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Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2009,

Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural

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ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DAS COOPERATIVAS DE LATICÍNIOS DO PARANÁ EM UM AMBIENTE COMPETITIVO: 1990/2008

[email protected]

APRESENTACAO ORAL-Instituições e Desenvolvimento Social na Agricultura e Agroindústria

MARCIA REGINA GABARDO DA CAMARA; TEREZINHA SARACINI CIRIELLO MAZZETTO; MARCIA GONÇALVES PIZAIA.

UEL, LONDRINA - PR - BRASIL.

Análise das Estratégias das Cooperativas de Laticínios do Paraná em um Ambiente Competitivo: 1990/2008

Grupo de Pesquisa: Instituições e Desenvolvimento Social na Agricultura e Agroindústria

Resumo: O artigo analisa as estratégias recentes das principais cooperativas paranaenses que atuam no segmento de laticínios em face das mudanças nos condicionantes macroeconômicos dos anos noventas. Utilizam-se a nova teoria institucional e a teoria da organização industrial para compreender as transformações setoriais em curso no setor paranaense. Como resultado principal foi possível observar que as cooperativas que exercem uma liderança no segmento de laticínios no Paraná recorreram à integração vertical, à diversificação e diferenciação das atividades, às aquisições e vendas de unidades, além do estabelecimento de várias formas de parcerias, entre outros procedimentos estratégicos. O fortalecimento das marcas, o lançamento de novos produtos, a redução de custos de produção, de estocagem, de distribuição e de logística, entre outros objetivos levaram à implementação dessas estratégias. O sucesso permitiu ampliar a participação no mercado e melhorar o ranking das empresas paranaenses.

Palavras-chave: Cooperativas. Laticínios. Estratégias.

Abstract: The article analyzes the recent strategies of the principal dairy cooperatives of the State of Paraná. The new institutional analysis and the industrial organization theory are used as theoretical background to discuss the transformations and the strategic procedures adopted by the agents; the dairy cooperatives of Paraná adopted the integration vertical, the diversification and differentiation of the activities, besides acquisitions and sales of units. The invigoration of the marks, the launching of new products, the reduction of costs of production, stockpile, distribution and logistics, amongst other, were the objectives that conduced the implementation of these strategies. The success of adopted strategies permitted to increase market share and improved the position in the ranking of dairy enterprises in Brazil.



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Keywords: Cooperatives, Dairy, Strategies

1. Introdução

As estratégias das cooperativas agropecuárias brasileiras foram condicionadas por significativas mudanças no ambiente competitivo dos anos de 1990. Os vários planos econômicos de estabilização implementados a partir da segunda metade dos anos oitentas tiveram efeitos negativos, acentuando problemas estruturais com os quais se depara a agricultura nacional. Como principais consequências destacam-se o descompasso entre o valor das dívidas e os preços agrícolas, bem como a falta de qualificação de grande parte dos produtores no que tange à gestão dos negócios. As cooperativas agropecuárias se descapitalizaram, houve redução dos investimentos e do capital de giro, e elas foram pressionadas a buscar a racionalização e modernização dos métodos de gestão empresarial e de produção (RODRIGUES, 2000).

A situação foi agravada pelas políticas adotadas nos anos noventas centradas na crescente abertura, na liberalização e desregulamentação do mercado brasileiro. À medida que os novos condicionantes concorrenciais foram reduzindo as margens, as empresas foram induzidas a buscar ganhos de competitividade através da elevação da escala de produção e redução dos custos.

Contudo, nesse novo ambiente há também claras evidências do potencial de crescimento do consumo alimentar. As atividades de produção de alimentos em geral têm-se beneficiado das transformações nos condicionantes macroeconômicos. No setor de leite, além da profissionalização dos produtores e do crescimento da demanda de laticínios que ocorreu após a estabilidade econômica promovida pelo Plano Real que estimulou a incorporação de inovações tecnológicas, foram realizadas mudanças na legislação as quais contribuíram para a melhoria da qualidade do produto consumido no Brasil. Segundo Diaz (2006), após anos de experiência, os principais leiteiros do mundo perceberam que a especialização na produção, por meio de melhoramento genético e alimentar do rebanho e as tecnologias para tratamento do leite, propiciam aumento de produtividade, rentabilidade e competitividade do negócio.

É nesse quadro que estão circunscritas as estratégias recentes das cooperativas paranaenses, em geral, e do setor de leite e derivados. O objetivo do artigo é analisar as estratégias das cooperativas de laticínios entre 1990 e 2008. O trabalho está estruturado em mais 3 seções além desta introdução. A seção 2 analisa o marco teórico, cuja base é a nova teoria institucional e a teoria da organização industrial. A discussão sobre o mercado de leite e as estratégias das cooperativas de laticínios encontram-se na terceira e quarta seções, respectivamente, e em seguida são apresentadas as considerações finais.



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A pesquisa é de natureza explicativa e descritiva, segundo a definição de Gil (1991). Tem um caráter explicativo visto ter como preocupação central identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Procura, ao mesmo tempo, descrever as características de determinada população ou fenômeno. Essa definição deixa implícita a complementaridade das duas abordagens, porquanto a identificação dos fatores que consubstanciam um fenômeno qualquer exige, em contrapartida, que este seja suficientemente detalhado e descrito. 2. Nova Teoria Institucional, Cooperativismo e Organização Industrial

Segundo Zylbersztajn (2002), o cooperativismo é uma nova forma de organização, cuja principal característica é o compartilhamento de princípios fundamentais do cooperativismo. Tais princípios, segundo Costa e Bialoskorski Neto (2004), envolvem aspirações e satisfação de necessidades econômicas, sociais e culturais em empresas que são geridas democraticamente e cuja propriedade é coletiva.

O desenvolvimento organizacional tem sido destacado como importante mecanismo de desenvolvimento rural e, portanto, políticas públicas têm sido utilizadas para equacionar problemas de grupos específicos de produtores. O governo brasileiro manteve o sistema cooperativo sob intervenção entre 1938 e 1988 em razão do interesse de induzir o desenvolvimento rural, fator que tornou as cooperativas dependentes do ponto de vista administrativo e financeiro. Nos anos noventas, ocorreram muitas mudanças institucionais, mas elas não equacionaram os problemas e a dependência. Ritossa e Bulgacov (2009) destacam que o cooperativismo foi responsável em 2006 por 53% da produção agroindustrial, 30,1% das exportações das cooperativas brasileiras e 8,5% das exportações paranaenses. Segundo os autores, elas têm-se diversificado e internacionalizado substantivamente.

Para muitos estudiosos das cooperativas, a Nova Economia Institucional (NEI) permite explicar, de maneira adequada, as características, os problemas, os desafios e as possíveis soluções para o cooperativismo agrícola. A partir do enfoque da NEI, é possível identificar cinco problemas que as empresas brasileiras cooperativadas enfrentam: horizonte, incerteza, portfólio, controle e influência. A despeito dos limites da doutrina cooperativista, há vários arranjos institucionais que permitiriam manter sua natureza e resolver os problemas destacados. Esses arranjos envolvem escolhas associadas aos “mecanismos de capitalização, ao problema de fidelização do cooperado, à governança cooperativa e à internacionalização das organizações cooperativas” (ZYLBERSZTAJN, 2002, p. 2). A nova teoria institucional permite analisar a questão organizacional e financeira das cooperativas e esclarecer os custos de transação com o mercado ou a integração à cooperativa. Os custos de transação estão associados a dois aspectos: 1) decisões tomadas, num contexto de informação imperfeita; 2) fatores humanos caracterizados pela racionalidade limitada e pelo comportamento oportunista (WILLIAMSON, 1975).

A questão organizacional enfatiza os problemas relativos ao oportunismo dos agentes (que estimula a elevação dos custos de controle), devido à assimetria informacional (que incrementa os custos contratuais) e os incentivos que afetam a relação entre cooperado e cooperativa. O duplo papel do cooperado – trabalhador e proprietário - envolve a separação entre propriedade e controle da corporação cooperativa, pois, à medida que a cooperativa cresce e as atividades se tornam mais complexas, a gestão não-



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profissional pode provocar perdas financeiras, e a gestão conduzida pelos próprios proprietários cooperados induz as cooperativas a ineficiências e perdas das vantagens de especialização em gestão e controle.

A questão financeira remete aos cinco problemas que as cooperativas enfrentam, apontados anteriormente, pois envolvem a alocação de direitos de propriedade; o proprietário aporta capital na formação da cooperativa, mas suas cotas ou recursos não se alteram nem se valorizam de acordo com o valor da empresa e não há estímulos à realização de projetos de longo prazo. Por isso, na avaliação de Zylbersztajn (2002), surgem os problemas de horizonte, de carona, de portfólio, de controle e os custos de influência1, os quais são acentuados pela assimetria informacional entre os cooperados e os gestores das cooperativas, levando ao distanciamento dos cooperados das assembleias.

O autor sugere, então, quatro soluções que envolvem a capitalização (e investimentos em ativos específicos), a governança, a fidelização do cooperado e a internacionalização da cooperativa. Quanto ao aspecto da capitalização, ressalta que as dificuldades das cooperativas foram agravadas pelo ajuste macroeconômico nos anos de 1980. A resposta à eliminação de subsídios e às imperfeições do mercado financeiro e o elevado custo dos empréstimos, além da acirrada concorrência, foi a criação de cooperativas de crédito cooperado para alavancar os investimentos. Mais recentemente, surgiram no Brasil linhas de crédito específicas para as cooperativas agrícolas. No caso do debate acerca da governança as questões que emergem estão associadas às normas de atuação e à composição dos conselhos cooperativos — que permitem decisões oportunistas e podem colocar em risco a sobrevivência das cooperativas —, havendo necessidade da criação de supervisão, maior transparência nas tomadas de decisão, auditorias internas e externas e disclosure (abertura) de informações. As cooperativas podem atrair recursos externos, com a venda de participação (cotas não-negociáveis), alianças estratégicas, joint ventures, por exemplo, e aperfeiçoar o processo de tomada de decisões. Tais medidas reduzem o risco, elevam a transparência e a confiança do público, do mercado e dos analistas (ZYLBERSZTAJN, 2002).

A terceira e quarta solução se referem à fidelização e à internacionalização das cooperativas. A fidelização deve ser garantida mediante contratos formais, com prêmios associados à garantia de qualidade, como ocorre nas cooperativas de leite e cumprimento de data de entrega, fatores que reduzem o risco associado a investimentos em ativos específicos. Envolve punições na forma de sanções financeiras e judiciais para ambos os lados, em caso de quebra contratual, pois isso pode causar a perda do valor dos ativos investidos, criando dificuldades para o investimento de longo prazo e a estabilidade das relações entre as partes. A internacionalização, por sua vez, leva a uma situação em que, induzidas pela escalada tarifária, as cooperativas se acomodam e exportam produtos de menor valor agregado, commodities, devido às vantagens tecnológicas e de custos ao longo da cadeia produtiva de inúmeros produtos agrícolas exportados (ZYLBERSZTAJN, 2002).

A análise dos problemas relatados pelo autor e de suas recomendações permite verificar que a sua solução no que tange à fidelização, envolve maior comprometimento dos associados com qualidade permitindo maiores retornos para o produtor. No caso da

1Associados ao poder de quem realiza a gestão financeira e operacional – diretoria executiva versus

assembléia de associados.



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internacionalização, também requer-se a contínua incorporação de padrões de qualidade e inovações de processo e produto para conquistar o mercado internacional; há necessidade de transparência e redução do oportunismo entre os agentes envolvidos na cadeia produtiva do leite. Para superar os problemas associados à capitalização, e as dificuldades anteriormente apontadas, muitas cooperativas, em geral, e as de leite, em particular, tentam, por exemplo, reduzir os custos de transação com o mercado mediante integração vertical.

As razões que fundamentam a integração vertical são de natureza técnica e econômica. Essa estratégia proporciona uma redução em alguns custos desnecessários de mercado ou de transações (WILLIAMSON, 1975), como, por exemplo, o custo de barganhar e de regatear preços entre duas empresas, assim como as despesas promocionais e de publicidade, minimizando também as margens de lucro embutidas nos preços dos produtos adquiridos nos vários estágios de produção. A integração vertical permite também a eliminação de custos associados a despesas físicas e financeiras de estocagem de certos insumos, além de diminuir os riscos de manutenção desses estoques. Entre outros motivos que conduzem a verticalização está a necessidade de maior controle do mercado, tanto do fornecimento dos insumos quanto do fornecedor, por uma mesma empresa. Dessa forma, a empresa acaba eliminando a concorrência porque detém varias atividades do processo total de fabricação de um produto (KON, 1999).

Não obstante, esse processo também apresenta algumas desvantagens, como as disparidades na produção de alguns insumos, gerando escassez ou excesso de produção em relação à demanda nos diversos estágios. Pode ocorrer também perda das vantagens provenientes da especialização da produção, uma vez que a empresa será responsável por todo o processo produtivo. Desse modo, é possível que a integração vertical seja conveniente nos estágios iniciais de desenvolvimento da firma, e, posteriormente, o processo de crescimento pode criar a necessidade de especialização de setores de produção, justificando a terceirização.

As cooperativas cujas estratégias foram analisadas também procuraram diversificar as atividades através da atuação em outras atividades produtivas, que, mesmo não necessariamente relacionadas às atividades já realizadas, podem dinamizar a estrutura da empresa e propiciar a expansão da firma. Como chama a atenção Kon (1999), a diversificação não implica o total abandono, por parte da empresa, de suas linhas de produtos anteriores e inclui aumentos na variedade de bens finais produzidos e no número de áreas básicas de produção em que a firma opera.

As situações em que há razões para que a empresa recorra à diversificação, segundo Kon (1999), são: a) expansão e crescimento: pois os objetivos da firma não podem mais ser atingidos apenas pela expansão através dos produtos e mercados já em operação devido a: saturação do mercado, declínio da demanda, pressões de concorrentes, obsolescência de produtos que reduzem a rentabilidade/ou falta de flexibilidade atingida por tecnologias ou mercados restritos; b) realocação de capital: fundos retidos superam os fundos exigidos para fins de expansão, na busca da maior rentabilidade; c) rentabilidade: oportunidades de diversificação oferecem maior lucratividade do que a expansão através dos mesmos produtos e mercados, ainda que com novas tecnologias; e, d) novos caminhos: se as informações disponíveis não forem suficientes para permitir uma comparação entre expansão é diversificação, as empresas exploram novos caminhos, ainda que sob riscos.



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A diversificação de produtos exige capacidade para lidar com novas tecnologias de produção e novos padrões de competição, além de versatilidade para disputar parcelas de um mercado no qual existem outras firmas instaladas; os consumidores já possuem suas preferências. Como apontado por Guimarães (1982), o horizonte de diversificação de uma firma é definido por sua base tecnológica e por sua área de comercialização ou mercado. Movimentar-se para uma nova base requer da firma a competência em alguma área diferenciada de tecnologia, além do desenvolvimento de novos tipos de programas de venda e a competência para enfrentar novas pressões competitivas.

Diante das oportunidades de diversificação, as firmas investem em pesquisa industrial, buscando novos materiais e equipamentos de produção, ou propriedades ainda não descobertas que possam criar novos produtos ou melhorar os já existentes. As empresas inovadoras que se antecipam a esse processo têm vantagens competitivas pela possibilidade de obter patentes ou simplesmente por serem pioneiras.

A diversificação das atividades da firma pode ocorrer por meio de fusões e aquisições (F&As), processo pelo qual uma firma adquire ativos já combinados e em funcionamento. Essas operações representam a possibilidade de redução dos custos de montagem da empresa, diminuindo também as dificuldades técnicas, administrativas e treinamentos de mão-de-obra, em vista da capacidade gerencial e tecnológica já existente. E as F&As podem propiciar vantagens decorrentes da posição já conquistada no mercado, pela firma adquirida.

Operações de fusões e aquisições também têm sido empreendidas pelas cooperativas paranaenses, como parte da resposta estratégica ao novo ambiente institucional e concorrencial prevalecente nos anos noventas (SIFFERT FILHO; SILVA, 1999). Na busca de oportunidades de crescimento da produção e de ampliação do capital acumulado, as cooperativas paranaenses, que atuam no segmento de leite, também são impulsionadas a conquistar mercado através da diferenciação de produtos. Com a diferenciação as cooperativas procuram garantir a valorização do produto ao colocá-lo no mercado.

Os consumidores possuem preferências irracionais; suas compras são motivadas por diferenças existentes nos produtos de diversas firmas, e, quando as diferenças qualitativas são patentes, o comprador é menos sensível a diferença entre preços. Por isso, as empresas têm estímulos para realizar mudanças no produto oferecido com o objetivo de gerar um diferencial entre os demais produtos do mercado, atingindo uma demanda diferenciada (KON, 1999).

A competição pela diferenciação busca elevar a taxa de crescimento da firma, atingindo uma maior parcela do mercado com a incorporação de novos consumidores, assim como garantir a sobrevivência da firma no mercado. Logo, a diferenciação é, ao mesmo tempo, uma estratégia ofensiva, visto que a empresa está buscando garantir uma demanda maior para seus produtos, e defensiva, porque é uma forma da empresa garantir sua posição no mercado em que atua. A estratégia de diferenciação surge a partir do entendimento de que seus efeitos sobre o volume de vendas podem superar os efeitos de uma redução dos preços. Essa estratégia equivale a uma forma diversa de concorrência, que é percebida através da qualidade e não do preço. No entanto, a concorrência pela qualidade deve ser tratada junto com os métodos de vendas, sendo o consumidor convencido da qualidade do produto, o que reforça a importância da publicidade como



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forma de diferenciar o produto. Na verdade, a própria publicidade do produto tem a função de diferenciá-lo (CAYRES, 2005).

A diferenciação de um produto de uma empresa significa a introdução de uma nova mercadoria que possa ser substituta próxima de uma outra anterior por ela mesma produzida. Essa mudança pode ser na embalagem, desenho, cor, estilo, melhor qualidade, originando um produto diferenciado, ou seja, um produto “novo”. Ao diferenciar-se um produto dentro de uma indústria, espera-se alcançar de imediato a expansão no mercado ou garantir a manutenção da participação nesse mercado. A capacidade de diferenciação é afetada pelo estado de conhecimento tecnológico, pelo ritmo de desenvolvimento deste conhecimento e pelas características tecnológicas próprias de cada processo de produção que podem facilitar ou barrar o processo de inovação destinado a diferenciar o produto como recurso para a competição entre as empresas (KON, 1999). Portanto, a diferenciação do produto dentro de uma indústria tem a conotação de uma estratégia de crescimento através de uma nova forma de competição no interior desta indústria, na procura de uma rápida expansão do mercado ou da manutenção da participação das firmas nesse mercado. Esses aspectos ajudam a compreender a forma de atuação das cooperativas, porém antes de analisar as estratégias é conveniente traçar um panorama do mercado de leite.

3. O mercado de leite no Paraná e a atuação das cooperativas

O Paraná ao lado de Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Goiás foram os maiores produtores de leite em 2007, ano em que o Brasil consquistou o posto de sexto maior produtor mundial, com uma participação de 5,39% da produção mundial (ANUALPEC, apud SILVA, 2009).

A trajetória da indústria de alimentos paranaense vincula-se à estrutura gestada a partir de meados da década de setenta e início da década de oitenta. Contudo, segue novos rumos impostos pelas restrições ao crescimento da produção agrícola, atrelada não só ao declínio dos créditos, oficiais destinados à atividade, mas também à exaustão de fronteiras, à crescente concorrência da produção na região centro-oeste, e ao exacerbado protecionismo no mercado internacional. Ao mesmo tempo, essa trajetória vincula-se á reinserção da economia brasileira no comércio mundial e às novas perspectivas de crescimento interno decorrentes da estabilização monetária (valor fiscal adicionado) (IPARDES, 2001). A indústria alimentícia detinha uma participação de 13,9% no valor da transformação industrial brasileira, em 1996, e de 13,3%, em 2005, registrando, portanto, uma pequena queda na participação de 0,5%. A participação no emprego ampliou-se de 15,8 % para 18,5% no mesmo período. O segmento de preparação de leite e fabricação de produtos de laticínios, em 2005, reunia 2.416 unidades produtivas cuja produção representou 1,4% da produção da indústria brasileira (IBGE, 2005)2.

A indústria paranaense ampliou sua participação na produção nacional entre 1996 e 2005, de 5,2% para 6,2% (IBGE, 2005), e o segmento de laticínios vem se destacando entre os ramos industriais do estado. Segundo o ranking Top 100, entre 2001 e 2004, o Paraná consolidou-se na segunda posição entre os estados com maior número de produtores de leite e entre os 100 maiores do Brasil, superando São Paulo, que ocupava

2 Dados obtidos através do Sistema de Recuperação Automática – SIDRA - IBGE.



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essa posição. Assim, 19% dos maiores produtores brasileiros eram do Paraná, em 2003, passando para 27% em 2004 (LEVANTAMENTO... 2005).

As taxas de crescimento de 63,14% na produção, e de 28% na produtividade do rebanho entre 1989 e 1997 indicam o desenvolvimento setorial no Estado do Paraná; o desempenho do estado o coloca entre os principais produtores, ao lado de Minas Gerais e São Paulo. Em 2005, havia 249 laticínios, representando 10% das unidades produtivas brasileiras que empregavam 7.057 pessoas. A comercialização do produto é fortemente concentrada: o Sul do estado responde pela comercialização de 32% do leite, o Norte por 27% e o Oeste por 20%, estando o restante distribuído entre as outras regiões do Paraná (SECRETARIA DA AGRICULTURA E ABASTECIMENTO - SEAB, 2005). A tabela 1 apresenta a evolução da distribuição do valor adicionado industrial no estado. Nota-se um expressivo aumento da participação do segmento de leite, entre 1985 e 2000, que alcançou a maior participação no valor adicionado industrial paranaense no ano de 1995.

Tabela 1. Distribuição (%) do valor adicionado da indústria do Paraná – 1985/2000 Segmentos da indústria de alimentos

distribuição (%) 1985 1990 1995 2000

Beneficiamento de café, mate, grão e fibras 15,09 2,46 1,49 0,90 Moagem de trigo 0,19 0,91 1,16 1,03 Panificio e pastifício 0,42 0,68 0,75 0,55 Café 3,42 0,56 0,54 0,40 Milho, mandioca e seus derivados e farinha diversas 0,32 0,78 1,25 1,13 Sucos e conservas de frutas e legumes 0,05 0,13 0,12 0,16 Refeições e alimentos conservados 0,19 0,37 0,22 0,20 Abate de bovinos e preparação de carnes e subprodutos 2,49 0,90 1,39 0,99 Abate de suínos e preparação de carnes e subprodutos 0,26 0,20 0,38 0,44 Abate de aves e preparação de carnes e subprodutos 0,99 0,67 1,38 1,48 Abate de reses e aves e preparação de carnes e subprodutos 0,28 2,10 1,64 0,13 Abate de outros animais e preparação de carnes e subprodutos 0,02 0,01 0,13 0,10 Leite e derivados 0,25 0,50 0,93 0,88 Açúcar e adoçantes naturais 3,35 1,65 0,87 0,47 Fabricação de balas, chocolates e sorvetes 0,03 0,02 0,38 0,27 Total Alimentos 27,3 12,0 12,7 9,1 Bebidas Cervejas, chopp e malte 1,35 1,97 2,26 1,74 Refrigerantes 0,09 0,93 1,83 0,96 Fabric. de refrescos naturais, mate solúvel e outras bebidas, inclusive engarrafamento de água mineral

0,11

0,16

0,22

0,20

Total Bebidas 1,6 3,1 4,3 2,9 Fonte: IPARDES (2001, p.76).

No Paraná, os principais parques industriais instalados para a produção de leite fluido pasteurizado encontram-se nas cooperativas. A inserção das cooperativas no mercado teve início a partir da reunião dos agricultores para atuação conjunta em cooperativas singulares, com o objetivo de melhorar o resultado coletivo na venda do produto e na compra dos insumos, elevando-se os benefícios individuais. Posteriormente, em uma segunda fase, passou-se a buscar o aumento do valor agregado na comercialização, aliada a industrialização, o que leva ao surgimento das cooperativas



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centrais. Uma terceira fase, demarcada pela competição globalizada, implicou uma completa reestruturação do sistema produtivo (GARCIAS, 2002).

As unidades produtivas estabelecidas no estado tiveram o apoio do governo do Paraná, e a repercussão da criação das cooperativas na economia do estado pode ser dimensionada pela expansão do setor. Em 2005, o número de estabelecimentos de laticínios totalizou 250, com predomínio de usinas de beneficiamento e/ou indústria (177) e entrepostos de resfriamento de leite (45), além de cooperativas singulares (24) e cooperativas centrais (3) e uma empresa privada (SEAB, 2005).

As cooperativas consolidaram sua atuação no mercado paranaense, estando entre as maiores do setor. No rol das empresas que tiveram maior participação no total de leite in natura captado e destinado ao processamento entre 1998 e 2007, encontram-se a Confepar, a Batávia e a Frimesa. Em 2007, essas empresas ocupavam, respectivamente, a 8ª., a 12ª. e a 13ª. posição no ranking (RECEPÇÃO..., 2009). Essas e outras cooperativas paranaenses também aparecem no ranking das maiores e melhores empresas realizado pelo Anuário Exame do Agronegócio. Em 2006, por exemplo, a Batávia destacou-se como a melhor do setor leite e derivados. Também constam desta lista a Batavo (4ª.) e a Confepar (10ª.) (PORTARI, 2007, p. 124-125). Na apuração das quinhentas maiores do agronegócio a Batávia ocupou a 113ª. posição, a Frimesa apareceu na 179ª., a Batavo na 201ª. e a Confepar na 322ª. posição (PORTARI, 2007, p. 68-76).

Em 2007, a Batavo manteve-se como a quarta no ranking setorial das melhores e a Confepar alcançou a 8ª. posição (MELHORES..., 2008, p.105). Já na lista das 500 maiores do agronegócio em 2007, constam a Batavo, a Frimesa e a Confepar, nas posições 118, 119 e 186, respectivamente (500 MAIORES...., 2008, p. 72-105).

Esses desempenhos contribuíram para classificá-las entre as 1.000 maiores empresas brasileiras, avaliadas segundo as vendas. A Batavo apareceu como a 554ª. da lista em 2006 e como a 631ª. em 2007; A Frimesa, da 568ª posição em 2006 passou para a 556ª. em 2007, também a Confepar passou a se integrar como a 832ª. entre as maiores de 2007 (1000 MAIORES..., 2008, p. 179 a 184). As principais empresas paranaenses de lácteos, que atuam no mercado brasileiro, estão representadas no quadro 1. As mudanças no ranking dos principais produtores entre 2002 e 2007, a alteração no número de produtores e na produtividade de todas as empresas de laticínios e o desempenho das empresas paranaenses podem ser acompanhadas através da análise do quadro 2.

Empresas Recepção Anual de Leite1 (mil

litros) Nº de

Produtores Média Diária (litros por

produtor) 2004 2006 2007 2006 2007 2002 2004 2006 2007

DPA/Nestlé 1.509.067 1.700.000 1.800.000 6.000 5.800 567 676 569 567 Parmalat 829.500 612.070 725.021 4.640 4.457 334 375 247 286 Itambé 717.707 1.039.000 1.090.000 9.700 9.067 68 92 274 284 Elegê 406.688 897.965 1.324.007 19.641 18.801 260 244 105 130 CCl 338.437 316.045 247.950 2.846 2.439 163 208 211 134 Centroleite 261.099 263.128 300.095 4.850 5.265 90 104 148 156 Nilza Alimentos 256.398 196.500 219.449 443 872 183 192 278 131Batávia 252.702 241.601 246.459 4.104 4.215 103 318 161 160 Frimesa/Sudcoop 229.135 225.995 225.804 5.434 4.847 119 128 110 123 Danone 209.893 221.905 222.091 496 418 69 147 909 865



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Embaré 200.737 309.685 336.573 1.992 2.208 302 513 360 395 Laticínios Morrinhos 196.425 338.098 387.140 4.100 4.500 277 356 207 225 Vigor 189.308 201.498 201.300 1.245 1.213 80 95 301 313 Líder 151.482 226.535 248.725 5.320 5.390 160 191 108 114 Confepar _ 288.482 333.490 5.740 7.393 - _- 114 90 Bom Gosto _ 231.673 632.735 5.050 9.690 _ - _- 126 138 Total 5.748.578 7.311.948 8.540.839 81.303 86.575 _ - _- 199 200 1 Posição em 31 de dezembro;

Quadro 1 - Maiores empresas de laticínios do Brasil em 2004, 2006 e 2007. Fonte: adaptado da tabela RECEPÇÃO..., (2009);

A partir das informações sobre o total de litros de leite captados e a produção média diária das maiores empresas de laticínios, no Brasil, em 2007 (ver quadro 1), foi possível calcular o Índice de Herfindahl-Hirschman3. O índice obtido para 2007 (de 1082) denota que o mercado é concentrado.

Empresas/marcas Market share2 2007 Rank segundo o market share de 2007

DPA/Nestlé 21,1 1 Elege 15,5 2

Itambé 12,8 3

Parmalat 8,5 4

Bom Gosto 7,4 5

Laticínios Morrinhos 4,5 6

Embaré 3,9 7

Confepar 3,9 8

Centroleite 3,5 9

Líder Alimentos 2,9 10

CCL 2,9 11

Batávia 2,9 12

SUDCOOP/Frimesa 2,6 13

Danone 2,6 14

Nilza Alimentos 2,6 15

Grupo Vigor 2,4 16 2 Calculado com base na recepção anual (quadro 1);

Quadro 2 – Maiores empresas de laticínios do Brasil - 2007 Fonte: Adaptação da tabela RECEPÇÃO..., (2009).

O aumento na produção de leite destacado anteriormente, tanto no Brasil como no Paraná, pode ser constatado pela análise dos gráficos 1 e 4. O gráfico 1 apresenta a evolução histórica da captação de leite pelos laticínios brasileiros entre janeiro de 1997 e março de 2009.

3 IHH = S i2 , onde i= parcela de mercado da empresa ou cooperativa. Logo, IHH é a soma dos quadrados das participações de todas as empresas.



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Gráfico 1 - Evolução da captação de leite pelos laticínios no Brasil – jan/1997 a mar/2009 Fonte: PRODUÇÃO..., (2009a). O aumento na captação de leite, nos últimos anos, foi estimulado pela elevação

dos preços pagos. Em meados de 2005, entrou em vigor a Instrução Normativa 51 (criada em 2002) e a Rede Brasileira de Controle de Qualidade do Leite (Rede Leite), com o objetivo de aprimorar a qualidade leiteira brasileira e elevar a transparência das análises. Segundo Barros e Simão Filho (2009), antecipando-se a vigência da normativa foi iniciada, em maior escala, uma diferenciação no pagamento do leite ao produtor, de forma a valorizar o produto com maior teor de sólidos e melhor qualidade, e a tendência dos preços reflete a busca da qualidade e a resposta dos produtores. O gráfico 2 apresenta a evolução dos preços médios mensais, ao longo período 2002 e 2007, e evidencia a melhoria de preços verificada ao longo de 2007 em relação à média histórica.

Gráfico 2 – Série de preços médios pagos ao produtor –deflacionada pelo IPCA ( média de

RS, SC, PR, SP, MG, GO, BA) Fonte: Centro Nacional de Estudos Avançados em Economia Aplicada - CEPEA (2008).

A valorização recente do leite e a sua natureza cíclica é apresentada, sob outro ângulo, no gráfico 3. De acordo com Barros e Simão Filho (2009), a qualidade do leite brasileira ainda é inferior aos padrões de excelência internacional, mas já se verificaram melhorias derivadas da implementação do sistema de valorização da qualidade: queda no percentual de leite informal, ampliação do percentual de leite processado, queda no nível



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bacteriano (UFC)4 do leite dos fornecedores . Logo, a implantação do sistema estimulou os produtores à melhoria da qualidade e incentivou a produtividade.

Gráfico 3 – ICAP-L /CEPEA –Índice de Captação de Leite – jun2004 a fev. 2008 (Base jun2004=100). Fonte: CEPEA (2008)

No que tange ao desempenho Paraná, cabe ressaltar o crescimento relativo na produção do estado que superou o brasileiro, como se verifica no gráfico 4.

Gráfico 4 - Evolução da produção brasileira e paranaense de leite em milhões de litros - 1990-2007 Fonte: PRODUÇÃO..., (2009b)

As regiões paranaenses líderes na produção de leite, no período 2003 a 2007 figuram na tabela 2, que são justamente aqueles onde estão localizadas as principais cooperativas paranaenses do setor. Tabela 2 - Principais produtores de leite no Paraná - por região administrativa da SEAB,

2003 a 2007 (mil litros) Núcleo Regional Ano Produção (mil litros) 2003 2004 2005 2006 2007 Cascavel 354.548 388.618 417.621 448.543 473.016 Francisco Beltrão 334.982 361.137 364.014 386.139 433.923 Ivaiporã 113.642 89.944 116.199 122.227 133.600 Jacarezinho 110.354 107.676 122.099 142.217 162.372

4 De um índice igual a 100, em 2005, caiu para 20 em 2008 (dados internos do Dayry Partners Américas Manufacturing -DPA apud Barros e Simão Filho, 2009).



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Laranjeiras do Sul 75.760 88.360 107.191 130.892 141.660 Maringá 98.016 75.024 78.899 83.349 70.864 Paranavaí 135.032 124.209 130.485 129.726 123.581 Pato Branco 179.833 175.560 179.099 217.903 282.673 Ponta Grossa 278.165 293.727 400.030 390.570 408.815 Toledo 283.030 345.609 363.186 374.730 390.739 Umuarama 148.342 146.924 151.858 157.127 166.687 Outras 3995.114 342.683 370.457 398.174 448.002 Total de Produção (em mil litros)

2.506.822

2.539.651

2.801.139

2.981.853

3.235.933

Fonte: SEAB (2009). A despeito do bom desempenho das cooperativas, a partir dos anos noventas as

margens do setor têm sido comprimidas, em razão da concorrência de similares importados da Argentina, da Holanda e dos Estados Unidos, além do acirramento da concorrência interna. Contribuiu para o crescimento das importações paranaenses de leite, que passou de US$ 7,5 milhões em 1990 para US$ 26 milhões em 1998, o que representa o diferencial entre a produtividade do rebanho estadual, na etapa da ordenha, e a produtividade do rebanho de paises mais avançados nesse setor. O diferencial de produtividade na etapa de ordenha do rebanho estadual5, muito abaixo do padrão internacional: entre 5000 e 8000 litros/vaca/ano. Por outro lado, o acesso a processos tecnologicamente diferenciados, a inadequação da legislação quanto às exigências em termos de qualidade e ineficiências das condições técnico-sanitárias implicam em uma heterogeneidade do porte empresarial e permite uma grande diversidade na produção de leites fluidos, o que explica a coexistência de produtos de qualidade superior e de qualidade inferior no mercado brasileiro (IPARDES, 2001).

Devido aos fatores apontados, houve uma perda de competitividade das exportações de lácteos no início do Plano Real, com melhoria no desempenho a partir de 2003, como se deduz a partir da tabela 3. A retração nos bons indicadores de desempenho setorial ocorreu somente a partir de julho de 2008, como decorrência da crise internacional. Tabela 3 - Exportação brasileira de lácteos* - 1996 a 2009 Ano US$ Kg

1996 19.256.881 7.786.083 1997 9.409.578 4.303.508 1998 8.105.089 3.000.017 1999 7.520.039 4.398.355 2000 13.360.878 8.927.628 2001 25.029.993 19.371.274 2002 40.246.251 40.122.771 2003 48.507.991 44.444.475 2004 95.381.109 68.240.347 2005 130.093.248 78.365.662 2006 138.502.126 89.051.505

5 Ainda assim, esse patamar é elevado para o padrão nacional: enquanto a produtividade média nacional

atingiu 1.167 litros/vaca/ano, a produtividade no Paraná atingiu 1.382 litros/ vaca/ano em 1998 (SEAB, 2005) e 1.418 litros/vaca/ano em 1999 (IPARDES, 2001, p.7).



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2007 273.286.774 96.578.547 2008 509.180.981 142.466.118 2009** 116.280.142 51.494.728

* Inclui: leite UHT, leite condensado, creme de leite, leite evapora, leite em pó, iogurtes, soro de leite, manteigas, queijos (exclui: leite modificado, doce de leite); ** * acumulado até setembro de 2009. Fonte: SÉRIE..., (2009).

O panorama setorial destaca a crescente internacionalização e abertura externa do setor. A análise das exportações por categoria de produtos da cadeia lácteos (tabela 4) permite verificar a retração nas exportações de leite fluido, iogurte e a expansão das exportações de leite em pó, leite condensado, soro de leite e manteiga, entre 2005 e 2008.

Considerando-se as exportações e as importações do setor, nota-se na tabela 5 que a balança de lácteos alcançou superávit significativo em 2007 e 2008, mas a situação se reverteu a partir de março de 2009, em decorrência da drástica redução das compras venezuelanas e da queda do preço médio dos produtos exportados (em reais e dólares), apresentando posteriormente tendência ascendente no período 2006 a 2008 (EMBRAPA, 2009).

Tabela 4 – Exportação de Lácteos, por tipo de produto - 2005 a 2009* (US$ mil) Produto

2005

2006

2007

2008

2009

Leite fluido 185.1 78.8 1.853 47.6 5.717.449 Leite em pó 59.592,0 44.155,5 181.333,0 378.640,0 45.296.448 Leite condensado 39.094,3 63.139,7 43.262,8 73.584,1 39.635.283 Creme de leite 1.636,4 6.105,8 8.822,9 11.171,1 160.634 Iogurte 172.7 1.7 18.0 0.9 3.057.306 Leite evaporado 1.394,1 1.252,8 2.840,4 3.128,5 5.090.091 Soro de leite 13.7 1.3 2.8 27.1 3.884 Manteiga 3.040,6 2.184,0 9.284,1 12.605,1 1.915.132 Queijos 28.883,4 20.936,1 25.724,2 29.988,4 15.403.915 Doce de leite 548.1 666.8 518.9 708.5 530.258 Leite modificado 19.496,4 29.101,4 25.069,0 30.903,8 12.830.009 Total 149.056,8 167.524 298.819,8 533.811,1 129.640.409 * acumulado até setembro de 2009 Fonte: de 2005 a 2008: (PRINCIPAIS..., 2009); 2009: (EXPORTAÇÕES..., 2009).

Quanto ao desempenho das diferentes categorias de produtos verifica-se drástica flutuação no déficit de leite fluido, e o resultado favorável na balança de leite em pó que se tornou positiva e registrou elevados saldos, fruto das condições de preço que se alteraram em 2008, com a desvalorização cambial e melhoria na competitividade de lácteos que haviam enfrentado a crescente valorização do real entre 2005 e 2007. Verificou-se melhoria também no período recente no saldo em produtos mais elaborados, como queijos e manteiga, e produtos menos elaborados, como creme de leite e leite condensado. Tabela 5 Saldo da balança comercial de Lácteos, por tipo de produto–2005/2008 (US$ mil) Produto 2005 2006 2007 2008 Leite fluido - 508.5 -5.264,6 - 97.7 - 1.717,1 Leite em pó - 16.998,0 - 43.728,9 109.986,0 259.470,6 Leite condensado 34.073,8 62.892,2 43.262,8 73.584,1 Creme de leite 1.592,5 5.949,5 8.735,0 11.074,9 Iogurte 172.7 1.7 18.0 0.9



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Leitelho 411.2 31.0 566.7 2.351,5 Soro de leite - 25.005,3 - 27.853,5 - 45.235,8 - 43.041,7 Manteiga 2.620,8 594.6 7.983,0 8.822,0 Demais gorduras lácteas - 466.0 - 436.1 - 1.135,9 - 109.6 Queijos 17.807,9 - 711.2 6.029,1 470.3 Doce de leite 465.3 383.6 - 9.3 - 578.8 Leite modificado 19.434,3 29.039,1 25.000,9 30.639,9 Outros produtos lácteos - 5.304,5 -7.629,2 - 7.657,9 - 13.231,9 Total 28.296 13.268 147.445 327.735 Fonte: PRINCIPAIS..., (2009).

A despeito da crescente internacionalização e abertura do mercado, cabe ressaltar que a participação das cooperativas de leite e laticínios nas exportações de todas as cooperativas é pouco expressiva (1,73%), segundo o SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO - SESCOOP, 2009). Contudo, pode-se esperar um significativo aumento nos próximos anos, devido aos esforços para elevação da produtividade e da qualidade dos produtos lácteos (BARROS; SIMÃO FILHO, 2009). O montante exportado pelas cooperativas, em geral, e as de leite e laticínios, em particular, encontra-se na tabela 6. Tabela 6 - Exportações das cooperativas brasileiras em 2008 Produto

2008 US$ 1,00 Participação (%)

Complexo soja 1.269.673.927 31,66 Complexo sucroalcooleiro 1.079.621.196 26,92 Carnes 814.610.493 20,31 Café, chá e especiarias 351.932.142 8,78 Cereais 159.253.592 3,97 Algodão 95.761.890 2,39 Leite e laticínios 69.290.454 1,73 Outros produtos agropecuários 146.201.739 3.65 Produtos manufaturados 24.190.834 0,60 4.010.536.267 100 Fonte: SESCOOP (2009).

O empenho em melhorar a qualidade e a produtividade dos produtos assinalados anteriormente norteia as estratégias das cooperativas paranaenses do segmento de leite e laticínios, o que será analisado na próxima seção. 4. As estratégias das cooperativas paranaenses de leite e laticínios no período recente

Uma das tendências mais importantes identificadas no Estado do Paraná é a substituição da pequena produção em benefício da grande escala. No Paraná, esse processo está sendo comandado pelas cooperativas. As unidades instaladas no período recente reforçam um padrão de competitividade centrado em escalas de produção mais elevadas e menores custos unitários.

As cooperativas estão estabelecendo parceiras tendo em vista a otimização dessas escalas, entre outros objetivos. Como exemplo, pode ser citada a união entre a Clac e a Witmarsum que originou a Centralpar, e a constituição da Frimesa que agrega os



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associados das seguintes cooperativas6: Copagril, Lar Agroindustrial, Copacol, Coopervale e Cooperlac. Ainda nessa linha, cabe destacar a integração das empresas: Cativa, Colmar, Colari, Coplac, Centralnorte, para constituir uma cooperativa central, a Confepar. Esse tipo de medida, por reduzir custos permite a exploração de nichos locais de mercado, estratégia utilizada pela Centralpar nos produtos refrigerados e pela Coopavel no caso dos iogurtes (IPARDES, 2001, p. 8).

A tendência de aumento na escala se manifesta na expansão da comercialização do leite longa vida como está ocorrendo no mercado nacional (tabela 7) assim como no paranaense. Além do aspecto quantitativo, a produção paranaense de leite e derivados também vem passando por transformações qualitativas, nos últimos anos. Destaca-se a expansão da oferta de queijos finos e elaborados, cuja participação na produção e nas exportações tem crescido.

O setor de queijaria da Cooperativa Witmarsum, por exemplo, apresentou um crescimento da ordem de 40% ao ano nos últimos três anos. O produto é distribuído em padarias, confeitarias, restaurantes e casas especializadas e concorre no mercado paranaense, paulista, gaúcho, catarinense e brasiliense. A produção conjunta dos 98 cooperados totalizou 70 mil litros de leite de vaca da raça pardo-suiça, dos quais 6 mil são destinados à produção de queijos finos,concorrendo alguns desses com as dez marcas mais conhecidas do país e outros exclusivamente com o produto estrangeiro. Para estimular a melhoria do produto anualmente 3 ou 4 produtores são selecionados e são premiados com bônus para a manutenção da qualidade do produto (MAINARDES, 2009, p.3). Tabela 7 - Evolução da participação do leite longa vida no mercado 1990-2008.

Milhões de litros

Ano Total Leite Fluido Leite Longa Vida Participação Mercado %

1990 4.241 187 4,4

1995 4.200 1.050 25,0

2000 5.230 3.600 68,8

2005 6.352 4.802 75,6

2006 6.660 5.050 75,8

2007 6.743 5.033 74,6

2008 7.103 5.308 74,7

Fonte: Adaptado a partir da Associação Brasileira de Leite Longa Vida - ABVL (2009). A expansão da oferta de leite e derivados de qualidade tem possibilitado um

aumento do consumo de lácteos no Brasil. A melhoria da qualidade dos produtos tem resultado em maior confiança, por parte dos consumidores, e preços mais estimulantes para induzir a adequação da qualidade do leite a padrões compatíveis com de nível internacional. Entre 2005 e 2008, houve um crescimento do consumo de leite, no Brasil, de 56 litros/ano/habitante, em 2005, para 59 litros/ano/habitante, em 2008. O consumo de lácteos teve um crescimento mais expressivo, elevando-se de 128 kg/ano, em 2003, para 135,4 kg/ano, em 2005 e para 143,6 kg/ano, em 2008 (ABVL, 2009).

6 Copagril - Cooperativa Agrícola Mista Rondon; Lar - Cooperativa Agroindustrial Lar; Copacol –

Cooperativa Agrícola Consolata; Coopervale - Cooperativa Mista Agrícola Vale do Piquiri; Cooperlac – Cooperativas dos Produtores de Suínos e Leite do Oeste do Paraná;



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Estimuladas pela demanda e condições prevalecentes no setor, as cooperativas estão orientando suas estratégias de expansão para a busca de aumento de produtividade e modernização. No plano interno, elas estão investindo na diversificação e diferenciação de produtos como meio de aumentar suas participações no mercado.

Em seu processo de expansão, a Cooperativa Central de Laticínios do Paraná (CCLPL)7 associou-se, em 1996, com outra cooperativa, a Agromilk (formada por 11 cooperativas do Oeste catarinense) criando o Pool ABC8. Essa parceria elevou a produtividade, alcançando os mais elevados níveis verificados no Brasil, além de permitir a conquista da credibilidade do consumidor em razão da qualidade de seus produtos. Com o objetivo de melhorar sua posição no mercado, a CCLPL vendeu 51% de suas ações para a italiana Parmalat (dando origem a Batávia9), em vista da expansão do mercado e extensão da marca Batavo para todo o país e para o exterior, através da estrutura da Parmalat. Para fortalecer a linha de laticínios da nova empresa, a divisão de carnes foi vendida para a Perdigão, em 2000. Além de aumentar o parque industrial com essa medida, a empresa procurou investir em produtos de maior valor agregado, evitando a commoditização do segmento de leite longa vida.

Nos últimos anos, a Batávia investiu em produtos de maior valor agregado e obteve crescimento em todas as linhas. Em 2005, por exemplo, obteve um crescimento de 13,9% em seu faturamento. O desempenho foi ainda mais favorável em 2006: o faturamento da Batávia apresentou crescimento real de 14,5% em relação a 2005, contribuindo para a conquista do título de melhor empresa do ano de 2006, no setor leite e derivados, atribuído pelo Anuário Exame do Agronegócio. Com mais de 200 produtos, entre leite, iogurtes, aromatizados, sobremesas, molhos, manteigas e queijos, a Batávia é líder nacional no segmento de leite fermentado (32%), vice-líder em queijo tipo petit suisse (20%) e terceira colocada em refrigerados de leite e derivados (14%), segundos dados da ACNielsen (PORTARI, 2007, p.124-125).

A Frimesa-Cooperativa Central é outra cooperativa cuja forma de atuação está chamando a atenção. Como resultado do investimento em produtos de maior valor adicionado, as vendas e o faturamento tiveram um crescimento de 17%, em 2007, em relação ao ano anterior. No caso dos lácteos o aumento da produção de queijo contribuiu significativamente para os resultados alcançados no ano de 2007 (BALANÇO, 2008).

O foco do esforço mercadológico da cooperativa é garantir a lucratividade em toda a cadeia produtiva. Tendo-se em vista esse objetivo, o suinocultor integrado foi protegido e o produtor de leite obteve bons preços, ficando em média R$ 0,065 acima do valor estipulado pelo Conseleite Paraná. Entre janeiro e agosto de 2007, por exemplo, a

7 Criada em 1954 através da junção de três famílias paranaenses da cidade de Carambeí à fazenda

Castrolanda. Em 1961 foi criado o grupo Batavo, com a associação à Cooperativa Arapoti. 8 O Pool ABC congrega mais de 470 produtores de leite, sendo que a produção estimada para o ano de 2005 é

de 200 milhões de litros (AGROLEITE, 2005). 9 A Batávia foi criada para acomodar os interesses das três cooperativas que controlam a CCLPL. A marca

Batavo continuou pertencendo à CCLPL. A associação com a Parmalat deu origem a Batávia, empresa de capital aberto. Na Batávia a CCLPL passou a deter 49% do capital (formado, basicamente, pelas instalações físicas da cooperativa) e a Parmalat passou a deter 51% do capital (ARANTES, 1998). Contudo, em 2004, a cooperativa paranaense voltou a ter o controle acionário da Batávia em função da intervenção na Parmalat e da conseqüente exclusão na sociedade.



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variação média nos preços recebidos pelos produtores foi acima de 56%, e, ao longo do ano de 2007 o preço pago pelo litro de leite chegou a 28,8% a mais que o valor de 2006. A baixa oferta mundial e o aumento do consumo propiciaram aos pecuaristas o resultado mais favorável dos últimos anos, refletindo-se em uma valorização da matéria-prima no mercado e forte crescimento nas exportações (BALANÇO, 2008).

Segundo a avaliação interna, o resultado final obtido pela Frimesa foi influenciado pela estratégia de remunerar a base primária e promover equilíbrio entre todos os integrantes da cadeia. Foi a prática do cooperativismo que garantiu o crescimento, e a sustentação da capacidade produtiva foi garantida pelos aumentos significativos dos preços pagos ao produtor e ampliação da captação da matéria-prima. A cooperativa cresceu, investindo no maior processamento dos produtos e na ampliação e modernização das indústrias. Também foram importantes as negociações e contatos com o mercado externo. Com a mudança, de mercado fechado para aberto, foi possível oferecer uma suinocultura organizada e uma planta industrial moderna, base para os projetos de crescimento nas exportações em médio e longo prazo. Para o mercado interno as estratégias visavam o aumento da participação, através do aumento do grau de industrialização e da oferta de novos produtos. No ano de 2007, foram lançados 39 itens, que fazem parte do mix de 318 produtos ofertados pela cooperativa (BALANÇO, 2008).

Para segmentar as linhas de produção, as cooperativas estão aderindo a uma prática que também está se tornando comum no mercado de lácteo e consiste no fornecimento de itens produzidos especialmente para outras empresas que vendem os produtos com sua própria marca ou nome comercial, a exemplo do que faz a Confepar com sua produção de leite em pó. Essa alternativa viabiliza o fornecimento para as marcas próprias do varejo e até para correntes distantes que não disputem o mesmo espaço regional.

No mercado de leite também é frequente a utilização dos contratos de terceirização em que, uma empresa fica responsável pela atividade de embalar o leite longa vida para outra, como faz a Confepar ao acondicionar o leite em embalagens “longa vida” para a Líder, uma conhecida marca do mercado paranaense.

Enfim, são estabelecidas várias formas de parcerias entre cooperativas, para que pequenas empresas de lácteos possam ocupar os espaços deixados pelas grandes marcas, presentes em todo território nacional. Esse tipo de estratégia realça a importância da estrutura de distribuição e logística dessas empresas.

Os sistemas logísticos são também fundamentais para o incremento dos níveis de competitividade e redução de custos. Tendo em vista a melhoria desses sistemas, as cooperativas singulares passaram a desempenhar atividades vinculadas à produção e ao recebimento do leite, enquanto que a industrialização e a comercialização, incluindo a distribuição, ficam sob a responsabilidade das cooperativas centrais (CAYRES, 2005).

As exigências de melhoria de qualidade e produtividade tornam necessárias também medidas voltadas à melhoria da logística da coleta de leite que podem propiciar a redução de custos. Silva (2003) destaca os três percursos que o leite percorre dentro da sua cadeia produtiva: 1º percurso: da fazenda para os postos de refrigeração, cujo transporte se dá de forma tradicional (em latões) e a granelização; 2º percurso: dos postos às usinas processadoras, em caminhões tanques isotérmicos; 3º percurso: do local de acesso ao centro consumidor, em caminhões-baú (carga seca) e frigorificados (carga frigorificada).



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No que se refere ao impacto sobre o preço é o percurso das fazendas aos postos de refrigeração que tem maior peso, representando de 4 a 25% do preço final do leite, em algumas regiões pode chegar a 40% (SILVA, 2003).

O sistema de Pool, mencionado anteriormente, ilustra muito bem o tipo de inovação na esfera da distribuição e logística que as cooperativas estão realizando. Nesse sistema, o leite é captado junto aos produtores das linhas definidas, e podendo os custos de logística ser minimizados, mesmo que o sistema de gerenciamento de rotas seja empírico e não computadorizado. Caso uma nova empresa procure retirar produtores do Pool terá sempre a desvantagem da logística, a menos que consiga retirar uma linha completa de leite. A despeito das vantagens, o sistema é pouco adotado no Brasil. O Pool de Leite ABC (Paraná) e a Centroleite ( Goiás) são os dois casos mais notórios no país, com possibilidades de se tornarem os primeiros casos brasileiros da nova geração das cooperativas10. 5. Considerações finais

Os freqüentes planos de estabilização de preços adotados desde a segunda metade dos anos 80 tiveram efeitos negativos para a agricultura nacional e para as cooperativas. As políticas voltadas à liberalização e desregulamentação do mercado brasileiro e estabilização dos preços afetaram significativamente as margens de ganhos, levando as cooperativas a refazer suas estratégias. Essas, passaram a ser norteadas pela busca de aumentos de competitividade, elevação da escala de operações e redução dos custos, diversificação, e diferenciação, dentre outras. A meta é produzir mais, e ter produtos de maior valor adicionado, inclusive para assegurar uma inserção internacional mais favorável que atual baseada em vantagens tecnológicas e de custo existentes na produção agrícola.

A cooperativa Central de Laticínios do Paraná (CCLPL) e a Frimesa são os exemplos mais notórios de como as cooperativas que atuam na produção de leite e derivados estão readequando suas estratégias.

A CCLPL se destaca como pioneira na criação do sistema de Pool que permite uma significativa redução de custos relacionados à distribuição e à logística na medida em que o leite é fornecido por produtores pertencentes a uma determina linha, e a captação é gerenciada pela cooperativa. Apesar de pouco conhecido no Brasil esse sistema tende a ser rapidamente difundido em decorrência das vantagens em termos de produtividade e custos. Além disso, a cooperativa passou por um processo de reestruturação patrimonial consubstanciado na compra e venda de unidades e de linhas de negócios.

No plano interno à firma, a conduta, não apenas da CCLPL, mas também da Frimesa, Batavo, Batávia dentre outras, tem sido orientada pela prática da diferenciação de produtos.

10 A nova geração de cooperativas apresenta alguns diferenciais, tais como práticas de contrato, dedicação a produtos específicos e engajamento na integração vertical. Essas cooperativas possuem pequeno número de associados, que compram direitos de entrega de produtos, constituindo o capital necessário. Criadas para realizar o processamento dos produtos dos associados, regidas por contratos que incluem as quotas de participação: cada quota obriga a cooperativa a comprar uma unidade do produto, aspecto esse que tornam distintas as cooperativas de nova geração e as tradicionais. Como o preço de cada quota é determinado pelo capital necessário à implementação da cooperativa dividido pelo número de unidades de produto que poderão ser absorvidas no ciclo de produção, o número de associados fica restrito à quantidade de produto a ser entregue (RODRIGUES, 2000).



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Para aumentar o mix de produtos ofertados as cooperativas procuraram fortalecer as atividades de processamento do leite, aumentando seus investimentos voltados à ampliação e modernização das indústrias.

Por último, observou-se como importante fonte de uma inovação os contratos de terceirização que estão levando algumas cooperativas a fornecer leite para uma segunda embalar, e que se tornando uma tendência nesse setor. O resultado final é um número maior de marcas à disposição do consumidor, com preços diferenciados, ainda que muita delas o produto tenha sido processado pelas mesmas empresas.

Do ponto de vista teórico a Nova Economia Institucional (NEI) foi considerada adequada para fornecer as referências necessárias à análise realizada. Em conformidade com a argumentação de Zylberztajn (2002) entende-se que os principais problemas das cooperativas em geral e as de leite, em particular, resultam das mudanças nos condicionantes a partir dos anos de 1980 e podem ser visto pela ótica da NEI.

As cooperativas formulam suas estratégias como respostas aos problemas de incerteza, dificuldades relacionadas à necessária fidelização, bem como relacionados aos aspectos financeiros e à participação nos mercados externos.

Por outro lado, recorreu-se também à Organização Industrial para buscar outros elementos necessários à análise, especialmente no que se refere ás estratégias do plano interno às firmas, como a diversificação das atividades e a diferenciação de produtos.

Como foi salientado ao longo do trabalho, a diversificação pode ser vantajosa em várias situações. Por exemplo, quando a firma não consegue mais atingir seus objetivos apenas pela expansão através dos produtos e mercados já em operação, seja em decorrência da saturação do mercado, queda da demanda, pressões concorrenciais, ou outros fatores. Pode ser interessante também quando existe capital disponível, isto é, quando os fundos retidos superam os necessários à expansão, então a diversificação pode garantir maior rentabilidade que na situação prevalecente até então. Contudo, optando pela diversificação a empresa deve estar preparada para lidar com novas tecnologias de produção e para enfrentar novos padrões de competição, além de dinamismo para disputar mercado com as firmas já estabelecidas e com as preferências dos consumidores já definidas.

Por essas razões, muitas vezes, a trajetória de expansão leva as cooperativas a procurarem conquistar mercado através da diferenciação, como forma de valorização do produto que chegará ao mercado. Os consumidores em suas escolhas são motivados por diferenças existentes nos produtos, então diferenças em termos de qualidade tornam o comprador menos sensível ao preço. Assim, a estratégia de introduzir mudanças no produto oferecido pela empresa com o objetivo de gerar um diferencial entre os demais produtos do mercado, atingindo uma demanda diferenciada pode aumentar a lucratividade.

Enfim, ao readequar suas estratégias, as cooperativas de leite que atuam no Paraná, estão conseguindo não apenas responder aos desafios, mas, estão conseguindo tirar proveito das oportunidades criadas a partir da mudança dos condicionantes. Contudo, os desafios impostos continuamente, exigem a constante reformulação das estratégias frente à crescente concorrência das grandes empresas na compra da matéria prima e na venda do produto final. 6. Referências AGROLEITE. Produtores do pool ABC terão selo de certificação da propriedade.



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