análise de swot e balanced scorecard : uma abordagem ... · a contribuição da análise swot...

XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002

ENEGEP 2002 ABEPRO 1

ANÁLISE DE SWOT E BALANCED SCORECARD : UMA ABORDAGEM SISTEMÁTICA E HOLÍSTICA PARA FORMULAÇÃO DA

ESTRATÉGIA

Regis de Freitas Martins João Batísta Turrioni

Departamento de Engenharia de Produção – Universidade Federal de Itajubá Av. BPS 1313, Pinheirinho – Itajubá – MG – CEP 37500-000

Abstract :

This paper aims to discuss theoretically the adoptions of SWOT analisys to comply with Balanced Scorecard to formulate strategys. The Balanced Scorecard have four main process to implement a strategic management system: Explain and Translate of the vision and strategy, Comunicate and Link, Plan and Establishment of goals and Feedback and Learning. However none of them can supoort the continuous formulation of strategys. This problem could be minimized when Balanced Scorecard is integrate to SWOT analisys to formulate strategys. It also argued the SWOT analisys can play a important role to integrate Balanced Scorecard and the Strategic and Vision of an organization. Key words : Balanced Scorecard, SWOT Analisys, Strategy. 1. Introdução :

O dinamismo atual dos mercados impõe às empresas a necessidade da criação de estratégias competitivas eficazes, numa velocidade assustadora. Neste cenário, as estratégias consagradas no passado não garantem a sobrevivência no futuro pois a economia encontra-se constantemente em transição. Pelo contrário, as estratégias que funcionaram muito bem tendem a ser alvo do ataque mais provável dos concorrentes.

Porém, se por um lado é condição “sine qua non” a elaboração estratégica da empresa, por outro a incapacidade de geração de políticas estratégicas tem como vilão os métodos de análise largamente adotados pelas corporações. Segundo Letza (1996), muitos pesquisadores argumentavam que as tradicionais medidas financeiras e de contabilidade, reputadamente utilizadas por um grande número de empresas, provêem uma inadequada e insensitiva ferramenta para tomada de decisão estratégica, pois foram desenvolvidas para compor necessidades de relatórios regulamentares e financeiros , ao invés de servir para gerir os negócios. Além disso, essas medidas são reportadas no sentido de comissionar o gerenciamento de capital , ao invés do direcionamento estratégico do negócios .

Gaj (1990) afirma que implantar estratégias significa então que a nossa preocupação com o concorrente deve ganhar um espaço razoável de nosso tempo, de nossos recursos e de nossos esforços de superação próprios, de melhorar internamente.

Neste sentido, a formulação da estratégia permite um amplo campo de estudos, já que a palavra estratégia está diretamente ligada a um campo de batalha e a alguém como Napoleão, por exemplo, ou outro famoso general, meditando sobre como vencer o inimigo.

Ansoff (1965), Hofer e Schendel (1979) , conceituam a formulação da estratégia como um processo através do qual os gerentes usando uma projeção de três a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientas externas, assim como a capacidade de recursos internos a fim de se decidirem sobre as metas e sobre o conjunto de planos de ação para realizar estas metas. Neste processo, é fundamental a aplicação da famosa noção de SWOT – a avaliação dos pontos fortes[Strenghts] e dos pontos fracos[Weaknesses] da organização à luz das Oportunidades [Opportunities] e das ameaças [Threats]



A evolução destes conceitos evocou a necessidade de novos métodos de gestão estratégica. Kaplan e Norton (1996), rapidamente aprenderam que a mensuração envolve consequências que vão além do simples relato do passado ao convergir o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam à organização o que é importante. Atendendo a esta necessidade, eles refinaram o conceito do Balanced Scorecard e mostraram como seria possível convertê-lo de sistema de mensuração do desempenho em referencial organizacional do sistema gerencial estratégico

Porém, Mc Adam e O’Neil (1999) analisaram a estrutura básica do Balanced Scorecard em relação ao “Total Quality Management (TQM)” e a principal crítica foi a seguinte : “TQM é estrategicamente integrado aos objetivos de negócios” . Apesar do fato do Balanced Scorecard , apresentado por Kaplan e Norton (1996), estabelecer 4 perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) como os elementos chaves que uma organização estratégica deve medir, o BSC permanece como um meio efetivo de mensuração da estratégia e não como um meio efetivo para formulação da estratégia ( Mc Adam e O’Neill , 1999). Esta é a principal razão pela qual estes pesquisadores percebem que a análise de SWOT serve como uma grande ferramenta para a composição da estratégia por meio das pesrspectivas de desempenho organizacional do BSC.

Dentro deste contexto , este artigo pretende avaliar as possibilidades da aplicação da análise de SWOT, para identificar os parâmetros do ambiente externo e interno, que impactam no crescimento e sobrevivência da organização, e desta maneira otimizar o uso do BSC para permitir a organização desenvolver e implementar um efetivo sistema de formulação da Estratégica. 2. O Balanced Scorecard Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard é uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho , organizados segundo quatro perspectivas diferentes : financeira , do cliente , dos processos internos e do crescimento e aprendizado . O Scorecard cria uma estrutura , uma linguagem , para comunicar a missão e a estratégia , e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias , as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo.

As quatro perspectivas do scorecard , descritas em seguida , equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas : a) Perspectiva Financeira: Os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa : gerar retornos superiores a partir do capital investido na unidade de negócios. O uso do Balanced Scorecard não conflita com essa meta vital. Na realidade , o Balanced Scorecard permite tornar os objetivos financeiros, como lucratividade, retorno dobre os ativos e aumento de receita, explícitos , e ajustá-los às unidades de negócios nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. b) Perspectiva do Cliente: Identifica os seguimentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Entre as medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação em contas ( clientes ) nos segmentos-alvo.



c) Perspectiva dos Processos Internos : Identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permitem que a unidade de negócios ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. d) Perspectivas de Aprendizado e Crescimento : Identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. As perspectivas do cliente e dos processos internos identificam os fatores mais críticos para o sucesso atual e futuro. É improvável que as empresas sejam capazes de atingir sua metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Além disso, a intensa competição global exige que as empresas melhorem continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas.

Esta estrutura permite a resposta para quatro questões básicas, conforme Fig-3.1 :

Fig. 3.1 - Estrutura para a tradução da estratégia em termos operacionais.(Kaplan e Norton , 1996)

Em síntese, o Balanced Scorecard traduz a estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas. O scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados no futuro.

3. A Análise de SWOT Para Mintzberg et all.(2000), a Análise de SWOT está enquadrada no contexto de formação estratégica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulação de estratégia como um modelo que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organização. Nas palavras dos proponentes mais conhecidos desta escola, Christensen et al (1982), "A estratégia econômica será vista como a união entre qualificações e oportunidades que posicionam uma empresa em seu ambiente". Embora o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas



direções diferentes, trabalhos recentes continuam a usar o modelo SWOT como peça central na criação de estratégias , veja Kotler ( 2000). Para a implementação da análise de SWOT, Weihrich (1982) dá as seguintes dicas : a) Forças : Determine os pontos fortes de sua organização. Isto deveria ser de ambos seus clientes internos e externos. Não seja humilde; seja tão pragmático quanto possível. Questões básicas : • Há qualquer vantagem sem igual ou distinta que faz sua organização se destacar? • O que faz com que os clientes escolham sua organização ao invés da concorrente? • Há qualquer produto ou serviços que o concorrente não pode imitar (agora e no

futuro)? b) Fraquezas : Determine as fraquezas de sua organização, não somente de seu ponto de vista, mas também, o mais importante, de seus clientes. Embora possa ser difícil para a organização reconhecer suas fraquezas, é melhor encarar a realidade , sem procrastinar. Questões básicas : • Existem operações ou procedimentos que podem ser melhorados? • No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua organização? • Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente? • Seus concorrentes tem um certo segmento de mercado conquistado? c) Oportunidades : Outro fator importante é determinar como sua organização pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Afinal, oportunidades estão em todo lugar, tais como mudanças na tecnologia, política governamental, padrões sociais. Questões básicas : • Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro do seu mercado? • Existe alguma nova tendência surgindo dentro do mercado? • Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas

oportunidades? d) Ameaças : Ninguém gosta de pensar em ameaças, mas nós ainda temos de enfrentá-las, apesar do fato que elas são fatores externos que estão fora de nosso controle. É vital estar preparado e enfrentar as ameaças durante situações de turbulência. Questões básicas : • O que seu concorrente está fazendo que está suprimindo seu desenvolvimento

organizacional? • Existe alguma mudança na demanda do consumidor, que pede por novas exigências de

seus produtos e serviços? • As mudanças tecnológicas estão afetando sua posição dentro do mercado?

3.1 A Correlação SWOT A contribuição da análise SWOT está em cruzar os fatores externos e internos para criar uma matriz estratégica, que faz sentido. As 4 combinações são chamadas de: • MAXI-MAXI (Forças e Oportunidades) : Essa combinação mostra as forças e

oportunidades da organização. Na essência, uma organização deve se esforçar em maximizar suas forças para capitalizar em novas oportunidades.

• MAXI-MINI (Forças e Ameaças) : Essa combinação mostra as forças da organização na consideração de ameaças de competidores. Na essência, uma organização deve se esforçar para utilizar suas forças para aparar ou minimizar suas ameaças.

• MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades) : Essa combinação mostra as fraquezas da organização no arranjo com as oportunidades. É um esforço para conquistar e reforçar as fraquezas da organização fazendo o máximo possível em qualquer nova oportunidade.



• MINI-MINI (Fraquezas e Ameaças) : Essa combinação mostra as fraquezas da organização em comparação com as correntes ameaças externas. Isto é mais definitivamente uma estratégia defensiva para minimizar as fraquezas internas da organização e evitar ameaças externas.

A figura 3.2 , a seguir , ilustra este processo :

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES S/O (MAXI-MAXI) W/O (MINI-MAXI)

AMEAÇAS S/T (MAXI-MINI) W/T (MINI-MINI) Figura 3.2 : Matriz SWOT (Adaptado de Lee e KO,2000) 4. Análise e Discussão

Kaplan e Norton (1997 ) indicam que o primeiro passo para a implementação do BSC é esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da companhia . Neste sentido a análise de SWOT pode exercer um papel fundamental contribuindo para o desenvolvimento de um conjunto de estratégias que fazem sentido, servindo como uma grande ferramenta para facilitar a implementação do BSC.

Lee e Ko (2000 ) propõem a seguinte estrutura para a Matriz SWOT vinculada ao BSC :

SSTTRREENNGGTTHHSS

OOPPPPOORRTTUUNNIITTIIEESS

TTHHRREEAATTSS

Matriz SWOT on Balanced Scorecard

(F) FINANCEIRA (C) CLIENTES (P) PROCESSOS

(A) APREND. & CRESC.

- (S1) Força S 1; - (S2) Força S2; - (S3) Força S3 ; - (S4) Força S4 ; - (S5) Força S5; - (S6) Força S5;

MAXI-MAXI - F) S1O1 – Estratégia p/ S1O1; - (C) S2O3 - Estratégia p/ S2O3; - (P) S2O1 - Estratégia p/ S2O1; - (A) S6O5 - Estratégia p/ S6O2;

MINI-MAXI - (F) W3O2 – Estratégia p/ W3O1; - (C) W4O3 - Estratégia p/ W4O3; - (P) W5O1 - Estratégia p/ W5O4; - (A) W6O5 - Estratégia p/ W6O2;

MAXI-MINI - (F) S3T1 – Estratégia p/ S3T1; - (C) S4T3 - Estratégia p/ S4T3; - (P) S5T4 - Estratégia p/ S5T4; - (A) S6T5 - Estratégia p/ S6T5;

- (O1) Oportunidade O1 ; - (O2) Oportunidade O2 ; - (O3) Oportunidade O3 ; - (O4) Oportunidade O4 ; - (O5) Oportunidade O5;

- (T1) Ameaça T1 ; - (T2) Ameaça T2 ; - (T3) Ameaça T3 ; - (T4) Ameaça T4 ; - (T5) Ameaça T5 ;

MINI-MINI - (F) W1T1 – Estratégia p/ W1T1; - (C) W2T4 - Estratégia p/ W2T4; - (P) W5T2 - Estratégia p/ W5T2; - (A) W4T5 - Estratégia p/ W4T5;

Figura 4.1: Estrutura para vínculo entre a Matriz SWOT e o BSC. ( Adaptado de Lee e Ko , 2000)

- (W1) Fraqueza W1; - (W2) Fraqueza W2; - (W3) Fraqueza W3; - (W4) Fraqueza W4; - (W5) Fraqueza W5; - (W6) Fraqueza W6;

WWEEAAKKNNEESSSSEESS



Esta estrutura, ao víncular as estratégias originárias da correlação SWOT, figura 3.2, às quatro perspectivas do Balanced Scorecard, permitirá a construção de um Mapa Estratégico do BSC totalmente integrado e rastreável aos fatores críticos de sucesso , internos e externos que afetam a organização. Deste modo , o Mapa Estratégico do Balanced Scorecard assumirá o conceito proposto por Kaplan e Norton (2001), de explicitar a hipótese estratégica : “Cada indicador do Balanced Scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas consequências”. Neste sentido, o Mapa Estratégico descreverá o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Veja o modelo proposto por Kaplan e Norton (2000), conforme figura 4.2, a seguir :

Melhorar o Valor para os AcionistasMelhorar o Valor para os Acionistas

“ Aumentar o Valor para o Cliente ”

(Processos de Gerenciamento

do Cliente)

“ Ser Bom Cidadão Corporativo ”

(Processos Reguladores e

Ambientais)

“ Atingir a Excelência

Operacional ” (Processos

Operacionais)

Força de Trabalho Motivada e PreparadaPerspectiva de Aprendizado eCrescimento Competências Estratégicas Sistemas de Informações Estratégicos Clima para Ação

PerspectivaFinanceira

Perspectivado Cliente

Estratégia de Crescimento da Receita Estratégia de Produtividade

Valor para os Acionistas:ROE

Construir a Franquia Aumentar o Valor para os Clientes

Melhorar a Estruturade Custos

Melhorar a Utilizaçãodo Ativo

Novas Fontes de Receita Rentabilidade dos Clientes Custo por Unidade Utilização do Ativo

Satisfação do Cliente

Conquista de Clientes Retenção de Clientes

“ Construir a Franquia ” (Processo

de Inovação)

Perspectivas Internas

Atributos do Produto/Serviço

Preço Qualidade Tempo Funcio-nalidade

Relacionamento Imagem

Serviços MarcaRelacio-namento

Proposição de Valor para o Cliente Excelência Operacional

Intimidade com o Cliente

Liderança do Produto

PerspectivaInterna

Figura 4.2 – Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (Adaptado de Kaplan e Norton , 2000)

Este modelo pode retratar os objetivos para crescimento de receita; o alvo do mercado de clientes onde ocorrerão os maiores rendimentos; a proposição de valores que conduzirão a mais negócios com os clientes e com maiores margens; o papel chave da inovação e excelência em produtos , serviços e processos; e a necessidade de investimentos em pessoas e sistemas para implementar e manter estes propósitos crescentes.

Segundo Kaplan e Norton (2000), esta é uma ferramenta crucial para que os empregados tenham uma clara visão de como suas atribuições estão correlacionadas aos objetivos gerais, possibilitando à eles trabalhar de maneira coordenada e pró-ativa para o atingimento das metas da organização.



5. Considerações Finais

A abordagem apresentada permite considerar três etapas fundamentais para o estabelecimento de um efetivo sistema de formulação da estratégia. A primeira consiste na aplicação na Análise de SWOT para avaliar os parâmetros externos e internos que impactam no crescimento e sobrevivência da organização, diante do estabelecimento da Missão e Visão da mesma.. A Segunda etapa consiste no estabelecimento das ações estratégicas , por meio da dupla correlação dos parâmetros estratégicos de Oportunidades e Ameaças e Forças e Fraquezas , entre si, e entre as perspectivas do Balanced Scorecard. E , a terceira etapa consiste em explicitar as hipóteses estratégicas, por meio do Mapa Estratégico do Balanced Scorecard. Este processo pode ser sintetizado , conforme fluxograma abaixo :

Figura 5.1 – Modelo proposto para Implementação de um Sistema de Formulação da Estratégia

A implementação deste sistema pode otimizar o processo de formulação de estratégias

em uma corporação , se constatar-se a consolidação dos seguintes aspectos, conforme podemos concluir da teoria apresentada : - Permite a gestão permanente das capacidades internas, o conhecimento do valor

humano presente na empresa, a visão clara de como o mercado, objetivo final, enxerga a sua participação como agente competitivo.

- Possibilita uma flexibilidade, velocidade e capacidade de alinhar o comportamento de toda a organização em torno de um fim específico;

DESCREVER OCENÁRIO EXTERNO

Analisar e Classificar ocenário em:

Oportunidades eAmeaças

Compor a MatrizSWOT

Correlacionar a MatrizSWOT e Vincular àsperspectivas do BSC

para gerar AçõesEstratégicas

COMPOR O MAPAESTRATÉGICO

ANALISAR DOCENÁRIO INTERNO

Identificar os FatoresCríticos de Sucesso

Classificar os FCSem Forças ou

Fraquezas

MATRIZSWOT x BSC

MATRIZ SWOT

ExisteCorrelação?

SIM

MAPAESTRATÉGICO

NÃO

CorrelacionarPróximo Item

Existe maisitens?

NÃO

SIM



- Permite uma antecipação dos resultados futuros , por meio do estabelecimento de hipóteses estratégicas traçadas com base nos cenários externos e internos e na visão de futuro da organização;

- Propicia um maior comprometimento das pessoas , por meio de um entendimento claro e conciso das ações estratégicas em que estão inseridas e das conseqüências causadas pela não implementação destas; Estes são requisitos fundamentais para um modelo de formulação de estratégias , diante

do contexto atual do mercado competitivo. 6. Referências Ansoff , H. I. Corporate Strategy – Mc Graw-Hill , New York, 1965 Christensen ,C.R., Andrews, K.R., Bower,J.L.,Hamermesh,G, and Porter,M.E. , business Policy L: Text and

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