Anlise das metodologias para definio de escopo em Lean Startups

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  • 1. ISAE/FGV - MBA EM GESTO DE PROJETOS 2 FRUM ANLISE DAS METODOLOGIAS PARA DEFINIO DE ESCOPO EM LEAN STARTUPS CURITIBA2010

2. ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDESANLISE DAS METODOLOGIASPARA DEFINIO DE ESCOPOEM LEAN STARTUPS Tr a b a l h o d a d i s c i p l i n a d e 2 Seminrio de Aquisio e Aplicao de Contedos do MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 3/2010 da ISAE/FGV. Orientador: Rui Wagner R. SedorCURITIBA2010 3. NDICERESUMO!...........................................................................................................4PALAVRAS-CHAVE!...........................................................................................4SINOPSE!...........................................................................................................4INTRODUO!..................................................................................................4BASE TERICA!................................................................................................5PROJETO CRIAR PROTTIPO!.......................................................................7PROJETO DE DESCOBERTA DE CLIENTES !..................................................8PROJETO DE VALIDAO DE CLIENTES !.....................................................8PROJETO DE VALIDAO DE CLIENTES !.....................................................9PROJETO DE CONSTRUO DE CLIENTES!..............................................10PROJETO DE CONSTRUO DO NEGCIO!...............................................10ESTUDO DE CASO!........................................................................................11CONCLUSO! ..................................................................................................13REFERNCIAS!...............................................................................................14 4. 4RESUMO Lean Startups trabalham em ambientes de extrema incerteza. Tem,usualmente, problemas e requisitos desconhecidos por trabalharem com inovao e,geralmente, tecnologia de ponta. A compreenso de como trabalhado o escopo emambientes de extrema incerteza traz novas ferramentas para a comunidade degerenciamento de projetos tradicionais.PALAVRAS-CHAVE Startup, Lean, Lean Startup, Toyota, escopo, incerteza, inovaoSINOPSE Este artigo tem como objetivo estudar as tcnicas e metodologias utilizadaspor lderes de Lean Startups para definir o escopo de seus programas e projetos nosambientes de incerteza em que atuam. Uma Startup uma instituio humana criada para entregar um novoproduto ou servio sob condies de extrema incerteza, no tem relao com otamanho, setor ou tempo de vida da empresa (BLANK, 2006).INTRODUO Startups so empresas com uma histria operacional curta. Estas empresasnovas esto numa fase de pesquisa e desenvolvimento em seu mercado e,geralmente, apresentam uma alta taxa de crescimento e so voltadas paratecnologia de ponta. So geralmente mais escalveis do que empresasestabelecidas, pois podem potencialmente crescer muito com um pequenoinvestimento. Este tipo de empresa geralmente tem vrias opes de financiamentoe seu principal desafio validar, compreender e desenvolver suas idias ouconceitos de negcio, assim como seu potencial comercial (MOORE, 2002). Lean Startups baseiam-se nas seguintes premissas: operam sem gastarmais do que o necessrio em cada fase, otimizando custos e aumentando o retornosobre o investimento; adotam o gerenciamento gil de projetos e tecnologia deponta; tem foco no cliente em todos os seus processos (OSTERWALDER et al.,2010). 5. 5 O estudo dos processos de definio de escopo usado por Lean Startups eproporciona a compreenso de como lidar com projetos inovadores que na maioriada vezes no tem requisitos definidos, consistindo apenas de uma idia promissora.Com este conhecimento podemos definir melhor como transformar idias emprojetos e estes em produtos.BASE TERICA Para compreender o conceito de Lean Startup necessrio compreenderprimeiramente o que Lean. O modelo Lean de produo foi criado por SakichiToyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohnoentre 1948 e 1975, como um meio para combater o desperdcio (muda), asobrecarga (muri) e a inconsistncia (mura), de forma a acelerar e melhorar oprocesso de produo preservando valor com o menor esforo possvel (NO,1988) (SHING, 1989). Este conceito aplicado diretamente em Lean Startups de forma que seobtenha um modelo de negcios com o maior rendimento possvel com a menorquantidade de esforos. Este modelo pode ser encarado como um grande programacomposto por projetos e subprojetos. D-se um incio com uma idia, segue com adescoberta de clientes para esta idia, a validao destes clientes e possveisajustes no modelo de negcios. Com um modelo de negcios definido inicia-se acriao de uma base de clientes, aumento da escala de produo e de estruturapara a finalizao com a sada dos investidores / fundadores (BLANK, 2006). O modelo tradicional de gerncia de projetos trabalha com a premissa deque o problema e a soluo so conhecidos. Este modelo trabalha com maneirasconhecidas de satisfazer um conjunto de requisitos conhecidos e usa prticas comoas encontradas no Guia PMBOK (4a Edio, 2008) ou PRINCE2 (5a Edio, 2009). Metodologias geis como o Scrum, abordam um problema conhecido, masfazem iteraes para descobrir como solucion-lo. Este modelo tem um conjuntoconhecido de requisitos, mas no uma maneira clara de alcan-los (SCHWABER,2004). O modelo de Lean Startups trabalha com um conjunto desconhecido derequisitos (o modelo de negcio) que no tem uma maneira clara de satisfaz-los (o 6. 6produto). Dentro da maioria dos subprojetos usam-se metodologias geis em suaexecuo (BLANK, 2006) . O ciclo de vida de uma Lean Startup pode ser representado por umprograma que consiste em vrios projetos. O escopo, que inicialmente umcompleto mistrio, definido gradualmente com a progresso dos projetos. Diagrama 1. Projetos no ciclo de vida de uma Lean Startup (GUTHRIE, 2010) Na primeira linha do Diagrama 1 vemos uma lista ordenada de objetivos quea Startup deve alcanar. Na segunda linha vemos quatro projetos que compe aparte operacional do programa. A terceira linha representa um grande projeto decoleta de informaes e opinies dos clientes e usurios do produto/servio. J altima linha mostra os projetos de captao de investimentos para financiar todo oprojeto (GUTHRIE, 2010). Cada linha de projetos no Diagrama 1 constituda por projetos que seguemas recomendaes e metodologias de um modelo diferente, so todascomplementares entre si, mas provenientes de fontes diversas. Todos os projetosoperacionais que compe: criar um prottipo, encontrar o mercado adequado,aprender a escalar e ganhar escala vm da metodologia de Lean Startups de StevenBlank e Eric Ries, unidos aos objetivos e marcos definidos por Sean Ellis. A coletade informaes e mtricas proveniente das mtricas AARRR criadas por DaveMacClure e os projetos dos conceitos de Venture Capital tradicionais no Vale doSilcio nos EUA (GUTHRIE, 2010). 7. 7PROJETO CRIAR PROTTIPOQualquer Startup inicia com uma idia, ou um conjunto delas. Este incio sed apenas com os empreendedores iniciais ou fundadores da empresa. Apenas umaidia no o suficiente, assim, os fundadores tm trs opes: investir apenas seuprprio tempo ou dinheiro, procurar investidores ou scios e fazer atividadesparalelas para manterem-se e dedicar apenas parte de seu tempo na idia principal(o que chamado de Bootstrapping). Assim que a idia toma forma e tem-se oprottipo, ou um pouco antes disso, h a necessidade da criao de uma equipepara trabalhar na empresa recm formada (BLANK, 2006).Neste cenrio no h outros stakeholders alm dos prprios fundadores, noincio, e daqueles que so adicionados ao empreendimento, num segundo momento.Sendo assim, no faz sentido uma autorizao formal para incio do projeto ou dedefinir quem so os envolvidos. No h como definir o escopo ou limites do projeto,pois h mais incertezas do que definies e a prpria idia inicial ir mudar vriasvezes. Uma das atividades desta fase eliminar ao mximo possvel as incertezas efazer testes de hipteses para elaborar melhor e transforma a idia inicial em algoplausvel de se tornar um negcio (BLANK, 2006).O principal objetivo deste projeto criar um prottipo funcional da idia, noapenas desenhar a estrutura ou o projeto tcnico, mas realmente criar algo quepossa ser usado por possveis clientes. Este projeto encerra-se quando h ummodelo de negcios inicial que tenta capitalizar a idia, um prottipo que possa serusado por clientes e testado. Em paralelo com este projeto no programa, h outroprojeto cujo objetivo conseguir fundos para a criao deste prottipo e para mantera empresa durante a prxima fase, o investimento de Capital Semente. comumrefazer o prottipo totalmente algumas vezes ou refazer boa parte de sua estruturaat alcanar o objetivo do prottipo funcional para o cliente, nestes casos faz-senecessrio alterar a idia original (BLANK, 2006). bem perceptvel que neste projeto a incerteza extrema, pois osfundadores no conhecem quem so os clientes, o que estes querem e quais ascaractersticas que a idia deve ter para tornar-se um produto. Steve Blank e EricRies indicam o uso de metodologias geis como o Scrum na execuo de tarefas detodos os projetos operacionais (MARCONDES, 2010). 8. 8PROJETO DE DESCOBERTA DE CLIENTESNesta fase, a empresa necessita fazer vrias iteraes que consistem emlevantar, testar e verificar hipteses com o objetivo de descobrir clientes e validar anecessidade e requisitos que estes impem idia desenvolvida. Idia esta quesofrer muitas alteraes, podendo at mesmo ser totalmente refeita, com algo queno tenha relao alguma com a idia inicial (BLANK, 2006).O grande objetivo desta fase desenhar o modelo de negcios, por meio dadescoberta de clientes e do feedback constante. O feedback neste modelo vai almde simplesmente ouvir o cliente, abrange tambm reagir de acordo, implementando,corrigindo ou retirando o que foi pedido (BLANK, 2006).Em termos de servio ou produto, cada iterao abrange os feedbacks dosclientes e testa hipteses usando um conceito chamado de Minimum Viable Product,ou MVP. Nele, construdo ou realizado o menor produto para satisfazer osrequisitos do negcio para o cliente. A cada iterao o produto gradualmente ganharecursos e cresce com a colaborao de todos os envolvidos. Desta forma cadaiterao pode testar uma, ou mais hipteses ou modelos de negcio e a empresaganha velocidade para reagir e buscar o modelo de negcio ideal (BLANK, 2006).Em paralelo com este projeto, inicia-se um projeto para coletar informaesem mtricas aplicveis a este ponto do modelo de negcios. Aqui devemos registrarinformaes que nos permitam acompanhar aquisio, reteno, monetizao declientes, margem de lucro, rentabilidade e cresciento (GUTHRIE, 2010).Durante todo este processo, d-se incio busca de novos investidores,agora com um ou dois aportes de valores consideravelmente maiores, oinvestimento de anjos e uma Srie A de investimentos. Ao trmino deste projeto jso conhecidos os requisitos bsicos do produto/servio, sabe-se quem so osclientes e tem-se uma idia do que eles querem e como eles compram e usam oproduto/servio.PROJETO DE VALIDAO DE CLIENTESCom um modelo de negcio definido, uma boa idia de quem so os clientespara o produto e um bom prottipo ou uma verso inicial, a Startup deve passar parauma fase de crescimento, com a criao de uma base de clientes, a formalizao domodelo de negcios e a criao de uma estrutura robusta para a empresa. Neste 9. 9ponto, devem haver vrias maneiras de medir e coletar informaes sobre o uso,hbitos de compra e tudo o que est relacionado, direta e indiretamente, ao modelode negcios. Quando se fizer necessrio, o modelo de negcios e a idia devem seralterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado depivoteamento do modelo de negcios (BLANK, 2006). O grande objetivo das Startups construir uma empresa para vender,portanto uma das principais diferenas entre uma Startup e uma empresa recmcriada comum que enquanto a primeira surge com um fim definido: a venda, altima geralmente tem como objetivo o sustendo dos fundadores, sem a inteno devender a empresa a terceiros (BLANK, 2006). Este projeto visa melhorar o produto, passando de Minimum Viable Product(MVP) para Minimum Desirable Product (MDP). O conceito de Minimum DesirableProduct o de construir o menor produto/servio possvel que desperte desejo deuso ou consumo no cliente. Diferentemente do MVP este conceito no almejaapenas funcionar ou fazer o mnimo que esperado pelo mercado, mas construirnovos recursos de forma que o cliente queira adquirir ou consumir o produto/servio(BLANK, 2006). neste ponto que a empresa aprende o que o cliente realmente quer, qual aatual situao do mercado e satisfao dos clientes com os concorrentes diretos eindiretos. O escopo do programa, aps o fim deste projeto, no mais tem foco nosaspectos tcnicos e tecnolgicos da soluo, pois todo escopo tcnico e tecnolgicofoi explorado at o momento. Incrementa-se as mtricas coletadas e provavelmente neste ponto que a srie A de investimentos ser mais necessria.PROJETO DE VALIDAO DE CLIENTES O grande objetivo deste projeto aprender a cativar o cliente. Para isto sousadas as mtricas coletadas at o momento, com comunicao direta por email,pesquisas, grupos de foco, discusses com clientes e at mesmo a criao de umgrupo de conselho de clientes, alm de diversas outras formas de entrar em contatocom os clientes (BLANK, 2006). Este o momento onde o modelo de negcio criado colocado prova comdiversas formas de se criar demanda visando aprender como se ganha escala nomercado em questo. Simultaneamente a usabilidade e design do servio/produto 10. 10sero repetidamente incrementados a partir do Minimum Desirable Product (BLANK,2006). O escopo do programa, desde o incio deste projeto, foi alterado do foco nosaspectos tcnicos e tecnolgicos para os aspectos de negcio e operacionais. Nesteponto as incertezas tcnicas e tecnolgicas so mnimas e a maior parte do esforode agora diante ser dedicada a fazer a empresa crescer, se tornar estvel econfivel.PROJETO DE CONSTRUO DE CLIENTES Quando este projeto iniciado, a empresa j conhece bem os problemas eas necessidades dos clientes, aprendeu como vender repetidamente o produto/servio e o melhorou consideravelmente desde a idia inicial. Este projeto tem porobjetivo fazer a empresa crescer e ganhar escala na produo ou na prestao doservio, com tarefas como otimizar o processo de produo e prestao de servios,fazer parcerias para ganhar escala e organizar a estrutura produtiva (BLANK, 2006). Em paralelo com este projeto, inicia-se um novo projeto de captao deinvestimentos, buscando uma srie B de investimentos. Os fundos desteinvestimento sero aplicado neste e no projeto de construo do negcio.PROJETO DE CONSTRUO DO NEGCIO O ltimo projeto tem por objetivo otimizar os processos administrativos daempresa, organizar a estrutura e fazer parcerias, criando uma companhia estvel eslida. A finalizao do projeto de uma Startup no o fechamento da empresa, massim, a transferncia da propriedade da empresa (por meio de venda de aes ouIPO) e a sada dos fundadores. Muitas vezes os fundadores continuam a trabalharna empresa, mas como funcionrios, altos gerentes, vice-presidentes, mas no maisso scios. As trs sadas mais comuns aps o estabelecimento de uma empresaescalvel num mercado em crescimento so fuses e aquisies por empresasmaiores, concorrentes ou no, o investimento de grandes quantias de dinheiro porfundos conhecidos como Equity Funds ou a abertura de capital na bolsa de valores,ou IPO (MOORE, 2002). 11. 11ESTUDO DE CASO Para compreender melhor como o programa todo funciona, lanarei mo doestudo de caso de uma empresa chamada IMVU, considerada a primeira LeanStartup, fundada em 2004. Esta empresa tem como produto um software queproporciona conversar com mensagens instantneas (como o MSN) e visualizar osseus interlocutores em 3D, cada um com seu corpo virtual (avatar 3D). A empresalanou o primeiro prottipo funcional do produto em 6 meses, chegando a ter at 20novas verses (com correes ou melhorias) por dia, com cobrana pelo uso doproduto desde o primeiro dia de lanamento. No houve investimento em acessoriade imprensa e o crescimento inicial foi natural, por meio de boca-a-boca, tambmchamado de crescimento orgnico (BLANK, 2006) (RIES, 2011). Diagrama 2. Anlise dos resultados da empresa IMVU (RIES, 2010) Podemos ver no Diagrama 2 trs grandes eventos de investimento, uminvestimento de anjos no incio do projeto (US$ 300.000,00), um investimento desrie A, de US$ 600.000,00, logo antes da empresa comear a crescer e uminvestimento de srie B, no valor de US$ 8.000.000,00 durante a fase decrescimento da empresa. 12. 12 Em Novembro de 2004 a empresa finaliza o primeiro prottipo funcional, que um sistema de mensagens instantneas em 3D, integrado a outros aplicativos demensagem instantnea, como o MSN, usando o conceito de add-on. Durante operodo foram coletadas mtricas e foi entrado em contato com clientes, levando-osa descobrir que o conceito de add-on confuso e os clientes querem um programaseparado para terem suas conversas em 3D, houve muita aprovao do conceito deavatar em 3D por parte do cliente, o que validou a idia original. At Fevereiro de2005 a empresa jogou fora o conceito de add-on e desenvolveu o sistemanovamente, agora como um software prprio para mensagens instantneas em 3D. Em Maro de 2005 um novo produto comea ser testado pelos clientes, jno projeto de descoberta de clientes. A empresa agora oferece um servio demensagens instantneas em 3D para os clientes se encontrarem com os amigos efoi introduzido um novo recurso, o encontro instantneo, onde a pessoa podeencontrar novos amigos baseado nas caractersticas de seu perfil. A resposta deseus clientes foi de que encontrar novos amigos to importante, para eles, quantoconversar com seus amigos atuais, mas que ainda h poucas pessoas usando osistema. A empresa descobriu tambm, com base nas mtricas coletadas, que areteno de clientes um problema. At Junho de 2005 a empresa investiu bastanteem propaganda para aumentar a sua base de clientes e buscou aprender como reterclientes com expoentes neste quesito na poca (MySpace e Cyworld). Em Julho de 2005 o produto passa a ser um servio de mensagensinstantneas em 3D com pginas em 2D para os avatares. As pginas de avatarcontam com recursos para o envio de mensagens, troca de presentes, galeria deimagens e blog. Os clientes aprovaram o novo conceito e relataram que as pginasde avatar so viciantes e que o 2D e 3D se complementam, assim como asmensagens nas pginas de avatar e a interao em tempo-real. Os clientes pedirama possibilidade de se termais de dois avatares juntos, criando o conceito de sala debate-papo em 3D. O estudo detalhado termina em Setembro de 2005 com uma renda de quaseUS$ 80.000,00 e quase 9.000 usurios, mas alcana quase US$ 1 milho de rendaao final de 2006 e quase US$ 8 milhes ao final de 2009. 13. 13CONCLUSOO processo proposto complexo, mas abrange a totalidade da criao daempresa, englobando os aspectos organizacionais, financeiros, operacionais,tcnicos e de negcio. Por ser ainda um conceito em formao, vrios autorespropuseram uma abordagem para cada diferente aspecto e cabe ao empreendedor/fundador fazer a unio das diferentes tcnicas.O gerente de projeto neste caso o empreendedor que fundou a empresa edeve gerenciar no s um projeto na empresa, mas todo um programa com objetivosdiferentes, mas complementares. Todo processo pode ser resumido no Diagrama 3,ou seja, a transformao da idia inicial num prottipo funcional, este num produto/mercado adequado para a empresa, cumprir a promessa feita para clientes, otimizaro processo e ganhar escala de produo ou prestao de servios.No simples, mas todo o programa proposto consegue descobrir o escopoe definir o produto final da empresa, descobrir quem so os clientes e vender paraeles, assim como criar uma estrutura para a empresa e faz-la crescer para vender.Todo este programa precisa ser melhor estudado e formalizado, mas representauma abordagem eficiente para se estrutura projetos em ambientes de extremaincerteza como no caso de projetos de inovao e a criao de novas tecnologias.Diagrama 3. Adaptao prpria baseado no conceito de Pirmide de Startups (ELLIS, 2011) 14. 14REFERNCIAS BLANK, Steven. The four steps to the epiphany: successful strategies forproducts that win. Foster City, California: Cafepress.com, 2006. ISBN 0976470705. ELLIS, Sean. 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