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FERNANDO ALBUQUERQUE KALIL
ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS PARA A
DEFINIÇÃO DE REQUISITOS DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção
São Paulo
2010
FERNANDO ALBUQUERQUE KALIL
ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS PARA A
DEFINIÇÃO DE REQUISITOS DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção
Orientador:
Prof. Dr. Mauro Spínola
São Paulo
2010
FICHA CATALOGRÁFICA
Kalil, Fernando Albuquerque
Análise e modelagem de processos de negócio para a defi- nição de requisitos de um sistema de informação / F.A. Kalil. -- São Paulo, 2010.
88p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Gestão por processos (Modelagem) 2.Sistema de informa- ção 3.Engenharia de requisitos I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
DEDICATÓRIA
Ao meu avô Maneca,
Que nos deixou recentemente,
Mas que sempre será um grande exemplo para mim.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, em primeiro lugar, ao meu pai Jorge, à minha mãe Liana e à minha irmã
Emmanuelle por todo o apoio e carinho em todas as etapas da minha formação e da minha
vida.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Mauro Spínola pelo estímulo, orientação e compreensão
na realização deste trabalho.
Ao Aymeric Voisin, responsável pelo meu treinamento na empresa onde foi realizado
o estudo, pela disposição para responder todas as minhas perguntas, muitas vezes numerosas.
Ao Antoine Decitre, um dos acionistas fundadores da empresa e responsável por
minha contratação, por ter me oferecido um trabalho rico em ensinamentos.
A todos meus colegas de trabalho no Brasil que em algum momento ou outro
dedicaram tempo para me responder questões, me ajudar com o estudo e me ensinar o que
fosse necessário. O ambiente de trabalho era muito agradável e foi um prazer trabalhar com
todos.
RESUMO
O setor energético brasileiro tem desfrutado de significativo desenvolvimento ao longo dos
últimos anos. Neste contexto, uma jovem empresa francesa se dedica, desde 2006, ao
desenvolvimento de projetos de geração de energia no Brasil. Saldos incoerentes nos
demonstrativos financeiros da empresa, pagamentos realizados em duplicidade e dificuldade
de obtenção de informações financeiras históricas evidenciam as deficiências dos processos
internos de pagamento e contabilização. O presente trabalho tem como objetivo analisar os
processos financeiros desta empresa com o intuito de modelar novos processos e definir os
requisitos do sistema de informação que servirá de suporte aos novos processos. Para alcançar
este objetivo, foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre temas relacionados a processos de
negócio e sistemas de informação e as informações foram levantadas durante o período de
mais de um ano em que o autor estagiou na empresa. Os novos processos foram modelados
utilizando a notação BPMN e foram especificados os requisitos do sistema BPM a ser
implementado como parte da solução do problema.
Palavras-chave: Processos de negócio, Modelagem de processos, Sistemas de
Informação, Especificação de requisitos.
ABSTRACT
The Brazilian energy sector has been under significant development over the last years. In this
context, a young French company has been dedicated to develop power generation projects in
Brazil since 2006. Inconsistency in the company’s financial statements, payments made in
duplicate and the difficulty of obtaining historical financial information are evidences of the
deficiencies of the company’s payment and accounting processes. This paper intends to
examine the current financial processes of the company in order to model new ones and
define the requirements of the information system that will support this change. To achieve
this objective, a literature research on topics related to business processes and information
systems was made and information was raised during the period of more than a year in which
the author worked at the company. The new processes were modeled using the BPMN
notation and the requirements of a BPM system were defined.
Keywords: Business Process, Process Modeling, Information Systems, Software
Requirements Specification.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Presença da Velcan no mundo ................................................................................ 22
Figura 2 – Organização societária da Velcan no Brasil............................................................ 23
Figura 3 – Fotos da PCH Rodeio Bonito. ................................................................................. 26
Figura 4 – Projetos da Velcan no Brasil ................................................................................... 27
Figura 5 – Estrutura funcional versus visão por processos ...................................................... 34
Figura 6 – Ciclo de vida clássico .............................................................................................. 39
Figura 7 – Aplicação de ferramentas de quarta geração ........................................................... 41
Figura 8 – Etapas de desenvolvimento do trabalho .................................................................. 44
Figura 9 – Representação de FEPSC ........................................................................................ 45
Figura 10 – Swimlanes do BPD ............................................................................................... 51
Figura 11 – Organograma da Velcan em São Paulo ................................................................. 56
Figura 12 – Funcionários em canteiros de obras ...................................................................... 57
Figura 13 – Processo atual para pagamento de serviços .......................................................... 65
Figura 14 – Processo atual de compra e pagamento de bens .................................................... 66
Figura 15 – Processo 1 – Solicitação de compra ou contratação de serviço ............................ 70
Figura 16 – Processo 2 – Aprovação e pagamento de serviços baseados em contratos ........... 71
Figura 17 – Processo 3 - Aprovação e pagamento de serviços – compromissos mensais ....... 72
Figura 18 – Processo 4 - Solicitação de viagem e/ou adiantamento ........................................ 73
Figura 19 – Processo 5 – Relatório de despesas ....................................................................... 75
Figura 20 – Processo 6 – Pagamento ........................................................................................ 76
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução do papel da TI ao longo do tempo ......................................................... 36
Quadro 2 – Impacto da TI sobre a reengenharia de processos ................................................. 36
Quadro 3 – Modelos de ciclo de vida de softwares .................................................................. 40
Quadro 4 – Sequência lógica da elaboração do FEPSC ........................................................... 45
Quadro 5 – Técnicas de levantamento de processos ................................................................ 46
Quadro 6 – Elementos básicos do BPMN ................................................................................ 49
Quadro 7 – Tipos de conectores do BPMN .............................................................................. 50
Quadro 8 – Artefatos do BPMN ............................................................................................... 51
Quadro 9 – Taxionomia de requisitos de um BPMS ................................................................ 52
Quadro 10 – Propostas da ISO-9126 para requisitos não-funcionais ....................................... 54
Quadro 11 – Resumo da classificação contábil-financeira ....................................................... 58
Quadro 12 – Guias de recolhimento de impostos ..................................................................... 61
Quadro 13 – Requisitos não funcionais .................................................................................... 82
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Pagamentos por mês .............................................................................................. 59
Gráfico 2 – Meios de pagamento utilizados ............................................................................. 62
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica
BPMN – Business Process Modeling Notation
BPD – Business Process Diagram
BPEL – Business Process Execution Language
BPMI – Business Process Management Initiative
CCEE – Câmara de Comercialização de Energia Elétrica
DPN – Diagrama de Processos de Negócio
ECM – Enterprise Content Management
EDMS – Electronic Document Management Software
EPC – Event-Driven Process Chain
FEPSC – Fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes
GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos
IDEF – Integrated Definition
OMG – Object Management Group
PCH – Pequena Central Hidrelétrica
TI – Tecnologia da Informação
UML – Unified Modeling Language
USP – Universidade de São Paulo
SUMÁRIO
1. Introdução ...................................................................................................... 21
1.1 A Empresa ......................................................................................................................... 21
1.1.1 Atividades no Brasil ..................................................................................................... 23
1.1.2 Modelo de desenvolvimento da empresa no Brasil ...................................................... 25
1.1.3 Situação atual dos projetos .......................................................................................... 26
1.2 O Estágio 27
1.3 O Problema ....................................................................................................................... 28
1.4 Objetivo do Trabalho ....................................................................................................... 30
1.5 Organização do Trabalho ................................................................................................ 30
2. Fundamentos teóricos ................................................................................... 32
2.1 Abordagem por processos ................................................................................................ 32
2.1.1 Introdução .................................................................................................................... 32
2.1.2 Gestão de processos de negócio ................................................................................... 34
2.1.3 O papel da tecnologia da informação nas organizações ............................................. 35
2.1.4 Sistemas BPM ............................................................................................................... 37
2.2 Definição de requisitos para um sistema de informação .............................................. 38
2.2.1 Ciclo de vida de sistemas de informação ..................................................................... 39
2.2.2 Requisitos ..................................................................................................................... 42
3. Método ........................................................................................................... 44
3.1 Mapeamento de processos de negócio ............................................................................. 44
3.2 Modelagem de processos .................................................................................................. 47
3.3 Business Process Modeling Notation (BPMN) ................................................................ 48
3.3.1 Elementos básicos ........................................................................................................ 49
3.3.2 Swimlane ....................................................................................................................... 50
3.3.3 Artefatos ....................................................................................................................... 51
3.4 Método para definição de requisitos ............................................................................... 52
3.4.1 Requisitos do BPMS ..................................................................................................... 52
3.4.2 Outros requisitos não funcionais .................................................................................. 53
4. Aplicação do Método ..................................................................................... 55
4.1 Apresentação da situação atual ...................................................................................... 55
4.1.1 Atores dos processos .................................................................................................... 56
4.1.2 Classificação contábil-financeira ................................................................................ 58
4.1.3 Mapeamento dos processos atuais ............................................................................... 59
4.1.4 Exemplos ilustrativos de pagamentos .......................................................................... 63
4.2 Análise da situação atual e modelagem de novos processos ......................................... 67
4.2.1 Análise dos processos atuais........................................................................................ 67
4.2.2 Modelagem de novos processos ................................................................................... 68
4.3 Requisitos do sistema de informação ............................................................................. 76
4.3.1 Tecnologia e arquitetura de software e integração com outros sistemas ................... 77
4.3.2 Automação de fluxos de trabalho................................................................................. 77
4.3.3 Modelagem gráfica de processos ................................................................................. 78
4.3.4 Recursos para gerenciamento de processos ................................................................ 78
4.3.5 Gerenciamento eletrônico de documentos e conteúdos ............................................... 79
4.3.6 Formulários eletrônicos ............................................................................................... 79
4.3.7 Captura, processamento e impressão de documentos ................................................. 80
4.3.8 Integração e interoperabilidade com outros sistemas ................................................. 80
4.3.9 Segurança lógica e garantia de privacidade ............................................................... 81
4.3.10 Outros requisitos não-funcionais ................................................................................. 81
5. Conclusão ....................................................................................................... 83
Referências bibliográficas ................................................................................. 85
Apêndice A - Detalhamento da classificação contábil-financeira ................. 87
Apêndice B – Solicitação de Pagamento e Carimbo ...................................... 90
21
1. Introdução
O setor elétrico brasileiro, cuja construção se deu primordialmente por um monopólio
estatal, tem, desde 1995, passado por um processo de reformulação, a fim de implementar um
modelo horizontal para o setor de produção de energia, com base em concorrência nos
segmentos de produção e comercialização e em regulação nos segmentos de transmissão e
distribuição.
A produção independente tem permitido a entrada de novos investidores, com
autonomia para fazer contratos bilaterais de compra e venda de energia elétrica de forma
competitiva. Com a finalidade de atender à crescente demanda verificada no mercado e às
necessidades de centros consumidores de pequeno porte, o governo brasileiro tem oferecido
uma série de benefícios para o investidor privado, além de ter simplificado o processo para a
obtenção de licenças para a construção de pequenas centrais hidrelétricas, como uma forma de
estimular o investimento.
Neste contexto, a Velcan Energy, uma jovem empresa francesa, se instalou no Brasil
no início de 2006. Com uma equipe enxuta e pouco experiente no setor de construção civil, a
empresa concluiu a construção de sua primeira central hidrelétrica em novembro de 2009. As
experiências e dificuldades enfrentadas na condução deste primeiro empreendimento serão de
grande importância para o desenvolvimento de ferramentas para a gestão dos projetos futuros.
Em linha com este cenário, o autor deste trabalho, que realizou estágio na empresa por
mais de um ano, se propõe a analisar o fluxo de informações financeiras e o seu controle com
o intuito de redesenhar os processos administrativo-financeiros com base no desenvolvimento
de um sistema de informação adaptado às necessidades de gestão.
1.1 A Empresa
O grupo Velcan Energy, criado em abril de 2005, desenvolve e opera usinas que
produzem eletricidade a partir de fontes renováveis: biomassa (resíduos agrícolas) e
hidráulica. Os projetos do grupo, em sua maioria centrais hidrelétricas, estão localizados na
Índia e no Brasil.
A Velcan escolheu estes dois países porque são mercados emergentes caracterizados
por um forte crescimento econômico e recursos energéticos renováveis abundantes. Além
disso, nestes países, as necessidades de produção de eletricidade são importantes e a
22
exploração de energias renováveis pode ser muito rentável, pois os custos de produção são
significativamente mais baixos do que em países desenvolvidos.
A receita do grupo é obtida principalmente a partir da venda de eletricidade à rede
pública local ou a grandes compradores industriais. A produção de energia limpa permite
também, em certas condições definidas no Protocolo de Kyoto, a venda de créditos de
carbono, que são comprados por empresas ou governos interessados ou obrigados a reduzir a
emissão de gases causadores do efeito estufa.
A Velcan Energy SA, sede do grupo com base em Paris, controla mais de 20
empresas, distribuídas em quatro países – Índia, Brasil, Emirados Árabes Unidos e França –
que se distinguem pela função e pela área em que atuam.
Algumas subsidiárias têm função de prospecção de novos projetos e/ou de empresa de
engenharia, enquanto outras são apenas entidades jurídico-financeiras destinadas ao
desenvolvimento, financiamento e operação de um ou mais projetos.
O escritório de Paris tem uma equipe de engenheiros que trabalha em conjunto com
equipes de projeto na Índia e no Brasil. Em Dubai, Emirados Árabes Unidos, se encontra o
departamento jurídico do grupo. O departamento financeiro era baseado também em Dubai
até o segundo semestre de 2009, quando foi transferido para Paris. Ao todo, a empresa tem
por volta de 150 funcionários.
Figura 1 – Presença da Velcan no mundo
Fonte: adaptado pelo autor a partir de documentos internos da empresa
23
Em decorrência de operações financeiras realizadas pela Velcan no mercado de ações,
o grupo desfruta de fundos próprios para realizar os investimentos necessários ao
desenvolvimento dos seus projetos a curto e médio prazos.
1.1.1 Atividades no Brasil
O Grupo estabeleceu sua filial brasileira, Velcan Desenvolvimento Energético do
Brasil, no início de 2006, com o objetivo de desenvolver rapidamente uma carteira de projetos
hidrelétricos. A Velcan finalizou a construção de sua primeira usina hidrelétrica no segundo
semestre de 2009. A empresa conta ainda com três outros projetos em fase de obtenção de
licenças finais e diversos projetos em fase de prospecção. No entanto, o modelo de
desenvolvimento continua em constante mutação para se adaptar ao mercado brasileiro.
Figura 2 – Organização societária da Velcan no Brasil
Fonte: elaborado pelo autor
Os esforços da Velcan no Brasil estão voltados para o desenvolvimento de projetos de
Pequenas Centrais Hidrelétricas - PCH - que são atualmente uma forma rápida e eficiente para
promover a ampliação da oferta de eletricidade no Brasil. São consideradas PCHs as centrais
hidrelétricas com capacidade total instalada superior a 1.000 kW e inferior ou igual a 30.000
kW e dotadas de uma área total de reservatório igual ou inferior a três quilômetros quadrados.
A energia gerada nestas usinas pode ser vendida através de distribuidores públicos, por meio
VDEBQuebra Dedo
Pirapetinga IbiturunaRodeio Bonito
Rodeio Bonito Hidroenergia
Velcan Energy
FrançaBrasil
Entidades controladoras
Administração / engenharia
Projetos de PCH
PCH em operação
24
de contratos de longo prazo; no mercado livre, por meio de corretores; ou diretamente a
grandes consumidores industriais.
Com a finalidade de melhorar a atratividade e fomentar a implantação destes
empreendimentos perto dos centros consumidores e em áreas periféricas ao sistema de
transmissão, o Governo Federal criou incentivos para o estabelecimento de PCHs no território
nacional. Esses incentivos incluem:
• Benefícios fiscais
• Financiamento do BNDES com longos prazos e baixos custos
• Simplificação dos processos de obtenção de autorizações
Devido à grande atratividade, em parte produzida pelos incentivos descritos acima, o
mercado tem se desenvolvido rapidamente e vários investidores brasileiros e de diferentes
partes do mundo têm se interessado pelo negócio.
Contudo, apesar da simplificação do processo para a obtenção de autorizações, desde a
prospecção de novos projetos até a venda efetiva de energia, o processo é longo e
competitivo. A ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica) controla o processo como um
todo, mas várias outras aprovações são necessárias: de entidades ambientais, do poder público
local e de outras entidades que controlam o sistema elétrico brasileiro.
De maneira resumida, o primeiro passo desse processo é o estudo prospectivo com o
objetivo de identificar os rios com potencial hidrelétrico inexplorado. Então, as empresas
interessadas apresentam projetos básicos de centrais hidrelétricas à ANEEL. De acordo com
critérios previamente definidos, a ANEEL concede a licença a uma determinada empresa após
referendar a documentação apresentada.
Uma vez obtida a licença da ANEEL, o empreendedor não está mais exposto à
concorrência no projeto em questão e deve realizar, então, estudos técnicos, econômicos e
ambientais mais detalhados, com base nos quais solicita as demais autorizações.
Uma vez obtidas estas autorizações, a construção do empreendimento pode ser
iniciada. Esta etapa dura, dependendo das características de cada projeto, de 24 a 48 meses,
sem considerar imprevistos de ordem técnica.
Vale mencionar também que existe um mercado secundário de compra e venda de
projetos e licenças em diferentes estágios do processo.
25
1.1.2 Modelo de desenvolvimento da empresa no Brasil
Em 2006, a Velcan chegou ao Brasil com o objetivo de adquirir licenças para projetos
hidrelétricos. Sem uma equipe completa de engenharia local, a Velcan comprou quatro
licenças de PCHs em menos de dois anos.
No entanto, durante a fase de desenvolvimento dos projetos, a equipe de engenharia da
Velcan constatou que a qualidade dos projetos não era satisfatória. Os custos de construção de
Rodeio Bonito, por exemplo, ultrapassaram o orçamento inicial em cerca de 25% devido ao
mau dimensionamento do projeto de engenharia, resultando em ajustes consideráveis durante
a execução da obra. Com relação aos projetos de Ibituruna e Pirapetinga, após a realização de
estudos mais precisos, verificou-se que os projetos pressupunham maior uso de recursos
hidrológicos do que a capacidade hidrológica local, resultando em baixas taxas de utilização
das centrais hidrelétricas.
No início de 2008, a Velcan decidiu não comprar mais projetos no mercado
secundário, desenvolvendo seus próprios projetos desde a prospecção até a construção. Para
isso, a empresa recrutou uma equipe multidisciplinar brasileira composta por engenheiros
eletromecânicos, engenheiros eletrotécnicos, engenheiros hidráulicos, engenheiros estruturais,
geólogos e biólogos. A empresa se inscreveu, então, em diversos processos de outorga da
ANEEL.
Porém, a Velcan enfrentou inúmeros atrasos nos processos administrativos. Além
disso, mudanças na regulamentação criaram ainda mais complicações. Diferentemente do que
a direção da empresa esperava, o processo de viabilização de um projeto, desde os primeiros
estudos até a obtenção da licença de instalação, leva de 24 a 60 meses. Por esta razão,
tornaram-se insustentáveis os elevados custos fixos ligados à folha de pagamento da equipe
técnica. Desta forma, em maio de 2009, a Velcan mudou mais uma vez seu modelo de
desenvolvimento no Brasil e, consequentemente, a equipe técnica foi dissolvida.
Após um período de incertezas, a Velcan retomou o estudo de novos projetos, em
ritmo mais lento do que em anos anteriores, para compensar a possibilidade de fracasso de
alguns projetos.
26
1.1.3 Situação atual dos projetos
Rodeio Bonito é a primeira central hidrelétrica construída pelo grupo Velcan. A
central hidrelétrica está em operação comercial desde novembro de 2009, e a energia gerada é
vendida no mercado livre da Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE) através
de contratos de curto prazo. A construção sofreu consideráveis atrasos em relação às
previsões iniciais devido a uma multiplicidade de acontecimentos e dificuldades que,
individualmente, geraram atrasos pequenos, mas cuja acumulação, especialmente na fase final
de construção, levou a um atraso considerável.
Figura 3 – Fotos da PCH Rodeio Bonito.
Fonte: Fotos tiradas pelo autor em visita ao local
Ibituruna, Pirapetinga e Quebra Dedo são os outros três projetos comprados no
mercado secundário de licenças. Estes três projetos estão ainda em fase de avaliação técnico-
econômica e de obtenção de licenças administrativas necessárias ao início da construção. As
licenças ambientais ainda não foram obtidas. Problemas ambientais descobertos após a
aquisição das licenças limitam a capacidade de geração elétrica previamente aprovada pela
ANEEL. A revisão e a alteração dos projetos devem ser autorizadas pela ANEEL, que está,
no momento, relutante a aprovar tais modificações. Não existe uma data prevista para uma
possível construção destes três projetos.
27
Figura 4 – Projetos da Velcan no Brasil
Fonte: Site da companhia
A Velcan tem outros projetos em fase de prospecção, mas que serão mantidos em
confidencialidade a pedido da empresa.
1.2 O Estágio
O autor ingressou na empresa em fevereiro de 2009 para a realização do estágio de
conclusão do programa de Duplo Diploma entre o Departamento de Engenharia de Produção
da Escola Politécnica da USP e a École Nationale des Ponts et Chaussées da França.
Diferentemente do Brasil, os estágios na França não são realizados concomitantemente com
os estudos. Durante o período de estágio, o aluno permanece inteiramente dedicado à empresa
e ao projeto nela desenvolvido, o que possibilita realizar o estágio em tempo integral em
qualquer lugar do mundo.
Na fase inicial do estágio, o autor passou por um período de um mês de treinamento
técnico e organizacional, sendo duas semanas no escritório administrativo em Paris e duas
semanas no centro financeiro em Dubai.
Em Paris, o treinamento consistiu principalmente na aprendizagem de como a empresa
se organiza. A Velcan tem uma organização complexa no sentido de que se espalha em
diversos escritórios pelo mundo, sendo as estruturas hierárquicas matriciais. Mesmo sendo um
28
brasileiro em treinamento para trabalhar com outros brasileiros, o autor tinha a função de
incorporar a cultura francesa na filial brasileira.
Durante as duas semanas de treinamento em Dubai, foram apresentados os princípios
contábeis do grupo e as necessidades de informações financeiras dos centros administrativos.
Após o período de formação, o autor passou a trabalhar no escritório de São Paulo da
empresa com objetivos definidos:
• Implementar, no Brasil, a classificação contábil-financeira desenvolvida pela equipe
financeira de Dubai, com o objetivo de padronizar o tratamento da informação
financeira do grupo nos diferentes países.
• Elaborar relatórios financeiros para o acompanhamento dos dados.
• Analisar o processo financeiro para estabelecer um banco de dados completo e,
sobretudo, confiável.
No entanto, por se tratar de uma equipe relativamente pequena no Brasil, o aluno se
envolveu nas mais diversas atividades durante o estágio, desde a parte financeira até a
comercial, passando pela técnica.
1.3 O Problema
Logo no início do estágio, verificou-se que os processos de pagamento e de
contabilização tinham limitações que levavam a erros nas informações contábeis da filial
brasileira. Além disso, existiam saldos incoerentes que se arrastavam por anos por não haver
qualquer procedimento de verificação das informações. Uma grande parte do trabalho
desenvolvido ao longo do estágio foi dedicada à auditoria das informações contábeis de todas
as entidades brasileiras e dos saldos dos contratos da central hidrelétrica em construção.
Exemplos de erros detectados num primeiro momento:
• Dívidas a fornecedores que não faziam sentido
• Salários a serem pagos a funcionários que já haviam deixado a empresa
• Saldos antigos de tributos a recolher (o pagamento integral de tributos é feito a cada
mês, então não há motivo para se ter passivos tributários que se arrastam por meses)
• Conta “cliente” no ativo (a Velcan não tinha clientes)
29
• Pagamentos em duplicidade
De um lado, o esforço para corrigir as contas fez com que mais erros fossem
encontrados. Por outro lado, para limpar as contas, foi necessário encontrar as origens dos
problemas através da análise do processo e de suas falhas.
A partir do estudo sobre o processo financeiro, foi possível adquirir uma profunda
compreensão da interação entre as partes envolvidas, desde a assinatura do contrato de
prestação de serviço, ou solicitação de compra, até a contabilização do pagamento. Isto
permitiu fazer diferentes análises, sempre com o objetivo de garantir a qualidade das
demonstrações financeiras e dos relatórios destinados à direção e aos acionistas.
O relatório de trabalho de conclusão de curso apresentado à École Nationale des Ponts
et Chaussées descreve uma primeira abordagem para esta situação, com análises preliminares
e algumas pequenas melhorias implementadas no processo. O esforço para estudar o processo
e auditar as contas atraiu a atenção da equipe no Brasil sobre a importância de adotar
processos padronizados e procedimentos de controle. No entanto, as soluções propostas e
implementadas são em grande parte restritas a procedimentos de controle e avaliação de
falhas e, conseqüentemente, não impedem a ocorrência de novos erros no futuro.
Além disso, a maneira como são realizadas as tarefas e os seus controles não é
eficiente. Por mais que atualmente as informações financeiras e contábeis estejam corretas,
isto é, condizentes com a realidade da empresa, isto só ocorre porque o volume de
pagamentos e contratos ainda é relativamente pequeno. A empresa concluiu recentemente a
construção de sua primeira central hidrelétrica, o que representou uma quantidade média
próxima de 200 pagamentos por mês e aproximadamente 60 contratos com fornecedores.
Porém, espera-se que até o final de 2011 sejam iniciadas três novas construções de maior
porte, o que representaria um volume muito maior de pagamentos, referentes a mais de um
empreendimento.
Deste modo, o desenvolvimento de ferramentas informatizadas é um passo importante
para melhorar o tratamento das informações financeiras da subsidiária brasileira da Velcan.
As principais limitações do processo atual não serão eliminadas sem a integração dos
intervenientes do processo através da tecnologia da informação.
30
1.4 Objetivo do Trabalho
Antes mesmo de o aluno ingressar na empresa, foram feitas análises para implementar
sistemas informatizados para o controle gerencial e financeiro das atividades da Velcan no
Brasil. Porém, a direção considerou as alternativas muito caras, além de não se adequarem às
reais necessidades da empresa. Laurindo e Rotondaro (2008) afirmam que são necessárias
uma criteriosa análise dos processos em vigor e a verificação dos elementos comportamentais
envolvidos para que este tipo de mudança seja realizado, dado que são relativamente comuns
os relatos de experiências traumáticas na implementação de sistemas de informação.
Neste contexto, o objetivo deste trabalho é analisar os processos financeiros da filial
da empresa no Brasil, com uso de métodos e técnicas estudados durante o curso de
Engenharia de Produção da Poli, para assim propor um novo modelo para o processo e, em
seguida, definir os requisitos do sistema de informação que servirá de suporte ao novo
processo.
1.5 Organização do Trabalho
Este trabalho está organizado da seguinte forma:
O Capítulo 1 realiza uma introdução dos temas tratados neste trabalho, descrevendo,
em linhas gerais, a empresa junto à qual foi realizado o trabalho, o estágio realizado pelo
autor à época da elaboração deste estudo, as razões que levaram à sua execução e os objetivos
deste trabalho.
O Capítulo 2 apresenta o referencial teórico do estudo desenvolvido, com conceitos
divididos em duas seções fundamentais: abordagem por processos e definição de requisitos de
um sistema de informação. A motivação para escolha de tais tópicos se baseia na ideia de que
estes abrangem um largo escopo de análise do problema a ser resolvido.
O Capítulo 3 se propõe a apresentar o método adotado para a resolução do problema,
seguindo a mesma divisão de seções do capítulo anterior.
O Capítulo 4 contém o desenvolvimento do trabalho propriamente dito, com as
análises elaboradas pelo autor com base no ferramental e nos métodos descritos nos capítulos
anteriores.
31
Por fim, o Capítulo 5 fornece a conclusão do trabalho, a qual inclui uma discussão da
importância deste estudo para e empresa estudada e sugestões para trabalhos futuros.
32
2. Fundamentos teóricos
O entendimento adequado deste documento exige, inicialmente, que seja apresentado
um referencial adquirido da literatura que sirva de base para o corpo do trabalho através do
desenvolvimento de conceitos básicos e da definição das ferramentas que são utilizadas
posteriormente.
O referencial teórico a seguir, portanto, dá apoio ao conteúdo apresentado
posteriormente. Neste capítulo, são descritos alguns dos principais conceitos pertinentes à
análise e modelagem de processos de negócios, assim como à definição de requisitos para um
sistema de informação.
Desta forma, este capítulo está dividido em duas seções principais. A primeira delas
trata de conceitos relativos à abordagem por processos, concentrando-se principalmente nas
bases da análise de processos de negócios. A segunda seção é focada em conceitos
relacionados às etapas necessárias para a definição de requisitos de sistemas de informação.
2.1 Abordagem por processos
Esta seção apresenta o princípio da abordagem por processos e o seu impacto sobre as
organizações, dando destaque para o papel dos sistemas de informação como suporte aos
processos.
Para tal, é feita uma introdução em que o tema é contextualizado historicamente e, em
seguida, discute-se o papel que esta abordagem tem nas organizações. Na sequência, é feita
uma análise das transformações ocorridas nos processos organizacionais como consequência
da evolução dos sistemas de informação e, por fim, o conceito de sistema BPM é apresentado.
2.1.1 Introdução
Davenport (1994), um dos criadores da reengenharia de processos, define processo da
seguinte forma:
“Processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas,
destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou
mercado. É, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no
33
tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente
identificados”.
O estudo de processos nas organizações não é algo novo, e sua origem remonta ao
início do século passado com o surgimento da administração científica, movimento cujos
maiores representantes foram Frederick Taylor e Henry Ford. Estudos de Taylor introduziram
conceitos de eficiência de processos, especialização, assim como de medição de desempenho.
Segundo Zilbovicius (1998), o taylorismo se baseava na necessidade do
aprofundamento do controle do processo de trabalho por parte dos capitalistas e/ou
empresários. A eficiência de qualquer processo estaria associada ao aprofundamento da
divisão do trabalho e deveria haver uma separação estrita entre as atividades de planejamento
e de execução do trabalho direto.
Zarifian (1992) considera que uma das virtudes de Taylor foi quebrar o monopólio
detido pelos operários sobre a definição dos seus atos de trabalho. Nesta nova visão os
engenheiros e técnicos dos departamentos de administração da produção tinham grande poder
para definir e prescrever o processo de trabalho. Desta forma, o taylorismo instaura uma
divisão entre a concepção e execução do trabalho.
Desde o primeiro trabalho de Taylor no início do século passado até a proposta mais
recente, muitos autores e organizações desenvolveram propostas de como compor um modelo
de gestão de processos adequado.
Posteriormente aos primeiros avanços da escola clássica, nos anos que vieram depois
das grandes guerras, surgiram as técnicas japonesas de administração, que apresentaram as
ideias de produção enxuta. Por partir de muitas observações de sistemas utilizadores dos
princípios da escola clássica, existem alguns pontos semelhantes à escola clássica. Woomack,
Jones e Roos (1992) destacam que em ambos os sistemas há uma grande padronização do
trabalho no chão de fabrica, porém com uma diferença marcante: onde no Fordismo o
trabalho era controlado pelos gerentes, na produção enxuta da Toyota o controle era feito por
equipes. Tal situação acabou por fortalecer uma característica pouco explorada na escola
clássica, o trabalho em grupo, extremamente encorajado nas fabricas da Toyota, aumentando
a qualidade do trabalho e a interação entre funcionários.
Na segunda metade do século passado, emergiu a era da busca melhoria contínua
caracterizada pela Total Quality Management, gestão da qualidade total, largamente adotada
pelas organizações a partir da década de 80.
34
Em seguida, houve o movimento dos sistemas integrados de gestão ou ERP, que
tinham a finalidade de implementar nas organizações sistemas integrados para promover a
mudança de visão departamental para a abordagem a partir de processos nas empresas. Para
atingir tal finalidade, se fazia necessária a aplicação de soluções integradas de software que
contivessem todos os aplicativos necessários aos processos das organizações.
2.1.2 Gestão de processos de negócio
Ao longo do desenvolvimento das diferentes soluções para a abordagem por processo,
houve o deslocamento do enfoque da dimensão vertical, em que as organizações eram
observadas a partir das funções e das estruturas definidas nos organogramas, para um enfoque
horizontal, em que o foco de estudo são os processos.
Alvarenga Netto (2008) aponta a gestão por processos como resultado das
transformações no panorama competitivo que acarretaram a necessidade de agilidade e novos
conceitos e práticas de gestão. Ainda segundo o autor, a organização horizontal possibilita a
agilidade nos processos internos, aumentando a velocidade de resposta ao mercado e a
capacidade da organização de fornecer produtos de massa personalizados, aumentando a
eficiência e a eficácia dos processos.
Figura 5 – Estrutura funcional versus visão por processos
Fonte: Adaptado de Alvarenga Netto (2008), elaborado pelo autor
Para Davenport (1994), enquanto a organização funcional é caracterizada por ser
fragmentada e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura
baseada em processos é dinâmica na forma como a organização gera valor.
Direção
Departamentojurídico
Departamentotécnico
Departamentofinanceiro
Departamentocomercial
Processo
35
Alvarenga Netto (2008) propõe que linhas de autoridade vertical (funcionais) e linhas
de autoridade horizontal (processos) cruzem as funções organizacionais nas empresas que
adotam a gestão por processos, caracterizando a necessidade de estruturas matriciais. Segundo
o autor, o equilíbrio entre as diferentes autoridades, indo de uma estrutura predominantemente
funcional à estrutura de processo puro, passando pela matricial equilibrada, depende de
características internas de cada organização e do papel do “dono do processo”. No entanto,
segundo Davenport (1994), existe uma dificuldade em definir a propriedade dos processos
devido ao fato de raramente estarem dentro de limites de poder ou de autoridade
organizacional.
Segundo Valle e Oliveira (2009), o papel da gestão de processo de negócio é servir de
instrumento de ligação entre tudo o que se desenvolve na organização e tem a finalidade de
facilitar a comunicação e a cooperação entre os diferentes atores das organizações.
Spanyi (2003) afirma que o gerenciamento de processos de negócio envolve a
definição, a melhoria e a gestão dos processos de negócio de uma organização, envolvendo
todos os departamentos e etapas, com apoio da tecnologia, a fim de alcançar três pontos de
importância crucial para uma empresa: clareza na implementação da estratégia, alinhamento
dos recursos e disciplina nas atividades cotidianas.
2.1.3 O papel da tecnologia da informação nas organizações
Para Laurindo e Rotondaro (2008), o papel da tecnologia da informação ganhou muito
destaque com a globalização e os consequentes impactos deste fenômeno nas organizações.
Segundo os autores, o novo capitalismo é marcado não só pela internacionalização das
atividades, mas também pela forma global de organização dos processos. Como
consequência, os fatos que ocorrem em um determinado local podem ter repercussão direta
em outro local distante ou, até mesmo, no resto do mundo. Assim, as redes informatizadas
surgem como agente viabilizador desta nova configuração de atividades ou como forma de
potencialização das vantagens competitivas.
Esta evolução do papel dos sistemas de informação pode ser resumida conforme o
quadro 1.
36
Quadro 1 – Evolução do papel da TI ao longo do tempo
Era I – meados de 50 a meados de 70
Era II – meados de 70 a meados de 80
Era III – meados de 80 a meados de 90
Era IV – meados de 90 até hoje
Descrição Suporte operacional
Suporte à administração e a trabalhos de conhecimento
Suporte à transformação do negócio e à competição
Computação onipresente
Objetivo primário
Suporte a operações
Suporte à administração
Melhoria na posição competitiva
Integração eletrônica
Clientes primários
Grandes unidades corporativas
Gerentes e profissionais
Unidades de negócio
Equipes colaborativas
Justificativa Eficiência Eficácia gerencial
Fatia de mercado e lucratividade
Eficácia organizacional
Fonte Processamento de dado individual ou departamento de sistemas de informação
Unidades de sistemas de informação e usuários finais
Coordenada dentro da organização / computação voltada ao usuário final
Estrutura de computação própria e terceirizada
Fonte: Adaptado de Zwass apud. Laurindo e Rotondaro (2008)
Neste contexto, as organizações passaram a buscar soluções baseadas na tecnologia da
informação para integrar processos, de maneira a otimizar os fluxos de trabalho e alinhar os
conhecimentos gerados.
Davenport (1994) aponta nove categorias diferentes de oportunidades para apoiar a
reengenharia de processos com a tecnologia da informação, que têm como objetivos a redução
de custos, eliminação de tempos e assim por diante.
Quadro 2 – Impacto da TI sobre a reengenharia de processos
IMPACTO EXPLICAÇÃO
Automacional Eliminação do trabalho humano de um processo
Informacional Captação da informação de processos com o objetivo de compreensão
Sequencial Modificar sequência de processo ou impossibilitar o paralelismo
De acompanhamento Monitoração rigorosa da situação e objeto do processo
37
Analítico Melhorar análise da informação e tomada de decisões
Geográfico Coordenação dos processos à distância
Integrativo Coordenação entre tarefas e processos
Intelectual Captação e distribuição de bens intelectuais
Desintermediação Eliminação de intermediários num processo
Fonte: Davenport (1994)
Valle e Oliveira (2009) ressaltam que por mais que pareça evidente, muitas
organizações cometem o equívoco de primeiramente comprar uma solução pronta baseada em
softwares antes mesmo de pensar no modelo de gestão por processos, quando o correto é o
caminho inverso.
Alvarenga Netto (2008) aponta que as mudanças tecnológicas avançam mais rápido do
que a capacidade das organizações e dos homens de incorporar tais mudanças, fazendo com
que, muitas vezes, as aplicações da tecnologia da informação estejam dissociadas dos projetos
de melhoria da qualidade. Neste contexto, a gestão por processos se propõe a responder tais
questões e aparece como base para a maioria das modernas ferramentas de gestão.
2.1.4 Sistemas BPM
Segundo Storch e Pêssoa (2008), nas últimas décadas, houve uma aceleração do
fenômeno de ascensão e queda de ideias no campo da gestão, estando inseridas
principalmente entre dois extremos: a inovação incremental de processos e o radicalismo do
movimento de reengenharia. Porém, ambas convergem no sentido em que buscam soluções
para as necessidades de revisões dinâmicas dos processos dentro das organizações.
Concomitantemente, cresceu a incidência de problemas ligados à implementação de sistemas
ERP, segundo os autores, principalmente devido ao fato de tais sistemas não conseguirem
acompanhar a velocidade de evolução das organizações. Este contexto criou um campo fértil
para o aparecimento de uma solução que não dependesse tão intensivamente de recursos
humanos no desenvolvimento de linguagem de programação e na modelagem de processos da
forma tradicional. Neste cenário, surgiram os sistemas BPM (ou BPMS, do inglês Business
Process Management Systems), que transferem do analista de sistemas para o analista de
negócios a maior parte do trabalho de adaptação incremental dos processos.
38
Os sistemas BPM surgiram da convergência das ferramentas de workflow,
gerenciamento de imagem, GED, EDMS e ECM que apareceram desde o final dos anos 80.
Storch e Pêssoa (2008) listam os avanços trazidos pelas tecnologias de workflow que foram os
embriões dos conceitos do BPMS:
• Formulários eletrônicos, permitindo suprimir documentos que só serviam como
suporte físico para a transmissão de dados;
• Uso de imagens digitalizadas, permitindo o início de processos sem papel; e
• Regras de negócio que regulavam as alternativas de decisão dos operadores e
permitiam automatizar alguns tipos de decisões mais padronizados.
Os autores concluem que esses avanços tornaram mais fácil a interação entre homem e
máquina, integrando tarefas automatizáveis com outras para as quais a participação humana é
indispensável. No entanto, vale ressaltar que o objetivo dos sistemas BPM não é substituir o
trabalho humano por máquinas, estando o foco apenas na eliminação de atividades que
sacrificam o uso da inteligência humana e na eliminação de tempos mortos entre tarefas.
Através da utilização de novas tecnologias, o BPM resolveu diversas limitações
existentes nos sistemas de workflow, dentre as quais se destacam:
• Integração com bancos de dados corporativos;
• Integração direta com aplicativos sem intervenção humana;
• Operação em tempo real;
• Linguagem padronizada de descrição de processos; e
• Redução do custo de licenças.
2.2 Definição de requisitos para um sistema de informação
Após a verificação da necessidade de um sistema de informação, é necessário estudar
como desenvolvê-lo. Nesta seção são apresentadas as principais características do
desenvolvimento de sistemas de informação, dando ênfase às etapas iniciais que estão no
escopo deste trabalho.
39
2.2.1 Ciclo de vida de sistemas de informação
Como para qualquer outro tipo de produto, é possível estabelecer modelos de ciclo de
vida para os sistemas de informação em que eles são concebidos, desenvolvidos, utilizados e
retirados de operação no término da vida útil. Segundo Moraes (2008), o ciclo de vida
clássico, também conhecido como modelo cascata, é o que mais sofre influência de outras
áreas de engenharia e se caracteriza pela realização sequencial de suas diferentes fases.
Apesar de existirem diferenças entre a descrição das fases para cada autor que já abordou o
tema, todos têm em comum o princípio de que o projeto é realizado de maneira sequencial.
Figura 6 – Ciclo de vida clássico
Fonte: Pressman (1995) apud Moraes (2008)
Na primeira etapa do ciclo de vida clássico apresentado acima, é realizada a definição
dos requisitos para todos os elementos do sistema. Em seguida, os requisitos do software são
especificados. Na etapa de Projeto, as especificações de requisitos são transformadas em
especificações técnicas de construção. Na quarta etapa, as especificações técnicas são
traduzidas de forma que o hardware possa entendê-las. Na etapa de teste, busca-se a
eliminação de erros e de não-conformidade do código desenvolvido. E, finalmente, na etapa
de manutenção, os erros são identificados após a implementação.
Moraes (2008) observa que apesar da grande popularidade deste modelo, ele não
representa bem a realidade de muitos projetos, pois, em princípio, de acordo com este modelo
Engenharia de sistema
Análise de requisitos
Projeto
Codificação
Teste
Manutenção
40
uma etapa somente é iniciada após a conclusão da etapa imediatamente anterior. Na prática,
em poucos casos o desenvolvimento ocorre de maneira linear, sendo inevitáveis alguns
retrocessos.
Em decorrência das críticas ao modelo clássico, foram propostos outros modelos com
o objetivo de incorporar os retrocessos ao ciclo de vida dos sistemas de informação. Dentre os
modelos propostos, destacam-se o modelo evolucionário, o modelo incremental e o modelo
em espiral.
Quadro 3 – Modelos de ciclo de vida de softwares
MODELO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Evolucionário • O processo começa com um conjunto de objetivos para todo o sistema, sendo que a estrutura inicial deve ser simples e passível de alterações
• Escolhe-se a forma mais fácil de implementar e que leve todo o projeto em direção aos objetivos globais
• Após o desenvolvimento de uma parte do sistema, outra é selecionada e desenvolvida
• Os objetivos globais e a estrutura geral do sistema podem ser alterados durante todo o ciclo de vida
Incremental • As partes do sistema e os requisitos são desenvolvidos de forma incremental.
• Uma vez que o usuário receba uma parte do sistema, este pode avaliá-la e fornecer feedbacks para as partes ainda a desenvolver.
Em espiral • O projeto é desenvolvido em iterações sucessivas de complexidade crescente, sendo que cada é composta por 4 etapas
• Planejamento: definição dos objetivos e estratégias a serem utilizadas no futuro
• Análise de risco: Identificação e consideração formal de riscos associados ao projeto e alternativas de minimizá-los
• Engenharia: geração do software • Avaliação pelo cliente: este feedback serve de apoio para a próxima
iteração
Fonte: Elaborado a partir de Moraes (2008)
Recentemente surgiram as chamadas ferramentas de quarta geração, em que partes do
ciclo de vida dos sistemas de informação são automatizadas. Estas ferramentas são capazes de
gerar em minutos, através da definição de funcionalidades e interfaces necessárias, códigos de
programação que levariam semanas para serem desenvolvidos se escritos manualmente.
41
Figura 7 – Aplicação de ferramentas de quarta geração
Fonte: Moraes (2008)
Para Moraes (2008), o ponto crítico para a utilização deste tipo de ferramenta é a
identificação correta das funcionalidades do sistema. Assim, uma boa especificação de
requisitos é parte essencial para obtenção de sistemas eficazes.
Após a identificação das necessidades do sistema, a geração automatizada do código e
a implementação do sistema, é feito o acompanhamento do uso de sistema e da percepção dos
usuários. A qualidade do sistema de informação é avaliada através do monitoramento da
satisfação das necessidades da organização.
A utilização de ferramentas de geração de códigos faz com que a eficiência
operacional dos sistemas seja consideravelmente mais baixa comparativamente aos sistemas
desenvolvidos manualmente. Assim, estas ferramentas estão limitadas a situações em que a
eficiência operacional não seja crítica.
Identificação das necessidades da
organzaçãoEspecificação dos
requisitos do sistemaGeração automática
do código e implementação do
sistema Acompanhamento do uso do sistema e do
usuário
Necessidades atendidas?
Encerramento
42
2.2.2 Requisitos
Como visto no item anterior, um dos pontos cruciais no desenvolvimento de softwares
através de ferramentas de quarta geração, que é o caso de sistemas BPM, é a correta
especificação dos requisitos.
Para Paula Filho (2009), a disciplina de requisitos reúne as atividades necessárias para
a definição completa, clara e precisa dos requisitos de um software. Sommerville (2003)
define requisito de sistema de informação como sendo uma descrição de suas funções e
restrições, buscando permitir a compreensão do problema a ser solucionado pelo sistema.
Segundo o autor, a definição dos requisitos serve como base tanto para o desenvolvimento de
sistemas de informação quanto para a aquisição.
Engenharia de requisitos é o conjunto de técnicas para levantar, detalhar, documentar
e validar os requisitos de um produto. Paula Filho (2009) afirma que uma boa engenharia de
requisitos é essencial para o desenvolvimento de um bom produto e lista as principais
características que devem estar descritas:
Funcionalidade: o que o produto deverá fazer?
Interfaces externas: como o produto interage com as pessoas, com o hardware do
sistema, com outros sistemas e com outros produtos?
Desempenho: qual a velocidade de processamento, o tempo de resposta e outros
parâmetros de desempenho requeridos pela natureza da aplicação?
Outros atributos: quais as considerações sobre portabilidade, manutenibilidade e
confiabilidade que devem ser observadas?
Restrições impostas pela aplicação: existem padrões e outros limites a serem
obedecidos, como linguagem de implementação, ambientes de operação, limites de recursos
etc.?
De acordo com Sommerville (2003), existem requisitos associados a todo tipo de
software e estes podem ser divididos em duas categorias:
Funcionais: fazem parte daquilo que o usuário espera do sistema de informação. A
definição de tais requisitos deve ser completa, no sentido de que sejam especificadas todas as
funcionalidades requeridas pelos usuários, e consistente, no sentido que as especificações não
sejam contraditórias.
43
Não-funcionais: são restrições ou condições de operação e os padrões a serem
obedecidos pelo sistema de informação, não se referindo às funções específicas fornecidas
pelo sistema. Como exemplos, podemos citar tempo de resposta, facilidade de uso,
portabilidade, confiabilidade, suporte, manutenibilidade.
Paula Filho (2009) define requisitos não funcionais como sendo os requisitos de
desempenho e outros atributos de qualidade do produto. Segundo o autor, estes requisitos
devem ser listados de maneira precisa e quantitativa e a sua determinação correta é essencial
para o sucesso de um sistema de informação, pois têm grandes impactos na percepção que os
usuários terão da qualidade e utilidade do produto. Mesmo que seja uma tarefa difícil por ser a
primeira versão de um produto, os requisitos não funcionais devem ser enunciados de forma
precisa e quantitativa.
A pesquisa bibliográfica apresentada neste capítulo fornece subsídios para a adequada
determinação do método a ser utilizado para a solução do problema proposto. O método
adotado é descrito no próximo capítulo.
44
3. Método
Após a apresentação do referencial teórico que é utilizado como base para a
compreensão e o tratamento do problema, neste capítulo, abordaremos o método adotado a
partir de diferentes proposições encontradas na literatura.
Em linhas gerais, o trabalho desenvolvido segue as etapas descritas no esquema
apresentado abaixo.
Figura 8 – Etapas de desenvolvimento do trabalho
Fonte: elaborado pelo autor
Numa primeira etapa, como ponto de partida, realizaremos o levantamento de
informações relacionadas aos processos existentes na empresa para compreender a situação
atual ou, como tratada por alguns autores, a situação “as is”.
Em segundo lugar, concluída a compreensão dos processos atuais, realizaremos
estudos para identificar e classificar oportunidades de melhoria que permitam o aumento da
eficiência operacional e da produtividade, a redução na ocorrência de erros e incoerências e a
eliminação ou redução de retrabalhos. Esta análise nos permitirá elaborar e propor novos
processos de negócio.
E, finalmente, definiremos os requisitos do sistema de informação a ser desenvolvido,
o qual servirá de suporte à implantação do novo processo.
3.1 Mapeamento de processos de negócio
Rotondaro (2008) considera a etapa de mapeamento do processo uma das mais
importantes na gestão por processos, pois possibilita o conhecimento profundo e detalhado de
todas as operações que ocorrem durante a execução de um serviço ou produto. O autor propõe
Mapear os processos
atuais
Analisar e redesenhar processos
Definir os requisitos do sistema de informação
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
45
que o primeiro passo para o mapeamento adequado seja a definição de fronteiras do processo
a ser estudado, através da técnica FEPSC, acrônimo de fornecedores, entradas, processos,
saídas e clientes, conforme figura 9.
Figura 9 – Representação de FEPSC
Fonte: Rotondaro (2008)
Esta técnica aplica-se a qualquer tipo de trabalho e sua elaboração segue uma
sequência lógica, apresentada no quadro 4.
Quadro 4 – Sequência lógica da elaboração do FEPSC
ETAPA • QUESTÕES
Determinar o propósito
• Por que existe este processo? • Qual é o propósito deste processo? • Qual é o resultado?
Análise das saídas • Que produto faz este processo? • Quais são as saídas deste processo? • Em que ponto termina este processo?
Dados dos clientes • Quem usa os produtos deste processo? • Quem são os clientes deste processo?
Análise das entradas e fornecedores
• De onde vem a informação ou material com o qual você trabalha? Quem são os seus fornecedores?
• O que eles oferecem? • Como afetam o fluxo do processo? • Que efeito têm no processo e no resultado?
Determinar os passos do processo
• O que ocorre em cada input? • Que atividades de conversão acontecem?
Fonte: Adaptado de Rotondaro (2008)
Forn
eced
ores
Clie
ntes
Entradas EntradasProcesso
46
Valle, Oliveira e Braconi (2009) descrevem técnicas e procedimentos utilizados para o
levantamento de informações para descrever os processos de negócio, apresentadas no quadro
5.
Quadro 5 – Técnicas de levantamento de processos
TÉCNICAS CARACTERÍSTICAS
Entrevista • Aplicada a um número reduzido de pessoas • Permite o diálogo interativo • Permite visualizar as reações dos entrevistados • Permite grande flexibilidade na estrutura organizacional
Questionário • Aplicado a um número grande de pessoas • Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema que
se quer analisar • Permite pouca flexibilidade na sua estrutura • Permite manusear grande número de informações
Workshop • Aplicado a um número reduzido de pessoas • Permite a interação e discussão direta • Produz resultados imediatos e evolução na forma de interpretar
e tratar os processos
Observação • É a verificação no local de trabalho, com pequenas interferências do analista.
• É aplicada para complementar o levantamento de informações sobre o processo, para garantir o entendimento sobre a situação analisada, ou quando o assunto for muito complexo ou muito específico.
Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2009)
Segundo os autores, estas técnicas têm como meta promover a compreensão de
processo sobre a ordem, a hierarquia e a sequência lógica das atividades necessárias a uma
unidade organizacional para a produção de serviços ou bens. Destacam também, que a
entrevista tem sido a mais utilizada. Para o estudo em questão, não será utilizada a técnica de
questionário, dado o volume pequeno de intervenientes.
Segundo Borysowich (2006) apud Valle, Oliveira e Braconi (2009), a condução de
entrevistas deve ser realizada com as finalidades abaixo:
• Reunir informações sobre o processo existente;
• Determinar os requisitos de um novo processo;
• Esclarecer especificações funcionais;
47
• Obter informações sobre a organização do cliente; e
• Obter opiniões sobre a usabilidade.
Especialmente quando a coleta de informações apresenta as características a seguir:
• Se as informações podem ser obtidas de um número restrito de pessoas; e
• Se o processo de coleta de informação requer privacidade;
3.2 Modelagem de processos
Segundo Oliveira e Almeida Neto (2009), “a modelagem visa criar um modelo a partir
de processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre o seu comportamento.”
Os autores listam as principais atividades ou ações necessárias para a otimização através da
modelagem de novos processos:
• Obter sugestões dos profissionais que atuam no processo para que contribuam
na otimização;
• Eliminar ou modificar as atividades que não agreguem valor ou que sejam
explicitamente retrabalho;
• Identificar e implementar melhorias na sequência das atividades, evitando
repetições ou retrocessos desnecessários;
• Selecionar e designar o melhor executor para cada atividade;
• Agrupar as atividades complementares;
• Transferir as decisões operacionais para o nível do processo
• Racionalizar os controles mantendo apenas os essenciais
• Reduzir o tempo da atividade com a substituição do recurso manual por
máquinas ou sistema informatizado; e
• Eliminar os pontos de retenção ou gargalos.
Rotondaro (2008) também propõe questões para a análise crítica das unidades
funcionais com o objetivo de melhorar as etapas do processo.
A atividade pode ser suprimida? Deve ser analisado o valor que esta atividade
agrega para o cliente e o efeito da supressão sobre o processo.
48
A atividade pode ser comprimida / acumulada? Um dos benefícios na melhoria do
processo é o de condensar várias atividades em uma só, principalmente com ferramentas de TI
adequadas.
A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo? O uso de
ferramentas de TI possibilita que funcionários de posições mais baixas executem algumas
atividades que aconteciam, historicamente, em níveis superiores, pois as informações são
padronizadas e disponibilizadas adequadamente.
Atividades em série podem ser executadas paralelamente? É necessário avaliar se
o encadeamento atual é um requisito do processo e se atividades podem ser iniciadas logo no
início do processo. Deve-se avaliar, também, se existem gargalos no processo.
3.3 Business Process Modeling Notation (BPMN)
A modelagem de processos é usada tanto para desenhar e analisar processo quanto
para desenvolver novos, e deve ser capaz de comunicar uma série de informações aos
diferentes intervenientes dos processos.
A literatura apresenta inúmeras técnicas de modelagem de processos, dentre as quais
se destacam BPMN (Business Process Modeling Notation), UML (Unified Modeling
Language), IDEF (Integrated Definition), EPC (Event-driven Process Chain), dentre outras.
Após a análise destas diferentes ferramentas, o autor optou pela utilização do BPMN neste
trabalho por se tratar de uma das técnicas mais largamente aceitas e de ser uma das mais ricas,
apesar de sua simplicidade. Almeida Neto (2009) apresenta uma lista de vantagens e
desvantagens do BPMN:
• Padronização e gestão feitas pelo OMG, um grupo de empresas-membro,
consolidadas e com boa reputação no mercado de padrões abertos;
• Oferece um padrão de notação com suporte em várias ferramentas de
modelagem;
• Permite evoluir para o padrão XPDL 2.0, que é explicitamente uma linguagem
de descrição de workflow;
• Visando reduzir a lacuna existente entre o desenho de processo de negócio e a
sua implementação, o BPMN permite a conversão de seus BPD para
49
linguagem de execução de processo de negócio BPEL – Business Process
Execution Language;
• Incorpora facilidades de técnicas consagradas de padrões de modelagem, como
UML;
• Controle dos intercâmbios com o mundo externo da organização através da
capacidade de enviar mensagens, esperar respostas ou ser interrompido por
mensagens.
O BPMN foi desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e
sua primeira versão foi lançada em maio de 2004, após mais de dois anos de trabalho da
BPMI. Segundo White (2005), o objetivo principal do BPMN era fornecer uma notação que
fosse facilmente compreensível por todos os usuários, desde os analistas de negócio que criam
os desenhos iniciais dos processos, até as pessoas que irão gerenciar e monitorar os processos
no cotidiano. O projeto do BPMN objetivava também a criação de um modelo que permitisse
a geração de softwares sem a necessidade do desenvolvimento de códigos. Assim, o BPMN
cria uma ponte para o intervalo entre a concepção de processos de negócios e o processo de
execução.
3.3.1 Elementos básicos
O BPMN usa a técnica de fluxograma adaptada para a criação de modelos gráficos de
processos de negócio através do Diagrama de Processos de Negócio (DPN) ou na versão
original em inglês, Business Process Diagram (BPD).
Existem apenas três elementos básicos na notação, apresentados no quadro 6.
Quadro 6 – Elementos básicos do BPMN
ELEMENTO DESCRIÇÃO FIGURA
Eventos Um evento é representado por um círculo e é algo que ocorre no decorrer de um processo de negócio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e normalmente têm um disparador ou um resultado. Existem três tipos de eventos, baseados em quando eles afetam o fluxo: início, meio e fim.
50
Atividades
Gateways
E tr
CONECT
Direção dasequência fluxo
Direção dofluxo de mensagem
Associaçãode elemen
Me
uma infinid
entendimen
3.3.2 Sw
O c
atividades
s Uma execude aproce
Gatewpara intera
rês tipos de
TOR DESC
a do
É usaem quproce
o
m
É usaentre separentre
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É usaartefaconecoutpu
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dade de mo
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wimlane
conceito de
em categor
atividade utado no pratividade sesso.
ways são fcontrolar c
age dentro d
Fonte: Ad
conectores
Q
CRIÇÃO
ado para moue as atividesso.
ado para modois partici
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ado para assatos com obctor é usadouts de ativid
Fonte: Ad
a aparente
odelos e pro
lidade um d
swimlanes
rias separad
representrocesso. Ossão tarefa,
filtros de decomo a seqdo processo
aptado de W
, conforme
Quadro 7 – T
ostrar a ordedades devem
ostrar o fluxipantes do pnviam e rec
sociar dadosbjetos do fluo para mostrdades
aptado de W
simplicidad
ocessos com
de seus gran
é utilizado
as para ilus
a um tras diferentes
subproces
ecisão utilizquência do o.
White (2005) e
quadro 7.
Tipos de conec
em, ou sequm ser realiza
xo de mensaprocesso ebem mens
s, texto e ouuxo. Este tiprar inputs e
White (2005) e
de destes el
m esta ferram
des diferenc
como um m
trar diferent
balho tipos
sso e
zados fluxo
Braconi e Ol
ctores do BPM
uência, adas no
agens
sagens
utros po de
Braconi e Ol
lementos bá
menta, send
ciais.
mecanismo
tes capacida
liveira (2009)
MN
FIG
liveira (2009)
ásicos, é po
do esta carac
para organ
ades, divisõ
)
GURA
)
ossível con
cterística de
nizar visualm
ões funciona
nstruir
e fácil
mente
ais ou
51
responsabilidades. No BPMN trabalha-se com duas raias principais. Os dois tipos de
swimlane no BPD são piscina (pool) e raia (lane), conforme figura 10:
Figura 10 – Swimlanes do BPD
Fonte: Adaptado de White (2005)
3.3.3 Artefatos
O BPMN foi projetado para permitir que os desenvolvedores de processos tenham
certa flexibilidade para estender a notação de base, fornecendo a capacidade adicional de
adequar situação ao contexto específico de modelagem. Podem ser adicionados ao diagrama
infinitos tipos de artefatos para adequar a notação ao contexto dos processos de negócio que
são modelados. A versão atual do BPMN pré-define apenas três tipos de artefatos,
apresentado no quadro 8.
Quadro 8 – Artefatos do BPMN
ARTEFATO DESCRIÇÃO FIGURA
Objeto de dado
Serve para mostrar como os dados são requeridos ou produzidos pelas atividades. São conectados às atividades através dos conectores do tipo associação
Grupo O artefato de grupo não afeta o fluxo do
processo, mas pode ser usado para fins de documentação e análise.
Anotação A anotação serve para que quem modele o
processo com o BPMN possa fornecer mais informações ao leitor do diagrama
Fonte: Adaptado de White (2005) e Braconi e Oliveira (2009)
Pisc
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Rai
a(la
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Rai
a(la
ne)
52
Os usuários podem criar seus próprios tipos de artefatos que acrescentem mais
detalhes sobre como o processo é realizado, muitas vezes para mostrar as entradas e saídas
das atividades no processo. No entanto, a estrutura básica do processo, conforme determinada
pelas atividades, gateways e conectores, não é alterada com a adição de artefatos no diagrama.
3.4 Método para definição de requisitos
3.4.1 Requisitos do BPMS
Storch e Pêssoa (2008) propõem uma taxionomia para a avaliação dos requisitos de
um sistema BPM. Esta taxionomia agrupa funcionalidades para fins de análise de produtos,
nas categorias de requisitos de um BPMS e é resumida no quadro 9.
Quadro 9 – Taxionomia de requisitos de um BPMS
Categoria Comentários
1 Tecnologia e arquitetura de software e integração com outros sistemas
É a base para as demais categorias de requisitos. Incluem os elementos que permitem integrar e entender os diversos conjuntos de funções para atender as necessidades específicas. São críticos os modelos de dados que relacionam processos, atividades, pessoas e documentos entre si e os requisitos de flexibilidade de suas bibliotecas de funções, orientadas para objetos, para atender a cada uma das funcionalidades de workflow, ou GED, ou integração com outros sistemas.
2 Automação de fluxos de trabalho (workflow)
Inclui todos os requisitos referentes à tramitação de processos, anexação de documentos e formulários de disparos de alarmes e notificações. Fazem parte desta categoria o controle de tempos de execução, tanto de tarefas humanas quanto de tarefas de sistemas, como instrumento para o gerenciamento de processos por parte dos donos de processos.
3 Modelagem gráfica de processos
Inclui os requisitos para desenho de fluxos de trabalho, agregados às funcionalidades que permitem embutir inteligência nos elementos gráficos. Esta capacidade deve possibilitar fortalecer o papel dos analistas de processos, separando o seu papel dos analistas de sistemas.
53
Categoria Comentários
4 Recursos para gerenciamento dos processos
Inclui o conjunto de requisitos para que os atores do processo com acesso permitido às informações dos processos possam monitorar o desempenho dos processos, através da visualização do cumprimento de suas atividades e dos indicadores de tempo de execução e atrasos.
5 Gerenciamento eletrônico de documentos e conteúdos
Baseada nos GED inclui as funcionalidades de arquivamento de documentos e imagens, a estruturação de sistemas de pastas, a atribuição de metadados específicos para cada tipo de documento, a recuperação de informações em full text e em metadados, o controle de visualização de versões, o armazenamento em periféricos específicos. Tem papel importante com relação a questões de governança corporativa e processo de compliance.
6 Formulários eletrônicos
Compreende requisitos ligados à criação e uso de formulários em meio digital.
7 Captura, processamento e impressão de documentos
Inclui requisitos ligados à necessidade de acolher documentos em papel, que necessitam de recursos de digitalização por scanner para poderem ser convertidos em imagem digital.
8 Integração e interoperabilidade com outros sistemas
Poderia estar incluída na primeira categoria, mas é destacada por ser um dos elementos que diferenciam o BPMS dos antigos sistemas de workflow. Compreende os requisitos de aderência aos padrões estabelecidos e emergentes para interoperabilidade de sistemas que são aqueles que permitem ao BPMS interfacear com os mais diversos sistemas.
9 Segurança lógica e garantia de privacidade
Inclui requisitos destinados a assegurar a autenticidade e a segurança do acesso a informações e documentos que afetam as transações e documentos tratados nas funcionalidades, além do registro de todas as transações para garantir rastreabilidade e responsabilidade do processo.
Fonte: Adaptado de Storch e Pêssoa (2008)
3.4.2 Outros requisitos não funcionais
Os requisitos apresentados acima apresentam tanto requisitos funcionais quanto
requisitos não-funcionais. No entanto, alguns aspectos tratados na norma ISO-9126, no que
diz respeito á especificação de requisitos não funcionais, não são tratados na taxionomia
apresentada no item anterior.
54
Os requisitos não funcionais que correspondem a aspectos da qualidade descritos pela
norma ISO-9126 são apresentados por Paula Filho (2009). Estes requisitos são divididos em
subcategorias conforme o quadro 10.
Quadro 10 – Propostas da ISO-9126 para requisitos não-funcionais
CATEGORIA SUBCATEGORIA DESCRIÇÃO
Funcionalidade
Acurácia Correlação dos resultados
Interoperabilidade Capacidade de interação com outros produtos especificados
Segurança do acesso Resistência ao acesso não autorizado
Confiabilidade
Maturidade Frequência de falhas
Tolerância a falhas Capacidade de operação parcial em presença de falhas
Recuperabilidade Tempo e esforço necessários para restabelecer níveis de desempenho especificados
Usabilidade
Inteligibilidade Esforço para reconhecimento do conceito lógico
Apreensibilidade Esforço para aprendizado da operação do produto
Operacionalidade Esforço para operação do produto
Manutenibilidade
Analisabilidade Esforço necessário para diagnosticar problemas
Modificabilidade Esforço necessário para modificar, adaptar ou corrigir problemas
Estabilidade Riscos de efeitos inesperados por ocasião das modificações
Testabilidade Esforço para validação do produto modificado
Portabilidade
Adaptabilidade Capacidade de adaptação a ambientes específicos
Capacidade para ser instalado
Esforço para instalação em ambiente especificado
Conformidade Obediência a padrões de portabilidade
Capacidade para substituir
Esforço para substituir outro produto especificado
Desempenho
Terminais Número de terminais suportados
Usuários Número de usuários simultâneos
Volume Volume de informação que deve ser tratado
Fonte: Adaptado de Paula Filho (2009)
Esta abordagem será usada como complemento para a especificação de requisitos.
55
4. Aplicação do Método
Este capítulo se destina à aplicação do ferramental apresentado nos capítulos
anteriores ao objeto do trabalho descrito no primeiro capítulo. Desta forma, ele é dividido em
três seções distintas.
A primeira seção visa apresentar a situação atual da empresa no que diz respeito ao
processo para o tratamento de informações financeiras e contábeis.
Na segunda seção é feita uma análise do processo com o auxílio das ferramentas
apresentadas nos capítulos anteriores para, posteriormente, propor um novo processo.
De forma similar, a terceira apresenta uma avaliação dos requisitos do sistema de
informação que servirá de suporte para o novo processo.
4.1 Apresentação da situação atual
Originalmente, o estudo do processo financeiro visava a confirmar que eram aplicados
princípios de diligência de pagamentos razoáveis e, sobretudo, que os procedimentos e os
controles estavam adequados e permitiam a mitigação de dados não corretos nos registros da
contabilidade. Além do risco fiscal que isto representa, os dados financeiros são de
fundamental importância para as decisões dos acionistas e dirigentes. Não há sentido analisar
dados financeiros se a fonte de informação não é confiável.
O sistema tributário brasileiro é um dos mais complexos e desvantajosos para as
empresas no mundo. A carga tributária média é superior a 140% dos lucros brutos obtidos
pelas empresas brasileiras, de acordo com um estudo publicado em 2006 pelo Banco Mundial.
O mesmo estudo calcula que uma empresa com 50 funcionários que deseja cumprir todos os
requisitos do sistema fiscal brasileiro deve contar com três contadores trabalhando em tempo
integral.
O Departamento Financeiro do escritório da Velcan no Brasil é constituído de 4
funcionários em tempo integral e a contabilidade é terceirizada a uma empresa contábil
externa, dada a complexidade do sistema tributário do Brasil.
56
4.1.1 Atores dos processos
Durante a realização do projeto, o número de funcionários da Velcan no escritório de
São Paulo mudou consideravelmente, passando de mais de vinte, no princípio, para apenas
onze. Como descrito na introdução deste trabalho, isto se deveu à mudança no modelo de
desenvolvimento das atividades no Brasil. A partir de meados de 2009, a Velcan passou a
subcontratar estudos externos, reduzindo a equipe interna de engenharia ao mínimo possível,
sendo tal equipe responsável pela supervisão e coordenação dos estudos externos.
Anteriormente, a equipe interna era capaz de realizar muitos destes estudos. Além disso, a
equipe de engenheiros baseados na sede francesa foi aumentada e passou a se envolver
diretamente nos projetos brasileiros.
No entanto, esta redução não alterou as divisões funcionais da Velcan no Brasil,
mantendo a estrutura hierárquica composta por quatro departamentos, além da direção. O
organograma da Velcan no Brasil pode ser visto na figura abaixo.
Figura 11 – Organograma da Velcan em São Paulo
Fonte: elaborado pelo autor
Por mais que exista uma estrutura hierárquica para o escritório brasileiro, a estrutura
do grupo tem forte inclinação para uma organização matricial. O departamento técnico
Vice-Presidente
Presidente (acionista)
Engenheiro sênior
Engenheiro jûnior
Departamento técnico
Advogado sênior
Advogado jûnior
Departamento jurídico
Superintendente financeiro e RH
Auxiliar financeiro
Controller financeiro (autor)
Auxiliar jurídico-financeiro
Departamento financeiro
Auxiliar administrativo
Auxiliar administrativo
jûnior
Departamento administrativo
57
localizado em São Paulo sofre muita influência da equipe técnica francesa. Da mesma forma,
o controller financeiro, no caso o autor deste trabalho, trabalha diretamente com a equipe
financeira do grupo em assuntos que não são de conhecimento da direção local. Por outro
lado, as funções do superintendente financeiro são mais voltadas para aspectos operacionais
das atividades brasileiras, estando limitado ao poder do vice-presidente da Velcan no Brasil.
O mesmo ocorre com o departamento legal e o administrativo.
Além dos funcionários localizados no escritório de São Paulo, é necessária a
permanência de equipes em canteiros de obra e nas usinas de geração de energia. No caso da
construção da PCH Rodeio Bonito, dois funcionários trabalhavam em tempo integral no
canteiro de obras, sendo um o engenheiro responsável e outro o auxiliar administrativo.
Figura 12 – Funcionários em canteiros de obras
Fonte: elaborado pelo autor
Assim como na relação entre a filial brasileira e a matriz francesa, o auxiliar
administrativo fica diretamente ligado ao departamento financeiro de São Paulo, além da
relação direta hierárquica com o engenheiro responsável pela obra.
Uma vez concluída a obra da PCH Rodeio Bonito, o engenheiro responsável se
desligou da empresa e, com isso, para a operação da usina, existe apenas o auxiliar
administrativo como funcionário da Velcan no local. Isto é possível pois a operação da PCH
Rodeio Bonito é terceirizada para uma empresa especializada na operação e manutenção deste
tipo de usina.
Com isso, para este estudo assume-se que em canteiros de obra existem engenheiros
responsáveis e um auxiliar administrativo, enquanto em usinas em operação há apenas um
auxiliar administrativo no local. Esta hipótese é coerente já que é este o modelo que se planeja
adotar para os próximos projetos.
Auxiliar Administrativo
Engenheiro Responsável
58
Além dos atores internos, é de extrema importância para os processos analisados o
escritório de contabilidade e conselho fiscal. O papel desta empresa será detalhado na
sequência deste documento.
Por fim, os demais intervenientes são os diversos fornecedores e clientes da empresa.
4.1.2 Classificação contábil-financeira
Como descrito no capítulo 1 deste documento, um dos objetivos do autor após o
período de formação em Dubai foi a implementação de uma classificação contábil financeira
no Brasil.
Concebida pelo centro financeiro do grupo Velcan Energy, inicialmente em Dubai e
após julho de 2009 localizado em Paris, a classificação contábil financeira tinha os seguintes
objetivos:
• definir uma codificação comum a todos os empreendimentos;
• facilitar o processo contábil; e
• melhorar a análise dos custos dos empreendimentos.
A classificação pode ser resumida com o quadro 11, sendo que o símbolo X representa
um algarismo do código numérico.
Quadro 11 – Resumo da classificação contábil-financeira
EMPREENDIMENTO (001 a 999)
FASE (1 a 4)
TIPO DE NATUREZA (1 a 3)
NATUREZA DA CONTA (01 a 99)
XXX X X XX
Fonte: elaborado pelo autor
Maiores detalhes sobre esta classificação podem ser encontrados no apêndice A.
A implementação desta classificação foi concluída com êxito e, atualmente, todas as
demonstrações contábeis e outros documentos financeiros do grupo seguem este código.
Além disso, a classificação será de grande utilidade pra o tratamento das informações em
termos de banco de dados do novo sistema de informação a ser desenvolvido.
59
4.1.3 Mapeamento dos processos atuais
O levantamento deste processo foi elaborado pelo autor a partir do método proposto
no capítulo anterior, sendo que a principal ferramenta foi a observação pelo autor dado que
este fez parte do processo como funcionário da empresa por mais de um ano. Além disso,
foram realizadas entrevistas com os demais intervenientes dos processos. Finalmente, houve
dois workshops, caracterizados por discussões em grupo sobre o tema.
Até a entrada em operação da PCH Rodeio Bonito no final de 2009, a Velcan tinha
apenas fornecedores e nenhum cliente. Com isso, todos os processos financeiros e contábeis
internos são dedicados a controlar as despesas e os recursos, não tendo qualquer orientação
para clientes externos.
Mesmo após o início da venda de energia, o processo de controle de receitas é
extremamente insignificante perto da complexidade e do volume de gastos. São emitidas uma
ou duas notas fiscais por mês para clientes com contratos de venda de energia de longo prazo.
Sendo assim, o foco desta análise se restringe aos processos ligados ao pagamento de
bens e serviços. A ordem de volume pode ser observada no gráfico abaixo:
Gráfico 1 – Pagamentos por mês
Fonte: elaborado pelo autor a partir de extratos bancários da empresa
Atualmente, não existe sistema de informatizado para dar suporte aos processos.
Todas as etapas são executadas com documentos físicos, e-mails e planilhas Excel que não
são nem integradas nem compartilhadas.
267 274307
195169 185 180
201232
182
319292
198 183
jan-09 fev-09 mar-09 abr-09 mai-09 jun-09 jul-09 ago-09 set-09 out-09 nov-09 dez-09 jan-10 fev-10
Pagamentos por mês
60
Solicitação da compra ou contratação de serviço
Em linhas gerais, bens e serviços podem ser adquiridos:
• Regularmente, a preços que fixados em contratos. Exemplos: telefone, aluguel,
empresa de contabilidade, etc.;
• De maneira irregular a preços fixados em contratos dependentes de eventos.
Exemplos: fornecedores de serviços para a construção, estudos técnicos,
advogados, etc.; e
• Uma única vez. Exemplos: despesas com viagens, aquisição de bens, etc.
Em todos os casos, a autorização de compra ou solicitação de serviço depende de um
contrato assinado pela direção ou de um e-mail do presidente ou do vice-presidente aprovando
a realização da compra ou prestação de serviço. A exceção à regra são as despesas de viagem,
para as quais cada funcionário solicita o reembolso após ter realizado as despesas. Para este
caso, foram estabelecidas regras explícitas com relação ao tipo e valor de despesas que podem
ser reembolsadas. Caso haja descumprimento das normas, o reembolso pode ser negado,
como será apresentado mais adiante nesta seção.
Faturamento / Cobrança
As cobranças de serviços são recebidas por correio, entregues pessoalmente ou, para
os serviços realizados por empresas do Estado de São Paulo, são recebidas por e-mail através
do sistema de emissão de notas fiscais eletrônicas.
Os bens são sempre entregues com uma nota fiscal anexa, conforme definido pela
legislação brasileira. No entanto, muitas vezes é necessário que o pagamento seja feito antes
da entrega do bem.
Aprovação da cobrança
O funcionário que encomendou o serviço ou o bem é responsável pelo recebimento da
nota fiscal e pelo controle da entrega efetiva do produto ou serviço. O funcionário deve
preencher e assinar uma solicitação de pagamento, que é um documento físico interno
(exemplo no apêndice B). No caso de o bem ou serviço ser pago antes da entrega, a
solicitação de pagamento deve ser preenchida e assinada no momento do pagamento e este
funcionário deve ser o responsável pelo acompanhamento da entrega da nota fiscal.
A solicitação de pagamento preenchida deve ser assinada pelo superior que aprovou a
compra ou que assinou o contrato e encaminhada para o departamento financeiro, junto com a
61
nota fiscal, se já estiver disponível. Caso a nota fiscal contenha todas as informações
necessárias para proceder ao pagamento, a solicitação de pagamento pode ser substituída por
um carimbo (exemplo no apêndice).
Se a cobrança corresponde a um contrato, a solicitação de pagamento deve ser
aprovada pelo auxiliar financeiro-jurídico, que verifica a conformidade da cobrança com o
contrato e assina a solicitação de pagamento.
Tratamento dos documentos pela equipe financeira
Após a assinatura do superior na hierarquia e da validação do auxiliar administrativo-
financeiro, o superintendente financeiro, para cada solicitação:
• Verifica a conformidade do processo de validação;
• Classifica as despesas segundo a classificação contábil, se isto não tiver sido
feito; e
• Para notas fiscais de serviços, envia uma cópia eletrônica (scan) da nota fiscal
para a empresa de contabilidade para análise fiscal.
Além disso, o superintendente deve verificar a disponibilidade de saldo na conta
regularmente.
Identificação dos impostos e das importâncias devidas
A empresa de contabilidade analisa as notas fiscais (scan) para identificar o montante
que deve ser efetivamente pago ao fornecedor e o montante de tributos que devem ser retidos
e recolhidos diretamente pela Velcan. Isso depende da natureza do serviço, da situação fiscal
do fornecedor (Lucro Presumido ou Real), do domicílio do prestador de serviço, do montante,
entre outras variáveis. Como resposta, a empresa de contabilidade envia ao superintendente
financeiro o valor líquido a ser pago para cada nota. Além disso, é feita a contabilização fiscal
para a apuração de créditos e a emissão de guias de recolhimento de tributos. Uma única guia
pode corresponder a diversas notas fiscais, conforme está representado no quadro 12.
Quadro 12 – Guias de recolhimento de impostos
GUIA TRIBUTOS JURISDIÇÃO FREQUÊNCIA
DARF IR, PIS e COFINS Federal Mensal
GARE ICMS Estadual Mensal
DAMSP ISS Municipal Mensal
Fonte: elaborado pelo autor
62
Preparação do pagamento
Neste ponto, o superintendente financeiro tem todas as informações que necessita para
proceder ao pagamento de serviços, bens e tributos. O dossiê de documentos necessários para
os pagamentos de bens e serviços inclui:
• A solicitação de pagamento, assinada pelo funcionário demandante, pela
direção e, se necessário, pelo analista de contratos, denominado auxiliar
administrativo-financeiro;
• Um documento que autoriza a aquisição, caso não seja baseado em contratos.
(normalmente, um e-mail da direção); e
• A nota fiscal, caso o pagamento seja feito após o recebimento.
Com este dossiê em mãos, o superintendente financeiro insere os dados no sistema
online do banco, prepara um cheque a ser assinado ou redige um documento a ser assinado e
enviado por fax ao banco. Para boletos de pagamento, existe um leitor de código de barras
que agiliza o processo de inclusão de dados no sistema.
A quantidade de pagamentos realizados através do sistema eletrônico do banco tem
aumentado com o tempo, como ilustrado nos gráficos abaixo. Enquanto nos dois primeiros
meses de 2009 quase um quarto dos pagamentos foram realizados com cheques ou ordens
enviadas por fax, no final do ano, este tipo de transação não chegava a 10%.
Gráfico 2 – Meios de pagamento utilizados
Fonte: elaborado pelo autor
Aprovação do pagamento
Cheque ou fax22%Transf. eletrôni
ca25%
Boleto53%
Jan e Fev 2009
Cheque ou fax
8%Transf. eletrôni
ca37%
Boleto55%
Out - Nov 2009
63
Com o dossiê em mãos, o vice-presidente da empresa verifica se o processo de
validação foi concluído e aprova os pagamentos através do site do banco, duas vezes por
semana. No caso de cheques e documentos assinados, basta assinar e devolver ao
departamento financeiro.
Para esta etapa, uma pessoa do departamento financeiro deve estar presente para
apresentar os dossiês e esclarecer qualquer dúvida que surgir.
Contabilização
O dossiê que contém a nota fiscal original, a solicitação de pagamento, o documento
que autoriza a aquisição e o recibo de pagamento é enviado para o escritório de contabilidade
por malote.
Após uma análise fiscal, o contador classifica os pagamentos e verifica se os
documentos estão de acordo com os movimentos dos extratos das contas bancárias.
Todos os meses, os balancetes.e o razão das contas de todas as empresas do grupo são
enviados ao departamento financeiro da Velcan. Uma vez que os demonstrativos mensais são
concluídos, os dossiês são organizados por data e reenviados em caixas organizadas por data
ao escritório da Velcan.
Além disso, a empresa de contabilidade prepara documentos fiscais acessórios
regularmente. Exemplos destes documentos: DCTF, DACOM, DIRF, DIPJ, GIA, entre
outros.
4.1.4 Exemplos ilustrativos de pagamentos
Para ilustrar os processos descritos na seção anterior, foram elaborados três exemplos
apresentados na sequência: serviço externo de engenharia, compromisso mensal de
pagamento e aquisição de bem.
Exemplo 1 - Serviço externo de engenharia
A construção da PCH Rodeio Bonito foi realizada através da subcontratação de
diversos serviços externos. O principal deles foi o da construtora, que foi responsável por toda
a parte de obras civis. Um contrato contendo diversos eventos geradores de pagamento foi
assinado entre a Velcan e a construtora antes do início da obra.
A cada evento concluído, a construtora emitia uma nota fiscal para a Velcan.
64
O responsável interno pelo serviço, no caso o engenheiro baseado na obra, recebia as
notas fiscais, verificava a conformidade do montante cobrado com relação ao acordado e
verificava se o serviço havia sido realmente executado. Em seguida, preenchia a solicitação de
pagamento e a enviava para a assinatura do vice-presidente.
Após a aprovação da direção, a nota fiscal e a solicitação de pagamento eram enviadas
para o departamento financeiro. O auxiliar jurídico-financeiro assinava a solicitação de
pagamento após verificar a conformidade da cobrança com o contrato.
Então, o superintendente financeiro enviava o scan da nota fiscal por e-mail ao
escritório de contabilidade para análise fiscal. Como resposta, o contador enviava um e-mail
com o montante líquido a ser pago diretamente ao fornecedor. Além disso, contabilizava os
impostos a serem recolhidos para, posteriormente, preparar as guias de recolhimento.
Com o montante líquido em mãos, o superintendente financeiro inseria os dados no
sistema online do banco e o vice-presidente aprovava o pagamento através do site do banco.
Por fim, o dossiê completo era enviado para o escritório de contabilidade por malote.
O processo de pagamento destes eventos está representado na figura 13.
Exemplo 2 - Aluguel do escritório
O aluguel é pago baseado em um contrato que define o montante mensal.
Não há nem nota fiscal nem cobrança, cabendo à empresa realizar o pagamento para
não ficar sujeita a multas de atraso.
O superintendente financeiro é responsável por efetuar o pagamento mensalmente.
Para isso, prepara a cada mês uma solicitação de pagamento que é, então, verificada pelo
auxiliar jurídico-financeiro, que calcula o montante devido e assina a solicitação de
pagamento. Embora não haja nota fiscal, os pagamentos também são avaliados a cada mês
pelo escritório de contabilidade, pois as alíquotas dos tributos retidos podem sofrer alterações.
O processo de pagamento é similar ao apresentado na figura 13, porém não há nota
fiscal e a preparação da solicitação de pagamento parte do próprio departamento financeiro.
65
Figura 13 – Processo atual para pagamento de serviços
Fonte: adaptado de Kalil (2009)
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66
Exemplo 3 - Aquisição de geladeira
Na incumbência de adquirir uma nova geladeira para a cozinha do escritório da
empresa, o assistente administrativo enviou por e-mail ao vice-presidente uma sugestão de
compra. A aquisição foi aprovada através da resposta do e-mail.
O assistente administrativo realizou compra do produto pela internet e preencheu uma
solicitação de pagamento. O pagamento foi feito antes da chegada do produto.
Como houve virada do mês antes do recebimento do produto, o dossiê teve que ser
enviado à empresa de contabilidade para lançar o pagamento como um adiantamento ao
fornecedor.
A nota fiscal provavelmente deve ter sido entregue junto com o produto, porém ela
não foi passada para a empresa de contabilidade e o saldo de adiantamento ficou “pendurado”
nas contas da Velcan durante anos. Este caso se repetiu para mais de um bem e serviço e se
deve ao fato de que o responsável da aquisição não vê a necessidade de encaminhar a nota
fiscal ao departamento financeiro uma vez que o pagamento já havia sido realizado.
Figura 14 – Processo atual de compra e pagamento de bens
Fonte: Adaptado de Kalil (2009)
Origem da compra
Aprovação
Verificação da entrega do produto
Preparação da Solicitação de
pagamento
Demanda de produto
Pagamento
Ordem de compra
Recebimento do produto e da nota fiscal
Ordem de compra
Aprovação do
pagamento
Contabilização de saída da
caixa
Contabilização de despesa ou
ativo
Processo de pagamento
67
4.2 Análise da situação atual e modelagem de novos processos
4.2.1 Análise dos processos atuais
Utilizando as ferramentas apresentadas no capítulo anterior, é possível concluir que os
processos são extremamente ineficientes e ineficazes em temos operacionais. Como principais
pontos de deficiência, podemos listar:
• A informação é digitada várias vezes nas diferentes fases do processo de
pagamento e contabilização;
• Existe um fluxo físico de papel em que documentos devem ser assinados por
diversos intervenientes;
• Há falta de flexibilidade dado que, desde a recepção da fatura até o pagamento,
são necessários pelo menos 5 dias. Isso se deve ao fato de que todo o processo
depende da presença física dos intervenientes e de envios de documentos de
um lado para o outro;
• A interação entre os diferentes atores é feita através da capacidade que cada
um tem em conhecer suas obrigações, sem existir uma ferramenta que
direcione as ações; e
• Não existe controle eficaz das etapas do processo. Um exemplo disso é o fato
de que muitas vezes o funcionário responsável por um serviço ou bem não
envia a nota fiscal ao departamento financeiro se o pagamento já foi feito antes
do recebimento. E não existe nada que lembre o departamento financeiro a
cobrar a nota fiscal do responsável.
Além disso, no que diz respeito ao tratamento de informações, os processos atuais não
são eficazes:
• A informação não é retida: após o tratamento contábil, os únicos registros de
informação em formato digital são o razão e o balancete. Para qualquer outro
tipo de informação é necessário consultar as caixas com milhares de dossiês;
• A consolidação dos dados está disponível apenas no final de cada mês: como a
informação não é retida nos processos, os dados só ficam disponíveis após
fechamento das contas no final de cada mês pela empresa externa de
contabilidade;
• Não existe uma previsão de contas a pagar mesmo já tendo os valores
disponíveis nos contratos. Esta questão é de extrema importância para o
68
planejamento da tesouraria da empresa, e hoje é feita a partir de métodos
empíricos e pouco precisos, o que faz com que as aplicações financeiras não
sejam otimizadas; e
• Falta de confiabilidade das informações: como a única fonte de informação
consolidada é a empresa externa de contabilidade, a coordenação entre a
Velcan e a empresa externa é um ponto bastante delicado.
4.2.2 Modelagem de novos processos
A partir deste mapeamento dos processos, de sua análise e da utilização das
ferramentas de modelagem apresentadas nos métodos, foi possível propor novos processos
com a aplicação da notação BPMN.
Como descrito nos capítulos anteriores, as ferramentas de quarta geração tem a
característica de gerar o código dos sistemas de informação a partir da definição das
funcionalidades do sistema. No caso do BPMS, o desenho dos diagramas dos processos em
formato BPMN, como apresentados a seguir, é a principal fonte para a geração do sistema.
Vale ressaltar que os novos processos propostos pressupõem o suporte de um sistema
de informação e, portanto, somente poderão ser implementados com o desenvolvimento do
sistema BPM.
Processo 1 – Solicitação de compra ou contratação de serviço
Para a realização de compras ou para a contratação de serviços, é necessária a
aprovação da hierarquia. Assim, a primeira etapa necessária ao processo de compra ou
solicitação de serviço é a solicitação de um funcionário de acordo com sua necessidade.
Em seguida, a direção deve aprovar, rejeitar ou modificar a solicitação de compra ou
serviço. Caso haja necessidade de alterações, o funcionário solicitante deve refazer o pedido
para aprovação da hierarquia.
Uma vez aprovada a compra ou a contratação do serviço, existem três tratamentos
possíveis que dependem da natureza da operação:
• Serviços com contrato: os serviços são normalmente baseados em contratos e
o pagamento depende da realização de eventos e da autorização do solicitante
interno. Com isso, neste processo é apenas cadastrado o contrato no sistema
69
para que os pagamentos futuros possam ter como base os dados já registrados.
Os processos 2 e 3 apresentados a seguir tratam do pagamento de serviços
baseados em contratos.
• Produtos e serviços cotidianos: neste caso, não existe contrato e, portanto,
este processo já inclui as etapas de aquisição do produto e pagamento. Uma
característica que também diferencia este tipo de aquisição aos demais é o fato
de que o pagamento é muitas vezes independente da entrega da nota fiscal. Por
isso, o pagamento e o recebimento são subprocessos independentes paralelos e
a conclusão do processo global depende da realização de ambos.
• Outros: aqui entram pagamentos que não se encaixam em nenhuma das
descrições acima. Um exemplo de pagamento que entraria nesta categoria
seriam as guias de recolhimento de imposto. O pagamento depende apenas da
autorização da hierarquia e não está relacionado a outras tarefas.
Vale notar que a distinção entre produto e serviço é utilizada no diagrama para
simplificar o entendimento do processo, porém é possível que um produto seja tratado como
serviço e vice-versa, dependendo de suas características. Um exemplo de produto tratado
como “serviço”, segundo caracterização acima, seria a aquisição de turbinas e geradores para
PCH em construção, em que são necessários contratos com pagamentos baseados em eventos.
No sentido inverso, serviços simples cotidianos, como a visita de um encanador, não são
baseados em contratos e seriam tratados como “produtos”.
O processo 1 em notação BPMN está ilustrado na figura 15.
Processo 2 – Aprovação e pagamento de serviços baseados em contratos
Os serviços relacionados à construção da PCH Rodeio Bonito, assim como estudos
técnicos externos para os diferentes projetos em desenvolvimento, são baseados em contratos
que definem eventos de pagamento de acordo com o progresso do trabalho. Estes eventos
podem ser únicos, representado apenas a conclusão do serviço, ou múltiplos, que dependem
da conclusão de etapas específicas. No caso da construtora principal da PCH Rodeio Bonito, o
contrato previa mais de 20 eventos.
A cada evento, o fornecedor emite uma cobrança, geralmente uma nota fiscal, a qual é
recebida pelo solicitante interno do serviço. Cabe ao solicitante verificar a conclusão do
evento e solicitar o pagamento através do sistema. O auxiliar jurídico-financeiro verifica se a
70
cobrança está de acordo com o contrato. Após a autorização da direção, o superintendente
verifica o montante a ser pago com a empresa de contabilidade e realiza o pagamento do valor
líquido devido. Em seguida, a nota fiscal, ou documento de cobrança, deve ser encaminhada
ao escritório de contabilidade por malote. Este processo está representado na figura 16.
Figura 15 – Processo 1 – Solicitação de compra ou contratação de serviço
Fonte: elaborado pelo autor
Processo 3 – Aprovação e pagamento de serviços – compromissos mensais
Este processo é bastante semelhante ao anterior, porém se diferencia no sentido de que
o compromisso de pagamento é mensal e constante, sendo o departamento financeiro
responsável pela solicitação de pagamento. Em muitos casos, não há nem cobrança por parte
do fornecedor, cabendo ao departamento financeiro realizar o pagamento para que a empresa
não fique sujeita a multas.
71
De acordo com as características dos contratos e das datas de pagamento, o próprio
sistema inicia o processo. Caso haja recebimento de cobrança, o superintendente aguarda o
documento do fornecedor para desencadear o processo. Caso contrário, o superintendente
deve apenas constatar que o serviço continua sendo executado. O resto do processo é
equivalente ao anterior.
Exemplos de pagamentos que se enquadram nesta situação: salários, aluguel, serviço
de limpeza, internet, telefone, entre outros.
A figura 17 apresenta o processo de pagamento de compromissos mensais.
Figura 16 – Processo 2 – Aprovação e pagamento de serviços baseados em contratos
Fonte: elaborado pelo autor
72
Figura 17 – Processo 3 - Aprovação e pagamento de serviços – compromissos mensais
Fonte: elaborado pelo autor
Processo 4 – Solicitação de viagem e/ou adiantamento
O processo de solicitação de viagens e de adiantamentos também representa uma
situação em que se origina um pagamento. A falta de padronização no tratamento deste tipo
de solicitação causou historicamente diversos erros nas contas da empresa.
No novo processo proposto, o solicitante preenche um formulário eletrônico de
solicitação de compra de passagem, reserva de hotel e/ou adiantamento para viagem. Há
exceções em que são necessários adiantamentos que não são relacionados a viagens. Neste
caso, é possível solicitar apenas o adiantamento.
Em seguida, o pedido é analisado pela hierarquia e o solicitante é informado da
decisão. Sendo necessárias alterações, o pedido deve ser refeito pelo solicitante. Se o pedido é
aceito diretamente, uma solicitação contendo detalhes da viagem chega ao auxiliar
73
administrativo para que compre as passagens e reserve o hotel para o solicitante. Em paralelo,
uma ordem de pagamento é gerada no montante referente ao adiantamento autorizado.
Uma vez concluída a viagem, o sistema lança o processo 5 descrito abaixo para que o
solicitante prepare o relatório de despesas da viagem e/ou preste contas com relação ao
adiantamento. O processo de solicitação de viagens pode ser observado na figura 18.
Figura 18 – Processo 4 - Solicitação de viagem e/ou adiantamento
Fonte: elaborado pelo autor
74
Processo 5 – Relatório de despesas Este é um subprocesso da solicitação de viagem e/ou adiantamento e está representado
no diagrama da figura 19. O solicitante da viagem ou adiantamento deve elaborar o relatório
de despesas em formulário eletrônico e encaminhar os recibos de pagamento ao auxiliar
financeiro, que verifica a conformidade dos valores indicados na solicitação com os recibos
de pagamento e com as regras internas de reembolso de despesas.
Após a verificação, a direção analisa a solicitação e decide se autoriza ou não os
valores a serem reembolsados. Caso a solicitação seja aceita, o sistema calcula o saldo dos
valores a reembolsar menos o adiantamento. Dependendo deste saldo, o sistema gera uma
ordem de pagamento ou solicita ao funcionário correspondente que realize um depósito na
conta da empresa. Neste caso, cabe ao superintendente financeiro controlar o recebimento
através do extrato bancário da conta e enviar os documentos referentes ao relatório de
despesas à empresa de contabilidade.
Processo 6 – Pagamento
O processo de pagamento deriva dos outros processos apresentados acima. Nele, o
sistema gera as solicitações de pagamento conforme apresentado nos processos anteriores e o
superintendente deve selecionar o método de pagamento.
No caso de pagamentos por cheque, o superintendente financeiro deve preenchê-lo à
mão e encaminhar para a direção para assinatura. Em seguida, o cheque deve ser digitalizado
antes do envio ao beneficiário do pagamento. Este procedimento de armazenamento de cópia
digital do cheque é necessário, pois já houve casos de fraude através da alteração do valor do
cheque.
Se o pagamento é feito por transferência bancária, o próprio sistema interage com o
sistema do banco, inserindo os dados do pagamento. Caso o valor seja inferior a R$5 mil, o
superintendente financeiro pode autorizar o pagamento através do sistema interno da empresa.
Para valores superiores a R$5 mil, o sistema apenas insere os dados no sistema do banco,
cabendo ao diretor entrar no sistema de aprovação de pagamentos online do banco para liberar
o pagamento. Esta restrição pode ser facilmente alterada com o tempo após a comprovação da
segurança do sistema.
A figura 20 apresenta o processo de pagamento proposto.
75
Figura 19 – Processo 5 – Relatório de despesas
Fonte: elaborado pelo autor
76
Figura 20 – Processo 6 – Pagamento
Fonte: elaborado pelo autor
4.3 Requisitos do sistema de informação
Após a definição de novos processos, este trabalho se propõe a especificar os
requisitos a serem atendidos pelo sistema BPM a fim de suprir as necessidades identificadas.
Sendo assim, e especificação dos requisitos foi feita a partir da taxionomia proposta no
capítulo anterior deste documento.
77
4.3.1 Tecnologia e arquitetura de software e integração com outros sistemas
Para o desenvolvimento do software, será utilizada uma ferramenta BPMS. Apesar de
o mercado ainda estar em consolidação, já existem diversos atores que começam a se
destacar, oferecendo soluções completas para sistemas BPM. Contudo, com a finalidade de
não limitar as soluções possíveis para o desenvolvimento do sistema, só serão traçadas
considerações gerais sobre a tecnologia e a estrutura de software, não caracterizando uma
especificação completa desta categoria de requisitos.
Para que sejam automatizados os processos, o sistema deve trabalhar sobre uma base
de dados integrada que contenha as classes e as interdependências entre as classes de dados.
O sistema deve permitir acesso remoto, dado que os funcionários localizados na obra
ou mesmo em estudo de campo deverão ser capazes de utilizar o sistema fora do escritório
onde estará localizado o servidor com a base de dados.
4.3.2 Automação de fluxos de trabalho
Os processos atuais são extremamente dependentes de documentos em papel. O
sistema de informação deve ser capaz de substituir, onde possível, a necessidade de
informação em papel por informação eletrônica.
Isso deve ser feito através da eliminação da necessidade dos dossiês para os processos
de pagamento. No lugar dos documentos de solicitação de pagamento, serão usados
formulários digitais que fluem entre todos os intervenientes sem a necessidade de documentos
impressos. As aprovações, que hoje são feitas através de assinaturas nos dossiês, serão
realizadas através de assinaturas digitais ou do simples registro do software de que um
determinado ator realizou uma tarefa.
Para isso, o sistema deve ser capaz de apresentar aos usuários as suas tarefas a serem
executadas através de mensagens na tela que contenham as ações a serem realizadas, assim
como todo o material de suporte para tal ação, ou de mensagens de notificação. A realização
das tarefas deverá ser registrada através de formulários eletrônicos, cujas entradas serão
usadas como fonte para as tarefas subseqüentes dos processos.
Os recibos de pagamento impressos, assim como as cópias dos cheques, também
poderão ser eliminados uma vez que serão armazenados eletronicamente.
78
No entanto, nem todos os documentos em papel poderão ser suprimidos dos processos.
As notas fiscais ainda não podem ser eliminadas devido às exigências da legislação brasileira.
Já existe um movimento de implementação de notas fiscais eletrônicas, porém estas ainda não
estão em condição de substituir completamente as versões em papel. Além das notas fiscais,
os cheques e os recibos para o relatório de despesas continuarão a ser utilizados.
4.3.3 Modelagem gráfica de processos
Um dos princípios do BPMS é de que os processos sejam facilmente modificáveis
para se adaptarem ao dinamismo das organizações. Com isso, é de extrema importância que o
sistema forneça ferramentas de modelagem gráfica dos processos para que sejam
implementadas modificações de acordo com as necessidades. Estas ferramentas devem
contemplar todos os tipos de elementos estabelecidos pela BPMN. É importante que exista
flexibilidade do sistema para aceitar as alterações de regras necessárias.
Além da edição de processos existentes, o sistema deve permitir a modelagem e a
inclusão de novos processos sem a necessidade de programação de códigos, uma vez que isto
será feito pelos próprios funcionários da empresa que não dominam as linguagens de
programação.
Esta modelagem deverá ser feita com ferramentas que sejam compatíveis com
ferramentas consagradas para possibilitar o intercâmbio de modelos e informações.
O BPMS deverá fornecer, ainda, uma ferramenta de simulação dos processos para que
novos processos e modificações sejam testados antes de sua implementação.
4.3.4 Recursos para gerenciamento de processos
O sistema deve permitir que os diferentes atores tenham acesso às informações dos
processos para monitorar a cumprimento de tarefas e os tempos de execução, de acordo com a
necessidade de cada ator:
Solicitantes: identificar suas solicitações e em que estágio se encontram para simples
informação ou para interagir com fornecedores, caso necessário.
Superintendente financeiro: visualizar os saldos das contas a pagar no futuro para
realizar a gestão da tesouraria. Consultar histórico de pagamentos, quando necessário.
79
Responsável pelos processos: monitorar o andamento e o desempenho dos processos
em tempo real para identificar pontos críticos e eventuais necessidades de adaptações.
Direção: monitorar o andamento dos processos para controle gerencial. Acessar o
histórico de operações para controle e consultas, se necessário.
Além disso, o sistema deve permitir o desenvolvimento de relatórios padronizados que
facilitem o acesso às informações de acordo com as necessidades explicitadas acima.
4.3.5 Gerenciamento eletrônico de documentos e conteúdos
Os processos propostos contam com cópias eletrônicas de documentos físicos que
devem ser disponibilizadas aos usuários de acordo com as tarefas. Sendo assim, o sistema de
informação deve ser capaz de armazenar os documentos em estruturas de pastas
automaticamente. Dado que muitas das informações são sigilosas para diferentes atores, o
acesso a determinado documento deverá ser restrito de acordo com regras estabelecidas pelo
programador do sistema.
Outro requisito será a capacidade dos donos dos processos de realizarem buscas de
documentos no sistema.
4.3.6 Formulários eletrônicos
A interface entre os usuários e o sistema de informação deverá ser realizada através de
formulários eletrônicos para a entrada de dados. Estes formulários substituirão alguns
documentos em papel e alimentarão automaticamente a base de dados do sistema.
Para facilitar o desenvolvimento do sistema, assim como suas modificações no futuro,
é necessário que o BPMS forneça ferramentas para a criação e manutenção de formulários de
maneira simples, sem necessidade de uso de códigos de programação.
Os campos dos formulários deverão validar os dados de entrada para garantir a
consistência dos dados inseridos, assim como o preenchimento dos dados mínimos
necessários à continuidade do processo.
80
4.3.7 Captura, processamento e impressão de documentos
Os processos propostos na seção anterior pressupõem a utilização de recursos de
digitalização de imagens através de scanners. Idealmente, seria interessante que o próprio
sistema de informação fosse capaz de operar equipamentos multifuncionais para impressão e
digitalização de documentos.
No entanto, a digitalização de documentos é uma atividade relativamente simples que
pode ser executada diretamente no equipamento. Sendo assim, este requisito não é essencial,
podendo ser substituído pela inserção de documentos através da seleção do arquivo salvo na
rede compartilhada ou no computador do usuário.
Por outro lado, a impressão de documentos deve ser realizada diretamente a partir dos
formulários do sistema de informação.
4.3.8 Integração e interoperabilidade com outros sistemas
O principal requisito desta categoria é a capacidade do sistema de informação de se
comunicar com o sistema de pagamento do banco utilizado pela empresa. Isto deve incluir
principalmente 3 funcionalidades:
• Inclusão dos dados do pagamento;
• Aprovação dos pagamentos;
• Recebimento e armazenagem de recibos de pagamento; e
• Recebimento de boleto eletrônico através do novo padrão de Débito Direto
Autorizado.
Além disso, seria útil que o sistema recebesse avisos de créditos na conta, apesar de
esta função ser secundária em termos de importância, dada a baixa ocorrência.
O advento de notas fiscais eletrônicas já é uma realidade para o sistema tributário
brasileiro, apesar de as notas fiscais em papel ainda serem as mais utilizadas. Com isso, o
sistema deve ser capaz de se integrar com softwares de tratamento e emissão de notas fiscais
eletrônicas.
Outro requisito é a capacidade de exportar dados específicos para planilhas Excel. Esta
funcionalidade é importante para a realização de estudos e análises baseados nos dados do
sistema.
81
A empresa não dispõe de outros sistemas informatizados, não sendo necessária a
capacidade de integração com outros softwares específicos.
4.3.9 Segurança lógica e garantia de privacidade
A principal função do sistema de informação será o tratamento de pagamentos. Isto
quer dizer que será possível realizar transferências bancárias através dos formulários do
sistema. Com isso, é de extrema importância que haja segurança no acesso às informações a
aos formulários.
A execução das tarefas deve ser rastreável para garantir que as responsabilidades de
cada interveniente do processo – solicitantes, aprovadores e verificadores – sejam
identificáveis e visualizáveis para as pessoas que têm o dever de verificar se os processos
estão sendo executados corretamente. E, para que na ocorrência de algum erro, seja possível
identificar as causas e os responsáveis.
Para suprir as duas necessidades acima, o sistema de informação deve oferecer
soluções de autenticação digital através de assinaturas digitais para o acesso e edição dos
formulários eletrônicos. Para acesso remoto, o sistema deverá ser compatível com tecnologias
que utilizam tokens ou outros métodos de verificação de acesso à distância.
4.3.10 Outros requisitos não-funcionais
Esta seção trata dos requisitos não-funcionais que não foram abordados nas seções
anteriores. Dos requisitos não funcionais listados do capítulo 3, foram selecionadas as
categorias e subcategorias mais relevantes.
82
Quadro 13 – Requisitos não funcionais
CATEGORIA SUBCATEGORIA REQUISITO
Usabilidade Inteligibilidade e
apreensibilidade
A interface com o usuário deve ser relativamente
simples e intuitiva para que os usuários possam
utilizar o sistema sem necessidade de
conhecimentos profundos de informática ou
treinamentos intensivos.
O tempo necessário para transmissão do conceito
lógico do produto e treinamento deve ser inferior
a 3 horas.
Portabilidade Capacidade para ser
instalado
O BPMS proposto deve ser implementado em até
15 dias para todos os usuários.
No passado, a direção rejeitou a implementação
de sistemas com valor total de R$ 80 mil sem nem
mesmo estudar os seus benefícios. Consultando a
direção sobre o montante máximo que poderia ser
gasto com o sistema de informação, estima-se que
o custo total do sistema, incluindo licenças e
assistência técnica, deva ser inferior a R$ 40 mil
para que seja aprovado pela direção.
Desempenho
Terminais
Considerando o número de funcionários atuais
mais os novos funcionários necessários caso
sejam realizadas 3 construções ao mesmo tempo,
o sistema deve suportar até 40 terminais.
Usuários Com as mesmas considerações acima, o sistema
deve suportar no mínimo 20 usuários simultâneos.
Fonte: elaborado pelo autor
83
5. Conclusão
A melhoria dos processos internos é de extrema importância para a estratégia da
empresa estudada. No contexto do modelo de desenvolvimento, no qual a empresa se
posiciona como organizadora de estudos e serviços externos, a correta gestão de pagamentos
tem um papel chave para o sucesso da empresa. O êxito na conclusão de sua primeira central
hidrelétrica deve servir como aprendizado para os projetos futuros, tanto no sentido de
replicar os pontos positivos, quanto no sentido de eliminar as principais deficiências
identificadas.
Nesse sentido, acredita-se que este trabalho cumpre a função a que se presta ao
realizar uma análise objetiva da situação atual dos processos financeiros internos, propondo
uma solução de implementação factível aos problemas encontrados.
Mesmo antes da implementação de uma solução definitiva, o trabalho trouxe
resultados significativos sobre os processos. O mapeamento dos processos atuais chamou a
atenção de todos os funcionários para os seus pontos críticos. Independente da alteração dos
processos, o fato de identificar as deficiências já fez com que os funcionários dessem maior
importância à padronização e ao controle das atividades.
No entanto, este foi apenas o primeiro passo do avanço que este trabalho propõe. Os
processo modelados permitem que seja implementada um sistema BPM que trará impactos
muito maiores na qualidade e no desempenho dos processos. Um aumento no volume de
pagamentos tornará quase impossível a continuidade dos processos como estão.
O próximo passo necessário é o levantamento de possíveis fornecedores de soluções
BPMS e a sua comparação com base no atendimento aos requisitos especificados neste
trabalho.
Por mais que o desenho dos processos represente uma parte considerável do
desenvolvimento deste tipo de software, ainda há trabalho a ser realizado. É necessário
estabelecer a base de dados, assim como as inter-relações entre as classes. Será necessário
desenhar os formulários e as demais interfaces do sistema. Por fim, o sistema de informação
deve ser testado através de processos de simulação antes de sua implementação. Porém, estas
etapas serão mais facilmente realizadas uma vez que já se tenha escolhido a ferramenta BPMS
para o desenvolvimento do sistema.
84
Além disso, apenas os processos mais importantes e críticos fazem parte do sistema de
informação proposto no escopo deste trabalho. O mesmo método aqui utilizado pode ser
replicado para os demais processos da empresa no futuro. Ou ainda, caso os resultados sejam
satisfatórios, o método pode ser utilizado para o desenvolvimento de sistemas de informação
nos outros escritórios do grupo pelo mundo.
Da perspectiva acadêmica, este trabalho trata de temas já recorrentes na literatura
como gestão por processos e sistemas de informação, mas trata também de um tema muito
atual que passa por um período de rápida evolução, os sistemas BPM. As informações
apresentadas e a aplicação da ferramenta em um caso prático podem servir de base para outros
estudos relacionados aos BPMS.
85
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ZILBOVICIUS, Mauro. Modelos de produção, produção de modelos: gênese e difusão dos
modelos de produção. São Paulo: Fapesp/Annablume, 1997.
87
APÊNDICE A - DETALHAMENTO DA CLASSIFICAÇÃO
CONTÁBIL-FINANCEIRA
Classificação dos gastos
As notas fiscais ou documentos relacionados a pagamentos são classificados através
do preenchimento dos itens a seguir:
1. Código do empreendimento;
2. Código da fase do empreendimento, e
3. Código da classificação da natureza de custo.
Estes três códigos formam a classificação das notas fiscais ou pagamentos e estão
presentes no documento de solicitação de pagamento.
1 Empreendimento
Os códigos dos empreendimentos são representados por três algarismo, conforme
exemplos do quadro abaixo:
CÓDIGO EMPREENDIMENTO
001 PCH Rodeio Bonito
002 PCH Pirapetinga
003 PCH Ibituruna
004 PCH Quebra Dedo
...
999 Novos negócios
Esta lista não é definitiva já que novos códigos são criados pela equipe de engenheiros
em função da evolução das atividades de prospecção de novos projetos.
2 Fases
88
Foi definido que existem 4 fases para os empreendimentos:
• Prospecção: 1
• Projeto: 2
• Construção: 3
• Operação 4
Definição das fases dos empreendimentos e eventos geradores de mudanças de fase:
• Empreendimentos iniciam-se na fase de prospecção;
• Empreendimentos mudam da fase "prospecção" para "projeto" quando a
probabilidade da realização do empreendimento é alta (obtenção da
concessão/exclusividade, assinatura do contrato...). As decisões referentes à
mudança de uma fase a outra são realizadas pelo acionista/presidente;
• Empredimentos mudam de fase "projeto" para "construção" quando o contrato
for assinado com a construtora;
• Empreendimentos passam da fase de “construção” para a fase de “operação”
com a obtenção da licença de operação emitida pela ANEEL.
As empresas de administração ou engenharia não têm fase e deve ser adotado o código
1 por definição.
3 Natureza de custos
Os custos devem ser agrupados em três tipos:
• Geral & Administração: de 101 até 150,
• Custos de Construção: de 201 até 250, e
• Custo Financeiro Capitalizado: 301.
Distinção entre ativos e despesas:
Diferentes classificações implicam diferentes decisões com relação à ativação ou não
dos custos:
• Fase prospecção: Todos os gastos devem ser tratados como despesa
• Fase projeto:
o Gastos com serviços técnicos externos: ativo
89
o Gastos externos que não sejam técnicos ou gastos internos: despesas
• Fase construção: Todos os gastos devem ser tratados como ativo
• Fase operação: regras normais de contabilidade de empresas operacionais, existindo
ativos e despesas.
90
APÊNDICE B – SOLICITAÇÃO DE PAGAMENTO E CARIMBO
VELCANBrasil Solicitação de Pagamento( ) VEB Velcan Desenvolvimento Energetico do Brasil Ltda( ) RB Rodeio Bonito Hidreletrica Ltda( ) Outras :
Favorecido : CNPJ / CPF :
nº da NF : emissão: Vencimento :
( ) boleto ( ) cheque nº
Descrição da despesa : valor bruto :
total : 0.00 Aprovações para processamento :
data : ______/_____/_____ data : ______/_____/_____ data : ______/_____/_____
visto de validação ( emitente) aprov. do Superior ou Diretoria Resp. validação do Depto Financeiro
Empresa solicitante :
Forma de Pagamento : ( ) dados bancários para depósito :
c.custo / c.contábil projeto
R$ ______________________Vcto.
Fotma de Pgto.: ( ) boleto ( ) cheque( ) depósitoProjeto:( ) VDEB ( ) RBH ( ) CARBO( ) outros : 004. Quebra Dedo
Número Interno de NFCodificação da NF 2Aprovação/f inanceiro
Aprovação de Pagamento
_____/_____/_____
000000000001209
91