a uma matriz,
conforme representado a seguir:
Diretoria
Vice-Diretoria de Desenvolvimento
Tecnológico
Programa de Vacinas Virais
Programa de Reativos para Diagnóstico
Programa de Vacinas Bacterianas
Programa de Biofármacos
Vice-Diretoriade Gestão e Mercado
Vice-Diretoriade Qualidade
Vice-Diretoriade Produção
NIT-BioGEPRO
Departamento de Relações com o
Mercado
2 3 51 4
Figura 46: Organograma de Bio-Manguinhos, destacando as principais interfaces da VDTEC
Fonte: o autor
Assim temos como principais interfaces matriciais:
1) Gestão dos projetos tecnológicos pela GEPRO, onde o gerente do projeto
pertence a um dos programas de desenvolvimento;
238
2) Nas fases de testes pré-clínicos, clínicos e na realização de testes piloto, a Vice-
Diretoria de Qualidade acompanha os processos sob o ponto de vista de
atendimento de normas técnicas e laboratoriais, etc.
3) Uma vez desenvolvido, o novo produto precisa entrar em escala de produção. Na
própria etapa de desenvolvimento, o envolvimento da VPROD no que tange aos
aspectos da operação da produção é importante;
4) Busca de patentes no estágio inicial da pesquisa e negociação do processo de
desenvolvimento, quando envolve outros atores, caracterizam a interface entre o
NIT-Bio e os programas da VDTEC;
5) Novas ideias surgidas nos programas precisam ser cadastradas e tratadas como
oportunidades na DINNE. Além disso, as demandas do Ministério da Saúde
podem surgir a partir de negociações ao atendimento de demandas existentes,
onde este processo de negociação é iniciado na DINNE.
Outra estrutura matricial importante são as que ocorrem dentro da própria VDTEC.
Importante ressaltar que a estrutura original organizada por laboratórios, anterior a
2005, não foi abandonada por completo. A lógica de criação dos programas se deu a
partir da necessidade de utilizar uma estrutura mais orientada e mais ágil ao
desenvolvimento de novos produtos, sem abandonar as especializações baseadas nas
plataformas tecnológicas desenvolvidas em Bio-Manguinhos. A Figura 47 ilustra esta
lógica interna da VDTEC.
239
Vice-Diretoria de Desenvolvimento
Tecnológico
Programa de Vacinas Virais
Programa de Reativos para Diagnóstico
Programa de Vacinas
Bacterianas
Programa de Biofármacos
Laboratório A
Laboratório B
Laboratório C
Laboratório D
Laboratório E
Laboratório F
Laboratório G
Laboratório H
Figura 47: Estrutura matricial interna da VDTEC
Fonte: o autor
Segundo a classificação de Clark e Fujimoto (1991), a alocação de equipes de projetos
contempla um misto entre “times peso-leve”, onde pesquisadores dos laboratórios
atendem como força de trabalho de apoio dos projetos, e a lógica dos “times peso-
pesado”, onde pesquisadores atuam única e exclusivamente ao projeto, enquanto ele
durar.
Atualmente não há um critério bem estabelecido para alocar os pesquisadores aos
projetos, a não ser pela necessidade de conhecimento que projetos considerados
estratégicos demandam. Por exemplo, no projeto de transferência de tecnologia com a
Glaxo SmithKline, há equipes dedicadas somente a este projeto.
Nos demais projetos, foi comentado nas entrevistas que há um número grande deles
para poucos pesquisadores e que grande parte desses projetos não são prioritários, o que
pode acarretar em conflito na utilização de recursos humanos nos projetos – por
exemplo, todos os pesquisadores do programa de Vacinas Bacterianas estão envolvidos
em todos os projetos deste programa, sem seguir a lógica de divisão/ alocação de
equipes de trabalho.
240
Foi comentado também que esta questão não é a principal fonte de restrição de recursos
em projetos – pessoas podem ser contratadas e realocadas aos projetos, de acordo com a
necessidade. O principal problema é a utilização dos espaços físicos nos laboratórios e
dos espaços físicos comuns aos demais funcionários de Bio-Manguinhos. A solução
encontrada hoje para lidar com estes gargalos é restringir o número de projetos em
andamento, de forma a não haver necessidade de aquisição de mais capacidade em
P&D.
A convocação de pesquisadores para os projetos é feita a partir da negociação do
gerente do projeto com os chefes dos laboratórios, com a mediação feita pelo gerente de
programa. Atualmente, o RH não interfere neste processo, ou seja, o Programa de
Oportunidades Internas (POI) não contempla uma possível mediação de eventuais
conflitos a partir do fornecimento de informações relacionadas ao desenvolvimento
pessoal dos funcionários. É bastante difícil a realocação de funcionários nas funções de
Bio-Manguinhos, pois provavelmente a área de origem deste funcionário precisará ser
reposta por outro funcionário.
8.3.6. Comentários sobre a Estrutura de Inovação de Bio-Manguinhos
Segundo o framework de Goffin e Mitchell (2005), a estrutura de inovação de Bio-
Manguinhos pode ser resumida de acordo com a Figura 48:
241
Estratégia de Inovação:-Inovação orientada de acordo com os produtos demandados pelo Ministério da Saúde
- Maior parte das inovações estão relacionadas a novas formulações ou novas tecnologias. Apenas um projeto atualmente, refere-se a melhoria de produto
- Estratégias tecnológicas seguem o desenvolvimento das plataformas tecnológicas- Conceito de Mapa Estratégico implantado mas não efetivamente utilizado, usando o PROQUAL,
no entanto, como instrumento para garantir desdobramento e alinhamento das ações
Seleção e Priorização de Projetos:- Atores centrais: DINNE e ASSPO
-Implantação de estrutura de seleção de oportunidades em gates periódicos de
decisão- Balanceamento da carteira de projetos sob
responsabilidade da ASSPO, apoiando a decisão da Diretoria no que tange a
alocação de recursos nos projetos, mas sem apoio a decisão “go/no go”
Implementação de Novos Produtos e Serviços:
- Ator central: Gerências de Programas da VDTEC (com GEPRO gerenciando implementação)
- Acompanhamento da GEPRO em dois níveis: avaliação do andamento físico e f inanceiro do projeto; e avaliação técnica do projeto, visando
viabilidade técnica do produto final a ser desenvolvido
Avaliação técnica é insumo para a avaliação da carteira de projetos
Ger
ação
de
Idéi
as:
-Ato
r cen
tral:
DIN
NE
-T
rans
ferê
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Pessoas e Organização- Aumento considerável de mestres e doutores no seu quadro de funcionários
- Mudanças na estrutura de Bio-Manguinhos e na relação com Fiocruz- Estrutura matricial de P&D: misto de times “peso-leve” e “peso-pesado”
- Indicadores de desempenho: apenas no nível estratégico. No nível tático e operacional as atividades envolvidas no alcance das metas são acompanhadas
Figura 48: Estrutura de Inovação de Bio-Manguinhos, Segundo Framework de Goffin e Mitchell
(2005)
Conforme visto neste estudo de caso, pode-se perceber que o processo de inovação em
Bio-Manguinhos é determinado fundamentalmente pela necessidade de lançamento de
novos produtos, de acordo com a demanda por vacinas, reativos e biofármacos do
Ministério da Saúde.
Neste sentido, conhecer esta demanda e os programas do Ministério é fundamental para
implementar novos projetos de pesquisa e desenvolvimento – conforme visto, muitos
pesquisadores conhecem os programas do Ministério da Saúde, mas conhecer tais
programas é uma atribuição central da área Comercial, que além disso, tem como
atribuição negociar a produção e distribuição dos produtos produzidos em Bio-
Manguinhos. Logo, a proximidade de Bio-Manguinhos com o Ministério da Saúde, no
que tange ao entendimento dos seus programas e atendimento da sua demanda é um
vetor importante para o alcance dos seus objetivos estratégicos, enquanto Instituto
público criado para atender as necessidades de saúde pública.
Outro vetor importante de inovação de Bio-Manguinhos constitui nas interfaces
estabelecidas entre as áreas de Novos Negócios, Gerentes de Programa, Gerência de
242
Projeto e Assessoria de Planejamento. Embora ainda em implantação, o processo de
seleção, escolha e priorização de oportunidades e propostas é o cerne da sua estrutura de
inovação.
Curiosamente, a estrutura projetada não contempla, ainda, o processo de balanceamento
e priorização no processo de seleção de novas oportunidades. Conforme visto, o
balanceamento só ocorre para projetos de Desenvolvimento Tecnológico já em fase de
implantação. Futuramente, o balanceamento deve ocorrer para todos os tipos de projetos
de novos negócios e deverá ser considerado também como critério de seleção no
momento da avaliação das oportunidades de novos projetos, verificando o impacto de
um possível novo projeto à carteira.
Finalmente, outro vetor importante no processo de inovação de Bio-Manguinhos tem
sido o estabelecimento de contratos de transferência de tecnologia, que vem agilizando
o desenvolvimento tecnológico base para novos produtos e melhoria dos produtos
existentes, e vem se mostrando como uma das principais formas de absorção de
conhecimento por parte das equipes envolvidas no projeto.
Importante considerar, pois, que esta modalidade de desenvolvimento não leva,
necessariamente, à criação e desenvolvimento de novas competências em Bio-
Manguinhos. A transferência de tecnologia, se não “bem aproveitada” pela equipe, pode
tornar o desenvolvimento de competências limitado a técnicas específicas ao produto
que está sendo desenvolvido, não possibilitando o desenvolvimento de um escopo de
competências mais amplo, que poderia ser utilizado no desenvolvimento de novas
tecnologias e produtos.
Um elemento importante, e que hoje mostra-se restritivo na estrutura de inovação de
Bio-Manguinhos é o financiamento para elaboração de pesquisas e construção de novas
instalações. Embora haja algumas iniciativas em curso relacionadas ao financiamento
por parte de órgãos externos, principalmente para construção de novos espaços físicos,
estes ainda não são suficientes para permitir um crescimento ainda maior da área de
pesquisa e desenvolvimento em Bio-Manguinhos. Mesmo assim, em seis anos, Bio-
Manguinhos conseguiu mais do que dobrar sua área construída – de 21.000 m² em 2002
para 51.000 m² em 2008.
243
Ainda não houve tempo suficiente para avaliação da efetividade da estrutura de
inovação de Bio-Manguinhos – a estrutura de Vice-Diretoria organizada por Programas
é relativamente nova, e os instrumentos utilizados no desenvolvimento e avaliação de
projetos ainda se encontram em fase de ajustes para melhor implantação. Sob este
aspecto, estão em desenvolvimento várias iniciativas de estruturação da inovação na
empresa, por exemplo, a formalização e implantação de sistema de informação no
processo de avaliação de oportunidades de novos negócios; a revisão do Mapa
Estratégico e o desdobramento em critérios de avaliação de projetos relacionados ao
desenvolvimento tecnológico; e a definição e formalização do papel do NIT-Bio, bem
como sua interface com a GESTEC da Fiocruz, no que tange às questões de prospecção
patentária e gestão de projetos relacionados ao desenvolvimento tecnológico.
A seção seguinte busca apresentar a inserção do sistema de medição de desempenho da
função P&D de Bio-Manguinhos na estrutura de gestão apresentada.
8.4. Sistema de Medição de Desempenho de Bio-Manguinhos
Em relação ao sistema de medição de desempenho de Bio-Manguinhos, o Mapa
Estratégico foi o primeiro sistema a ser desenvolvido, tendo como objetivo principal a
gestão integrada e articulada de Bio-Manguinhos. Os seguintes indicadores de
desempenho foram projetados a partir do Mapa Estratégico:
244
Tabela 29: Objetivos e Indicadores de Desempenho do Mapa Estratégico de Bio-Manguinhos
Objetivo do Mapa Estratégico Indicador de Desempenho do Mapa Estratégico:
1 Participar e contribuir no fortalecimento do SUS Atendimento à demanda pública
2 Contribuir para prevenção, controle e erradicação de doenças (Vacinas) Participação no mercado público nacional de vacinas
3 Contribuir para as ações do setor público de Diagnóstico laboratorial (Reativos) Participação no mercado público nacional de reativo CGLAB e PNDST/AIDS
4 Contribuir para a terapêutica de doenças com produtos de alta complexidade (Biofármacos)
Participação no mercado público nacional de biofármacos (nas plataformas tecnológicas disponíveis)
5 Preencher lacunas não atendidas pelo mercado privado e diminuir dependência externa Atendimento as lacunas do mercado público
6 Fortalecer imagem FIOCRUZ / Bio-Manguinhos Exposição Fiocruz/BM Implementação do plano de comunicação externa
7 Garantir recursos orçamentários Recursos orçamentários para investimentos
8 Aumentar geração de receita e margensReceita com exportação e mercado privado Receita com mercado público Margem de contribuição
9 Captar recursos de outras fontes Recursos captados de outras fontes
10 Otimizar gestão de recursos financeiros e patrimoniaisCusteio total com base no custo padrão/despesa totalTaxa de utilização da capacidade de produçãoDesperdícioCapacidade de execução de gastos
11 Lançar continuamente novos produtos / aperfeiçoamentos Nº de novos produtos/apresentações lançadosInvestimentos em P&D
12 Incrementar DT&I. Avanço físico dos projetos estratégicos de DT&I (interno)
13 Fomentar e fortalecer alianças tecnológicas Avanço físico das parcerias tecnológicas
14 Identificar, selecionar e gerir as transferências de tecnologia Avanço físico das transferências de tecnologiaNúmero de novas transferências de tecnologia (entrada e saída)
15 Maximizar a produtividadeAproveitamento médio da produção de vacinasAproveitamento médio da produção de biofármacosAproveitamento médio da produção de reativos
16 Superar padrões de qualidade Não-conformidades
17 Otimizar cadeia de suprimentosPrazo processamento de comprasSatisfação dos clientes internosQualificação de fornecedoresEstoque de insumos
18 Fomentar parcerias Nº de parcerias
19 Buscar excelência na gestão da demandaEntregas no prazoAcuracidade do planejamentoEntregas s/ devolução ou recolhimento
20 Aperfeiçoar o atendimento ao cliente (SAC) Atendimento ao clienteSatisfação dos clientes
21 Assegurar e implementar as melhores práticas (BPL, BPF, BPG, BPC)
Implementação de BPLCapacitação em BPFImplementação de práticas de gestão
22 Garantir biossegurança e gestão e controle ambientalNão-conformidades em biossegurançaLaboratórios certificados em biosseguranca Hiato de licenças ambientais
23 Garantir saúde e segurança da força de trabalho Taxa de freqüência de acidentesÍndice de gravidade
24 Consolidar as plataformas tecnológicas Nº Projetos por plataformas tecnológicas Nº Produtos/plataforms disponibilizados para testes variados
25 Garantir infraestrutura para desenvolvimento, produção e gestão % execução das obrasHoras de máquinas paradas
26 Desenvolver competências estratégicas Desenvolvimento de competênciasQualificação da força de trabalho
27 Melhorar motivação e comprometimento Satisfação do funcionário
28 Atrair e reter talentos Turn over
29 Melhorar comunicação interna Implementação do plano de comunicaçãoPesquisa de efetividade da comunicação interna
245
Os indicadores de desempenho projetados para a avaliação dos objetivos estratégicos,
entretanto, não estão sendo efetivamente utilizados como direcionadores para tomada de
decisão. A partir de avaliação dos indicadores de desempenho presentes no Mapa
Estratégico de Bio-Manguinhos, algumas questões puderam ser identificadas:
1. Não entendimento de alguns objetivos e, consequentemente, a relação deste
objetivo estratégico com os objetivos departamentais: por exemplo, “Maximizar
Produtividade” é um objetivo típico da área industrial, mas também pode ser
afetado por outras áreas, por exemplo, pelos próprios programas da VDTEC no
que tange à utilização de laboratórios e pelos laboratórios de controle de
qualidade;
2. Vice-Diretoria de Qualidade ficou “inexpressiva” no Mapa Estratégico, o que
não representa a realidade: nos objetivos de processos, é clara a distribuição de
objetivos entre as Vices de Desenvolvimento Tecnológico e de Produção, e a
Vice de Gestão, em especial, o Departamento de Relações com o Mercado. Não
está explicita a participação da VQUAL no Mapa, a não ser pelas questões afetas
às melhores práticas laboratoriais, na perspectiva de Aprendizado e
Crescimento;
3. Nome dos objetivos, por vezes, vagos e sem orientação estratégica, como
“Fomentar Parcerias”, “Buscar Excelência na Gestão da Demanda”;
4. Não incorporação às práticas de gestão da organização pelas Vice-Diretorias,
consequentemente, tornou-se uma ferramenta “encastelada” na Diretoria e na
ASSPO;
5. Número muito grande de indicadores desconectados, onde a relação causal não
se apresenta de forma precisa;
6. Ausência de identidade dos indicadores, como por exemplo, responsabilidades,
periodicidade das medições, objetivos da medição, ações corretivas e avaliação
do impacto de tais ações, etc.
7. Finalmente, desta lista de indicadores, algumas formas de medição são pouco
claras, por exemplo, o que significa “avanço físico” (de transferência de
tecnologia, de parcerias, etc.)?
246
Três iniciativas, no sentido de suprir a ausência de um sistema de gestão por indicadores
de desempenho, vêm sendo adotadas. A primeira se encontra no nível das gerências
pertencentes às Vice-Diretorias. Algumas áreas, em especial a GEPRO e a ASSPO, vêm
utilizando indicadores de desempenho para decisões específicas relacionadas a gestão
de projetos e balanceamento da carteira de projetos, respectivamente. Por exemplo, para
apoiar a decisão GO/ NO GO dos projetos, a GEPRO lidera o processo de elaboração
do EVTE (Estudo de Viabilidade Técnico-Econômica), onde fazem parte desse estudo:
1. Indicadores oriundos de pesquisa de mercado, como demanda esperada por
determinado produto (nacional e internacional), avaliação subjetiva da
concorrência, market share, dados epidemiológicos da doença a ser tratada ou
controlada;
2. Indicadores oriundos de avaliações técnicas, como avaliações subjetivas da
tecnologia e da plataforma (como adequação do produto à plataforma
tecnológica existente, conhecimentos necessários a serem adquiridos, grau de
inovação, dependência de negociação com detentores de patentes);
3. Indicadores oriundos de avaliações econômicas, como cálculo de investimentos
em infraestrutura de equipamentos, pessoas e locais de trabalho, custos com
matéria-prima, treinamentos e de pagamentos de royalties, e retornos futuros.
Além dos indicadores de avaliação técnico-comercial dos projetos, a GEPRO também
acompanha o andamento dos projetos a partir de indicadores de desempenho clássicos
de gestão de projetos, como % de andamento das atividades do projeto e % de
cumprimento do orçamento.
A ASSPO utiliza os indicadores de desempenho a partir da avaliação das oito categorias
de priorização, tal como descrito na seção “Implementação de Novos Produtos/
Serviços”. A VDTEC não possui indicadores de desempenho formalizados. As
avaliações técnicas dos projetos são bastante subjetivas e desprovidas de padrão de
medição, ou seja, cada projeto possui seus critérios próprios de avaliação.
A segunda iniciativa consiste na publicação anual dos principais indicadores de
desempenho de Bio-Manguinhos no Relatório de Atividades. Alguns desses indicadores
247
são os mesmos (embora alguns com nomes diferentes) dos indicadores de desempenho
do Mapa Estratégico, conforme pode ser visualizado na Tabela 30:
Tabela 30: Indicadores de Desempenho Apresentados no Relatório Anual de Atividades
Indicadores de Desempenho
1 Demonstrativode ReceitaseDespesas
2 Total deprodutos fornecidos aoPNI/MS– em unidades
3 Total deprodutos fornecidos aoPNI/MS- %comparativopor fornecedores
4 Exportaçãodo excedente de produção de vacinas– em doses
5 Nº de ocorrênciasviaSACpor linhade produto
6 Nº de novos produtos enovas apresentações
7 Nº de projetosvoltados aproduto em andamento, por fase
8 Investimento em P&D
9 Nº de parceriastecnológicasformalizadaspor ano
10 Índicede aprovaçãodos lotes de produção de vacinase diluentes, reativosebiofármacos
11 Quadrode pessoal
12 Evoluçãodo graudequalificaçãodo quadro de pessoal
13 Índicede rotatividade
14 Investimento em treinamento ecapacitação
15 Campanhasdevacinação
16 Segurançado trabalhador – taxade frequênciade acidentese taxadegravidade
Finalmente, a terceira iniciativa, e a de maior amplitude e escopo atualmente em
funcionamento, é o Programa de Produtividade e Qualidade (PROQUAL), lançado
quase concomitante ao Mapa Estratégico na tentativa de promover o incentivo à
excelência no desempenho, trabalho em equipe e superação de metas.
O PROQUAL consiste no desdobramento dos objetivos estratégicos definidos no Mapa
Estratégico em metas que devem envolver todos os funcionários, quadro efetivo,
248
terceirizados e bolsistas em efetivo exercício, e submetidos ao regime administrativo de
Bio-Manguinhos. O PROQUAL está dividido em dois módulos:
• Metas Globais - são metas organizacionais/corporativas compostas por etapas
que dependem de todas as áreas de Bio-Manguinhos. Existirão casos de metas
globais que, embora dependam de apenas algumas áreas, possuem uma grande
relevância estratégica para a Unidade, e representarão, na essência, a filosofia do
Programa que enfatiza a importância de cada um para o sucesso do grupo. As
metas globais têm peso de 85% da premiação dos funcionários;
• Metas das Áreas – são metas específicas de cada área, embora possam depender
de outras áreas para alcance do resultado. São cinco áreas que foram definidas
tendo por base a divisão em UO´s (Unidades Organizacionais) - Produção,
Desenvolvimento e Inovação Tecnológica, Qualidade, Gestão e Assessorias da
Diretoria. As metas das áreas têm peso de 15% da premiação.
As metas globais são estabelecidas de acordo com os principais objetivos estratégicos
do Mapa Estratégico de Bio-Manguinhos. Até 2007, o Mapa Estratégico e o PROQUAL
eram ferramentas de gestão diferentes, não relacionadas entre si.
Tendo em vista a não utilização do desdobramento do Mapa Estratégico nas áreas de
Bio-Manguinhos e o consequente encastelamento da ferramenta no nível da Diretoria,
optou-se por utilizar o PROQUAL para servir de desdobramento dos objetivos
estratégicos de Bio-Manguinhos, buscando assim o alinhamento das ações locais às
estratégias de Bio-Manguinhos. Por exemplo, o objetivo estratégico “Incrementar DT&
I” tem como metas globais:
1) “Caracterizar o Interferon Alfa 2b Peguilado produzido em escala de bancada”,
meta sob responsabilidade do Programa de Biofármacos;
2) “Executar e finalizar o estudo piloto NAT HIV-HCV, iniciando o estudo” meta
sob responsabilidade do Programa de Reativos para Diagnóstico;
3) “Iniciar a execução dos estudos clínicos fase II da Vacina contra Meningite B”
meta sob responsabilidade do Programa de Vacinas Bacterianas;
249
4) “Iniciar a demonstração de consistência e reprodutibilidade dos lotes pilotos da
Vacina Dupla Viral” meta sob responsabilidade do Programa de Vacinas Virais.
Cada uma dessas metas globais é desdobrada em metas locais. Por exemplo, na primeira
meta do exemplo acima, a Diretoria e suas Assessorias tem como meta estabelecer uma
parceria para o projeto, além das metas específicas atribuídas ao Programa de
Biofármacos. Cada uma dessas metas específicas das áreas é desdobrada em etapas de
execução, que são acompanhadas pela GEPRO, na lógica da gestão dos projetos descrita
na seção anterior.
Além de ser uma forma de avaliação e gratificação dos funcionários por desempenho
(de acordo com o percentual da meta atingida, é pago um determinado percentual do
prêmio cheio), o PROQUAL também se mostrou uma importante ferramenta de
alinhamento estratégico pela definição das metas globais e desdobramentos destas metas
globais em locais.
Alguns comentários podem ser tecidos a partir da observação da estrutura de sistemas
de medição de desempenho de Bi-Manguinhos. Os indicadores de desempenho mais
estruturados, identificados a partir da observação do estudo de caso são os que estão
contemplados no Mapa Estratégico. Entretanto, além das considerações que limitaram o
uso do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica apresentadas
anteriormente, cabem aqui considerações específicas aos indicadores de desempenho.
De maneira geral, os indicadores de desempenho do Mapa Estratégico atendem alguns
critérios adequados a bons sistemas de medição de desempenho, como a orientação pela
estratégia da empresa; articulação em uma lógica causal; equilíbrio em diferentes
elementos dimensionais; e abrangência, onde os eventos mais relevantes estão sendo
considerados. Por exemplo, elementos relacionados ao mercado (de vacinas, reativos e
biofármacos), às questões financeiras (receitas discriminadas por fonte e custos), ao
processo de desenvolvimento (quando se vê indicadores de acompanhamento físico e
financeiro de projetos de desenvolvimento e de transferência), ao processo produtivo, e
às questões de desenvolvimento de capacitações, parecem abordar de forma satisfatória
todo o processo de pesquisa e desenvolvimento de Bio-Manguinhos.
250
Entretanto, quando se avalia o sistema de medição de desempenho, percebe-se que
existem problemas que podem ter justificado o insucesso na sua implantação.
Primeiramente, existe um número muito grande de indicadores de desempenho sobre
um mesmo nível estratégico (um total de 54 indicadores de desempenho compõe o
sistema de medição de desempenho no nível estratégico).
Outra questão remete à duplicidade presente neste sistema - por exemplo, há dois
indicadores diferentes que buscam retratar eventos bastante semelhantes: “Atendimento
à demanda pública” e “Atendimento as lacunas do mercado público”. Ambos buscam
verificar a capacidade de Bio-Manguinhos em atender a demanda pública, logo a
participação do mercado público nacional de vacinas, reativos e biofármacos já provê
essa informação.
Um terceiro item problemático desses indicadores refere-se à falta de clareza de alguns
indicadores de desempenho – por exemplo, “Desperdício” e “Capacidade de execução
de gastos” são indicadores que podem gerar dúvidas: quais os tipos de desperdícios
devem ser levantados? No desenvolvimento, na linha de produção? A “capacidade de
execução de gastos” não seria melhor avaliada pelo indicador relacionado a
planejamento orçamentário, comparando orçamento previsto e realizado?
Finalmente, como verificado com bastante frequência na Ouro Fino, refere-se aos
desníveis existentes nos indicadores, com informações agregadas sendo tratadas no
mesmo nível das informações detalhadas, como pode ser observado comparando os
indicadores financeiros de “Margem de Contribuição” e “Receita” com a questão
específica de políticas de comunicação, em “Implementação do plano de comunicação
externa”, e indicador específico de Compras “Prazo processamento de compras”.
Isso pode explicar a não utilização desses indicadores de desempenho para gestão
estratégica de Bio-Manguinhos e a adoção de indicadores de desempenho específicos
para cada função da organização - ou seja, o sistema produtivo adota seus indicadores
de desempenho, o desenvolvimento adota outro conjunto, mas esses conjuntos não se
encontram articulados entre si.
No caso de desenvolvimento tecnológico, o que ocorre hoje é o acompanhamento dos
indicadores específicos (tal como visto no nas áreas da GEPRO e ASSPO), sem a visão
integrada do Mapa Estratégico, tampouco com o desdobramento para as áreas
251
envolvidas no processo de inovação, conforme originalmente previsto – exceto com as
iniciativas projetadas no PROQUAL.
O PROQUAL, por outro lado, vem se mostrando uma ferramenta importante para o
planejamento e acompanhamento das ações estratégicas, atribuindo responsabilidades às
áreas responsáveis e envolvendo as áreas de apoio em torno de objetivos em comum,
além de servir de parâmetro para o cálculo da remuneração variável dos funcionários.
Embora com atuações específicas nas diferentes Vice-Diretorias, o processo de
acompanhamento das iniciativas estratégicas de Bio-Manguinhos vem sendo adotado.
Atualmente, o Mapa Estratégico está em processo de revisão, visando ajustar seu
conteúdo de forma a superar os problemas descritos, e deverá servir de base para os
novos indicadores de desempenho estratégicos a serem implantados.
Além da revisão do Mapa Estratégico, um importante passo em direção à adoção de
indicadores de desempenho foi dado ao se implantar uma estrutura de avaliações
progressivas de novas oportunidades de negócio, na lógica dos stage-gates. Em cada
gate de decisão, novos e mais criteriosos indicadores de desempenho estão sendo
implantados (como aqueles contidos no plano de negócio) de forma que os processos se
assemelhem às avaliações contidas em diferentes etapas de desenvolvimento de
produto.
Entretanto, apenas com a visão integrada e abrangente dos indicadores de desempenho,
que articule diferentes dimensões da pesquisa e desenvolvimento, será possível criar um
efetivo sistema de gestão de desempenho em Bio-Manguinhos.
O capítulo seguinte traz a descrição do caso do CENPES que, conforme será
apresentado, possui uma estrutura de gestão da inovação implantada há mais tempo e
com sistema de medição de desempenho mais estruturado do que os casos estudados até
agora.
Ao final da apresentação dos casos, no Capítulo 10, a estrutura de indicadores de
desempenho de Bio-Manguinhos será avaliada em relação à adequação da adoção dos
Princípios de Construção de sistemas de medição de desempenho para P&D,
identificados a partir da revisão da literatura e sintetizados no Anexo 2 deste
documento. Essa avaliação será comparativa, onde se buscará verificar como os
Princípios de Construção se aplicam aos casos estudados.
252
9. Estudo de Caso do CENPES O presente capítulo trata dos aspectos mais importantes relacionados à P&D praticada
no CENPES, especialmente, as questões afetas aos indicadores de desempenho
utilizados na função P&D.
Na primeira seção são apresentados aspectos gerais da organização e do setor em que
atua. Em seguida são apresentadas a estrutura organizacional do CENPES e as
atribuições de cada Gerência. Em seguida é apresentada a estrutura de inovação do
CENPES, segundo a lógica contida no framework de Goffin e Mitchell (2005).
Finalmente, a última seção apresenta o sistema de medição de desempenho utilizado no
CENPES.
9.1. Dados Gerais da Organização e do Setor em que Atua
O Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello
(doravante apenas CENPES) tem como objetivo atender às demandas tecnológicas do
sistema Petrobras, já que a tecnologia é a base para a consolidação e a expansão da
empresa no cenário nacional e internacional de energia.
O CENPES é responsável por atividades que englobam pesquisa e desenvolvimento
tecnológico, engenharia básica e assistência técnica e científica, onde tais atividades se
encontram relacionadas às atividades-fim da Petrobras, desde a exploração e produção
até a área de gás e energia.
Com quase 2.000 empregados distribuídos em uma área de 122 mil metros quadrados, o
CENPES conta com 30 unidades-piloto e 137 laboratórios que atendem aos órgãos da
Petrobras. Um dos parâmetros de excelência do corpo técnico do CENPES pode ser
comprovado pelo número de pós-graduados – o CENPES encerrou o ano de 2008 com
178 doutores e 478 mestres em seu quadro efetivo.
As tecnologias desenvolvidas no CENPES fazem da Petrobras a empresa que mais gera
patentes no Brasil e no Exterior. O número de patentes depositadas no Brasil no ano de
2007 – 59 patentes solicitadas e 22 patentes concedidas - demonstra que o CENPES é
um dos maiores centros de pesquisa aplicada do mundo. Fora do país, foram
depositados 129 pedidos e obtidas 29 patentes.
253
Com a abertura do mercado brasileiro às empresas petrolíferas estrangeiras em agosto
de 1997, a partir da lei 9.47846, o CENPES ganhou importância fundamental na
consolidação da Petrobras como empresa internacional de energia - com regiões de
produção e exploração ou refinarias em Angola, na Nigéria, nos Estados Unidos, no
México, Bolívia, Colômbia, Argentina, Peru, Equador, Venezuela, Irã e Tanzânia, entre
outros países. A descrição cronológica dos eventos mais importantes ocorridos na
história da instituição é apresentada no Anexo 6.
Os principais produtos e serviços do CENPES prestados para a Petrobras são:
• Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que compreendem a pesquisa e
o desenvolvimento de novas tecnologias, incluindo inovações contínuas e
radicais;
• Projetos de Engenharia Básica (EB), que compreendem a execução de projetos
básicos dos empreendimentos da companhia. Nesses projetos básicos são
incorporadas as inovações decorrentes dos projetos de P&D relacionados às
instalações e processos industriais da companhia;
• Assistência Técnica e Científica (ATC), que compreende a execução de serviços
de conteúdo técnico-científico visando suportar tecnicamente as atividades,
operações e projetos em andamento.
Atualmente, o CENPES atua nos seguintes segmentos47:
• Tecnologias de produtos e serviços para combustíveis;
• Recuperação avançada de petróleo em campos maduros;
• Soluções tecnológicas para a preservação ambiental;
• Produção em águas profundas;
46 Dispõe sobre a política energética nacional, as atividades relativas ao monopólio do petróleo,
institui o Conselho Nacional de Política Energética e a Agência Nacional do Petróleo e dá outras
providências. Fonte: http://www6.senado.gov.br/legislacao/ListaTextoIntegral.action?id=124849
47 Informações tiradas do site da empresa: http://www2.petrobras.com.br/portal/tecnologia.htm
254
• Transporte de petróleo e derivados;
• Fronteiras Exploratórias;
• Gás Natural;
• Energias Renováveis;
• Óleos Pesados;
• Otimização e Confiabilidade;
• Tecnologias Estratégicas de Refino;
• Modelagem de Bacias;
• Engenharia Básica;
• Mudanças Climáticas;
• Pré-sal.
A descrição pormenorizada de cada um desses segmentos encontra-se no Anexo7.
Atualmente, a estratégia de desenvolvimento tecnológico da Petrobras aponta para
quatro prioridades do CENPES: aumento da capacitação tecnológica para a produção
em águas profundas e ultraprofundas; o aumento da recuperação de petróleo das jazidas;
novas tecnologias de refino para adequar a produção de derivados tanto aos petróleos
disponíveis no país quanto às características de seu consumo; e tecnologias alternativas
para transporte de gás natural e desenvolvimento de energias renováveis.
O CENPES é o um centro com atuação restrita ao próprio sistema Petrobras, por
definição estratégica da Alta Administração da companhia. Sendo assim, o mercado de
atuação do CENPES é composto pelas diversas Áreas de Negócio da empresa, pelas
Unidades da Área de Serviço e pelas empresas subsidiárias, coligadas ou controladas do
Sistema Petrobras, sendo seus clientes as unidades organizacionais da empresa
(unidades de negócio ou serviço) e as empresas do sistema.
Não existe concorrência direta ou indireta por meio de outras organizações e sim
parcerias com universidades e institutos de pesquisas que permitem a obtenção de
soluções de pesquisa, desenvolvimento e engenharia fora do CENPES. Nas eventuais
255
situações onde a Petrobras precisa adquirir tecnologias diretamente de
fornecedores/licenciadores externos, o processo é conduzido pelas Áreas de Negócio em
articulação com o CENPES. O CENPES interage com cerca de 120 fundações,
universidades e instituições de pesquisa nacionais e internacionais, vislumbrando
oportunidades de parcerias para o desenvolvimento tecnológico e incentivando a
capacitação da comunidade de C&T nas competências complementares de interesse da
Petrobras.
O planejamento estratégico do CENPES encontra-se integrado ao planejamento
estratégico da Petrobras e aos planos de negócio das áreas de negócio. Os recursos
orçamentários são providos pela Petrobras e são resultados de receita de vendas de
produtos. Dessa forma, o CENPES não administra os parâmetros clássicos da gestão
financeira, como lucro, liquidez, retorno sobre investimento, fluxo de caixa, dentre
outros.
9.2. Atribuições das Principais Diretorias do CENPES
A estrutura organizacional do CENPES consiste em uma Gerência Executiva, quatro
unidades organizacionais de apoio (staff) e sete unidades funcionais, conforme
organograma a seguir:
Gerente Executivo
Gestão Tecnológica Engenharia Básica –E&P
Engenharia Básica –AB, G&E
P&Dde Gás, Energia e Desenvolvimento
Sustentável
P&Dde Abastecimento P&Dde Produção P&Dde Exploração
Comunicação Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Recursos Humanos Suporte Operacional
Figura 49: Organograma do CENPES.
Fonte: Documentos Internos da Empresa
256
O CENPES faz parte de uma das Gerências Executivas presentes na Unidade de
Negócio da Petrobras denominada ‘Serviços’. Para melhor atender as necessidades da
Petrobrás, o CENPES é organizado por gerências de P&D que concentram os recursos
humanos e físicos específicos para desenvolver tecnologias que suportem os objetivos
de negócios dos segmentos da companhia (Energia e Desenvolvimento Sustentável,
Abastecimento, Produção e Exploração). Esta mesma divisão pode ser observada no
organograma da Petrobras, onde cada uma dessas áreas corresponde a uma unidade de
negócio. São quatro as gerências relacionadas ao P&D do CENPES:
• Gás, Energia e Desenvolvimento Sustentável - tem como objetivo apoiar a
Unidade de Negócio de Gás e Energia, no que tange ao desenvolvimento e
consolidação do negócio de gás natural de forma rentável, buscando a integração
na América do Sul e assegurando a estruturação de um sistema confiável,
flexível e competitivo de abastecimento no país; além de apoiar na atuação de
forma rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, tanto no
mercado nacional quanto no internacional;
• Abastecimento – tem como objetivo apoiar a Unidade de Negócio de
Abastecimento no que tange, basicamente, à busca por aumento da sua
capacidade de produção, de modo a atender a crescente demanda por derivados;
e pela adaptação das suas refinarias de modo a aumentar a taxa de conversão de
diferentes tipos de óleo, dentro da já existente estrutura de processamento,
eliminando, assim, a dependência da importação;
• Exploração e Produção - tem como objetivo apoiar a Unidade de Negócio de
Exploração e Produção da Petrobras, no que tange à pesquisa, localização,
identificação, desenvolvimento, produção e incorporação de reservas de óleo e
gás natural dentro do território nacional.
Há duas gerências de Engenharia Básica: uma com função específica de prover projetos
de engenharia básica para a unidade de negócio E&P e outra com função específica de
prover projetos de engenharia básica para a unidade de negócio Abastecimento e
Energia e Desenvolvimento Sustentável.
257
A Gerência de Gestão Tecnológica é responsável por prover suporte e aprimorar os
processos de gestão tecnológica e gestão interna do CENPES.
A organização do trabalho do CENPES é matricial para a atividade fim e hierárquica
para os processos de apoio. A interação matricial viabiliza a gestão compartilhada dos
recursos pelos programas, áreas tecnológicas e unidades organizacionais, permitindo
maior flexibilidade e agilidade na resposta aos desafios apresentados pelos clientes.
Esses programas e áreas tecnológicas foram criados para atender as demandas dos
Comitês Tecnológicos Estratégicos (CTEs) e Comitês Tecnológicos Operacionais
(CTOs) da Petrobras, cuja lógica será apresentada na seção seguinte.
9.3. A Estrutura de Inovação do CENPES
Nesta seção serão descritos os aspectos definidores da estratégia de inovação do
CENPES e como estes aspectos norteiam os elementos contidos no framework de
Goffin e Mitchell (2005): Geração de Ideias, Priorização e Seleção de Ideias,
Implementação e Estrutura de Inovação.
9.3.1. Estratégia de Inovação
Conforme visto nas seções anteriores, o CENPES mantém uma estrutura de pesquisa e
desenvolvimento em diferentes áreas de atuação, visando o atendimento da demanda
das Áreas de Negócios da Petrobras. As definições de missão, visão e valores explica
esta orientação:
Tabela 31: Declaração de Visão, Missão e Valores do CENPES
Fonte: Documentos Internos do CENPES
Visão Ser o símbolo de excelência em tecnologia na indústria do petróleo e na
geração de energia.
Missão Prover e antecipar soluções tecnológicas com visão de inovação e
sustentabilidade que suportem o Sistema Petrobras
258
Valores
- Valorização dos principais públicos de interesse: acionistas, clientes, empregados, sociedade, governo, parceiros, fornecedores e comunidades em que a Companhia atua;
- Excelência e liderança em questões de saúde e segurança e preservação do meio ambiente;
- Espírito competitivo inovador com foco na diferenciação em serviços e competência tecnológica;
- Foco na obtenção de resultados de excelência;
- Espírito empreendedor e de superar desafios.
Alinhado ao Planejamento Estratégico do Sistema Petrobras e aos Planos de Negócio
das Áreas de Negócio, e tendo como referencial as tendências e cenários tecnológicos, o
processo de formulação das estratégias visa alimentar o Direcionamento Estratégico do
CENPES e inclui, na sua vertente tecnológica, o processo de formulação das diretrizes
de gestão do Sistema Tecnológico Petrobras.
A formulação das estratégias inicia-se com estudos sobre os ambientes internos e
externos e suas tendências, que são discutidos em diversos ambientes, definidos por
meio de uma estrutura composta por comitês em dois níveis: estratégico e operacional.
O primeiro nível corresponde aos Comitês Tecnológicos Estratégicos (os CTEs),
coordenados pelo Gerente Executivo do CENPES e compostos por Gerentes Executivos
das principais Áreas de Negócio da Petrobras, e têm por finalidade desdobrar o
Planejamento Estratégico da Petrobras e os Planos de Negócio dos clientes em diretrizes
tecnológicas e de gestão tecnológica. Por intermédio do CTE os clientes autorizam ao
CENPES um quantitativo de orçamento para dispêndio em projetos de P&D.
Os resultados dos CTEs são desdobrados para os Comitês Tecnológicos Operacionais
(os CTOs), em uma carteira de projetos priorizados. Os CTOs são coordenados pelo
CENPES e formados por gerentes e técnicos do CENPES e das Áreas de Negócio, e
têm a finalidade de propor e avaliar os projetos necessários para atender às diretrizes
tecnológicas definidas nos CTEs.
Esse processo foi, por decisão da Diretoria Executiva da Petrobras, aprimorado com a
criação do Comitê de Tecnologia Petrobras (CTP), também coordenado pelo Gerente
Executivo do CENPES, e que conta com a participação de Gerentes Executivos das
259
áreas de Negócio, Serviço e Corporativas, com a finalidade de definir as diretrizes
tecnológicas e de gestão da tecnologia. Além desse processo, a busca de oportunidades
também se dá através de reuniões periódicas e de visitas feitas pelo CENPES aos seus
clientes.
A Figura 50 sintetiza a lógica contida nesses comitês:
Benefícios econômicos, sociais e ambientais pelo uso da tecnologia
Plano Estratégico da Petrobras
Planos de Negócio
Políticas GovernamentaisNormas e Regulamentações
• Diretrizes Tecnológicas• Diretrizes de Gestão
• Critérios econômicos, sociais e ambientais
Prospecção da Tecnologia• Cenários• Tendências• Sinais de Mudança• Redes de Inteligência de Tecnologia e
Mercado
Tendências do Ambiente de Negócios
Carteiras balanceadas• P&D radical• P&D incremental
Tecnologias sustentáveis
GERENCIAMENTO DAS CARTEIRAS DE PROJETOS DE P&D
CTO
INCORPORAÇÃO DAS TECNOLOGIAS AOS PROCESSOS PRODUTIVOS
Ciclos de Aprendizagem
E&P Abaste-cimento
Gás &Energia
CTE
CTP
Figura 50: Sistema Tecnológico da Petrobras.
Fonte: Documentos Internos do CENPES
O CENPES ainda possui um Comitê Interno de Gestão (o COMIN), que é formado pelo
Gerente Executivo e todos os Gerentes das Unidades Organizacionais do CENPES. As
deliberações do COMIN são desdobradas através das reuniões semanais das Gerências.
No COMIN é identificada a pertinência dos sinais de mudanças, avaliada sua coerência
com os objetivos estratégicos atuais e as estratégias de negócio, e revisados ou
formulados novos Objetivos Estratégicos, com base nos conceitos do Mapa Estratégico.
Por meio das reuniões semanais das Gerências com seus subordinados, o COMIN
mostra o caminho a ser seguido para a consecução de seus objetivos e a busca da
excelência e, em função da complexidade, promove workshops de forma que o quadro
gerencial analise e contribua na formulação das estratégias para o período escolhido.
260
No COMIN também são considerados:
• Plano Plurianual de Atividades (PPA) do Governo Federal, no que tange às
ações de P&D no setor de petróleo e gás natural;
• Diretrizes tecnológicas e de gestão da tecnologia, oriundas do CTP e CTE,
traduzindo os Planos de Negócio das Áreas de Negócio e Unidades de Negócio;
• Plano de Negócios da Área de Serviços;
• Diretrizes corporativas, contendo, dentre outras, orientações de RH, SMS,
orçamento e normas de engenharia.
Adicionalmente são estabelecidos subcomitês e grupos de trabalho para auxiliar na
gestão de temas específicos. Os subcomitês são normalmente formados por gerentes e
têm autonomia para analisar e propor soluções sobre assuntos estabelecidos pelo
COMIN. Os grupos de trabalho são normalmente formados por técnicos e especialistas
das áreas do CENPES, envolvidos com temas específicos - por exemplo, Comitês
Tecnológicos Estratégicos de E&P (COMEP), Comitês Tecnológicos de Abastecimento
(COMAB), Comitês Tecnológicos de Gás e Energia (COMEG) e Comitê de Gestão de
SMS.
A síntese do direcionamento estratégico do CENPES é traduzida em objetivos
estratégicos a partir da metodologia do Balanced Scorecard. Por meio do Mapa
Estratégico, a estratégia do CENPES contempla um conjunto de objetivos relacionados
em uma lógica causal, conforme pode ser visualizado na Figura 51.
261
Figura 51: Mapa Estratégico do CENPES.
Fonte: Documentos Internos do CENPES
Em reunião do COMIN, são negociadas as contribuições de cada Gerência que, “em
cascata”, negocia com seus gerentes para que cada área conheça e identifique sua
contribuição no Mapa Estratégico.
As iniciativas estratégicas (representadas no Mapa Estratégico por triângulos) têm como
responsável um Gerente da Unidade do CENPES ou o Gerente Executivo, e visam
cobrir lacunas entre a situação atual e o alcance da estratégia desejada. Para cada
iniciativa estratégica é formado um grupo de trabalho composto por gerentes e técnicos
representantes das áreas envolvidas. Este grupo é responsável por desdobrá-las em um
conjunto de etapas que contém a descrição detalhada das tarefas, responsáveis, prazos e
recursos necessários ao seu cumprimento. As atribuições constam do Sistema de
Gerenciamento de Desempenho (GD) dos responsáveis por executá-las. O COMIN
acompanha a implementação de cada uma das iniciativas nas reuniões de Análise
Crítica do Desempenho Global.
262
O Mapa Estratégico do CENPES é desdobrado em um Mapa Estratégico específico para
representar a estratégia da sua função tecnológica, conforme pode ser visualizado na
Figura 52.
Figura 52: Mapa Estratégico da Função Tecnológica do CENPES.
Fonte: Documentos Internos do CENPES
Trata-se de um mapa igual ao mapa estratégico do CENPES, contendo apenas os
objetivos que estão sob responsabilidade direta da função tecnológica, com indicadores
de desempenho específicos relacionados ao desenvolvimento tecnológico. Esses
indicadores serão discutidos adiante na seção “Sistemas de Medição de Desempenho”.
A estrutura geral de inovação do CENPES é inteiramente orientada pelas demandas das
Unidades de Negócio da Petrobras, conforme já destacado, o que não significa que
algumas pesquisas são autorizadas sem estarem diretamente associadas a uma demanda
específica – o que faz o sistema de inovação “oscilar” entre a demanda definida e a
oferta pesquisa básica conduzida. Seria uma estrutura de P&D semelhante à terceira
geração, de acordo com a classificação encontrada em Rothwell (1994).
263
Em relação ao padrão de inovação realizado pelo CENPES, dos 830 projetos atualmente
em andamento, cerca de 40% dos projetos existentes hoje são orientados para melhoria
de produtos existentes, onde tais melhorias foram demandadas pelas Unidades de
Negócio da Petrobras. Diante deste padrão de inovação, as iniciativas estratégicas são
orientadas de forma mais equilibrada entre curto, médio e longo prazo
9.3.2. Geração de Ideias
O CENPES gerencia atualmente cerca de 500 projetos de pesquisa com a participação
direta de, aproximadamente, 80 instituições de pesquisa e Universidades. Neste sentido,
várias redes de compartilhamento de conhecimento são suportadas formalmente,
algumas envolvendo técnicos de universidades e instituições brasileiras, como pode ser
observada a formação dos Centros de Excelência e das Redes de Inteligência
Tecnológica (RITs). Essas redes são compostas por especialistas do CENPES e da
Petrobras, e atuam sob demanda dos CTEs.
O Ambiente colaborativo para as RITs disponibiliza ambientes seguros de colaboração
on-line como suporte ao trabalho das redes. Para tal, foi desenvolvida a aplicação RIT
On-line que se configura numa ferramenta que favorece a monitoração de novos
desenvolvimentos tecnológicos e atividades da concorrência, o suporte aos processos de
decisão e planejamento estratégico, além de promover a integração e a disseminação do
conhecimento tecnológico entre as distintas áreas da cadeia produtiva. Atualmente são
15 redes suportadas pelo ambiente RIT On-line.
O CENPES atua buscando o estabelecimento de parcerias com instituições de ensino e
pesquisa, fornecedores de bens e serviço de elevado conteúdo tecnológico e com
empresas de Engenharia, no Brasil e no exterior, de modo a garantir a adequada
complementaridade às suas capacidades internas.
No que concerne à proteção legal dos ativos de domínio tecnológico, a Gerência de
Informação Técnica e Propriedade Intelectual (ITPI) promove regularmente palestras
para conscientização sobre a importância da preservação dos ativos da Petrobras, bem
como da necessidade de registro das invenções.
264
Essa conscientização ganhou força a partir da criação do Prêmio Inventor, concedido
àqueles que tenham tido sua invenção depositada no INPI (Instituto Nacional de
Propriedade Intelectual). Foi instituído um comitê, denominado Grupo de Trabalho de
Licenciamento de Tecnologias, que se reúne entre 3 a 4 vezes por ano para avaliar a
importância das inovações. Avalia-se primeiro se a inovação é passível de ser
licenciada. Aquelas que representam uma inegável vantagem competitiva para a
empresa e, portanto, não devem ser disponibilizadas aos concorrentes são classificadas
como “A”. No outro extremo situam-se aquelas que poderiam ser repassadas para
terceiros, para desenvolvimento de fornecedores ou eventualmente comercialização por
intermédio de royalties ou pelo interesse de que o produto usado na invenção seja
vendido pela Petrobras. Na outra dimensão avalia-se o valor do Prêmio Inventor a ser
concedido à equipe autora da inovação. A análise do valor do Prêmio é feita
considerando-se o impacto daquela invenção nos negócios da empresa – são
considerados fatores tais como grau de inovação, abrangência da aplicação (se em
apenas uma unidade da empresa ou em diversas), impactos no meio ambiente e
visibilidade dada à empresa pelo fato de a mesma deter aquela tecnologia específica.
Após a análise, as patentes são elaboradas por uma equipe interna de redatores de
patentes e também por um escritório de patentes contratado para esse fim.
9.3.3. Seleção e Priorização
As ideias surgidas a partir da interação do CENPES com as redes descritas na seção
anterior e a partir da própria sugestão dos pesquisadores são cadastradas para serem
avaliadas nas reuniões do CTO.
Os principais fatores considerados no processo de seleção, planejamento e elaboração
dos projetos P&D são:
• Desafios tecnológicos da Petrobras – definidos nas reuniões dos CTE;
• Requisitos técnicos do cliente – definidos nas reuniões dos CTO, que conta com
a participação dos clientes, complementados pelas informações coletadas nas
interações entre os técnicos do CENPES e os clientes ao longo do
desenvolvimento dos projetos;
265
• Relação custo/benefício e risco/recompensa – definido no plano de ação;
• Requisitos de prazo - definidos no plano de ação;
• Requisitos legais e regulamentares – definidos pela legislação aplicável,
regulamentos técnicos, práticas recomendadas, normas técnicas, padronizações,
etc.
Os projetos considerados de alto risco e alto prêmio são denominados “Blue Sky”, que
são acompanhados mais detalhadamente pelos gerentes do CENPES e pelos clientes
solicitantes em reuniões do COMIN, uma vez ao mês.
As necessidades dos clientes de P&D são identificadas e compreendidas por meio dos
CTEs e CTOs. No CTE, os clientes apresentam e discutem suas necessidades,
estabelecendo diretrizes que orientam a priorização das propostas de projeto que ocorre
nos CTOs. Os CTOs também recebem propostas de projetos vinda dos pesquisadores.
A demanda dos clientes e as propostas colocadas pelos pesquisadores são avaliadas,
selecionadas e priorizadas, de acordo com critérios, que vão desde as diretrizes
estabelecidas pelos CTE até a disponibilidade de recursos e prazos necessários à
execução dos planos de ação dos projetos.
O critério mais importante de avaliação de projetos é o de inovação. Nesse critério, os
projetos são classificados de acordo com o grau de inovação, conforme segue:
tradicional, incremental e radical. Esta classificação contribui para a priorização da
carteira de projetos dos programas e áreas tecnológicas. Projetos de desenvolvimento,
feedback operacional e integração com as áreas de pesquisa geram inovações que são
negociadas e incorporadas nos projetos de engenharia básica executadas pelo CENPES.
Os requisitos dos projetos de P&D são traduzidos a partir dos objetivos estratégicos
definidos no Planejamento Estratégico da Petrobras, dos Planos de Negócios das Áreas
de Negócios e de tendências e sinais de mudança nos cenários tecnológicos detectados
pelas Redes de Inteligência Tecnológica (as RITs).
Vale ressaltar que o CENPES não tem a incumbência de selecionar as melhores opções
de projetos de investimento para as Unidades de Negócio. Os projetos de P&D são
previamente aprovados pelos Comitês Tecnológicos Estratégicos e Operacionais (CTE e
266
CTO), que são corporativos, e os projetos de investimento relativos à implantação de
empreendimentos são aprovados dependendo de seu porte (pequeno, médio ou grande)
pelo gerente executivo da UN, diretor de contato ou diretoria executiva.
Os recursos financeiros são definidos em função da carteira de projetos de pesquisa
priorizados, onde tal carteira encontra-se estabelecida pelo CTE e CTO a partir de
correlação entre estratégia e atratividade. A previsão orçamentária é feita pela
negociação entre o CENPES e as áreas de negócios que participam dos CTE e CTO.
Para os projetos de implantação de empreendimentos que requeiram investimentos, a
gestão dos recursos não é do CENPES e sim da área de negócio.
Na priorização da carteira de projetos é definido um Coordenador de Projeto
responsável pela elaboração do plano de ação detalhado. Neste plano, constam a
definição do escopo, o cronograma de execução e a previsão de recursos necessários,
que é aprovado pelo Gerente, pelo Coordenador de Programa e pelo Cliente.
Atualmente o CENPES conta com 38 grupos de projeto, que constituem sua carteira de
projetos.
9.3.4. Implementação de Novos Produtos/ Serviços
O coordenador do projeto ou do serviço técnico prestado é o interlocutor do CENPES
junto ao cliente, sendo responsável pela coordenação externa e interna. Cabe ao
coordenador, em articulação com o representante do cliente, acompanhar a execução
das tarefas planejadas, verificar se os requisitos estão sendo atendidos e agir
preventivamente para ajustar eventuais desvios de atendimento. A ferramenta de
gerenciamento dos projetos e dos serviços de assistência técnica é o SAP R/3
complementada pelo MSProject quando aplicável. Nesse sistema, os movimentos
significativos referentes ao andamento do trabalho são registrados pelo coordenador do
projeto. Da mesma forma, todos os custos relativos aos projetos e serviços são lançados
e gerenciados por meio dos sistemas de acompanhamento internos do CENPES. Assim,
os projetos são gerenciados por meio dos seguintes mecanismos:
• Planejamento / Plano de Ação – preparado por meio do sistema SAP R/3 e outro
aplicativo quando necessário; define o escopo, prazos, equipes, HH e custos
previstos;
267
• Procedimentos de execução – correspondem aos procedimentos para a
elaboração das tarefas especializadas que compõem os projetos;
• Procedimentos de controle – correspondem aos mecanismos de controle tais
como: reuniões de acompanhamento, gestão das interfaces técnicas e
organizacionais, verificação do projeto, levantamento de indicadores, reuniões
de análise crítica e verificação de consistência.
O monitoramento e a análise dos projetos de P&D são feitos pelos clientes por meio de
avaliações quadrimestrais. Nesta etapa do processo, o cliente tem a possibilidade de
criticar e renegociar recursos, prazos e resultados de acordo com suas necessidades.
A previsão orçamentária de investimentos no CENPES é feita com base na negociação
entre o CENPES e as áreas de negócio, após as reuniões do CTE e CTO onde são
definidos os projetos prioritários. Esta negociação tem como objetivo o controle dos
gastos disponibilizados pelas Áreas de Negócios ao CENPES para pesquisa e
desenvolvimento, dando origem aos limites de investimentos no Plano de Dispêndios
Globais (PDG).
O detalhamento da previsão orçamentária de investimentos é feita no Plano Anual de
Negócio (PAN). Após negociações e ajustes, é divulgado para toda a Unidade, por meio
do SIG-CENPES (Sistema Informações Gerenciais), a composição orçamentária de
cada gerência e programa ou área tecnológica. O controle é feito pelos gerentes gerais
mensalmente com análises críticas bimestrais pelo COMIN.
9.3.5. Pessoas e Organização
Em relação à gestão de competências, a Petrobras define as competências-chave
fundamentais para o alcance das metas estabelecidas pelo plano estratégico. A partir
dessas competências-chave, são definidas as competências individuais que os gerentes
da Petrobras devem possuir para assegurar o alcance dos objetivos estratégicos. As
competências individuais são comportamentos, habilidades e atitudes que determinam o
potencial de um gerente para alcançar um nível de desempenho esperado e têm as
seguintes características:
268
• Manifestam-se em condutas e comportamentos observáveis;
• Têm foco nas habilidades e atitudes gerenciais;
• Não se limitam apenas aos conhecimentos técnicos e tecnológicos.
Essas competências estão estabelecidas no Sistema de Gerenciamento do Líder (GDL),
no caso dos gerentes, e no Sistema de Gerenciamento de Desempenho (GD), no caso
dos coordenadores e supervisores, que serão descritos na seção seguinte.
A liderança no CENPES é exercida pela linha hierárquica, tomando-se por base os
Princípios Estratégicos (a Visão, a Missão, os Valores e Políticas) e os Objetivos
Estratégicos, visando atendimento às necessidades das partes interessadas.
Mensalmente, é realizada a reunião de Coordenação com todo o Corpo Gerencial
(RCG), onde são divulgadas as informações corporativas, compartilhados temas de
interesse comum, reforçados os valores e os comportamentos da organização.
Anualmente, é promovido um encontro com todos os gerentes de primeira linha, o
ENGEPRIL, que visa abordar os aspectos estratégicos relevantes para a gestão do
CENPES.
O Corpo Gerencial é o principal canal de comunicação com a força de trabalho,
cumprindo o duplo papel de desdobrar ações e divulgar informações para todos os
níveis da organização e coletar contribuições e demandas que retornam, pela linha
hierárquica, até o Gerente Executivo. Este canal busca a melhoria da gestão, criando
valor, disseminando e operacionalizando as diretrizes organizacionais para toda a força
de trabalho, assim como no atendimento das necessidades de todas as partes
interessadas.
A estrutura organizacional do CENPES, conforme visto na seção 9.2, foi projetada nos
mesmos moldes da estrutura presente no Sistema Petrobras. Das características mais
marcantes, pode-se destacar:
• Gerências Funcionais - de acordo com a tecnologia a ser desenvolvida e
comercializada, tal como estabelecido nas Unidades de Negócio dispostas no
organograma da Petrobras;
269
• Atuação Matricial - por permitir que os projetos possam estar sendo realizados
por especialistas de diferentes unidades por meio da vinculação a uma área de
conhecimento tecnológico definida no processo de CTE. A organização do
trabalho do CENPES é, portanto, matricial para a atividade fim e, assim,
viabiliza a gestão compartilhada dos recursos pelos programas, áreas
tecnológicas e unidades organizacionais, permitindo maior flexibilidade e
agilidade na resposta aos desafios apresentados pelos clientes;
• Integração Estratégica com o Sistema Petrobras – onde a tecnologia é pensada,
planejada e desenvolvida a partir do alinhamento com o negócio da Companhia,
além de, ao ser criado o Comitê de Tecnologia Petrobras, dar insumo para
elaboração do Planejamento Estratégico da Petrobras. Ou seja, a definição
tecnológica define e é definida pelas diretrizes de negócio da Empresa;
• Integração com os Clientes - onde no nível estratégico os clientes do CENPES
(áreas de negócio) participam das decisões sobre as estratégias e ações a serem
desenvolvidas. No nível tático/operacional, os clientes (áreas de negócio)
participam da priorização das carteiras de projeto e avaliam o resultado das
mesmas junto com os técnicos/ gerentes do CENPES (CTO).
• Integração PD&E - por garantir a Engenharia Básica presente dentro do
CENPES, no mesmo espaço da P&D e assim criando base para que a pesquisa
possa ter o feedback da Engenharia no próprio processo de fazer a pesquisa,
além de colaborar na priorização da locação de mão de obra nos diferentes
projetos.
Os Coordenadores de Programa recorrem aos recursos da estrutura para o
desenvolvimento de programas tecnológicos, assim caracterizando a atuação horizontal
da matriz organizacional. Os Gerentes e Coordenadores de Linha são responsáveis por
projetos estratégicos nas suas respectivas áreas. Os Supervisores não são distribuídos
por todas as gerências e a sua existência atende às necessidades específicas de algumas
Unidades Organizacionais.
O dimensionamento da força de trabalho para os processos de P&D é realizado
conforme as necessidades de competências identificadas nos processos de CTE, onde as
270
tecnologias de forte impacto no negócio da Petrobras são identificadas e aquelas onde
falta competência interna são consideradas críticas, tendo tratamento diferenciado. Para
o processo de EB o dimensionamento da força de trabalho é realizado conforme as
necessidades de competências identificadas no Comitê de Empreendimentos Petrobras.
Também ocorrem em função da primeirização, do atendimento a requisitos legais e
também analisando os indicadores de gestão da força de trabalho, tais como
absenteísmo, horas extras realizadas e necessidades de treinamento.
9.3.6. Comentários sobre a Estrutura de Inovação do CENPES
Seguindo o framework de Goffin e Mitchell (2005) a estrutura de inovação do CENPES
pode ser resumida de acordo com a Figura 53.
Estratégia de Inovação:- Inovação orientada de acordo com demanda das Unidades de Negócio da Petrobras
- Estratégias são desdobradas nos comitês (CTE e CTO) para serem avaliadas e operacionalizadas
- Estratégia tecnológica é traduzida em objetivos estratégicos que representam as principais estratégias do CENPES que, por meio da metodologia do Balanced Scorecard, desdobra-se para
a Estratégia da Função de Tecnologia.
Seleção e Priorização de Projetos:
- CTO possui papel fundamental na seleção e priorização de projetos
- CENPES não aprova projetos de investimento: os orçamentos são
aprovados pelo gerente executivo da Unidade de Negócio, diretor de contato ou
diretoria executiva
Implementação de Novos Produtos e Serviços:
-O coordenador do projeto ou do serviço é o interlocutor do CENPES junto ao cliente,
sendo responsável pela coordenação externa e interna
- Reuniões quadrimestrais são feitas entre a equipe do CENPES e os “clientes” das áreas
de negócios
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Pessoas e Organização:- Petrobras define as competências-chave fundamentais para o alcance das metas estabelecidas pelo
plano estratégico. Competências individuais são então derivadas dessas competências-chave- A organização do trabalho do CENPES é, portanto, matricial para a atividade fim e, assim, viabiliza a gestão compartilhada dos recursos pelos programas, áreas tecnológicas e unidades organizacionais,
permitindo maior flexibilidade e agilidade na resposta aos desafios apresentados pelos clientes- Indicadores de desempenho oriundos do Mapa Estratégico da Função de Tecnologia do CENPES e
acompanhados mensalmente nas reuniões do COMIN
Figura 53: Estrutura de Inovação do CENPES, segundo o Framework de Goffin e Mitchell (2005)
Fonte: o Autor
A definição da estratégia tecnológica do CENPES inicia-se com a definição da própria
estratégia tecnológica de mais longo prazo da Petrobras, a partir de determinações
271
realizadas pelo Comitê de Tecnologia Petrobras (CTP). A partir de diretrizes gerais
traçadas no nível do sistema Petrobras, a formulação da estratégia tecnológica do
CENPES é desdobrada em dois níveis:
• Estratégico, definido nos Comitês Tecnológicos Estratégicos (CTEs) que
acontecem a cada dois anos e têm como objetivo desdobrar o Planejamento
Estratégico da Petrobras e os Planos de Negócio dos clientes em diretrizes
tecnológicas e de gestão tecnológica – é a partir dos CTEs que os clientes
autorizam ao CENPES um quantitativo de orçamento para dispêndio em
projetos de P&D;
• Operacional, definido nos Comitês Tecnológicos Operacionais (CTOs) que
acontecem uma vez ao ano, e têm como objetivo propor e avaliar os projetos
necessários para atender às diretrizes tecnológicas definidas nos CTEs. No CTO
ocorrem avaliações técnicas e operacionais do projeto, onde são definidos planos
de ações corretivas, ajustes de orçamento e avaliação do projeto frente à carteira
que ele pertence.
A síntese do direcionamento estratégico do CENPES é traduzida em objetivos
estratégicos avaliados por indicadores de desempenho acompanhados nas reuniões do
Comitê Interno de Gestão (o COMIN). O Mapa Estratégico desdobrado da estratégia
corporativa da Petrobras serve de orientação estratégica para o CENPES, através da
lógica de relação causal entre os objetivos estratégicos e indicadores de desempenho.
Este, por sua vez, é desdobrado para o Mapa Estratégico da Função de Tecnologia.
Em relação à estrutura para geração de ideias, destaque pode ser dado ao ambiente
colaborativo para a Rede de Inteligência Tecnológica (RIT), que favorece a monitoração
de novos desenvolvimentos tecnológicos e atividades da concorrência, o suporte aos
processos de decisão e planejamento estratégico, além de promover a integração e a
disseminação do conhecimento tecnológico entre as distintas áreas da cadeia produtiva.
Em relação ao acompanhamento dos projetos, o coordenador do projeto ou do serviço é
o interlocutor do CENPES junto ao cliente, sendo responsável pela coordenação externa
e interna. Cabe ao coordenador, em articulação com o representante do cliente,
272
acompanhar a execução das tarefas planejadas, verificar se os requisitos estão sendo
atendidos e agir preventivamente para ajustar eventuais desvios de atendimento.
Em relação à gestão de competências, a Petrobras define as competências-chave
fundamentais para o alcance das metas estabelecidas pelo plano estratégico. A partir
dessas competências-chave, são definidas as competências individuais que os gerentes
da Petrobras devem possuir para assegurar o alcance dos objetivos estratégicos.
As características centrais da estrutura organizacional do CENPES é a sua matriciação,
com Gerências Funcionais estabelecidas de acordo com a tecnologia a ser desenvolvida
e comercializada, e atuação matricial através dos gerentes de programa e de projetos,
permitindo que os projetos possam estar sendo realizados por especialistas de diferentes
unidades por meio da vinculação a uma área de conhecimento tecnológico definida no
processo de CTE. A organização do trabalho do CENPES é, portanto, matricial para a
atividade fim e, assim, viabiliza a gestão compartilhada dos recursos pelos programas,
áreas tecnológicas e unidades organizacionais, permitindo maior flexibilidade e
agilidade na resposta aos desafios apresentados pelos clientes.
A seção seguinte busca apresentar a inserção do sistema de medição de desempenho da
função P&D do CENPES na estrutura de gestão apresentada.
9.4. Sistemas de Medição de Desempenho do CENPES
No CENPES há dois sistemas de medição de desempenho implantados:
• O acompanhamento do desempenho de pessoas, que contempla avaliação de
líderes e gerentes, visando, sobretudo o desenvolvimento de recursos humanos e
norteando a remuneração variável;
• O sistema de medição de desempenho que permite avaliação e tomada de
decisão sobre as iniciativas estratégicas em curso no CENPES, baseado no
desdobramento do Mapa Estratégico do CENPES para a sua função tecnológica.
A avaliação dos líderes com relação às competências é realizada dentro do processo
corporativo de Sistema de Gerenciamento dos Líderes (GDL), por meio de metodologia
273
de avaliação 360º, no qual as competências individuais são avaliadas pelo gerente
imediato, pelos pares, pelos clientes internos e por seus gerenciados. A partir das
lacunas de competências identificadas nessa avaliação é estabelecido o Plano de
Desenvolvimento do Líder (PDL), por meio de um processo de negociação e
acompanhamento, constituindo-se num acordo de desenvolvimento de competências a
ser estabelecido pelo gerente com seu superior imediato para um período de 12 meses.
No caso dos coordenadores e supervisores, essa avaliação é feita através do processo
corporativo de Sistema de Gerenciamento de Desempenho (GD) em três etapas:
• Planejamento: momento em que as metas das Unidades são desdobradas para
empregados e equipes, considerando-se os desafios profissionais e a cultura pela
busca da excelência. Os empregados negociam com seus gerentes imediatos as
tarefas e recursos necessários para o alcance de suas metas atreladas ao
Planejamento Estratégico da área, e estabelecem os níveis de habilidades nas
competências individuais e técnicas que servirão de base para a definição das
necessidades de treinamento;
• Acompanhamento: fase em que são realizados ajustes no processo, na qual
metas podem ser aumentadas, reduzidas, eliminadas ou acrescentadas depois de
negociadas. É ainda, a fase de desenvolvimento de competências, se for o caso;
• Avaliação Final: etapa na qual o gerente imediato avalia formalmente os
resultados de indivíduos e equipes, atribuindo notas a cada meta, para apuração
da pontuação alcançada pelo empregado, que toma conhecimento do resultado e
dá sua opinião sobre o processo.
Os resultados do GD são considerados para a concessão de todas as formas de
reconhecimento e recompensa no CENPES, sendo, pois, um balizador para o
desenvolvimento da carreira dos empregados próprios. O Comitê de Gestão de
Desempenho é estruturado e funciona conforme as orientações do RH corporativo,
cumprindo a missão de monitorar os resultados globais das unidades.
A parcela da força de trabalho composta por empregados de empresas prestadoras de
serviços é avaliada pelos gerentes das empresas contratadas. Os serviços são avaliados
274
pelo fiscal do contrato, por meio do Boletim de Avaliação de Desempenho (BAD), que
balizará o processo de pagamento dos contratos.
O sistema de medição de desempenho que permite avaliação e tomada de decisão sobre
as iniciativas estratégicas em curso no CENPES baseia-se no desdobramento do Mapa
Estratégico do CENPES para a sua função tecnológica.
Os indicadores de desempenho utilizados para gerenciamento do CENPES seguem na
Tabela 32. Os indicadores que estão em negrito são indicadores específicos da função
tecnológica do CENPES.
Tabela 32: Indicadores de Desempenho do Mapa Estratégico do CENPES
# Perspectiva Objetivos do Mapa Estratégico Indicadores do Mapa Estratégico Descrição dos Indicadores
1 Índice de Satisfação do Cliente Estratégico – ISCE
Índice de clientes estratégicos satisfeitos e muito satisfeitos em relação aos serviços do CENPES, mensurado através de pesquisa de satisfação.
2 Índice de Satisfação do Cliente Tático - ISCT
Índice de clientes táticos satisfeitos e muito satisfeitos em relação aos serviços do CENPES, mensurado através de pesquisa de satisfação.
3
Clientes e Mercado
Prover e antecipar soluções tecnológicas em produtos e processos para os negócios da Petrobras.
Índice de Incorporação de Tecnologias – ITEC
Relação percentual entre o número de projetos de P&D implantados em relação ao número de projetos concluídos nos últimos cinco anos.
4 Financeira
Assegurar que o desenvolvimento tecnológico adicione valor aos resultados da companhia.
Índice do Valor Percebido – IVP Percentual de projetos implantados com alto ou muito alto grau de agregação de valor, aferido através de pesquisa de opinião.
5 Investimento em P&D na comunidade nacional de C&T – CNCT
Investimentos realizados na comunidade de C&T em cumprimento às obrigações contratuais com a ANP.
6 Investimento Externo sobre o Total - IDEXT
Relação Percentual entre o investimento realizado através de instituições externas e o total investido em P&D pela Petrobras
7
Atuar de forma sinérgica com parceiros externos no Brasil e no Exterior
Índice de Alavancagem Externa - IALEXT
Relação Percentual entre o investimento aportado por parceiros da Petrobras e o investimento realizado pela Petrobras nos projetos em parceria
8 Dominar Tecnologias Críticas para o Negócio da Compahia
Investimentos em Tecnologias Críticas - ITC
Relação percentual entre HH planejado em projetos críticos e o total de HH planejado.
9
Garantir o adequado balanceamento da carteira de P&D, assegurando os recursos necessários para pesquisas de alto risco e alta recompensa
Investimentos em Projetos de Alto Risco e Alta Recompensa - IPAR
Relação percentual entre o investimento em projetos de P&D de alto risco e alta recompensa e o total de investimentos em P&D.
10
Processos Internos
Promover o desenvolvimento de tecnologias que criem e suportem novas oportunidades e mitiguem riscos para os negócios
Índice de investimentos em tecnologias para novas oportunidades - INO
Relação percentual entre o investimento em projetos de P&D dedicados a novas oportunidades de negócios e o total de investimentos em P&D.
275
11 Índice de Resposta prazo (P&D) – IRESPP-P&D
Relação percentual de marcos críticos atingidos no prazo.
12 Índice de Resposta prazo (Engenharia Básica) – IRESPP-EB
Relação percentual de marcos críticos atingidos no prazo.
13
Adequar a capacidade de resposta do Sistema Tecnológico.
Índice de Avaliação da Qualidade da Gestão – IAQG
Índice obtido através da avaliação da gestão do CENPES segundo os critérios de excelência do PNQ.
14 Realização Orçamentária (Investimento) - IRO-Inv
Relação entre o orçamento de investimento realizado e o planejado na visão fornecedor do CENPES.
15 Realização Orçamentária (Operação) - IRO-Op
Relação entre o orçamento de operações realizado e o planejado na visão fornecedor do CENPES.
16
Garantir a otimização dos recursos financeiros no CENPES e na Petrobras
Função Tecnologia -FTEC Relação entre o orçamento de investimento realizado e o planejado da função tecnologia na Petrobras.
17 Percentual de tempo perdido - PTP Percentual de horas perdidas por doença ou acidente sobre o total de horas potenciais
18 Plano de Auditoria de Gestão em SMS - PAG-SMS
Relação percentual entre o progresso da implementação das 15 diretrizes corporativas de SMS e um referencial de excelência.
19 Atestados de Saúde Ocupacional Válidos - ASO
Percentual de trabalhadores que completaram os exames médicos periódicos, com emissão do Atestado de Saúde Ocupacional, dentro do prazo estabelecido pela Norma Petrobras.
20 Taxa de Freqüência de Acidentes com Afastamento - TFCA
Acompanha a taxa de frequência de acidentados, com afastamento da força de trabalho.
21
Atingir a Excelência em Responsabilidade Social e em SMS
Atestado de Saúde Ocupacional - ASO
Atestados de Saúde Ocupacional emitidos para seus empregados
22 Desenvolvimento e Fortalecimento de Competências Estratégicas - IDCE-M (Mestres)
Relação percentual entre a quantidade de Mestres em relação ao total de empregados de nível superior do CENPES.
23 Desenvolvimento e Fortalecimento de Competências Estratégicas - IDCE-D (Doutores)
Relação percentual entre a quantidade de Doutores em relação ao total de empregados de nível superior do CENPES.
24
Atrair, desenvolver e reter competências para sustentação do desenvolvimento tecnológico
Índice de Capacitação das Competências Técnicas – ICCT
Relação entre o número de horas treinadas em competências técnicas sobre a quantidade de empregados do CENPES
25 Índice de Satisfação do Empregado - ISE
Afere o grau de satisfação dos empregados do CENPES em trabalhar na PETROBRAS.
26
Aumentar o comprometimento e a satisfação de todos os empregados do CENPES com a Companhia
Nível de Comprometimento do Empregado – NCE
Afere o grau de comprometimento dos empregados do CENPES com a Companhia.
27 Promover a ambiência voltada para inovação
Índice de Satisfação do Empregado (Inovação) – ISE-In
Afere a percepção dos empregados em relação ao processo de incentivo e gestão da inovação no CENPES
28 Índice de Responsabilidade Social - IRS
Afere o desenvolvimento da Responsabilidade Social e Ambiental no CENPES, nota obtida na pesquisa de Responsabilidade Social elaborada a partir dos índices definidos pelo Instituto Ethos
29
Aprendizado e
Crescimento
Comprometer a força de trabalho com a Segurança da Informação e a Responsabilidade Social e Ambiental Auditoria Comportamental - IAUDI Acompanha o percentual de realização das
auditorias comportamentais
276
A cada três meses, no mínimo, ocorre uma reunião do COMIN programada
especialmente para a realização da análise crítica do desempenho global da organização.
A alta direção monitora os objetivos em função da análise crítica baseada no resultado
dos indicadores que compõem o mapa estratégico do CENPES e da Função Tecnologia.
As informações qualitativas, variáveis do ambiente externo e informações comparativas,
quando aplicáveis, são analisadas pelos membros do COMIN em reuniões de análise
crítica, analisando seus efeitos no desempenho dos indicadores, identificando as
relações de causa e efeito sobre os resultados dos indicadores estratégicos do CENPES.
A partir dessa análise são definidas ações corretivas e iniciativas estratégicas para
adequação da gestão às mudanças no ambiente.
O processo de negociação e estabelecimento de metas para os indicadores de
desempenho ocorre anualmente na sequencia da revisão dos objetivos estratégicos, sob
a coordenação da área de Gestão Tecnológica (GTEC). A GTEC elabora uma proposta
de metas com base no histórico dos resultados existentes, nos desafios estratégicos do
CENPES, nas demandas da Petrobras, seguindo orientações do COMIN. A seguir,
negocia as metas com cada gerente geral, seguindo diretrizes do gerente executivo.
Concluída a fase de negociação, e após sucessivas reuniões, as metas são submetidas à
aprovação final do COMIN e integradas ao Termo de Compromisso do CENPES com o
Diretor de Serviços.
Em relação aos indicadores de desempenho em si, algumas considerações podem ser
tecidas. Os indicadores desempenho do CENPES foram trabalhados desde 1998 e a sua
utilização enquanto instrumento de gestão pode ser considerada satisfatória em relação à
sua capacidade de apoiar a tomada de decisão, conforme colocado pelos entrevistados.
O principal indicador de desempenho do Mapa da Função de Tecnologia do CENPES é
o “Índice de Satisfação do Cliente Estratégico”, que mede a efetividade do CENPES
para o sistema Petrobras. Este índice não é quantitativo, ele é obtido a partir de uma
pesquisa de satisfação de todos os clientes que utilizam os serviços do CENPES. Outro
índice equivalente à efetividade do CENPES, mas mensurado de forma quantitativa é o
“Índice de Incorporação de Tecnologias” que mede a relação percentual entre o número
de projetos de P&D implantados em relação ao número de projetos concluídos no
intervalo de tempo de 5 anos.
277
Em relação aos indicadore de desempenho financeiros, o CENPES não contempla os
indicadores mais comuns vistos na literatura (como Lucratividade, receita com projetos,
etc.), tendo em vista que o CENPES não recebe remuneração quando desenvolve
pesquisas para as unidades de negócios da Petrobras. O foco de sua gestão econômica-
financeira é:
• A elaboração de um planejamento de custos adequado;
• O gerenciamento dos projetos de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento,
Engenharia Básica e de projetos de operações em Assistência Técnica e
Científica de forma a obter os melhores resultados na realização dos gastos;
• O acompanhamento sistemático do planejado x realizado, visando obter maior
controle dos gastos.
Sob este aspecto, os únicos indicadores de desempenho financeiros implantados no
CENPES são o “percentual de projetos implantados com alto ou muito alto grau de
agregação de valor” e “relação entre o orçamento de investimento realizado e o
planejado”.
Embora não estejam classificados como indicadores financeiros (estão classificados
como de processos internos), há vários indicadores de desempenho que medem os
diferentes investimentos em P&D:
• O investimento em P&D na comunidade nacional de C&T visa avaliar se os
investimentos previstos e regulados pela ANP estão ocorrendo;
• O investimento externo sobre o total e o índice de alavancagem externa visam
avaliar o investimento realizado através de instituições externas e o investimento
aportado por parceiros da Petrobras, respectivamente;
• O investimento em tecnologias críticas visa medir o quanto está se investindo
em tecnologias consideradas críticas para o negócio;
• Os investimentos em projetos de alto risco e alta recompensa visa medir o
quanto está se investindo em tecnolgias consideradas novas para o negócio, que
possuem elevada incerteza em relação ao sucesso de aplicações, mas que podem
trazer recompensas grandes, caso sejam bem sucedidas;
278
• Os investimentos em tecnologias para novas oportunidades, de forma a avaliar o
nível de esforço que o CENPES vem trabalhando em relação às novas
oportunidades para o negócio.
Trata-se, pois, de indicadores de entrada do processo de P&D, a partir dos
investimentos feitos pelo CENPES em diferentes projetos. Este tipo de classificação
deixa clara a importância dada aos tipos de projeto em andamento no CENPES. Outros
indicadores considerados importantes no Mapa da Função de Tecnologia é o indicador
típico de acompanhamento de projeto, o “Índice de Resposta prazo” que mede a
Relação percentual de marcos críticos atingidos no prazo.
Finalmente, os indicadores da perspectiva de Aprendizado e Crescimento constituem-se
de “Desenvolvimento e Fortalecimento de Competências Estratégicas”, que avalia a
relação percentual entre a quantidade de mestres e doutores em relação ao total de
empregados de nível superior do CENPES. Este tipo de indicador de desempenho
permite observar a preocupação com a formação das pessoas que irão desenvolver
projetos tecnológicos – quanto maior o número de mestres e doutores no CENPES,
maior a capacidade e formação de recursos humanos.
Conforme observado, o sistema de medição de desempenho do CENPES parece ser o
mais estruturado, não só pelo alinhamento estratégico que ele proporciona, mas também
pela capacidade de orientar decisões relacionadas ao desenvolvimento tecnológico.
Importante considerar, conforme descrito na apresentação do caso, que a estrutura de
gestão da inovação do CENPES é a mais antiga dos casos estudados e, conclui-se que, a
experiência acumulada na utilização dos instrumentos de gestão parece ser fundamental
neste processo.
O capítulo seguinte traz a estrutura de indicadores de desempenho do CENPES,
avaliada em relação à adequação da adoção dos Princípios de Construção de sistemas de
medição de desempenho para P&D, identificados a partir da revisão da literatura e
sintetizados no Anexo 2 deste documento. Essa avaliação será comparativa, onde se
buscará verificar como os Princípios de Construção se aplicam aos casos estudados.
279
10. Avaliação Comparativa dos Princípios de Construção de Sistemas de Medição de Desempenho para P&D nos Casos Estudados
Este capítulo visa apresentar os resultados da verificação da aderência dos princípios de
construção de sistemas de medição de desempenho para P&D identificados na literatura
frente aos casos estudados. Inicialmente serão apresentados como os princípios de
construção foram observados em cada um dos estudos de caso e, finalizando o capítulo,
uma avaliação comparativa da adequação dos princípios de construção será realizada.
10.1. Verificação dos Princípios de Construção na Ouro Fino
Em relação aos princípios de construção relacionados às propostas de indicadores de
desempenho para P&D, as seguintes considerações podem ser tecidas48:
P.C. 1 Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
Os únicos indicadores de desempenho financeiros identificados na Ourofino são os
indicadores de resultado geral (Faturamento e Lucratividade) no nível de cada Unidade
de Negócio, e os indicadores de custos relacionados aos projetos, quando estes projetos
são financiados por agências de fomento à pesquisa. Não foi identificado na Ouro Fino,
contudo, nenhum indicador de resultado financeiro (ROI, índice de efetividade, etc.)
que subsidie tomada de decisão no nível de projeto ou programa.
P.C. 2 Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência,
Produtividade e Efetividade da P&D
Da lista de indicadores de desempenho identificados na Ouro Fino, pode-se perceber
que alguns elementos da P&D são mais representativos do que outros. Por exemplo,
48 A numeração do texto de análise corresponde a numeração existente no Anexo 2, que sintetiza
cada um dos Princípios de Construção de Sistemas de Medição de Desempenho para P&D
280
poucos indicadores da Diretoria Técnica foram percebidos. Por outro lado, há diversos
indicadores de desempenho da Diretoria de PD&I, principalmente no que tange às
questões relacionadas a registros e entradas em processos junto ao MAPA. Por
constituir um processo crítico, a fase de registro de produtos é avaliada em um nível
detalhe muito grande. Não foi percebida nenhuma relação dos indicadores da Ouro Fino
com as particularidades do setor em que atua, embora alguns indicadores de
desempenho sejam típicos de empresa que busca estratégia de crescimento (por
exemplo, "Crescimento % de faturamento por Diretoria Comercial" e "Nº de Produtos
Lançados ao Ano" ).
Em relação aos princípios de construção relacionados aos sistemas alinhados à lógica de
controle e avaliação da P&D, as seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 3 Controle e Avaliação
No Departamento de PD&I, os indicadores de acompanhamento de projeto são bastante
utilizados para garantir controle do cronograma físico dos diversos projetos. Esses
indicadores de desempenho são apresentados mensalmente em reuniões, onde são
avaliados os resultados, suas causas e consequências. Diante desta avaliação, são
traçados planos de ação para ajustar algum indicador fora da meta estabelecida. Como
acompanhamento de resultado no nível do departamento de PD&I, os indicadores "Nº
de Produtos Lançados ao Ano" e "Nº de Pedidos de Registro" encontram-se com
razoável grau de aderência à estratégia de crescimento e diversificação da Ouro Fino,
podendo ser considerados, assim, como indicadores de resultado da P&D, embora não
haja um planejamento estratégico formal que projete esses resultados periodicamente.
P.C. 4 Relações Causais
Os indicadores de desempenho são escolhidos ano a ano, a partir de negociação com
instâncias superiores, aderentes à estratégia da organização. Neste caso, pode-se
perceber relações causais, por exemplo, entre os indicadores de resultado do
Deparamento de PD&I (Nº de Produtos Lançados ao Ano e Nº de Pedidos de Registro)
e indicadores de resultado geral (Fatuamento, Lucratividade e Market Share). Essas
relações, entretanto, não são detalhadas e explicitadas, mas são discutidas nas reuniões
281
de acompanhamento dos indicadores. É a lógica da causalidade que baliza as discussões
nas reuniões de acompanhamento, em que os indicadores da Diretoria Comercial
orientam os indicadores das demais Diretorias.
Em relação aos princípios de construção relacionados à visão processual da P&D, as
seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 5 Diferentes Naturezas Presentes na P&D
Como na Ouro Fino há poucas atividades relacionadas a pesquisa básica e exploratória,
pelo menos na P&D intramural, não foram identificados indicadores de desempenho
desta natureza. Tais atividades ocorrem em parcerias com Centros de Pesquisa privados
e de Universidades, não havendo indicadores de desempenho, entretanto, que busque
avaliar a qualidade e a efetividade dessas parcerias.
P.C. 6 Visão da P&D como um Processo de Negócio
O sistema de medição de desempenho concebido na Ouro Fino segue uma lógica de
departamentos, e não de processos. Neste sentido, não há indicadores que retratem
entradas, processamento, saídas e resultados, sob uma lógica processual, embora haja
indicadores tipicamente de entradas (“Estoques” e “Desenvolvimento Equipe
Comercial”) e saídas (“Produtos Lançados” e “Pilotos Executados”).
P.C. 7 Stage Gates para Desenvolvimento de Produto
Embora haja uma estrutura de processo decisório baseada na lógica dos stage gates, não
há indicadores de desempenho que orientem a avaliação de oportunidades e de
desempenho dos projetos em carteira. Esta ausência de indicadores dificulta a avaliação
de projetos e posterga a decisão de eliminar projetos pouco atrativos para o negócio.
P.C. 8 Nível de Maturidade dos Processos
Os princípios de construção referentes ao nível de maturidade dos processos de P&D e a
avaliação nos moldes de um audit não foi identificada na Ouro Fino. Entretanto, a
282
maturidade das áreas de negócio mostrou-se um elemento primordial que explica o nível
de maturidade em relação à gestão por indicadores de desempenho, conforme pode ser
observada na Área de PD&I e na Área Técnica: a primeira área possui nível de
maturidade mais elevado em termos de gestão, possui um papel estratégico muito bem
definido desde a criação da Ouro Fino e, por isso, seu sistema de gestão por indicadores
de desempenho encontra-se mais estruturado do que o da Área Técnica.
P.C. 9 Processos Relacionados a Elementos Externos e Internos à Organização
Não foi observado na Ouro Fino associação entre indicadores de processos e
indicadores relacionados a elementos externos/ internos à organização.
P.C. 10 Processos em Diferentes Camadas
Das três camadas presentes no quadro conceitual de Hauser (1996), a única que pôde ser
percebida a partir dos indicadores de desempenho observados é a terceira, relacionada
às avaliações de necessidades mais diretas e imediatas dos clientes. Embora não haja
nenhum indicador que meça satisfação do cliente ou efetividade do produto às
necessidades dos clientes, a Ouro Fino adota políticas claras de aproximação com os
diferentes segmentos de mercado e o indicador relacionado a desenvolvimento da
equipe comercial por localidade é um indicativo desta prioridade. Entretanto, não há
qualquer relação desses indicadores de desempenho com os indicadores das outras duas
camadas.
P.C. 11 Relação com Objetivos Envolvidos em Cada Processo
Não há indicadores que retratem a relação das etapas de processo com objetivos
presentes em cada etapa.
P.C. 12 Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
Não há indicadores que retratem a relação das etapas de processo com fases típicas de
um projeto de P&D.
283
Em relação aos princípios de construção relacionados à visão multidimensional da
P&D, as seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 13 Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
Há indicadores presentes em cada um dos elementos considerados no quadro conceitual
de Cordeiro (1990). Pode-se perceber a utilização dos indicadores de controle de
projetos frente ao planejado (timming), indicadores que retratam diferentes níveis de
responsabilidade (quando se observa os indicadores gerais e setoriais), e diferenciação
dos indicadores de resultado e indicadores de eficiência (estes, basicamente
representados por indicadores de custos dos projetos, especialmente, quando se trata de
projetos financiados por agências externas).
P.C. 14 Diferentes Níveis de Criação de Valor
Não há indicadores de desempenho na Ourofino concebidos em uma lógica de
agregação de valor tecnológico em diferentes níveis, tais como os estabelecidos por
Tipping e Zeffren (1995).
P.C. 15 Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas de
Avaliação
Embora originalmente concebido na lógica do Balanced Scorecard, não houve
continuidade desta filosofia para apoiar a concepção dos indicadores de desempenho na
Ouro Fino. O único elemento do quadro conceitual do BSC que é utilizado na Ouro
Fino é a lógica do alinhamento, conforme destacado no princípio 4, buscado a partir das
discussões entre as áreas, que apresentam seus indicadores de desempenho
periodicamente. A causalidade é discutida nessas reuniões, e o alinhamento do
desempenho entre as áreas é orientado pelas metas estabelecidas na Diretoria
Comercial.
284
P.C. 16 Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação dos
clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa
Não há indicadores de desempenho na Ouro Fino concebidos em uma lógica
multidimensional, orientada ao desenvolvimento de produto. Conforme descrito nos
princípios 1 e 2, os indicadores de desempenho financeiros e não financeiros estão
implantados em um nível gerencial acima do nível responsável pelo desenvolvimento de
produtos.
P.C. 17 Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo com
Estratégia de Inovação
Não há indicadores de desempenho na Ouro Fino concebidos em uma lógica contida
neste princípio de construção, ou seja, de acordo com a estratégia de inovação.
P.C. 18 Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação
Não há indicadores de desempenho na Ourofino concebidos em uma lógica que segue
modelos multidimensionais da P&D e inovação. O que pode ser identificado foi um
conjunto de indicadores de desempenho departamentais que, ocasionalmente, poderiam
estar aderidos a um ou outro elemento da estrutura multidimensional, como pode ser
observado nos indicadores de desempenho de Comercialização e Implementação de
projetos, mas não há pontuação ou medida de nível de implantação dos elementos
multidimensionais.
Em relação aos princípios de construção relacionados aos fatores de contingência da
P&D, as seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 19 Elementos Contidos nos Fatores de Contingência
Em relação aos fatores de contingência presentes no sistema de medição de desempenho
da Ouro Fino, poucas contingências foram observadas. Avaliando cada estrutura, tem-
se:
285
1) Em relação aos elementos macro da organização (estratégia, fatores críticos, por
exemplo), há uma estratégia definida não formalmente, mas sim nas ações de curto e
médio prazo empreendida pelos sócios-proprietários da Ouro Fino, no que tange às
políticas de expansão em diferentes Unidades de Negócio. Todavia, não é claro o
desdobramento desta estratégia para o sistema de medição de desempenho, a não ser
a partir de indicadores de desempenho pontuais como ""% de Crescimento do
Faturamento"" e ""Nº de Produtos Lançados"";
2) Em relação aos fatores contextuais oriundos do sistema de gestão da organização,
algumas considerações podem ser tecidas:
a) A Ouro Fino tem bastante claro o objetivo a ser perseguido a partir da utilização
do sistema de medição de desempenho para P&D, que é promover uma política
de remuneração variável e garantir alinhamento e comprometimento das áreas
com os resultados da empresa;
b) Em relação ao envolvimento das pessoas, os indicadores de desempenho são
concebidos em uma lógica departamental pelos gerentes e apresentados
periodicamente em reuniões de análise crítica. Além disso, há outros indicadores
envolvidos no cálculo da remuneração variável dos funcionários;
c) A questão dos recursos disponíveis para o projeto de sistemas de medição de
desempenho para P&D não pareceu ser uma contingência importante na Ouro
Fino.
3) No que tange aos fatores contextuais presentes na P&D, algumas considerações
podem ser tecidas:
a) Os indicadores de desempenho foram pensados sob uma ótica funcional, de
acordo com a estrutura organizacional da empresa. Conforme já destacado, este
tipo de estrutura deve ser considerado com ressalvas, já que a avaliação
funcional pode comprometer uma avaliação sistêmica, caso as relações causais
entre indicadores departamentais e indicadores estratégicos sejam pouco
conhecidas;
b) Pode-se perceber a utilização dos indicadores que retratam diferentes níveis de
responsabilidade quando se observa os indicadores gerais e setoriais presentes
na organização;
286
c) A contingência relacionada a etapas do processo da P&D não foi verificada na
P&D da Ouro Fino;
4) Em relação aos elementos do sistema de medição de desempenho para P&D,
algumas considerações podem ser tecidas:
a) A contingência relacionada aos atributos de desempenho, principalmente, a
quantidade e tempo puderam ser observadas, mesmo de forma não articulada
com outras contingências;
b) A natureza da medição foi uma propriedade bastante observada no quadro de
indicadores da Ouro Fino. Por exemplo, na Diretoria Comercial e de PD&I
foram identificados indicadores de desempenho avaliados a partir de critérios
bastante objetivos (faturamento, nº de produtos lançados, tempo médio de
desenvolvimento). No Departamento de PD&I, foram identificados indicadores
que, mesmo sendo quantitativos, são avaliados dentro de critérios mais
subjetivos, como % de revisão dos documentos de PD&I (leva a necessidade de
se definir o que é um documento de PD&I e o que é uma revisão) e % de ações
do CPV/ MAPA (vale a mesma necessidade em se definir o que é uma ação;
c) Outra contingência que pôde ser observada refere-se a adequação dos resultados
às metas da empresa, dentro de uma lógica de causalidade entre os indicadores
de desempenho setoriais e gerais. Essas relações não são detalhadas e
explicitadas, mas são discutidas nas reuniões de acompanhamento dos
indicadores;
d) A frequência de medição empregada para avaliação dos indicadores de
desempenho ocorre em dois momentos: a partir de reuniões de acompanhamento
mensais e uma reunião de balanço anual. Não foram observados, contudo,
elementos como perspectivas de avaliação, tempo considerado na medição e
normas para o padrão de avaliação;
e) Finalmente, a contingência relacionada a normas foi observada no caso
específico do Setor de Registro do Departamento de PD&I, já que os indicadores
relacionados a quantidade de licenças concedidas e o prazo médio para registros
nas empresas tem como objetivo a elaboração de benchmarkings com outras
empresas;
287
f) As demais contingências (perspectivas de avaliação e tempo considerado na
medição) não foram verificadas no sistema de medição de desempenho da P&D
da Ouro Fino.
P.C. 20 Fatores de Contingência sob Definição de Regras de Projeto
Não foi percebido na Ouro Fino qualquer caracterização de algumas das regras
identificadas na literatura aos fatores de contingência observados.
A Tabela 33 sintetiza os resultados da avaliação. O círculo cheio representa que o
princípio foi verificado na prática; o círculo parcialmente preenchido indica que o
princípio foi verificado parcialmente; e o círculo vazio indica que o princípio não foi
verificado.
288
Tabela 33: Verificação dos Princípios de Construção no Sistema de Medição de Desempenho da
P&D da Ouro Fino.
Ouro Fino
1. Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
2. Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
3. Controle e Avaliação
4. Relações Causais
5. Diferentes Naturezas Presentes na P&D
6. Visão da P&D como um Processo de Negócio
7. Stage Gates para Desenv. Produto
8. Nível de Maturidade dos Processos
9. Processos Relacionados a Elementos Externos e Internos à Organização
10. Processos em Diferentes Camadas
11. Relação com Objetivos Envolvidos em cada Processo
12. Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
13. Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
14. Diferentes Níveis de Criação de Valor
15. Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas de Avaliação
16. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação dos clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa
17. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo com Estratégia de Inovação
18. Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação
19. Elementos Contidos nos Fatores de Contingência
20. Fatores de Contingência sob Definição de Regras de Projeto
Princípios de Construção para Sistemas de Medição de P&D Identificados na Literatura
Fatores de Contingência
Elementos Multidimensionais
da P&D
Sistemas Alinhados à Lógica
de Controle e Avaliação
Propostas de Indicadores de Desempenho para P&D
Propostas de Sistemas de Medição de
Desempenho para P&D
Visão Processual da P&D
Conforme pode ser observado, o sistema de medição de desempenho da Ouro Fino
encontra-se em um estágio ainda pouco avançado em relação aos dois casos seguintes,
onde apenas os princípios de construção relacionados a concepção de indicadores de
desempenho (não de sistemas de medição de desempenho) e dos sistemas de medição
de desempenho sob a lógica de controle e avaliação puderam ser completamente
verificados, conforme observado nos princípios 1 a 4.
289
Os princípios de construção relacionados à Visão da P&D como um Processo de
Negócio, Stage Gates para Desenvolvimento de Produtos, Processos em Diferentes
Camadas, Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto, e
Elementos contidos nos fatores de contingência foram observados apenas em alguns
aspectos pontuais no sistema de medição de desempenho da P&D da Ouro Fino, não
caracterizando, portanto, uma aderência total do caso estudado a esses princípios de
construção. Por exemplo, conforme observado, não há estrutura de indicadores por
processos, embora haja indicadores típicos de entrada e saída de processos, o que
caracteriza uma aderência parcial do princípio 6.
Os demais princípios não foram observados na Ouro Fino.
Era de se esperar que uma empresa privada, onde a função da P&D representa
importante fonte de vantagem competitiva tivesse nível de estruturação maior dos seus
indicadores de desempenho para P&D. Por outro lado, por se encontrar ainda em
estágio inicial de estruturação de seu sistema de medição de desempenho, era de se
esperar que todos os seus esforços em relação à avaliação de desempenho da P&D se
concentrasse em medidas de desempenho de resultado (tanto financeiro quanto não
financeiro), de forma a avaliar o desempenho das iniciativas estratégicas de suas
Unidades de Negócio. Em relação a esta evidência, pode-se concluir que o estágio de
maturidade da empresa em relação à implantação de ferramentas de gestão ainda é
inicial, o que explica a presença dos princípios mais fundamentais, apenas.
Entretanto, alguns princípios puderam ser observados com bastante evidência, mesmo
considerando o estágio inicial de maturidade de instrumentos de gestão da Ouro Fino.
Os princípios relacionados a processos de registro (processamento e saídas do processo)
são bastante evidentes na Ouro Fino, já que se trata de um dos principais processos
envolvidos na etapa de desenvolvimento de produtos. Outros princípios bastante
evidentes no caso da Ouro Fino foram os relacionados ao processo de desenvolvimento
de produto, já que, a exemplo do processo de registro, o processo de desenvolvimento é
também um dos mais importantes para o negócio da Ouro Fino.
O que se conclui dessas evidências é que o nível de maturidade do modelo de gestão da
organização e a criticidade dos processos de negócio (e menos outros elementos
destacados na literatura como setor, tamanho de empresa, etc.) fundamentaram a
presença desses indicadores de desempenho, o que leva a crer que tais elementos
290
poderiam ser adicionados às contingências a serem consideradas em projetos de
sistemas de medição de desempenho para P&D.
Conforme pode ser observado, a Ouro Fino tem buscado articulação e balanceamento
dos seus indicadores de desempenho para a P&D a partir do equilíbrio entre indicadores
financeiros e não financeiros. Há ações em curso que buscam a melhoria do sistema de
medição de desempenho, como observado nas iniciativas do Departamento de PD&I,
que buscam indicadores de desempenho qualitativos e quantitativos para avaliar o
desempenho da P&D. Há também ações em curso que buscam estruturar práticas
voltadas para gestão por indicadores de desempenho, conforme observado nas reuniões
de acompanhamento mensal dos indicadores de desempenho departamentais, que
enfatizam a questão da atribuição das responsabilidades aos gerentes e diretores,
buscando articulação e alinhamento entre operações e estratégia a partir de relações
causa-efeito. Tais ações ainda se encontram em fases bastante iniciais, o que prejudica
uma tentativa de generalização das evidências a partir deste estudo de caso.
291
10.2. Verificação dos Princípios de Construção em Bio-
Manguinhos
Esta seção visa observar os princípios de construção identificados na literatura frente ao
caso Bio-Manguinhos, apontando onde há aderência e onde não há aderência com a
proposta de sistema de medição de desempenho da empresa estudada.
Em relação aos princípios de construção relacionados às propostas de indicadores de
desempenho para P&D, as seguintes considerações podem ser tecidas49:
P.C. 1 Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
Os indicadores de desempenho financeiros identificados em Bio-Manguinhos são os
indicadores de disponibilidade orçamentária e de receitas oriundas do mercado privado
e mercado público. Atualmente, Bio-Manguinhos vem utilizando alguns indicadores de
desempenho financeiros (como cálculo de investimentos em infraestrutura de
equipamentos, pessoas e locais de trabalho, custos com matéria-prima, treinamentos e
de pagamentos de royalties, e retornos futuros.) como forma de cálculo do EVTE para
fins de avaliação de projetos. Não há indicadores, contudo, relacionados à plataforma
tecnológica.
P.C. 2 Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência,
Produtividade e Efetividade da P&D
Vários indicadores de desempenho identificados em Bio-Manguinhos atendem este
princípio. Por exemplo, no relatório de atividades anual, podem ser verificados
indicadores de desempenho relacionados a resultados do processo de P&D e da etapa de
desenvolvimento (respectivamente no que tange a produtos fornecidos para o PNI e
produtos e projetos em desenvolvimento) e parcerias tecnológicas desenvolvidas (de
forma a avaliar sob uma perspectiva não financeira as entradas da P&D).
49 A numeração do texto de análise corresponde a numeração existente no Anexo 2, que sintetiza
cada um dos Princípios de Construção de Sistemas de Medição de Desempenho para P&D
292
Em relação aos princípios de construção relacionados aos sistemas alinhados à lógica de
controle e avaliação da P&D, as seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 3 Controle e Avaliação
A GEPRO é a área responsável por acompanhar o andamento dos projetos a partir de
indicadores de desempenho clássicos de gestão de projetos, como % de andamento das
atividades do projeto e % de cumprimento do orçamento. Em relação à avaliação dos
resultados alcançados pela P&D, a VDTEC possui indicadores de desempenho macro,
como os que podem ser observados no Relatório de Atividades Anual (por exemplo, em
“Nº de Novos Produtos/ Novas Apresentações”). As avaliações técnicas realizadas no
nível dos projetos são bastante subjetivas e desprovidas de padrão de medição, ou seja,
cada projeto possui seus critérios próprios de avaliação.
P.C. 4 Relações Causais
Os objetivos estratégicos do Mapa Estratégico são desdobrados em metas das áreas, que
por sua vez são desdobradas em sub-metas específicas para outras áreas através do
PROQUAL, onde são determinadas metas estratégicas que devem envolver todos os
funcionários, quadro efetivo, terceirizados e bolsistas em efetivo exercício, e
submetidos ao regime administrativo de Bio-Manguinhos.
Em relação aos princípios de construção relacionados à visão processual da P&D, as
seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 5 Diferentes Naturezas Presentes na P&D
Um grande esforço vem sendo empreendido por Bio-Manguinhos para separar e avaliar
as atividades consideradas pesquisas básicas das consideradas pesquisa aplicada e de
desenvolvimento. Um conjunto consideravelmente organizado de indicadores de
desempenho vem sendo tratado para avaliar o esforço com desenvolvimento, como os
observados na lógica da avaliação de projetos (principalmente a avaliação operacional
relacionada à gestão de projetos). A avaliação técnica de projetos, conforme
mencionado anteriormente, segue as mesmas proposições sugeridas por Papas e Remer
(1985), no que tange a uma avaliação mais subjetiva, baseada em indicadores
293
qualitativos, mas não possui padrão de medição, ou seja, cada projeto possui seus
critérios próprios de avaliação. Não existem indicadores de desempenho (nem
informalmente) que busquem avaliar os resultados da pesquisa básica, um dos itens
mencionados neste princípio de construção.
P.C. 6 Visão da P&D como um Processo de Negócio
O sistema de medição de desempenho em Bio-Manguinhos foi concebido dentro da
lógica estabelecida no Balanced Scorecard, com objetivos e indicadores definidos para
a perspectiva de Processos Internos. Embora haja definição de indicadores de
desempenho na perspectiva de processos internos para toda a organização, eles não se
encontram implantados e utilizados para gestão da organização. Em relação ao caso
específico da P&D, há alguns indicadores de desempenho que avaliam entradas (por
exemplo, “investimento em P&D”), processamento (como “nº de projetos voltados a
produto em andamento, por fase”) e saídas/ resultados (“total de produtos fornecidos ao
PNI”) do seu processo, embora tais indicadores não tenham sido concebidos sob a
lógica de um processo de P&D.
P.C. 7 Stage Gates para Desenvolvimento de Produto
Para apoiar a decisão go/ no go dos projetos, a GEPRO lidera o processo de elaboração
do EVTE (Estudo de Viabilidade Técnico-Econômica), onde fazem parte desse estudo
os indicadores oriundos de pesquisa de mercado, como demanda esperada por
determinado produto (nacional e internacional), avaliação subjetiva da concorrência,
market share, dados epidemiológicos da doença a ser tratada ou controlada; os
indicadores oriundos de avaliações técnicas, como avaliações subjetivas da tecnologia e
da plataforma (como adequação do produto à plataforma tecnológica existente,
conhecimentos necessários a serem adquiridos, grau de inovação, dependência de
negociação com detentores de patentes); e indicadores oriundos de avaliações
econômicas, como cálculo de investimentos em infraestrutura de equipamentos, pessoas
e locais de trabalho, custos com matéria-prima, treinamentos e de pagamentos de
royalties, e retornos futuros. Estas avaliações são relativamente recentes e vem sendo
294
implantada para avaliação de oportunidades e propostas de novos negócios em Bio-
Manguinhos.
P.C. 8 Visão Processual da P&D – Nível de Maturidade
Os princípios de construção referentes ao nível de maturidade dos processos de P&D e a
avaliação nos moldes de um audit não foram identificados em Bio-Manguinhos.
P.C. 9 Processos Relacionados a Elementos Externos e Internos à Organização
Não foi observado em Bio-Manguinhos associação entre indicadores de processos e
indicadores relacionados a elementos externos/ internos à organização.
P.C. 10 Processos em Diferentes Camadas
Das três camadas presentes no quadro conceitual de Hauser (1996), a única que pôde ser
percebida a partir dos indicadores de desempenho observados em Bio-Manguinhos é a
terceira, relacionada às avaliações de necessidades mais diretas e imediatas dos clientes.
Um conjunto de indicadores que se encontra relativamente estruturado está sob
responsbailidade da Gerência Comercial, que possui uma estrutura de Serviço de
Atendimento ao Cliente (SAC) que monitora os problemas relatados pelos usuários dos
seus produtos - um importante indicador de desempenho utilizado é o Nº de ocorrências
via SAC por linha de produto. Entretanto, não há qualquer relação desses indicadores
de desempenho com os indicadores das outras duas camadas.
P.C. 11 Relação com Objetivos Envolvidos em Cada Processo
O sistema de medição de desempenho de Bio-Manguinhos não segue uma lógica
processual, que retratam um encadeamento lógico entre entradas, processamento, saídas
e resultados. O que existe em Bio-Manguinhos é a definição dos objetivos relacionados
às etapas de projetos definidos no PROQUAL, que não seguem, contudo, a lógica
processual.
295
P.C. 12 Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
O sistema de medição de desempenho de Bio-Manguinhos não segue uma lógica
processual, que retratam entradas, processamento, saídas e resultados. Entretanto, os
objetivos relacionados às etapas de projetos definidos no PROQUAL seguem de forma
aproximada as fases típicas de um projeto e, portanto, há indicadores de desempenho
definidos para cada uma dessas fases. Ou seja, os indicadores de desempenho estão
relacionados a fases típicas de um projeto, embora não haja relação com os processos da
P&D.
Em relação aos princípios de construção relacionados à visão multidimensional da
P&D, as seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 13 Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
Há indicadores presentes em cada um dos elementos considerados no quadro conceitual
de Cordeiro (1990). Pode-se perceber a utilização dos indicadores de controle de
projetos frente ao planejado sob responsabilidade da GEPRO. Há indicadores que
retratam diferentes níveis de responsabilidade (quando se observa os indicadores
presentes nas metas estabelecidas no PROQUAL) e, indicadores que retratam resultado
da P&D (por exemplo, total de produtos fornecidos ao PNI/MS), e indicadores de
eficiência (estes, basicamente representados por indicadores de investimentos em
projetos de P&D e quantitativo de pesquisadores).
P.C. 14 Diferentes Níveis de Criação de Valor
Não há indicadores de desempenho em Bio-Manguinhos concebidos em uma lógica de
agregação de valor tecnológico em diferentes níveis, tais como os estabelecidos por
Tipping e Zeffren (1995).
P.C. 15 Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas de
Avaliação
O Mapa Estratégico foi o primeiro sistema a ser desenvolvido, tendo como objetivo
principal a gestão integrada e articulada de Bio-Manguinhos. Há alinhamento das metas
296
estabelecidas a partir do desdobramento de alguns objetivos estratégicos do Mapa
Estratégico para a P&D, tal como estabelecido no PROQUAL. Entretanto, os
indicadores de desempenho projetados para a avaliação dos objetivos estratégicos não
estão sendo efetivamente utilizados como direcionador para tomada de decisão,
conforme visto da descrição do sistema de medição de desempenho de Bio-
Manguinhos.
P.C. 16 Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação dos
clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa
Não há indicadores de desempenho em Bio-Manguinhos concebidos em uma lógica
multidimensional, orientada ao desenvolvimento de produto. Conforme visto, a
avaliação de projetos e programas é feita de forma bastante subjetiva e desprovidas de
padrão de medição, ou seja, cada projeto possui seus critérios próprios de avaliação.
P.C. 17 Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo com
Estratégia de Inovação
Não há indicadores de desempenho em Bio-Manguinhos concebidos em uma lógica
contida neste princípio de construção, ou seja, de acordo com a estratégia de inovação.
P.C. 18 Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação
Não há indicadores de desempenho em Bio-Manguinhos concebidos em uma lógica que
segue exatamente os modelos baseados em estruturas multidimensionais. Todavia,
pôde-se perceber a presença de indicadores de desempenho de processos de gestão, no
que tange a indicadores de gestão de projetos (sob responsabilidade da GEPRO) e de
gestão de portfólio de projetos (sob responsabilidade da ASSPO). Mas os indicadores de
processos principais de P&D e de habilitadores de P&D não foram observados em Bio-
Manguinhos.
Em relação aos princípios de construção relacionados aos fatores de contingência da
P&D, as seguintes considerações podem ser feitas:
297
P.C. 19 Elementos Contidos nos Fatores de Contingência
Em relação aos fatores de contingência presentes no sistema de medição de desempenho
de Bio-Manguinhos, algumas contingências foram observadas. Avaliando cada
estrutura, tem-se:
1) Em relação aos elementos macro da organização (estratégia, fatores críticos, por
exemplo), há uma estratégia definida formalmente e externalizada no modelo do
Mapa Estratégico. Este modelo encontra-se em fase de revisão, já que deixou de
representar importantes questões estratégicas que emergiram na organização, desde
a sua concepção até os dias atuais. Entretanto, as iniciativas e os fatores críticos de
sucesso são facilmente identificados no PROQUAL, o que indica a importância
desta contingência para o sistema de medição de desempenho para P&D;
2) Em relação aos fatores contextuais oriundos do sistema de gestão da organização,
algumas considerações podem ser tecidas:
a) Uma das contingências claramente observadas foi o objetivo do sistema de
medição de desempenho. Em Bio-Manguinhos, os objetivos do sistema de
medição de desempenho são a busca do alinhamento estratégico e a avaliação e
gratificação dos funcionários por desempenho (de acordo com o percentual da
meta atingida);
b) O grau de envolvimento das pessoas se dá, fundamentalmente, a partir do
acompanhamento das metas estabelecidas no PROQUAL, que se mostrou uma
ferramenta de avaliação e gratificação dos funcionários por desempenho;
c) A questão dos recursos disponíveis para o projeto de sistemas de medição de
desempenho para P&D não pareceu ser uma contingência importante em Bio-
Manguinhos.
3) No que tange aos fatores contextuais presentes na P&D, algumas considerações
podem ser tecidas:
a) Os indicadores de desempenho implantados seguem uma lógica diferente à
estrutura organizacional presente na P&D: enquanto a estrutura organizacional
segue uma lógica matricial, os indicadores de desempenho seguem uma lógica
semelhante a alocação de valores a centros de custo - a uma adaptação no
298
sistema de informação, de forma a conciliar dados dos programas da P&D e
centros de custo funcionais;
b) Vem sendo implementado esforço considerável para avaliação da etapa de
desenvolvimento, no que tange às questões relacionadas à gestão de projetos.
Este esforço, contudo, não foi observado em direção à etapa de pesquisa, fase
que não contempla uma estrutura de medição de desempenho;
c) Há indicadores que retratam diferentes níveis de responsabilidade dentro da
organização (quando se observa as metas estabelecidas no PROQUAL, sob
responsabilidade de diferentes áreas e diferentes níveis hierárquicos);
d) As etapas do processo da P&D não influenciaram a escolha dos indicadores de
desempenho para P&D;
4) Em relação aos elementos do sistema de medição de desempenho para P&D,
algumas considerações podem ser tecidas:
a) As perspectivas de avaliação seguem a lógica contida no Mapa Estratégico de
Bio-Manguinhos. Embora não efetivamente utilizada hoje, o Mapa Estratégico e
seus indicadores de desempenho nas diferentes perspectivas encontram-se em
fase de revisão;
b) Atributos de desempenho relacionados, principalmente, quantidade, tempo,
qualidade e confiabilidade foram observados no sistema de medição de
desempenho de Bio-Manguinhos;
c) Outra contingência que pôde ser observada refere-se à adequação dos resultados
às metas da empresa, dentro de uma lógica de causalidade entre os indicadores
de desempenho do PROQUAL. Embora não haja indicadores de desempenho
explícitos, a relação causal entre as atividades previstas no PROQUAL sob a
responsabilidade de cada área e as metas a serem alcançadas aparecem de forma
bastante clara em Bio-Manguinhos;
d) Diferentes técnicas de mensuração de desempenho (e diferentes critérios) podem
ser observados, que vão desde avaliações objetivas, principalmente as
relacionadas aos resultados da P&D até as avaliações mais subjetivas de marcos
299
intermediários dos projetos, que subsidiam a decisão de continuidade ou não dos
projetos;
e) As demais contingências (tempo considerado na medição, normas que norteiam
o padrão de medição, e frequência de medição) foram pouco observadas nas
características do sistema de medição de desempenho da P&D de Bio-
Manguinhos.
P.C. 20 Fatores de Contingência sob Definição de Regras de Projeto
Não foi percebido em Bio-Manguinhos qualquer caracterização de algumas das regras
identificadas na literatura aos fatores de contingência observados.
A Tabela 34 sintetiza os resultados da avaliação comparativa com a Ouro Fino. O
círculo cheio representa que o princípio foi verificado na prática; o círculo parcialmente
preenchido indica que o princípio foi verificado parcialmente; e o círculo vazio indica
que o princípio não foi verificado.
300
Tabela 34: Verificação dos Princípios de Construção no Sistema de Medição de Desempenho da
P&D da Ouro Fino e de Bio-Manguinhos
Ouro Fino Bio-Manguinhos
1. Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
2. Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
3. Controle e Avaliação
4. Relações Causais
5. Diferentes Naturezas Presentes na P&D
6. Visão da P&D como um Processo de Negócio
7. Stage Gates para Desenv. Produto
8. Nível de Maturidade dos Processos
9. Processos Relacionados a Elementos Externos e Internos à Organização
10. Processos em Diferentes Camadas
11. Relação com Objetivos Envolvidos em cada Processo
12. Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
13. Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
14. Diferentes Níveis de Criação de Valor
15. Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas de Avaliação
16. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação dos clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa
17. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo com Estratégia de Inovação
18. Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação
19. Elementos Contidos nos Fatores de Contingência
20. Fatores de Contingência sob Definição de Regras de Projeto
Princípios de Construção para Sistemas de Medição de P&D Identificados na Literatura
Fatores de Contingência
Elementos Multidimensionais
da P&D
Sistemas Alinhados à Lógica
de Controle e Avaliação
Propostas de Indicadores de Desempenho para P&D
Propostas de Sistemas de Medição de
Desempenho para P&D
Visão Processual da P&D
Conforme pode ser observado, o sistema de medição de desempenho de Bio-
Manguinhos encontra-se em um estágio mais avançado do que se encontra o sistema de
medição de desempenho da Ouro Fino. Percebe-se a adequação não só dos princípios de
construção relacionados à concepção de indicadores de desempenho, mas também de
princípios que regem a concepção de sistemas de medição de desempenho para P&D,
como os baseados nas diferentes naturezas presentes nas atividades da P&D e,
principalmente, pela estrutura de avaliação de projetos a partir da lógica dos Stage
Gates e da avaliação da carteira de projetos, e das questões multidimensionais, no que
tange a Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto.
301
Indicadores de desempenho financeiros, a exemplo da Ouro Fino, encontra-se em um
nível bastante agregado de gestão, já que é evidente a necessidade de controle financeiro
sobre os projetos executados em Bio-Manguinhos, principalmente por se tratar de uma
organização pública, sujeita a controles de ordem pública. Diferente da Ouro Fino, vem
sendo implantado em Bio-Manguinhos uma avaliação financeira mais micro, no nível
de projetos, de forma a melhorar a gestão individual dos projetos bem como facilitar a
visão integrada dos projetos em carteira.
Em Bio-Manguinhos, as diferentes avaliações de projetos (qualitativas e quantitativas)
são bastante evidentes, principalmente a partir da criação de uma estrutura de gestão de
projetos capitaneada pela GEPRO. Logo, a criação de áreas (ou até mesmo equipes)
responsáveis pela gestão e controle de alguns indicadores de desempenho para P&D
parece ser um condicionante fundamental para o sucesso da implantação de indicadores
de desempenho. Na Ouro Fino, este processo encontra-se capitaneado pelo RH, o que
leva a crer que há um viés bastante forte em relação a usabilidade dos indicadores de
desempenho, que tendem a ser aplicados muito mais para fins de remuneração variável
do que para efetiva gestão da P&D.
Relações causais foram bastante evidentes no desdobramento das iniciativas estratégicas
contidas no PROQUAL e no BSC, embora este último instrumento de gestão não esteja
sendo efetivamente utilizado para gestão por indicadores de desempenho. Outra questão
evidente a partir da observação deste caso: embora haja presença de um instrumento de
gestão, o mesmo se mostrou pouco aplicável na prática, o que leva a crer que deve haver
uma aderência (um fit) entre os instrumentos de gestão e a necessidade de gestão da
empresa. Outros instrumentos (como o PROQUAL) pareceram suprir bem a
necessidade de gestão das operações de Bio-Manguinhos, embora o alinhamento entre
as áreas de negócio não fiquem muito claras sem um mapa estratégico regendo tal
alinhamento.
Três princípios de construção foram bastante evidentes em Bio-Manguinhos: o que se
refere à lógica de controle e avaliação, às relações causais, aos stage gates para
desenvolvimento de produtos e ao princípio que combina “Efetividade/ Eficiência,
Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto”. O primeiro foi percebido no
trabalho conduzido pela GEPRO e VDTEC em controlar e avaliar, respectivamente, os
projetos. O segundo pode ser observado na lógica contida no PROQUAL. O terceiro
302
princípio pode ser observado no processo conduzido pela DINNE e pela GEPRO, na
realização de atividades que apoiam a decisão go/ no go das oportunidades e propostas
de novos negócios. Sob este aspecto, várias ferramentas de avaliação, como EVTE e
Plano de Mercado são desenvolvidas para apoiar às decisões. Finalmente, o quarto pode
ser percebido em diferentes iniciativas: indicadores de controle de projetos na GEPRO,
as diferentes responsabilidades percebidas nas iniciativas contidas no PROQUAL e
indicadores de resultado e efeiciência na utilização dos recursos nos projetos de P&D.
Finalmente, a exemplo da Ouro Fino, algumas contingências puderam ser identificadas
no sistema de medição de desempenho da P&D de Bio-Manguinhos como o objetivo do
sistema de medição de desempenho, o grau de envolvimento das pessoas, os diferentes
níveis de responsabilidade, e as diferentes técnicas de mensuração dos indicadores de
desempenho, conforme já apresentado anteriormente.
O principal fator que pesa contra a efetividade do sistema de medição de desempenho
de Bio-Manguinhos não é a ausência de alguns princípios de construção, mas,
principalmente, a não adoção efetiva dos princípios para a construção identificados: o
que se percebe são sistemas de medição de desempenho isolados, cada um com seus
objetivos, e que apoiam diferentes critérios de avaliação. Exemplo mais evidente deste
problema é a não adoção efetiva da lógica do BSC e a utilização do PROQUAL, de
forma isolada, dos indicadores do BSC. Conforme visto na descrição do sistema de
medição de desempenho de Bio-Manguinhos, o BSC e o PROQUAL foram projetados
para trabalharem em conjunto. Mas, com a não utilização do BSC, o PROQUAL é
estruturado direto a partir das diretrizes estabelecidas no planejamento estratégico e das
suas revisões.
Entretanto, faz parte da agenda de trabalho de Bio-Manguinhos a recuperação dos
instrumentos de gestão do seu P&D e a composição articulada desses instrumentos,
como o BSC, PROQUAL, o sistema de avaliação de oportunidades e propostas, a
gestão do portfólio de projetos, vinculados à política de remuneração variável, e, ao
mesmo tempo, atendendo os elementos de contingência relacionados às questões da
P&D e às questões de gestão mais amplas no nível de Bio-Manguinhos.
303
10.3. Verificação dos Princípios de Construção no CENPES
Esta seção visa observar os princípios de construção identificados na literatura frente ao
caso CENPES, apontando onde há aderência e onde não há aderência com a proposta de
sistema de medição de desempenho da empresa estudada.
Em relação aos princípios de construção relacionados às propostas de indicadores de
desempenho para P&D, as seguintes considerações podem ser tecidas50:
P.C. 1 Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
Embora o CENPES não administre os parâmetros clássicos da gestão financeira, alguns
indicadores financeiros foram identificados, como os que relatam percentuais de
investimentos realizados em diferentes naturezas de projeto (como os investimentos em
comunidade de C&T e instituições externas, em projetos de P&D de alto risco e alta
recompensa, em projetos de P&D dedicados a novas oportunidades de negócios). Esses
indicadores são utilizados mais para avaliação da carteira de investimentos do que para
controle de gastos com P&D ou retorno financeiro com esses gastos.
P.C. 2 Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência,
Produtividade e Efetividade da P&D
Vários indicadores de desempenho identificados no CENPES atendem este princípio.
Por exemplo, no Mapa Estratégico, podem ser verificados indicadores de desempenho
relacionados a resultados das atividades de P&D (por exemplo, Índice de Incorporação
de Tecnologias e Índice do Valor Percebido) e às entradas do processo de
desenvolvimento (por exemplo, em Investimentos em P&D nas diferentes modalidades
– na comunidade de C&T, alavancagem externa, etc.). Não foram identificados
indicadores de efetividade ou produtividade no CENPES.
50 A numeração do texto de análise corresponde a numeração existente no Anexo 2, que sintetiza
cada um dos Princípios de Construção de Sistemas de Medição de Desempenho para P&D
304
Em relação aos princípios de construção relacionados aos sistemas alinhados à lógica de
controle e avaliação da P&D, as seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 3 Controle e Avaliação
Os projetos são acompanhados quadrimestralmente, junto aos clientes solicitantes ou
futuros usuários dos produtos destes projetos. O cliente tem a possibilidade de criticar e
renegociar recursos, prazos e resultados de acordo com suas necessidades. Há um
indicador implantado e formalizado que informa a avaliação de um projeto em relação
ao cumprimento do que foi planejado: a relação percentual de marcos críticos atingidos
no prazo. Outro indicador de destaque, aderente a esta regra, é o Percentual de projetos
implantados com alto ou muito alto grau de agregação de valor, aferido através de
pesquisa de opinião.
P.C. 4 Relações Causais
O Mapa Estratégico do CENPES (construído a partir do desdobramento do Mapa
Estratégico da Petrobras) é desdobrado em um Mapa Estratégico específico para
representar a estratégia da sua função tecnológica. Esses objetivos são prontamente
avaliados por indicadores de desempenho específicos, que retratam a participação da
Função Tecnológica na estratégia do CENPES. A cada três meses, no mínimo, ocorre
uma reunião do COMIN programada especialmente para a realização da análise crítica
do desempenho global da organização, que subsidia tanto a análise de desempenho de
mais longo prazo quanto a de curto prazo.
Em relação aos princípios de construção relacionados à visão processual da P&D, as
seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 5 Diferentes Naturezas Presentes na P&D
Os indicadores de desempenho identificados no CENPES retratam balanceamento entre
as atividades consideradas pesquisas básicas das consideradas pesquisa aplicada e de
desenvolvimento. Um conjunto consideravelmente organizado de indicadores de
desempenho vem sendo tratado para avaliar os resultados e o esforço com projetos de
desenvolvimento, conforme observado nos indicadores da função tecnológica do
305
CENPES. A avaliação de projetos considerados básicos ou exploratórios segue o
mesmo critério adotado para avaliação de projetos de desenvolvimento. Não foram
identificados, contudo, indicadores de desempenho que retratem uma avaliação
qualitativa, baseada em critérios mais subjetivos, mas foi verificado que essas
avaliações são conduzidas nas reuniões de acompanhamento de projetos. Para projetos
de desenvolvimento, o balanceamento entre indicadores quantitativos e qualitativos é
evidente, quando se observa indicadores que retratam os diferentes tipos de
investimento, e indicadores qualitativos, como Índice do Valor Percebido.
P.C. 6 Visão da P&D como um Processo de Negócio
O sistema de medição de desempenho do CENPES foi concebido dentro da lógica
estabelecida no Balanced Scorecard, com objetivos e indicadores definidos para a
perspectiva de Processos Internos. Embora não concebido a partir da lógica processual,
há indicadores de desempenho que avaliam entradas (por exemplo, os diferentes tipos
de investimento em P&D), processamento (como se observa na efetividade no
acompanhamento dos projetos) e saídas/ resultados (conforme observado no índice de
valor percebido e satisfação do cliente).
P.C. 7 Stage Gates para Desenvolvimento de Produto
As avaliações dos projetos ocorridas nas reuniões de acompanhamento podem ser
consideradas um processo baseado na lógica dos stage gates. Resultados, prazos e
custos são avaliados junto ao cliente do projeto, e a decisão GO/ NO GO é tomada com
base nessas avaliações.
P.C. 8 Visão Processual da P&D – Nível de Maturidade
Os princípios de construção referentes ao nível de maturidade dos processos de P&D e a
avaliação nos moldes de um audit não foram identificados no CENPES
306
P.C. 9 Processos Relacionados a Elementos Externos e Internos à Organização
Não foi observado no CENPES associação entre indicadores de processos e indicadores
relacionados a elementos externos/ internos à organização.
P.C. 10 Processos em Diferentes Camadas
Das três camadas presentes no quadro conceitual de Hauser (1996), duas podem ser
percebidas a partir dos indicadores de desempenho observados no CENPES. A camada
relacionada às competências centrais pode ser, ainda que parcialmente, representada por
indicadores de desempenho que retratam a preocupação do CENPES em relação a
formação dos seus funcionários, conforme indicadores de desempenho da perspectiva
de Aprendizado e Crescimento. Trata-se, pois, de monitorar o número de mestres e
doutores e o número de horas de treinamento em competências técnicas mais
importantes para o CENPES. A camada relacionada à proximidade com clientes é a que
contempla indicadores de desempenho mais estruturados, quando se observa a avaliação
de desempenho dos produtos desenvolvidos para os clientes, conforme indicadores de
desempenho da perspectiva de Clientes e Mercado. Não se observou indicadores de
desempenho que retratassem as questões relacionadas à pesquisa básica, elemento
predominante à primeira camada do quadro conceitual de Hauser (1996).
P.C. 11 Relação com Objetivos Envolvidos em Cada Processo
Não foi observada uma lógica que relacione etapas do processo de desenvolvimento
com objetivos de cada etapa, em separado. Pode-se constatar que o sistema de medição
de desempenho do CENPES não segue uma lógica processual, que retratem entradas,
processamento, saídas e resultados, embora possam ser observados indicadores de
desempenho característicos dessas etapas.
P.C. 12 Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
Não foi observada uma lógica que relacione indicadores de desempenho específicos
para cada fase típica do desenvolvimento (desde a geração de ideias até a entrega dos
produtos gerados pelos projetos). Pode-se constatar que o sistema de medição de
307
desempenho do CENPES não segue uma lógica processual, que retratem entradas,
processamento, saídas e resultados, embora possam ser observados indicadores de
desempenho característicos dessas etapas.
Em relação aos princípios de construção relacionados à visão multidimensional da
P&D, as seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 13 Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
Há indicadores presentes em cada um dos elementos considerados no quadro conceitual
de Cordero (1990). Pode-se perceber a utilização dos indicadores de controle de
projetos frente ao planejado nas reuniões de acompanhamento de projeto e no próprio
Mapa Estratégico do CENPES e da Função Tecnológica. Há indicadores que retratam
resultados da P&D (por exemplo, Índice de Incorporação de Tecnologias e Índice do
Valor Percebido), e indicadores de eficiência (estes, basicamente representados por
indicadores de investimentos em projetos de P&D). Entretanto, no Mapa Estratégico,
não puderam ser identificados, de forma explícita, diferentes níveis de responsabilidade
pelos indicadores de desempenho, já que esses indicadores se encontram em um mesmo
nível gerencial do CENPES (nível das Gerências Gerais). Existe, entretanto, um
desdobramento das decisões tomadas no COMIN em relação às ações que devem ser
realizadas para ajustar as metas estabelecidas no BSC. Essas ações são comunicadas
pelos Gerentes Gerais aos Gerentes Setoriais e, estes, por sua vez, comunicam as
decisões para sua equipe de trabalho, sem haver acompanhamento de indicadores de
desempenho detalhados a este nível.
P.C. 14 Diferentes Níveis de Criação de Valor
Embora não concebidos sob esta lógica, alguns indicadores de desempenho puderam ser
observados em cada um dos níveis sugeridos por Tipping et al. (1995). No Mapa
Estratégico da Função Tecnológica podem ser observados indicadores de desempenho
que avaliam desde as questões mais próximas a base da pirâmide, como treinamento e
nível de formação dos funcionários do P&D até a efetividade dos projetos, como pode
ser observado na avaliação da Incorporação de Tecnologias e na satisfação dos clientes.
308
P.C. 15 Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas de
Avaliação
Conforme observado no caso CENPES, os conceitos do Balanced Scorecard ficam
evidentes quando observada a gestão de desempenho tecnológico a partir do Mapa da
Função Tecnológica do CENPES: o Mapa Estratégico do CENPES orienta e conforma a
estratégia da função de tecnologia, garantindo alinhamento entre os objetivos
estratégicos. As diferentes perspectivas presentes no Mapa Estratégico permitem
balancear diferentes visões de avaliação, que não sejam só as financeiras. E, finalmente,
o acompanhamento periódico dos indicadores de desempenho torna claro o circuito de
controle e aprendizado da organização, conforme preconizados nos conceitos do BSC.
P.C. 16 Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação dos
clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa
A regra específica à lógica multidimensional relacionada ao desenvolvimento de
produtos pode ser observada parcialmente no CENPES, já que a avaliação dos projetos
se encontra na mesma lógica adotada pelo Mapa Estratégico - ou seja, há, para cada
projeto, avaliações financeiras (acompanhamento de investimentos, satisfação dos
clientes, desempenho do produto, etc.), inclusive considerando diferentes níveis de
avaliação entre projetos - por exemplo, o controle dos dispêndios de projetos
considerados de alto risco e alta recompensa são mais "relaxados" dos que o controle de
projetos mais tradicionais, geralmente relacionados a melhoria de produtos. Entretanto,
não foram observadas avaliações que diferenciam desempenho do projeto do
desempenho programa.
P.C. 17 Visão Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo com
Estratégia de Inovação
Não há indicadores de desempenho no CENPES concebidos em uma lógica contida
neste princípio de construção, ou seja, de acordo com a estratégia de inovação.
309
P.C. 18 Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação
A estrutura de indicadores do CENPES foi projetada sob a lógica do Balanced
Scorecard da Função de Tecnologia, desdobrada do Mapa Estratégico do CENPES.
Alguns indicadores presentes no BSC da Função Tecnológica são aderentes aos
princípios de construção baseados na multidimensionalidade dos indicadores de
desempenho (como a presença de indicadores de desempenho de processos internos, e
os indicadores de desempenho de aprendizado e crescimento, relacionados aos
processos habilitadores). Entretanto, nem todos os processos presentes na estrutura
multidimensional estão presentes no sistema de medição de desempenho da P&D do
CENPES.
Em relação aos princípios de construção relacionados aos fatores de contingência da
P&D, as seguintes considerações podem ser feitas:
P.C. 19 Elementos Contidos nos Fatores de Contingência
Em relação aos fatores de contingência presentes no sistema de medição de desempenho
do CENPES, algumas contingências foram observadas. Avaliando cada estrutura, tem-
se:
1) Em relação aos elementos macro da organização (estratégia, fatores críticos, por
exemplo), há uma estratégia definida formalmente e externalizada no modelo do
Mapa Estratégico do CENPES e da Função Tecnológica. Esse modelo encontra-se
implantado e revisões periódicas são realizadas em reuniões do COMIN para avaliar
a validade do mapa estratégico, seus objetivos e indicadores de desempenho;
2) Em relação aos fatores contextuais oriundos do sistema de gestão da organização,
algumas considerações podem ser tecidas:
a) Uma das contingências claramente observadas no CENPES foram os objetivos
do sistema de medição de desempenho: facilitar a gestão das atividades de P&D,
garantindo o alinhamento dessas atividades aos objetivos finalísticos do
CENPES; e avaliação e gratificação dos funcionários por desempenho
(conforme observado na avaliação GD);
310
b) O grau de envolvimento das pessoas se dá, fundamentalmente, a partir do
acompanhamento dos indicadores de desempenho em reuniões do COMIN, onde
as metas são avaliadas e as áreas são comprometidas com o desempenho.
Entretanto, não foram identificados, a partir de indicadores de desempenho,
diferentes níveis hierárquicos de responsabilidade. Os gerentes gerais
apresentam as decisões do COMIN para suas equipes e programa um plano de
ação para que as metas sejam alcançadas, sem a utilização de indicadores de
desempenho neste nível de detalhamento;
c) A questão dos recursos disponíveis para o projeto de sistemas de medição de
desempenho para P&D não pareceu ser uma contingência importante no
CENPES;
3) No que tange aos fatores contextuais presentes na P&D, algumas considerações
podem ser tecidas:
a) Os indicadores de desempenho do CENPES seguem uma lógica não relacionada
à sua estrutura organizacional matricial. Os indicadores de desempenho seguem
uma lógica semelhante a alocação de valores a centros de custo (exemplo pode
ser visto no indicador “Função Tecnologia”, que relaciona orçamento realizado e
planejado no CENPES);
b) Não foram observados indicadores de desempenho diferenciados em relação às
fases típicas de um projeto de P&D;
c) Em relação às diferentes etapas da P&D, conforme comentado anteriormente,
diferentes técnicas de mensuração de desempenho (e diferentes critérios) podem
ser observados, que vão desde avaliações objetivas, principalmente as
relacionadas aos diferentes investimentos em P&D até as avaliações mais
subjetivas relacionadas á pesquisa de opinião dos clientes e incorporação de
tecnologia;
d) Não foram identificados de forma explícita diferentes níveis de atribuição de
responsabilidade aos indicadores, já que esses se encontram em um mesmo nível
gerencial do CENPES. É sabido, contudo, que os indicadores de desempenho do
Mapa da Função de Tecnologia refere-se, por si, a um nível de responsabilidade
311
específico das áreas envolvidas com P&D, sem contemplar, contudo, a divisão
de responsabilidades setoriais ou de equipes de trabalho.
4) Em relação aos elementos do sistema de medição de desempenho para P&D,
algumas considerações podem ser tecidas:
a) As perspectivas de avaliação, conforme visto anteriormente, seguem a lógica
contida no Mapa Estratégico da Função Tecnológica;
b) A contingência relacionada a atributos de desempenho relacionados,
principalmente, a qualidade, custos, confiabilidade e tempo também foram
observadas nos indicadores de desempenho presentes no Mapa Estratégico da
Função Tecnológica;
c) Outra contingência que pôde ser observada refere-se à adequação dos resultados
às metas da empresa, dentro de uma lógica de causalidade entre os indicadores
de desempenho do Mapa Estratégico do CENPES;
d) Diferentes técnicas de mensuração de desempenho (e diferentes critérios) podem
ser observadas. Por exemplo, há diferenças explícitas entre os indicadores
“Índice de Valor Percebido” e “Índice de Alavancagem Externa”, no que tange a
objetividade/ subjetividade da medição;
e) Finalmente, a frequência de medição empregada para avaliação dos indicadores
de desempenho ocorre mensalmente, com apresentações quadrimestrais no
COMIN;
f) As demais contingências (tempo considerado na medição e normas que norteiam
o padrão de medição) não foram observadas nas características do sistema de
medição de desempenho da P&D do CENPES.
P.C. 20 Fatores de Contingência sob Definição de Regras de Projeto
Não foi percebido no CENPES qualquer orientação de avaliação da inovação
tecnológica sob diferentes dimensões, tais como apontadas nas regras de projeto
identificadas na literatura.
312
A Tabela 35 sintetiza os resultados da avaliação comparativa entre as empresas
estudadas. O círculo cheio representa que o princípio foi verificado na prática; o círculo
parcialmente preenchido indica que o princípio foi verificado parcialmente; e o círculo
vazio indica que o princípio não foi verificado.
Tabela 35: Verificação dos Princípios de Construção no Sistema de Medição de Desempenho da
P&D da Ouro Fino, Bio-Manguinhos e CENPES
Ouro Fino Bio-Manguinhos CENPES
1. Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
2. Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
3. Controle e Avaliação
4. Relações Causais
5. Diferentes Naturezas Presentes na P&D
6. Visão da P&D como um Processo de Negócio
7. Stage Gates para Desenv. Produto
8. Nível de Maturidade dos Processos
9. Processos Relacionados a Elementos Externos e Internos à Organização
10. Processos em Diferentes Camadas
11. Relação com Objetivos Envolvidos em cada Processo
12. Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
13. Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
14. Diferentes Níveis de Criação de Valor
15. Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas de Avaliação
16. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação dos clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa
17. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo com Estratégia de Inovação
18. Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação
19. Elementos Contidos nos Fatores de Contingência
20. Fatores de Contingência sob Definição de Regras de Projeto
Princípios de Construção para Sistemas de Medição de P&D Identificados na Literatura
Fatores de Contingência
Elementos Multidimensionais
da P&D
Sistemas Alinhados à Lógica
de Controle e Avaliação
Propostas de Indicadores de Desempenho para P&D
Propostas de Sistemas de Medição de
Desempenho para P&D
Visão Processual da P&D
Conforme pode ser observado, o sistema de medição de desempenho do CENPES pode
ser considerado o mais bem estruturado das empresas estudadas. Provavelmente isto se
deve ao fato que o CENPES é a empresa que vem, historicamente, investindo maior
esforço no desenvolvimento de uma estrutura de gestão da inovação, o que,
313
consequentemente, traz implicações para o desenvolvimento do sistema de medição de
desempenho para P&D.
Conforme explicitado na Tabela 35, boa barte dos princípios de construção foram
observados no sistema de medição de desempenho do CENPES, o que leva a crer que
tal sistema encontra-se com razoável nível de aderência às práticas conceituais
identificadas na literatura. Todos os princípios de construção relacionados à concepção
de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros foram observados no
CENPES, assim como os princípios de construção relacionados aos sistemas alinhados
à lógica de controle e avaliação, à diferenciação entre as atividades de pesquisa e
desenvolvimento, e à visão da P&D como um processo de negócio.
Em relação à visão processual, diferente dos demais casos observados, os indicadores de
desempenho da Função Tecnológica do CENPES, embora não concebidos sob a lógica
de processos, possuem uma relação entre si que poderia facilmente ser pensada por
processos, com determinação de efetividade, eficácia e eficiência do processo. Além
disso, a lógica processual também é percebida nas atividades relacionadas à avaliação
de projetos em diferentes estágios de decisão (os stage gates) que ocorrem nas reuniões
do CTO.
Os princípios de construção relacionados à visão multidimensional foram parcialmente
percebidos no caso CENPES, exceto no princípio relacionado à Efetividade/ Eficiência,
Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto, e ao Balanced Scorecard, ferramenta
amplamente utilizada na gestão estratégica da organização. Além do BSC, o sistema de
medição de desempenho contempla, mesmo que parcialmente, princípios relacionados
às demais questões multidimensionais, exceto o que relaciona tal visão com a estratégia
de inovação (em relação à novidade do desenvolvimento). Pode se perceber que um dos
fatores que contingenciaram a adoção do BSC no CENPES foi a presença deste
instrumento de gestão no nível corporativo, o que leva a crer que a adequação dos
instrumentos de gestão da P&D (em particular, o sistema de medição de desempenho)
devem ser adequados aos instrumentos de gestão corporativos.
Finalmente, a exemplo da Ouro Fino e Bio-Manguinhos, algumas contingências
puderam ser identificadas no sistema de medição de desempenho da P&D do CENPES
tanto relacionado a fatores presentes na estrutura de gestão da sua P&D como o objetivo
do sistema de medição de desempenho, o grau de envolvimento das pessoas, quanto no
314
nível de fatores particulares à sua P&D como os diferentes níveis de responsabilidade, e
as diferentes técnicas de mensuração dos indicadores de desempenho, conforme
apresentado anteriormente. Além disso, tempo de maturidade dos instrumentos de
gestão e disponibilidade de recursos para o desenvolvimento do sistema de medição de
desempenho parecem justificar o nível de maturidade do sistema de medição de
desempenho da P&D do CENPES em relação aos sistemas das demais empresas.
10.4. Observações Finais Diante dos Casos Estudados
Esta avaliação buscou avaliar a utilização dos princípios de construção identificados na
literatura nas organizações. A Tabela 35 sintetiza o nível de adequação de cada
princípio de construção verificado em cada uma das empresas estudadas. Algumas
considerações podem ser tecidas a partir da observação dos casos estudados. A Tabela
36 apresenta os grupos identificados a partir da avaliação da adequação dos princípios
de construção aos casos estudados.
315
Ouro Fino Bio-Manguinhos CENPES
1. Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
2. Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
3. Controle e Avaliação
4. Relações Causais
5. Diferentes Naturezas Presentes na P&D
6. Visão da P&D como um Processo de Negócio
7. Stage Gates para Desenv. Produto
8. Nível de Maturidade dos Processos
9. Processos Relacionados a Elementos Externos e Internos à Organização
10. Processos em Diferentes Camadas
11. Relação com Objetivos Envolvidos em cada Processo
12. Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
13. Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
14. Diferentes Níveis de Criação de Valor
15. Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas de Avaliação
16. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação dos clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa
17. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo com Estratégia de Inovação
18. Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação
19. Elementos Contidos nos Fatores de Contingência
20. Fatores de Contingência sob Definição de Regras de Projeto
Princípios de Construção para Sistemas de Medição de P&D Identificados na Literatura
Fatores de Contingência
Elementos Multidimensionais
da P&D
Sistemas Alinhados à Lógica
de Controle e Avaliação
Propostas de Indicadores de Desempenho para P&D
Propostas de Sistemas de Medição de
Desempenho para P&D
Visão Processual da P&D
Primeiramente, pode-se observar que os princípios de construção relacionados à
concepção de indicadores financeiros e não financeiros foram observados em quase
todos os casos estudados (exceção pode ser vista na Ouro Fino, já que os indicadores
disponibilizados pela empresa traz poucas evidências que as decisões são tomadas a
partir da gestão desses indicadores, considerando o balanceamento entre indicadores
financeiros e não financeiros no nível de seus departamentos). Mesmo no CENPES, que
não administra os indicadores clássicos de gestão financeira, alguns indicadores de
desempenho financeiros puderam ser identificados. Esta evidência leva a crer que esses
princípios são inteiramente aplicáveis e, por serem considerados os mais básicos,
empresas com estrutura de P&D não pode deixar de considerá-los no projeto de
sistemas de medição de desempenho. O caso específico da Ouro Fino refere-se mais a
um problema de maturidade na gestão por indicadores do que a uma possível não
316
efetividade destes princípios de construção de indicadores de desempenho para P&D -
como ainda não existe um sistema de indicadores de desempenho equilibrado e
articulado com a estratégia tecnológica, há elementos pouco explorados (como pôde ser
observado na ausência de indicadores balanceados na Diretoria Técnica) e outros muito
bem explorados (conforme observado nos departamentos da Diretoria de PD&I).
As mesmas considerações podem ser feitas para os princípios de construção de sistemas
de medição de desempenho para P&D no que tange à questão do alinhamento sob a
lógica de controle a avaliação. Em relação ao controle e avaliação da P&D, importante
frisar que esta análise precisa considerar não só a aderência ao planejamento estratégico
formal, mas também aos projetos que sustentam a estratégia tecnológica das empresas.
Nem sempre as organizações possuem planejamento estratégico formalizado, o que não
induz a uma possível não aplicação deste princípio. Sob o ponto de vista da aplicação
deste princípio, é importante que haja controle frente ao padrão (planejado) e avaliação
frente aos resultados almejados em diferentes níveis da organização – desde o nível
estratégico até o nível operacional dos projetos tecnológicos.
Conforme observado nas empresas estudadas, a prática de controle de projetos foi
observada inteiramente nos três casos, o que leva a crer que se trata de um princípio de
construção básico, que deve ser utilizado nas organizações que desenvolvem
tecnologias ou produtos. Em relação à avaliação e realimentação na gestão dos projetos,
este princípio foi observado em todos os casos estudados, embora em Bio-Manguinhos
tenha se observado o menor grau de formalização, em termos de utilização de
indicadores de desempenho. Mesmo com menor nível de maturidade em relação aos
demais casos, a estratégia de expansão da Ouro Fino a obrigou a empresa a se estruturar
em termos de controle e efetiva avaliação de projetos, muito embora tenha sido
comentado algumas dificuldades de se utilizar essa avaliação para tomada de decisões
de maior comprometimento, como a interrupção de um projeto.
O princípio de construção relacionado às relações causais visando alinhamento
estratégico ainda se encontram em fase inicial de adoção na Ouro Fino. Foi comentado
que as reuniões onde se discute o impacto do desempenho de uma área na outra são
bastante conturbadas, provavelmente porque essas relações se encontram pouco
explicitadas. Em Bio-Manguinhos, pela não efetividade da utilização do Mapa
Estratégico, o PROQUAL visa buscar o alinhamento estratégico das ações, ao contrário
317
do CENPES, onde o Mapa Estratégico da Função Tecnológica vem operando de forma
a garantir o alinhamento das ações.
Em relação às regras identificadas a partir da visão processual da P&D, algumas
considerações devem ser tecidas. O princípio de construção relacionado à adoção de
indicadores de desempenho de acordo com as diferentes naturezas das atividades da
P&D só não foi observado na Ouro Fino, que não possui nenhuma avaliação de
desempenho da pesquisa básica, embora possua um razoável conjunto de indicadores de
desempenho para avaliar o desenvolvimento. Como a Ouro Fino não realiza pesquisa
básica em suas dependências, essa prática não pôde ser observada tal como foi
identificada na literatura. Este princípio deveria, pois, ser mais abrangente ao considerar
casos específicos, como o da Ouro Fino, que realiza pesquisa básica a partir das suas
redes de relacionamento com comunidades técnico-científicas, em especial, com
Universidades.
Em relação às regras que orientam a escolha de indicadores de desempenho processuais,
considerando entradas, processamento, saídas e resultados da P&D vinculados aos
objetivos estratégicos, apenas o CENPES contempla relação total com este princípio,
não por tê-lo adotado, mas por proximidade do seu modelo de BSC, em especial, à
perspectiva de Processos Internos. Embora haja indicadores de desempenho típicos de
entrada, saída e de processamento de atividades de P&D na Ouro Fino e em Bio-
Manguinhos, tais indicadores não se encontram articulados sob a perspectiva
processual.
Em relação à lógica processual contida nos stage gates para desenvolvimento de
produtos, na Ouro Fino não foram identificados indicadores de desempenho sob esta
lógica, embora haja a aplicação de stage gates para avaliação de projetos. Em Bio-
Manguinhos a lógica dos stage gates encontra-se recém implantada para avaliação de
novas oportunidades, mas não para avaliação de projetos já em andamento (para estes
casos, há práticas bem estabelecidas de balanceamento da carteira de projetos, mas que
não apoia efetivamente a decisão de go/ no go de projetos. O CENPES também adota a
prática de avaliação da carteira de projetos e, apesar da existência de indicadores de
desempenho para apoio à avaliação, existe a mesma dificuldade de interrupção de
projetos.
318
Em relação ao princípio que relaciona os processos em diferentes camadas, aplicação de
uma ou outra camada foi identificada parcialmente em todos os casos. A camada
relacionada à avaliação do produto/ serviço frente aos clientes e mercado foi a única
identificada em todos os casos e a camada relacionada às estruturas mais basicas, como
pesquisa e tecnologia para desenvolvimento de produto foi a única não percebida em
todos os casos.
Os demais desdobramentos desses princípios (relação com nível de maturidade dos
processos, relação entre elementos internos e externos à organização, objetivos das
etapas do processo e fases típicas de projeto) não foram percebidos em nenhum dos
casos. Esta evidência pode ser explicada de duas formas: ou o princípio é específico e
detalhado demais para ser observado na pequena amostra de empresas, ou o princípio
não é mutuamente excludente com os demais princípios, ou seja, a existência de outros
princípios supre a necessidade do desdobramento da visão processual. No primeiro
caso, o tamanho da amostra deveria ser ampliado de forma a permitir melhor avaliação
da incidência deste princípio. O segundo caso é parcialmente verdadeiro, já que alguns
elementos desses princípios são observados também em princípios considerados mais
completos, como os baseados na Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação e
nos Fatores de Contingência. A partir da amostra disponível, pode-se afirmar que tais
princípios não se encontram não adequados à realidade das empresas brasileiras, mas
seria precipitado garantir essa afirmação com tamanho de amostra tão restrita.
Conclui-se que estes princípios não são independentes e excludentes, ou seja, um
princípio como o que estabelece a visão processual para se projetar sistemas de medição
de desempenho pode ser adotado sem a necessidade de se relacionar esses processos aos
objetivos a serem alcançados, ou avaliá-lo segundo seu grau de maturidade, desde que
haja outra regra que complete estes princípios. (por exemplo, o princípio que diz
respeito às relações causais suplanta o princípio da relação dos processos com
objetivos). Assim, o fato de não terem sido observadas regras relacionadas à visão
processual da P&D não significa que o sistema de medição de desempenho das
organizações sejam falhos ou incompletos. Neste sentido, é necessário se avaliar outras
regras que supram essas características, de forma a avaliar a efetividade dos sistemas de
medição de desempenho para P&D como um todo, e não a partir de princípios
individuais.
319
Em relação aos elementos multidimensionais da P&D, este conjunto de princípios
pareceu ser o mais abrangente e efetivo para gestão da P&D, de acordo com a revisão
bibliográfica. Entretanto, apenas o CENPES pareceu se destacar em relação em relação
à adoção desses princípios, quando comparado como os outros dois casos. Na Ouro
Fino, a lógica de indicadores de desempenho setoriais vai contra às regras de
alinhamento estratégico e balanceamento em diferentes perspectivas, como definido na
regra de projeto da utilização do Balanced Scorecard. Em Bio-Manguinhos, tais regras
até foram verificadas, mas pouco utilizadas na prática, conforme pôde ser observado nas
características do Balanced Scorecard.
Os princípios de construção relacionados a uma estrutura mais sistêmica, nos moldes
dos elementos multidimensionais para P&D e inovação identificados na literatura,
foram identificados parcialmente em Bio-Manguinos e no CENPES, e não identificados
na Ouro Fino. Nos casos onde foram identificados parcialmente, apenas elementos
pontuais dos elementos multidimensionais foram identificados. Ou seja, em nenhum
caso, os princípios de construção foram identificados na íntegra, com articulação entre
os elementos presentes em processos principais, processos de gestão e habilitadores.
Duas hipóteses devem ser consideradas a partir desta constatação: ou as empresas,
mesmo com sistemas de gestão de inovação considerados mais estruturados como o
CENPES, realmente não se encontram maduras o suficiente para adotar esses
princípios, ou os princípios estabelecidos na literatura encontram-se pouco adequados
para implantação nas empresas brasileiras, carecendo assim mais esforços no sentido de
implantação, ajustes e adequações à realidade das organizações.
Finalmente, o conjunto de elementos denominados fatores de contingência para projetos
de sistemas de medição de desempenho para P&D foram identificados parcialmente em
todos os casos, levando a crer que este princípio possui potencial de aplicação em
quaisquer casos de empresas com P&D estruturado. Entretanto, a sua utilização efetiva
em empresas brasileiras precisam ser verificadas. Por exemplo, em nenhum dos casos,
foi observada a presença de indicadores que avaliassem de forma articulada eventos
presentes, passados e futuros. Estudos que verifiquem a aplicabilidade desses princípios
e avaliem o sistema de medição de desempenho em relação à capacidade de apoiar a
gestão da P&D devem ser conduzidos em empresas brasileiras neste sentido, não só
320
para tornar esses sistemas de medição mais robustos, mas também para contribuir com a
teoria, em direção à construção de frameworks mais robustos e consistentes.
Além disso, frameworks que definam não só os princípios de construção, mas também
as regras de projeto para elaboração de sistemas de medição de desempeno devem ser
desenvolvidos. De forma não surpreendente, em nenhum dos casos foi identificada a
aplicabilidade do princípio que baliza esta questão, já que se trata de um caso ainda
particular de empresas envolvidas no estudo de Chiesa et al. (2009). Sob este aspecto,
os fatores de contingência são importantes elementos que podem apoiar futuros estudos
nesta direção.
Resumidamente, pode-se considerar que os princípios de construção relacionados às
propostas de indicadores de desempenho para P&D são inteiramente aplicáveis à
realidade das empresas brasileiras, assim como os princípios relacionados ao
alinhamento entre estratégia e operações.
Em relação aos princípios que adotam a visão processual, apenas aqueles que tratam da
diferenciação das atividades de pesquisa e desenvolvimento e que reconhecem a lógica
dos stage gates para desenvolvimento de produto são inteiramente aplicados à realidade
brasileira. Os demais princípios relacionados à visão processual carecem ser revistos e
sua validade testada em estudos que contemplem diferentes abordagens, por exemplo,
baseados em análises estatísticas.
O mesmo pode se afirmar em relação aos princípios que se referem a visão
multidimensional de elementos presentes na P&D. Exceto pela presença do BSC neste
princípio, que por ser amplamente difundida nas empresas brasileiras facilita a adoção
de princípios relacionados aos conceitos do BSC, os demais elementos presentes nestes
princípios precisam ser revistos e sua validade testada em outros estudos.
Em relação aos princípios que adotam os fatores de contingência, estes parecem ser uma
tendência natural de abordagem a ser utilizada em projetos de sistemas de medição de
desempenho para P&D por, justamente, considerar as características dos vários
elementos presentes no sistema de gestão da inovação das empresas. Embora não
observado na íntegra nas empresas brasileiras estudadas, parece ser uma questão de
tempo não só sua adoção, mas também o detalhamento dos princípios em regras de
projeto mais específicas, facilitando o trabalho de gestão das organizações.
321
Cabde destacar que essas questões apontam para evidências que precisam ser estudadas
em níveis de detalhe maior, tanto pela ampliação do tamanho da amostra de empresas
(permitindo assim um “retorno” e revisão da validade dos princípios de construção
identificados na literatura), quanto pela execução de estudos de caso mais detalhados,
como os que foram conduzidos nesta pesquisa, onde se possa recolher informações que
mostrem evidências concretas da utilização dos indicadores de desempenho para gestão
da P&D das organizações. Conforme apresentado na seção 6.3, a utilização de métodos
que enfatizam um tamanho maior de amostra, tal como as surveys, tem como
desvantagem crítica a crença na opinião pessoal dos gestores, que muitas vezes se
apresenta de forma bastante diferente do contexto real da utilização dos instrumentos de
gestão.
322
11. Conclusões e Recomendações para Trabalhos Futuros
A gestão da inovação é uma fundamental fonte de vantagem competitiva das
organizações, tendo em vista que organizações consideradas inovadoras superam suas
concorrentes não inovadoras em termos de margem de lucro, retorno ao acionista,
receitas e valor de mercado.
Entretanto, os elementos que determinam a inovação nas organizações exigem um
aporte muito grande de recursos, produzem resultados incertos, não imediatos e com
tempos desconhecidos. Sob este aspecto, empresas que utilizam a inovação como fonte
de vantagem competitiva precisam saber gerenciar o seu processo de inovação e, em
especial, projetar, implementar e utilizar sistemas de medição de desempenho para a sua
função de P&D.
A adoção de frameworks teóricos de sistemas de medição de desempenho para P&D é
problemática na prática, já que existe um gap considerável entre teoria e prática neste
campo de pesquisa. Sob este aspecto, este trabalho buscou entender melhor essa
problemática e apontar caminhos possíveis a serem trilhados para que este gap seja
diminuído. Assim, como objetivo central, este trabalho buscou avaliar os sistemas de
medição de desempenho da P&D de empresas brasileiras, que utilizam a inovação como
fonte de vantagem competitiva, frente às prescrições presentes na literatura, e se tais
prescrições mostram-se adequadas à realidade.
Primeiramente foi realizada uma busca extensiva na literatura nacional e internacional
sobre o assunto. Como resultado, diversos frameworks foram identificados e analisados,
em relação a sua capacidade de avaliar elementos da função da P&D.
De forma a facilitar o trabalho analítico e avançar na direção da metodologia da
pesquisa em design, tornando os resultados mais próximos possível da aplicação prática,
foram identificados os princípios de construção dos principais quadros conceituais
verificados da literatura. Esses princípios seriam as proposições imperativas que
poderiam orientar projetos de sistemas de medição de desempenho para P&D.
Esses princípios apoiaram o trabalho de análise dos casos brasileiros estudados. A partir
da metodologia de estudos de caso, três empresas brasileiras com função de P&D
323
estruturada foram estudadas, à luz dos princípios de construção identificados da
literatura. As empresas estudadas possuem, de alguma forma, relação com os docentes
que coordenam e integram a rede de Universidades que fazem parte do programa
intitulado “Modelo de Gestão de Operações em Organizações Inovadoras” (MGOOI) e
foram escolhidas por, principalmente, serem organizações inovadoras e ambas
possuírem bons sistemas de medição de desempenho para P&D
Essa avaliação foi feita não apenas para verificar se os princípios eram ou não
aplicados, mas também para entender o contexto da aplicação dos princípios. Sob este
aspecto, a metodologia de estudos de caso se mostrou adequada para atender esta
demanda, já que outras metodologias (por exemplo, a survey) se mostrariam
insuficientes para apoiar o entendimento de um quadro mais sistêmico da aplicação dos
princípios de construção nas empresas estudadas.
A Tabela 35 sintetiza a verificação dos princípios de construção nos sistemas de
medição de desempenho das empresas estudadas. Como resultado do exercício de
análise dos casos estudados, algumas considerações foram tecidas. Como resultado
primário deste estudo, ficou evidente a ausência de trabalhos teóricos consolidadores de
conceitos desenvolvidos, e que tal ausência de consolidação foi refletida na dificuldade
das empresas desenvolverem sistemas de gestão que contemplem sua capacidade de
inovação, em particular, nas questões afetas aos sistemas de medição de desempenho
para P&D.
Outra importante consideração a partir deste trabalho é que a simples evidência de
adoção de um ou outro princípio de construção não garante a sua efetiva utilização
como instrumento de gestão. Exemplo evidente desta constatação foi observado em
Bio-Manguinhos, onde o BSC existe, mas não vem sendo efetivamente utilizado para
garantir alinhamento estratégico e permitir a gestão por indicadores de desempenho da
organização exigindo, assim, outros elementos de apoio à gestão, como o PROQUAL.
Importante destacar que o caso CENPES deixou como evidência a não necessidade de
adoção concomitante de todos os princípios de construção para o projeto de um bom
sistema de medição de desempenho para P&D. Conforme percebido na revisão da
literatura, o BSC é apenas uma das ferramentas que consolida alguns elementos
presentes nos fatores de contingência que precisam ser considerados nos projetos de
sistemas de medição de desempenho para P&D.
324
Entretanto, conforme observado, o BSC do CENPES mostrou-se uma ferramenta
adequada para apoiar o sistema de gestão da inovação no CENPES, já que ele
contempla não só os elementos típicos de um projeto de BSC (diferentes perspectivas,
alinhamento estratégico, responsabilidades por diferentes níveis hierárquicos, etc.), mas
também outros elementos que aparecem como fatores de contingência, em especial, às
particulares às características da P&D (por exemplo, a diferenciação das atividades de
pesquisa e desenvolvimento, as etapas típicas de projetos de P&D, à estrutura
organizacional da P&D, etc.).
Outra observação que pode ser feita é a influência da maturidade do sistema de gestão
da empresa na maturidade do sistema de medição de desempenho. Conforme observado
nos estudos de caso, a Ouro Fino, empresa da amostra que possui menos anos de vida e
com sistemas de gestão mais jovens é a que possui o sistema de medição de
desempenho menos estruturado, ao contrário do CENPES. Outros elementos poderiam
influenciar o nível de maturidade dos sistemas de medição de desempenho (como
tamanho da empresa, setor em que atua, recursos alocados ao projeto de sistemas de
medição de desempenho), mas essa avaliação demandaria um estudo com mais amostras
de empresas.
Outra evidência marcante observada a partir do caso Ouro Fino foi a relação dos
indicadores com o nível de importância (ou criticidade) dos processos. Quanto mais
crítico o processo, mais estruturados são os indicadores relacionados a ele, conforme
pôde ser obsevado nos indicadores de registro e de gestão de projetos na área de P&D.
Bio-Manguinhos contribui fortemente para a discussão de algumas importantes
questões. Primeiramente, parte do sucesso da implantação dos indicadores de gestão de
projetos (e também da estrutura de gestão associada) é bastante explicada pelo
comprometimento da Diretoria, concretizada com a criação de uma área responsável
pela implantação desses instrumentos de gestão (a GEPRO). Logo, a criação de áreas
(ou até mesmo equipes de trabalho) responsáveis pela gestão e controle de alguns
indicadores de desempenho para P&D, ancorado pelo apoio da alta gerência parece ser
um condicionante fundamental para o sucesso da implantação de indicadores de
desempenho. Essa questão não foi percebida na Ouro Fino, já que o projeto de
implantação de indicadores de desempenho para a organização (e para sua P&D) parece
não ter encontrado um apoio efetivo da alta gerência, além do projeto estar vinculado a
325
uma área (RH) com viés bastante forte em relação a usabilidade dos indicadores de
desempenho, que tendem a ser aplicados muito mais para fins de remuneração variável
do que para efetiva gestão da P&D.
A segunda questão fundamental percebida em Bio-Manguinhos é a necessidade da
aderência (fit) dos instrumentos de gestão e a necessidade de gestão da empresa. O
contraexemplo desta aderência foi percebido a partir da não utilização do Mapa
Estratégico como instrumento efetivo para gestão dos indicadores de desempenho: se
por um lado, o Mapa Estratégico encontrava-se implantado sem um apoio efetivo da
Diretoria, por outro, este instrumento de gestão encontrava-se também pouco aderente
ao modelo de gestão de Bio-Manguinhos, explicando assim o seu desuso.
Importante destacar que, embora importantes, os projetos de implantação de indicadores
de desempenho tendem a ser rechaçados nas organizações. Essa evidência foi bastante
percebida na Ouro Fino e em Bio-Manguinhos, que possuem indicadores de
desempenho menos estruturados em relação ao CENPES. Sob este aspecto, é comum se
perceber empresas (mesmo fora do círculo das empresas estudadas neste trabalho)
resistirem ao projeto de implantação de sistemas de medição de desempenho, e este fato
se dá por algumas razões aparentes. Primeiramente, os indicadores de desempenho
controlam eventos, como a performance de uma área, de uma equipe de trabalho e, até
mesmo, de um funcionário, o que traz resistências à sua adoção. Na Ouro Fino, foi
mencionado explicitamente em uma das entrevistas que as reuniões de
acompanhamento dos indicadores de desempenho eram tensas, com trocas de acusações
mútuas entre os responsáveis pelos indicadores de desempenho.
Em segundo lugar, as pessoas tendem a ser bastante céticas em relação à adoção de um
ou outro indicador de desempenho, muitas vezes devido à resistência mencionada
acima. É comum os funcionários desdenharem os indicadores de desempenho, por
diferentes razões (e, em muitos casos, tautológicas): por exemplo, alguns funcionários
de Bio-Manguinhos resistiram em utilizar indicadores de desempenho financeiros para
avaliação do sucesso do desenvolvimento de produto, por julgarem que muitos
elementos que explicam tal sucesso não poderiam ser considerados como informações
financeiras. Por outro lado, a utilização de indicadores subjetivos/ qualitativos também
são mal vistos, justamente por não serem capazes de trazer uma informação completa
sobre o sucesso técnico do projeto.
326
Em terceiro lugar, os indicadores de desempenho trazem mudanças no comportamento
dos funcionários em todos os níveis da organização, o que faz com que a alta gerência
fique resistente em relação a adoção de um ou outro indicador de desempenho, temendo
que tal indicador possa trazer um comportamento reativo de seus funcionários. Em uma
das empresas estudadas (por razões óbvias a empresa não será identificada), foi
destacado em uma das reuniões que um gerente passou a interpretar o indicador de
desempenho da sua área de forma bastante enviesada, muitas vezes burlando dados e
informações e forçando situações para que a sua área apresentasse sempre os melhores
resultados. Anos mais tarde, este comportamento foi revisto e tal problema hoje não
ocorre mais na organização.
Finalmente, um projeto de sistemas de medição de desempenho, mesmo sendo ditado
por diversas regras de projeto conceituais, apresenta um viés pessoa ainda bastante
forte. Obviamente, a alta gerência que liderará um projeto de implantação de sistema de
medição de desempenho influenciará o comportamento de sua organização e, frente a
isso, irá dar o seu “toque pessoal” na escolha dos indicadores de desempenho para que o
comportamento gerado esteja sob seu controle.
Entretanto, mesmo diante de tantos vieses, os princípios de construção parecem ser,
atualmente, os elementos mais adequados a serem considerados em projetos de sistemas
de medição de desempenho de qualquer natureza e merecem ser mais estudados na
literatura e na prática.
Mesmo diante de um determinado nível de simplificação (por exemplo, conforme pôde
ser observado na lista de princípios, há uma forte herança dos sistemas tradicionais de
medição de desempenho, como a contabilidade e gestão por processos), e mesmo diante
a ausência aparente de elementos conflitantes (todos os princípios pareceram se
complementar, nunca se conflitar, o que não pareceu ser verdade na prática, pois não
houve caso de implantação de todos os princípios ao mesmo tempo), o conjunto de
princípios de construção parece ser a forma mais adequada de lidar com todos os vieses
típicos de implantação de sistemas de medição de desempenho. Portanto, um trabalho
de acadêmicos e de gerentes precisa ser melhor desenvolvido, de maneira a dar robustez
aos princípios de construção, tornado-os aplicáveis a diferentes casos. Entretanto, esses
princípios jamais podem ser tratados como regras de tumba e levados às organizações
sem considerar particularidades e nuances como as identificadas acima (fit entre
327
instrumentos de gestão, questões comportamentais, comprometimento, trajetória e
feeling da alta gerência).
Esta tese possui algumas limitações que devem ser conhecidas, de maneira a direcionar
trabalhos futuros no campo de pesquisa. O tamanho da amostra das empresas estudadas
limita generalizações teóricas, importantes para composição do campo de pesquisa.
Entretanto, no âmbito desta tese, optou-se por trabalhar estudos de caso mais
detalhados, de forma a entender as relações presentes entre os elementos de sistemas de
medição de desempenho e as características da gestão da inovação realizada nas
empresas.
Como trabalho futuro, recomenda-se que estudos semelhantes a este com tamanho
maior de amostra de empresas, de forma a verificar a existência de possíveis outras
contingências não consideradas na literatura (por exemplo, características do sistema de
inovação do país, características do setor, etc.).
Ainda, com um tamanho de amostra maior, os próprios princípios de construção
poderiam ser detalhados em nível de regras de projeto, que pudessem ser identificadas
de forma a facilitar o projeto de sistemas de medição de desempenho para P&D, assim
como foi feito por Chiesa et al. (2009). Sob este aspecto, os princípios de construção
são imperativos ainda bastante genéricos para apoiar a concepção de sistemas de
medição de desempenho. Um conjunto detalhado, abrangente e bem articulado de regras
de projeto (nos moldes do modelo: “para o setor X, com características tecnológicas Y,
e com acesso a competências Z, adote diferentes perspectivas para mensuração do
desempenho da P&D”) facilitaria bastante o trabalho de cunho prático nas organizações,
ao mesmo tempo em que novos conhecimentos teóricos seriam acumulados.
Finalmente, outros trabalhos adjacentes a este poderiam ser realizados como a
possibilidade de criação de quadros conceituais que apoiassem a avaliação (em termos
de valuation) de organizações, considerando a sua capacidade de inovação, na linha da
mensuração de desempenho de ativos intangíveis das empresas. Há indicadores de
desempenho clássicos para avaliar resultados da P&D, que podem facilmente ser
considerados em termos de valuation das empresas, como a quantidade de patentes
depositadas e publicações feitas. Entretanto, como considerar, por exemplo, a
capacidade de desenvimento de novos produtos e a capacidade de criatividade das
empresas são elementos menos evidentes a serem mensurados.
328
Mesmo diante das limitações destacadas, esta tese tem como principal contribuição a
possibilidade de se criar um instrumento que facilite a tarefa de projetar sistemas de
medição de desempenho para P&D, tendo em vista a dificuldade envolvida no ato de
projetar e utilizar este instrumento como apoio a gestão da inovação das organizações
brasileiras. Entretanto, outros estudos precisam ser conduzidos no Brasil de forma a
consolidar o tema de pesquisa e que os problemas verificados nas empresas sejam
solucionados e encaminhados.
329
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345
Anexo 1: Método de Pesquisa Bibliográfica A busca bibliográfica foi uma tarefa dividida em dois momentos. Primeiramente, foi
realizada uma busca mais ampla dos trabalhos relacionados à Inovação e Pesquisa e
Desenvolvimento, de forma a se obter um quadro conceitual do objeto a ser estudado. O
mesmo foi feito para a busca mais ampla dos trabalhos relacionados a Sistemas de
Medição de Desempenho e Indicadores de Desempenho. Em seguida, foi realizada uma
busca mais detalhada a partir de palavras-chave mais específicas, relacionadas a
Sistemas de Medição de Desempenho para organizações inovadoras. Nas seções a
seguir serão apresentados os dois métodos de busca.
Busca a Partir dos Termos “Inovação, P&D” e Correlatos
O objetivo desta busca foi a seleção dos artigos referentes à Inovação e P&D, visando
mais a identificação dos artigos mais citados, de forma a obter um razoável mapeamento
dos assuntos principais relacionados à Inovação e P&D. Nesta pesquisa, foi utilizado o
mecanismo de busca da Web of Science51 com os termos principais relacionados ao
objeto da tese no campo Título. Os seguintes filtros foram utilizados, de forma a limitar
o universo da pesquisa: áreas = MANAGEMENT OR BUSINESS OR ECONOMICS;
idioma = ENGLISH OR SPANISH OR PORTUGUESE. Um total de 10.028 resultados
foram obtidos.
Primeiramente foram identificados os periódicos com o maior número de publicações
sobre o assunto. A Tabela 36 elenca a lista dos 30 principais periódicos, o que
corresponde aproximadamente a 60% do total dos resultados encontrados.
51 Uma vez que as bases citadas acessam os principais periódicos, é uma boa aproximação
considerar a varredura da maior base de dados da lista, ou seja, a Web of Science. Considerando ainda
que o objetivo aqui foi rastrear as discussões centrais ao redor do tema inovação, tal procedimento se
mostrou adequado para as buscas.
346
Tabela 36: Principais Periódicos Identificados com Artigos sobre Inovação e P&D
Fonte: Web of Science < http://isiknowledge.com> acesso em 15/07/2008
# Periódico Resultados1 RESEARCH-TECHNOLOGY MANAGEMENT 6982 RESEARCH POLICY 6973 R & D MANAGEMENT 5764 TECHNOVATION 3935 INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT 3456 JOURNAL OF PRODUCT INNOVATION MANAGEMENT 2767 RESEARCH MANAGEMENT 2768 IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT 2609 TECHNOLOGICAL FORECASTING AND SOCIAL CHANGE 21910 HARVARD BUSINESS REVIEW 16911 TECHNOLOGY ANALYSIS & STRATEGIC MANAGEMENT 14412 LONG RANGE PLANNING 12113 MANAGEMENT SCIENCE 10914 AMERICAN ECONOMIC REVIEW 9715 JOURNAL OF ENGINEERING AND TECHNOLOGY MANAGEMENT 9116 ECONOMIC JOURNAL 8917 BUSINESS HISTORY 8918 INTERNATIONAL JOURNAL OF INDUSTRIAL ORGANIZATION 8319 ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY 8120 JOURNAL OF ECONOMIC LITERATURE 7921 AMERICAN JOURNAL OF AGRICULTURAL ECONOMICS 7922 SMALL BUSINESS ECONOMICS 7823 JOURNAL OF EVOLUTIONARY ECONOMICS 7824 INDUSTRIAL MARKETING MANAGEMENT 7525 FUTURES 7526 JOURNAL OF ECONOMIC HISTORY 7427 BUSINESS HISTORY REVIEW 7328 ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL 6929 STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 6830 ECONOMICS LETTERS 64
Outro critério utilizado para seleção de materiais para leitura foi baseado na freqüência
de citação. A Web of Science possui um índice denominado h-index, que mostra os h
itens de resultado que possuem pelo menos h citações. O h-index nesta busca foi 92,
então os 92 itens que possuem mais do que 92 citações foram selecionados para uma
primeira leitura do tema.
347
Busca a Partir do Termo “Indicadores de Desempenho” e Correlatos
O mesmo método de busca para leitura inicial sobre artigos sobre inovação e P&D foi
utilizado para identificar as leituras iniciais necessárias para o entendimento do uso dos
indicadores de desempenho para gestão organizacional.
Neste caso, foi necessária a adoção de termos mais específicos, pois o uso de termos
pouco específicos (como Perform* or Measur* or Indicat*, por exemplo) não permitiu o
filtro e a identificação dos artigos mais relevantes sobre o tema. Foi adotado então o
termo mais preciso possível neste caso: performance AND measur*, no campo Título,
considerando os filtros referentes à área de pesquisa (MANAGEMENT OR BUSINESS
OR ECONOMICS) e idioma (ENGLISH OR SPANISH OR PORTUGUESE). Foram
encontrados 871 resultados.
Primeiramente foram identificados os periódicos com o maior número de publicações
sobre o assunto. A Tabela 37 elenca a lista dos 34 principais periódicos, o que
corresponde aproximadamente a 60% do total dos resultados encontrados.
348
Tabela 37: Principais Periódicos Identificados com Artigos sobre Performance Measurement
Fonte: Web of Science < http://isiknowledge.com> Acesso em 15/07/2008
# Periódico Resultados1 INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS & PRODUCTION MANAGEMENT 592 EUROPEAN JOURNAL OF OPERATIONAL RESEARCH 383 JOURNAL OF THE OPERATIONAL RESEARCH SOCIETY 334 JOURNAL OF ACCOUNTING RESEARCH 255 JOURNAL OF FINANCE 236 JOURNAL OF PORTFOLIO MANAGEMENT 237 ACCOUNTING REVIEW 228 HARVARD BUSINESS REVIEW 219 QUALITY PROGRESS 1810 ACCOUNTING ORGANIZATIONS AND SOCIETY 1611 TOTAL QUALITY MANAGEMENT & BUSINESS EXCELLENCE 1612 JOURNAL OF FINANCIAL AND QUANTITATIVE ANALYSIS 1313 JOURNAL OF BUSINESS RESEARCH 1214 OMEGA-INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT SCIENCE 1215 INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT 1116 JOURNAL OF FINANCIAL ECONOMICS 1117 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 1018 JOURNAL OF ACCOUNTING & ECONOMICS 1019 MANAGEMENT SCIENCE 1020 R & D MANAGEMENT 1021 CONTEMPORARY ACCOUNTING RESEARCH 922 INTERFACES 923 JOURNAL OF BUSINESS ETHICS 924 JOURNAL OF PRODUCTIVITY ANALYSIS 925 LONG RANGE PLANNING 926 TOTAL QUALITY MANAGEMENT 927 AMERICAN JOURNAL OF AGRICULTURAL ECONOMICS 828 IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT 829 INFORMATION & MANAGEMENT 830 JOURNAL OF BANKING & FINANCE 831 OPERATIONS RESEARCH 832 RESEARCH-TECHNOLOGY MANAGEMENT 833 REVIEW OF ACCOUNTING STUDIES 834 STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 8
O h-index nesta busca foi 53, então os 53 itens que possuem mais do que 53 citações
foram selecionados para uma primeira leitura do tema.
Busca a Partir dos Termos “Sistemas de Medição de Desempenho (ou Indicadores
de Desempenho) e Inovação” – Merge das Múltiplas Bases de Dados
O objetivo desta pesquisa foi um pouco diferente das duas pesquisas anteriores.
Enquanto nas duas primeiras pesquisas havia uma preocupação maior em mapear os
principais trabalhos sobre temas relacionados ao objeto central da tese (“inovação e
P&D”, e “Sistemas de Medição de Desempenho”), nesta busca, o objetivo central foi o
mapeamento exaustivo de trabalhos sobre o objeto central da tese. Desta forma, foram
349
necessárias algumas mudanças de método de busca, já que a utilização do critério
“frequência das citações” não fazia muito sentido se houvesse a pretensão de se fazer
uma busca mais detalhada sobre o tema.
Primeiramente, as palavras-chaves foram delimitadas de forma a se buscar com maior
nível de precisão publicações em torno do tema. As seguintes palavras-chaves foram
utilizadas (seguindo método semelhante ao que foi vista na seção anterior): Innov* and
(Perform* or Measur*) OR R&D and (Perform* or Measur*) OR (Research and
Develop*) and (Perform* or Measur*).
No Web of Science, a partir de filtro de seleção de artigos relacionados a
MANAGEMENT OR BUSINESS OR ENGINEERING, INDUSTRIAL OR
ECONOMICS OR OPERATIONS RESEARCH & MANAGEMENT SCIENCE OR
PLANNING & DEVELOPMENT, independente do ano de publicação, foram
registrados 532 artigos. Além da Web of Science, outras fontes de consulta digital foram
selecionadas, de forma a aumentar as possibilidades de rastreamento de artigos em
periódicos. A Tabela 38 mostra a quantidade de artigos encontrados por mecanismo de
busca e os filtros utilizados.
350
Tabela 38: Resultado das buscas sobre “Medidas de Desempenho para Inovação” em diferentes
bases de pesquisa. Acesso em 20/07/2008
Mecanismo de Busca Quantidade Artigos Encontrados Filtro
Web of Science 532
Title=(Innov* and (Perform* or Measur* )) OR Title=(R&D and (Perform* or Measur*)) OR Title=((Research and Develop*) and (Perform* or Measur*))Timespan=All Years. Databases=SCI-EXPANDED, SSCI, A&HCI.Refined by: Subject Areas=( MANAGEMENT OR BUSINESS OR ENGINEERING, INDUSTRIAL OR ECONOMICS OR OPERATIONS RESEARCH & MANAGEMENT SCIENCE OR PLANNING & DEVELOPMENT )
Scopus 479
TITLE(innov* AND (perform* OR measur* )) OR TITLE(r&d AND (perform* OR measur*)) OR TITLE(research AND develop* AND (perform* OR measur*)) AND (LIMIT-TO(SUBJAREA, "BUSI") OR LIMIT-TO(SUBJAREA, "ECON") OR LIMIT-TO(SUBJAREA, "SOCI") OR LIMIT-TO(SUBJAREA, "DECI") OR LIMIT-TO(SUBJAREA, "MULT"))
Engineering Village 302
((((Innov* and (Perform* or Measur* )) WN TI) OR ((R&D and (Perform* or Measur*)) WN TI)) OR (((Research and Develop*) and (Perform* or Measur*)) WN TI)) Remove Term (({performance} OR {industrial management} OR {product development} OR {innovation} OR {strategic planning} OR {project management} OR {marketing} OR {competition} OR {industrial economics} OR {engineering research} OR {technology} OR {industrial research} OR {product design} OR {investments} OR {technology transfer} OR {cost effectiveness} OR {productivity} OR {management} OR {patents and inventions} OR {quality control} OR {decision making} OR {information technology} OR {technological forecasting} OR {managers} OR {knowledge acquisition} OR {customer satisfaction} OR {measurement theory} OR {measurements} OR {quality assurance} OR {resource allocation} OR {process engineering} OR {manufacture} OR {production engineering}) WN CV)
Proquest Dissertations and Thesis 100
TITLE(Innov* and (Perform* or Measur* )) OR TITLE(R&D and (Perform* or Measur*)) OR TITLE((Research and Develop*) and (Perform* or Measur*)) AND SU(Accounting OR Business community OR Business costs OR Economic theory OR Economics OR Management OR Organization theory)
Wiley Interscience 64
"Innov* and (Perform* or Measur*) in Article Titles or R&D and (Perform* or Measur*) in Article Titles or Research and Develop* and (Perform* or Measur*) in Article Titles, in all subjects, in product type Journals"
Nota-se que as regras aplicadas aos filtros são diferentes, mas procuram seguir a mesma
lógica, já que cada base de pesquisa possui mecanismos diferentes de busca.
Importante ressaltar que vários artigos encontrados em uma base aparecem no resultado
das buscas em outras bases. Houve necessidade, portanto, de consolidar os resultados
sem que houvesse repetição de artigos. Esta consolidação exigiu, portanto, o uso de um
software de gerenciamento de referências bibliográficas, que apoiasse a tarefa de
consolidação e eliminação dos artigos iguais, resultados de buscas efetuadas em
diferentes bases. Essa questão direcionou fortemente a escolha das bases de pesquisa:
351
apenas bases de dados com mecanismos de seleção e exportação de resultados “em
massa” para ferramentas de gerenciamento de referências bibliográficas52 foram
priorizados neste momento. As bases que possuem essa característica são, justamente,
as que se encontram na Tabela 38.
Todos as referências encontradas nas diferentes bases foram exportadas para a
ferramenta EndNotes versão 10, sendo necessário um minucioso trabalho de verificação
das referências e eliminação daquelas repetidas, ou que ainda não estavam relacionadas
ao tema central da tese. O resultado foi a organização de uma base com 797 artigos, dos
quais, os títulos e os abstracts foram lidos para a seleção dos principais artigos a serem
lidos. A Figura 54 ilustra uma amostra da base de dados no EndNotes com artigos
ordenados por ano de publicação.
Figura 54: Base de Dados Contendo Artigos Relacionados ao Tema Central da Tese
52 Considera-se que uma base de dados contém a característica de exportação em massa de
referências bibliográficas quando há a possibilidade de seleção e exportação de vários artigos ao mesmo
tempo – varia entre 30 e 100, aproximadamente.
352
Após a leitura dos títulos e dos resumos dos 797 artigos, foram selecionados aqueles
que mais possuíam relação com o tema de pesquisa. A leitura na íntegra de alguns
desses artigos, em especial aqueles considerados boas revisões e mostrando o estado da
arte da discussão, apontou para a necessidade de leitura dos artigos contidos nas
referências bibliográficas53, que por ventura não foram identificados na pesquisa54.
Uma rápida verificação nos títulos das publicações contidas na tabela do Anexo 1 ilustra
uma informação importante: grande parte das publicações internacionais encontra-se
relacionada ao problema de projeto e uso de indicadores para o setor de P&D, e não
para inovação de forma geral.
Essa questão pode ser entendida a partir das características de inovação dos países
europeus e dos EUA, diferentes das características do Brasil. Por exemplo, comparando
a composição dos gastos com inovação de alguns países europeus em relação ao Brasil,
pode-se perceber que a maior parcela destes gastos está direcionada ao P&D interno,
diferente da situação no Brasil, onde a maior parcela de gastos com inovação está
direcionada em aquisições de máquinas e equipamentos. A Figura 55 ilustra essas
diferenças.
53 Esta técnica de busca bibliográfica é conhecida normalmente na literatura como snowball, ou
bola de neve na tradução literal do termo
54 A principal razão para a necessidade de se realizar o snowball foi a própria limitação das bases
de pesquisa, que por vezes, não permitiam acesso a alguns artigos.
353
17%
37%
47%
49%
62%
52%
33%
28%
21%
1%
3%
6%
4%
12%
26%
5%
8%
5%
8%
1%
23%
17%
16%
9%
10%
Brasil
Reino Unido
Alemanha
Holanda
França
Atividades internas dePesquisa e Desenvolvimento
Aquisição demáquinas e equipamentos
Aquisição externa dePesquisa e Desenvolvimento
Aquisição de outrosconhecimentos externos
Treinamento, Introdução de Inovações no Mercado, Outros
Figura 55: Quadro comparativo entre países da União Europeia e Brasil em relação à composição de investimentos com inovação
Fonte: Eurostat (http://epp.eurostat.ec.europa.eu) e PINTEC (2005)
Justamente esta informação trouxe a necessidade de uma busca estruturada na literatura
brasileira sobre o tema. Foram efetuadas buscas em portais de bibliotecas e bases
digitais brasileiras, tais como:
• Portal de Teses Nacionais (a partir do serviço disponível pela Biblioteca Digital
de Dissertações e Teses/Instituto Brasileiro em Ciência e Tecnologia -
BDTD/IBCT) - http://bdtd.ibict.br
• Base Scielo - http://www.scielo.br/
• Revista de Administração da Universidade de São Paulo (RAUSP) -
www.rausp.usp.br
• Revista de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (RAE) -
www.rae.com.br
354
A partir do uso de palavras-chave INOVAÇÃO, P&D, PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO, INDICADORES E DESEMPENHO e suas combinações,
foram encontrados um total de 84 artigos e teses para leitura inicial.
355
Anexo 2: Síntese dos Princípios de Construção para Sistemas de Medição de Desempenho para P&D Identificados na Literatura
1. Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
A avaliação de desempenho da P&D deve se dar a partir de medidas de desempenho financeiras, considerando que tais medidas servirão para apoiar decisões relacionadas ao resultado da P&D, conforme pode ser visto no método para o cálculo de retorno sobre investimentos de P&D (FOSTER et al., 1985a; e FOSTER et al., 1985b) e índice de efetividade (MCGRATH et al., 1994) a. Tal avaliação financeira pode ser feita também em cima de elementos mais específicos da P&D, como a partir de medidas de desempenho tradicionais em projetos de P&D (Retorno sobre Investimento, Avaliação Custo versus Benefício) e a utilização de indicadores de eficiência e efetividade da plataforma tecnológica (MEYER et al., 1997)
Propostas de Indicadores de Desempenho
para P&D 2. Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
A avaliação de desempenho da P&D não deve ser feita apenas com parâmetros financeiros. Indicadores de desempenho devem ser considerados para a solução de questões específicas da P&D, por exemplo, alocação de recursos (COOK, 1966), benchmarking (HODGE Jr., 1963). Para tal, os indicadores de desempenho devem ser propostos sob diferentes classificações, por exemplo, aquelas que apoiam a avaliação dos resultados das atividades de P&D (SBRAGIA, 1987; ANPEI, 2000) como Patentes, Bibliografias, Resultado da Inovação (ANDREASSI, 1999); e as entradas da P&D em termos de dispêndios (ANDREASSI, 1999; ANPEI, 2000; e OECD, 2001). a. Tais avaliações dependem de alguns elementos, por exemplo, os resultados das atividades de P&D dependem do estágio em que o P&D se encontra - estágios embrionário, de crescimento, de maturidade e de obsolescência (ALLIO e SHEEHAN, 1984). Os indicadores de saída e entrada dependem de caracterísicas que a empresa possui, tais como setor industrial, tamanho, origem do capital, etc. (ANPEI, 2000) b. Essas regras ajudam a explicar os resultados da P&D (SBRAGIA, 1987) e devem considerar facilidades e dificuldades para sua implementação (TIDD, 2001)
Propostas de Sistemas de Medição de
Desempenho para P&D
Sistemas Alinhados à Lógica de Controle e Avaliação
3. Controle e Avaliação
A avaliação de desempenho da P&D deve conter duas diferentes perspectivas: a de controle e avaliação. O propósito do controle é garantir que a atividade de P&D seja executada dentro do que foi planejado originalmente. O propósito da avaliação é garantir que os resultados alcançados pelo P&D estejam dentro do que foi planejado (RUBENSTEIN, 1957)
356
4. Relações Causais O sistema de medição de desempenho da P&D deve considerar as relações causais entre resultados técnicos das operações da P&D e resultados econômicos, relacionados às três fases da pesquisa (entendidos aqui como a fase da pesquisa fundamental, aplicada e de desenvolvimento) dentro de um contexto de planejamento de curto, médio e longo prazo (QUINN, 1960; GEE 1975; e COLLIER, 1977)
Visão Processual da P&D
5. Diferentes Naturezas Presentes na P&D
O sistema de medição de desempenho da P&D deve considerar as diferentes naturezas do trabalho de P&D e, assim, diferentes tipos de técnicas para mensurar desempenho - qualitativo, semiquantitativo e quantitativo - devem ser adotadas em diferentes etapas - pesquisa básica, pesquisa exploratória, pesquisa aplicada, desenvolvimento e melhoria de produto. (PAPPAS e REMER, 1985)
357
6. Visão da P&D como um Processo de Negócio
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar a P&D como um processo, onde o desempenho deste processo se dá em diferentes etapas: entradas, durante o próprio processamento, saídas e resultados (BROWN e SVENSON, 1988). Importante considerar que, desses indicadores, alguns estarão sob o domínio total da P&D (por exemplo, entradas de projeto e do portfólio de projetos) e outros estarão sob domínio parcial da P&D (por exemplo, aqueles relacionados ao impacto da saída da P&D na Manufatura ou no Marketing) (CHIESA e MASELLA, 1996)
7. Stage Gates para Desenv. Produto
Para o caso específico do processo de desenvolvimento de produto, o sistema de medição de desempenho deve considerar a ideia dos stage-gates, um roadmap conceitual para avaliação do processo de desenvolvimento em diferentes etapas, desde a concepção de ideias até o lançamento comercial (COOPER, 1990).
358
8. Nível de Maturidade dos Processos
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar o nível de maturidade de alguns processos da P&D considerados relevantes, tendo em vista a servir como um instrumento de audit para avaliação do desempenho da P&D (SZAKONYI, 1994);
9. Processos Relacionados a Elementos Externos e Internos à Organização
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar não só a P&D como um processo, mas também a dimensão relacionada ao escopo do indicador, ou seja, se se trata de indicadores internos ou externos à organização. (SCHUMMAN et al., 1995)
10. Processos em Diferentes Camadas
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar os processos de P&D como apresentado nas três camadas de Hauser (1996), que relacionam atividades que conformam as atividades exploratórias (por exemplo, pesquisa básica); as atividades que selecionam e desenvolvem programas para a criação de competências centrais; e as atividades ou projetos focados em necessidades mais diretas e imediatas dos clientes (HAUSER, 1996).
359
11. Relação com Objetivos Envolvidos em cada Processo
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar a relação entre as etapas do processo da P&D com objetivo que está por trás de cada etapa - esforço com P&D, aumento da capacidade com recursos humanos, envolvimento dos stakeholders, etc. (GARCÍA-VALDERRAMA e MULERO-MENDIGORRI, 2005.
12. Relação processos e fases típicas de projeto
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar a relação entre etapas do processo da P&D – entrada, processo, saída, e fases típicas de um projeto de P&D, geração, transição, e difusão (BAGLIERI et al., 2006)
Elementos Multidimensionais da P&D
13. Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
O sistema de medição de desempenho da P&D deve considerar a relação entre natureza do evento a ser medido - efetividade, eficácia e eficiência, relacionando resultados, saídas e entradas; níveis de responsabilidade - nível organizacional ou de uma unidade de negócio dentro de uma corporação, unidade de P&D, unidade de marketing/ manufatura, e de acordo com o timming envolvido na avaliação – se na fase de planejamento ou na fase de controle. (CORDERO, 1990)
360
14. Diferentes Níveis de Criação de Valor
O sistema de medição de desempenho da P&D deve considerar elementos em diferentes níveis para avaliar a geração de valor da P&D para organização - processos de P&D, valor de ativos tecnológicos, integração com o negócio e criação de portfólio (TIPPING e ZEFFREN, 1995)
15. Alinhamento Estratégico e Relações Causais sob Diferentes Perspectivas de Avaliação
O sistema de medição de desempenho da P&D deve considerar elementos contidos nos conceitos do BSC: alinhamento estratégico, balanceamento dos indicadores e a relação causal dos objetivos estratégicos nas perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, como forma de promover o entendimento e o aprendizado da organização (KERSSENS-VAN DRONGELEN e COOK, 1997; BREMSER e BARSKY, 2004; e OSAMA 2006)
16. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação dos clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa
Em relação ao caso específico do desenvolvimento de produtos, o sistema de medição de desempenho deve considerar múltiplas dimensões como satisfação dos clientes, financeiros, produto, nível da empresa, nível do programa (GRIFFIN e PAGE, 1993)
361
17. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo com Estratégia de Inovação
O sistema de medição de desempenho para o desenvolvimento de produtos deve considerar a diferenciação de projetos no que tange à estratégia de inovação adotada pela empresa. Neste caso, diferentes características estratégias adotadas em relação ao desenvolvimento de produtos (prospectores, analisadores, defensores, reagentes) sugerirão diferentes indicadores de desempenho (GRIFFIN e PAGE, 1996)
18. Estrutura Multidimensional para P&D e Inovação
O sistema de medição de desempenho para avaliação da P&D e da inovação deve ser configurado a partir de um modelo composto pelos seguintes elementos: a. Processos Principais: Geração de Conceitos, Desenvolvimento de Produtos, Processos de Inovação e Aquisição de Tecnologia; Transferência de Tecnologia; Networking (CHIESA, 1996; VERHAEGHE e KFIR, 2002); Comercialização (ADAMS et al., 2005); Implementação (GOFFIN e MITCHELL, 2005) b. Processos de Gestão: Gestão de Portfólio (balanceamento, riscos); e Gestão de Projetos (eficiência, comunicação, etc.) (ADAMS et al., 2005); c. Habilitadores: Desenvolvimento de Recursos Financeiros e Humanos; o Uso Efetivo de Sistemas e Ferramentas de Gestão; e Liderança e Direção (CHIESA, 1996); Gestão do Conhecimento (geração de ideias, repositório de conhecimento); Estratégia de Inovação (orientação estratégica, liderança estratégica); Cultura e Organização (ADAMS et al., 2005); Estrutura e Pessoas (GOFFIN e MITCHELL, 2005)
362
Fatores de Contingência
19. Elementos contidos nos fatores de contingência
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar algumas estruturas para sua concepção: a. Elementos Macro da Organização: i. A estratégia da organização, fortemente associados aos fatores críticos de sucesso a serem considerados no nível corporativo e de unidade de negócio (LOCH et al., 1996; GRIFFIN e PAGE, 1996); b. Fatores Contextuais (ou Contingenciais) – esses fatores podem ser divididos em: i. Elementos presentes na P&D: 1. A estrutura organizacional da P&D, que pode ser orientada às entradas - por exemplo, por centros de custo de projetos, orientada às saídas - por exemplo, por produto gerado ou por plataforma tecnológica desenvolvida, ou matricial (FRATTINI et al., 2006); 2. As diferentes fases da P&D - pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento (PAPPAS e REMER, 1985; WERNER e SOUDER, 1997; e OJANEN e VUOLA, 2003); 3. As etapas do processo da P&D - entrada, processamento, saída, resultado (BROWN e SVENSON, 1988; KERSSEN VAN-DRONGELEN e COOKE, 1997; WERNER e SOUDER, 1997; e BAGLIERI et al.., 2000); 4. Os níveis de responsabilidade na P&D - o desempenho da organização, da P&D, do grupo de pesquisadores ou do próprio pesquisador individual (SCHUMANN et al.., 1995; HAUSER, 1998; NIXON, 1998; e BREMSER e BARSKY, 2004); ii. Características do sistema de gestão da organização 1. Os objetivos do sistema de medição de desempenho - para motivar pessoas, para diagnosticar problemas, facilitar alinhamento e comunicação dos objetivos, etc. (LOCH et al., 1996; MEYER et al., 1997; KERSSEN VAN-DRONGELEN e BILDERBEEK, 1999; KERSSEN VAN-DRONGELEN et al., 2000; e BAGLIERI et al., 2000); 2. O grau de envolvimento das pessoas em relação ao sistema de medição - se atrelado a remuneração variável, se atrelado a política de identificação e desenvolvimento de lideranças, etc. (FRATTINI et al., 2006; CHIESA e FRATTINI, 2007; CHIESA et al., 2008); 3. Os recursos disponíveis para o PMS, que podem influenciar os objetivos do PMS porque eles podem representar uma restrição crítica à capacidade informativa do sistema (FRATTINI et al., 2006; CHIESA e FRATTINI, 2007; CHIESA et al., 2008). c. Elementos do Sistema de Medição de Desempenho 1. As diferentes perspectivas da avaliação - financeira, clientes, processos, etc. (KERSSENS-VAN DRONGELEN e COOKE, 1997; PEARSON et al., 2000; LOCH e TAPPER, 2002; BREMSER e BARSKY, 2004; e OSAMA 2006); 2. Aos atributos de desempenho - por exemplo, quantidade, tempo e custo (TIPPING et al. 1995); 3. A adequação dos resultados às metas organizacionais – indicadores leading e lagging (KAPLAN e NORTON, 1992, 1996); 4. As diferentes técnicas de mensuração de desempenho - qualitativo, semi-quantitativo e quantitativo (PAPPAS e REMER, 1985; BROWN e GOBELI, 1992; e WERNER E SOUDER, 1997); 5. A natureza da medição - baseado em critérios objetivos ou subjetivos (PAPPAS e REMER, 1985; BROWN e GOBELI, 1992; e WERNER e SOUDER, 1997); 6. Ao tempo considerado na medição - eventos relacionados ao passado, presente, futuro (TIPPING et al. 1995); 7. As normas que irão nortear o padrão de avaliação, que devem ser subjetivos ou objetivos, avaliado contra o tempo ou comparado com outras empresas ou outros setores (FRATTINI et al., 2006; CHIESA e FRATTINI, 2007; CHIESA et al., 2008);
363
20. Fatores de Contingência sob Definição de Regras de Projeto
O sistema de medição de desempenho para P&D deve considerar algumas regras que definem a relação dos indicadores de desempenho com os fatores de contingência (CHIESA et al., 2009): a. Organizações cujo objetivo do PMS esteja relacionado a diagnósticos são as que geralmente desenvolvem inovação high tech, possuindo grandes unidades de P&D. Geralmente adotam indicadores de desempenho das perspectivas financeiras, de clientes e de processos; b. Organizações cujo objetivo do PMS esteja relacionado a interação entre pessoas são as que geralmente possuem grandes unidades de P&D, que necessitam coordenação entre diferentes atividades. Geralmente essas empresas adotam indicadores de desempenho das perspectivas de processos; c. Organizações cujo objetivo do PMS esteja relacionado a objetivos motivacionais são as que geralmente possuem pequenas unidades de P&D, orientadas mais a pesquisa básica e aplicada. Geralmente essas emrpesas adotam indicadores de desempenho das perspectivas de processos e de aprendizado e crescimento.
364
Anexo 3: Roteiro de Questões a Serem Verificadas nos Estudo de Casos Os seguintes elementos constituem as evidências a serem buscadas nos estudos de caso:
1. Dados gerais da organização e do setor em que atua
Basicamente, este bloco se refere às descrições gerais da organização e do setor em que
atua, bem como às informações que confirmam suas características inovadoras
o Descrição do setor em que esta organização atua, principais questões de
inovação e tecnologia presentes neste setor, se (quais, como) estas
questões refletem no padrão de gestão de tecnologia e inovação da
empresa;
o Descrição geral da organização, seus processos centrais, sua estrutura
organizacional, formalização do modelo de gestão de tecnologia e da
inovação formalizado.
o Indicadores clássicos: investimento em P&D, nº de funcionários
trabalhando em P&D (por nível de formação – doutores, mestres, etc.),
produtos lançados em determinado intervalo de tempo, etc.
Vale lembrar que tais características nem sempre estarão
associadas a formalização/ documentação – podemos ter P&D
estruturado, mas sem um modelo de gestão, ou mesmo processos,
formais (esses serão “testados” no item a seguir)
2. Confirmação da estrutura formal de P&D e de gestão da P&D
Processos de inovação (cadeia de valor), processo decisório, estrutura organizacional,
métodos de gestão (alocação de recursos, portfólio de projetos, etc.), verificando, em
especial:
365
o Levantamento de documentação específica da estrutura de P&D:
organogramas, processos documentados, projetos em andamento,
responsabilidades das equipes, metas associadas, etc.;
o Como o processo de conformação da estratégia de inovação da empresa
se conecta formalmente com o processo de conformação da estratégia da
empresa;
o Os principais indicadores de desempenho adotados para gestão da
inovação e se tais indicadores refletem a estratégia da empresa;
o Como a empresa monitora o ambiente a sua volta e responde a mudanças
tecnológicas (ou outras que reflitam em necessidade de desenvolvimento
tecnológico - regulatórias, de mercado);
o Se a empresa desenvolve alguma estrutura formal de captação,
disseminação e gestão do conhecimento, interno e/ou externo ao seu
P&D:
Em ambientes indutores de geração de ideias – se existem
estrutura e dinâmica encorajadoras para geração de novas ideias,
como brainstorm, workshops; tratamento dado às novas ideias,
incentivos, etc.;
Redes de inovação – para captação e/ou disseminação de novas
ideias, critérios para desenvolver, aprofundar ou reduzir a relação
com entes externos;
Transferência de tecnologia – verificar participação da
transferência e tecnologia (para dentro) na capacidade inovadora
da organização; participação da transferência para fora, no
sentido de estimular a disseminação do conhecimento em prol de
suas políticas de inovação;
Mecanismos de aprimoramento de pessoal – políticas de
treinamento e capacitação dos funcionários, refletindo, entre
outros, plano de cargos e salários, alocação em projetos, etc.;
366
o Por outro lado, como a empresa trata as questões relacionadas a
propriedade intelectual:
Por que proteger as ideias, quais precisam ser protegidas e quais
não precisam – critérios de proteção;
o Se os objetivos individuais são claramente estabelecidos, os responsáveis
identificados, e tal estrutura de responsabilização é do conhecimento de
todos os colaboradores;
o Seleção e priorização de projetos, em relação a:
Critérios para seleção das melhores ideias - como as ideias
geradas são avaliadas, selecionadas e financiadas;
Como se dá o alinhamento entre as ideias geradas e a estratégia de
inovação da empresa;
Como é gerido o portfólio de projetos em curso na empresa, se
existe algum tipo de classificação quanto a risco, retorno, tema,
tipo de inovação etc.;
o Implantação e acompanhamento de projetos, em relação a:
Alocação das equipes aos projetos, revisão dos recursos alocados,
tratamento dos riscos identificados;
Como se dá a organização de projetos – por carteira, por
programas, e a sistemática de gestão desses projetos (destacando
aqui como a estrutura organizacional facilita ou dificulta essa
gestão;
• Na condução dos projetos existem coordenadores?
Gerentes? Como estes se estruturam e qual o poder e
autonomia de cada um desses? Como estes se relacionam
com a estrutura formal?
• Como estão estruturadas as equipes (light-wheight, heavy-
wheight etc.)? Em que ambiente ocorre o trabalho
multidisciplinar, por exemplo, entre projetistas industriais,
especialistas da tecnologia embarcada no produto, etc.?
367
Principais interfaces: P&D/ Engenharia e Produção,
P&D/Engenharia Marketing/ Vendas – aqui valeria descrição
detalhada dos processos de desenvolvimento, destacando etapas
de entregas intermediárias e finais, controles realizados;
3. Sistema de Medição de Desempenho para o P&D
Aqui busca-se identificar os elementos percussores do projeto de implantação do
sistema de medição de desempenho, suas características (em relação aos quadros
conceituais vistos na literatura e os indicadores de desempenho utilizados) e como o
sistema de medição de desempenho é utilizado para gestão do P&D.
o Motivadores/ propósito do projeto
Definição dos elementos que motivaram a implantação do sistema
de medição de desempenho;
Qual o propósito do sistema de medição de desempenho
(alinhamento estratégico? Alocação orçamentária? Adoção de
políticas de remuneração variável?);
o Estrutura do sistema de medição de desempenho P&D
Como foi projetado – se por diferenciação das atividades (P <>
D), se por processos, se por estrutura de auditoria, se por visão
multidimensional (do BSC ou se por outras visões);
Como foi “recortado” - se por visão funcional (por departamento,
por laboratório de pesquisa, etc.), por projeto, por equipe de
pesquisadores, etc.
o Características do sistema de medição de desempenho, em relação a:
Capacidade de avaliação dos resultados, dos meios pelos quais os
resultados vêm sendo alcançados (se há lógica causal no sistema,
se há equilíbrio e articulação);
368
Articulação e equilíbrio, contendo medidas financeiras e não
financeiras; de curto e longo prazo; de entradas, processamento e
resultados;
Exaustividade, ou seja, se todos os eventos considerados
relevantes estão sendo monitorados;
Utilidade, ou seja, deve ser efetivamente útil para a tomada de
decisão, seja no nível de gestores, seja no nível de executores.
o Como o sistema de medição de desempenho se insere na gestão do P&D:
Tipos de decisão que são tomadas (critério de utilidade) e
exemplos;
Práticas de gestão que inserem o SMD (avaliações sistemáticas,
reuniões de coordenação, priorização de projetos, etc.) - valeria
mapear o “processo de gestão” que se apropria dos indicadores de
desempenho para análise e tomada de decisão;
Responsabilidades no processo de avaliação de desempenho -
quem avalia, quem decide, etc.;
Aspectos gerais do impacto do Sistema de medição de
desempenho no staff/ cultura;
Abrangência dos indicadores: se há funções do departamento do
P&D não monitoradas e se há indicadores fora do P&D que
impactam ou são impactados. Neste caso, como são tratados?
369
Anexo 4: História da Empresa Ouro Fino A Ouro Fino foi fundada em 1987 em Ribeirão Preto, atuando na fabricação e
comercialização de medicamentos veterinários para animais de grande porte. Dois
amigos, com formação de Técnicos Agrícolas, se desligaram de uma empresa produtora
de ração e, com capital próprio, iniciaram o negócio de revenda de medicamentos
veterinários adquiridos de fabricantes locais. O sucesso do novo empreendimento levou
os dois sócios a criar sua própria unidade de produção. Em parceria com a Universidade
de São Paulo (USP), desenvolveram uma formulação antimicrobiana e iniciaram a
venda do primeiro produto de fabricação própria, o Trissulfin55. Logo, outros produtos
com processos de fabricação mais simples, onde a necessidade de investimentos na
linha de produção era pequena, passaram a ser desenvolvidos e fabricados, e os lucros
auferidos da venda destes produtos foram reinvestidos em aquisições e melhorias na
linha de produção, sendo possível, a partir dessas melhorias, a fabricação de
medicamentos mais sofisticados, onde as margens de lucro eram maiores. Tratava-se do
nascimento da primeira Unidade de Negócio da Ouro Fino, a Ouro Fino Saúde Animal.
As demais Unidades de Negócios foram inseridas no grupo, conforme descrito a seguir:
• Em 1997 a Ouro Fino iniciou a Unidade de Negócio voltada para exportações, a
Ouro Fino Animal Health. Trata-se de uma Unidade responsável pela produção e
comercialização de medicamentos veterinários para animais de grande porte
voltada para países mais próximos ao Brasil. Atualmente, a Ouro Fino exporta
seus produtos para cerca de 30 países da América do Sul, Central e África. O
grande desafio desta Unidade de Negócio é a adaptação do produto às
necessidades locais de cada país – são necessidades técnicas do produto, de
acordo com as características dos animais, do clima, etc., e demandas
regulatórias, já que cada país possui aspectos regulatórios que devem ser
considerados para fins de registro do medicamento. Atualmente, esta Unidade de
Negócio responde por 15% do faturamento total;
55 Medicamento antimicrobiano disponível em comprimidos e na forma de premix (pó para
inclusão na ração ou água).
370
• Em 2000, a Ouro Fino entrou no mercado de animais de estimação e uma nova
Unidade de Negócio associada a esta linha de produtos foi iniciada, a Ouro Fino
Bem Estar Animal. Esta Unidade de Negócio se diferencia da Unidade de Saúde
Animal, basicamente pela relação Comercial diferenciada, voltada para o
mercado de varejo (o cliente principal são as clínicas e lojas especializadas, além
dos donos de animais de estimação). Atualmente, esta linha de negócio responde
por 11% do faturamento da empresa;
• Em 2003, a partir de parcerias estabelecidas com a Embrapa, a Ouro Fino inicia
a Unidade denominada Ouro Fino Agrosciences com atividades relacionadas ao
beneficiamento de sementes de forrageiras certificadas para pastagens para
atender mercado interno e externo. Atualmente, esta Unidade de Negócio
responde por cerca de 10% do faturamento total da empresa;
• Também em 2003, outra linha de negócio foi criada, a Ouro Fino Cuidados
Domésticos, iniciando a produção e comercialização de produtos voltados para
controle de pragas domésticas como ratos, baratas, formigas e moscas;
• Em 2005, a Unidade de Negócio de Genética Animal foi criada para se dedicar
ao melhoramento genético bovino da raça nelore56. Esta unidade comercializa
embriões de vacas de alto padrão genético, advindos de técnicas de reprodução
modernas (transferência de embrião, inseminação artificial), bem como animais
de alto desempenho zootécnico;
• Em 2007 a Ouro Fino entrou no setor de biológicos através da sua Unidade de
Biológicos. A partir de parceria estabelecida com o Instituto Butantan57, foi
montado um laboratório de pesquisa dentro do Instituto, para contribuir para
agilidade no desenvolvimento de vacinas contra raiva, brucelose, botulismo,
leptospirose, entre outras. Esses projetos estão em etapa de finalização do
56 Trata-se de uma raça de gado bovino (Zebu) originária da Índia. Os primeiros exemplares da
raça chegaram ao Brasil no final do século XVIII, e rapidamente se tornaram a raça de gado
predominante no rebanho brasileiro (85% do rebanho total). Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Nelore
57 O Instituto Butantan é um centro de pesquisa biomédica localizado no bairro do Butantã, em São
Paulo e é responsável pela produção de mais de 80% do total de soros e vacinas consumidos no Brasil.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Instituto_Butantan
371
desenvolvimento e futuramente, com a transferência de tecnologia de produção,
a Ouro Fino irá produzir essas vacinas nas suas instalações. A empresa investiu
também cerca de R$50 milhões na construção da fábrica de vacina contra a
Febre Aftosa, cujo mercado estimado contribuirá por, aproximadamente, 20%
do faturamento total da Ouro Fino. Essa vacina está em fase de produção de
lotes piloto, em cumprimento aos requisitos para registro no MAPA;
• Finalmente em 2008, a Ouro Fino iniciou a Unidade de Negócio Agrícola (Ouro
Fino Química), responsável pela produção de defensivos agrícolas, um mercado
estimado como sendo duas vezes maior que o de produtos veterinários. A planta
produtiva está sendo construída em Uberaba/MG, tem sua finalização prevista
para final de 2010.
Há uma lógica implícita na abertura de novas Unidades de Negócio que merece ser
destacada. O mote central da Ouro Fino sempre foi saúde animal, iniciando suas
atividades a partir da oferta de medicamentos para animais de grande porte, seguindo
logo após para ofertar produtos para animais domésticos – um mercado semelhante, no
que tange à formulação de medicamentos, mas que levou a mudanças na relação
comercial com clientes, o que justificou a abertura de uma nova Unidade de Negócio
dedicada à linha pet. Em uma fazenda de criação de gado, existem problemas
relacionados à saúde sanitária do local, o que levou a Ouro Fino a lançar produtos na
linha de domissanitários58, justificando a abertura de uma Unidade de Negócio
específica. As epidemias, que causam sérios prejuízos ao pecuarista, levaram ao início
da Unidade de Biológicos, em um mercado promissor de vacinas para animais de
grande porte.
O financiamento desta expansão vem se dando a partir de capital próprio dos sócios, da
captação de recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) e de agências financiadoras como a Financiadora de Estudos e Projetos
58 Entende-se por saneante domissanitário as substâncias destinadas à higienização, desinfecção
domiciliar, em ambientes coletivos ou públicos, em lugares de uso comum e no tratamento de água.
Muitos exemplos podem ser listados tais como: os desinfetantes, os repelentes, os sabões e detergentes, os
raticidas e os agentes de limpeza em geral. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Domissanitario
372
(FINEP), além de fundações de Amparo a Pesquisa de diversos estados, tais como a
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) e a Fundação de
Amparo à Pesquisa do Distrito Federal (FAPDF). O maior investimento realizado ficou
por conta do BNDESPAR59 que, em 2007, adquiriu 20% da participação societária da
Ouro Fino, no valor de R$ 105 milhões. Os financiamentos em programas de Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação feitos pela FINEP foram iniciados em 2003, totalizando
cerca de R$ 60 milhões entre financiamentos reembolsáveis e não reembolsáveis.
59 A BNDESPAR é uma empresa privada de propriedade do BNDES criada para investir recursos
do banco em sociedades constituídas no Brasil. Mais informações, consultar www.bndespar.gov.br
373
Anexo 5: História de Bio-Manguinhos A história de Bio-Manguinhos está atrelada diretamente à história de estrutura da saúde
pública nacional, que se inicia em 1900 com a criação do Instituto Soroterápico Federal
com o objetivo de desenvolver soros, vacinas e apoiar as campanhas de saneamento
levadas por Oswaldo Cruz pelo Brasil. O antigo Instituto (posteriormente nomeado
Instituto Oswaldo Cruz) é hoje a Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz), da qual pertence
Bio-Manguinhos, criado em 1976 como o instituto que passou a ser uma unidade
técnico-científica independente voltada à promoção, ao desenvolvimento e à produção
de imunobiológicos de interesse para a saúde pública. O marco principal da criação de
Bio-Manguinhos foi a doação da fábrica de vacinas contra meningite feita pelo Instituto
Mérieux, época em que as cidades do Rio de Janeiro e São Paulo estavam vivendo um
surto de epidemia desta doença e havia no mundo apenas um produtor desta vacina. A
partir da sua criação, vários contratos de transferência de tecnologia foram firmados,
possibilitando a Bio-Manguinhos se firmar como um dos principais institutos a fornecer
vacinas para os programas públicos. Os mais importantes eventos podem ser descritos
na Tabela 39 a seguir:
Tabela 39: Principais Eventos Ocorridos em Bio-Manguinhos.
Fonte: http://www.fiocruz.br/bio/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=157
1978 Assinatura do contrato de transferência de tecnologia para produção da vacina
contra sarampo entre a Fiocruz e o Instituto Mérieux
1980 Assinatura do protocolo das discussões sobre cooperação técnica para o projeto
Produção de Biológicos, desenvolvido em Bio-Manguinhos com o apoio
técnico de instituições de pesquisa japonesas, possibilitando a transferência de
tecnologia de produção da vacina contra o sarampo (Instituto Biken) e da vacina
contra a poliomielite (Instituto de Pesquisa de Poliomielite do Japão) para Bio-
Manguinhos. A produção dessas vacinas foi iniciada em 1982 e 1983,
respectivamente.
1985 Lançamento do Programa de Auto-suficiência Nacional em Imunobiológicos,
que visa o fim da dependência brasileira de importações de soros e vacinas
374
através do investimento em laboratórios e plantas industriais nacionais para
atender a demanda necessária dos programas públicos de imunização.
1999 Início da produção da vacina conjugada contra Haemophilus influenzae tipo b
(Hib), através de acordo de transferência de tecnologia entre Bio-Manguinhos e
a SmithKline Biologicals.
2000 Assinatura do contrato para transferência de tecnologia da vacina contra a
rubéola entre Bio-Manguinhos e o Instituto Biken, do Japão.
2001 Início da produção da vacina combinada contra DTP e Hib (50 doses por
cartucho) em parceria com o Instituto Butantan.
Certificação nacional de Boas Práticas de Fabricação da vacina contra febre
amarela, emitida pela ANVISA significando um passo fundamental para a
qualificação internacional. Em outubro, a unidade alcança a qualificação da
Organização Mundial de Saúde para poder atuar como fornecedora
internacional da vacina contra febre amarela
2003 Assinatura do acordo de transferência de tecnologia da vacina combinada contra
rubéola, sarampo e caxumba (tríplice viral) com a GlaxoSmithKline
2004 Bio-Manguinhos fecha acordo com Cuba para a transferência de tecnologia para
produção dos biofármacos alfaepoetina (chamada de eritropoetina humana
recombinante na época) e alfainterferona 2b humana recombinante (chamada
de interferon alfa 2b humano recombinante na época).
2007 Atendendo à Organização Mundial de Saúde, o Instituto assina um acordo com
Cuba para fornecimento da vacina contra meningite A e C, com objetivo
de combater o risco de uma epidemia em países da África.
Início do contrato de transferência de tecnologia com a Glaxo SmithKline para
produção de vacina contra rotavírus.
2009 Início do contrato de transferência de tecnologia com a Glaxo SmithKline para
produção de vacina contra pneumococos.
375
De sua criação até os dias de hoje, Bio-Manguinhos evoluiu de um conjunto de
pequenos laboratórios de febre tifóide, cólera, meningite e febre amarela, projetados
para pesquisa, para um complexo industrial e tecnológico de imunobiológicos dos mais
importantes da América do Sul.
376
Anexo 6: História do CENPES60 Como órgão da Petrobras dedicado à formação e ao desenvolvimento de recursos
humanos, o Centro de Aperfeiçoamento e Pesquisas de Petróleo (CENAP) – embrião
do atual CENPES – foi criado em 1955, caracterizado não apenas por promover
numerosos cursos, mas também por implementar as pesquisas tecnológicas. A primeira
inserção da pesquisa aplicada à atividade industrial ocorreu na Refinaria Duque de
Caxias, no Rio de janeiro, cuja matéria-prima era o petróleo vindo do Oriente Médio.
Para possibilitar o uso do petróleo nacional, mais pesado, era preciso alterar as
condições de operação da Refinaria, o que foi feito por técnicos brasileiros. O sucesso
da operação deu ensejo a que as demais refinarias exigissem intervenções semelhantes.
Nesse período, as atividades de pesquisa eram realizadas na área industrial, em um
laboratório localizado no Rio de Janeiro, em consonância com as novas diretrizes da
política nacional de substituição das importações e instalação de refinarias brasileiras.
Em 1963, o Conselho de Administração da Petrobras decidiu criar um Centro de
Pesquisas voltado exclusivamente para as atividades de pesquisa e desenvolvimento, e
assim, gradativamente, os técnicos estrangeiros foram sendo substituídos por
profissionais brasileiros. Apesar de a produção já estar mais bem estruturada e mais
intensificada, a alta competitividade do mercado internacional tornava a importação
uma atividade atraente, não estimulando a produção nacional frente ao consumo em
ascensão.
Em 1973 o CENAP é rebatizado e, já como CENPES, passa a atuar na adaptação das
tecnologias importadas para as condições geológicas, ambientais, de mercado e de
matéria-prima nacionais. A expansão incentiva a transferência do Centro para uma área
maior, de 1.200 metros quadrados, cedida pela Universidade Federal do Rio de Janeiro
(UFRJ) na Ilha do Fundão – onde está instalado até hoje, agora já com 122 mil metros
quadrados.
Em 1975, agora instalado em sua nova sede, o CENPES foi mais uma vez rebatizado
para Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello, em
homenagem ao grande incentivador das atividades de pesquisa na Companhia, falecido
60 Informações tiradas do site da empresa: http://www2.petrobras.com.br/portal/tecnologia.htm
377
naquele ano. No ano seguinte, as atividades de Engenharia Básica, até então dispersas
na Companhia, foram integradas ao CENPES, complementando, assim, as áreas de
pesquisa e desenvolvimento. Desde então, o Centro vem contribuindo com a adaptação
das tecnologias à realidade brasileira e também respondendo às demandas tecnológicas,
sem prescindir da utilização de conhecimentos de outros países. Em 1992 – e depois
novamente em 2002 –, o CENPES consolidou sua condição de maior Centro de
Pesquisas da América Latina recebendo o Offshore Technology Conference, prêmio
mais importante do setor petrolífero mundial. No mesmo ano, 1992, a Petrobras passou
a destinar 1% de sua renda bruta ao CENPES, tornando-se uma das empresas que mais
contribuem com a pesquisa e o desenvolvimento no setor petrolífero no mundo.
Atualmente, o CENPES encontra-se em expansão de uma nova localidade, onde a área
ocupada mais do que duplicará, passando dos 122 mil metros quadrados atuais, para 305
mil metros quadrados. A ampliação do CENPES contará com um total de 23 prédios de
laboratórios de pesquisas nos diversos segmentos e áreas da indústria de petróleo e
energia.
378
Anexo 7: Segmentos de Atuação do CENPES Atualmente, o CENPES atua nos seguintes segmentos61:
• Tecnologias de produtos e serviços para combustíveis - a abertura do segmento
de petróleo introduziu novas regras no mercado brasileiro de combustíveis as
quais, juntamente com restrições ambientais mais rígidas, exigirão produtos
mais competitivos. Os programas de melhoria da qualidade de gasolina e diesel
lançados na Europa e nos EUA preveem para esta década, dentre outras
medidas, o desenvolvimento de combustíveis isentos de enxofre, com
diferenciais de preços cada vez maiores, compatíveis com o nível superior da
qualidade desses produtos;
• Recuperação avançada de petróleo em campos maduros - a Petrobras domina
uma ampla gama de tecnologias destinadas a gerenciar adequadamente campos
produtores de petróleo, em fase de meia-vida ou já maduros. Para continuar
produzindo tais campos de forma economicamente viável, a Petrobras
desenvolve soluções tecnológicas que aumentem a rentabilidade, o fator de
recuperação e mitiguem o declínio de produção com alto grau de exploração em
terra e mar;
• Soluções tecnológicas para a preservação ambiental - a degradação do meio
ambiente é um tema que está sendo cada vez mais discutido no âmbito mundial.
Por sua vez, a legislação ambiental tem apresentado tendência a criar leis mais
rígidas, restringindo a atuação das empresas. Neste cenário, a preocupação com
o meio ambiente vem ganhando espaço na gestão estratégica das empresas. A
Petrobras, em seu plano estratégico, reforçou seu compromisso com a
responsabilidade socioambiental e rentabilidade, que passaram a ter o mesmo
peso no processo de tomada das decisões. Em função deste contexto, a Petrobras
investe em tecnologias que contribuirão para a excelência ambiental da
Petrobras, contribuindo para o seu crescimento sustentável;
61 Informações tiradas do site da empresa: http://www2.petrobras.com.br/portal/tecnologia.htm
379
• Produção em águas profundas - nos últimos 23 anos, a Petrobras, pioneira no uso
do conceito de produção flutuante, enfatizou sempre a inovação e o
aperfeiçoamento, com base em sua experiência profissional. Foram consecutivos
os recordes de produção da Petrobras em águas profundas e hoje a meta é
disponibilizar tecnologias para produção de petróleo e gás natural a
profundidades superiores a 3.000m. A Petrobras tem trabalhado para prover e
antecipar soluções tecnológicas que aumentem a rentabilidade e desenvolvam a
produção em campos em águas profundas e ultraprofundas nacionais e
internacionais, especialmente no Golfo do México e África;
• Transporte de petróleo e derivados - considerando-se o fim da reserva de
mercado da indústria de petróleo, a ampliação, modernização e confiabilidade
operacional dos modais de transporte são pré-requisitos de extrema importância
para a competitividade dos produtos Petrobras. Adequar a abordagem
tecnológica na área de dutos, terminais e navios aos objetivos estratégicos da
Companhia, bem como elevar sua tecnologia ao nível de importância requerida
pelos novos desafios é fundamental para esta atividade. Portanto, a tecnologia é
uma das ferramentas para a maximização da confiabilidade operacional de
dutos, terminais e navios;
• Fronteiras Exploratórias - as empresas ligadas ao setor de Petróleo e Gás, no
qual a Petrobras está inserida, dedicam-se à exploração como um primeiro passo
para manter o ciclo de descobertas de novas jazidas. Trata-se de uma atividade
estratégica da cadeia produtiva do petróleo, composta por uma sequência
complexa de etapas e de processos decisórios, que envolvem grandes
investimentos e altos riscos, de médio e longo prazos. Neste contexto, os
desafios da área de Exploração abrangem a busca por novas fronteiras
exploratórias visando à aquisição e domínio de tecnologias inovadoras que
permitam otimizar todas as etapas do negócio, além de auxiliar nas descobertas
de novas reservas de óleo de boa qualidade e de gás natural. Para manter a
liderança no mercado brasileiro e continuar crescendo no mercado internacional,
a Petrobras adquire, desenvolve e integra conhecimentos e tecnologias
geocientíficas que, numa visão de médio e longo prazo, contribuam para a
descoberta de novas províncias petrolíferas ou para a re-exploração de
380
províncias maduras. Além disso, a Petrobras também atua no desenvolvimento
tecnológico para a exploração de acumulações naturais de hidratos de gás;
• Gás Natural - as empresas de petróleo no mundo estão deixando de ser
companhias exclusivamente de petróleo para se tornarem empresas de energia.
A Petrobras também tem se adequado a este novo contexto e uma das ações para
isso é o investimento em pesquisas relacionadas ao gás natural. A Companhia
tem se empenhado no desenvolvimento de soluções tecnológicas para transporte
embarcado, armazenamento e utilização seletiva do gás natural, contribuindo
para viabilizar o atendimento ao mercado projetado para os próximos anos;
• Energias Renováveis - as energias renováveis são um elemento essencial para se
alcançar o desenvolvimento sustentável. Acompanhando a tendência mundial, a
Petrobras traçou como meta converter-se em uma empresa de energia com
atuação internacional e liderança no segmento na América Latina. E está
comprometida com o conceito de desenvolvimento associado à responsabilidade
socioambiental. Para isso, a Petrobras investe para prover tecnologias que
assegurem sua a liderança mundial na produção de biocombustíveis em 2020,
inclusive a partir de matérias-primas de baixo valor agregado (biomassa
residual). Em função deste cenário, a Petrobras tem focado no desenvolvimento
de novos combustíveis, biocombustíveis e óleos lubrificantes de forma a tornar
os produtos nacionais mais competitivos em relação aos de origem europeia e
americana;
• Óleos Pesados - o aproveitamento comercial de acumulações de óleos pesados e
viscosos no mar representa um desafio econômico e tecnológico para as grandes
companhias de petróleo. A Petrobras investe em pesquisa para garantir o
domínio de tecnologias críticas para a produção de óleos pesados e extrapesados,
que predominam nos campos offshore nacionais;
• Otimização e Confiabilidade - as empresas de petróleo têm enfocado, em suas
principais estratégias na área de abastecimento, grande preocupação com o
aumento de rentabilidade e redução de custos, em função da queda da margem
de refino e comercialização. A Petrobras estabeleceu, entre suas diretrizes, a
busca pela elevação da eficiência da organização, ajustando-se aos objetivos de
381
aumentar a rentabilidade e a produtividade. Para isso, a Petrobras busca prover e
antecipar soluções tecnológicas para garantir a confiabilidade operacional e a
otimização de sistemas e processos da área de Abastecimento, de forma a
viabilizar as metas de processamento previstas pela Petrobras;
• Tecnologias Estratégicas de Refino - a Petrobras investe, substancialmente, no
aumento da produção nacional de petróleo. Esta expansão se concentra
principalmente na Bacia de Campos, região de produção de petróleo com
características de qualidade distintas. O óleo nacional é mais pesado do que os
importados, necessitando de alta capacidade das unidades de conversão para seu
processamento, as quais convertem frações pesadas em combustíveis nobres.
Este petróleo apresenta, ainda, algumas contaminações, que, em geral,
prejudicam os processos catalíticos do refino e provocam o aumento de sua
corrosividade, fazendo com que o esquema de refino tenha que ser adaptado e
otimizado. Para refinar de forma eficaz este petróleo, a Petrobras busca prover e
antecipar soluções tecnológicas para o processamento de petróleos pesados e
extrapesados buscando a conversão em combustíveis de qualidade;
• Modelagem de Bacias - a atividade de exploração em uma empresa de petróleo é
fundamental para manter ou aumentar ainda mais as suas reservas provadas e,
desta forma, garantir o crescimento da empresa no futuro. Para se aprimorar
ainda mais nesta atividade, a Petrobras desenvolve e testa métodos de simulação
física e numérica de processos geológicos em bacias sedimentares, sua
parametrização e gestão de dados específicos para cada bacia onde a Companhia
atua, visando disponibilizar tecnologias para otimizar o processo exploratório e
viabilizar a incorporação de reservas de petróleo;
• Engenharia Básica - a atividade de Engenharia Básica na Petrobras teve início
em 1976. Voltada, inicialmente, para a Área Industrial, foi ampliada em 1983
para o segmento de Exploração e Produção (E&P). Representando entre 0,5% e
1% do custo total dos empreendimentos, o Projeto Básico realizado no
CENPES, além de gerar grande economia de divisas para a Petrobras e para o
País, proporciona à empresa autonomia e independência na tomada de decisões
tecnológicas quanto a seus investimentos. O principal produto da fase de
definição de um empreendimento, o Projeto Básico, é o conjunto de documentos
382
técnicos que define completamente uma unidade operacional, com vistas à
contratação das fases subsequentes do empreendimento. Como responsável pela
elaboração dos projetos básicos das unidades operacionais da Petrobras, a
Engenharia Básica deve assegurar que o produto final - uma planta de processo,
uma unidade de refinaria ou uma plataforma de produção - tenha alto
desempenho, confiabilidade operacional e atenda a todos os requisitos de
Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segurança;
• Mudanças Climáticas - em virtude do processo de mudanças climáticas
ocorridas no planeta nos últimos anos, a Petrobras tem buscado prover soluções
tecnológicas para a redução da intensidade de emissões de gases de efeito estufa
em seus processos e produtos, visando garantir a sustentabilidade de seus
negócios e contribuir para a mitigação das mudanças climáticas globais;
• Pré-sal - com a descoberta de novas reservas, como o mega-campo de Tupi, na
Bacia de Santos, a Petrobras se coloca diante de um novo desafio para a
indústria petrolífera mundial: produzir petróleo e gás natural em áreas
localizadas abaixo da camada de sal. Para isso, a Petrobras tem concentrado
esforços para gerar e disseminar tecnologias para incorporar reservas e
desenvolver a futura produção das descobertas exploratórias da seção pré-sal,
nas bacias de Santos e Campos.
383
Anexo 8: Avaliação dos Casos à Luz das Princípios de Construção de Sistemas de Medição de Desempenho para P&D Identificadas na Literatura
384
Caso Ouro Fino:
Princípios de Construção para Definição de Sistemas de Medição de Desempenho Caso Ouro Fino
1. Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
Os únicos indicadores de desempenho financeiros identificados na Ourofino são os indicadores de resultado geral (Faturamento e Lucratividade) no nível de cada Unidade de Negócio, e os indicadores de custos relacionados aos projetos, quando estes projetos são financiados por agências de fomento à pesquisa. Não foi identificado na Ouro Fino, contudo, nenhum indicador de resultado financeiro (ROI, índice de efetividade, etc.) que subsidie tomada de decisão no nível de projeto ou programa.
Propostas de Indicadores de
Desempenho para P&D
2. Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
Da lista de indicadores de desempenho identificados na Ouro Fino, pode-se perceber que alguns elementos da P&D são mais representativos do que outros. Por exemplo, poucos indicadores da Diretoria Técnica foram percebidos. Por outro lado, há diversos indicadores de desempenho da Diretoria de PD&I, principalmente no que tange às questões relacionadas a registros e entradas em processos junto ao MAPA. Por constituir um processo crítico, a fase de registro de produtos é avaliada em um nível detalhe muito grande. Não foi percebida nenhuma relação dos indicadores da Ouro Fino com as particularidades do setor em que atua, embora alguns indicadores de desempenho sejam típicos de empresa que busca estratégia de crescimento (por exemplo, "Crescimento % de faturamento por Diretoria Comercial" e "Nº de Produtos Lançados ao Ano" )
3. Controle e Avaliação
No Departamento de PD&I, os indicadores de acompanhamento de projeto são bastante utilizados para garantir controle do cronograma físico dos diversos projetos. Esses indicadores de desempenho são apresentados mensalmente em reuniões, onde são avaliados os resultados, suas causas e consequências. Diante desta avaliação, são traçados planos de ação para ajustar algum indicador fora da meta estabelecida. Como acompanhamento de resultado no nível do departamento de PD&I, os indicadores "Nº de Produtos Lançados ao Ano" e "Nº de Pedidos de Registro" encontram-se com razoável grau de aderência à estratégia de crescimento e diversificação da Ouro Fino, podendo ser considerados, assim, como indicadores de resultado da P&D, embora não haja um planejamento estratégico formal que projete esses resultados periodicamente.
Propostas de Sistemas de Medição de
Desempenho para P&D Sistemas
Alinhados à Lógica de Controle e Avaliação
4. Relações Causais
Os indicadores de desempenho são escolhidos ano a ano, a partir de negociação com instâncias superiores, aderentes à estratégia da organização. Neste caso, pode-se perceber relações causais, por exemplo, entre os indicadores de resultado do Deparamento de PD&I (Nº de Produtos Lançados ao Ano e Nº de Pedidos de Registro) e indicadores de resultado geral (Fatuamento, Lucratividade e Market Share). Essas relações, entretanto, não são detalhadas e explicitadas, mas são discutidas nas reuniões de acompanhamento dos indicadores. É a lógica da causalidade que baliza as discussões nas reuniões de acompanhamento, em que os indicadores da Diretoria Comercial orientam os indicadores das demais Diretorias.
385
5. Diferentes Naturezas Presentes
na P&D
Como na Ouro Fino há poucas atividades relacionadas a pesquisa básica e exploratória, pelo menos na P&D intramural, não foram identificados indicadores de desempenho desta natureza. Tais atividades ocorrem em parcerias com Centros de Pesquisa privados e de Universidades, não havendo indicadores de desempenho, entretanto, que busque avaliar a qualidade e a efetividade dessas parcerias.
6. Visão da P&D como um Processo
de Negócio
O sistema de medição de desempenho concebido na Ouro Fino segue uma lógica de departamentos, e não de processos. Neste sentido, não há indicadores que retratem entradas, processamento, saídas e resultados, sob uma lógica processual, embora haja indicadores tipicamente de entradas (“Estoques” e “Desenvolvimento Equipe Comercial”) e saídas (“Produtos Lançados” e “Pilotos Executados”).
7. Stage Gates para Desenv. Produto
Embora haja uma estrutura de processo decisório baseada na lógica dos stage gates, não há indicadores de desempenho que orientem a avaliação de oportunidades e de desempenho dos projetos em carteira. Esta ausência de indicadores dificulta a avaliação de projetos e posterga a decisão de eliminar projetos pouco atrativos para o negócio
8. Nível de Maturidade dos
Processos
Os princípios de construção referentes ao nível de maturidade dos processos de P&D e a avaliação nos moldes de um audit não foi identificada na Ouro Fino. Entretanto, a maturidade das áreas de negócio mostrou-se um elemento primordial que explica o nível de maturidade em relação à gestão por indicadores de desempenho, conforme pode ser observada na Área de PD&I e na Área Técnica: a primeira área possui nível de maturidade mais elevado em termos de gestão, possui um papel estratégico muito bem definido desde a criação da Ouro Fino e, por isso, seu sistema de gestão por indicadores de desempenho encontra-se mais estruturado do que o da Área Técnica.
9. Processos Relacionados a
Elementos Externos e Internos à
Organização
Não foi observado na Ouro Fino associação entre indicadores de processos e indicadores relacionados a elementos externos/ internos à organização
10. Processos em Diferentes Camadas
Das três camadas presentes no quadro conceitual de Hauser (1996), a única que pôde ser percebida a partir dos indicadores de desempenho observados é a terceira, relacionada às avaliações de necessidades mais diretas e imediatas dos clientes. Embora não haja nenhum indicador que meça satisfação do cliente ou efetividade do produto às necessidades dos clientes, a Ouro Fino adota políticas claras de aproximação com os diferentes segmentos de mercado e o indicador relacionado a desenvolvimento da equipe comercial por localidade é um indicativo desta prioridade. Entretanto, não há qualquer relação desses indicadores de desempenho com os indicadores das outras duas camadas.
11. Relação com Objetivos Envolvidos em cada Processo
Não há indicadores que retratem a relação das etapas de processo com objetivos presentes em cada etapa
Visão Processual da P&D
12. Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
Não há indicadores que retratem a relação das etapas de processo com fases típicas de um projeto de P&D.
386
13. Efetividade/ Eficiência, Níveis de Responsabilidade e Timming do Projeto
Há indicadores presentes em cada um dos elementos considerados no quadro conceitual de Cordeiro (1990). Pode-se perceber a utilização dos indicadores de controle de projetos frente ao planejado, indicadores que retratam diferentes níveis de responsabilidade (quando se observa os indicadores gerais e setoriais) e, mesmo que parcialmente, pode-se perceber uma diferenciação dos indicadores de resultado e indicadores de eficiência (estes, basicamente representados por indicadores de custos dos projetos, especialmente, quando se trata de projetos financiados por agências externas).
14. Diferentes Níveis de Criação de Valor
Não há indicadores de desempenho na Ourofino concebidos em uma lógica de agregação de valor tecnológico em diferentes níveis, tais como os estabelecidos por Tipping e Zeffren (1995).
15. Alinhamento Estratégico e
Relações Causais sob Diferentes
Perspectivas de Avaliação
Embora originalmente concebido na lógica do Balanced Scorecard, não houve continuidade desta filosofia para apoiar a concepção dos indicadores de desempenho na Ouro Fino. O único elemento do quadro conceitual do BSC que é utilizado na Ouro FIno é a lógica do alinhamento, conforme destacado no princípio 4, buscado a partir das discussões entre as áreas, que apresentam seus indicadores de desempenho periodicamente. A causalidade é discutida nessas reuniões, e o alinhamento do desempenho entre as áreas é orientado pelas metas estabelecidas na Diretoria Comercial
16. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos - satisfação
dos clientes, financeiros, produto,
nível da empresa, nível do programa
Não há indicadores de desempenho na Ouro Fino concebidos em uma lógica multidimensional, orientada ao desenvolvimento de produto. Conforme descrito nos princípios 1 e 2, os indicadores de desempenho financeiros e não financeiros estão implantados em um nível gerencial acima do nível responsável pelo desenvolvimento de produtos.
17. Estrutura Multidimensional do Desenvolvimento de Produtos de Acordo com Estratégia de
Inovação
Não há indicadores de desempenho na Ouro Fino concebidos em uma lógica contida neste princípio de construção, ou seja, de acordo com a estratégia de inovação.
Elementos Multidimensionais
da P&D
18. Estrutura Multidimensional
para P&D e Inovação
Não há indicadores de desempenho na Ourofino concebidos em uma lógica que segue modelos multidimensionais da P&D e inovação. O que pode ser identificado foi um conjunto de indicadores de desempenho departamentais que, ocasionalmente, poderiam estar aderidos a um ou outro elemento da estrutura multidimensional, como pode ser observado nos indicadores de desempenho de Comercialização e Implementação de projetos, mas não há pontuação ou medida de nível de implantação dos elementos multidimensionais.
387
Fatores de Contingência 19. Elementos
Contidos nos Fatores de Contingência
1) Em relação aos elementos macro da organização (estratégia, fatores críticos, por exemplo), há uma estratégia definida não formalmente, mas sim nas ações de curto e médio prazo empreendida pelos sócios-proprietários da Ouro Fino, no que tange às políticas de expansão em diferentes Unidades de Negócio. Todavia, não é claro o desdobramento desta estratégia para o sistema de medição de desempenho, a não ser a partir de indicadores de desempenho pontuais como ""% de Crescimento do Faturamento"" e ""Nº de Produtos Lançados""; 2) Em relação aos fatores contextuais oriundos do sistema de gestão da organização, algumas considerações podem ser tecidas: a) A Ouro Fino tem bastante claro o objetivo a ser perseguido a partir da utilização do sistema de medição de desempenho para P&D, que é promover uma política de remuneração variável e garantir alinhamento e comprometimento das áreas com os resultados da empresa; b) Em relação ao envolvimento das pessoas, os indicadores de desempenho são concebidos em uma lógica departamental pelos gerentes e apresentados periodicamente em reuniões de análise crítica. Além disso, há outros indicadores envolvidos no cálculo da remuneração variável dos funcionários; c) A questão dos recursos disponíveis para o projeto de sistemas de medição de desempenho para P&D não pareceu ser uma contingência importante na Ouro Fino. 3) No que tange aos fatores contextuais presentes na P&D, algumas considerações podem ser tecidas: a) Os indicadores de desempenho foram pensados sob uma ótica funcional, de acordo com a estrutura organizacional da empresa. Conforme já destacado, este tipo de estrutura deve ser considerado com ressalvas, já que a avaliação funcional pode comprometer uma avaliação sistêmica, caso as relações causais entre indicadores departamentais e indicadores estratégicos sejam pouco conhecidas; b) Pode-se perceber a utilização dos indicadores que retratam diferentes níveis de responsabilidade quando se observa os indicadores gerais e setoriais presentes na organização; c) A contingência relacionada a etapas do processo da P&D não foi verificada na P&D da
388
mesma necessidade em se definir o que é uma ação; c) Outra contingência que pôde ser observada refere-se a adequação dos resultados às metas da empresa, dentro de uma lógica de causalidade entre os indicadores de desempenho setoriais e gerais. Essas relações não são detalhadas e explicitadas, mas são discutidas nas reuniões de acompanhamento dos indicadores; d) A frequência de medição empregada para avaliação dos indicadores de desempenho ocorre em dois momentos: a partir de reuniões de acompanhamento mensais e uma reunião de balanço anual. Não foram observados, contudo, elementos como perspectivas de avaliação, tempo considerado na medição e normas para o padrão de avaliação; e) Finalmente, a contingência relacionada a normas foi observada no caso específico do Setor de Registro do Departamento de PD&I, já que os indicadores relacionados a quantidade de licenças concedidas e o prazo médio para registros nas empresas tem como objetivo a elaboração de benchmarkings com outras empresas; f) As demais contingências (perspectivas de avaliação e tempo considerado na medição) não foram verificadas no sistema de medição de desempenho da P&D da Ouro Fino.
20. Fatores de Contingência sob
Definição de Regras de Projeto
Não foi percebido na Ouro Fino qualquer caracterização de algumas das regras identificadas na literatura aos fatores de contingência observados.
389
Caso Bio-Manguinhos:
Princípios de Construção para Definição de Sistemas de Medição de Desempenho Caso Instituto Bio-Manguinhos
1. Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
Os indicadores de desempenho financeiros identificados em Bio-Manguinhos são os indicadores de disponibilidade orçamentária e de receitas oriundas do mercado privado e mercado público. Atualmente, Bio-Manguinhos vem utilizando alguns indicadores de desempenho financeiros (como cálculo de investimentos em infraestrutura de equipamentos, pessoas e locais de trabalho, custos com matéria-prima, treinamentos e de pagamentos de royalties, e retornos futuros.) como forma de cálculo do EVTE para fins de avaliação de projetos. Não há indicadores, contudo, relacionados à plataforma tecnológica.
Propostas de Indicadores
de Desempenho
para P&D 2. Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
Vários indicadores de desempenho identificados em Bio-Manguinhos atendem este princípio. Por exemplo, no relatório de atividades anual, podem ser verificados indicadores de desempenho relacionados a resultados do processo de P&D e da etapa de desenvolvimento (respectivamente no que tange a produtos fornecidos para o PNI e produtos e projetos em desenvolvimento) e parcerias tecnológicas desenvolvidas (de forma a avaliar sob uma perspectiva não financeira as entradas da P&D).
Propostas de Sistemas de Medição de Desempenho
para P&D
Sistemas Alinhados à Lógica de Controle e Avaliação
3. Controle e Avaliação
A GEPRO é a área responsável por acompanhar o andamento dos projetos a partir de indicadores de desempenho clássicos de gestão de projetos, como % de andamento das atividades do projeto e % de cumprimento do orçamento. Em relação a avaliação dos resultados alcançados pela P&D, a VDTEC não possui indicadores de desempenho formalizados. As avaliações técnicas dos projetos são bastante subjetivas e desprovidas de padrão de medição, ou seja, cada projeto possui seus critérios próprios de avaliação.
390
4. Relações Causais
Os objetivos estratégicos do Mapa Estratégico são desdobrados em metas das áreas, que por sua vez são desdobradas em sub-metas específicas para outras áreas através do PROQUAL, onde são determinadas metas estratégicas que devem envolver todos os funcionários, quadro efetivo, terceirizados e bolsistas em efetivo exercício, e submetidos ao regime administrativo de Bio-Manguinhos.
5. Diferentes Naturezas
Presentes na P&D
Um grande esforço vem sendo empreendido por Bio-Manguinhos para separar e avaliar as atividades consideradas pesquisas básicas das consideradas pesquisa aplicada e de desenvolvimento. Um conjunto consideravelmente organizado de indicadores de desempenho vem sendo tratado para avaliar o esforço com desenvolvimento, como os observados na lógica da avaliação de projetos (principalmente a avaliação operacional relacionada a gestão de projetos). A avaliação técnica de projetos, conforme mencionado anteriormente, segue as mesmas prescrições sugeridas por Papas e Remer (1985) - no que tange a uma avaliação mais subjetiva, baseada em indicadores qualitativos, mas não possui padrão de medição, ou seja, cada projeto possui seus critérios próprios de avaliação. Além disso, não existem indicadores de desempenho (nem informalmente) que busquem avaliar os resultados da pesquisa básica, um dos itens mencionados nesta regra de projeto.
Visão Processual da P&D
6. Visão da P&D como um
Processo de Negócio
O sistema de medição de desempenho em Bio-Manguinhos foi concebido dentro da lógica estabelecida no Balanced Scorecard, com objetivos e indicadores definidos para a perspectiva de Processos Internos. Embora haja definição de indicadores de desempenho na perspectiva de processos internos para toda a organização, eles não se encontram implantados e utilizados para gestão da organização. Em relação ao caso específico da P&D, há alguns indicadores de desempenho que avaliam entradas (por exemplo, “investimento em P&D”), processamento (como “nº de projetos voltados a produto em andamento, por fase”) e saídas/ resultados (“total de produtos fornecidos ao PNI”) do seu processo, embora tais indicadores não tenham sido concebidos sob a lógica de um processo de P&D.
391
7. Stage Gates para Desenv.
Produto
Para apoiar a decisão go/no go dos projetos, a GEPRO lidera o processo de elaboração do EVTE (Estudo de Viablidade Técnico-Econômica), onde fazem parte desse estudo os indicadores oriundos de pesquisa de mercado, como demanda esperada por determinado produto (nacional e internacional), avaliação subjetiva da concorrência, market share, dados epidemiológicos da doença a ser tratada ou controlada; os indicadores oriundos de avaliações técnicas, como avaliações subjetivas da tecnologia e da plataforma (como adequação do produto à plataforma tecnológica existente, conhecimentos necessários a serem adquiridos, grau de inovação, dependência de negociação com detentores de patentes); e indicadores oriundos de avaliações econômicas, como cálculo de investimentos em infraestrutura de equipamentos, pessoas e locais de trabalho, custos com matéria-prima, treinamentos e de pagamentos de royalties, e retornos futuros. Estas avaliações são relativamente recentes e vem sendo implantada para avaliação de oportunidades e projetos em Bio-Manguinhos.
8. Nível de Maturidade dos
Processos
Os princípios de construção referentes ao nível de maturidade dos processos de P&D e a avaliação nos moldes de um audit não foram identificados em Bio-Manguinhos.
9. Processos Relacionados a
Elementos Externos e Internos à
Organização
Não foi observado em Bio-Manguinhos associação entre indicadores de processos e indicadores relacionados a elementos externos/ internos à organização.
10. Processos em Diferentes Camadas
Das três camadas presentes no quadro conceitual de Hauser (1996), a única que pôde ser percebida a partir dos indicadores de desempenho observados em Bio-Manguinhos é a terceira, relacionada às avaliações de necessidades mais diretas e imediatas dos clientes. Um conjunto de indicadores que se encontra relativamente estruturado está sob responsbailidade da Gerência Comercial, que possui uma estrutura de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) que monitora os problemas relatados pelos usuários dos seus produtos - um importante indicador de desempenho utilizado é o Nº de ocorrências via SAC por linha de produto. Entretanto, não há qualquer relação desses indicadores de desempenho
392
com os indicadores das outras duas camadas.
11. Relação com Objetivos
Envolvidos em cada Processo
O sistema de medição de desempenho de Bio-Manguinhos não segue uma lógica processual, que retratam um encadeamento lógico entre entradas, processamento, saídas e resultados. O que existe em Bio-Manguinhos é a definição dos objetivos relacionados às etapas de projetos definidos no PROQUAL, que não seguem, contudo, a lógica processual.
12. Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
O sistema de medição de desempenho de Bio-Manguinhos não segue uma lógica processual, que retratem entradas, processamento, saídas e resultados, tampouco sob diferentes atributos. Neste sentido, não há relação das etapas de processo com as fases típicas de cada etapa do processo. Entretanto, os objetivos relacionados às etapas de projetos definidos no PROQUAL seguem de forma aproximada as fases típicas de um projeto e, portanto, há indicadores de desempenho definidos para cada uma dessas fases. Ou seja, os indicadores de desempenho estão relacionados a fases típicas de um projeto, embora não haja relação com os processos da P&D.
Elementos Multidimensionais
da P&D
13. Efetividade/ Eficiência, Níveis
de Responsabilidade
e Timming do Projeto
Há indicadores presentes em cada um dos elementos considerados no quadro conceitual de Cordeiro (1990). Pode-se perceber a utilização dos indicadores de controle de projetos frente ao planejado sob responsabilidade da GEPRO. Há indicadores que retratam diferentes níveis de responsabilidade (quando se observa os indicadores presentes nas metas estabelecidas no PROQUAL) e, indicadores que retratam resultado da P&D (por exemplo, total de produtos fornecidos ao PNI/MS), e indicadores de eficiência (estes, basicamente representados por indicadores de investimentos em projetos de P&D e quantitativo de pesquisadores).
393
14. Diferentes Níveis de Criação
de Valor
Não há indicadores de desempenho em Bio-Manguinhos concebidos em uma lógica de agregação de valor tecnológico em diferentes níveis, tais como os estabelecidos por Tipping e Zeffren (1995).
15. Alinhamento Estratégico e
Relações Causais sob Diferentes
Perspectivas de Avaliação
O Mapa Estratégico foi o primeiro sistema a ser desenvolvido, tendo como objetivo principal a gestão integrada e articulada de Bio-Manguinhos. Há alinhamento das metas estabelecidas a partir do desdobramento de alguns objetivos estratégicos do Mapa Estratégico para a P&D, tal como estabelecido no PROQUAL. Entretanto, os indicadores de desempenho projetados para a avaliação dos objetivos estratégicos não estão sendo efetivamente utilizados como direcionador para tomada de decisão, conforme visto da descrição do sistema de medição de desempenho de Bio-Manguinhos.
16. Estrutura Multidimensional
do Desenvolvimento
de Produtos
Não há indicadores de desempenho em Bio-Manguinhos concebidos em uma lógica multidimensional, orientada ao desenvolvimento de produto. Conforme visto, a avaliação de projetos e programas é feita de forma bastante subjetiva e desprovidas de padrão de medição, ou seja, cada projeto possui seus critérios próprios de avaliação.
17. Estrutura Multidimensional
do Desenvolvimento de Produtos de
Acordo com Estratégia de
Inovação
Não há indicadores de desempenho em Bio-Manguinhos concebidos em uma lógica contida neste princípio de construção, ou seja, de acordo com a estratégia de inovação.
18. Estrutura Multidimensional
para P&D e Inovação
Não há indicadores de desempenho em Bio-Manguinhos concebidos em uma lógica que segue exatamente os modelos baseados em estruturas multidimensionais. Todavia, pôde-se perceber a presença de indicadores de desempenho de processos de gestão, no que tange a indicadores de gestão de projetos (sob responsabilidade da GEPRO) e de gestão de portfólio de projetos (sob responsabilidade da ASSPO). Mas os indicadores de processos principais de P&D e de habilitadores de P&D não foram observados em Bio-Manguinhos.
394
Fatores de Contingência 19. Elementos
Contidos nos Fatores de
Contingência
Em relação aos fatores de contingência presentes no sistema de medição de desempenho de Bio-Manguinhos, algumas contingências foram observadas. Avaliando cada estrutura, tem-se: 1) Em relação aos elementos macro da organização (estratégia, fatores críticos, por exemplo), há uma estratégia definida formalmente e externalizada no modelo do Mapa Estratégico. Este modelo encontra-se em fase de revisão, já que deixou de representar importantes questões estratégicas que emergiram na organização, desde a sua concepção até os dias atuais. Entretanto, as iniciativas e os fatores críticos de sucesso são facilmente identificados no PROQUAL, o que indica a importância desta contingência para o sistema de medição de desempenho para P&D; 2) Em relação aos fatores contextuais oriundos do sistema de gestão da organização, algumas considerações podem ser tecidas: a) Uma das contingências claramente observadas foi o objetivo do sistema de medição de desempenho. Em Bio-Manguinhos, os objetivos do sistema de medição de desempenho são a busca do alinhamento estratégico e a avaliação e gratificação dos funcionários por desempenho (de acordo com o percentual da meta atingida); b) O grau de envolvimento das pessoas se dá, fundamentalmente, a partir do acompanhamento das metas estabelecidas no PROQUAL, que se mostrou uma ferramenta de avaliação e gratificação dos funcionários por desempenho; c) A questão dos recursos disponíveis para o projeto de sistemas de medição de desempenho para P&D não pareceu ser uma contingência importante em Bio Manguinhos
395
gestão de projetos. Este esforço, contudo, não foi observado em direção à etapa de pesquisa, fase que não contempla uma estrutura de medição de desempenho; c) Há indicadores que retratam diferentes níveis de responsabilidade dentro da organização (quando se observa as metas estabelecidas no PROQUAL, sob responsabilidade de diferentes áreas e diferentes níveis hierárquicos); d) As etapas do processo da P&D não influenciaram a escolha dos indicadores de desempenho para P&D; 4) Em relação aos elementos do sistema de medição de desempenho para P&D, algumas considerações podem ser tecidas: a) As perspectivas de avaliação seguem a lógica contida no Mapa Estratégico de Bio-Manguinhos. Embora não efetivamente utilizada hoje, o Mapa Estratégico e seus indicadores de desempenho nas diferentes perspectivas encontram-se em fase de revisão; b) Atributos de desempenho relacionados, principalmente, quantidade, tempo, qualidade e confiabilidade foram observados no sistema de medição de desempenho de Bio-Manguinhos; c) Outra contingência que pôde ser observada refere-se à adequação dos resultados às metas da empresa, dentro de uma lógica de causalidade entre os indicadores de desempenho do PROQUAL. Embora não haja indicadores de desempenho explícitos, a relação causal entre as atividades previstas no PROQUAL sob a responsabilidade de cada área e as metas a serem alcançadas aparecem de forma bastante clara em Bio-Manguinhos; d) Diferentes técnicas de mensuração de desempenho (e diferentes critérios) podem ser observados, que vão desde avaliações objetivas, principalmente as relacionadas aos resultados da P&D até as avaliações mais subjetivas de marcos intermediários dos projetos, que subsidiam a decisão de continuidade ou não dos projetos; e) As demais contingências (tempo considerado na medição, normas que norteiam o padrão de medição, e frequência de medição) foram pouco observadas nas características do sistema de medição de desempenho da P&D de Bio-Manguinhos.
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20. Fatores de Contingência
sob Definição de Regras de Projeto
Não foi percebido em Bio-Manguinhos qualquer caracterização de algumas das regras identificadas na literatura aos fatores de contingência observados.
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Caso CENPES:
Princípios de Construção para Definição de Sistemas de Medição de Desempenho Caso CENPES
1. Adaptação das Ferramentas de Análise Financeira Tradicionais
Embora o CENPES não administre os parâmetros clássicos da gestão financeira, alguns indicadores financeiros foram identificados, como os que relatam percentuais de investimentos realizados em diferentes naturezas de projeto (como os investimentos em comunidade de C&T e instituições externas, em projetos de P&D de alto risco e alta recompensa, em projetos de P&D dedicados a novas oportunidades de negócios). Esses indicadores são utilizados mais para avaliação da carteira de investimentos do que para controle de gastos com P&D ou retorno financeiro com esses gastos.
Propostas de Indicadores
de Desempenho
para P&D 2. Indicadores de Desempenho não Financeiros: Entradas, Saídas, Eficiência, Produtividade e Efetividade da P&D
Vários indicadores de desempenho identificados no CENPES atendem esta prescrição. Por exemplo, no Mapa Estratégico, podem ser verificados indicadores de desempenho relacionados a resultados das atividades de P&D (por exemplo, Índice de Incorporação de Tecnologias e Índice do Valor Percebido) das entradas do processo de desenvolvimento (de acordo com os vários indicadores que avaliam os investimentos em projetos, que por sua vez, avaliam a natureza do desenvolvimento - parcerias, desenvolvimentos internos, etc.).
Propostas de Sistemas de Medição de Desempenho
para P&D
Sistemas Alinhados à Lógica de Controle e Avaliação
3. Controle e Avaliação
Os projetos são acompanhados quadrimestralmente, junto aos clientes solicitantes ou futuros usuários dos produtos destes projetos. O cliente tem a possibilidade de criticar e renegociar recursos, prazos e resultados de acordo com suas necessidades. Há um indicador implantado e formalizado que informa a avaliação de um projeto em relação ao cumprimento do que foi planejado: a relação percentual de marcos críticos atingidos no prazo. Outro indicador de destaque, aderente a esta regra, é o Percentual de projetos implantados com alto ou muito alto grau de agregação de valor, aferido através de pesquisa de opinião.
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4. Relações Causais
O Mapa Estratégico do CENPES (construído a partir do desdobramento do Mapa Estratégico da Petrobras) é desdobrado em um Mapa Estratégico específico para representar a estratégia da sua função tecnológica. Esses objetivos são prontamente avaliados por indicadores de desempenho específicos, que retratam a participação da função de tecnologia na estratégia do CENPES. A cada três meses, no mínimo, ocorre uma reunião do COMIN programada especialmente para a realização da análise crítica do desempenho global da organização, que subsidia tanto a análise de desempenho de mais longo prazo quanto a de curto prazo.
5. Diferentes Naturezas
Presentes na P&D
Os indicadores de desempenho identificados no CENPES retratam balanceamento entre as atividades consideradas pesquisas básicas das consideradas pesquisa aplicada e de desenvolvimento. Um conjunto consideravelmente organizado de indicadores de desempenho vem sendo tratado para avaliar os resultados e o esforço com projetos de desenvolvimento, conforme observado nos indicadores da função tecnológica do CENPES. A avaliação de projetos considerados básicos ou exploratórios segue o mesmo critério adotado para avaliação de projetos de desenvolvimento. Não foram identificados, contudo, indicadores de desempenho que retratem uma avaliação qualitativa, baseada em critérios mais subjetivos, mas sabe-se que essas avaliações são conduzidas nas reuniões de acompanhamento de projetos. Para projetos de desenvolvimento, balanceamento entre indicadores quantitativos e qualitativos é evidente, quando se observa indicadores que retratam os diferentes tipos de investimento, e indicadores qualitativos, como Índice do Valor Percebido.
Visão Processual da P&D
6. Visão da P&D como um
Processo de Negócio
O sistema de medição de desempenho do CENPES foi concebido dentro da lógica estabelecida no Balanced Scorecard, com objetivos e indicadores definidos para a perspectiva de Processos Internos. Há indicadores de desempenho que avaliam entradas (por exemplo, os diferentes tipos de investimento em P&D), processamento (como se observa na efetividade de acompanhamento dos projetos) e saídas/ resultados (conforme observado no índice de valor percebido e satisfação do cliente).
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7. Stage Gates para Desenv.
Produto
As avaliações dos projetos ocorridas nas reuniões de acompanhamento podem ser consideradas um processo baseado na lógica dos stage gates. Resultados, prazos e custos são avaliados junto ao cliente do projeto, e a decisão go/ no go é tomada com base nessas avaliações.
8. Nível de Maturidade dos
Processos
Os princípios de construção referentes ao nível de maturidade dos processos de P&D e a avaliação nos moldes de um auditnão foram identificados no CENPES
9. Processos Relacionados a
Elementos Externos e Internos à
Organização
Não foi observado no CENPES associação entre indicadores de processos e indicadores relacionados a elementos externos/ internos à organização.
10. Processos em Diferentes Camadas
Das três camadas presentes no quadro conceitual de Hauser (1996), duas podem ser percebidas a partir dos indicadores de desempenho observados no CENPES. A camada relacionada às competências centrais pode ser, ainda que parcialmente, representada por indicadores de desempenho que retratam a preocupação do CENPES em relação a formação dos seus funcionários, conforme indicadores de desempenho da perspectiva de Aprendizado e Crescimento. Trata-se, pois, de monitorar o número de mestres e doutores e o número de horas de treinamento em competências técnicas mais importantes para o CENPES. A camada relacionada à proximidade com clientes é a que contempla indicadores de desempenho mais estruturados, quando se observa a avaliação de desempenho dos produtos desenvolvidos para os clientes, conforme indicadores de desempenho da perspectiva de Clientes e Mercado. Não se observou indicadores de desempenho que retratassem as questões relacionadas à pesquisa básica, elemento predominante à primeira camada do quadro conceitual de Hauser (1996).
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11. Relação com Objetivos
Envolvidos em cada Processo
Não foi observada uma lógica que relacione etapas do processo de desenvolvimento com objetivos de cada etapa, em separado. Pode-se constatar que o sistema de medição de desempenho do CENPES não segue uma lógica processual, que retratem entradas, processamento, saídas e resultados, embora possam ser observados indicadores de desempenho característicos dessas etapas.
12. Relação Processos e Fases Típicas de Projeto
Não foi observada uma lógica que relacione indicadores de desempenho específicos para cada fase típica do desenvolvimento (desde a geração de ideias até a entrega dos produtos gerados pelos projetos). Pode-se constatar que o sistema de medição de desempenho do CENPES não segue uma lógica processual, que retratem entradas, processamento, saídas e resultados, embora possam ser observados indicadores de desempenho característicos dessas etapas.
Elementos Multidimensionais
da P&D
13. Efetividade/ Eficiência, Níveis
de Responsabilidade
e Timming do Projeto
Há indicadores presentes em cada um dos elementos considerados no quadro conceitual de Cordeiro (1990). Pode-se perceber a utilização dos indicadores de controle de projetos frente ao planejado nas reuniões de acompanhamento de projeto e no próprio Mapa Estratégico do CENPES e da Função de Tecnologia. Há indicadores que retratam resultado da P&D (por exemplo, Índice de Incorporação de Tecnologias e Índice do Valor Percebido), e indicadores de eficiência (estes, basicamente representados por indicadores de investimentos em projetos de P&D). Entretanto, no Mapa Estratégico, não puderam ser identificados de forma explícita diferentes níveis de responsabilidade, quando observados os indicadores de desempenho, já que esses se encontram em um mesmo nível gerencial do CENPES. É sabido, contudo, os indicadores de desempenho do Mapa da Função de Tecnologia refere-se, por si, a um nível de responsabilidade específico das áreas envolvidas com P&D, sem contemplar, contudo, a divisão de responsabilidades setoriais ou de equipes de trabalho.
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14. Diferentes Níveis de Criação
de Valor
Embora não concebidos sob esta lógica, alguns indicadores de desempenho puderam ser observados em cada um dos níveis sugeridos por Tipping et al (1995). No Mapa Estratégico da Função de Tecnologia, podem ser observados indicadores de desempenho que avaliam desde as questões mais próximas a base da pirâmide, como treinamento e nível de formação dos funcionários do P&D até a efetividade dos projetos, como pode ser observado na avaliação da Incorporação de Tecnologias e na satisfação dos clientes.
15. Alinhamento Estratégico e
Relações Causais sob Diferentes
Perspectivas de Avaliação
Conforme observado no caso CENPES, os conceitos do Balanced Scorecard ficam evidentes quando observada a gestão de desempenho tecnológico a partir do Mapa da Função de Tecnologia do CENPES: o Mapa Estratégico do CENPES orienta e conforma a estratégia da função de tecnologia, garantindo alinhamento entre os objetivos estratégicos. As diferentes perspectivas presentes no Mapa Estratégico permite balancear diferentes visões de avaliação, que não sejam só as financeiras. E, finalmente, o acompanhamento periódico dos indicadores de desempenho torna claro o circuito de controle e aprendizado da organização.
16. Estrutura Multidimensional
do Desenvolvimento
de Produtos
A regra específica à lógica multidimensional relacionada ao desenvolvimento de produtos pode ser observada parcialmente no CENPES, já que a avaliação dos projetos se encontra na mesma lógica adotada pelo Mapa Estratégico - ou seja, há, para cada projeto, avaliações financeiras (acompanhamento de investimentos, satisfação dos clientes, desempenho do produto, etc.), inclusive considerando diferentes níveis de avaliação entre projetos - por exemplo, o controle dos dispêndios de projetos considerados de alto risco e alta recompensa são mais "relaxados" dos que o controle de projetos mais tradicionais, geralmente relacionados a melhoria de produtos. Entretanto, não foram observadas avaliações que diferenciam desempenho do projeto do desempenho programa.
17. Estrutura Multidimensional
do Desenvolvimento de Produtos de
Acordo com Estratégia de
Não há indicadores de desempenho no CENPES concebidos em uma lógica contida neste princípio de construção, ou seja, o grau de novidade contido no projeto.
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Inovação
18. Estrutura Multidimensional
para P&D e Inovação
A estrutura de indicadores do CENPES foi projetada sob a lógica do Balanced Scorecard da Função de Tecnologia, desdobrada do Mapa Estratégico do CENPES. Alguns indicadores presentes no BSC da Função Tecnológica são aderentes aos princípios de construção baseados na multidimensionalidade dos indicadores de desempenho (como a presença de indicadores de desempenho de processos internos, e os indicadores de desempenho de aprendizado e crescimento, relacionados aos processos habilitadores). Entretanto, nem todos os processos presentes na estrutura multidimensional estão presentes no sistema de medição de desempenho da P&D do CENPES.
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Fatores de Contingência 19. Elementos
Contidos nos Fatores de
Contingência
Em relação aos fatores de contingência presentes no sistema de medição de desempenho do CENPES, algumas contingências foram observadas. Avaliando cada estrutura, tem-se: 1) Em relação aos elementos macro da organização (estratégia, fatores críticos, por exemplo), há uma estratégia definida formalmente e externalizada no modelo do Mapa Estratégico do CENPES e da Função Tecnológica. Esse modelo encontra-se implantado e revisões periódicas são realizadas em reuniões do COMIN para avaliar a validade do mapa estratégico, seus objetivos e indicadores de desempenho; 2) Em relação aos fatores contextuais oriundos do sistema de gestão da organização, algumas considerações podem ser tecidas: a) Uma das contingências claramente observadas no CENPES foram os objetivos do sistema de medição de desempenho: facilitar a gestão das atividades de P&D, garantindo o alinhamento dessas atividades aos objetivos finalísticos do CENPES; e avaliação e gratificação dos funcionários por desempenho (conforme observado na avaliação GD); b) O grau de envolvimento das pessoas se dá, fundamentalmente, a partir do acompanhamento dos indicadores de desempenho em reuniões do COMIN, onde as metas são avaliadas e as áreas são comprometidas com o desempenho. Entretanto, não foram identificados, a partir de indicadores de desempenho, diferentes níveis hierárquicos de responsabilidade. Os gerentes gerais apresentam as decisões do COMIN para suas equipes e programa um plano de ação para que as metas sejam alcançadas, sem a utilização de indicadores de desempenho neste nível de detalhamento; c) A questão dos recursos disponíveis para o projeto de sistemas de medição
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relação às fases típicas de um projeto de P&D; c) Em relação às diferentes etapas da P&D, conforme comentado anteriormente, diferentes técnicas de mensuração de desempenho (e diferentes critérios) podem ser observados, que vão desde avaliações objetivas, principalmente as relacionadas aos diferentes investimentos em P&D até as avaliações mais subjetivas relacionadas á pesquisa de opinião dos clientes e incorporação de tecnologia; d) Não foram identificados de forma explícita diferentes níveis de atribuição de responsabilidade aos indicadores, já que esses se encontram em um mesmo nível gerencial do CENPES. É sabido, contudo, que os indicadores de desempenho do Mapa da Função de Tecnologia refere-se, por si, a um nível de responsabilidade específico das áreas envolvidas com P&D, sem contemplar, contudo, a divisão de responsabilidades setoriais ou de equipes de trabalho. 4) Em relação aos elementos do sistema de medição de desempenho para P&D, algumas considerações podem ser tecidas: a) As perspectivas de avaliação, conforme visto anteriormente, seguem a lógica contida no Mapa Estratégico da Função Tecnológica; b) A contingência relacionada a atributos de desempenho relacionados, principalmente, a qualidade, custos e tempo também foram observadas nos indicadores de desempenho presentes no Mapa Estratégico da Função Tecnológica; c) Outra contingência que pôde ser observada refere-se à adequação dos resultados às metas da empresa, dentro de uma lógica de causalidade entre os indicadores de desempenho do Mapa Estratégico do CENPES; d) Diferentes técnicas de mensuração de desempenho (e diferentes critérios) podem ser observadas. Por exemplo, há diferenças explícitas entre os indicadores “Índice de Valor Percebido” e “Índice de Alavancagem Externa”, no que tange a objetividade/ subjetividade da medição; e) Finalmente, a frequência de medição empregada para avaliação dos indicadores de desempenho ocorre mensalmente, com apresentações quadrimestrais no COMIN; f) As demais contingências (tempo considerado na medição e normas que norteiam o padrão de medição) não foram observadas nas características
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do sistema de medição de desempenho da P&D do CENPES.
20. Fatores de Contingência
sob Definição de Regras de Projeto
Não foi percebido no CENPES qualquer orientação de avaliação da inovação tecnológica sob diferentes dimensões, tais como apontadas nas regras de projeto identificadas na literatura.