1. Análise e descrição de cargos

Conceito de análise e descrição de cargos;

Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e

especificação de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as

práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os

ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os

critérios a exigir do futuro ocupante.

Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é

importante salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na

tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um

questionário onde será feita a colheita de informações sobre os cargos para

montar uma descrição de cargo detalhada com as relações, responsabilidades

e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das

especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo

conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável.

Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o

motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo

e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de

cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem

desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de

maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.

Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das

pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o

ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as

atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no

organograma organizacional.

A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante

como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser

localizado num departamento ou divisão. Objetivos da descrição e análise de

cargos;

Conceito de análise e descrição de cargos;

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em

termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa

desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais

os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as

responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho

deve ser feito. E também se preocupa com as especificações do cargo em

relação ao ocupante que deverá preenchê-lo.

Estrutura da análise de cargos

A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho

realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de

cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para

identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de

treinamento, para planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e

critérios de salários, etc. Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir

o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios

de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante

do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo

dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao

ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de

cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de

avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.); avaliação do

desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os

ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de

higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e

periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente

(informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes).

Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo

em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu

ocupante.

Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as

responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, avaliados e

devidamente classificados para efeito de comparação.

Estrutura da Análise de Cargos.

A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre

aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:

1.Requisitos mentais. Considera as exigências que o cargo ocupado deve

possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.

2.Requisitos físicos.Compleição física exigida do ocupante para desempenho

do cargo.

3.Responsabilidades envolvidas. Considera a responsabilidade que o ocupante

do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus

subordinados.

4.Condições de trabalho. Considera as condições de ambiente e arredores

onde o trabalho é executado. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do

equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho.

Objetivos da descrição e análise de cargos

O objetivo geral da descrição e análise de cargos é descrever detalhadamente

as atribuições, periodicidade, metodologia e objetivo do cargo, para que tudo

seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que

venha a ocupar o cargo. A análise de cargos é a descrição dos requisitos

intelectuais, mentais e físicos que o ocupante deve possuir para desempenhar

com sucesso o cargo, assim como as responsabilidades e condições de

trabalho. Cada requisito é dividido no que chamamos de fatores de

especificações, que funcionam como pontos de referência para se poder

analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva, funcionar enquanto

instrumento de medição.Os fatores de especificação são os seguintes:

Requisitos Mentais

1. Instrução essencial

2. Experiência anterior essencial

3. Adaptabilidade ao cargo

4. Iniciativa necessária

5. Aptidões necessárias

Requisitos físicos

1. Esforço físico necessário

2. Concentração visual

3. Destreza ou habilidade

4. Compleição física necessária

5. Responsabilidades por

Supervisão do pessoal

1. Material, ferramental ou equipamento

2. Dinheiro, título ou documentos

3. Contatos internos e externos

4. Informações confidenciais

Condições de trabalho

1. Ambiente de trabalho

2. Riscos

Aspectos críticos dos cargos

Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos em função da natureza dos

cargos e da complexidade das organizações modernas, não se pode dizer que

existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Em

função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações

modernas, não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos

aplicáveis a todos esses cargos.

Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de

responsabilidade, independentemente do(s) ocupante(s). As pessoas

influenciam o valor do cargo.O aspecto é mais crítico em funções profissionais

ou executivas onde há mais liberdade para definir “como” o trabalho deve ser

feito.Os cargos existem em função das necessidades da organização,

independentemente dos eventuais ocupantes. Os cargos devem manter uma

eqüidistância entre si, particularmente quando há relação de subordinação,

pessoas podem determinar o valor do cargo, quase que independente da

estrutura onde estão alocadas. Particularmente quando envolve cargos de

Consultores, Especialistas, Gerentes e até mesmo Diretores. Os requisitos dos

cargos formam a base para a contratação, promoção ou deslocamento interno

de pessoas.

Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo.

Cargos de qualquer natureza.As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização

dos cargos segundo a natureza e valor relativo)devem ser seguidas, passo a

passo, orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal

Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes. Tal aspecto

crítico não é significativo para cargos executivos, onde normalmente os

requisitos são mais

flexíveis. A delegação pessoal, por não fazer parte do escopo do cargo, não

deve ser considerada em sua avaliação e classificação. O valor do trabalho

está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser

feito,normalmente afeta cargos profissionais, administrativos e técnicos

As novas tecnologias, as revisões de processo, de níveis de responsabilidades

etc., devem redundar na revisão dos cargos e, conseqüentemente, de suas

avaliações e classificações, para maior ou menor,conforme o caso. A

velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e

manutenção dos instrumentos administrativos. Afeta, na maioria das vezes,

cargos de chefia, já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos

flexíveis. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há

“pressões” quando são observados incrementos de atividades, nunca o

inverso.

Análise dos cargos por competência;

Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e

estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas

atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do

tempo).

Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas

empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com

a excelência de sua gestão. Estas competências tem sido alvo de exigências

das normas de sistemas de gestão da qualidade (requisito 6.2 da ISO

9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6.2 dos Critérios de

Excelência do PNQ).

Neste artigo, vamos explicar quais são os fundamentos básicos que compõem

a especificação de competência de um cargo e/ou função, a saber:

Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às

regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro, obtendo a

freqüência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição

credenciada pelo mesmo ministério. Inclui formações do tipo: ensino

fundamental, ensino médio, ensino superior, pós-graduação, mestrado,

doutorado, livre-docência, especialização, etc. Registros pertinentes para

comprovação: Diplomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados;

Histórico Escolar assinado em papel timbrado da instituição; Declaração da

instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição; Carteiras dos

Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos;

Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a

seções formais de instrução cuja realidade do cargo / função seja muito

particular a realidade da empresa e, portanto, não atendidos pelos

pressupostos da formação acadêmica. Registros pertinentes para

comprovação: Certificados de Participação, Certificados de Capacitação e

Listas de Presença;

Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a

vivência pessoal que possibilitaram o aprendizado. No entanto, sem o lastro

formal dos cursos / treinamentos, nem tampouco da formação acadêmica. Não

é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da

experiência, uma vez que o tempo não é um instrumento legítimo para

representá-lo e sim, apenas, um componente que maximiza a probabilidade da

experiência realmente existir. Os registros pertinentes para comprovação

efetiva seriam: Atestado de Experiência (emitido e assinado pelo superior

hierárquico - em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa - que

ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos

requeridos). Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de

constatação: entrevistas, testes práticos e dinâmicas pertinentes;

Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do

profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação

(formação acadêmica, cursos / treinamentos e experiência) estejam

plenamente atendidos. Parte do pressuposto de que pessoas igualmente

capacitadas podem ter performances diferenciadas. Este requisito é o mais

complexo para ser especificado, pois depende de um conhecimento bastante

amplo das atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e

dividem-se em dois itens:

Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas

para cada cargo / função conforme a parametrização compartilhada

entre as partes interessadas e podem medir: a produtividade mínima

desejada, o custo máximo de uma determinada atividade, a qualidade

mais adequada, o prazo máximo para atendimento de uma demanda,

entre outros;

Competências Emocionais: são características do

comportamento que possam ser consideradas relevantes se alinhadas

as atividades do cargo / função. Estas competências emocionais são, na

grande maioria das vezes, estabelecidas de forma subjetiva. Poe

exemplo: capacidade de trabalhar sob pressão, capacidade de

liderança, poder de síntese. Sem, contudo, especificar um detalhe

realmente emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade

clássica. Atualmente, temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da

Inteligência Emocional – EQMAP (Robert Cooper) como forma de

especificar as escalas de comportamento do cargo/função e também

para verificar se o ocupante está adequado as escalas (vide exemplo

abaixo):

Todas estas características compõem a especificação mínima e

padronizada de um cargo/função e precisam ser consolidadas antes

mesmo que qualquer processo de admissão (recrutamento e seleção)

seja implementado. Normalmente, a execução deste tipo de trabalho

desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos

cargos/funções, mas que detém de uma série de pendências de

qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado

prazo.

Desenho de Cargos

Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de

trabalho e das relações com os demais cargos. O desenho de cargos

constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado,

dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas:

- Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou

atribuições que o ocupante desempenhará;

- Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as

tarefas deverão ser desempenhadas;

- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é,

quem é o seu superior imediato;

- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade,

ou seja, quem serão os seus subordinados.

Modelos de desenhos de cargos

Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico, o

Humanístico e o Contingencial; sendo que o Clássico foram criados

pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de

racionalização do trabalho para projetar cargos, definir métodos

padronizados, treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam

incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho.

No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através

da experiência de Hawthorne, tendo o objetivo de substituir a engenharia

industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela informal, a

chefia pela liderança, etc.

No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e

complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as

pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. O desenho do cargo é

dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como

uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua

equipe de trabalho. Isso faz do modelo contingencial mutável em

decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do

desenvolvimento tecnológico da tarefa.

Enriquecimentos de cargos

O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança

em função do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a

adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do

ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de

cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para

proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a

satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia,

significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Tem

como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas

do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante.

A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento

interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de

mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O que se

espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de

rotatividade e de absenteísmo do pessoal, para isso precisará introduzir

uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e

chefia, descentralização das pessoas dando empowerment e maiores

oportunidades de participação. 

Análise dos fatores de especificação dos cargos

REQUISITOS MENTAIS

Instrução – instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou

especialização. Ex.: 1º grau, 2º grau ou primário, secundário, universitário.

Conhecimento – conhecimentos complementares exigidos para o exercício do

cargo, tais como: cálculo com números decimais, fracionários e inteiros, uso de

ferramentas de grau variado de precisão, como: diamantes, limas, torno;

conhecimento qualificado exigido em grau variado como: mecânica,

eletricidade, hidráulica, carpintaria. Ex.: Encanador, mecânico.

Experiência – tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que

possua os conhecimentos exigidos, possa desempenhar normalmente, as

tarefas componentes do cargo em análise. Ex.: de 6 a 8 anos, até 1 ano.

Características pessoais – capacidades pessoais necessárias para o

desempenho satisfatório do cargo. Ex.: Organização, senso crítico, equilíbrio

emocional, criatividade, iniciativa, comunicação, discernimento.

Iniciativa/Complexidade – relato da complexidade das tarefas, o grau de

supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e

do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a solução de

problemas. Este fator pode também ser desmembrado em iniciativa,

complexidade das tarefas e supervisão recebida.

Ex.: a) iniciativa para lidar com situações inesperadas - Gerente

b) trabalhos simples e rotineiros – Auxiliar de escritório

c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo

estabelecida pela supervisão – Mestre de Obra.

REQUISITOS FÍSICOS

Esforço Físico – exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do

cargo, que envolvem posições incômodas, carregamento de pesos, bem como

a intensidade dessa exigência no trabalho. Ex.: Chapa, almoxarife

Concentração Mental, Visual e Auditiva– exigência de concentração ou

atenção mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo. Devem

ser determinadas a freqüência, a intensidade e a continuidade do esforço

mental, visual e auditivo.

Ex.:

Engenheiro - (projetista - lida constantemente com cálculos e

plantas).

Teleoperador – lida com fones de ouvidos e computadores

exigindo tanto o esforço mental, como visual e auditivo.

RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS

Responsabilidade por Supervisão – relato da extensão da supervisão

exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da

supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas).

Ex.: Não exerce supervisão, lidera até 20 colaboradores, lidera mais de 50

colaboradores. Cargos como: Gerente de banco, supervisor de turno, mestre

de obra.

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos – considera a

responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de

máquinas, ferramentas e equipamentos, bem como a prevenção contra

estragos ou prejuízos devidos a descuido. Ex.: Operador de Máquinas

Pesadas.

Responsabilidade por Materiais e Produtos – considera a responsabilidade

por materiais ou produtos (matéria-prima, produtos acabados, fluidos, etc.) sob

custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos

financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do

cargo. Ex.: Químico, Almoxarife, Operador de ETA.

Responsabilidade por Numerário – considera a responsabilidade exigida do

ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e documentos

da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. Ex.: Tesoureiro.

Responsabilidade por Erros – considera o risco de ocorrência de erros na

execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer

prejuízos para a mesma. Ex: Médicos, Montadores de Carros, Tesoureiro.

Responsabilidade por segurança de terceiros – considera a possibilidade de

ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores, na

realização das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos

padrões de segurança exigidos pela companhia.

Ex.de cargo:

- guarda-costas (responsável pela integridade física de pessoas).

- motorista

Responsabilidade por Contatos – considera a natureza dos contatos

efetuados pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho.

Deve ser evidenciado o objetivo, a freqüência e a hierarquia das pessoas com

quem são mantidos os contatos, bem como se são externos ou internos. Ex.:

- Vendedor.

- Secretária

- Cobrador

CONDIÇÕES DE TRABALHO

Ambiente de Trabalho – considere as condições físicas do ambiente de

trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira, vibrações,

gases, fumaça, etc. Ex.: Garimpeiro, mineiro.

Risco – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio

ocupante do cargo, apesar da observância das normas de segurança. Deve ser

evidenciada a freqüência de exposição, a probabilidade e a gravidade das

lesões provenientes dos possíveis acidentes tais como: choques elétricos,

queimaduras, perda de visão, quedas, etc. Ex.: Motorista, Eletricista.

Determinação dos aspectos requeridos

A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados:

Atividade do cargo: descrição das atividades desempenhadas. O

nível de detalhamento exigido varia de organização para organização.

Instrumento de trabalho: envolve as máquinas, equipamentos,

ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho;

Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: são os atributos

pessoais ( característica de personalidade, interesses, características

físicas, etc.) e conhecimento e habilidades ao cargo (formação,

treinamento,experiência profissional, etc.)

Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo pode

envolver responsabilidades como: supervisão de pessoas, matérias,

ferramentas,equipamentos, dinheiro,documentos e informações;

Condições de trabalho e risco: especificação de quão onerosas,

desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho.

Métodos e técnicas de coletas de dados

Um sistema de monitoramento e avaliação de projetos só pode ser

implementado com sucesso com a definição dos meios para obtenção de

dados confiáveis sobre processos, produtos e resultados. Um sistema de

avaliação, mesmo com um planejamento perfeito, pode fracassar inteiramente

se os dados necessários para análise não puderem ser obtidos, ou se os

mesmos são imprecisos ou sem confiabilidade.

Métodos e técnicas de coleta de dados e informações qualitativas são objeto

de estudo nas disciplinas de avaliação e gerência de projetos. Esta área de

conhecimento envolve considerações sobre uma grande variedade de

aspectos, tais como: projeto de instrumentos de coleta de dados,

estimativa de custos de obtenção, controle de qualidade, confiabilidade,

validação, seleção de amostras, métodos de processamento, métodos de

análise, métodos estatísticos, técnicas de apresentação de relatórios, etc.

A decisão sobre que instrumento utilizar, como, onde e quando aplicar, etc.

pode ser complexa, dependendo do porte e abrangência do projeto. Por outro

lado, projetos de menor porte, como os que se desenvolvem dentro dos limites

de uma escola, podem ser monitorados e avaliados com dados obtidos a partir

de instrumentos simples e de baixo custo.

Instrumentos para Medidas Quantitativas

Medidas quantitativas utilizam algum tipo de instrumento para obter índices

numéricos que correspondem a características específicas das pessoas ou

objetos da medição. O resultado da aplicação de um instrumento para medida

quantitativa é um conjunto de valores numéricos que são resumidos e

registrados sob a forma de relatórios. Consequentemente a qualidade das

medidas influem diretamente nesses resultados. Se as medidas são fracas ou

polarizadas (direcionadas por alguma característica do instrumento ou por

deficiências em sua aplicação), assim também serão os resultados. Técnicas

de medidas robustas, ao contrário, aumentam a precisão e a confiabilidade dos

dados coletados. Portanto, é imprescindível saber distinguir que situações

podem afetar a qualidade de uma medida, uma vez que isto afeta diretamente

a qualidade dos dados obtidos. É importante destacar, ainda, que uma técnica

de pesquisa deve ser escolhida em função das necessidades de informação e

não do orçamento disponível.

Este texto tem por objetivo apresentar uma breve informação sobre cinco

técnicas utilizadas com frequência para para coleta de dados e informação

qualitativa: (i) questionários; (ii) entrevistas; (iii) observação direta;(iv)

registros institucionais e (v) grupos focais.

Procedimentos Usuais para Coleta de Dados

1. Questionários

Também chamados de survey (pesquisa ampla), o questionário é um dos

procedimentos mais utilizados para obter informações. É uma técnica de

custo razoável, apresenta as mesmas questões para todas as pessoas,

garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades

específicas de uma pesquisa. Aplicada criteriosamente, esta técnica

apresenta elevada confiabilidade. Podem ser desenvolvidos para medir

atitudes, opiniões, comportamento, circunstâncias da vida do cidadão, e

outras questões. Quanto à aplicação, os questionários fazem uso de

materiais simples como lápis, papel, formulários, etc. Podem ser aplicados

individualmente ou em grupos, por telefone, ou mesmo pelo correio. Pode

incluir questões abertas, fechadas, de múltipla escolha, de resposta

numérica, ou do tipo sim ou não.

As etapas necessárias para o desenvolvimento de um questionário são: (i)

Justificativa; (ii) Definição dos objetivos; (iii) Redação das questões e

afirmações; (iv) Revisão; (v) Definição do formato; (vi) Pré-teste e (vii)

Revisão final.

1. Entrevistas

É um método flexível de obtenção de informações qualitativas sobre um

projeto. Este método requer um bom planejamento prévio e habilidade do

entrevistador para seguir um roteiro de questionário, com possibilidades de

introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação. Em

geral, a aplicação de uma entrevista requer um tempo maior do que o de

respostas a questionários. Por isso seu custo pode ser elevado, se o

número de pessoas a serem entrevistadas for muito grande. Em

contrapartida, a entrevista pode fornecer uma quantidade de informações

muito maior do que o questionário. Um dos requisitos para aplicação desta

técnica é que o entrevistador possua as habilidades para conduzir o

processo. Boas questões e um entrevistador sem habilidades, não fazem

uma boa entrevista.

O desenvolvimento de questões para entrevista deve considerar alguns

aspectos, para que seja efetiva, tais como: (i) adaptar a linguagem ao

nível do entrevistado; (ii) evitar questões longas; (iii) manter um

referencial básico (objetivo) para a entrevista; (iv) sugerir todas as

respostas possíveis para uma pergunta, ou não sugerir nenhuma (para

evitar direcionar a resposta).

Algumas habilidades desejáveis no entrevistador são: (i) conhecimento do

asssunto objeto da entrevista; (ii) capacidade de síntese e decisão; (ii)

boa comunicação oral; (iii) colocação imparcial perante o entrevistado

e (iv) auto-controle emocional.

3. Observação Direta

Este método de coleta de dados baseia-se na atuação de observadores

treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados,

processos, impactos, etc. Requer um sistema de pontuação muito bem

preparado e definido, treinamento adequado dos observadores, supervisão

durante aplicação e procedimentos de verificação periódica para determinar

a qualidade das medidas realizadas. Observações realizadas em fases

iniciais de um projeto ou mesmo antes de seu início podem ser de caráter

não estruturada, ou seja, realizadas de maneira informal.

A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar

informação através dos 5 sentidos, julgá-las sem interferências e registrá-

las com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a

perguntas ou se posicionar diante de afirmações. Em geral, este método é

aplicado com o pesquisador completamente fora das situações, fatos ou

pessoas que está observando.

Uma das vantagens desta técnica é que o pesquisador não precisa se

preocupar com as limitações das pessoas em responder às questões.

Entretanto, é um procedimento de custo elevado e difícil de ser conduzido

de forma confiável, principalmente quando se trata da obtenção de dados

sobre comportamentos que envolvem alguma complexidade. Outro ponto a

considerar é o problema da interferência do pesquisador (observador) no

comportamento do observado. Além disto, requer um intenso treinamento

do observador.

3. Registros Institucionais (ou Análise Documental)

Uma das primeiras fontes de informação a serem consideradas é a

existência de registros na própria organização, sob a forma de documentos,

fichas, relatórios ou arquivos em computador. O uso de registros e

documentos já disponíveis reduz tempo e custo de pesquisas para

avaliação. Além disto, esta informação é estável e não depende de uma

forma específica para ser coletada. Deve ser observado que, na maioria das

vezes, já existe uma grande quantidade de informação nas organizações e

cujo uso para fins de avaliação tem sido muito pouco efetivo.

Dependendo do desenvolvimento da cultura organizacional, da estrutura e

funcionamento dos sistemas de informação existentes na instituição, pode

haver alguma dificuldade com esta técnica, pois: (i) nem todos os dados

estão completos (por exemplo: registros de 2 anos atrás não estão

completos); (ii) os dados disponíveis estão excessivamente agregados,

dificultando seu uso; (iii) mudanças de padrões com o tempo inviabilizam a

comparação entre dados obtidos em épocas diferentes e (iv) Dados só são

disponíveis para uso confidencial.

4. Grupos focais

Um grupo focal (GF) é um grupo de discussão informal e de tamanho

reduzido (até 12 pessoas), com o propósito de obter informação qualitativa

em profundidade. As pessoas são convidadas para participar da discussão

sobre determinado assunto. Normalmente, os participantes possuem

alguma característica em comum. Por exemplo: compartilham das mesmas

características demográficas tais como nível de escolaridade, condição

social, ou são todos funcionários do mesmo setor do serviço público.

Os participantes de um GF são incentivados a conversar entre si, trocando

suas experiências, relatando suas necessidades, observações,

preferências, etc. A conversação é conduzida por um moderador, cuja

regra central é incentivar a interação entre os participantes. O moderador

incentiva a participação de todos, evitando que um ou outro tenha

predomínio sobre os demais, e conduz a discussão de modo que esta se

mantenha dentro do(s) tópico(s) de interesse.

O objetivo principal de qualquer GF é revelar as percepções dos

participantes sobre os tópicos em discussão. As principais características

de um GF são:

Cada grupo é organizado com pequeno número de pessoas(no

máximo 12) para incentivar interação entre os membros;

Cada sessão dura aproximadamente 90 minutos;

A conversação concentra-se em poucos tópicos (no máximo 5

assuntos);

O moderador tem uma agenda onde estão delineados os

principais tópicos a serem abordados. Estes tópicos são geralmente

pouco abrangentes, de modo que a conversação sobre os mesmos se

torne relevante;

Há a presença de observador externo (o qual não se manifesta)

para captar reações dos participantes.

Diferenças entre GF´s e questionários (surveys):

GF obtém dados qualitativos, enquanto que o survey obtém,

prioritariamente, dados quantitativos;

GF usa pequenos grupos, enquanto que o survey requer grandes

amostras;

GF não são úteis para inferências precisas a respeito de toda a

população;

GF utiliza questões e respostas não estruturadas, enquanto que o

survey utiliza questões muito bem estruturadas, padronizadas, e

respostas precodificadas

Quando utilizar GF´s: GF´s são úteis nos estágios exploratórios de uma

pesquisa, ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a

respeito de um projeto, programa ou serviço. GF´s pode ser utilizado para

monitorar um serviço em execução, para verificar, por exemplo, o grau de

satisfação das pessoas que o utilizam, que mudanças gostariam de ver ou

que dificuldades estão encontrando. Os passos mais importantes na

condução de um GF são: selecionar os participantes e escrever o guia do

moderador (agenda).

Seleção dos participantes: antes de selecionar os participantes, devemos

decidir de que grupo queremos obter informações. Públicos alvo muito

diferentes não devem ser colocados juntos porque um pode inibir os

comentários do outro. A idade, posição social, posição hierárquica,

conhecimento dos participantes e outras variáveis, podem influenciar na

discussão. Os participantes podem ajustar o que vão dizer conforme a

situação em que se encontrarem no grupo. Por isso, a definição do grupo

alvo deve ser a mais específica possível.

A agenda do moderador: descreve os principais tópicos a serem

abordados, os quais devem ser citados durante a discussão, através de

questões e pontos previamente anotados. As primeiras questões discutidas

devem ser de caráter geral e abordagem fácil, para permitir a participação

imediata de todos. O objetivo é obter o envolvimento e fluidez na

conversação. Em seguida, questões mais específicas e de caráter mais

analítico podem ser apresentadas

Local de reuniões: GF´s normalmente são realizados em locais

especialmente preparados para este tipo de atividade. A sala deve ser

equipada com recursos para gravação da discussão, sendo que este fato

deve ser comunicado aos participantes, assegurando-lhes anonimato e uso

exclusivo das gravações para as finalidades da pesquisa. Os participantes

também devem ser informados da existência de observadores da

discussão.

Problemas a serem evitados: Os gerentes devem estar atentos para

possíveis armadilhas envolvendo a técnica de GF’s. A maior armadilha é

utilizar este recurso em uma situação em que não é adequado como

mecanismo de pesquisa. Devido ao fato de GF ser uma técnica mais

simples e muito mais barata do que um survey, corre-se o risco de optar por

ela em detrimento de uma pesquisa mais ampla e precisa. O GF fornece

informações em grande nível de detalhes e que normalmente não podem

ser generalizadas para o resto da população. Os surveys são generalizáveis

se a amostra for escolhida corretamente, mas as informações que eles

produzem são menos detalhadas do que os GF’s e não contém os mesmos

elementos de expontaneidade.

A pesquisa através de GF’s é uma ferramenta para gerentes do serviço

público interessados em saber mais sobre preferências específicas e

necessidades de seus clientes e/ou empregados. É uma técnica flexível e

pode contribuir trazendo novas idéias.

Considerações finais

Cada uma das técnicas citadas anteriormente é objeto de estudos profundos e

detalhados na literatura especializada. Portanto, para melhor conhecimento,

estudos comparativos, planejamento e aplicação de instrumentos de coleta de

dados, é altamente recomendável que a bibliografia específica seja objeto de

consulta, estudo e discussões pelas equipes de monitoramento e avaliação.

Neste sentido, as referências nos. 1, 3, 4 e 5 citadas abaixo, são

particularmente detalhadas a respeito da seleção, desenvolvimento e uso de

procedimentos de coleta de dados.

Quadro Comparativo entre Técnicas de Coleta de Dados

Técnica de Coleta Pontos Fortes Pontos Fracos

Questionário - Garante o anonimato

- Questões objetivas de

fácil pontuação

- Questões

padronizadas garantem

uniformidade

- Deixa em aberto o

tempo para as pessoas

pensarem sobre as

respostas

- Facilidade de

conversão dos dados

para arquivos de

computador

- Custo razoável

- Baixa taxa de

respostas para

questionários enviados

pelo correio

- Inviabilidade de

comprovar respostas ou

esclarecê-las

- Difícil pontuar questões

abertas

- Dá margem a

respostas influenciadas

pelo “desejo de

nivelamento social”(*)

- Restrito a pessoas

aptas à leitura

- Pode ter itens

polarizados/ambíguos

Entrevista - Flexibilidade na

aplicação

- Facilidade de

adaptação de protocolo

- Viabiliza a

comprovação e esclareci

- Custo elevado

- Consome tempo na

aplicação

- Sujeita à polarização

do entrevistador

- Não garante o

mento de respostas

- Taxa de resposta

elevada

- Pode ser aplicada a

pessoas não aptas à

leitura

anonimato

- Sensível aos efeitos no

entrevistado

- Características do

entrevistador e do

entrevistado

- Requer treinamento

especializado

- Questões que

direcionam a resposta

Observação Direta - Capaz de captar o

comportamento natural

das pessoas

- Minimiza influência do

“desejo de nivelamento

social”

- Nível de intromissão

relativamente baixo

- Confiável para

observações com baixo

nivel de inferência

- Polarizada pelo

observador

- Requer treinamento

especializado

- Efeitos do observador

nas pessoas

- Pouco confiável para

observações com

inferências complexas

- Não garante anonimato

- Observações de

interpretação difícil

- Não

comprova/esclarece o

observado

- Número restrito de

variáveis

Registros

Institucionais

(Análise Documental)

- Baixo custo

- Tempo de obtenção é

reduzido

- Informação é estável

- Dados incompletos ou

desatualizados

- Excessivamente

agregados

- Mudanças de padrões

no tempo

- Uso restrito

(confidencialidade)

- Dados difíceis de

recuperar

Grupo Focal - Baixo custo e resposta

rápida

- Flexibilidade na

aplicação

- Eficientes para obter

informações qualitativas

a curto prazo

- Eficiente para

esclarecer questões

complexas no

desenvolvimento de

projetos

- Adequado para medir o

grau de satisfação das

pessoas envolvidas

- Exige

facilitador/moderador

com experiência para

conduzir o grupo

- Não garante total

anonimato

- Depende da seleção

criteriosa dos

participantes

- Informações obtidas

não podem ser

generalizadas

Classificação dos cargos (operacional, técnico-administrativo,

gerencial);

Quando da implantação do Banco de Profissionais no site do

Sindicato/Conselho de Administradores, optou-se pela seguinte

classificação, que vem sendo adotada até a presente data: Executivo,

Gerencial, Consultores, Analista, Técnico e Operacional; conforme

definição que segue:

1.      EXECUTIVO – Caracterizados por serem profissionais de 1ª

linha, o cargo de Diretor se enquadra nesse nível, devendo possuir

formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou

strictu-sensu ou doutor, e experiência de 5 anos na função.

2.      GERENCIAL – Caracterizados por serem profissionais

ocupantes de cargos de chefias, aqui se enquadram os ocupantes de

cargo de Superintendente, Gerente, Coordenadores, Supervisores,

Chefes de Seção e outros, devendo possuir formação superior completa

e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor, e

experiência de 5 anos na função.

3.      CONSULTORES – Caracterizados por serem profissionais

autonômos, aqui  se enquadram os prestadores de serviços, devendo

possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-

sensu, strictu-sensu ou doutor e, experiência de 5 anos na função.

4.      ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) – Caracterizados por

serem cargos com pré-requisito de formação superior completa e

desejável ser pós-graduado latu-sensu (Analistas Financeiros, de

Mercado, de Recursos Humanos, de Sistemas, de Vendas, dentre

outros)

5.      TÉCNICO – Caracterizados por serem cargos com pré-

requisito de formação de ensino médio completo ou curso técnico

profissionalizante (Técnico Administrativo, de Crédito e Cobrança,

Financeiro, Pessoal, dentre outros).

6.      OPERACIONAL – Caracterizados por serem cargos com

pré-requisito de formação de ensino fundamental completo (Auxiliar

Administrativo, Pessoal, Financeiro dentre outros).

OBSERVAÇÃO: Embora os cargos classificados como Técnico e

Operacional não exijam formação superior, muitos ADMINISTRADORES

embora récem-formados ou formados há algum tempo, se ativam

nesses níveis de cargos.

Posição hierárquica dos cargos na organização

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma

organização.

Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C.

McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856.

Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a

hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes.

Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem

definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras,

Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria

Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode

ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador,

presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico

definido.

Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a

hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto

estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.

Planejamento de carreira e sucessão.

Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e

instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional

dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualificação dos serviços

prestados pelos órgãos e instituições, constituindo-se em instrumento de

gestão da política de pessoal; É a trajetória do trabalhador desde o seu

ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento, regida por regras

específicas de ingresso, desenvolvimento profissional, remuneração e

avaliação de desempenho.Conjunto de cargos de mesma hierarquia,

classificados a partir do requisito de escolaridade, nível de responsabilidade,

conhecimentos, habilidades específicas, formação especializada e experiência

profissional.

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO

CURSO SUPERIOR DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS

CAMPUS DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS

TRABALHO 1 DE DP

DISCIPLINA: “Adm. de cargos e salários - ACS”

NOME: Valéria Bento dos Santos

RA:A21DGI-4

DATA DE ENTREGA: 05 de Outubro de 2010