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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JAMES MARCELO SCHLÖSSER

ANÁLISE DESCRITIVA DOS PROCESSOS DE

PRODUÇÃO DO SETOR DE CONFEITARIA DA

EMPRESA KOCH HIPERMERCADOS LTDA

TIJUCAS

2013

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JAMES MARCELO SCHLÖSSER

Trabalho de Conclusão de Estágio:

ANÁLISE DESCRITIVA DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO

DO SETOR DE CONFEITARIA DA

EMPRESA KOCH HIPERMERCADOS LTDA

Trabalho de Conclusão de Estágio Desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

Orientador: Sérgio Luiz Curti

TIJUCAS (SC). 2013

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AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus pela vitória alcançada, pela proteção, empenho e fé. Agradeço em especial a minha família que sempre me apoiou principalmente a minha esposa Jucelene e meu filho Anderson, pela paciência, compreensão e pela torcida durante todo o tempo até a conclusão desse trabalho. Da mesma forma, agradeço a empresa Koch Hipermercados Ltda., por permitir que o trabalho de estágio fosse realizado, também a todos os colegas de trabalho, colegas acadêmicos e aos professores, especialmente ao professor orientador Sérgio Luiz Curti que me apoiou e incentivou a concluir essa árdua, mais gratificante, etapa da minha vida acadêmica.

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do Estagiário

James Marcelo Schlösser

b) Área de Estágio

Área de Produção

c) Professor Responsável por Estágios

Profª Marisa Pigatto

d) Supervisor de Campo

Valmir Roberto Palomo

e) Orientador de Estágio

Prof º Sergio Luiz Curti

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Koch Hipermercados Ltda.

b) Endereço

Avenida Bayer Filho 1695 - Centro – Tijucas – SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Setor de Produção de Confeitaria

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Valmir Roberto Palomo – Gerente Operacional

f) Carimbo e visto da empresa

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RESUMO

Para manter-se em destaque no mercado atual toda empresa precisa inovar e buscar diferenciais competitivos que atraiam os clientes que, por sua vez, estão cada vez mais orientados para a busca da qualidade, observando sempre as vantagens e desvantagens que são oferecidos na compra de um produto ou serviço. Este trabalho de pesquisa teve como objetivo realizar um estudo no setor de produção de confeitaria da empresa Koch Hipermercados Ltda, localizada na cidade de Tijucas, buscando avaliar os processos e os métodos de produção, propondo sugestões para melhorias. O objetivo geral do presente trabalho de estágio consistiu em analisar descritivamente os processos de produção de confeitaria desenvolvidos nos setores de fabricação das lojas 01, 04 e 09 rede Koch. Foram definidos como objetivos específicos o levantamento dos setores envolvidos na produção de confeitaria das lojas; a descrição do atual processo produtivo do setor; a identificação dos registros existentes; o conhecimento da documentação de produção dos produtos. Foram, ainda, a partir dos dados coletados e tratados, apresentados os pontos de conflitos. A metodologia estudada levou ao desenvolvimento trabalho por meio de uma avaliação formativa, que implica no diagnostico do sistema atual e sugestões para sua reformulação. A tipologia foi qualitativa com aporte quantitativo. Foram ainda utilizadas à pesquisa bibliográfica, elencando os autores atuais sobre o tema; a pesquisa documental, na leitura e identificação dos registros da organização e a observação participante, já que o autor do trabalho é colaborador da organização. A coleta dos dados se deu, também, por meio de questionários e entrevistas, caracterizando-se como fontes primárias e secundárias. O estudo foi desenvolvido em três lojas da empresa Koch Hipermercados Ltda., participação e os elementos envolvidos foram os líderes e colaboradores do setor de produção, bem como os clientes consumidores das tortas. Os resultados mostraram que há espaço para a proposta de melhorias, especialmente nos aspectos relacionados à padronização dos processos, medidas da qualidade dos produtos na área de confeitaria, bem como necessidades de treinamento e capacitação dos colaboradores.

Palavras chave: Processo de Produção; Qualidade do Produto; Proposta de Melhorias

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo geral da Administração de produção............................................................21

Figura 2: O Processo de Transformação na Produção..............................................................23

Figura 3: Cinco Objetivos de Desempenho..............................................................................27

Figura 4: Arranjo Físico por Produto (Sistemas Contínuos).................................................32

Figura 5: Arranjo Físico por Processo (Sistemas Intermitentes)...........................................33

Figura 6: Fotos das lojas que compõem a Rede Koch..........................................................48

Figura 7: Organograma da empresa Koch Hipermercados Ltda............................................51

Figura 8: Fluxograma do processo produtivo no setor de confeitaria...................................54

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Venda de tortas do 1° quadrimestre de 2013.......................................................53

Gráfico 2: Questão 1 da entrevista com líderes e supervisores............................................75

Gráfico 3: Questão 2 da entrevista com líderes e supervisores ...........................................76







Gráfico 10: Questão 9 da entrevista com líderes e supervisores..........................................80

Gráfico 11: Questão 10 da entrevista com líderes e supervisores........................................81



Gráfico 14: Questão 13 da entrevista com líderes e supervisores.........................................83




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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Questão 1 da pesquisa com os clientes................................................................56 Quadro 2: Questão 2 da pesquisa com os clientes.................................................................56 Quadro 3: Questão 3 da pesquisa com os clientes...............................................................57 Quadro 4: Questão 4 da pesquisa com os clientes...............................................................57 Quadro 5: Questão 5 da pesquisa com os clientes...............................................................58 Quadro 6: Questão 6 da pesquisa com os clientes...............................................................58 Quadro 7: Questão 7 da pesquisa com os clientes................................................................59 Quadro 8: Questão 8 da pesquisa com os clientes...............................................................59 Quadro 9: Questão 9 da pesquisa com os clientes...............................................................60 Quadro 10: Questão 10 da pesquisa com os clientes...........................................................60 Quadro 11: Questão 11 da pesquisa com os clientes...........................................................61 Quadro 12: Questão 12 da pesquisa com os clientes...........................................................61 Quadro 13: Questão 13 da pesquisa com os clientes...........................................................62 Quadro 14: Questão 14 da pesquisa com os clientes...........................................................63 Quadro 15: Questão 15 da pesquisa com os clientes...........................................................63 Quadro 16: Questão 16 da pesquisa com os clientes...........................................................64 Quadro 17: Questão 1 da pesquisa com as confeiteiras........................................................65 Quadro 18: Questão 2 da pesquisa com as confeiteiras.......................................................65 Quadro 19: Questão 3 da pesquisa com as confeiteiras.......................................................66 Quadro 20: Questão 4 da pesquisa com as confeiteiras.......................................................66 Quadro 21: Questão 5 da pesquisa com as confeiteiras.......................................................67 Quadro 22: Questão 6 da pesquisa com as confeiteiras.......................................................67 Quadro 23: Questão 7 da pesquisa com as confeiteiras.......................................................68 Quadro 24: Questão 8 da pesquisa com as confeiteiras.......................................................69 Quadro 25: Questão 9 da pesquisa com as confeiteiras.......................................................69 Quadro 26: Questão 10 da pesquisa com as confeiteiras......................................................70 Quadro 27: Questão 11 da pesquisa com as confeiteiras.....................................................71 Quadro 28: Questão 12 da pesquisa com as confeiteiras.....................................................71 Quadro 29: Questão 13 da pesquisa com as confeiteiras.....................................................72 Quadro 30: Questão 14 da pesquisa com as confeiteiras.....................................................72 Quadro 31: Questão 15 da pesquisa com as confeiteiras.....................................................73 Quadro 32: Questão 16 da pesquisa com as confeiteiras.....................................................74 Quadro 33: Questão 17 da pesquisa com as confeiteiras.....................................................74 Quadro 34: Síntese dos principais pontos positivos...........................................................86 Quadro 35: Síntese dos principais pontos negativos...........................................................86

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................12 1.1 Objetivo geral e objetivos específicos................................................................................12 1.2 Justificativa.........................................................................................................................13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................14 2.1 Organização........................................................................................................................14 2.1.1 Empresas..........................................................................................................................14 2.1.2 Comércio varejista...........................................................................................................15 2.1.3 Setor supermercadista......................................................................................................15 2.2 Administração da produção................................................................................................16 2.2.1 Produtos...........................................................................................................................17 2.2.2 Linha de produtos.............................................................................................................18 2.2.3 Clientes.............................................................................................................................18 2.2.4 Matéria prima e insumos..................................................................................................19 2.2.5 Processos..........................................................................................................................20 2.2.6 Gestão da produção e operações......................................................................................20 2.2.7 Produção na organização.................................................................................................21 2.2.8 Funções da produção........................................................................................................22 2.2.9 Processos de transformação da produção.........................................................................23 2.2.10 Custos de produção........................................................................................................25 2.2.11 Estratégias da produção.................................................................................................26 2.2.12 Objetivos da produção...................................................................................................27 2.2.13 Capacidade de produção................................................................................................28 2.2.14 Projeto............................................................................................................................30 2.2.15 Arranjo físico.................................................................................................................31 2.2.15.1 Arranjo físico por produto...........................................................................................32 2.2.15.2 Arranjo físico por processo.........................................................................................33 2.2.15.3 Arranjo físico de ponta fixa........................................................................................34 2.2.16 Planejamento e controle.................................................................................................35 2.2.16.1 Planejamento...............................................................................................................35 2.2.16.2 Controle.......................................................................................................................36 2.2.17 Planejamento e controle de estoque (PCE)....................................................................36 2.2.17.1 Estocagem...................................................................................................................37 2.2.18 Sistema Just in time (JIT)...............................................................................................38 2.2.19 Gestão da qualidade.......................................................................................................39 2.2.19.1 Qualidade baseada nos processos...............................................................................40 2.2.19.2 Qualidade baseada no produto....................................................................................40 2.2.20 Fluxograma....................................................................................................................40 2.2.20.1 Tipos de Fluxograma..................................................................................................42 3 MÉTODO.............................................................................................................................43 3.1 Tipologia do projeto...........................................................................................................43 3.2 População e amostra...........................................................................................................44 3.3 Coleta de dados ..................................................................................................................44 3.4 Tratamento e análise de dados............................................................................................46

11

4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.......................................................................48 4.1 Caracterização da empresa .................................................................................................48 4.1.1 Missão da empresa...........................................................................................................51 4.1.2 Visão da empresa.............................................................................................................51 4.1.3 Valores da empresa..........................................................................................................51 4.1.4 Estrutura organizacional..................................................................................................52 4.2 Resultados das pesquisas....................................................................................................56 4.2.1 Pesquisa com clientes.......................................................................................................56 4.2.2 Pesquisa com confeiteiras................................................................................................65 4.2.3 Entrevista com líderes e supervisores..............................................................................76 4.3 Propostas de ações para melhorias......................................................................................88 4.3.1 Tratamento da retroalimentação.......................................................................................88 4.3.2 Treinamento e capacitação...............................................................................................89 4.3.3 Inspeção e avaliação de qualidade...................................................................................90 4.3.4 Gestão de estoque.............................................................................................................90 4.3.5 Padronização de processos...............................................................................................91 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................92 REFERÊNCIAS......................................................................................................................94 ANEXOS..................................................................................................................................97

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1 INTRODUÇÃO

Atualmente o Brasil está vivendo a era dos supermercados. E de fato, não há outra

expressão para definir o momento que vive o país no setor de abastecimento do comercio

varejista. Hoje o número de supermercados está se multiplicando em todo o País. Já existem

redes que estão abrindo supermercados ou transformando seus estabelecimentos em lojas de

autosserviço.

Percebe-se que esta acontecendo uma transformação no comercio varejista. O

consumidor esta cada vez mais exigente. Espera encontrar na loja maior variedade de

produtos, melhor atendimento e preços competitivos. O consumidor cobra cada vez mais

qualidade e praticidade, quando vai às compras quer encontrar tudo o que procura.

O setor de padaria dentro dos supermercados é uma estratégia de marketing. Afinal,

nem sempre o cliente busca por pães, bolos ou tortas, mas se a apresentação do produto for

realmente boa será quase impossível resistir ao cheiro delicioso vindo da padaria dentro do

supermercado. Para os que procuram por pães, também fica a praticidade de comprar algo que

está em falta na dispensa de casa, colaborando assim, com o faturamento do supermercado,

isso fez aumentar o numero de padarias dentro dos supermercados. Antigamente, acreditava-

se que os dois negócios eram completamente diferentes e, por isso, deveriam manter-se

afastados. Porém, uma padaria no supermercado do bairro é o que todas as pessoas desejam e

costumam encontrar.

O setor de padaria e confeitaria dentro de supermercados é um bom negócio, pois

contribui consideravelmente para o faturamento total do mesmo. Com notável e constante

crescimento, o setor de panificação e confeitaria começa a estender e abrir novos horizontes

para as produções próprias e aberturas de marcas, oferecendo produtos diferenciados com

qualidade que conquistem a preferência do consumidor, buscando conseguir a maior

satisfação de seus clientes.

Diante do contexto de qualidade, o presente trabalho visa apresentar uma análise

descritiva dos processos de produção no setor de confeitaria, precisamente na linha de tortas

da empresa em que o estudo será realizado.

1.1 Objetivo geral e objetivos específicos

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O objetivo geral do presente trabalho de estágio, consiste em analisar descritivamente

os processos de produção de confeitaria desenvolvidos nos setores de fabricação das lojas 1, 4

e 9 da empresa Hipermercados Koch Ltda.

Os objetivos específicos são:

Levantar os setores envolvidos na produção de confeitaria da lojas;

Descrever o atual processo produtivo do setor;

Identificar os registros existentes;

Conhecer a documentação de produção dos produtos;

Apresentar os pontos de conflitos

Propor sugestões de melhorias

1.2 Justificativa

O presente trabalho justifica-se pelo fato da empresa Hipermercados Koch Ltda estar

buscando se adaptar às mudanças que ocorrem constantemente no mercado, tornar sua

produtividade no ramo de confeitaria eficiente, padronizando seus produtos oferecer mais

qualidade e como consequência melhorar sua relação com os clientes.

As mudanças ocorrem e as empresas têm que estar preparadas para absorver novas

técnicas de gestão, principalmente no que diz respeito à tecnologia, e á busca de um sistema

produtivo cada vez mais eficiente.

Dentro do setor de produtivo de confeitaria da empresa Hipermercados Koch , não

existe, até o momento, nenhum estudo científico semelhante, o que garante a originalidade do

projeto proposto.

A realização deste é inteiramente viável, em razão do fácil acesso do acadêmico a

empresa, da disponibilidade das pessoas, documentos e de relatórios, juntamente com o

interesse da empresa em aprimorar seus métodos.

Este projeto é importante porque possibilitará a empresa analisar sua atual situação

quanto ao setor de confeitaria, verificando seus pontos fortes e pontos fracos, buscando a

padronização dos produtos e, a partir daí, preparar-se para as constantes mudanças que ocorre

nesse ramo. Além disso, este projeto possibilitará, ao estagiário, maior aprendizagem da teoria

do curso, através da prática no projeto.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O presente capítulo buscou suportar toda a teoria necessária para a condução do

trabalho por meio da pesquisa de renomados autores sobre o tema em desenvolvimento.

2.1 Organização

A organização das empresas está entremeada das mais variadas “administrações”,

como administração financeira, de marketing, de vendas, de produção, de custo, contábil etc.

Essa organização do trabalho por especializações cria divisórias que dificultam o bom

relacionamento e a boa comunicação entre as pessoas.

De acordo com Gurgel (2001 p. 27): “uma organização natural seria, então, um

conjunto de atividades afins e coordenadas, formada pela unificação de múltiplas e diferentes

tarefas com o intuito de gerar valor para o cliente”.

Segundo Meireles (2003 p.46): “a organização é um artefato que pode ser abordado

como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um

dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas

etc.)”.

Cury (2003) destaca três modelagens das organizações em busca de efetividade:

Tradicional, Moderna e Contemporânea, é importante ressaltar que todos os momentos foram

fundamentais para se entender e chegar ao estilo mais adequado de cada empresa dentro de

suas limitações e objetivos.

Observa-se que existe certa coerencia entre os autores citados, sobre a definição de

organização que pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou menos flexível.

Tratando do tema sobre organização, uma empresa é considerada um tipo específico

de organização, no qual será mais detalhada no proximo topico.

2.1.1 Empresa

Empresa é um tipo específico de organização que se caracteriza pelo facto do seu fim

último ser a maximização dos seus lucros; em última análise, numa empresa todos os

restantes objetivos são na verdade meios utilizados para maximizar os lucros.

De acordo com Kwasnicka (1995), uma empresa é formada por grupos compostos,

que organização, tamanho, objetivos, direitos e obrigações.

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Já na visão de Arantes (1998), a empresa é um tipo de organização com visão

econômica, mantêm uma interação ativa e responsável com o ambiente externo, têm também

compromissos e responsabilidades internos em relação a seus empreendedores e

colaboradores e atua buscando sempre a maximização dos lucros.

As empresas foram estruturadas com base no princípio de que o trabalho deveria ser

decomposto em suas tarefas mais simples e básicas. As tarefas básicas semelhantes foram

reunidas em estruturas especializadas, procurando-se a produtividade interna da empresa.

2.1.2 Comércio Varejista

Varejo é um termo usado para designar os setores do comercio que vendem

diretamente para os consumidores finais. As atividades do comercio varejista são importantes,

pois geram uma grande quantidade de empregos no Brasil.

Deste modo, Kotler (2000 p.540), afirma que “varejo inclui todas as atividades

relativas à venda de produtos ou serviços diretamente aos consumidores finais, para uso

pessoal e não comercial”.

Ainda Kotler (2000), coloca que os varejistas se posicionam para oferecer um dos

quatros níveis de serviço nos quais são: autosserviço, seleção, serviço limitado e serviço

completo.

Churchill (2003) acrescenta que o varejista é o intermediário que se dedica

principalmente a vender para consumidores finais, possuindo uma atividade mais ampla que o

atacado, além disso, também proporcionam benefícios tanto aos fornecedores (produtores e

atacadistas) quanto aos compradores.

Verificou-se, nestes setores, uma evolução nas técnicas de distribuição, o sistema de

logística e de controle de qualidade das empresas, cujo objetivo maior é satisfazer às

necessidades crescentes dos consumidores.

2.1.3 Setor Supermercadista

O setor supermercadista teve uma evolução significativa, nas últimas duas décadas,

que foi proporcionada pelo desenvolvimento tecnológico, com ênfase à informática, que

propiciou a geração de técnicas de gestão mais eficientes, melhor conhecimento sobre o modo

de circulação dos produtos e serviços, ganhos de eficiência e incorporação de novos modelos

organizacionais mais intensivos em conhecimento e informação.

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De acordo com Tigre (2005) as tecnologias da informação e comunicação têm um

papel central neste processo, pois constituem não apenas uma nova indústria, mas o núcleo

dinâmico de uma revolução tecnológica.

A adoção da estratégia de competitividade orientada para serviços implica na

participação dos funcionários da empresa no desenvolvimento e implantação das estratégias.

Conforme definiu Teboul (1999), no segmento de serviços (como é o caso dos

supermercados), o cliente está presente no momento da realização da produção. Sendo assim,

deve existir uma sinergia entre clientes e supermercado (organização e indivíduos). Isto terá

como consequência a tão procurada fidelização.

Estes fatores aliados ao processo de globalização e aberturas de mercados

contribuíram na redução de espaços econômicos regionais ou locais privilegiados. Verificou-

se, ainda, neste setor, a evolução nas técnicas de distribuição, o sistema de logística e de

controle de qualidade das empresas, cujo objetivo maior é satisfazer às necessidades

crescentes dos consumidores.

Para o setor de supermercados a estratégia competitiva deve estar orientada para os

serviços. Neste ponto, a qualidade do atendimento, o preço praticado, o mix de produtos de

cada loja, o setor de produção de padaria e confeitaria que fabrica produtos com qualidade e a

identificação do perfil do cliente e suas necessidades são atributos que devem ser

desenvolvidos por cada rede de supermercados.

2.2 Administração da Produção

A questão produção tem como base, o conjunto de atividades que levam à

transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade.

Historicamente, esse processo de transformação teve seu inicio, quando o homem

começou a polir a pedra para transformá-la em ferramentas. Posteriormente, o artesão foi o

primeiro a produzir organizadamente. Riggs (1981) relata que os primeiros esforços do

homem no tocante à produção foram extremamente rudimentares. À medida que sua

habilidade aumentava, após conseguir dominar o potencial mecânico, a necessidade de

aperfeiçoar as técnicas administrativas se acentuava.

Martins (2000) corrobora que os artesãos estabeleciam prazo de entrega,

consequentemente estabelecendo prioridades, atendiam especificações preestabelecidas e

fixavam preços para suas encomendas.

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Nota-se, pelo comentário dos autores que, com o passar do tempo, as atividades

desenvolvidas pelos artesãos foram sendo substituídas por processos industriais.

Moreira (2008 p.4) destaca que [...] a Revolução Industrial marca o inicio da produção industrial moderna, a utilização intensiva das maquinas, a criação de fabricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização.

De acordo com Davis (1999), atualmente a administração da produção está

continuamente mudando pra enfrentar os novos e excitantes desafios do atual mundo dos

negócios, caracterizado pela crescente competição global e pelos avanços tecnológicos.

Atualmente, as empresas foram obrigadas a ouvir e saber o que o mercado quer. Isto

define e revoluciona todo o processo industrial onde as empresa começam a traçar estratégias

competitivas, como: inovação, flexibilidade, custo competitivo, qualidade, produtividade.

2.2.1 Produto

A Administração do Produto deverá preocupar-se com os desejos de cliente, quando

ele deseja, como deseja e quanto deseja pagar para atender a essa necessidade. Os produtos e

os serviços devem ser ajustados às necessidades específicas e peculiares de cada cliente ou

segmento de mercado.

Juran (1990), afirma que o produto, é o resultado de qualquer processo, e também é

composto em diferentes graus, por bens e serviços.

Do mesmo modo, Kotler (1995 p.10), concorda que “produto sustenta que os

consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos

inovadores”.

Segundo Martins (2000), o produto deve atender as necessidades de seus clientes e

consumidores, onde todo produto deve ser:

Funcional: de fácil de utilização;

Manufaturáveis: o produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida;

Vendável: o produto deve agradar os clientes e ser vendável, se essa condição não for

atendida, de nada adiantarão as anteriores.

A proposta da Administração do Produto é estabelecer uma nova ordem, abandonando

parcialmente a estrutura especializada e adotando uma estrutura para o valor: todas as

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atividades em uma empresa que tratam do produto estariam em uma única organização, para a

administração do produto.

2.2.2 Linha de Produtos

A decisão a respeito do desenvolvimento de novos produtos poderá ter feições

diferentes quando estamos projetando uma nova empresa ou quando pretendemos incluir o

produto na linha que a empresa vem produzindo e comercializando normalmente.

Segundo Gurgel (2001 p.60), “a linha de produtos é formada por todos os produtos

que a empresa comercializa que podem ser fabricados internamente, ou simplesmente

adquiridos no mercado interno ou no exterior”.

Para Kotler (2000) uma empresa, ao oferecer uma linha de produtos, normalmente

desenvolve uma plataforma e módulos básicos que podem ser somados para atender as

diferentes exigências dos consumidores.

De acordo com Churchill (2003 p.252), “um composto de produtos pode ser composto

de varias linhas de produtos, ou seja, grupos de produtos que compartilham características,

canais, clientes ou usos comuns”.

Nos produtos que a empresa comercializa, poderá estar incluído um produto, fabricado

por terceiros, ao qual a empresa apenas empresta a marca e usa seus próprios departamentos

de vendas.

Quando a fabricação precede a venda, a empresa padroniza seus produtos, estocando-

os para ser comercializados. A empresa trabalha então com uma linha própria de produtos, no

qual busca atender as necessidades dos seus clientes.

2.2.3 Cliente

Desenvolver produtos de alta qualidade, a um preço competitivo, e proporcionar um

excelente serviço, é o mais significativo conjunto de atividades que gera valor para o cliente e,

portanto, não poderá estar disperso e segmentado dentro das estruturas especializadas.

De acordo com Kotler (1995 p.392) “os clientes compram da empresa que acreditam

que lhes oferecem o mais alto valor de consumo – a diferença entre o valor total para o cliente

e o custo total para o cliente”.

Ainda, Kotler (1995) coloca que, a empresa direcionada para o marketing muita vezes

muda seu caminho a fim de satisfazer seus clientes. Pois, clientes satisfeitos falam aos outros

19

sobre suas boas experiências com o produto, alem de se tornarem fiéis. O sucesso é equilibrar

as expectativas do cliente com desempenho da empresa. Assim a meta da qualidade total é a

satisfação total dos clientes, começando pelas necessidades e terminando com a sua

satisfação.

Conforme Gianese e Corrêa (1994) existem possibilidades do consumidor, depois de

testar sua compra, reprovar o serviço adquirido, no entanto, se ocorrer esta insatisfação o

fornecedor de serviço precisa estar preparado para lidar e solucionar o fato. O autor sugere

que a ação corretiva deve estar relacionada ao tipo de ação tomada pelo consumidor, ou seja,

a empresa só deve agir se tiver certeza desta insatisfação.

A empresa precisa estar ciente da importância de um bom relacionamento com seus

clientes que por sua vez, têm necessidades e que a empresa deve ter interesse em satisfazê-lo

mediante a realização da compra do produto ou do pagamento do serviço, o cliente tem

expectativas quanto àquilo que adquiriu. Se as necessidades não forem satisfeitas ou as

expectativas não forem cumpridas, é muito provável que o cliente deixe de comprar.

2.2.4 Matéria prima e insumos

Partes do capital de uma empresa, muitas vezes estão representadas por aquisições de

matérias- primas, equipamentos, máquinas, ferramentas, acessórios, materiais de conservação,

de manutenção, peças, etc., que nas modernas administrações de empresas subordinam-se à

denominação de “Administração de Materiais”.

Segundo Harding (1981) um exame cuidadoso do sistema produz uma longa lista de

entradas, cada uma delas sendo localizada em cada das três categorias:

a) Materiais;

b) Trabalho e Experiência Administrativa;

c) Processos.

De acordo com Dias (1995 p.13) “o importante para a administração de materiais é

aperfeiçoar o investimento em estoque, aumentando o uso eficiente dos meios de

planejamento e controle, minimizando as necessidades de capital para o estoque”.

Ainda de acordo com Dias (1995 p.13) “um sistema de materiais deve estabelecer uma

integração desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento de programa mestre de

produção, ate a produção e a entrega do produto final”.

O aumento da demanda e a diversificação dos itens obrigam a um rígido controle de

materiais e emprego de sofisticados sistemas de programação de materiais. Cabe a Gerencia

20

definir as estratégias que fortalecem a posição competitiva da empresa no relacionamento

com as fontes de fornecimento.

2.2.5 Processos

Neste capítulo que segue buscou-se identificar o que é processo, qual a sua

importância nas organizações, os seus elementos e objetivos numa determinada organização.

De acordo com Shingeo (1996) o fluxo de materiais, dentro de um setor com

determinado período de tempo, objetiva a transformação de matéria-prima em um produto

acabado no caso de produção de bens que acaba sendo a definição do processo, sendo que ele

é composto por um conjunto de operações que envolvem planos, pessoas, máquinas, que

fazem parte das operações.

Resumidamente, no entendimento de Cruz (1998:84), “processo é a forma pela qual

um conjunto de atividades cria trabalho transforma insumos com a finalidade de produzir bens

ou serviços que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes”.

Neste contexto de conjunto de atividades, Cruz (1998) destaca alguns elementos

primordiais de um processo, como os insumos que entram na produção, os recursos que dão o

suporte necessário para a elaboração dos bens e serviços, além da captação de informações

que são geradas e distribuídas nos processos para a execução das atividades, levando também

em consideração, outro elemento muito importante: o tempo, ou melhor, as perspectiva de

prática.

Finalmente Martins (2000), coloca que, processo é o percurso realizado por um

material desde que entra na empresa ate que dela sai com grau determinado de transformação,

por sua vez, uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou

maquinas em um determinado tempo.

Através desta fundamentação sobre o processo, e quais as atividades que o englobam,

para que ele possa junto com a elaboração do projeto, verificar quais atividades do processo

de produção ele deve voltar-se para e elaboração do projeto de estágio.

2.2.6 Gestão da Produção e Operações

De uma forma geral, a Gestão da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades

orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço.

21

Seguindo essa linha, Moreira (1999) conceitua que, a Gestão da Produção e Operações

é o campo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção

(indústria) ou Operações (serviços).

De acordo com os autores, Fusco e Sacomano (2007 p.25) “a gestão da produção e

operações corresponde à parte ativa da empresa e está diretamente engajada em torná-la

competitiva e ter sucesso na obtenção e venda de bens e serviços para o mercado

consumidor”.

A produção liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto que operações

referem-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços.

2.2.7 Produção na Organização

Em uma empresa, a área de produção é responsável por desenvolver produtos ou

serviços a partir de insumos (materiais, informações, consumidores) através de um sistema

lógico criado racionalmente para realizar essa transformação.

Segundo Slack (1996), a produção é a função central das organizações já que é aquela

que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.

Do mesmo modo, Shingeo (1996) destaca que a produção pode ser entendida como

sendo um departamento, com uma rede de processos e operações, transformando matéria-

prima em produto acabado, sendo que, este processo é efetivado através de um conjunto de

operações, desde a entrada até a saída em uma operação.

De acordo com Martins (2000), afirma que todas as atividades desenvolvidas por uma

empresa, visando atender seus objetivos de curto, médio e longos prazos, se inter-relacionam,

muitas vezes de forma extremamente complexa.

Como as atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matérias primas,

em produtos acabados e/ou serviços, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao

produto final, constituindo o objetivo da Administração da Produção a gestão eficaz dessas

atividades. Dentro desse conceito, encontramos a Administração da produção em todas as

áreas de atuação dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa.

22

Figura 1: Modelo geral da Administração de produção.

Fonte: Slack, 2002, p. 29.

2.2.8 Funções da Produção

A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que

são a razão de sua existência, tem papel importante na empresa dando apoio para implementar

e impulsionar a estratégia empresarial dentro da organização.

Além disso, Slack (2002) destaca que a função produção está inserida dentro das três

funções centrais de qualquer organização, que são:

Função marketing (que inclui venda): é responsável por comunicar os produtos ou

serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e

produtos por consumidores;

Função desenvolvimento de produto/serviço: que é responsável por criar novos

produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de

consumidores;

Função produção: que é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por

meio da produção e entrega de produtos e serviços.

23

Do mesmo modo, Slack (2002) também destaca as funções de apoio, que suprem e

apoiam a função produção:

Função contábil-financeira: que fornece a informação para ajudar os processos

decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização;

Função recursos humanos: que desenvolve os funcionários da organização, como

também encarrega- se de seu bem estar.

É importante destacar que os nomes das funções, as fronteiras e as responsabilidades

variam entre organizações, e também que não existe uma distinção clara entre as funções

centrais ou entre as funções centrais e as de apoio.

Moreira (2008) relata que, a tomada de decisão esta diretamente liga a algum tipo de

função da produção. As funções ligadas ao projeto do sistema de produção envolvem decisões

estratégicas e táticas; funções ligadas à operação de sistema envolvem tanto decisões táticas

como operacionais e, finalmente, as funções ligadas ao controle do sistema de produção

envolvem apenas decisões operacionais.

A função produção de produção deve ser criativa, inovadora e vigorosa usando

eficientemente seus recursos para produzir bens e serviços de maneira que satisfaça a seus

consumidores. Isso inclui comprar produtos e serviços de fornecedores e entregar produtos e

serviços para consumidores.

Portanto, o que para algumas empresas são consideradas as funções separadas de

“compras” e “distribuição”, para nós, é uma parte central da administração da produção.

2.2.9 Processo de transformação na produção

Com os trabalhos de Frederick W. Taylor no final do século XIX, considerado o pai da

Administração Científica, surge à sistematização do conceito de produtividade, isto é, a

procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo

de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível.

Slack (1999) classifica as operações de produção segundo volume de output, variedade

de output, variação da demanda do output e grau de contato com o consumidor envolvido na

produção do output.

De acordo com Martins (2000), essa procura ainda hoje é o tema central em todas as

empresas, mudando-se apenas as técnicas utilizadas. A análise da relação entre o output- ou,

em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor

24

das receitas provenientes da venda dos produtos e/ou serviços finais - e o input - ou, em

outros termos, uma medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matérias

primas, mão de obra, energia elétrica, capital, instalações prediais etc.- e permite quantificar a

produtividade, que sempre foi indicador do sucesso ou fracasso das empresas.

Produtividade = medida do output

Medida do input

De acordo com Slack (2002), qualquer atividade de produção pode ser vista conforme

o modelo input-transformação-output. Os inputs são os recursos de entrada geralmente

classificados recursos a serem transformados e recursos de transformação. Os recursos a

serem transformados são materiais, informações e consumidores. Os recursos de

transformação são compostos por instalações (prédios, equipamentos, tecnologia) e

funcionários (pessoas que operam as instalações).

Figura 2: O Processo de Transformação na Produção.

Fonte: Slack, 2002, p. 39.

Pode-se definir a produção em três termos: função produção, gerentes de produção e

administração da produção. A função produção se encarrega de reunir os recursos para a

produção de bens e serviços. Os gerentes de produção se encarregam de controlar os recursos

envolvidos pela função produção. Administração da produção é a ferramenta do gerente de

produção para gerir a função produção de maneira eficiente.

25

O gerente de produção pode assumir duas posições em uma empresa: linha de frente

ou retaguarda. Os gerentes linha de frente possuem um contato maior com os consumidores

por isso atuam no processamento do consumidor. Os gerentes na retaguarda possuem um

baixo contato com o consumidor por isso atuam no processamento de materiais e

informações.

A administração da produção é fundamental ao gerente de produção no

desenvolvimento dos processos de transformação. Slack (1999) divide-a em duas

responsabilidades principais: responsabilidade indireta e responsabilidade direta.

Para Slack (1999) as responsabilidades indiretas são:

Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela

capacidade instalada de produção;

Discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos da

empresa podem ser modificados para benefício mútuo;

Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa prestar

melhores “serviços” aos demais departamentos da empresa. (SLACK, 1999, p. 49)

Do mesmo modo, para Slack (1999) as responsabilidades diretas são:

Entender os objetivos estratégicos da produção;

Desenvolver uma estratégia de produção para a organização;

Desenhar produtos, serviços e processos de produção;

Planejar e controlar a produção;

Melhorar o desempenho da produção. (SLACK, 1999, p. 49-50)

Ao final do processo de transformação dos inputs são criados os bens ou serviços

(output). Esses produtos serão comercializados pela empresa para garantir sua

sustentabilidade e crescimento.

Fechando o ciclo de produção, é necessário ressaltar a importância do controle e das

constantes melhorias, assim como a constante revisão de custos de produção e melhorias das

estratégias no processo produtivo.

2.2.10 Custo de Produção

Custos são medidas monetárias dos sacrifícios financeiros com os quais uma

organização tem de arcar a fim de atingir seus objetivos, sendo considerados esses ditos

26

objetivos, a utilização de um produto ou serviço qualquer, utilizados na obtenção de outros

bens ou serviços.

De acordo com Hernandez (1999 p.16), “custos são gastos relativos aos bens e

serviços (recursos) consumidos na produção de outros bens e serviços”.

Custo de produção corresponde à expressão Custo Fabril+Estoque Inicial de Produtos

em Processo-Estoque Final de Produtos em Processo, e representa o valor da produção de

determinado período.

Segundo Dutra (1995), o controle dos custos de produção permite ao gestor da

organização saber quanto custa produzir cada um dos bens ou serviços que, comparados aos

preços de venda indicam a margem de lucro facilitando no processo de decisão sobre as

alternativas mais vantajosas a serem adotadas ao sistema produtivo.

Do mesmo modo, Santos (2000) declara que os custos de produção são compostos das

matérias primas que correspondem aos materiais diretamente aplicados para a obtenção de um

produto final, da mão-de-obra direta, elemento utilizado para transformação dos materiais

diretos em produto, e dos custos indiretos de produção que complementam uma atividade e

são incorridos de forma indireta ou geral.

Percebe-se que existe um consenso entre os autores quanto à conceituação sobre

custos de produção, e ainda cabe destacar que, é evidente que, além de apurar seus custos de

produção para efeito contábil e financeiro, a organização necessita conhecer seus custos para

poder controlá-los.

2.2.11 Estratégia da Produção

Uma vez que a função produção entendeu seu papel dentro do negocio e determinou

os objetivos de desempenho que definem sua contribuição para a estratégia, ela precisa

formular um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisões.

Ainda assim, o conceito de “estratégia” não é imediato, e tampouco o é a estratégia da

produção.

De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), a estratégia de produção tem como objetivo

principal o aumento da competitividade da organização e, para tal, busca conformar um

padrão coerente de decisões e organizar os recursos da produção, para que eles possam prover

um composto adequado de características de desempenho que possibilite à organização

competir eficazmente no mercado.

27

Segundo Slack (1999 p.74) destaca que a “estratégia é o padrão global de decisões e

ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus

objetivos de longo prazo”.

Do mesmo modo, Slack (2002) diz que e estratégia da produção diz respeito ao padrão

de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção.

Como qualquer tipo de estratégia pode-se considerar separadamente o conteúdo da

estratégia da produção que envolve decisões e ações especificas que estabelecem o papel, os

objetivos e as atividades da produção; e o processo da estratégia da produção é o método

usado para produzir as decisões especificas de “conteúdo”.

2.2.12 Objetivos da Produção

O papel da função produção é dito como a produção de serviços e bens demandados

pelos consumidores. Este conceito está intimamente ligado em como a contribuição desta

função, pode justificar a sua existência dentro de uma empresa e consequentemente avaliarem

sua competitividade frente a seus concorrentes. O planejamento estratégico define a filosofia básica da organização no que tange às suas atividades, determina os produtos e/ou serviços a serem oferecidos e trata do planejamento para a aquisição e alocação de recursos críticos como tecnologia e pessoal tanto para implementar os planos como para avaliar os seus impactos. (MOREIRA, 1999 p.13,14).

De acordo com Slack (2002) um dos objetivos da produção é implementar a estratégia

empresarial, pois toda empresa possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca

em pratica. Outro objetivo da produção é dar apoio a essa estratégia, desenvolvendo seus

recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja

seus objetivos estratégicos.

Sem a apreciação de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produção

nunca podem estar seguras de que, realmente, estão contribuindo para o sucesso da empresa a

longo prazo. Em nível mais prático, é impossível se uma operação é bem sucedida ou não, se

os objetivos de desempenho específicos em relação ao qual seu sucesso é mensurado não

estão claramente explicados.

Moreira (2008 p.5) cita, “os objetivos são destinações pretendidas que indicam a

direção para o planejamento da empresa”.

28

Independente do que a empresa oferece, o objetivo da produção é fazer com que haja

uma ampla variedade de produtos e serviços e que estes atendam as necessidades de seus

consumidores. Através disso, pode-se dizer que a função produção contribui para se atingir a

ideia de vantagem baseada em produção, mas isso só é possível através dos cinco objetivos de

desempenho (vantagens) da função de produção: qualidade, rapidez, confiabilidade,

flexibilidade e custo. Bem como os benefícios internos e externos que uma operação pode

obter a partir do atingimento de cada um dos objetivos de desempenho citados.

Figura 3: Cinco Objetivos de Desempenho.

Fonte: Slack (2002)

2.2.13 Capacidade de Produção

Prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade

fundamental da administração de produção. Um equilíbrio adequado entre capacidade e

demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio "errado" pode ser

potencialmente desastroso.

De acordo com, Slack (1996 p.346), “a capacidade de uma produção é o máximo nível

de atividades de um valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode

realizar sob condições normais de operação”.

29

A capacidade acaba se tornando o limite de uma operação, sendo que, para Moreira

(1998), a quantidade máxima de produtos e serviços produzidos em uma unidade produtiva,

pode ser definida como sendo a capacidade de produção.

Ainda Slack (2002) descreve que “o planejamento e controle de capacidade é a tarefa

efetiva da operação, de forma que ela possa responder à demanda”.

Do mesmo modo, Moreira (2008 p.137) destaca que “capacidade é a quantidade

máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um

dado intervalo de tempo”.

No planejamento de suas politicas de capacidade, os gerentes de produção devem

tomar as decisões que afetarão diversos aspectos de desempenho.

Slack (2002) relaciona alguns desses aspectos que são:

Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre a capacidade e demanda. Níveis de

capacidade excedente à demanda podem significar subutilização de capacidade e,

portanto alto custo unitário.

As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre a capacidade e demanda, mas

de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer

momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas.

O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens

acabados antecipando-se á demanda. Isso pode permitir atender à demanda, mas a

organização deve financiar o estoque até que seja vendido.

A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de

capacidade, por meio da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal

novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade

de ocorrência de erros.

A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento

dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo estoque em

vez de terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela capacidade excedente,

evitando-se filas.

A confiabilidade do fornecimento também será afetada pelo nível de proximidade

entre os níveis de demanda e da capacidade máxima da operação: a confiabilidade do

fornecimento de serviços e produtos será menor, quanto mais próximo da capacidade

total estiver à demanda, pois menos a operação conseguirá lidar com possíveis

interrupções.

30

A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade excedente.

Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não será capaz de

responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda.

É muito importante fundamentar capacidade de produção, pois o projeto de estagio

está diretamente ligado com a produção e será necessário analisar a capacidade atual da

empresa estudada para, depois junto com a teoria apresentar, se necessário, proposta de

melhorias.

2.2.14 Projeto

A definição de Projeto é entendida como um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem,

principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as

operações são contínuas e repetitivas.

Harding (1981) afirma que, o projeto pode ser o ponto inicial para um novo produto

que o consumidor está necessitando, e exige novas ideias, que devem ser desenvolvidas e

incorporadas sob estudo do mesmo.

De acordo com Moreira (1999 p. 225) “o projeto de um novo produto ou serviço

começa com a geração de uma ideia, que envolve uma necessidade do cliente e uma forma de

resolvê-la, e vai em frente através de varias fases de teste e desenvolvimento”.

Segundo Slack (2002 p.118), “a atividade de um projeto em produção tem como

objetivo mais importante: prover produtos, serviços e processos que satisfarão aos

consumidores”.

Deste modo, Moreira (2008) coloca que, pelo motivo de às empresas operam num

ambiente dinâmico, o projeto de um produto ou serviço sofre constantes pressões para

mudanças vindas do mercado (clientes e competidores), da legislação ou de dentro da própria

empresa. Desta maneira, o projeto original está frequentemente sujeito a constantes alterações

ao longo do tempo.

A maneira de projetar o processo que fabrica o produto ou serviço terá um impacto

significativo na habilidade da produção em atender às necessidades de seus consumidores.

Um processo implantado no local errado, com capacidade insuficiente, com arranjo físico

confuso ou desordenado, com tecnologia inadequada, ou com pessoal incapaz, não pode

satisfazer aos consumidores, porque pode não desempenhar eficiente ou eficazmente. Cada

31

objetivo de desempenho de uma operação produtiva é afetado pelo projeto de produtos e

serviços e pelo projeto do processo que produz.

2.2.15 Arranjo Físico

Colocado de uma forma simples, definir arranjo físico é decidir onde colocar todas as

máquinas, instalações, equipamentos e pessoal da produção determinando pelas características

mais evidentes de uma operação produtiva, sua forma e aparência.

Dando muita importância a este fato, Slack (1996 p.210), afirma que “o arranjo físico

de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de

transformação”.

Ainda, segundo Slack (2002 p.200) arranjo físico “determina a maneira segundo a qual

os recursos transformados - materiais, informação e clientes – fluem pela operação”.

De acordo com o artigo cientifico (Aguiar, Peinado e Graeml 2007) no arranjo físico a

localização física dos recursos de transformação e a organização da produção possuem

impacto direto nos custos de uma operação produtiva, além dos elevados investimentos

necessários para construir ou modificar o layout produtivo, quando este é ineficiente.

Do mesmo modo, Moreira (2008) arranjo físico é decidir a forma de como será

localizada a instalação produtiva e o centro de trabalho, com o objetivo de tornar os

movimentos de trabalho mais fácil e suave por meio do sistema, quer esse movimento se

refira ao fluxo de pessoas ou de materiais.

Arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa duração por causa das

dimensões físicas dos recursos de transformação movidos, por isso, como qualquer atividade

de projeto, deve iniciar-se com os objetivos estratégicos da produção.

Ainda, cabe destacar as ideias de Moreira (2008) que afirma que um projeto de arranjo

físico se aplica na organização tanto para novas instalações quanto para já existentes, quando

for o caso de ineficiência de operações, taxas altas de acidente, mudanças no produto ou

serviço, mudanças no volume de produção ou fluxo de clientes, e assim por diante.

Seguindo a mesma logica, Paoleschi (2009), define de forma simples que, arranjo

físico é amaneira de decidir onde colocar as máquinas, instalações, equipamentos e pessoal da

produção procurando uma ótima combinação das instalações industriais e de tudo que

concorre para a produção, dentro de um espaço disponível.

Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de arranjo físico é a forma

geral do arranjo recursos produtiva da operação.

32

No capitulo a seguir, o autor do projeto expõe e fundamenta três tipos de arranjo físico

que tem suas próprias características e consequências no que diz respeito aos custos de

equipamentos envolvidos, manuseio ou movimentação de clientes, estoques de material em

processo, etc.

2.2.15.1 Arranjo Físico por Produto

No arranjo produtivo por produto, as maquinas, os equipamentos ou as estações de

trabalho são colocados de acordo com a sequencia de montagem, sem caminhos alternativos

para o fluxo produtivo.

Conforme (MARK, 2001, pg.269) o arranjo físico por produto, consiste em apurar

soluções produtivas transformando-as nos melhores recursos possíveis a serem utilizados

acerca da entidade.

Desta maneira, Slack (2002), coloca que o arranjo físico por produto envolve localizar

os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do

recurso que está sendo transformado. O fluxo de produtos, informações ou clientes é claro e

previsível no arranjo físico por produto, o que faz dele um arranjo relativamente fácil de

controlar.

Consequentemente (MOREIRA, 2004, pg.260) o arranjo físico por produto requer um

seguimento linear na produção ou serviço, este procedimento tem suas vantagens e

desvantagens. A vantagem é que o grande volume na produção diminui o custo unitário, a alta

produtividade e baixa quantidade de estoque de produtos em acabamento. Entre as

desvantagens está relacionada ao trabalho repetitivo, motivação dos colaboradores, este

modelo é muito comum na linha de montagem.

Do mesmo modo, (Aguiar, Peinado e Graeml 2007) acrescentam que, o arranjo físico

por produto permite obter um fluxo rápido na fabricação de produtos padronizados, que exige

operações de montagem ou produção sempre iguais.

Ainda, cabe destacar as ideias de Moreira (2008 p.240) onde, “cada centro de trabalho

se torna responsável por uma parte especializada por produto ou serviço, sendo o fluxo de

pessoas ou materiais balanceado por meio de vários centros de forma a se obter uma

determinada taxa de produção ou atendimento”.

33

Figura 4: Arranjo Físico por Produto (Sistemas Contínuos)

Fonte: Moreira (2008).

2.2.15.2 Arranjo Físico por Processo

É assim chamado porque as necessidades e conveniências dos recursos

transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo

físico.

Moreira (1999) destaca que os centros de trabalho são agrupados de acordo com a

função que desempenham no projeto de arranjo físico por processo, que é característico de

muitas indústrias e provavelmente da maioria das atividades de prestação de serviços.

Slack (2002 p.204) acrescenta que, “a razão pode ser que seja conveniente para a

operação mantê-los juntos, ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja

beneficiada”.

Desta forma, quando produtos, informações ou clientes fluírem, pela operação, eles

percorrem um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades.

Corroborando, Moreira (2008) diz que “na indústria, esse tipo de arranjo físico indica

que as maquinas de uma mesma função são agrupadas em departamentos funcionais, e o

produto caminha ate a maquina adequado à próxima operação”.

O mesmo grupo de maquinas, assim serve a produtos diferenciados, aumentado a

flexibilidade do sistema a mudanças no projeto do produto ou processo.

34

Figura 5: Arranjo Físico por Processo (Sistemas Intermitentes)

Fonte: Moreira (2008)

2.2.15.3 Arranjo Físico de Posição Fixa

Arranjo usado na realização de projetos, mas, não se pode propriamente dizer que

existe um fluxo do produto, que tende a permanecer fixo ou quase fixo, aglutinado em torno

de si pessoas, ferramentas e materiais necessários.

Segundo Moreira (1999) no processo de arranjo físico de posição fixa, a marca

principal é a baixa produção, sendo que dificilmente, um produto será rigorosamente

produzido igual ao outro devido ao baixo grau de padronização e que, frequentemente, existe

a pretensão de trabalhar apenas uma unidade do produto agregando-lhe características únicas.

Slack (2002) contribui afirmando que no arranjo físico de posição fixa os recursos

transformados não se movem entre os recursos transformadores. Em vez de matérias,

informações ou clientes fluírem por uma operação, quem sofre o processamento fica

estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida

do necessário.

Do mesmo modo, Moreira (2008 p. 242) afirma que “a produção irá exigir muitas

atividades diferentes, conduzindo em geral a uma grande variedade de habilidades das pessoas

envolvidas e a esforços de coordenação dessas atividades proporcionalmente consideráveis”.

35

2.2.16 Planejamento e Controle

Neste tópico o objetivo principal é identificar o que é planejamento e controle, e

colocar a importância e ação de cada um deles nas organizações.

2.2.16.1 Planejamento

Ter um plano para direcionar melhor seus investimentos e estar mais bem preparado

para a globalização, o planejamento se tornou fundamental para as organizações. A seguir,

segue alguns conceitos de planejamento e sua importância.

Segundo Slack (1999) o planejamento vem sendo considerado um dos principais

fatores para gerir uma organização, ou seja, qualquer administrador que deseja que sua

organização seja bem sucedida futuramente é primordial que elabore planejamento com metas

e objetivos, fazendo uma projeção para o futuro para poder saber a sua posição em

determinado momento, e este planejamento é uma intenção de que algo aconteça.

Com base em tomadas de decisão com segurança, Corrêa (2000 p.33), afirma que:

[...] planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle.

Do mesmo modo, Dornier (2000), destaca que o planejamento é um processo

dinâmico com a elaboração de planos, estratégias para o alcance dos objetivos desejados pela

organização, por isso, ela necessita do máximo de informações, tanto quantitativas, quanto

qualitativas, para poder analisar o atual momento e tomar decisões futuras com maior

segurança.

Já, Slack (2002), destaca que um planejamento é uma formalização de o que se

pretende que aconteça em determinado momento futuro, mas, não garante que um evento vá

realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que aconteça.

A importância de sua fundamentação está relacionada ao objetivo principal do projeto,

a melhoria do sistema de planejamento e controle da produção, por isso, o planejamento foi

fundamentado para que o estagiário possa basear suas afirmações e propostas, relacionadas ao

planejamento da empresa.

36

2.2.16.2 Controle

Após a criação do planejamento na organização, o controle torna-se fundamental para

que a mesma possa saber do andamento de seus planos, se eles estão de acordo com o

esperado.

Slack (1999) comenta que, o controle é o meio pelo qual a organização ajusta suas

operações, onde seu administrador analisa o que foi planejado está de acordo, senão, faz-se o

ajuste necessário para que as operações sejam realizadas corretamente, para atingir as metas

estabelecidas.

Seguindo esse contexto, Russomano (2000 p.49), afirma que o: [...] controle da produção é a função de administração que planeja, dirige e controla o suprimento de material e as atividades de processamento de uma indústria, de modo que os produtos especificados sejam produzidos por métodos preestabelecidos para conseguir um programa de venda aprovado.

Do mesmo modo, Slack (2002), ressalta que, controle é o processo de lidar com as

variações que possam acontecer no planejamento, podendo ser necessário redesenhá-lo a

curto prazo ou que será preciso fazer alguma “intervenção” na operação para trazê-lo de volta

aos “trilhos”.

O planejamento e o controle estão sempre lado a lado, pois um depende da ação do

outro, o planejamento feito só terá sucesso se houver um acompanhamento de seus métodos,

se estão sendo utilizados corretamente, se há necessidade de mudar, já, o controle só será

necessário se houver algo que foi planejado, foi posto em ação e que necessita de sua

intervenção, para que os resultados sejam alcançados com maior eficiência.

2.2.17 Planejamento e Controle de Estoque (PCE)

Para muitas empresas, estoque pode significar custo, ou seja, com o avanço dos

sistemas de informação varias detém custos altos com manutenção de estoques, e, se elas não

se precaverem com os avanços, podem acabar sendo ultrapassadas. Vejamos a seguir, a

importância do planejamento e controle do estoque e como devem ser administrados pela

empresa.

Segundo Viana (2000), a atividade de PCE visa o seu gerenciamento através de

técnicas que possibilitam manter o equilíbrio com o consumo, e, também, definir os

37

parâmetros e níveis de suprimentos, seguindo de um imprescindível acompanhamento de sua

evolução.

Nesse aspecto, Corrêa (2000), coloca que o estoque, para muitas empresas, é peça

chave para um fluxo de produção eficiente, ou seja, com um bom nível de PCE, o processo de

transformação não fica mais dependendo do outro, para dar andamento ao trabalho, e as

interrupções de um, não mais acarretam perdas em espera no outro.

Martins (2000 p.155) corrobora, “a gestão de estoque constitui uma serie de ações que

permitem ao administrador verificar se os processos estão sendo bem utilizados, bem

localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem

controlados”.

Do mesmo modo, Slack (2002) afirma que “estoque é definido como a acumulação

armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”.

2.2.17.1 Estocagem

Quando se fala em localização e estocagem dos itens do estoque, o setor responsável

na empresa deve tomar alguns cuidados essenciais, como definir um local com layout

apropriado, adotar políticas de preservação utilizando embalagens apropriadas aos produtos

estocados e manter sempre o setor de estocagem limpo e organizado.

De acordo com Martins (2000), para que os itens do estoque sejam facilmente

encontrados, devem ter uma localização definida e devidamente endereçada, para assim,

facilitar o controle com as entradas e saídas dos mesmos. Em muitas empresas, o setor de

almoxarifado está automatizado e possui uma carteira de endereço definido, ou seja, de

decodificação dos itens e localização no estoque.

Consequentemente, Dias (1990), após os materiais serem estocados, deve-se

estabelecer um meio de controle de estoque e também de localização, para que, assim, a

pessoa responsável pelo almoxarifado identifique facilmente onde está localizado o material

solicitado, com isso facilitará, também a conferencia e controle dos mesmos.

Ainda de acordo com Dias (1990), um dos meios mais adequados para o estoque de

materiais são prateleiras com escaninho, onde cada estante está codificada por uma etiqueta

de endereçamento, podendo identificar o piso quem que está a prateleira, e outros códigos

como números situados em cada escaninho, que identificarão o tipo de material estocado

naquele espaço.

38

Em se tratando de codificação de materiais é importante, também destacar o seu

deslocamento, sendo que, de acordo com Martins (2000), o administrado de bens patrimoniais

de uma empresa deve ficar atento com a movimentação física de materiais, ou seja, com o seu

deslocamento dentro da empresa; com isso, o objetivo é reduzir o transporte interno de

materiais em termos de quantidades e distancias.

Em suma, o endereçamento é um diferencial estratégico dentro da armazenagem e

estocagem, pois influencia de forma precisa no espaço que deverá ser utilizado, facilitando as

operações para atender a demanda com qualidade, rapidez e eficiência.

2.2.18 Sistema just in time (JIT)

Um sistema de produção que a maioria das empresas investe é o sistema Just in Time,

que é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os

desperdícios. A seguir, o autor desse projeto apresenta algumas fundamentações teóricas de

alguns autores.

Schonberger (1992 p.13-14), afirma que a produção just in time está em “fabricar e

entregar produtos apenas a tempo de ser vendidos, submontá-los apenas a tempo de montá-los

nos produtos acabados, fazer peças apenas a tempo de entrar nas submontagens e, finalmente,

adquirir materiais apenas a tempo de serem transformados em peças fabricadas”.

Do mesmo modo, Corrêa (1993), destaca que sistema JIT é conhecido como um

sistema que puxa a produção, ou seja, age de acordo com a demanda, produzindo a

quantidade demandada no momento certo de ser utilizada.

O conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, onde

primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente

fabricá-lo ou montá-lo.

Ainda sobre Corrêa (1999) este sistema trabalha com o objetivo de produzir sem

estoques, o que ajuda na eliminação de desperdícios de produtos ou matéria prima estocados

muito tempo, sendo assim, é uma constante pela resolução de problemas e contínua melhoria

nos processos.

De acordo com Russomano (2000) o sistema JIT busca balancear o fluxo dos produtos

na empresa, ou seja, uma produção puxada de acordo com as orientações dos consumidores,

buscando o menor custo, a maior qualidade e realização das tarefas, objetivando menores

desperdícios e maior controle de produção, sendo que isto poderá ser conseguido com a união

entre os departamentos, e um dos principais é o PCP.

39

Com relação, Martins (2000), ressalta que “a aplicação do sistema JIT procura a obter

maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, de

estoques e melhoria na qualidade, objetivo precípuo de todos”.

Nas fábricas onde está implantando o estoque de matérias primas é mínimo e

suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem

ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na

frequência desejada.

Ainda de acordo com Slack (2002 p.482), “o sistema JIT significa produzir bens e

serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem

estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar”.

A grande vantagem do sistema Just-in-time (na hora certa) é a disciplina na qual está

apoiado: os processos sob controle, ou seja, qualidade, quantidade e regularidade previsíveis.

O sistema just-in-time é o resultado natural do controle estatístico da qualidade, que, por sua

vez, significa controle estatístico da velocidade da produção.

2.2.19 Gestão da Qualidade

Em muitas organizações há uma parte separada e identificável da função de produção,

que é dedicada exclusivamente ao gerenciamento de qualidade que é uma preocupação chave

dentro das mesmas. A seguir, vejamos o que alguns autores comentam sobre qualidade.

Para Martins (2000), a qualidade é definida como sendo constituída de padrões

elevadíssimos, universalmente reconhecidos e constituída de variáveis e atributos que podem

ser medidos e controlados.

De acordo com Slack (2002), define qualidade, baseada na abordagem transcendental,

como absolutamente o melhor possível em termos da especificação do produto ou serviço,

onde, uma tarefa-chave da função produção é assegurar o provimento de bens e serviços de

qualidade para seus consumidores internos e externos.

Moreira (2008) coloca que qualidade é entendida normalmente como um atributo de

produtos ou serviços, mas também pode referir-se a tudo que é feito pelas pessoas quando se

diz que algo foi feito com qualidade.

Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a

uma organização uma considerável vantagem competitiva, pois qualidade reduz custos de

retrabalho, refugo e devoluções e, mais importante, boa qualidade gera consumidores

satisfeitos.

40

2.2.19.1 Qualidade baseada no Processo

A gestão da qualidade no processo desenvolve-se seguindo um referencial básico

ditado pela própria noção do que é qualidade.

Segundo Paladini (1995), a gestão da qualidade no processo pode ser definida, como o

direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente,

consiste, na melhor organização possível do processo, o que se viabiliza ao longo das etapas

da eliminação das perdas, a eliminação das causas das perdas e a otimização do processo.

Costa Junior (2008) acrescenta que, “quanto maior for à qualidade no processo

produtivo, maior será a garantia de que a quantidade produzida no inicio será a mesma no

final do processo”.

Resumidamente, a qualidade no processo uma atividade ou um conjunto de atividades

que utiliza recursos para converter elementos de entrada em elementos de saída possuindo um

valor acrescentado.

2.2.19.2 Qualidade baseada no Produto

A qualidade do produto pode ser vista como um conjunto de características que devem

ser alcançadas em um determinado grau, para que o produto atenda às necessidades de seus

usuários.

De acordo com Paladini (2000), a qualidade de um produto é observada na

estruturação do seu projeto, representa a adequação ao uso, essa análise representa a avaliação

de como os requisitos do mercado estão sendo atendidos pelas especificações de projeto.

Segundo Teboul (1991:49) "é necessário que exista algo mais ao produto, que nos fará

escolher este ao invés de outro". Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto.

Numa abordagem geral baseada no produto, define-se qualidade como um conjunto

mensurável de atributos de um produto, que são mais facilmente identificados no caso de bens

tangíveis do que no caso de serviços.

2.2.20 Fluxograma

Neste tópico, o autor deste projeto busca fundamentar o que é fluxograma, o que ele

representa para uma empresa, os seus objetivos e vantagens, além de citar quais os tipos de

fluxogramas mais frequente nas organizações.

41

Conforme Cury (1994 p.316) “o fluxograma é um gráfico universal, que representa o

fluxo ou sequencia normal de qualquer trabalho, produto ou documento, sendo que os

símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar em evidencia a origem,

processamento e destino da informação”.

Ainda segundo Cury (1994) o fluxograma pode proporcionar à empresa e às pessoas

da mesma, vantagens que trarão maior facilidade e eficácia em analisar o andamento de um

sistema, entendendo com mais simplicidade os objetivos, com fácil visualização das

operações e localização das eficiências, ou seja, dos métodos utilizados; com este rápido

entendimento pode ver com clareza, as modificações introduzidas, sendo que o fluxograma

acaba se tornando um método muito utilizado pelas empresas na parte de planejamento,

análise, controle e comunicação.

Segundo Slack (1999) o fluxograma é elaborado nas empresas para poder detalhar

com mais clareza o andamento das atividades nos processos, assim, ele registra cada etapa e a

próxima, gerando o fluxo do processo, sendo que, de maneira mais eficiente, se descubra

falhas, permitindo que as correções sejam feitas.

Em outras palavras, Oliveira (2000), destaca que o fluxograma representa, para a

empresa como está o andamento das rotinas de trabalho, ou seja, com a utilização de

símbolos, ele fornece à empresa o fluxo normal do trabalho, mostrando como é, ou como deve

ser a realização das tarefas, também se direcionando a solução de problemas.

Ainda de acordo com Oliveira (2000), o fluxograma tem como objetivos, buscar

padronizar métodos, ou seja, procedimentos administrativos utilizados no dia a dia, e também,

com maior rapidez, facilitar o entendimento, a localização e a identificação dos métodos mais

importantes, buscando maior flexibilidade e grau de analise; objetiva-se, assim, uma maior

captação na administração das tarefas na empresa, indo sempre em busca de organização e

controle.

Do mesmo modo, Slack (2002) afirma que “o fluxograma dá uma compreensão

detalhada das partes do processo em que algum tipo de fluxo ocorre”.

O propósito do uso do fluxograma na empresa é garantir que todos os diferentes

estágios nos processos de fluxo estejam incluídos no processo de melhoramento, e que todos

esses estágios estejam de alguma forma em sequencia logica.

42

2.2.20.1 Tipos de Fluxograma

Para facilitar a analise dos processos envolvendo um setor de uma empresa, ou

qualquer outra organização, o fluxograma surgiu, neste meio, como um dos principais

métodos de analise, sendo que, neste tópico, será destacado alguns tipos mais utilizados.

Conforme Cury (1994), o fluxograma vertical é um dos principais tipos, onde com sua

utilização, dentro de um setor de trabalho podemos identificar as rotinas existentes; ele é

impresso em um formulário padrão, sendo de fácil preenchimento, simplificado assim, o

trabalho do analista.

Outro fluxograma que, conforme Cury (1994) é utilizado nas empresas é o fluxograma

de rotina de trabalho, onde, utilizando os mesmos símbolos do vertical, ele é aplicado para

saber como está o andamento do trabalho, subdividindo os elementos, indo diretamente na

realização das tarefas, permitindo, assim uma melhor identificação de possíveis falhas que

ocorrem na realização das tarefas.

Ainda de acordo com Cury (1994) há outro fluxograma, sendo identificado como

global, onde, com sua utilização, a empresa pode ter uma visão ampla das atividades,

juntamente com o fluxograma de rotinas e ele pode ser elaborado para se transmitir o fluxo do

trabalho envolvendo toda organização, nos proporcionando um geral entendimento das

operações realizadas em todos os setores da empresa.

O fluxograma está sendo fundamentado por se tratar de um processo, onde o estagiário

irá analisar o andamento das atividades na empresa; através da sua elaboração podemos

identificar, com mais simplicidade, as atividades dos processos e detectar possíveis defeitos,

e, ainda esta teoria serve como base para as analises e propostas.

43

3 METODOLOGIA

O desenvolvimento de qualquer trabalho de pesquisa deve estar atrelado à definição de

uma metodologia científica, que irá agregar crédito e confiabilidade aos resultados.

De acordo com Roesch (2005), o trabalho de conclusão junto ao estágio é uma grande

oportunidade para conciliar a teoria com a prática, é também uma forma de adaptar e

desenvolver os modelos e conceitos discutidos na universidade, visando uma experiência

prática concreta.

Nesse aspecto, Demo (1987) contribui afirmando que, as ciências sociais possuem

algumas particularidades que precisam de uma metodologia própria para elaboração de suas

pesquisas e análises.

Deste modo, esse capítulo faz referência à metodologia utilizada nesta pesquisa,

objetivando a apresentação das diretrizes que foram utilizadas para o desenvolvimento,

análise dos dados coletados e as propostas para melhorias apresentadas.

3.1 Tipologia do Projeto

Este projeto teve como propósito o de analisar de forma descritiva os processos de

produção de alimentos numa rede de supermercados e, dessa forma o tipo de estagio proposto

foi avaliação formativa.

Conforme Roesch (2005 p.70) “a avaliação formativa normalmente implica no

diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação, o que requer certa

familiaridade com o sistema e, idealmente, a possibilidade de implementar mudanças

sugeridas e observar seus efeitos”.

A pesquisa desenvolvida teve abordagem qualitativa com aporte quantitativo.

A abordagem qualitativa, na concepção de Malhotra (2001), pode ser definida como

uma metodologia não estruturada, baseada em pequenas amostras, a fim de proporcionar

insight e uma compreensão do contexto do problema.

Na visão de Roesch (2005) a abordagem qualitativa é apropriada para melhorar a

efetividade de um programa, ou quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se

trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção.

44

Já a pesquisa quantitativa, na visão Marconi e Lakatos (2008), fornece uma grande

quantidade de informações numéricas e sintetiza os dados de forma numérica, tabulando-os,

proporcionando identificar aspectos que permitirão entender o fenômeno estudado.

No curso do trabalho foi necessário identificar os participantes da empresa que

forneceram os dados necessários para o seu desenvolvimento.

3.2 População e amostra

A população da pesquisa foi constituída por dezesseis confeiteiras, três líderes e dois

supervisores envolvidos no processo produtivo de tortas do setor de confeitaria das lojas 01,

04 e 09 da Empresa Hipermercados Koch Ltda. Os colaboradores escolhidos perfazem toda a

população que deveria estar envolvida com o tema do trabalho. Foram envolvidos, também,

vinte clientes, escolhidos por meio de uma amostra não probabilística, nas mesmas lojas.

Segundo Malhotra (2001 p.301), população “é o agregado, ou soma, de todos os

elementos que compartilham de algum conjunto de características comuns, conformando o

universo para o problema pesquisa”.

No que diz respeito aos clientes, foram eleitos vinte clientes que foram abordados

conforme a chegada ao supermercado nos dias 13 e 20 de abril, sendo oito clientes na loja 01,

seis clientes na loja 04 e seis clientes na loja 09.

De acordo com Hair (2003), a amostra não probabilística, ou por conveniência,

envolve a seleção de elementos de amostra que estejam mais disponíveis para tomar parte do

estudo e que podem oferecer as informações necessárias.

Já na visão de Malhotra (2004), na amostra não probabilística, ou por conveniência, a

seleção das unidades amostrais é deixada em grande parte a cargo do entrevistador e, com

frequência os entrevistados são escolhidos porque se encontram no lugar exato e no momento

certo.

Dessa forma, por meio da definição da população e da amostra envolvidas no

processo, foram obtidos os dados com vistas ao entendimento do problema de pesquisa.

3.3 Coleta de Dados

A coleta de dados foi realizada por meio de duas fontes: primárias e secundárias.

No que tange aos dados primários, Mattar (1996) afirma que se trata de dados brutos,

que nunca foram coletados.

45

De acordo com Roesch (2005) por se tratar de coleta de dados primários, os

instrumentos de coleta devem ser: entrevistas, questionários, observação ou testes.

Neste projeto foi utilizada a observação participante como fonte de dados primários,

bem como aplicados questionários às confeiteiras e aos clientes. Os respectivos conteúdos dos

instrumentos referidos estão detalhados nos anexos 1 e 2.

Na visão de Veragara (2000 p.54), “questionário caracteriza-se por uma serie de

questões apresentadas ao respondente, por escrito, podendo ser aberto (pouco ou não

estruturado), ou fechado, (estruturado)”.

No presente estudo foi usado questionário com afirmativas fechadas, onde os

respondentes fizeram escolhas ou ponderaram diante das alternativas apresentadas utilizando-

se da escala de Likert.

Segundo Roesch (2005) a escala de Likert atribui pontos às diferentes categorias de

resposta com o propósito de transformar uma escala ordinal em uma escala linear e poder

utilizar estatísticas paramétricas, efetuando assim uma analise mais sofisticada dos dados.

Por outro lado, a entrevista semiestruturada foi aplicada aos líderes e supervisores dos

setores de produção.

Para Roesch (1999), uma entrevista semiestruturada utiliza-se questões abertas, que

permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.

Os dados secundários foram extraídos por meio de relatórios e documentação interna,

caracterizando-se, assim, a pesquisa documental na organização estudada. Em relação aos

dados secundários foram extraídos de documentos e registros da empresa. Assim, foi possível

obter relatórios de materiais consumidos, números de compras dos principais fornecedores,

percentual de vendas dos produtos.

Segundo Mattar (2001 p.48) “dados secundários são aqueles que já foram coletados,

tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados e que estão catalogados à disposição dos

interessados”. As fontes de dados secundários são: a própria empresa, publicações, governos,

instituições não governamentais e serviços padronizados de informações de marketing.

A pesquisa documental segundo Gil (1999) é muito semelhante à pesquisa

bibliográfica, a diferença entre elas está na natureza das fontes, enquanto a pesquisa

bibliográfica está fundamentalmente baseada nas contribuições dos diversos autores sobre

determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que ainda não receberam um

tratamento analítico.

46

Com vistas a fundamentar o trabalho de conclusão de estágio, foram pesquisados

registros de opiniões e definições de autores renomados sobre o tema, caracterizando-se a

pesquisa bibliográfica.

A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já constituído,

principalmente de livros e artigos científicos, apresenta uma grande vantagem ao investigador

por haver uma maior cobertura de fenômenos do que aquela que poderia ser pesquisada

diretamente (GIL, 1999).

Já na visão de Vergara (2000) pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado

acessível ao público em geral, desenvolvido com base em material publicado em livros,

revistas, jornais, redes eletrônicas.

Ao final do levantamento dos dados foram estabelecidas as relações entre os aspectos

avaliados, com vistas à obtenção do entendimento da situação foco do trabalho, na

organização. Para cumprimento dessa ação foram desenvolvidos o tratamento e a análise dos

dados.

3.4 Tratamento e Análise dos Dados

Os resultados encontrados justificaram-se pela análise de conteúdo dos dados

coletados durante a realização da pesquisa.

Para Vieira (2005 p.99) “a análise de conteúdo é uma técnica quantitativamente

orientada por meio das quais medidas padronizadas são aplicadas a unidades metricamente

definidas e estas são usadas para caracterizar e comparar documentos”.

Os dados foram tratados e analisados de forma qualitativa com aporte quantitativo de

forma ampla.

Deste modo, a abordagem predominante foi qualitativa, pois, segundo Roesch (2005

p.154), “a pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de

melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição

de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma

intervenção”.

Para subsidiar o aspecto qualitativo, adotou-se a análise quantitativa, que na visão de

Roesch (apud Oppenheim 1992 p.157), “[...] pode-se calcular médias, computar percentagens,

examinar os dados para verificar se possuem significância estatística, calcular correlações, ou

tentar varias formas de analise multivariado, como a regressão múltipla ou a análise variada”.

47

Na complementação da análise de conteúdo, para mensurar os dados coletados nas

pesquisas aplicadas aos clientes e às confeiteiras, foram usados gráficos setoriais, também

chamados gráficos de pizza, que na visão de Peixoto (2006) são particularmente úteis para

representar, tanto dados categóricos, como discretos.

Do mesmo modo, para mensurar os dados da entrevista semiestruturada aplicada aos

lideres e supervisores do setor de padaria e confeitaria, foram usados gráficos de barras que,

ainda para Peixoto, (2006) podem representar dados de qualquer nível de mensuração, como

dados categóricos, discretos ou contínuos.

Representação gráfica na visão de Ciribelli (2003 p.117) “é a representação de dados e

imagens por meio de diagramas, desenhos, figuras ou imagens de forma a possibilitar a

informação de forma rápida e objetiva”.

Também foram desenvolvidas tabelas que apresentam informações numéricas

arranjadas sistematicamente na forma de linhas e colunas, expressas por meio de comunicação

cientifica para transmitir adequadamente os achados e conclusões do pesquisador.

De acordo com Hair (2003) o uso de tabelas ajuda a compreender facilmente os dados,

pois comunicam de modo eficiente os assuntos complexos e tornam o relatório de pesquisa

visualmente atraente.

Para concluir, o tratamento e análise de dados consistiram em examinar, categorizar,

tabular e, muitas vezes, recombinar as evidências no sentido de atender às proposições iniciais

do estudo, seguidas pelo desenvolvimento da descrição do caso estudado para, no confronto

entre as realidades teóricas e práticas, proceder às conclusões cabíveis.

48

4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

Neste capítulo é apresentado o desenvolvimento do trabalho desse projeto de estágio.

Detalhar dados da caracterização da empresa; apresentar a missão, visão e valores; analisar

sua estrutura organizacional, organograma, fluxograma; apresentar o resultado da pesquisa de

campo e a sugestões de melhorias.

4.1 Caracterização da Empresa

A empresa Koch Hipermercados Ltda. é uma empresa familiar, tem sua bem sucedida

historia inicialmente no comercio de frutas e verduras. Com o apoio dos pais Evaldo José

Koch e Lucia Mannes Koch, a empresa foi fundada pelos filhos, os sócios diretores Sebastião,

José, Antonio, Geraldo e Albano Koch no ano de 1994. Possui sua sede administrativa, loja e

deposito central situada na Avenida Bayer Filho 1695 em Tijucas, atua no ramo de comercio

varejista há 18 anos, possui 8 filiais, sendo 1 filial na cidade de Tijucas, 3 filiais em Itapema,

1 filial em Porto Belo, 2 filiais em Camboriú e 1 filial em Itajaí.

A rede Koch é uma das principais geradoras de empregos e renda na região do litoral

de Santa Catarina, pois emprega diretamente 1250 funcionários em suas lojas.

Com lojas modernas e bem localizadas, a rede Koch procura oferecer comodidade e

conforto aos seus clientes, todas as lojas são amplas e climatizadas, dispõe de um total 138

chekouts para atendimento, possuem estacionamentos cobertos e um mix de produtos que visa

atender às necessidades dos clientes. De acordo com os diretores da empresa, atender bem e

satisfazer as necessidades dos clientes é o foco da Rede Koch. “Nossa equipe, o mix de

produtos e o layout das lojas, tudo é direcionado ao bem estar dos nossos clientes”, afirmou

José Koch, diretor comercial do Grupo.

Hoje a empresa é considerada a 4ª maior Rede de supermercados do estado de Santa

Catarina e ocupa a 68ª posição em faturamento no ranking Brasil, de acordo com dados

divulgados na Revista da Associação Brasileira de Supermercados - ABRAS. Possui um total

de 17.090m² de área de vendas onde comercializa mais de 25 mil itens distribuídos em vários

setores, como o de mercearia que comporta 50% desses itens, os demais estão dispostos nos

setores de padaria e confeitaria, limpeza, bazar e eletro, frios e lacticínios, hortifruti, bebidas e

açougue.

A posição geográfica das lojas é um facilitador no apoio logístico de abastecimento,

onde os produtos partem do Centro de Distribuição localizado na Loja Matriz em Tijucas,

49

transportados em uma frota própria de 10 caminhões, para as demais lojas, garantindo o baixo

índice de ruptura nas unidades.

A seguir, destacam-se os endereços e fotos das lojas que compõem a rede de

Supermercados Koch, inclusive da loja 10 com previsão de inauguração para o mês de

setembro do corrente ano, na cidade de São João Batista – SC.

Figura 6: Fotos das lojas que compõem a Rede Koch

Av. Bayer Filho 1695, Centro - Tijucas / SC.

Av. Bayer Filho 725, Centro - Tijucas / SC.

Rua Monte Agulhas Negras, 505 Bairro Monte Alegre Camboriú / SC.

Av. Marginal Leste 5335 esquina com Rua 230 Itapema / SC

50

Rua José Pereira Liberato, 1190 Bairro São João - Itajaí / SC.

Av. Nereu Ramos, 3855 Bairro Meia Praia - Itapema / SC.

Rua Rubens Alves, 1254 Bairro Perequê - Porto Belo / SC

Rua Oscar Vieira n° 545, Centro - Camboriú / SC

Av. Marginal Oeste BR 101, 554 Bairro Casa Branca / Itapema – SC

Rodovia SC 410, São João Batista / SC

Fonte: Site - www.superkoch.com.br

51

Dentre as 9 lojas em operação, 6 funcionam em prédios próprios, 3 as demais são

locadas, totalizando 53.100m² de área construída. Opção esta, que possibilitou maior

dinamismo e rentabilidade na operação do negócio.

4.1.2 Missão

A empresa Koch Hipermercados Ltda., tem como missão: “Atuar no ramo

supermercadista, oferecendo produtos e serviços com qualidade, buscando a excelência e a

total satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores”.

4.1.3 Visão

A empresa Koch Hipermercados Ltda., tem como visão: Ser uma rede de

supermercado de referência, reconhecida pela qualidade e eficácia dos produtos e serviços

prestados.

4.1.4 Valores

A empresa Koch Hipermercados Ltda., tem como valores: Respeito, Cooperação e

excelência.

52

4.1.5 Estrutura organizacional

Foi apresentada a estrutura Organizacional geral da empresa estudada. A figura 7,

o organograma geral do Koch Hipermercados Ltda., revela a forma pela qual a organização

definiu as linhas de autoridade e responsabilidade para as funções desenvolvidas. No nível

mais elevado encontra-se a diretoria, que é composta pelos sócios da família Koch, em

número de cinco irmãos, caracterizando-se, como já explanado, como uma empresa familiar.

O segundo escalão gerencial, nas suas respectivas funções, também é ocupado pelos

representantes da família. Já o terceiro nível tático é ocupado por gestores contratados.

Figura 7: Organograma da empresa Koch Hipermercados Ltda.

Fonte: Dados secundários Ressalve-se que na representação do organograma não estão desenhadas as atividades

operacionais de todas as nove lojas existentes até o momento. Para adequado entendimento,

53

cada loja segue o mesmo desenho organizacional definido na gerência operacional, possuindo

exatamente as mesmas funções.

O trabalho foi desenvolvido na área operacional das 3 lojas escolhidas, sendo: loja 01,

04 e 09, especificamente nos setores respectivos de Padaria. Nesse local são comercializados

produtos de origem de terceiros e também os produtos originados internamente, tanto de

padaria quanto de confeitaria. Atualmente os produtos de padaria e confeitaria próprios

representam um mix de mais de 300 itens, e 250 itens terceirizados.

O produto foco do trabalho, portanto, desenvolvido na área de produção de confeitaria,

ficou restrito à produção de tortas.

O departamento de padaria e confeitaria representou em média 6,6% do faturamento

total da rede no primeiro quadrimestre do ano de 2013, A área de confeitaria representou em

média 25% do faturamento do departamento. A venda da linha de tortas gerou um resultado

percentual de 40% no faturamento da área de confeitaria no mesmo período.

Esse departamento de padaria e confeitaria emprega, atualmente, nas 9 lojas, cerca de

185 colaboradores. Nas 3 lojas avaliadas os colaboradores envolvidos foram 16 confeiteiras, 3

líderes e 2 supervisores. São produzidos cerca de 24 tipos de tortas, previamente definidas por

meio de estudos de preferências dos clientes, conforme observadas no Gráfico 1, destacado a

seguir, onde está exposto o percentual de vendas de cada tipo de torta no período do primeiro

quadrimestre do ano de 2013 nas lojas avaliadas.

54

Gráfico 1: Venda de tortas no 1° quadrimestre de 2013.

Fonte: Dados secundários

Pode-se observar no gráfico, que dos 24 tipos de tortas demonstradas, entre as tortas

que mais vendem nas lojas que foram avaliadas nesse trabalho, podem-se destacar três

principais, que são as tortas de Pêssego, Chokito e Delicias de Chocolate. É importante

lembrar que, o percentual de venda de cada tipo de torta pode variar de acordo com o período

avaliado. Há influência da sazonalidade em alguns itens que compõem a matéria prima de

algumas tortas, como por exemplo, o morango, que no período compreendido entre os meses

de março a junho de cada ano, devido a entre safra, ficam escassos. Tal fato,

consequentemente, influência o volume de produção e o preço final das tortas, fazendo com

que haja oscilação do percentual da distribuição das vendas na área de confeitaria.

Para caracterizar o fluxo atual das operações de produção das tortas na área de

confeitaria foi desenvolvido, na figura 9 um fluxograma, que se inicia pela expectativa da

demanda diária e termina no volume de vendas e eventuais sobras nas lojas.

55

Figura 9: Fluxograma do processo produtivo no setor de confeitaria.

Fonte: Dados secundários, setor de produção de confeitaria.

56

O fluxograma no setor de confeitaria se aplica a todas as lojas avaliadas, e demonstra a

sequência operacional do desenvolvimento do processo de produção de tortas desde a

definição da demanda diária, passando pelos processos de preparação de massas, recheios e o

produto acabado, ou seja, as tortas prontas.

4.2 Resultado da Pesquisa

Como já afirmado anteriormente, a pesquisa envolveu a identificação das informações

provenientes dos clientes, das confeiteiras e dos supervisores das lojas 01, 04 e 09 do Koch.

Nesta primeira etapa estão apresentados os resultados das pesquisas realizadas com os

clientes. Foram selecionados vinte clientes, conforme a chegada ao supermercado, que

responderam as questões apresentadas no anexo 1. O questionário foi aplicado pessoalmente

pelo pesquisador, e envolveu, entre outros aspectos, a percepção da qualidade das tortas, no

ato da compra.

Em relação à pesquisa sobre a opinião das confeiteiras, foram reunidas dezesseis

funcionárias também das lojas 01, 04 e 09 envolvidas no processo produtivo de tortas, nas

salas de treinamentos de cada loja selecionada para o projeto, onde também foi aplicado um

questionário, conforme apresentado no anexo 2, que buscou evidenciar as operações e o fluxo

no processo de produção de tortas.

Por fim, a presente pesquisa apresenta também os resultados das entrevistas

semiestruturadas feitas pessoalmente com os três líderes das lojas selecionadas e com os dois

supervisores do setor de produção da rede Koch.

4.2.1 Pesquisa com os clientes

Neste tópico, são apresentados os resultados provenientes de cada uma das questões

formuladas. Ressalve-se que no cálculo das médias de cada questão, optou-se por um ajuste

matemático, de tal forma que sempre o valor máximo que pode ser atingido será de, no

máximo, 5,0 (cinco) pontos.

57

Quadro 1: Questão 1 da pesquisa com os clientes

Fonte: Dados primários

Observou-se que os clientes, em sua maioria, são fiéis compradores de tortas nas lojas

avaliadas do Koch, tendo em vista que 75% dos entrevistados responderam as alternativas

quase sempre e sempre. Por meio do cálculo da média ajustada das respostas, pode-se ratificar

a afirmativa, na medida em que o valor obtido foi de 4,1 pontos.


Respostas Quantidade % sobre total

Nunca 0 0%

Raramente 5 25%

Às vezes 5 25%

Quase sempre 9 45%

Sempre 1 5%

Total 20 100%

1 PONTO 2 PONTOS 3 PONTOS 4 PONTOS 5 PONTOS Média ajustada Nunca Raramente Às vezes Quase sempre Sempre

0 10 15 36 5 3,3


Conforme as respostas obtidas nessa questão, observou-se que, apesar da fidelidade da

compra do produto, o mesmo não ocorre na escolha do sabor. Essa afirmativa fica

evidenciada pela manifestação dos 50% dos entrevistados, que responderam as alternativas

quase sempre ou sempre adquirem o mesmo tipo. A média ajustada 3,3 revela igualmente essa

variação no momento da escolha do tipo de torta no ato da compra ficou clara.


Nunca 0%

Raramente 1 5%

Às vezes 4 20%

Quase sempre 7 35%

Sempre 8 40%

Total 20 100%


0 2 12 28 40 4,1

58



Nunca 0%

Raramente 0%

Às vezes 2 10%

Quase sempre 8 40%

Sempre 10 50%

Total 20 100%


0 0 6 32 50 4,4


Evidenciou-se que 90% dos entrevistados afirmaram que quase sempre e sempre,

observaram que a aparência, ou seja, a apresentação das tortas é a mesma comparada com as

anteriores compradas. Ratificando esse percentual sobre aparência das tortas, a média ajustada

foi 4,4.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 3 15%

Quase sempre 7 35%

Sempre 10 50%

Total 20 100%


0 0 9 28 50 4,4


Em relação à apresentação do recheio das tortas nas lojas avaliadas, um percentual de

85% dos entrevistados respondeu que quase sempre e sempre são os mesmos comparados

com as tortas compradas anteriormente. No quesito apresentação do recheio da torta, feito o

cálculo das média ajustada das respostas dos clientes, alcançou um número de 4,4 pontos.

59



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 4 20%

Quase sempre 5 25%

Sempre 11 55%

Total 20 100%


0 0 12 20 55 4,4


No quesito apresentação e qualidade das embalagens, observou-se no resultado da

pesquisa que 80% dos entrevistados responderam que quase sempre e sempre as embalagens

são ideais e passam confiança e segurança ao comprarem tortas nas lojas dos Supermercados

Koch. Por meio do cálculo da media ajustada das respostas, observou-se que as embalagens

utilizadas pelo setor de confeitaria, são de qualidade, pois a média foi 4,4 pontos.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 0 0%

Quase sempre 6 30%

Sempre 14 70%

Total 20 100%


0 0 0 24 70 4,7


Em relação ao balcão refrigerado onde são expostas as tortas nas lojas do Koch que

foram avaliadas, observou-se que 70% dos entrevistados responderam que sempre lhes

passam segurança e qualidade quanto à conservação das tortas no ato da compra. O resultado

do cálculo da média ajustada das respostas dos clientes obtidas nessa questão, foi de 4,7

pontos.

60



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 0 0%

Quase sempre 1 5%

Sempre 19 95%

Total 20 100%


0 0 0 4 95 5,0


Quanto às informações como preço, data de fabricação e validade das tortas expressas

nas etiquetas que são coladas nas embalagens das tortas, revelou que 100% dos clientes

entrevistados responderam que sempre são visíveis. Por meio do cálculo da média ajustada

das respostas obtidas, também se pode ratificar tal resultado, pois nesse quesito alcançou-se a

media 5,0.



Nunca 0 0%

Raramente 1 5%

Às vezes 0 0%

Quase sempre 3 15%

Sempre 16 80%

Total 20 100%


0 2 0 12 80 4,7


Observou-se que, quanto às atualizações das informações referentes à tabela

nutricional e os ingredientes, expressas nas etiquetas das tortas que são vendidas nas lojas dos

Supermercados Koch, são perceptíveis para os clientes. Os 95% de respostas quase sempre e

sempre confirmaram tal percepção. A média ajustada foi de 4,7.

61



Nunca 3 15%

Raramente 6 30%

Às vezes 4 20%

Quase sempre 5 25%

Sempre 2 10%

Total 20 100%


3 12 12 20 10 2,9


Quando os clientes foram questionados sobre as fotos das tortas anunciadas nos

tablóides ou encartes da rede de Supermercados Koch, observou-se que somente 35% dos

entrevistados afirmaram que quase sempre e sempre encontram as tortas expostas com a

mesma aparência no balcão refrigerado. Essa condição negativa revela inconstância na

produção das tortas em relação à aparência previamente especificada no material de

divulgação aos clientes. É um aspecto que chama a atenção na medida em que a média

ajustada encontrada das respostas dos clientes foi 2,9 pontos, valor aquém do esperado, se

considerados as demais respostas anteriores, bem como o limite do valor da média.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 0 0%

Quase sempre 4 20%

Sempre 16 80%

Total 20 100%


0 0 0 16 80 4,80


62

Observou-se que quando questionados referente ao cumprimento do prazo de entrega

acordado ao efetuar encomenda das tortas, 80% dos clientes entrevistados responderam que o

prazo sempre é cumprido pelo setor de confeitaria nas lojas avaliadas. O resultado percentual

dessa questão é ratificado por meio da média ajustada das respostas, onde se alcançou um

resultado de 4,8 pontos.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 5 25%

Quase sempre 5 25%

Sempre 10 50%

Total 20 100%


0 0 15 20 50 4,3


Referente ao questionamento sobre a disponibilidade de tortas expostas no balcão

refrigerado, 75% dos entrevistados respondeu que quase sempre e sempre encontram os tipos

de tortas que procuram. O cálculo da média ajustada das respostas, que foi de 4,3 pontos.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 1 5%

Quase sempre 4 20%

Sempre 15 75%

Total 20 100%


0 0 3 16 75 4,7


63

Apurou-se que, 95% dos clientes afirmaram nessa questão que, quase sempre e sempre

o prazo de validade estipulado para as tortas e expressos nas etiquetas das embalagens, estão

de acordo e garantem a durabilidade das tortas no período estabelecido. O resultado de 4,7

pontos pelo cálculo da média ajustada das respostas dos clientes entrevistados nessa questão

ratificou o resultado obtido.



Nunca 1 5%

Raramente 0 0%

Às vezes 5 25%

Quase sempre 8 40%

Sempre 6 30%

Total 20 100%


1 0 15 32 30 3,9


Em relação aos preços cobrados nas tortas, 70% dos clientes entrevistados afirmaram

que quase sempre e sempre os preços são justos e acessíveis nas lojas avaliadas. Os demais

clientes, ou seja, os restantes 30%, entendem que os preços não são justos. Ratificando essa

dicotomia, observa-se uma média ajustada de 3,9, o que evidencia a necessidade de atenção

para esse item, no que tange à formação dos preços.

64



Nunca 7 35%

Raramente 2 10%

Às vezes 6 30%

Quase sempre 1 5%

Sempre 4 20%

Total 20 100%


7 4 18 4 20 2,7


Ao serem questionados sobre fazer sugestões de melhorias em alguma situação de

desacordo no processo de produção, qualidade ou preço das tortas, os entrevistados

manifestaram insatisfação na forma do Koch abordar tal assunto, na medida em que 45% dos

entrevistados colocaram que nunca e raramente conseguem sugerir melhorias. A média

ajustada obtida confirma essa insatisfação na atribuição de 2,7 pontos, diagnosticando, dessa

forma, dificuldades quanto ao tratamento da retroalimentação dos clientes. Quadro 15: Questão 15 da pesquisa com os clientes


Nunca 6 30%

Raramente 4 20%

Às vezes 6 30%

Quase sempre 1 5%

Sempre 3 15%

Total 20 100%


6 8 18 4 15 2,6


Ratificando a questão anterior, sobre sugestões para melhorias, a questão 15 definiu

que 80% dos clientes abordados manifestam igualmente insatisfação quanto aos métodos da

empresa registrar, acatar e tratar eventuais críticas e propostas para melhorias das tortas.

65

Corroboram-se as questões 14 e 15 quando demonstram a falta de atenção para os clientes

quanto a sua opinião sobre o produto consumido. Nesse aspecto, o cálculo da média ajustada

das respostas obtidas na questão que foi de 2,6 pontos, evidenciou tal resultado negativo para

o setor de confeitaria das lojas avaliadas.



Nunca 7 35%

Raramente 5 25%

Às vezes 5 25%

Quase sempre 1 5%

Sempre 2 10%

Total 20 100%


7 10 15 4 10 2,30


A manifestação sobre a falta de retroalimentação e desinteresse nos comentários e

sugestões dos clientes foi consolidada na questão 16. Foi contabilizado um índice de 85% de

insatisfação sobre o tema. A soma das opções: nunca, raramente e às vezes demonstraram

essa alternativa. Do mesmo modo, o resultado de 2,3 pontos obtidos por meio do cálculo da

média ajustada das respostas nessa questão, ratifica tal afirmativa.

4.2.2 Pesquisa com as confeiteiras

Neste tópico é apresentado o resultado da pesquisa realizada com as confeiteiras.

Foram analisados vários quesitos como o ambiente de produção, qualidade e conservação dos

equipamentos utilizados, qualidade dos insumos e embalagens assim como a utilização do

modelo de padronização já estabelecido por meio do book de tortas. Lembrando que, no

cálculo das médias de cada questão, optou-se por um ajuste matemático, de tal forma que

sempre o valor máximo que pode ser atingido será de, no máximo 5,0 (cinco) pontos.

66

Quadro 17: Questão 1 da pesquisa com as confeiteiras


Nunca 2 13%

Raramente 4 25%

Às vezes 8 50%

Quase sempre 0

Sempre 2 13%

Total 16 100%


2 8 24 0 10 2,8 Fonte: Dados primários

Observou-se pelos resultados obtidos, que o aspecto relacionado a treinamento é

considerado pelas confeiteiras como insatisfatório. As respostas nunca, raramente e às vezes

demonstram essa deficiência na organização. Por meio do cálculo da média ajustada das

respostas, pode-se ratificar a afirmativa, na medida em que o valor obtido foi de 2,8.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 1 6%

Quase sempre 2 13%

Sempre 13 81%

Total 16 100%


0 0 3 8 65 4,8


Ficou evidenciado por meio das respostas das confeiteiras entrevistadas, que houve

disponibilidade e total acesso ao Book de Tortas, que é o modelo de padronização

desenvolvido pela organização, disponível para consultas no surgimento de dúvidas durante o

processo de produção. A soma das opções: quase sempre e sempre demonstram essa

67

afirmativa. A nota de 4,8 pontos obtida por meio do cálculo da média ajustada das respostas

conforme quadro acima, ratificou essa afirmativa.



Nunca 1 6%

Raramente 0 0%

Às vezes 4 25%

Quase sempre 4 25%

Sempre 7 44%

Total 16 100%


1 0 12 16 35 4,0


Ao serem questionadas quanto ao rendimento na produtividade de tortas, observando o

layout das máquinas e equipamentos do setor, as confeiteiras entrevistadas afirmaram que o

mesmo está adequado, pois praticamente 70% das entrevistadas optaram pelas alternativas

quase sempre e sempre. Por meio do cálculo da média ajustada das respostas obtidas nessa

questão, ratificou tal afirmativa alcançando a nota de 4,0 pontos.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 0 0%

Quase sempre 0 0%

Sempre 16 100%

Total 16 100%


0 0 0 0 80 5,00


68

Quanto à iluminação do ambiente no setor de produção, as entrevistadas foram unânimes nas

respostas, afirmando que esse fator contribui totalmente para o desempenho das tarefas

durante o processo produtivo das tortas. Do mesmo modo, por meio do cálculo da média

ajustada das respostas, obteve-se a pontuação máxima esperada.



Nunca 0 0%

Raramente 2 13%

Às vezes 0 0%

Quase sempre 4 25%

Sempre 10 63%

Total 16 100%


0 4 0 16 50 4,4


Referente à questão apresentada às confeiteiras concernente a acondicionamento e

armazenamento de matéria-prima e produtos acabados em câmaras frias e mantidos abaixo de

5ºC, temperatura esta recomendada pela Vigilância Sanitária para a conservação dos mesmos,

88% das entrevistadas respondeu quase sempre e sempre a câmara fria encontra-se na

temperatura ideal garantindo qualidade e procedência das tortas oferecidas aos clientes.

Quanto à pontuação alcançada por meio do cálculo da média ajustada das respostas, obteve-se

4,4 pontos.



Nunca 1 6%

Raramente 3 19%

Às vezes 4 25%

Quase sempre 3 19%

Sempre 5 31%

Total 16 100%

69


1 6 12 12 25 3,5


Nessa afirmativa, houve um equilíbrio na escolha das alternativas como resposta,

evidenciou-se que, 50%, ou seja, metade das entrevistadas escolheu sempre e quase sempre

quanto à qualidade e quantidade de utensílios e ferramentas que a empresa disponibiliza para

serem usados no setor de confeitaria. Ratificou-se tal resultado, por meio do cálculo da média

das respostas obtidas pelas confeiteiras entrevistadas, pois a nota alcançada foi de 3,5 pontos.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 1 6%

Quase sempre 3 19%

Sempre 12 75%

Total 16 100%


0 0 3 12 60 4,7


Ficou evidenciado por meio das respostas das confeiteiras pesquisadas, que as

embalagens e insumos usados nos setores de produção das lojas avaliadas, apresentaram

qualidade necessária à produção de tortas e influenciaram na aparência e apresentação dos

produtos acabados, visando a atender as necessidades dos clientes. A soma dos percentuais

das opções nunca e raramente resultou-se em 94%. Ratificou tal afirmativa, obtendo 4,7

pontos por meio do cálculo da média ajustada das respostas.

70



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 1 6%

Quase sempre 4 25%

Sempre 11 69%

Total 16 100%


0 0 3 16 55 4,6


De acordo com as confeiteiras entrevistadas, os insumos entregues pelos fornecedores

nas lojas que necessitam de refrigeração, as massas e tortas prontas que formam o estoque de

segurança pra atender a demanda, são acondicionados e embalagens específicas para cada tipo

de produto e armazenados em câmaras frias até o momento de uso ou venda. Somando as

alternativas respondidas quase sempre e sempre, obteve-se 94%, ratificou-se tal resultado. Já

no cálculo da média ajustada das respostas dessa questão, apresentadas no quadro acima,

obteve-se uma pontuação 4,6 pontos.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 0 0%

Quase sempre 3 19%

Sempre 13 81%

Total 16 100%


0 0 0 12 65 4,8


71

De outro modo, observou-se que as confeiteiras quando questionadas quanto à

atualização das informações como tabela nutricional e ingredientes, expressas nas etiquetas e

rótulos das tortas, por meio do resultado obtido na pesquisa afirmou-se que são atualizadas

com frequência e estão de acordo com a tipicidade de cada produto. No quadro do cálculo da

média ajustada demonstrado acima, ratificou a afirmativa, pois o setor obteve a media de 4,8

pontos, aproximando-se da media esperada.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 0 0%

Quase sempre 9 56%

Sempre 7 44%

Total 16 100%


0 0 0 36 35 4,4


Da mesma maneira, quanto às informações como a data de fabricação, validade e peso

das massas e tortas expressas nas etiquetas que são coladas nas embalagens para melhor

identificação e controle antes do armazenamento em câmaras frias. Somados os percentuais

das alternativas respondidas quase sempre e sempre, observou-se que as confeiteiras

pesquisadas concordam com tal afirmação. Após o cálculo da média ajustada quanto aos

resultados obtidos por meio das respostas das confeiteiras, chegou-se a média de 4,4 pontos.

72



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 3 19%

Quase sempre 6 37%

Sempre 7 44%

Total 16 100%


0 0 9 24 35 4,3


Quando questionadas, se são comunicadas pela liderança sobre as alterações

necessárias no processo produtivo das tortas, como por exemplo, mudança no receituário de

produto, troca ou substituição de insumos, 81% das confeiteiras entrevistadas afirmou que

quase sempre e sempre, recebem as informações necessárias por meio da liderança. Após o

cálculo da média ajustada evidenciou-se tal afirmativa, pois a media obtida foi de 4,3 nessa

questão.



Nunca 4 25%

Raramente 4 25%

Às vezes 1 6%

Quase sempre 5 31%

Sempre 2 13%

Total 16 100%


4 8 3 20 10 2,8


73

As entrevistadas foram questionadas se acontece o acompanhamento do líder no

processo de avaliação ou testes das tortas antes de exposição à venda no balcão refrigerado,

50% das confeiteiras entrevistadas das lojas avaliadas, optou pelas alternativas nunca e

raramente, resultado esse considerado como insatisfatório por metade das mesmas. Se

comparada com a média ajustada esperada, conforme especificado anteriormente, o resultado

obtido de 2,8 pontos nessa questão, ficou aquém.



Nunca 0 0%

Raramente 2 12%

Às vezes 3 19%

Quase sempre 4 25%

Sempre 7 44%

Total 16 100%


0 4 9 16 35 4,00


Nesta afirmação observou-se que, as confeiteiras entrevistadas ao ser questionadas

quanto ao quadro de pessoal é adequado para atender a necessidade da demanda do setor

produtivo de tortas, praticamente 70% das entrevistadas optaram pelas alternativas quase

sempre e sempre. Isso fica evidenciado no resultado no cálculo da média ajustada das

respostas, a média alcançada foi de 4,0 pontos.



Nunca 0 0%

Raramente 0 0%

Às vezes 0 0%

Quase sempre 1 6%

Sempre 15 94%

Total 16 100%

74


0 0 0 4 75 4,9

Fonte: Dados primários A pesquisa quanto ao prazo de entrega das tortas encomendadas, revelou que 94% das

confeiteiras entrevistadas nas lojas selecionadas para essa pesquisa de estágio, optaram pela

alternativa sempre, enfatizando que o prazo da entrega da torta encomendada é cumprido

conforme acordado entre o cliente e a funcionária atendente. Por meio do cálculo da média

ajustada, tal resultado é considerado como satisfatório pois, obteve-se nessa questão 4,9

pontos.



Nunca 1 6%

Raramente 1 6%

Às vezes 3 19%

Quase sempre 8 50%

Sempre 3 19%

Total 16 100%


1 2 9 32 15 3,7


Observou-se nesta afirmação que, 69% das entrevistadas responderam que quase

sempre e sempre as opiniões, idéias e sugestões de melhorias no que se refere ao mix de tortas

ou processo produtivo, apresentadas pelas próprias, são aceitas pelos líderes ou supervisores

do setor de confeitaria. O resultado da média ajustada alcançada por meio do cálculo nessa

questão, foi de 3,7 pontos, justificando tal afirmativa.

75



Nunca 5 31%

Raramente 3 19%

Às vezes 3 19%

Quase sempre 3 19%

Sempre 2 13%

Total 16 100%


5 6 9 12 10 2,6


No que se refere à sugestão de introdução de um novo sabor no mix de tortas, seja

sugestão de algum cliente ou colaborador, obteve-se um resultado considerado insatisfatório,

pois 69% das entrevistadas responderam que nunca, raramente e às vezes, os líderes das lojas

avaliadas ou supervisores do setor de confeitaria apresentam e discutem com a equipe, a

possibilidade ou não de introdução de um novo sabor de torta. No quadro de cálculo da média

ajustada exposto acima, ratificou-se o clima de insatisfação obtido nas respostas, pois a média

alcançada foi 2,6 pontos.



Nunca 0 0%

Raramente 2 13%

Às vezes 1 6%

Quase sempre 7 44%

Sempre 6 38%

Total 16 100%


0 4 3 28 30 4,1


76

Quando questionadas sobre a permanência e o acompanhamento do líder do setor

durante o processo produtivo das tortas, onde foi buscado a qualidade e o acabamento das

mesmas constantemente, e logicamente atender os critérios exigidos pela organização, 82%

das entrevistadas optou pelas alternativas quase sempre e sempre, afirmando que houve esse

acompanhamento por parte de líder do setor produtivo. Calculando o resultado obtido por

meio da média ajustada nessa questão, obteve-se 4,1 pontos.

4.2.3 Entrevista com líderes e supervisores

Nesta etapa é apresentado o resultado da entrevista realizada com os 3 líderes que

atuam no setor de produção das lojas 01, 04 e 09 avaliadas nesse projeto, e 2 supervisores que

atendem de forma geral todo os setores de produção da rede Koch. Na entrevista, buscou-se

analisar quesitos como o ambiente de produção, qualidade e conservação dos equipamentos

utilizados, qualidade dos insumos e embalagens assim como a utilização do modelo de

padronização já estabelecido por meio do book de tortas. Foi utilizada uma entrevista semi-

estruturada, cujo conteúdo encontra-se no anexo 3.

Gráfico 2: Questão 1 da entrevista com líderes e supervisores


Observou-se nessa questão que 80% dos entrevistados afirmaram que não há uma

política de treinamento definida na rede Koch, e ratificaram que somente é aplicado algum

treinamento aos funcionários quando são identificadas necessidades pontuais. Um dos

entrevistados observou durante a entrevista que, devido ao baixo nível de conhecimento dos

77

subordinados em relação as funções desempenhadas, torna-se necessária a definição de uma

política de treinamento e capacitação dos colaboradores.



Os entrevistados foram indagados quanto a forma de aplicação de treinamento aos

seus subordinados. Pelas considerações apresentadas, foi possível identificar que os

funcionários recebem treinamento insufuciente, pois 3 entrevistados, ou seja 60%, admitiram

que aplicam quando detetam a necessidade, reunindo-os nas salas de treinamentos disponíveis

em cada loja, ou no próprio setor de produção. Nesse caso evidenciou-se não haver nenhuma

ação preventiva ou proativa, mas sim de cunho corretivo. Na sequencia, outro entrevistado,

respondeu que o treinamento aos funcionarios é aplicado pela equipe de técnicos em produção

disponibilizados pelos fornecedores de matéria prima e por último, outro entrevistado

respondeu que os funcionários recebem treinamento ao serem admitidos. Em resumo, pelas

respostas encontradas, ficou evidente que não há estratégia para a capacitação e treinamento

dos colaboradores.

78



Em continuidade à exploração da questão 2 anterior, quando os entrevistados

comentaram sobre a frequência de treinamento em cada um dos respectivos setores, 80%

afirmou que não há periodicidade definida para treinamento, nem tão pouco uma definição

prévia sobre as disciplinas ou assuntos de interesse para esse fim. Apenas um entrevistado

respondeu que são desenvolvidos programas de treinamento no seu setor a cada seis meses,

por sua própria iniciativa.



79

Nessa questão, todos os entrevistados responderam que as respectivas equipes de

produção de tortas têm conhecimento e acesso ao modelo de padronização disposto por meio

do manual de tortas, desenvolvido pelo setor de produção de confeitaria da rede Koch, em

parceria com fornecedores.



Contrariando afirmativa na questão 4 anterior, observou-se que houveram respostas

divergentes, pois três entrevistados responderam nessa questão que a equipe segue o modelo

de padronização implantado pela empresa Koch, e os demais responderam que não é seguido.



80

Os entrevistados foram questionados sobre a realização, bem como a forma do

processo de inspeção das tortas prontas antes de serem expostas no balcão de vendas.

Observou por meio das respostas que, todos os entrevistados responderam que o processo é

feito, mas a forma como acontece esse processo são diferentes. Depreende-se que não são

observados padrões de inspeção e, por conseqüência, de produção das tortas. O manual das

tortas, portanto, não é utilizado como referência, tanto na produção, quanto na inspeção das

tortas prontas.



Quando questionados sobre a qualidade dos equipamentos e máquinas utilizados e se

estão em número suficiente para atender a demanda no setor de produção, 80% dos

entrevistados responderam que são de qualidade e atendem a demanda. Paradoxalmente, outro

entrevistado respondeu que, os equipamentos e máquinas são antigos e em quantidades

insuficientes comparados com o número de funcionários que trabalham no setor.

81



Por meio das respostas obtidas nessa questão, observou-se que houve preocupação

por parte dos líderes e supervisores do setor de padaria e confeitaria em manter a qualidade

dos insumos e produtos acabados armazenados nas câmaras frias, pois todos responderam que

a temperatura é inspecionada de duas a três vezes ao dia e inclusive são feitos registros em

planilhas de controle interno.



82

Verificou-se por meio das respostas houve unanimidade nas respostas sobre os

registros das datas de fabricação e validade dos insumos refrigerados ou congelados, no

momento que são entregues pelos fornecedores. Quanto às massas, recheios e produtos

acabados são acondicionados em embalagens apropriadas, identificados com uma etiqueta

contendo o tipo e datas de fabricação e validade antes de ser armazenados em prateleiras de

inox nas câmaras frias, buscando mantê-los dentro do período de validade já pré-definido pela

empresa, para cada tipo de produto, principalmente as tortas, utilizando o método de rodízio

PVPS (Primeiro que Vence, Primeiro que Sai).



Por meio das respostas obtidas nesta questão, pode-se observar que os pedidos de

matéria prima e embalagens para atender a demanda no setor de confeitaria nas lojas

avaliadas, de acordo com a maioria dos líderes e supervisores entrevistados, são feitos

manualmente por meio de requisição escritas e entregues aos estoquistas que por sua vez,

retiram os tipos e quantidades de matéria prima e embalagens requisitadas do depósito e

entregam aos solicitantes.

83



Evidenciou-se nesta questão que os líderes e supervisores entrevistados em sua

maioria, acompanharam o processo de pedidos de matéria prima e embalagens diariamente,

visando buscar a qualidade esperada tanto na matéria prima quanto nas embalagens,

acondicionar corretamente cada produto acabado e sua respectiva embalagem, e a não

interromper o fluxo de produção devido à falta das mesmas.



84

Observou-se por meio das respostas obtidas nessa questão que dois entrevistados

responderam que observaram a apresentação e a aparência durante o período que as tortas

ficaram expostas à venda. Já três dos entrevistados responderam que observaram o material

utilizado na fabricação que é demonstrado quando verifica a espessura, translucidez e o

fechamento dessas embalagens durante o manuseio.



Nessa questão, observou-se que os entrevistados apresentaram três critérios diferentes

onde buscou-se apresentar aos consumidores tortas com qualidade diferencida. As respostas

obtidas por dois dos entrevistados foi devido a matéria prima utilizada no setor de produção;

um dos entrevistados observou que foi devido ao nível da mão de obra da equipe envolvida no

processo produtivo; por fim, dois dos entrevistados das lojas avaliadas acreditam que os

critérios de qualidade buscados para produção de tortas foi a devido ao processo produtivo

executado devidamente ante à exposição e organização das tortas a venda.

85



Quanto ao questionamento de como incentivam os subordinados a apresentarem idéias

e sugestões de melhorias para setor de produção, dois dos entrevistados responderam que

incentivam seus subordinados fazendo reuniões semanais, onde são provocados a expor idéias

e opiniões que venham a facilitar ou melhorar o proceso produtivo; três dos entrevistados

responderam que incentivam seus subordinados diariamente, durante o processo produtivo à

medida que surgem as situações e oportunidades favoráveis.



86

Nessa questão, por meio das respostas obtidas, observou-se que dois dos entrevistados

responderam que, o processo de introdução de um novo sabor no mix de tortas acontece por

meio do tratamento retroalimentação dos clientes. Já três entrevistados afirmam que a

introdução de um novo tipo ou sabor de torta acontece mediante a oportunidade de

incrementar ou melhorar o mix de tortas, após verificações feitas pelo gerente de produção da

disponibilidade de mão de obra, matéria prima, embalagens e testes.



Quanto ao prazo de entrega das tortas encomendadas pelos clientes, observou-se que os

entrevistados apresentaram respostas divergentes, pois, um dos entrevistados respondeu que o

cliente a encomenda da torta de sua preferência junto ao balcão de atendimento no prazo

mínimo de 1 dia de antecedência; dois dos entrevistados afirma que, para não comprometer o

processo produtivo e garantir que a torta encomendada será entregue no prazo, o cliente deve

encomendá-la com 2 dias de antecedência; por fim, dois entrevistados responderam que não

há prazo de antecedência estipulado para fazer encomenda tortas, e também, o prazo de

retirada da torta encomendada é acordado com o cliente.

Assim, relatados os aspectos observados durante o desenvolvimento da pesquisa,

apresenta-se no próximo tópico, as sugestões de melhorias dos pontos negativos identificados

na área foco de estudo desse trababalho de estágio.

87

Para melhor compreender os principais resultados da pesquisa, no quadro 34

apresenta-se os principais tópicos analisados destacando os pontos positivos.

Quadro 34: Síntese dos principais pontos positivos

Tópicos analisados Pontos positivos . Exposição das tortas O balcão refrigerado de exposição das tortas nas lojas gerou

confiabilidade de compra aos clientes.

. Informações nos rótulos Para os clientes, informações nas etiquetas dos rótulos das tortas, sempre estão visíveis e atualizadas.

. Prazo de entrega Clientes e confeiteiras concordam que o prazo de entrega das tortas encomendadas sempre foi cumprido.

. Durabilidade das tortas Para os clientes, a durabilidade das tortas correspondeu com ao prazo de validade informado nas etiquetas da embalagem.

. Ambiente de produção As confeiteiras afirmaram que o ambiente do setor foi propício ao desenvolvimento do processo produtivo.

. Manual de produção Houve total acesso e disponibilidade às confeiteiras, ao manual de padronização de tortas durante o processo produtivo.

. Variedades de produtos A variedade e disponibilidade de tortas expostas no balcão foram consideradas como satisfatório pelos clientes.

. Critérios de Qualidade Insumos e embalagens utilizados pelo setor na produção apresentaram qualidade.

. Gestão de estoque Matéria prima e produtos acabados foram acondicionados e armazenados de forma adequada e mantidos na câmara fria.


No quadro 35 apresenta-se os principais tópicos analisados durante a aplicação do

resultado da pesquisa, onde foram elencados os pontos negativos.

Quadro 35: Síntese dos principais pontos negativos

Tópicos analisados Pontos negativos . Divulgação das tortas em oferta

Para os clientes, as tortas a aparência das tortas expostas, não foram as mesmas anunciadas nas fotos dos tabloides.

. Processo de retroalimentação

Insatisfação dos clientes quanto ao incentivo, registro e retorno das melhorias sugeridas ao setor.

.Treinamento e capacitação.

Faltou desenvolver uma política de treinamentos de capacitação periodicamente para as confeiteiras.

. Inspeção de qualidade Não aconteceu habitualmente a inspeção de qualidade final nas tortas feita pelo líder do setor.

88

. Gestão de estoque Designar um funcionário para fazer o gerenciamento e manutenção do estoque via sistema.

. Padronização de processos

Não se definiu prazo de antecedência para que os clientes possam efetuar encomendas de tortas no setor de confeitaria.


Diante dos quadros apresentados, percebe-se que foi possível identificar pontos

positivos e negativos no processo de produção das tortas nas lojas 1, 4 e 9.

Sendo assim, apresenta-se as sugestões de melhorias para a empresa no próximo item.

4.3 Propostas de ações para melhorias

Este tópico visa propor sugestões de melhorias para cada ponto negativo observado

durante a aplicação do resultado das respostas das pesquisas aplicadas aos clientes e

confeiteiras e na entrevista aplicada aos líderes e supervisores das lojas avaliadas.

4.3.1 Tratamento de retroalimentação

A retroalimentação é o procedimento de tratamento de entrada e saída de dados

durante um determinado processo. O resultado gera dados que realimentem todo o processo,

criando um ciclo de melhoria contínua. É sugerido ao leitor que leia o tópico “Planejamento e

Controle”, disposto na fundamentação teórica na página 34, assunto esse que está elencado as

propostas de melhorias apresentadas neste tópico.

Com a pesquisa feita para a execução deste trabalho, foi observado que os clientes

mostraram insatisfação ao serem abordados, quanto ao processo de emição, registro e retorno

de idéias ou sugestões de melhorias na linha de tortas. Sugere-se que a empresa incentive

desenvolvendo um espaço com todo material necessário como, bancada ou púlpito, bloco

objetivo de anotação e caneta no próprio setor de confeitaria, de preferência próximo ao

balcão de exposição de tortas, para os clientes e até os próprios funcionários, deixarem

registrado por escrito, suas sugestões de melhorias na linhas de tortas e seus dados pessoais

como telefone e email, visto que a maioria, não às expõem verbalmente.

Para os clientes que preferem expor verbalmente suas sugestões, a empresa deve

disponibilizar o mesmo material de anotação para as balconistas, treiná-las para que registrem

todas as sugestões oriundas dos clientes.

89

Tanto quanto importante registrar as sugestões de melhorias na linha de tortas

expostas pelos clientes, é o retorno das mesmas. Sugere-se desenvolver e implantar um

sistema de gerenciamento de informações relativas aos processos operacionais. A utilização

eficiente seria o registro das ideias e sugestões de melhorias propostos pelos clientes, visando

integrar e gerenciar todos os dados coletados em um único sistema.

Sugere-se utilizar essa ferramenta de gerenciamento no setor de confeitaria, para

avaliar a introdução ou não de um novo sabor de torta na linha de produção, de acordo com

número de sugestões registradas. Para isso, o líder do setor deve-se discutir esse processo

juntamente com as confeiteiras, avaliando a disponibilidade ou necessidade de mão de obra

para o processo produtivo, necessidade de compra da embalagem e matéria prima

diferenciada, fazer testes e se aprovado, colocar em linha de produção.

Quanto ao manual de padronização, já disponível atualmente por meio do book de

tortas, sugere-se que seja executado e seguido dentro de um prazo de 30 dias pelas

confeiteiras durante o processo produtivo nas lojas avaliadas. Para que isso venha a acontecer,

deve haver maior cobrança por parte da líderes e supervisores do setor. Sendo assim, os

clientes poderão identificar com facilidade no setor de confeitaria, independente da loja que

comprar, as tortas com a mesma aparência se comparadas com as fotos divulgadas nos

tablóides de anúncio das ofertas da rede Koch.

Fazendo o gerenciamento das informações recebidas, o setor de Confeitaria em

parceria com o setor de Marketing, podem emitir retorno aos clientes pessoalmente, por

telefone ou por email das as sugestões efetuadas de acordo com a categoria e genero das

informações, sejam elas positivas ou negativas. Essa atitude é uma forma de fidelização,

fazendo com que os clientes sintam importantes para a rede Koch.

4.3.2 Treinamento e capacitação

O processo de treinamento e capacitação tem como principal objetivo, desenvolver o

conhecimento, habilidades, comportamentos e atitudes dos colaboradores. Sugere-se que os

líderes e supervisores do setor de produção, devem desenvolver, juntamente com o setor de

Recursos Humanos da empresa, uma política de treinamentos e aplicá-los mensalmente

reunindo toda a equipe de confeiteiras.

Os treinamentos deverão estar voltados para preparar a equipe nas áreas de

planejamento da produção, aperfeiçoamento nos processos produtivos, princípios de

90

qualidade, técnicas conhecimento e desenvolvimento de novos produtos. Sugere-se ao leitor

que leia o tópico “Funcões da produção”, disposto na fundamentação teórica, página 21.

Os líderes e supervisores poderão contar com o apoio dos técnicos em confeitaria

disponibilizados pelas empresa fornecedoras de matéria prima e embalgens. Como resultado,

o setor de confeitaria ganha profissionais mais capacitados e maior rendimento na

produtividade.

4.3.3 Inspeção e avaliação da qualidade

A gestão da qualidade está voltada para o desenvolvimento da competitividade, a

otimização de processos, a maximização do aproveitamento de recursos e a minimização de

desperdícios. Elencado com este tema, fica registrada a sugestão para que o leitor busque

fundamentá-lo teoricamente, lendo o tópico “Gestão da qualidade”, na página 38.

Quanto ao processo de avaliação da tortas prontas antes de serem armazenadas ou

expostas à venda no balcão refrigerado, sugere-se que a aparência das mesmas, seja avaliada

pelo líder utilizando o manual de padronização dispostos no book de tortas. Quanto ao teste

de qualidade de recheio e sabor, deve ser retirada uma amostra a cada 100 (cem) tortas

produzidas do mesmo sabor e o líder juntamente com a supervisora de qualidade, aplicarem as

análises necessárias, visando garantir a procedência e o padrão de qualidade perante aos

clientes dos supermercados Koch.

4.3.4 Gestão de estoque

Gestão de estoques se refere ao gerenciamento dos recursos materiais que podem

ajudar a organização a gerar receita. Como sugestão ao leitor, ver tópico “Planejamento e

controle de estoque”, página 35 na parte da fundamentação teórica.

Com o intuito de gerir os estoques no setor de confeitaria, sugere-se designar um

funcionário capacitado em cada loja o qual ficará responsável pelo setor de embalagens e

matéria prima. Este, deverá por meio do sistema de informação (SI), já disponibilizado

atualmente na empresa, utilizando as ferramentas disponíveis nesse sistema, fazer o

manutenção e controle de estoque no sistema, organização das mercadorias no depósito por

meio de endereçamento correto e também as sugestões de pedidos de compras via sistema, ao

setor comercial.

91

4.3.5 Padronização de processos

A padronização dos processos tem como objetivo reduzir a variabilidade dos

processos de trabalho sem que a flexibilidade seja prejudicada. Neste tópico, a sugestão que

leitor obtenha conhecimento teórico lendo o tópico, “Objetivos da produção” na página 26.

Com o objetivo de padronizar o processo de retirada das tortas encomendadas pelos

clientes nas lojas avaliadas, sugere-se que seja estabelecido um prazo de entrega de, no

mínimo 24 horas de antecedência. É importante que os clientes sejam informados desse prazo

verbalmente pelas atendentes, e também por meio de placas contendo esse aviso no balcão de

atendimento. Isso possibilitará ao setor de confeitaria, fazer uma programação na produção de

tortas, atender a demanda em dia de picos de vendas e não ter que recusar encomendas de

tortas devido ao excesso de pedidos.

92

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Entender e conhecer o processo de fabricação de produtos é ponto fundamental para

identificar propostas de melhorias. Seja por meio da redução de custos, evolução da

tecnologia, aumento da eficiência e da eficácia, os processos de produção devem ser

continuamente revistos e adequados à realidade ditada pelo cliente consumidor.

Assim, o presente trabalho atingiu, por meio do conteúdo e abrangência, os objetivos

pré estabelecidos. O objetivo geral que era analisar descritivamente o processo de produção

de confeitaria desenvolvidos nos setores de fabricação das lojas 1, 4 e 9 foi atingido. Foi

possível, portanto, conhecer todas as etapas do processo de produção registros e recursos

envolvidos no setor de confeitaria da empresa koch Hipermercados Ltda. Os objetivos

específicos, que deram suporte ao geral, foram igualmente cumpridos. Foram levantados os

setores e as pessoas envolvidas na produção, fluxo de trabalho, registros emitidos, pontos

fortes e fracos do sistema.

Pode-se destacar, durante a aplicação das pesquisas feitas com os clientes e

confeiteiras selecionados, e a entrevistas com os líderes e supervisores, fatores como a

disponibilidade e acessibilidade de se obter os dados e recursos necessários, isso contribuiu

para o sucesso e realização deste trabalho de estágio.

Os objetivos da pesquisa foram alcançados por meio de uma pesquisa quantitativa

com aporte qualitativo aplicada no processo produtivo do setor de confeitaria. Com isso,

foram identificados os principais fatores que impedem a padronização da linha de tortas nas

lojas avaliadas da rede.

Como desafio identificado para a futura implantação do processo produtivo no setor,

identificou-se a resistência por parte das confeiteiras em abandonar o procedimento de

produção tradicional, e adotar o novo processo produtivo de tortas sugerido por meio do

manual de padronização.

Como sugestões de melhorias, foram sugeridas a implantação de uma política de

treinamentos para o setor, visando, frequentemente capacitar profissionalmente os

funcionários envolvidos no processo produtivo. Criar um espaço na área de atendimento dos

setores de confeitarias, para que os clientes possam registrar e receber retorno quanto às

sugestões de novos sabores e de melhorias na linha de tortas. Designar e treinar um

funcionário para fazer a manutenção e gerenciamento dos estoques de embalagens e matéria

prima. Estabelecer e orientar os clientes sobre a implantação de um prazo de 24 horas para

que os mesmos possam retirar tortas após a encomenda. A sugestão proposta de adotar como

93

modelo de padrão de tortas em todas as lojas, o manual de padronização (book) desenvolvido

em parceria com fornecedor foi aceita pela empresa e já está em fase de implementação no

setor de confeitaria das lojas estudadas.

Para o futuro próximo, recomenda-se estudo na área de custos de produção,

demonstrando a importância para a tomada de decisões por meio da comparação de custos

antigos (não atualizados) e custos reais; e estudo na área de capacitação e treinamento dos

funcionários possibilitando que por meio destes, o processo produtivo se torne mais eficiente

no setor de confeitaria.

94

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97

7 ANEXOS

Anexo 1 – Roteiro das questões aplicadas junto aos clientes

Anexo 2 – Roteiro das questões aplicadas junto às confeiteiras

Anexo 3 – Roteiro da entrevista aplicada junto aos líderes e supervisores

98

Anexo 1: Roteiro das questões aplicadas junto aos clientes

Acadêmico: James Marcelo Schlosser DATA: / /

Pesquisa de campo não probabilística ou por conveniência LOJA:

Clientes dos Supermercados Koch

1 PONTO 2 PONTOS 3 PONTOS 4 PONTOS 5 PONTOS

QUESTÕES Nunca Raramente Às vezes Quase

sempre Sempre

1. Eu compro torta nos Supermercados KOCH.

2. Eu compro sempre o mesmo tipo ou sabor de torta.

3. A torta que eu compro apresenta a mesma aparência em relação as anteriores compradas.

4. A torta que eu compro apresenta o mesmo recheio em relação as anteriormente compradas.

5. A aparência, a apresentação e a qualidade das embalagens das tortas são ideais e me passam confiança e segurança.

6. O balcão refrigerado das tortas me passa segurança e qualidade de conservação das tortas.

7. As informações de preço e data de fabricação e validade do produto, estão sempre visíveis nas etiquetas das embalagens.

8. Informações referentes à tabela nutricional e ingredientes do produto estão atualizadas nas etiquetas das embalagens.

9. A torta que eu encontro em exposição no supermercado tem a mesma aparência da foto anunciada nos tabloides ou encartes.

10. Quando encomendo uma torta, o prazo de entrega acordado é cumprido.

11. Há disponibilidade de tortas que desejo comprar no balcão de autoatendimento.

12. Após a compra, a durabilidade do produto corresponde com o prazo de validade informado na etiquetas da embalagem.

13. Acho justo o preço praticado nas tortas pelo supermercado.

14. Faço sugestões de melhorias sobre as tortas.

15. As sugestões são anotadas pelo funcionário atendente.

16. Recebo retorno dos funcionários ou setor responsável sobre minhas sugestões.

99

Anexo 2: Roteiro das questões aplicadas junto as confeiteiras

Acadêmico: James Marcelo Schlosser

DATA:

Pesquisa de campo

LOJAS: Confeiteiras do Supermercado Koch

POPULAÇÃO:

PONTUAÇÃO

1 PONTO 2 PONTOS 3 PONTOS 4 PONTOS

5 PONTOS

QUESTÕES Nunca Raramente Às vezes Quase

sempre Sempre

1. Você recebe periodicamente treinamentos de capacitação e orientações compatíveis com as tarefas e a função que executa no setor.

2. O modelo de padronização das tortas que a Rede oferece aos clientes está disponível ao setor de produção por meio do Book de Tortas.

3. O layout (posição) das máquinas e equipamentos no setor é adequado oferecendo um rendimento produtivo das tarefas.

4. A iluminação natural ou artificial no setor é adequada para o desempenho das tarefas.

5. A câmara fria está na temperatura e em condições ideais para boa conservação dos insumos, recheios, massas e tortas prontas.

6. Os maquinários, utensílios e ferramentas utilizados no setor de produção são de qualidade, adequados e em número suficiente.

7. Insumos e embalagens utilizados pelo setor na produção são de boa qualidade.

8. Matéria-prima e produtos acabados são acondicionados e armazenados de forma adequada e mantidos na câmara fria.

9. Os ingredientes e informações nutricionais nos rótulos e etiquetas dos produtos estão de acordo e frequentemente atualizados.

10. Todos os produtos são identificados corretamente com data de validade, peso e preço antes de expostos à venda ou armazenamento na câmara fria.

11. Mudanças nos receituários dos produtos, troca ou substituição de insumos, são comunicadas a todos os envolvidos nos processos de produção do setor.

12. Habitualmente é feita a avaliação visual do acabamento e testes de qualidade nos produtos antes da exposição no balcão de vendas.

13. O número de funcionários no setor é adequado para atender a necessidade de demanda diária da produção.

14. As encomendas de tortas são feitas exatamente de acordo com o pedido do cliente respeitando a data de entrega.

15. Ideias, opiniões e sugestões sobre melhorias e mix de produtos são aceitas pela gerencia do setor de produção.

16. A introdução de um novo item, sugerido por cliente ou colaborador, habitualmente é discutido e aceita pelo grupo a melhor forma de produção.

17.

O(a) Líder do setor acompanha toda a produção priorizando a qualidade e acabamento dos produtos, atendendo os critérios exigidos pela empresa.

100

Anexo 3: Roteiro da entrevista aplicada junto aos líderes e supervisores

Acadêmico: James Marcelo Schlosser DATA: / / Pesquisa semi-estruturada - Liderança do setor de Produção.

Lider Loja 01

Líder Loja 04

Líder Loja 09

Supervisor de Qualidade

Supervisor de Produção

1 Como é a política de treinamento da sua equipe?

2 De que forma os treinamentos são aplicados?

3 Qual é a frequência de aplicação?

4 Sua equipe tem conhecimento do modelo de padronização exigido pela empresa disponível do Book de tortas?

5 Esse modelo padrão de produção é seguido de que forma?

6 Como é o processo de inspeção de qualidade dos produtos acabados antes de ser expostos no balcão?

7 Os equipamentos e maquinas usado no setor, apresentam qualidade e atendem a demanda de produção?

8

A câmara fria é inspecionada periodicamente visando manter a qualidade dos insumos e produtos acabados armazenados?

9 Os insumos e produtos acabados são identificados antes do armazenamento?

10 Como são feito os pedidos de matéria prima e embalagens de acordo com a demanda do setor?

11 Você acompanha esses pedidos diariamente?

12 De que forma você avalia a qualidade das embalagens utilizados no setor?

13 Como Líder de produção quais os critérios que você usa na busca da qualidade dos produtos?

14 De que forma você incentiva seus subordinados a apresentar ideias e sugestões sobre melhorias na produção?

15 Como é o processo de introdução de um novo item na linha de produção?

16 Como funciona o processo de encomenda de tortas pelos clientes?

anÁlise descritiva dos processos de produÇÃo do …siaibib01.univali.br/pdf/james marcelo...

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