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SÍLVIA BARRETO VALENTE

“ANÁLISE DA VISITAÇÃO DOS PARQUES DE DIVERSÕES BRASILEIROS COMO OPÇÃO DE

LAZER”

Dissertação apresentada à Área de Concentração: Ciências da Comunicação da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do Título de Mestre em Ciências da Comunicação, sob a orientação da Profa. Dra. Beatriz Helena Gelas Lage.

SÃO PAULO 2006

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COMISSÃO JULGADORA

_____________________________________ Profa. Dra. Beatriz Helena Gelas Lage

______________________________________

______________________________________

3

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha filha Giulia.

A sua existência foi minha maior fonte de inspiração. Um dia certamente você entenderá

as minhas ausências e compreenderá porque a mamãe estuda tanto.

4

AGRADECIMENTOS

Como pesquisadora, tive que dividir meu tempo também como mãe, esposa,

profissional e dona-de-casa, feito que só as mulheres que gerenciam tantas

funções conseguem compreender. Entretanto, considero-me uma pessoa de sorte,

por ter tido a oportunidade de realizar meus estudos na USP e a chance de ter

aprendido com profissionais e colegas de alto nível, e principalmente por estar

rodeada de tantas pessoas maravilhosas, sendo que cada uma, do seu jeito, foi

importante para a concretização desse trabalho. Por isso, o meu mais sincero,

carinhoso e profundo MUITO OBRIGADA a estas pessoas muito especiais:

À minha orientadora, Profa. Dra. Beatriz Helena Gelas Lage, por ter depositado sua

confiança e apostado no meu potencial, desde a minha graduação;

A todos meus familiares que deram sua ajuda oferecendo seu tempo, paciência,

carinho ou mesmo um laptop. Um agradecimento mais que especial aos meus pais

pelo apoio e pela querida prima Silvana, que sempre tem uma palavra certa;

Aos meus caros colegas professores da Universidade Anhembi Morumbi pelas

idéias, comentários e valiosas sugestões;

À amiga Flávia por sua força;

Aos Senhores Gyorgi Galfi, Jorge Vernaglia, Francisco Lopes e Alain Baldacci

por seus preciosos tempos e por dividirem comigo suas experiências e know-how na

área de Parques de Diversões, e sem os quais essa pesquisa seria praticamente

impossível de ser completada;

E principalmente ao meu marido Salvador, pelo amor, suporte, compreensão e por

me agüentar, especialmente nos meses finais, dividindo todas as minhas dores e

conquistas.

5

“Pesquisar implica renúncia, esforço, dedicação,paciência

e a firme crença em que não existem problemas insolúveis”.

(Sérgio Costa)

6

RESUMO

Esse trabalho explorou como objeto de estudo os parques de diversões no Brasil.

Esses empreendimentos são uma manifestação de entretenimento e opção de lazer

e Turismo bastante recente no país, e por isso, carecem de uma investigação

científica mais aprofundada. Em virtude de diversos fatores, que foram analisados,

a indústria de parques de diversões no Brasil ainda não se consolidou, e os

empreendimentos enfrentam sérias dificuldades financeiras, apesar de ser um país

com enorme potencial consumidor e turístico. Com o objetivo de obter respostas

consistentes, optou-se por entrevistar uma amostra de renomados especialistas

brasileiros na área. Esta pesquisa concentrou-se em investigar os fatores que

interferem na visitação, por compreender que a principal fonte de receita dos

parques é com a venda de ingressos, e por isso, necessitam continuamente atrair

visitantes. Detectou-se com este estudo que a renda discricionária baixa, falta de

cultura do brasileiro e qualidade da oferta como fatores preponderantes para

explicar a visitação de parques de diversões no Brasil.

Palavras chave: Parques de Diversões; Visitação; Lazer; Turismo; Brasil.

7

ABSTRACT

This present work has explored as subject of study Brazilian’s Amusement Parks.

These entrepreneurships are a very recent entertainment manifestation in the

country as well as an option of leisure and Tourism, and therefore, require a deeper

scientific investigation. Because of many factors, that have been analyzed, the

industry of Amusement Parks in Brazil has not consolidated yet, and the

entrepreneurships face several financial problems, despite of the country having an

enormous potential in terms of consume and tourism. Aiming to achieve consistent

answers, it has been decided to interview a sample of renowned Brazilian

specialists in this field. This research has concentrated in investigating the factors

which interfere in the visitation of the parks, for understanding that its main source of

revenue are from the sale of tickets, and that is why they need to continually attract

visitors. It has been detected with this study that low income, lack of culture of

Brazilians and the quality of the offer as important factors to explain the visitation of

Amusement Parks in Brazil.

Keywords: Amusement Parks; Visitation; Leisure; Tourism; Brazil.

8

SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO 1: LAZER E ENTRETENIMENTO NA SOCIEDADE MODERNA 17

1.1. Os Parques de Diversões como espaço para o Lazer 23

1.3. Relação entre a Indústria de Entretenimento e Lazer 28

CAPÍTULO 2: PARQUES DE DIVERSÕES – CONCEITOS, CLASSIFICAÇÃO

E HISTÓRICO GERAL

33

2.1. Classificação dos Parques de Diversões 37

2.2. Perspectiva Histórica Mundial 44

2.3. Evolução Histórica no Brasil 49

2.3. Principais Parques Brasileiros 52

2.4.1. Hopi Hari 52

2.4.2. Beto Carrero World 53

2.4.3.Playcenter 54

2.4.4.Wet´n Wild 54

2.4.5. Beach Park 55

2.4.6. Parque da Mônica São Paulo 55

2.4.7. O Mundo da Xuxa 56

2.5. O Mercado Atual 57

CAPÍTULO 3: METODOLOGIA E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA

PESQUISA

63

3.1. A Disney como Referência para os Parques de Diversões Brasileiros 65

3.2. A Qualidade da Prestação de Serviços nos Parques de Diversões 77

3.3. A Questão Cultural e sua influência na Visitação dos Parques 86

3.4. Perspectivas para a área de Parques de Diversões no Brasil 96

CONSIDERAÇÕES FINAIS 101

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 110

APÊNDICES 114

9

INTRODUÇÃO

Os parques de diversões são hoje uma realidade como opção de lazer nas

principais cidades brasileiras. Entretanto, esse conceito moderno de

entretenimento é um fenômeno muito recente no Brasil. Pode-se afirmar que os

primeiros grandes projetos de parques de diversões tenham surgido no país a partir

da década de 1990, e por isso, é uma atividade que ainda está em processo de

estruturação e amadurecimento.

Informações da ADIBRA – principal Associação Brasileira da área - apontam

que os parques brasileiros receberam, nos últimos anos, investimentos da ordem

de US$ 1,2 bilhão, o que serviu para o crescimento e fortalecimento do setor nas

últimas duas décadas.

Entretanto, um fato que merece análise relaciona-se à constatação de que a

maioria dos parques de diversões brasileiros passa por sérias dificuldades

financeiras. Alguns até encerraram suas atividades após alguns anos de

funcionamento, como é o caso do Magic Park, localizado na cidade de Aparecida,

São Paulo. Esse parque foi o resultado de um ambicioso projeto, com

investimentos da ordem de 70 milhões de reais, e localizado numa das cidades que

mais recebem turistas no Brasil.

Apesar de grandes conquistas financeiras e de público, alcançadas por sua

administração, esse projeto foi muito mal dimensionado para a realidade brasileira,

e dificilmente conseguiria atingir os resultados necessários para a saúde financeira

da operação e o retorno de seus investidores, e por isso mesmo teve suas

atividades encerradas. Mas esse parque não é um fato isolado, como será

10

mostrado nesta pesquisa, e, portanto, partiu-se desse problema central como

estímulo para o desenvolvimento deste estudo.

Além disso, outro elemento que merece destaque é o fato dos equipamentos

usados pelos parques, ou seja, suas atrações, serem importadas, o que é um

importante fator limitador da implantação de novos projetos, e mesmo com relação

aos atuais, uma vez que esses empreendimentos necessitam periodicamente

reformular esses equipamentos para continuarem com seu poder de atratividade da

demanda. Deve-se considerar também que o retorno sobre o investimento desses

negócios é geralmente de longo prazo, por envolver altas cifras, e por isso, é

fundamental um estudo sobre o perfil de consumo da demanda.

Tudo isso porque não existe uma indústria de parques de diversões no Brasil

bem estruturada e madura. Seguiu-se, principalmente, o modelo norte-americano

que é pioneiro na área, mas trata-se de um mercado com perfil de consumo bem

diferente do nacional. Portanto, torna-se bastante difícil certificar-se se os parques

de diversões brasileiros estão adaptados à sua própria cultura. Pesquisas são

realizadas antes de criarem e implantarem um projeto de um novo parque, mas é

possível e importante ainda investigar quais as ações administrativas e

mercadológicas que esses empreendimentos se utilizam para continuarem

competitivos e se desenvolvendo.

É possível ir um pouco mais além com esse questionamento. Seguindo um

pouco mais a linha de uma pesquisa de lazer, que é o que os parques de diversões

se propõem a oferecer, cabe questionar se o seu público-alvo está satisfeito com a

oferta de atrações. E o que pode fazer com que um dia de lazer num parque de

diversões seja especial em comparação à realização de qualquer outra atividade. A

11

área ainda carece de uma análise sociológica mais profunda, e pesquisas nessa

linha seriam, sem dúvida, de grande contribuição.

Isso porque, ao sair de um parque de diversões, as pessoas levam consigo

uma experiência, uma vivência. Dessa forma, a oferta do produto ou serviço deve

ser a mais atraente e completa possível. Na verdade, os visitantes usufruem um

serviço intangível, e por isso, as percepções e impressões são necessárias para se

obter a resposta das visitas. Atualmente, existe a crença, entre os especialistas em

marketing, de que as empresas não comercializam produtos ou serviços, e sim

experiências. Compreender esse conceito é particularmente importante no negócio

de parque de diversões, por ser considerada a indústria dos “sonhos e fantasias”.

Portanto, após intensa investigação, adotou-se como objetivo principal desta

pesquisa o levantamento dos fatores que influenciam a visitação dos parques de

diversões no país, fazendo com que sejam bem-sucedidos ou não. E, após a

análise da situação atual, objetiva-se também levantar quais as perspectivas dessa

atividade para o futuro.

Dentro deste panorama é que se enquadra o objeto de estudo deste

trabalho. A pesquisa que será relatada nas páginas que se seguem partiu,

portanto, de alguns pressupostos ou hipóteses, que serviram como respostas

provisórias e direcionamento da investigação científica, e que ao final, serão aceitas

ou não.

São três as hipóteses levantadas para este problema. A primeira delas

aponta que é uma questão de ordem econômica, ou seja, de falta de renda

suficiente para o consumo desses serviços, pois o valor dos ingressos seria

impeditivo para o poder de compra dos brasileiros. Uma outra hipótese seria o fato

de uma possível falta de cultura do brasileiro de visitarem parques de diversões, ou

12

seja, não faz parte do seu hábito de consumo de lazer visitar esses

empreendimentos. A terceira hipótese proposta relaciona-se com a questão da

qualidade, ou seja, parte-se do princípio que os parques brasileiros não possuem

um padrão satisfatório de qualidade, sendo esse o problema que impediria a

atração de visitantes.

Baseado no histórico e atuação das empresas Disney no mundo, e em especial

dos seus parques temáticos, detectou-se a necessidade de levantar os elementos

que fazem esses parques serem tão fascinantes ao seu público e continuarem

atraindo milhares de visitantes anualmente, encantando geração após geração,

como meio de comparação com a realidade brasileira, e assim descobrir o que falta

aos parques no nosso país para atingirem esse padrão de excelência.

Este foi o estímulo e o ponto de partida para o levantamento bibliográfico sobre

o assunto, quando, então, descobriu-se a escassez de publicações sobre o tema e

a falta de estatísticas e de pesquisas sobre o setor, sendo possível afirmar que,

certamente, a obtenção de dados e informações sobre essa indústria no Brasil é

uma dificuldade muito grande. Por outro lado, a ADIBRA carece de recursos

suficientes para realizar pesquisas que tracem um panorama desse mercado de

forma mais apurada. Somente alguns parques realizam pesquisas internamente

para orientar suas estratégias e, por isso mesmo, este trabalho ganha importância.

Recentemente, esse setor tem sido alvo de alguns trabalhos científicos, porém,

esta produção acadêmica ainda não conseguiu mapear de forma abrangente toda a

complexidade que o tema apresenta. Mesmo a publicação de livros sobre o assunto

ainda é extremamente tímida.

Com uma visão crítica acerca dessa produção científica, foi sentida a

necessidade de fazer um trabalho que, mais do que servisse de suporte a outras

13

pesquisas, respondesse questões estruturais e mercadológicas sobre essa

indústria no Brasil, procurando estabelecer conceitos que contribuam para a

compreensão da atuação de um parque de diversões no Brasil, pois esse mercado

deve ser entendido como um negócio que merece ser tratado com toda a

seriedade, como bem expressou Salomão (2000) ao mencionar que bilhões de

dólares são movimentados anualmente pela indústria de sonhos e magia que

representam os parques de diversões, que acabam transformando em realidade o

mundo da fantasia, dos contos de fadas, mas que acima de tudo, trata-se de um

negócio como qualquer outro, que visa lucro como objetivo final.

As raízes deste trabalho estão, portanto, estruturadas em dois pilares. O

primeiro relaciona-se com a sociologia do lazer e o outro com a administração

mercadológica ou marketing. Isto porque, por um lado, a análise sociológica do

lazer fornece subsídios importantes para o entendimento do papel dos parques de

diversões no lazer da sociedade moderna. Por outro lado, os conceitos de

marketing são necessários para embasar questões relacionadas ao planejamento

estratégico desses empreendimentos e relevantes para o entendimento da relação

entre oferta e demanda. Vale afirmar também que vários conceitos sobre turismo

foram usados, partindo do pressuposto que os parques de diversões devem ser

considerados como parte da oferta turística e que podem agregar valor ao destino

que estão instalados.

Além desta pesquisa de levantamento de informações em fontes

secundárias, optou-se também pelo método de coleta de dados de entrevistas com

alguns especialistas na área, que foram escolhidos em função de suas experiências

e visões distintas dentro do setor, por serem capazes de fornecer informações e

14

pareceres consistentes sobre a questão da visitação dos parques de diversões no

Brasil.

Desta forma, apresentado o problema central da pesquisa, os objetivos e

hipóteses científicas, este trabalho foi estruturado em três capítulos, de forma a

fornecer uma abordagem coerente com relação ao assunto proposto, sendo

estruturados da seguinte forma:

O Capítulo 1 traça uma análise da questão do Lazer na sociedade moderna,

apresentando algumas conceituações e o pensamento dos principais estudiosos na

área. Esse preâmbulo é importante para se entender como os parques de diversões

podem ser considerados espaços de lazer, e também em que momento da vida das

pessoas elas usufruem dessas atividades. Em seguida, é trabalhada a relação

entre entretenimento e lazer, por serem conceitos muito próximos acabam gerando

distorções, cuja compreensão é particularmente importante no estudo desses

empreendimentos.

O Capítulo 2 apresenta uma breve perspectiva histórica mundial da

atividade, apontando o berço dos primeiros projetos de parques de diversões, que

foi a Europa, mas cujo mercado foi depois dominado e aprimorado pelos norte-

americanos. Depois, a análise situa o desenvolvimento histórico no Brasil,

apontando a fundação dos principais parques de diversões nacionais. Em seguida,

é apresentada a descrição dos principais parques da atualidade. Por fim, é feito um

panorama desse mercado no Brasil.

Os principais números da Associação Brasileira de Parques de Diversões,

entre outros, são fornecidos com o intuito de esclarecer o perfil dessa atividade.

Este capítulo é dedicado também a dar um embasamento teórico sobre importantes

conceitos para este trabalho. Primeiro busca-se por uma definição sobre parques

15

de diversões, tendo em vista que existem muitos desencontros de informações

entre diferentes estudos, o que muitas vezes atrapalha sua compreensão. Em

seguida, são apresentadas as diferentes tipologias e classificações possíveis sobre

parques, necessárias para compreender a dinâmica do mercado e os tipos de

empreendimento citados neste estudo.

O Capítulo 3 apura as questões relacionadas ao problema da visitação dos

parques de diversões no Brasil. As entrevistas realizadas com os especialistas

foram transcritas em sua íntegra, e estão disponíveis para leitura e análise como

Anexo desta pesquisa. Optou-se pela compilação das principais idéias e opiniões

obtidas com essas entrevistas, organizadas e divididas em quatro subcapítulos:

O primeiro oferece uma base de comparação entre os parques brasileiros e

os parques da Disney, tidos como referência na área, e que balizam a criação e

operação dos empreendimentos de entretenimento em todo o mundo, inclusive no

Brasil, foram analisados os principais conceitos relacionados à sua filosofia,

enquanto uma das principais organizações mundiais na área de entretenimento,

bem como o sistema de treinamento de seus funcionários, considerado a base de

seu sucesso.

O segundo busca a resposta para a questão da qualidade, ou melhor, dos

fatores que interferem ou que garantam uma prestação de serviços de qualidade, e

que contribuam para a captação da demanda para um parque de diversões.

O terceiro analisa detalhadamente a existência ou não daquilo que os

especialistas citam como cultura de visitação dos parques de diversões, em todos

os possíveis fatores que expliquem e justifiquem a visitação num parque.

Por fim, o quarto subcapítulo é dedicado a apresentar as possíveis

perspectivas sobre o desenvolvimento desse setor. Sem buscar respostas fáceis, e

16

sem a pretensão de prever o futuro, foi possível após traçar um perfil do mercado e

uma comparação entre os principais parques, detectando alguns padrões de

comportamento da demanda, que interferem no futuro da atividade.

A última parte deste trabalho destina-se às considerações finais e

conclusões evidenciadas através da pesquisa realizada, juntamente com as idéias

e opiniões coletadas nas entrevistas. São também analisadas as hipóteses

apresentadas, verificando-se se estas são aceitas ou refutadas. E, finalmente,

algumas recomendações foram elaboradas no intuito de colaboração e sugestões

às novas pesquisas no setor.

Em síntese, estas são as linhas mestras deste trabalho, ao qual se somam

estudos nas áreas de sociologia do lazer, marketing e turismo. As questões aqui

levantadas parecem pertinentes, na medida em que, para se poder traçar os

objetivos futuros para o desenvolvimento dos parques de diversões no Brasil, é

fundamental que se tenha a consciência dos erros e acertos do presente e

passado.

17

CAPÍTULO 1: LAZER E ENTRETENIMENTO NA SOCIEDADE MODERNA

As divergências de conceituações entre os diversos estudiosos do tema do

lazer são uma das principais dificuldades para a devida compreensão dessa

atividade.

O lazer engloba desde o turismo até a arte, passando pela culinária. Viagens de férias, passeios de fim de semana, cinema, teatro, danceterias, bares, restaurantes e parques de diversões estão incluídos nesta categoria de comportamento. Incluídas estão ainda listas extensas de atividades caseiras como: ver televisão, jogar vídeo-game, ouvir música, ler ou simplesmente juntar os amigos para o churrasco de domingo. Estas atividades são passíveis de uma miríade de classificações, como, por exemplo, ativas ou passivas, indoor ou outdoor (SALOMÃO, 2000, p. 23).

Na verdade, o termo lazer vem do latim da palavra licere, que pode ser

traduzido como ser lícito, permitido. Dessa forma, estudiosos afirmam que o lazer

pode ser compreendido como uma questão de atitude e estado de espírito, mais do

que uma questão de tempo. Ou seja, o lazer seria uma questão de exercer com

prazer as atividades em todas as esferas da vida, tanto no trabalho, na família, na

religião e na política. Para dirimir equívocos, o ideal para uma melhor compreensão

do lazer é considerar que este nasce da relação entre tempo livre e atitude.

Nesse caso, concorda-se bastante com a seguinte definição de lazer, que,

aliás, é de um sociólogo brasileiro, importante pesquisador do estudo de lazer:

18

Cultura vivenciada (praticada ou fruída) no tempo disponível1. O traço definidor é o caráter desinteressado desta vivência. Não se busca, fundamentalmente outra recompensa além da satisfação provocada pela situação. A disponibilidade de tempo significa possibilidade de opção pela atividade prática ou contemplativa (MARCELLINO, 1997, p. 31).

Entretanto, para os fins dessa pesquisa, mais importante que conceituar o

termo lazer, é necessário compreender em que momento da vida das pessoas ele é

usufruído ou consumido. Isso porque, os parques de diversões são geralmente

freqüentados num tempo denominado de tempo livre que, de uma forma bem

simplista, pode ser explicado como um tempo que resulta do tempo liberado após o

trabalho. Tempo este destinado às atividades necessárias à vida social do homem

moderno. E é durante o tempo livre que a maioria das pessoas usufruem as

atividades de lazer.

É importante ainda acrescentar que o lazer pode ser vivenciado basicamente

em três momentos: durante um tempo diário, limitado a algumas horas, após o

trabalho ou estudo; durante os finais de semana ou feriados, certamente um tempo

maior, já que envolve dias inteiros; e por fim, o tempo das férias, que a legislação

brasileira prevê como trinta dias.

Sob um enfoque histórico, vários estudiosos do assunto enfatizam a idéia de

que os conceitos de lazer e ócio fazem parte da vida humana desde tempos

remotos, mas que tinham abordagens diferentes em função da cultura inserida.

Camargo (1998) esclarece que o termo lazer surgiu na civilização greco-romana, e

relacionava-se como o oposto ao trabalho. Já a palavra trabalho é designada do

termo latino tripalium que significava um instrumento de tortura. A seguinte frase

1 Esse pesquisador defende a idéia de que na verdade tempo algum pode ser considerado “livre”, pois de sempre estamos envolvidos com alguma forma de norma ou conduta social, o que nos impede de decidirmos integralmente sobre nossas ações ou escolhas. Dessa forma, ele emprega o termo tempo “disponível”, como pode ser visto nessa definição. Mesmo sendo bastante pertinente e contundente tal posicionamento, para efeitos dessa pesquisa, será usado o termo tempo livre para padronizar a discussão.

19

deste mesmo autor explica claramente a relação entre lazer e trabalho naquela

época:

As caçadas, os exercícios físicos, as artes, as letras, a filosofia, a especulação científica eram as únicas ocupações dignas de um homem livre e aceitas pelos seus pares. Como deveres, no máximo se admitiam as atividades militar e política. Tamanho gosto pela ociosidade somente era possível porque havia um exército de imigrantes, servos e escravos que faziam o “serviço sujo” – o trabalho nas minas, nas residências, nas cidades, nos ateliês semi-industriais, etc. (CAMARGO, 1998, p. 27).

Entretanto, com a revolução industrial, a sociedade capitalista passou a ter

uma relação com o trabalho e dinheiro que vieram a moldar todas as demais

relações humanas, inclusive a questão do lazer, no que se refere ao seu consumo e

fruição. Ou seja, o binômio trabalho e gozar a vida ficaram mais nitidamente

separados, após o fenômeno da industrialização.

Aliado a esse fato testemunhou-se o surgimento de uma classe assalariada

que passou a dispor de recursos financeiros para investir em atividades de lazer

pagas, o que resultou por rees

20

Existe pouca criatividade espontânea, embora os níveis de oportunidades oferecidas, por exemplo, para o deleite da música ou da arte dramática sejam potencialmente maiores do que jamais o foram (PARKER, 1978, p. 122).

Para Dumazedier (1999) as principais funções do lazer referem-se ao

descanso, divertimento e desenvolvimento pessoal e/ou social. Ele acredita que o

lazer não pode ser compreendido como o antagonismo do trabalho, e nem mesmo

como ociosidade, num sentido pejorativo, como a falta do que se fazer, comumente

relacionado por muitas pessoas ou instituições. Vale dizer que, apesar dos avanços

de estudos de várias áreas a respeito da importância do lazer, existe ainda

preconceito.

Parker (1978) questiona, entretanto, se o conceito de lazer pode ser usado

para crianças em idade pré-escolar, uma vez que o seu tempo não pode ser tão

facilmente dividido em atividades obrigatórias e não-obrigatórias. Por outro lado,

pondera que o lazer pode contribuir para vários objetivos educacionais. A

pedagogia da educação moderna já se deu conta há muito tempo da importância do

jogo e do brinquedo na educação infantil. De acordo com Bomtempo; Hussein &

Zamberlan (1986) é brincando que a criança se apropria dos valores da sua cultura,

sendo um importante veículo para seu desenvolvimento social, emocional e

intelectual.

Isto, provavelmente, explica o fato de tantas escolas levarem seus alunos

aos parques de diversões, com o intuito não só de lhes proporcionar divertimento,

mas também como uma forma de integrar o ensino com o lúdico, apostando na

idéia de que a criança aprende enquanto brinca. Aliás, já existe um conceito atual

sobre essa questão, denominado de Edutainment, uma união de duas palavras da

língua inglesa: Education e Enterteinment, que significam Educação e

21

Entretenimento, respectivamente, que pode ser explicado como a união de

atividades culturais e educacionais.

Outra questão que merece ser discutida com relação ao lazer infantil refere-

se às privações que as crianças sofrem, principalmente nos grandes centros

urbanos. Tais privações podem ser afetivas, sócio-econômicas, privações de

espaço físico, de tempo livre, privação da natureza, entre as principais. Defende-se

que: “Os novos espaços lúdicos necessitam assumir um ar provocativo, ser

capazes de instigar a curiosidade e suscitar desafios na criança” (GARCIA, 1996, p.

28), principalmente para agirem como uma contraposição aos brinquedos

industrializados que banalizam e empobrecem a inteligência das crianças, em

especial a televisão e os vídeo-games.

É importante pontuar que a criança deve ser entendida como um “ser duplo”,

pois é um indivíduo que deve ser respeitado com relação às suas necessidades e

interesses que devem ser atendidos no presente, e uma promessa de um ser

adulto, um cidadão do futuro. E, acredita-se que: “é no lúdico que se encontra a

costura entre essa dupla dimensão infantil” (GARCIA, 1996, p. 25). É durante os

momentos lúdicos que a criança tem a possibilidade de testar várias possibilidades,

de construir vários mundos e realidades na sua imaginação, que serão importantes

por moldar sua personalidade e preparar suas escolhas para o futuro.

Camargo (1998), por sua vez, questiona por que é tão difícil para as pessoas

se divertirem, apesar de ser uma necessidade e um direito do chamado Homo

Faber (o ser humano quando trabalha) e do Homo Ludens (o ser humano que se

diverte). E não entende o que afinal o homem busca na diversão. A resposta para

Camargo (1998), baseia-se no sociólogo francês Roger Caillois, que alega existir

quatro categorias para o lúdico, e que também podem ser entendidas como as

22

motivações para qualquer forma de diversão, e que são: a aventura, a competição,

a vertigem e a fantasia.

Acrescenta que na aventura as pessoas procuram algo novo. O cotidiano

repetitivo e monótono pode ser compreendido como um importante encorajador

pela busca da novidade. “A viagem é a própria síntese dessa busca de aventura”

(CAMARGO, 1998, p. 34). A base da aventura está, portanto, na curiosidade.

Competição é a segunda motivação para a diversão. Faz parte da natureza

humana a superação, e é nesse sentido que: “Competição não significa

necessariamente disputa com outro. Pode ser uma disputa consigo mesmo: ser

melhor do que da última vez” (CAMARGO,1998, p. 36). O esporte, por exemplo, é

considerado como uma rica lição e metáfora para a vida, pois ensina ao homem a

lidar com o fato de que um dia ele ganha e no outro ele perde.

Seguindo nesse raciocínio, a vertigem aparece como a terceira forma

motivacional da diversão. Nessa categoria aparece como exemplos o vídeo-game,

o escorregador, a montanha-russa e até mesmo a sala escura do cinema. Este

mesmo autor explica que: “Ao contrário da competição, em que se exigem controle

e disciplina, aqui se exercita a capacidade de se deixar levar, de perder o controle e

correr riscos em segurança” (CAMARGO, 1998, p. 38).

E por fim, a fantasia é a quarta forma de motivação do lúdico. Explicando a

fantasia, o autor acima afirma:

A expressão mais forte e espontânea da fantasia é o devaneio: o pensamento corre sem amarras, levando-nos para os mais variados lugares e situações, e nele nos tornamos diferentes. A fantasia está presente na vontade de ser diferente, de experimentar ser o outro, mesmo que por alguns dias ou horas (CAMARGO, 1998, p. 39).

23

Baseando-se nessas colocações sobre as motivações da diversão é possível

afirmar que um parque de diversões consegue fazer uso dessas quatro

ferramentas. Primeiro, ele necessita constantemente renovar suas atrações para

que os visitantes sempre tenham a motivação do novo, da busca da aventura. Já a

vertigem e a competição podem ser exploradas dentro das próprias atrações.

Usando como exemplo a clássica montanha-russa, que é um dos maiores

ícones dos parques, pode-se afirmar que dentro dessa atração, as pessoas

conseguem experimentar claramente a sensação da vertigem, da queda. A

competição também pode ser vivenciada nessa mesma atração, se for considerado

que a competição pode ser entendida como a quebra de limites individuais, de

superação de medos. A fantasia é outro elemento que pode ser também muito bem

trabalhado dentro de um parque, principalmente os temáticos, como será visto mais

adiante nesta pesquisa, onde os visitantes entregam-se à brincadeira de entrarem

numa outra realidade.

1.1. Os Parques de Diversões como Espaço para o Lazer

Os parques de diversões nasceram com o objetivo de preencher a lacuna de

áreas denominadas não produtivas voltadas para o descanso, o lazer, jogos,

recreação e divertimento. Isto porque, com a promessa do desenvolvimento urbano

como decorrência da industrialização das cidades, o uso dos espaços ganhou um

caráter utilitarista. Niemeyer (2002) apresenta um detalhado relato de como se

desenvolveu a noção do urbanismo moderno como resposta à degradação das

cidades industriais. Esclarece que:

24

Ao reconhecer-se o tempo livre como algo necessário ao desempenho de todas as classes sob o aspecto econômico, cultural e político, abre-se um amplo leque de possibilidades de organização e planejamento das atividades de lazer dentro das chamadas políticas urbanas (NIEMEYER, 2002, p. 42).

Assim, segundo este pesquisador, os parques Infantis tornaram-se prioridade

no programa municipal da cidade de São Paulo no que se refere ao

desenvolvimento e à promoção do lazer, principalmente a partir da gestão de Mário

de Andrade em meados da década de 1930. Tais iniciativas tinham finalidades

recreativas, lúdicas, mas também de inclusão social e até sanitaristas, uma vez que

já se tinha conhecimento dos benefícios à saúde das práticas esportivas e do

contato com o meio ambiente.

Pode-se entender que esses parques tenham influenciado a concepção dos

projetos dos parques de diversões modernos. Através de um detalhado relato do

desenvolvimento e declínio dessas áreas urbanas na cidade de São Paulo voltadas

para o lazer infantil, Niemeyer (2002) argumenta e justifica que a administração do

lazer é uma questão de cidadania.

Garcia (1996) defende, entretanto, a idéia de que a produção social do

espaço lúdico ainda está em desenvolvimento, não é uma história acabada. Ele

esclarece que ao se pensar no espaço de lazer, se esbarra na questão do

utilitarismo e pragmatismo imposto por uma sociedade que valoriza o espaço

produtivo em função do trabalho. Por outro lado, cada vez mais, se enfrenta o

desafio da busca de uma maior qualidade de vida, que por sua vez, demanda

espaços onde os indivíduos possam gozar de mais liberdade, chamados de

espaços não-produtivos, como: praças, parques, jardins.

Esses espaços não-produtivos, em grandes cidades como São Paulo,

localizavam-se geralmente em espaços pouco valorizados economicamente, como

25

várzeas e brejos, e dessa forma, de alto custo para uma possível urbanização.

Portanto, ali é que a maioria dos clubes recreativos, esportivos, circos e parques de

diversões itinerantes instalaram-se. Segundo Garcia (1996) daí se originou o

famoso futebol de várzea.

Entretanto, foi somente a partir da década de 1960 que o Estado passou a

administrar de uma forma mais substancial os espaços públicos, visando também

as práticas do lazer, visivelmente pressionado por uma profunda revolução social e

cultural. Foi com a redução da jornada de trabalho, fruto de anos de lutas sindicais,

que conseqüentemente, houve o aumento do tempo livre. Aliado a esse fator, uma

sensível reconfiguração dos papéis sociais dos indivíduos, principalmente o

feminino, implicaram numa mudança de valores, que abriram terreno para o prazer,

o lúdico, o lazer.

Mais recentemente, a lógica capitalista foi alterada. Os espaços não-

produtivos viraram bons negócios, extremamente lucrativos. Surgiram os

shoppings centers. Outros exemplos são os modernos projetos dos

empreendimentos residenciais, que destinam grandes áreas ao lazer, como

playgrounds, salas de jogos, sala de ginástica, piscinas.

Assim, se quase desapareceram os circos de periferia e os antigos, nostálgicos e precários parques de diversões – porque o espaço lhes fora “requisitado” para finalidades mais “úteis” – surgiram os grandes complexos da indústria de diversão, a indústria da vertigem e do risco simulado, que faz imenso sucesso em todo o mundo (GARCIA, 1996, p. 21)

É válido acrescentar também que os parques de diversões são considerados

equipamentos de lazer, os quais podem ser divididos em específicos e em não-

específicos, sendo que os específicos são aqueles que são construídos com a

26

finalidade de abrigar atividades e programas de lazer, como esclarece Pellegrin

(2004), que apresenta a seguinte definição para o termo equipamentos de lazer:

Edificação ou instalação onde acontecem eventos e atividades de lazer de um modo geral. Podemos enquadrar na categoria geral de equipamentos de lazer os clubes, ginásios, centros culturais, piscinas, cinemas, parques, bibliotecas, centros esportivos, quadras, teatros, museus, etc., independentemente de serem públicos ou privados (PELLEGRIN, 2004, p. 69).

Para complementar esse raciocínio, vale dizer que Pellegrin (2004) pontua a

diferença entre os termos equipamentos e espaço de lazer. Afirma que a discussão

dessas terminologias na área acadêmica é bastante recente, ou seja, começou a

ganhar força a partir da década de 1970 quando a produção teórica brasileira

ganhou impulso. Assim, são conceitos que ainda podem ser redefinidos ou

remodelados.

Para esta mesma pesquisadora, espaço de lazer pode ser entendido como:

“Termo genérico que diz respeito aos lugares em que se desenvolvem ações,

atividades, projetos e programas de lazer de um modo geral” (PELLEGRIN, 2004,

p. 73). Entretanto, pondera que tal conceituação é possível dentro de um contexto

restrito, mas que de uma abordagem mais ampla os espaços de lazer podem ser

analisados como aspectos de uma política de lazer, afirmação que corrobora a

visão de Niemeyer (2002) sobre lazer e cidadania.

Por outro lado, vale a ponderação de Werneck (2001) que afirma que o

aspecto econômico do lazer como gerador de receitas, de investimentos e

crescimento, às vezes, é supervalorizado na sociedade contemporânea, mas que

não deve ser analisado somente sob esse enfoque. A redução do tempo de

trabalho é visto como argumento para mobilizar a indústria do lazer e incentivar

investimentos na construção de equipamentos como Parques de Diversões, por

27

exemplo, e de várias iniciativas para a formação de profissionais para trabalharem

nesse mercado.

Entretanto, apesar de tantas conquistas trabalhistas nos últimos anos, a

grande maioria dos pesquisadores nos estudos de lazer parece concordar que, ao

contrário do que se pregava há alguns anos atrás de que o futuro da sociedade

seria uma sociedade com mais tempo para o lazer, o que se testemunha é uma

população que trabalha cada vez mais, e conseqüentemente com menos tempo e

menos disposição para desenvolver atividades de lazer.

Krippendorf (2001) também parece concordar com essa visão, afirmando que

os valores do “ter” suplantam os valores do “ser” na nossa sociedade, com uma

economia com forte tendência à concentração, ao domínio do poder econômico em

detrimento de pequenos negócios. Afirma também este autor que no objetivo da

criação de empregos, produz-se para trabalhar, e não mais se trabalha para

produzir, e com isso a humanidade entra num ciclo vicioso e devorador de

crescimento.

Aliado a essa questão, afirma ainda que as cidades não estão muito

preocupadas com a necessidade de lazer e relaxamento de seus habitantes, visto

que estão estruturadas para o trabalho. Assim: não se pergunta às pessoas o que

elas fazem nas férias e sim para “aonde” vão? E muito sabiamente questiona: “E o

que será daqueles que são obrigados a ficar?” (KRIPPENDORF, 2001, p. 39).

Dessa forma, esse sociólogo prega que é necessário que a economia se

descentralize, que os valores humanos voltem a acentuar mais o “ser” do que o

“ter” e lembra que os recursos naturais não são inesgotáveis. Entretanto, lembra

que essa deve ser uma luta conjunta de toda uma sociedade. Enquanto isso,

destaca que o turismo e as atividades de lazer são uma válvula de escape das

28

tensões modernas. Para ele: “O lazer é uma droga aprovada pela sociedade, uma

analgésico que dá a ilusão de uma melhora passageira, mas que não pode curar a

doença em si”. (KRIPPENDORF, 2001, p. 46). Complementa esse raciocínio

dizendo que na verdade, essa fuga da realidade é uma forma de fugir da

responsabilidade de transformar a própria situação.

1.2. Relação Entre a Indústria de Entretenimento e Lazer

Uma das dificuldades enfrentadas no desenvolvimento deste trabalho foi a

de encontrar um conceito para a palavra entretenimento. Isso porque, a maioria dos

autores pesquisados utiliza os termos entretenimento e lazer como sinônimos e de

formas deliberadas, como se já fossem de domínio comum, e sem o cuidado de um

olhar mais criterioso com relação a tais conceituações. Vale notar também que

muitos professores das áreas de Turismo e Lazer, quando consultados, não

conseguem apresentar uma esclarecedora diferenciação. Assim, foi sentida a

necessidade de identificar de que forma lazer e entretenimento seriam abordados

nesta pesquisa.

Trigo (2003) em sua tese de pós-doutorado intitulada “Entretenimento: uma

Análise Cultural e Econômica” apresenta um importante esclarecimento a respeito

das diferenças entre entretenimento e lazer. Afirma que é uma atividade

relativamente nova no mundo, e talvez por isso mesmo, cause ainda tantas

dúvidas. Este autor afirma que:

O termo está ligado a conceitos expressos especialmente pelo empresariado norte-americano, da mesma forma que conceitos como “lazer” remetem a sociólogos europeus, sendo os nomes mais conhecidos no Brasil o francês Joffre Dumazedier e o polêmico italiano Domenico de Masi (TRIGO, 2003, p. 11).

29

Além disso, acrescenta também que o entretenimento está geralmente ligado

a atividades programadas e pagas, o que pode ser considerada uma importante

diferença, uma vez que as pessoas têm à sua disposição várias atividades que

podem exercer durante seus momentos de lazer, e muitas delas gratuitas. Tem-se

também que entretenimento: “É o conjunto das atividades relacionadas à qualidade

de vida, e que se refere aos locais destinados a propiciar divertimento, dotados de

equipamentos e serviços indispensáveis à atividade turística” (BRUNO e FRANZINI,

1999, p. 94).

O interessante é notar que essas autoras relacionam entretenimento com a

necessidade de locais para sua ocorrência. Complementam o raciocínio sobre os

locais, afirmando:

Mas está faltando o mais poderoso deles, os parques de diversões, que mobilizam milhões em investimentos, atraem multidões de vários pontos do país e geram muitos empregos, sejam diretos ou indiretos (BRUNO e FRANZINI, 1999, p. 94).

Não é o foco dessa pesquisa se aprofundar na discussão nem mesmo numa

conceituação sobre entretenimento, mas essas considerações acima pontuadas

parecem ser bem pertinentes e fazem sentido, ressaltando certamente o papel dos

parques de diversões, que é associado à qualidade de vida moderna. Além disso,

vale ressaltar também o fato, como bem destacado, do papel econômico que os

parques representam na sociedade que estão inseridos, pelo fato de gerarem

muitos empregos e envolverem altas cifras em termos de investimentos.

Salomão (2000) apresenta uma pesquisa realizada por Pine e Gilmore

(1999) que difere em parte do ponto de vista de Trigo (2003). Tais pesquisadores

30

identificaram existir quatro dimensões da experiência humana: entretenimento,

educação, estética e escapista.2

Focando na questão do entretenimento, eles a classificam como uma

atividade que ocorre quando as pessoas passivamente absorvem experiências

através de seus sentidos, no momento, por exemplo, que lêem um livro, assistem

um filme ou ouvem música. E é provavelmente no que tange à palavra

“passivamente” que o entretenimento gera tantos preconceitos. Isto porque são

atividades consideradas por vários teóricos, ou como Trigo (2003) classifica de

“elites culturais”, como de extrema fragilidade e vulnerabilidade intelectual.

Os parques de diversões recebem também duras críticas de alguns

pesquisadores, principalmente os parques da Disney, classificados como vertente

da força do imperialismo norte-americano. É válido ressaltar que a Disney, na

França, teve vários problemas na época de sua implantação, pois não foi bem

aceita pelos franceses, que criaram uma enorme resistência em aceitar a

importação de um produto cultural genuinamente norte-americano; fruto de uma

cultura que eles sempre rejeitaram.3

Cooper et al. (1998) lembram que a preocupação de mostrarem aos turistas

a paisagem e o estilo de vida real da comunidade receptora é muito válida entre os

pesquisadores sociais. Isso porque, em muitos casos, os turistas só recebem uma

versão distorcida da realidade, com falta de autenticidade. Por outro lado, afirmam

que: “É claro que alguns turistas não querem uma experiência autêntica: o

propósito de irem a parques de lazer ou temáticos é de entretenimento e diversão”

2 De uma forma bem resumida, SALOMÃO (2000) esclarece que uma experiência educativa visa a aprendizagem, na escapista a atenção é dada ao fazer, na de entretenimento o sentir, e a experiência estética o objetivo é simplesmente o de “estar lá”. 3 A questão das dificuldades enfrentadas pela Disneylândia de Paris na época de sua implantação serão melhor abordadas no Capítulo 3 deste trabalho.

31

(COOPER et al, 1998, p. 343). Dessa forma, de acordo com esses pesquisadores,

os visitantes dos parques de diversões buscam uma vivência de fantasia, na ida a

um mundo idílico, e em alguns casos, da fuga da realidade. Como será também

aprofundado mais adiante neste trabalho, essa foi justamente a idéia de Walt

Disney ao projetar seus parques, de levar seus visitantes a experimentarem durante

algumas horas a vivência da fantasia, num espaço construído para esse propósito.

Por outro lado, como lembra Rodrigues (2001, p. 27), muitas vezes a

insatisfação da vida urbana é exacerbada, e dessa forma, o espaço turístico é

vendido como solução, como paraíso. Ao tratar do espaço turístico afirma ainda

que:

O espaço turístico resulta, em muitos casos, da captação do imaginário coletivo na tentativa de resposta. Por outro lado, o espaço criado é reforçado pela mídia que gera e alimenta o processo fantasioso. Portanto, até que ponto é incentivo ou resposta? Trata-se de um processo gravitacional em torno das aspirações individuais, cujos estímulos e respostas interagem reciprocamente (RODRIGUES, 2001, p. 26-27).

Ao completar esse raciocínio, explica o autor acima que no espaço global é

produzido um lugar, que nega o local, pois é artificial, é imposto, e dessa maneira, o

define como sendo um não-lugar. Assim, defende que nesse caso o turista viaja

falsamente, pois não sai do seu lugar, e assim, quase nada acrescentando à sua

experiência pessoal.

Por outro lado, “uma coisa é certa: a maioria dos turistas não sente a

necessidade urgente de se aproximar dos habitantes das regiões visitadas”

(KRIPPENDORF, 2001, p. 48). Uma provável explicação seria o fato de que nos

momentos de lazer, e mais especificamente durante as viagens turísticas, as

pessoas estão mais interessadas em se divertir, podendo assumir um

“personagem” diferente do que assumem no cotidiano, como uma forma de evasão

32

pessoal, em detrimento do contato com o “outro”. Este estudioso defende o aspecto

de que enquanto as pessoas não reverem essa postura egoísta, não será possível

existir o que ele denomina de um turismo melhor. Dessa forma, defende que:

“Aquele que não pode desabrochar em sua própria casa também não encontrará a

felicidade nas férias” (KRIPPENDORF, 2001, p. 92).

A questão é que o entretenimento é uma realidade da sociedade moderna,

cuja importância sócio-econômica e cultural são inegáveis. E como não é o foco

deste trabalho se aprofundar nesta discussão, cabe aqui tal colocação: “Com tudo

isso o entretenimento é mesmo divertido, fácil, sensacional, irracional, previsível e

subversivo [...] é exatamente por isso que tantas pessoas o adoram” (TRIGO, 2003,

p. 15).

É, portanto, esse o enfoque que será usado neste trabalho para

entretenimento. E, se este visa a distração, a recreação e o divertimento, só se

pode concluir que os parques de diversões podem ser considerados como

atividades de entretenimento, pois são pagos, provocam diferentes sensações nos

visitantes e as pessoas os usufruem durante seu tempo de lazer.

Como seqüência desse raciocínio, o próximo capítulo fornecerá importantes

conceituações sobre parques de diversões, iniciando com uma visão histórica da

atividade e mapeando um panorama da atividade na atualidade.

33

CAPÍTULO 2: PARQUES DE DIVERSÕES - CONCEITOS, CLASSIFICAÇÃO E HISTÓRICO GERAL

Por ser uma área de estudo científica muito recente, não existe um consenso

entre os autores sobre o que são parques de diversões e o que são parques

temáticos. Alguns estudiosos usam os termos como sinônimos, outros, ressaltam

diferenças, e outros ainda utilizam o termo parques temáticos como nome genérico

da atividade, como é o caso do estudo da Empresa Brasileira de Viagens e Turismo

(EMBRATUR, 1998), intitulado: “Estudo Econômico Financeiro dos Meios de

Hospedagem e Parques Temáticos no Brasil”4, que no Capítulo 11 apresenta um

panorama da indústria de parques no país.

Aliás, cabe ressaltar uma crítica à definição apontada por esse importante

estudo, uma vez que apresenta uma conceituação bastante confusa e contraditória,

e que por ter sido realizada por um órgão governamental, que serve de base para

tantos outros estudos, infelizmente não cumpriu o papel de fornecer tais

esclarecimentos. Apresenta-se aqui, na íntegra, tal definição:

Os parques temáticos ou de diversão fixos se utilizam de temas diferenciados na ambientação física de suas atrações e têm como um de seus objetivos mercadológicos o estímulo da atividade turística. Esta definição se aplica aos parques de entretenimento com temas específicos, tais como o Beto Carrero World e a Turma da Mônica, os aquáticos, como o Beach Park e o Wet’n Wild, e os parques de diversão, dos quais o mais antigo é o Playcenter. Os mais antigos, com 30 anos, em média de funcionamento, são os de diversão, ao passo que os temáticos específicos e os aquáticos têm entre 5 e 6 anos de funcionamento, em média (EMBRATUR, 1998, p. 160-161).

4 Apesar de ter sido lançado há quase uma década, e, portanto, seus dados estarem um pouco defasados, esse estudo da Embratur é uma importante fonte de pesquisa sobre a indústria de Parques de Diversões no Brasil por ter sido realizado por um órgão governamental e por apresentar um detalhado panorama do mercado de parques no país. Infelizmente, a área ainda carece de informações e dados estatísticos mais atualizados.

34

Como pode ser observado, primeiro nos fazem entender que os parques

temáticos e de diversões fixos podem ser considerados sinônimos, pois empregam

a palavra ou para dizer que fazem o uso de temas na sua ambientação, o que já

pode ser considerada como uma certa inconsistência, pois se são a mesma coisa

então deveriam escolher apenas uma nomenclatura.

Entretanto, o mais confuso é que em seguida, criam uma outra

denominação, que são os parques de entretenimento com temas específicos. Ou

seja, não basta o parque ter um tema, existem parques com temas específicos,

conceituação que não faz sentido, pois é uma redundância, uma vez que tematizar

já é um recurso que trabalha um tema específico. Além disso, cabe também saber o

que consideram ser a diferença entre parques de diversão e parques de

entretenimento.

Seguindo com tal definição, outra inconsistência que pode ser apontada é o

fato de usarem o critério do tempo de funcionamento ou criação dos parques como

forma de classificação. Como bem ressaltou Salomão (2000), que também faz

críticas a tal definição, seguindo-se esse raciocínio da EMBRATUR (1998), a

Disneylândia, por ter mais de trinta anos de existência, deveria ser considerada um

parque de diversões, e não um parque temático. Entretanto, a Disney é a principal

referência mundial e maior exemplo do que seria um parque temático, uma vez que

usa seus personagens de animação, internacionalmente conhecidos, como

principal tema das suas atrações.

Chon e Sparrowe (2003) sugerem uma definição que aponta a diferença

entre parques temáticos e de diversão, mas que também merecem ressalvas, uma

vez que sugerem que os parques temáticos são maiores do que os de diversão.

Talvez o mais correto é que não se assumisse essa idéia, uma vez que se

35

encontram parques de diversões construídos em áreas tão grandes quanto parques

temáticos e esses, por sua vez, em áreas reduzidas, como, por exemplo, é o caso

dos parques da Mônica e O Mundo da Xuxa, instalados dentro de shopping centers

na capital paulista.

Para Beni (1998), segundo sua teoria do Sistema do Turismo, os parques

encontram-se dentro da subdivisão “Recreação e Entretenimento”, que por sua vez

pertence aos “Equipamentos e Serviços Turísticos”. Este autor também diferencia

o termo parque de diversões do termo parque temático, que seriam

respectivamente:

Terrenos delimitados (áreas protegidas) com equipamentos para recreação de crianças e adultos; e, [...] a atração básica dos parques temáticos é um tema dominante – daí seu nome -, que permite reviver acontecimentos ou realizar fantasias. Ele os classifica em três categorias: entretenimento, histórico e safáris (BENI, 1998, p. 305-306).

Na verdade, o próprio termo “temático” causa várias distorções e desacertos.

A bem da verdade é que muitos estabelecimentos, como restaurantes, lojas, hotéis

e parques se autodenominam temáticos para ganharem destaque mercadológico, e

assim atraírem mais demanda. O problema também é que, muitas vezes, segundo

Fontinelli (1999)5, consultor e especialista na área, esses empreendimentos são na

verdade apenas “decorados”.

Um empreendimento para ser considerado temático, portanto, precisa utilizar

e incorporar esse tema em toda sua construção. E mais do que isso, tematizar

significa conteúdo. É, segundo Fontinelli (1999), contar uma estória de modo a

5Diretor da empresa Imagic; Arquiteto, Especializado em Design de Entretenimento por Harvard e Representante da América Latina da Themed Entertainment Association (Associação de Entretenimento Temático). Informações obtidas em palestra realizada em Evento da BSH – Consultoria Hoteleira, no ano de 1999, em São Paulo.

36

conseguir uma resposta emocional, envolvendo o espectador ou convidado na

fantasia que se quer criar.

Na verdade, o termo “temático” é um anglicismo proveniente do termo

Theme Park, inventado pelos norte-americanos. Pode-se afirmar que a estratégia

em tematizar um parque de diversões é a de agregar valor mercadológico, e dessa

forma, atrair mais visitantes. Bertaso (2001, p. 190) confirma esse raciocínio ao

afirmar que: “A tematização permite que se imponha uma narrativa ao local”.

Dessa forma, acredita-se que o nome genérico para esses empreendimentos

de lazer deve ser Parque de Diversões, uma vez que a palavra diversões é mais

abrangente do que a palavra temático, e identifica um dos principais propósitos

desses empreendimentos, que é o de fornecer diversão. Assim, aqueles parques

que fazem uso da estratégia de utilizarem um tema para ganharem destaque

mercadológico, aí sim, podem ser considerados temáticos.

Já Ribeiro (2004) sugere a seguinte definição do verbete “parques”, contido

no livro “Dicionário Crítico do Lazer”:

São áreas extensas e delimitadas, podendo ter áreas verdes, com finalidade lúdica, educacional e cultural. Tendo em vista a principal finalidade, a vivência do lúdico, os parques têm sido denominados genericamente de ‘parques de diversões’, por possuírem diferentes equipamentos denominados ‘atrações’, que variam desde os tradicionais ‘roda gigante’, ‘carrossel’ e ‘montanha russa’, até os equipamentos em que são utilizadas modernas tecnologias mecânicas, elétricas, eletrônicas e informatizadas (RIBEIRO, 2004, p. 172).

Boiteux e Werber (2002) apresentam uma definição bem mais simples. Para

estes autores, os parques podem ser definidos como áreas de diversão,

destacando que podem ser fixas ou móveis e onde se instalam as atrações

diversas. Tal conceito por ser tão sucinto abre margem para muitos

questionamentos, e principalmente porque dentro dessa definição vários locais

37

poderiam ser considerados como parques, uma vez que a palavra atrações é muito

abrangente. Dessa maneira, não pode ser considerada uma boa definição.

Bertaso (2001) propõe uma visão, talvez, mais romântica em relação aos

parques de diversões, mas bastante pertinente, pois com sua visão de arquiteta,

foca a questão da utilização do espaço. Além disso, ela destaca também a questão

dos parques serem espaços construídos com o propósito de serem ambientes de

sonhos e magia, um espaço concebido com a intenção de transportarem seus

visitantes a outro tempo e lugar, distante somente de um bilhete pago. Segundo a

autora:

Os ambientes de sonhos atuais tiveram sua característica principal modificada. Antigamente o paraíso era resultado de expressões individuais, tome-se o exemplo do castelo de Ludwig, fonte de inspiração para o castelo de Disneyworld. O paraíso atual pode ser atingido através dos portais de um parque temático. Porém, é necessário que o acesso ao paraíso, espaço público por definição, agora equipamento comercial privado, seja pago (BERTASO, 2001, p. 212)

Assim, para esse trabalho, os parques de diversões serão entendidos como

equipamentos técnicos de lazer; empreendimentos que são fruto de extenso

planejamento de mercado e são construídos com o objetivo de propor atividades

lúdicas e momentos de recreação e descontração aos seus visitantes, num

ambiente simulado e controlado, com segurança, comodidade, e com objetivos

comerciais claros.

2.1. Classificação dos Parques de Diversões

Em termos de classificação, Salomão (2000)6 propõe que os parques de

diversões podem ser subdivididos em: Parques Móveis e Fixos, entre eles, Secos e

6Para mais detalhes, consultar: SALOMÃO, Marcelo. Parques de Diversões no Brasil - Entretenimento, Consumo & Negócios. Rio de Janeiro: Mauad, 2000. Nesse livro, o autor apresenta uma completa análise sobre

38

Molhados. Parques Locais, Regionais e de Destino Turístico, além dos parques

indoor e outdoors. Esse sistema de classificação fica mais nítido quando observada

a Figura 1, apresentada a seguir.

Figura 1: Classificação dos Parques de Diversões

PARQUES DE DIVERSÕES

PARQUES FIXOS PARQUES MÓVEIS

PARQUES AQUÁTICOS PARQUES SECOS

DESTINOS REGIONAIS LOCAIS

Fonte: Salomão (2000, p. 88)

Os Parques Fixos são aqueles construídos num local com endereço único e

fixo, diferenciando-se dos Móveis, que são montados em diferentes locais ao longo

do ano, viajando por várias cidades, e que por isso mesmo, possuem uma estrutura

menor e menos complexa. Possuem geralmente as mesmas atrações: as

classificação dos Parques de Diversões, sendo uma importante fonte de consulta e embasamento para a classificação apresentada nesse trabalho. Além disso, oferece um detalhado estudo sobre a estrutura da indústria dos parques de diversões no Brasil, destacando-se sua análise dos macroambientes que influenciam essa indústria e dos grupos estratégicos.

39

tradicionais montanhas-russas, rodas-gigantes, carros fantasmas, para citar as

principais.

Dentre os parques Fixos, é possível separá-los entre Secos e Molhados. A

definição de Parques Molhados surgiu para compreender os chamados parques

Aquáticos, como o Parque Wet´ n Wild em São Paulo e o Beach Park em Fortaleza.

Ou seja, são parques que têm a maioria das suas atrações montadas e

funcionando movidas à água. Com relação aos termos indoors e outdoors, referem-

se ao fato de serem construídos em áreas fechadas ou abertas, respectivamente,

pois se referem a palavras de origem inglesa, sendo indoors para fechado e

outdoors para abertos.

Para completar essa análise é importante pontuar também o conceito de

Centro de Entretenimento Familiar (CEF´s), pois são espaços dedicados ao lazer

familiar, ou seja, para que pais e filhos possam brincar e se divertir juntos. Esses

projetos são instalados geralmente dentro de shopping centers e incluem

equipamentos mecânicos de pequeno porte, diversões eletrônicas, equipamentos

infláveis, dentre as principais atrações. Atualmente, muitos deles possuem também

áreas dedicadas a festas de aniversários. A empresa Playland é uma das maiores

operadoras desses empreendimentos no país.

Salomão (2000) ainda destaca que na busca de ofertas originais, alguns

parques lançaram mão da estratégia do que ele chama de modelo híbrido, ou seja,

uma combinação de vários tipos de parques dentro de um só, como por exemplo,

um parque aquático que também é temático.

A outra classificação possível está relacionada com a proveniência da

demanda desses empreendimentos. Isto é, um parque pode ser considerado local

se a maioria de seus visitantes forem provenientes de uma área próxima a ele, ou

40

seja, numa distância inferior a trinta minutos ou 40 km. Dessa forma, visam atingir

consumidores em locais de grande circulação, como shopping centers, perto de

suas residências ou locais de trabalho. Um bom exemplo é o Parque da Mônica

São Paulo, que tem como público-alvo principal as famílias e escolas provenientes

da cidade e da grande cidade de São Paulo.

Os regionais visam atrair pessoas de uma região mais abrangente, distantes

de cerca de duas horas ou cerca de 160 km. O Hopi Hari pode ser considerado um

bom exemplo de um parque regional, já que a maioria da sua demanda está

localizada na cidade de São Paulo, cerca de 75 km de distância. Já os parques

considerados como destinos turísticos, como é o caso dos parques da Disney em

Orlando, Estados Unidos, visam atrair visitantes de uma área ilimitada, atraindo

visitantes do mundo inteiro, pois o objetivo é que estes fiquem alguns dias nessa

localidade. No Brasil, o Beto Carrero World, por exemplo, procurou se estruturar

como um destino turístico. As operadoras turísticas montam pacotes vendendo

esse parque no Brasil inteiro dentro de um conjunto de outras atrações.

É válido destacar, entretanto, que o fato de um parque ser considerado

Regional ou de Destino Turístico não significa que não possam atrair uma demanda

da própria localidade. E a recíproca também é verdadeira. Ou seja, um parque

Local pode muito bem atrair turistas de um raio de influência superior ao apontado

acima.

Assim, vale reforçar que tal classificação serve como um parâmetro para que

tais empreendimentos possam focar suas estratégias de marketing e comunicação

num público-alvo mais bem definido. A Tabela 2 apresenta de forma resumida

essas informações destacadas, propiciando uma visão mais clara sobre essa forma

de classificação proposta por Salomão (2000):

41

Tabela 1 - Tipologia de Parques de Diversões Tipo Mercado-Alvo Raio de

Influência Nível de Investimento

Permanência Média

Fluxo de Visitantes

Local Nichos <30 min Baixo 1-5 horas < 1MM

Regional Segmentos <2 h Médio Até 1 dia 1-3 MM

Destino Coletividade Sem limites Alto + 1 dia > 3MM

Fonte: Salomão (2000, p. 87)

Analisando a Tabela 2, é possível ressaltar também que o nível de

investimento demandado é diferente para cada tipo de empreendimento, sendo

que os parques considerados como destino são os que requerem um valor mais

alto de investimento, e os parques locais os mais baixos. A principal explicação

baseia-se no fato de que para atraírem uma demanda mais distante, os parques

de destino precisam montar uma infra-estrutura completa e garantir que suas

atrações sejam bastante atraentes e competitivas. Além disso, a própria

dimensão desses negócios, de grande porte, também justifica o alto

investimento.

Por outro lado, o tempo médio de permanência dos visitantes nesses

parques também é maior em virtude da variada gama de atrações e

comodidades ofertadas. Até porque, pelo fato de ter percorrido uma distância

maior, o visitante espera usufruir um produto diferenciado, que tenha um valor

agregado superior, pois também o valor do ingresso é maior, se comparado com

o dos parques locais e regionais, justamente para garantir o retorno do

investimento. Assim, o fluxo de visitantes para cada perfil destes

empreendimentos também é diferente. É possível afirmar que o estudo da

visitação dos parques de diversões precisa levar em consideração todas as

42

suas características estruturais e mercadológicas, pois o perfil de consumo da

demanda varia sensivelmente.

Aprofundando-se um pouco mais nessa análise, é válido esclarecer que a

idéia do complexo Disney, na Flórida, Estados Unidos, é a de permitir o lazer

familiar, ou seja, otimizando assim o tempo livre, colocando em um mesmo

espaço pais e filhos. Essa foi a idéia inicial de Walt Disney ao conceber seu

primeiro parque, e tal conceito deu tão certo que perdura até os dias atuais.

Na sociedade contemporânea, na qual o tempo de convivência familiar é

tão reduzido, por vezes escassos, essa concepção encaixa-se perfeitamente. É

interessante notar que essa visão do lazer familiar também é compartilhada por

Maurício de Sousa, criador dos personagens da Turma da Mônica e idealizador

do Parque da Mônica. Segundo ele, sua idéia ao construir o parque era a de

poder reunir famílias num lugar onde se sentissem à vontade e que fosse

resgatado o que chamou de “quintal perdido”.

Segundo Boiteux e Werner (2002) os parques de diversões configuram-se

como um atrativo da oferta turística, pois têm como objetivo o estímulo

mercadológico de atrair os visitantes para o núcleo receptor, e, além disso,

aumentar a renda desse núcleo através do aumento do tempo de permanência

desses visitantes. Esta abordagem acerca dos parques de diversões apresenta-se

bastante pertinente se observada pela ótica do desenvolvimento da atividade

turística.

Lickorish e Jenkins (2000) parecem concordar com essa visão e esclarecem

que alguns parques temáticos estão começando a se desenvolver com um conceito

diferenciado, ou seja, como destinos de resorts, incluindo toda a infra-estrutura de

acomodações e de lazer com o objetivo de alongarem a estadia de seus visitantes

43

e, conseqüentemente, gerarem mais receita. Complementam esse raciocínio

afirmando que:

A Disneyland de Paris, antigamente EuroDisney, foi construída

como um destino de resort com diversos hotéis antes de abrir suas

portas, e em Orlando, na Flórida, há diversos parques temáticos

concorrentes e outras atrações que ajudam a manter a ocupação

dos hotéis e aumentar a média de estada (LICKORISH e JENKINS,

2000, p.167-168).

Em termos de rentabilidade econômica da atividade turística, uma ótima

estratégia é a de aumentar a taxa média de permanência dos turistas na localidade,

bem como, aumentar o gasto médio do turista. Esta estratégia é adotada, por

exemplo, pelos Estados Unidos. Dessa forma, segundo fontes da Organização

Mundial de Turismo (OMT, 2000), apesar de não ser o país que mais recebe

visitantes estrangeiros dentro do panorama mundial, ficando atrás da França e

Espanha, os Estados Unidos é o que mais lucra com a atividade turística. Isso

porque eles conseguem fazer a gestão dessa atividade de uma forma muito

competente7.

Dessa maneira, para ser considerado turista, o visitante deve pernoitar no

destino visitado, além de usufruir toda infra-estrutura de apoio ao turista da

localidade, como hospedagem, alimentação, meio de transporte, entre outros. Essa

constatação nos leva a concluir, portanto que, para os parques de diversões 7Dentro desse contexto, faz-se necessário conceituar a diferença entre turista e excursionista. Segundo definição da OMT (2000): “Turistas: São todos aqueles que visitam determinado local, diferente de seu local habitual, e que permanecem mais de 24horas, ocupando um alojamento coletivo ou privado no lugar visitado por uma noite ao menos.” e “Excursionistas: compreendem todos os visitantes que não permanecem mais de 24 horas no local visitado, não ocupando conseqüentemente um alojamento coletivo ou privado para passar a noite.”

44

atraírem demanda turística, devem estar localizados em áreas que possuam essa

infra-estrutura turística.

É pertinente destacar que já existem ações no Brasil no sentido de agregarem

os parques de diversões na gama de oferta turística das localidades, como pôde

ser observado em recentes campanhas publicitárias do São Paulo Convention and

Visitors Bureau8, nas quais se apresentam os parques de diversões de São Paulo

como atrações turísticas da cidade.

Uma vez apresentadas as principais conceituações e um panorama da

chamada indústria de parques de diversões no Brasil, apresenta-se o histórico

desses parques, no Brasil e no mundo.

2.2. Perspectiva Histórica Mundial

A Europa testemunhou durante séculos a existência de um gênero de

construção denominado Pleasure Gardens (Jardins dos Prazeres), locais descritos

por possuírem imensos jardins e alamedas, e atrações para crianças e adultos,

como carrosséis e balanços. Parte do seu sucesso pode ser explicada por ser a

contraposição dos conturbados aglomerados urbanos, formados pela

contemporânea Revolução Industrial. Existem, entretanto, registros desses

parques desde o século XI. Já no século XIII, esses parques eram encontrados em

castelos e monastérios, e os jardins eram usados primordialmente para caçadas.

Esse formato foi passando por outras transformações ao longo dos anos, e

no século XVI eram utilizados pela aristocracia, tornando-se sinônimo de status.

Era usado para deleite e divertimento dessa classe social que passou a sair do 8O Convention and Visitors Bureau é uma associação da iniciativa privada, que congrega empresas do trade turístico, e tem como principal objetivo atrair turistas para sua área de influência, que pode ser um município, região, estado e até um país. Além disso, tem um importante papel de divulgar as atrações turísticas de sua região para os núcleos emissores de turistas.

45

campo em busca da cidade. Chegou, entretanto, ao seu apogeu nos séculos XVII e

XVIII, onde se registravam naquele continente cerca de 65 exemplares desses

“Jardim dos Prazeres”.

Trigo (2003) aponta, entretanto, que o mais antigo parque de diversão do

mundo é o Bakken, localizado na Dinamarca, sendo que está aberto à visitação até

os dias atuais. Já o termo parque público foi pela primeira vez utilizado em Londres

no ano de 1661 para o Saint James Park, atual Green Park. Foi quando o povo

passou a ter acesso a esses espaços.

Com o aumento da criminalidade nos grandes aglomerados urbanos

europeus, o formato dos Pleasure Gardens foi se deteriorando e testemunhando

uma queda freqüente de visitação. Com o aumento populacional, o aumento da

produção industrial, o desenvolvimento dos transportes e dos sistemas de

comunicação, surgiram as primeiras Exposições Universais, que de certa forma

assemelhavam-se às antigas feiras de mercadorias, que existiam em anos

anteriores.

O registro da primeira Exposição Universal foi em Londres, no Hyde Park,

em 1851. Dois anos mais tarde, Nova Iorque montou sua Exposição em Coney

Island. Depois, em 1858 foi a vez de outra importante metrópole da época: Paris,

que depois em 1867, montou uma área de lazer que ficou permanente. Outro

importante destaque das Exposições Universais foi quando em 1873, em Viena,

foram apresentadas atrações ao ar livre, com enorme sucesso. Um importante

marco de um dos primeiros parques de diversões modernos surgiu durante a

exposição realizada em Chicago, em 1893, a World’s Columbian Exposition.

Durante esse evento, a Roda-gigante foi apresentada pela primeira vez, e ainda

hoje é um dos mais importantes símbolos dos parques de diversões.

46

Essa exposição é citada como um marco da ousadia com várias edificações,

e que incorporava uma enorme infra-estrutura de apoio com restaurantes, locais de

entretenimento e vilarejos étnicos. Anos depois, na Inglaterra, foi inaugurado o

Blackpool Pleasure Beach, que é um dos mais antigos parques em funcionamento.

(RODRIGUES, 2004).

Entretanto, mesmo que a Europa possa ter influenciado vários projetos, o

berço dessa atividade, como é conhecida atualmente, é mesmo os Estados Unidos,

sendo ainda hoje um dos maiores mercados mundiais, e a principal referência de

produção e consumo dessa área.

Coney Island, localizada no Estado de Nova Iorque, nos Estados Unidos, foi

no início do século XX, a mais nítida expressão de divertimento proporcionada por

um parque, e se espelhou na Midway Pleasance, uma das áreas da exposição de

Chicago. Surgiu ali também o conceito da delimitação de área fechada e

controlada, promovendo mais segurança, e do pagamento de ingresso único pela

entrada. (SALOMÃO, 2000)

Também em Coney Island, em 1903, foi aberto o Luna Park, parque que

usava a lua como tema central de suas atrações, uma idéia embrionária dos atuais

parques temáticos. Estima-se que, em 1919, existiam nos Estados Unidos cerca de

1500 parques de diversões, mas que após a queda da bolsa de Nova York, em

1929, esse número tenha caído pela metade, em virtude da recessão econômica.

Salomão (2000) descreve a transformação que os norte-americanos

vivenciaram naquela época, e que marcou profundamente aquela sociedade:

Neste mesmo período, observou-se o estabelecimento do parque de diversões como uma instituição nos Estados Unidos, como conseqüência direta de uma curiosa sinergia deste negócio com a atividade das empresas responsáveis pelos bondes elétricos das grandes cidades (SALOMÃO, 2000, p. 37).

47

É curiosa a relação das empresas de bondes nessa história. Salomão

(2000) esclarece que, para diluir os custos fixos das tarifas de energia elétrica, as

empresas de bondes precisavam aumentar o fluxo de passageiros. Para isso,

construíam áreas de lazer próximas ao ponto final das linhas dos bondes. Tais

áreas eram dotadas de várias instalações, atividades e de vários “maquinários”

como carrossel e montanha-russa, os quais ficaram conhecidos como “trolley

parks”.

Entretanto, o mais importante marco da indústria de parques de diversões

moderna certamente ocorreu com a abertura da Disneylândia, em 19559.

Novamente, o sistema de transporte estava envolvido na estratégia de lançamento,

mas nesse caso, era contando com a popularização do automóvel. Acreditando no

poder econômico da afluente classe média daquele país, Walt Disney levou a frente

seu sonho, mesmo com duras críticas contra sua idéia.

A fórmula dos parques de diversões tradicionais estava se degradando nos

Estados Unidos, principalmente em função da popularização da televisão, do

crescimento das zonas residenciais em subúrbios, resultado da migração de um

grande contingente populacional que saíam dos grandes centros em virtude da

violência urbana.

Mas Walt Disney ao invés de visualizar, como muitos, que o setor de

parques de diversões estava fadado ao desaparecimento, vislumbrou na verdade

uma oportunidade de mercado, e com sua aclamada qualidade de um empresário

visionário, desenvolveu um novo conceito de parques, que teria um tema central

para suas atrações e apostando que toda a família pudesse se divertir junto. O

9 Em 1955, a Disney inaugurou a Disneylândia em Anaheim, Califórnia. As reconstruções de caráter histórico e atrações inovadoras e espetaculares concederam a esse parque fama e sucesso absoluto, se tornado até hoje um dos principais atrativos turísticos dos Estados Unidos.

48

desenvolvimento desses parques, por outro lado, foi ajudado com o a alta taxa de

nascimento na década de 1970.

Chon e Sparrowe (2003) afirmam existir uma lenda em torno da visão que

Walt Disney teve ao imaginar seu primeiro parque. Ele estava sentado observando

suas filhas brincarem num carrossel e imaginou uma maneira de proporcionar

diversão para todas as idades, de um modo que os adultos também se divertissem,

ao invés de só pagarem as contas.

Segundo Connellan (1998), o encantamento em torno dos parques da

Disney existe justamente porque a “magia” é levada a sério nessa empresa, a qual

afirma ter obsessão pelos detalhes, tese que será abordada com mais profundidade

no próximo capítulo da presente pesquisa.

Além da Disney, outros importantes grupos corporativos norte-americanos,

como Universal Studios Inc, Busch Entertainment e Six Flags Inc.10, também se

destacam no mercado de Parques de Diversões na América do Norte. O formato do

Parque Six Flags over Texas fez também muito sucesso nos Estados Unidos,

atraindo uma demanda em busca de fortes emoções e aventura, famoso por

montanhas-russas radicais.

Esses modelos dos parques norte-americanos espalharam-se pela Europa e

Japão na década de 1980, e na China, Brasil e América Latina a partir da década

de 1990. Esse fenômeno é apontado por Bertaso (2000) como a

internacionalização dos parques. Essa indústria, desde então, não pára de crescer,

lançando novidades, além de continuar muito rentável, ao menos para as grandes

empresas, principalmente as sediadas na América do Norte. 10Segundo o Amusement Business Year-End Issue, 1999 (apud SALOMÃO, 2000), as dez maiores cadeias mundiais de Parques de Diversões, por ordem, são: Walt Disney Attractions, Premier Parks, Universal Studios Inc., Anheuser-Busch Theme Parks, Cedar Fair Ltd., Paramount Parks, Grupo Mágico, Blackpool Pleasure Beach Co., The Tusseaud Group e Silver Dollar City Inc.

49

2.3. Evolução Histórica no Brasil

No caso brasileiro, existe uma grande dificuldade de se remontar a história

dos parques de diversões, principalmente dada à falta de registros e bibliografia

disponível. Salomão (2000) é uma das mais importantes referências nacionais com

relação a esse estudo do país, e assim, segundo seu relato:

A história da indústria no país ainda não foi devidamente desvendada e descrita. Atualmente ela é restrita, em grande p

50

Entretanto, antes desse, o Parque Fluminense merece ser destacado. Uma

das evidências históricas mais antigas apontam esse Parque, com data de

fundação no ano de 1899. A figura de Paschoal Segreto é apontada como um

importante articulador da área e pioneiro no ramo de entretenimento. Era, inclusive,

conhecido como Ministro das Diversões. Tal parque era um importante ponto de

encontro da afluente sociedade carioca. Nesse mesmo local, Segreto instalou anos

mais tarde atrações trazidas da Exposição Internacional de Paris.

Após a década de 1920, o país testemunhou uma proliferação de pequenos

parques itinerantes que percorriam todo o país. Esses parques eram operados em

sua maioria por imigrantes italianos e norte-americanos, que traziam seu expertise

de seus países de origem. Até hoje, tanto a Itália quanto os Estados Unidos, são

duas importantes referências mundiais na produção de atrações desse setor.

Depois, com o crescimento econômico de São Paulo, nos anos que se seguiram,

houve uma gradual transferência de projetos de lazer do Rio de Janeiro para lá. E

ainda hoje, o estado de São Paulo concentra o maior número e importantes

parques de diversões do Brasil (ADIBRA, 2005).

Outro importante marco brasileiro foi o parque montado no Parque Ibirapuera

em São Paulo, em comemoração ao quarto centenário da cidade de São Paulo, nas

décadas de 1950-1960. O mercado sofreu uma forte estagnação quando no

governo de Geisel (1974 a 1979) foi proibida a importação de equipamentos para

parques de diversões.

Só no governo de Fernando Collor de Mello, na década de 1990, é que foi

abolido esse veto às importações, e com a redução do Imposto sobre Produtos

Industrializados (IPI), no governo de Fernando Henrique Cardoso, juntamente com

a abertura de algumas linhas de financiamento do Banco Nacional de

51

Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), esse setor alavancou um grande

desenvolvimento.

Entretanto, não é objetivo deste estudo remontar esse histórico, até porque

outros pesquisadores11 já se dedicaram a fazê-lo. É interessante para este estudo

apontar as datas de inauguração dos principais projetos de parques mais

recentemente instalados no Brasil, conforme demonstra a Tabela abaixo:

Tabela 2: Fundação dos Principais Parques de Diversões Brasileiros

Nome do Parque Data de Fundação

Localização

A Cidade da Criança 1968 São Bernardo do Campo/ SP

Playcenter 1973 São Paulo – SP

Beach Park 1988 Fortaleza – CE

Beto Carrero World 1991 Penha – SC

Parque da Mônica 1992 São Paulo – SP

Intermares Water Park 1993 João Pessoa –PB

Playcenter Pernambuco 1994 Recife –PE

Acquamania 1995 Vitória – ES

Wet’n Wild 1996 Salvador – Bahia

Hot Park 1997 Caldas Novas – GO

Paradise Water Park 1997 Porto Seguro – BA

Parque do Gugu 1997 São Paulo – SP

Terra Encantada 1998 Rio de Janeiro – RJ

Parque da Mônica 1998 Curitiba – PR

Rio Water Planet 1998 Rio de Janeiro – RJ

Magic Park 1998 Aparecida – SP

Wet’n Wild 1998 São Paulo – SP

Hopi Hari 1999 Vinhedo – São Paulo

Parque da Mônica 1999 Rio de Janeiro – RJ

O Mundo da Xuxa12 2002 São Paulo – SP

Fonte: TRIGO (2002, p. 221-223)

11Mais informações a respeito de importantes datas e marcos históricos na indústria turística e de parques de diversões no Brasil encontram-se em TRIGO (2002). 12 Esse parque foi acrescentado pela autora, pois foi inaugurado após a publicação da obra de TRIGO (2002). É pertinente que ele faça parte desta listagem, pois se configura como um importante projeto.

52

Para completar esta análise é importante pontuar como essa indústria

cresceu e como está estruturada nos tempos atuais. Atualmente, segundo fonte da

ADIBRA, existem no Brasil 30 parques de diversões, 22 parques aquáticos, 11

parques temáticos, 27 parques móveis e 105 Family Entertainment Centers (FECs),

ou melhor, Centros de Entretenimento Familiar13 (CEF’s), como são denominados

no Brasil.

2.4. Principais Parques Brasileiros

Para uma melhor compreensão do mercado brasileiro de parques de

diversões da atualidade, faz-se necessária uma breve apresentação dos principais

empreendimentos. Essa explanação será importante também, pois esses parques

serão citados ao longo do trabalho. A descrição apresentada não segue nenhuma

ordem de classificação ou importância. A maioria das informações obtidas para

estruturar essas descrições veio dos sites de cada empreendimento14.

2.4.1. Hopi Hari

Esse parque está localizado na cidade de Vinhedo, a cerca de 72 km da

cidade de São Paulo, sendo essa proximidade um dos fatores da escolha do local.

13Onde se detalha a tipologia dos parques, se explica melhor esses empreendimentos. 14 No caso dos Parques da Mônica e O Mundo da Xuxa, contou-se também com material fornecido pela assessoria de imprensa desses empreendimentos, que foram os únicos parques que responderam a e-mails enviados, solicitando tais informações.

53

A construção do parque ocorreu graças a uma parceria entre a GP Investimentos e

a PlayHolding S/A, detentora do Playcenter. O parque foi inaugurado em novembro

de 1999, após ter sido revisto e readaptado o conceito do projeto inicial, do parque

que seria chamado Great Adventure. Foi uma decisão estratégica, pois acreditaram

que o apelo de um parque temático seria muito maior do que um simples parque de

diversões. O conceito, então, adotado foi o de um novo país, com idioma oficial e

várias áreas temáticas que servem para contar sua história, e que são: Kaminda

Mundi, Infantasia, Mistieri, Aribabiba e Wild West. Os investimentos totais foram da

ordem de 320 milhões de reais.

É considerado o mais importante parque temático do país em virtude do seu

projeto ambicioso e de sua complexidade. Tem capacidade para cerca de 20 mil

visitantes e emprega aproximadamente 1.300 funcionários, ou habitantes, como

são chamados.

2.4.2. Beto Carrero World

É considerado um dos maiores parques temáticos da América Latina,

instalado numa área de cerca de dez milhões de metros quadrados, sendo que o

parque em si ocupa um milhão e meio de metros quadrados. Localizado na Praia

de Armação, município de Penha, Santa Catarina. Sua construção constitui-se em

um dos importantes marcos na história dos parques de diversões no Brasil. Foi

criado no ano de 1991, pela empresa JBWorld, do empresário João Batista Sérgio

Murad, que personifica o personagem Beto Carrero, inspiração do tema central do

empreendimento. O parque é dividido em sete áreas temáticas, mas conta também

54

com atrações circenses e um mini zoológico. Trabalham no parque cerca de 1300

pessoas.

2.4.3. Playcenter

Foi inaugurado em julho de 1973, na Marginal Tietê, na cidade de São Paulo,

transformando-se numa marca registrada da cidade, já tendo recebido a visita de

mais de 57 milhões de pessoas. A idéia de criação desse Parque surgiu de um

grupo de jovens empresários que decidiram implantar em São Paulo um parque nos

moldes dos encontrados em grandes cidades da Europa e dos Estados Unidos. Em

2002, iniciou-se no Parque um projeto de revitalização em toda sua infra-estrutura e

instalaram-se novas atrações, com investimentos de mais de cinco milhões de

reais. Conta, atualmente, com mais de trinta atrações para crianças, jovens e

adultos.

2.4.4. Wet´n Wild

Esse parque foi inaugurado em outubro de 1998, na cidade de Itupeva, São

Paulo, na rodovia dos Bandeirantes, próximo ao Shopping Serrazul. É o maior da

rede Wet’n Wild operando no Brasil. Na verdade, foi aberto um ano antes, mas foi

interditado pela justiça por faltar um estudo de impactos ambientais o EIA/Rima.

Outra particularidade desse empreendimento é a de que é o primeiro a ser operado

conjuntamente com a empresa franqueadora da marca, que é norte-americana,

justamente pela grandeza do projeto, e por ser estrategicamente importante para a

55

marca Wet´n Wild. Estima-se que foram investidos cerca de 47 milhões de dólares

nesse projeto.

2.4.5. Beach Park

Foi inaugurado em 1989, como sendo o primeiro parque aquático do país.

Está localizado em Porto de Dunas a 22 km de Fortaleza. É considerado um dos

maiores e mais importantes Parques Aquáticos da América Latina, sendo membro

da WWA. Pertence a um complexo que compreende, além do parque, um hotel e

um centro de convenções, que foram construídos depois de sentirem a

necessidade de uma maior infra-estrutura turística, sendo que a área do parque é

de cerca de 35 mil metros quadrados, de uma área total de 170 mil metros

quadrados.

2.4.6. Parque da Mônica São Paulo

Instalado no Shopping Eldorado, na cidade de São Paulo, um dos maiores

centros de compras da capital paulista, o Parque da Mônica São Paulo, ocupa uma

área de dez mil metros quadrados. Foi inaugurado em 1993, fruto da associação

Maurício de Sousa Produções e da RTS Empreendimentos e Participações S/A. O

Parque da Mônica foi o primeiro parque temático coberto (ou indoor) da América

Latina. É totalmente climatizado e é coberto por uma cúpula transparente que

permite a entrada de luz natural, permitindo, dessa forma, receber visitantes

durante o ano inteiro. Segundo os dirigentes, a concepção do projeto do Parque se

norteou em três conceitos modernos de lazer:

56

- temático: onde todas as atrações são baseadas nos personagens da

Turma da Mônica;

- interativo: a criança é o grande motor das atrações, que dependem de sua

energia para funcionar;

- educativo: todas as atrações são pensadas para que a criança utilize sua

energia e criatividade, aprendendo e brincando ao mesmo tempo.

O Parque da Mônica São Paulo foi o primeiro parque de diversões da

Maurício de Sousa Produções, criado em 1993. Depois desse, foi inaugurado o

Parque da Mônica em Curitiba, Paraná, em 1998, no complexo da Estação Plaza

Show numa área de seis mil metros quadrados, e, em 1999, no Rio de Janeiro, no

Cittá América Shopping, na Barra da Tijuca, sendo que este último, em janeiro de

2005, encerrou suas atividades.

2.4.7. O Mundo da Xuxa

Inaugurado em 17 de julho de 2003, o Parque "O Mundo da Xuxa" ocupa um

espaço com mais de 15 mil metros quadrados. Todo o Parque apresenta cenários e

brinquedos gigantes, personalizados com a marca da apresentadora Xuxa

Meneguel. Instalado dentro do Shopping SP Market, de São Paulo, a infra-estrutura

do parque conta com fraldário e banheiros que foram planejados e construídos

especialmente para os pais.

A área de alimentação tem cadeiras e mesas tematizadas distribuídas por

todo o parque. Um dos primeiros patrocinadores a se engajar no projeto foi o Mc

Donald’s, que conta com um cardápio diferenciado que inclui um quiosque de

pipoca e cachorro-quente. Além disso, possui também um espaço reservado

57

somente para a realização de festas de aniversário. Na saída do parque, existe a

loja onde são comercializados souvenirs e produtos licenciados.

2.5. O Mercado Atual

Informações da ADIBRA (2005) demonstram que, no Brasil, no ano 2000, a

visitação aos parques chegou a 19 milhões de pessoas, e o faturamento passou de

R$ 334 milhões para R$ 430 milhões, num crescimento da ordem de 25%. Para

atender essa demanda de consumo esse setor emprega no país cerca de dez

pessoas diretamente.

Por outro lado, o Boletim Setorial do BNDES relata que no ano de 1998 os

parques brasileiros receberam cerca de 6,5 milhões de visitantes por ano, com

faturamento proveniente de venda de ingressos em torno de US$ 120 milhões. À

título de comparação, esse mesmo estudo aponta que nos Estados Unidos, em

1996, apenas os cinqüenta principais parques americanos tiveram a visita de 147

milhões de pessoas, com receita de US$ 4,3 bilhões.

Como pode ser evidenciada por esses números, a diferença entre a indústria

desses dois países é colossal, em vários aspectos. Além disso, a quantidade de

parques existentes na América do Norte é também muito superior à brasileira.

Salomão (2000) destaca que naquele país, em todas as cidades de médio porte

encontram-se um parque do porte do Playcenter, que nos Estados Unidos são

denominados de Hyde Parks, termo que não tem uma tradução para a língua

portuguesa.

E a indústria de entretenimento representa um dos negócios mais rentáveis

da atualidade. Salomão (2000) aponta dados dos relatórios oficiais do Bureau do

58

Censo norte-americano nos Estados Unidos, nos quais demonstram que tal

atividade emprega mais de 2,5 milhões de pessoas, sendo que mais de 400 bilhões

de dólares anuais são gastos no consumo de entretenimento, ou 8,3% de todo o

orçamento doméstico norte-americano.

Aliás, os pesquisadores e seus estudos referentes a essa atividade são

unânimes em afirmar que tais empreendimentos apesar de demandarem altos

investimentos, por outro lado, propiciam desenvolvimento sócio-econômico das

regiões as quais estão instalados. Tedesco (2001) argumenta que a região onde o

parque Beto Carrero World está instalado depois de sua implantação, vivenciou um

crescimento de 7% em sete anos.

Dentro desse contexto, é valido apresentar os resultados de algumas

pesquisas realizadas pela Associação da Indústria de Viagens Norte-Americana

(TIA, 2005) com relação a parques temáticos e parques de diversões, como

parâmetro comparativo com o mercado brasileiro. Elas apuraram que no ano de

2004, 79 milhões de norte-americanos realizaram viagens com o propósito de

visitarem parques.

A pesquisa concluiu que o destino de praias ou de parques (temáticos ou de

diversões) é um mercado muito lucrativo. Esses viajantes tendem a fazer viagens

mais longas e gastarem mais dinheiro, em comparação à média geral dos turistas

daquele país. Vale ressaltar a seguinte frase dessa pesquisa, por ser bastante

esclarecedora:

Viajantes que optam pelo roteiro de Parques Temáticos gastam uma média de $ 839 por viagem, excluindo transporte aos destinos, comparado com apenas $ 433 da média das viagens nos Estados Unidos. Eles também incluem estadias mais longas (5,4 noites) comparadas com a média das viagens nos Estados Unidos (4,1

59

noites). A visita a praias ou a Parques Temáticos ou de Diversões é sem dúvida uma viagem familiar (TIA, 2005, p. 2). 15

O fato é que os gastos com atividades de entretenimento estão fortemente

ligados com a renda disponível, e esta é muito menor no Brasil que nos Estados

Unidos. Além disso, segundo Salomão (2000) o mercado brasileiro de parques de

diversões representa menos de 2% do mercado mundial, dominado pelos norte-

americanos, que detém quase que a metade desse mercado. Ou seja, no mundo, esse

setor movimentou em 1997, mais de US$ 14 bilhões, sendo que cerca de US$ 8 bilhões estão

concentrados somente nos Estados Unidos e Canadá, mas o mais impressionante é que a taxa de

crescimento dessa atividade na América do Norte é sempre crescente.

De qualquer forma, as informações dessa pesquisa da TIA são bastante

encorajadoras, demonstrando que os turistas que optam pelo destino de parques

tendem a ser um mercado rentável, porque gastam acima da média e realizam

viagens mais longas. Uma das possíveis explicações relaciona-se ao fato de ser um

roteiro tipicamente familiar, como também afirmado pela pesquisa, e dessa

maneira, provavelmente é uma viagem mais bem planejada e que inclui a

contratação de vários serviços, como hospedagem, transporte, alimentação, aluguel

de carros, com a principal finalidade de proporcionar conforto para a família.

Todavia, essa é uma área extremamente recente no Brasil. Como já foi

apontado, o primeiro grande parque de diversões nos moldes modernos no país

surgiu em São Paulo, na década de 1970, que foi o Playcenter. Só a título de

comparação, nesse mesmo período nos Estados Unidos, a Disney abria o Epcot

Center16 na Flórida, um projeto ambicioso que demorou anos de planejamento e

15 Tradução livre para fins da pesquisa do trecho: “Theme parks travelers spent an average of $839 per trip, excluding transportation to their destination, compared to just $433 on the average U.S. trip. They also included longer overnight stays (5.4 nights) compared to the average U.S. trip (4.1 nights). Visiting a beach or a theme park is definitely a family affair”. 16 A sigla EPCOT significa na língua inglesa: “Experimental Prototype Community of Tomorrow” (ou numa tradução livre: “Protótipo Experimental da Comunidade de Amanhã”). A configuração atual desse parque está

60

milhões de dólares para ser concretizado, fruto de um maior amadurecimento e

desenvolvimento do setor naquele país.

Já a ADIBRA foi criada somente em 1989, com o principal propósito de

fortalecer e aumentar a representatividade dessa atividade em expansão no Brasil.

Desde então é a única entidade brasileira ligada à IAAPA, com sede nos Estados

Unidos. Já a sede da ADIBRA está localizada na cidade de São Paulo e conta com

aproximadamente 180 membros, segundo suas informações.

Entretanto, foi na década de 1990 que o Brasil testemunhou a ebulição de

projetos de parques de diversões, certamente em virtude de altos investimentos

provenientes do BNDES, principalmente no ano de 1997, com um montante

investido na ordem de US$ 71,10 milhões. Com esses incentivos, projetos como o

do Beto Carrero World e do Parque da Mônica em São Paulo foram concretizados

nos anos de 1991 e 1993, respectivamente. Para complementar, cabe informar

que:

No Brasil, a indústria tornou-se um verdadeiro pólo de convergência de negócios. Na captação de investimentos, grandes bancos como o Garantia, Schahin Cury, Opportunity, Norchen e Bozano Simonsen dão seu aval aos projetos de investimento, respaldados pelos fundos de pensão como o Funcep (Caixa Econômica) e Previ (Banco do Brasil). Novos projetos nascem com a composição de fundos imobiliários e lançamento de debêntures, em quantias até então impensáveis (SALOMÃO, 2000, p.32).

Vários especialistas são unânimes em afirmar que a grande evolução desses

projetos em meados dos anos 1990 foi o reflexo direto de um processo de

estabilidade econômica que o país testemunhou durante esse período, dando maior

confiança para empresários investirem em projetos de lazer. Isso porque, com uma

bem distante do sonho inicial de Walt Disney. Sua intenção era construir uma cidade real onde milhares de pessoas pudessem trabalhar e viver com as últimas tecnologias produzidas por empresas americanas. Com a sua morte, a idéia visionária de Disney perdeu força e o projeto original foi alterado. De qualquer maneira, esse parque é considerado uma das obras-primas de Walt Disney.

61

moeda mais forte e estável, as famílias podiam reservar uma parcela maior do

orçamento doméstico para o consumo de produtos de lazer, que na verdade, são

considerados supérfluos, pois ao contrário dos itens de necessidade básica, como

alimentação, moradia, educação, os produtos e serviços relacionados ao lazer só

passam a ser consumidos uma vez que existe renda disponível.

É válido destacar, entretanto, que a questão da má distribuição de renda no

Brasil é um fator negativo para o setor de entretenimento, uma vez que somente

uma parcela da população tem condições financeiras para ter acesso a esses

produtos e serviços. Esse fator provavelmente explica o fato de que, segundo

Salomão (2000) os brasileiros ainda investem menos em lazer quando comparados

a outros países. Estatísticas ilustram que a participação da indústria de parques no

Produto Interno Bruto (PIB), no Brasil é, proporcionalmente, cerca de um terço

daquela observada no mercado americano.

Dentro de uma análise sócio-econômica, como já foi mencionado, o fator

renda é fundamental para compreender essa diferença de consumo do lazer entre

brasileiros e norte-americanos. É válido apontar que no Brasil tanto a renda per

capita, quanto a renda discricionária - que é a parcela de renda que resta depois

que o indivíduo ou a família possuem depois de quitar suas dívidas - é bem menor

em relação aos Estados Unidos. Esse fator pode ser uma possível explicação,

portanto, da diferença desses dois mercados no que se refere ao consumo dos

parques de diversões.

Por outro lado, o Brasil possui um enorme mercado consumidor em

potencial, pois nossa população é de cerca de 180 milhões de habitantes. E, uma

vez existindo um incremento da renda ou do poder de compra das pessoas, a

tendência é que os consumidores dediquem uma maior parcela dessa renda ao

62

consumo do lazer, tornando os negócios dos parques de diversões um mercado

bastante promissor.

Entretanto, essa análise não pode ser tão simplista, ou seja, se

aumentarmos a renda da população, os parques de diversões brasileiros sofrerão

um impacto imediato. Vê-se confirmada esta hipótese ao se notar a seguinte

afirmação:

(...) decerto, o ambiente competitivo com muitas lacunas indica grande potencial de crescimento para esta indústria nos próximos anos. Entretanto, o sucesso destes empreendimentos não é garantido, já que múltiplos fatores têm influência neste processo. Sabe-se que as condições macroeconômicas e a disponibilidade de renda são fatores-chave para este setor. Ademais, a oferta de um serviço de valor superior depende de excelência operacional, e esta só é atingida com pesados investimentos em treinamento e tecnologia (SALOMÃO, 2000, p. 34).

Assim, o próximo capítulo, traz uma análise mais consistente sobre essa

questão dos fatores que interferem na visitação dos parques de diversões. A

análise dos fatores que interferem a visitação desses empreendimentos é muito

importante para o entendimento do estágio atual desse mercado, e a partir dessa

análise é impossível pensar como deverá ser o comportamento desse mercado no

futuro.

63

CAPÍTULO 3: METODOLOGIA E

ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Conforme consta da Introdução deste trabalho, a metodologia aplicada neste

estudo envolveu dois tipos de pesquisa: uma bibliográfica, extraída de livros,

revistas especializadas, jornais, boletins informativos, artigos da Internet. Outra de

campo, com cunho qualitativo, valendo-se de poucas, mas substanciais entrevistas

com quatro importantes especialistas17 brasileiros que são referência na área de

Parques de Diversões.

Os entrevistados foram os senhores Gyorgy Galfi, Jorge Vernaglia, Francisco

Lopes e Alain Baldacci. A seguir, apresenta-se um resumo do perfil profissional de

cada um deles. Como poderá ser observado, esses profissionais foram

selecionados a partir do critério de possuírem vasta experiência dentro do cenário

do mercado de parques de diversões e por terem vivências diferentes, sendo que

esses diversos pontos de vista foram fundamentais na montagem de um panorama

mais completo sobre a questão da visitação dos parques do país.

Gyorgy Galfi: Ocupa atualmente o cargo de Diretor Executivo da ADIBRA.

Representante nacional da IAAPA. Ex-diretor de operações do Playcenter e

Playland entre 1984 e 1991. Diretor Executivo do Parque do Gugu. Diretor Geral do

Playcenter de 2003 a 2004. Consultor de gestão empresarial para a indústria da

Hospitalidade. Um dos seus últimos trabalhos foi como consultor de inauguração

do parque O Mundo da Xuxa. Foi também por 17 anos Diretor da empresa Coca-

cola no Brasil.

17As quatro entrevistas estão relatadas nos Anexos B,C,D e E. Vale acrescentar que todas as entrevistas foram gravadas com o consentimento dos entrevistados, depois foram transcritas na íntegra e que são apresentadas como Anexo. Idéias e depoimentos dos entrevistados estão sendo utilizados neste capítulo, e apontados por seus sobrenomes.

64

Jorge Vernaglia: Engenheiro civil, líder de projeto da implantação e

construção do Parque Hopi Hari. Diretor-geral de operações desse parque durante

8 meses, no período chamado de start-up, ou seja, de início das operações.

Consultor de empresas e sócio de uma empresa de engenharia e gestão.

Francisco Lopes: Engenheiro eletricista, administrador de empresas. MBA

(Executivo Internacional) pela FIA-USP. Trabalhou vários anos em indústrias,

implantando a ISO 9000. Depois trabalhou no grupo Iguatemi, responsável pela

implantação de todos os parques da rede Fantasy Place no Brasil. Foi convidado

então pelo próprio Maurício de Sousa a assumir a direção do Parque da Mônica,

onde ficou de 1998 a 2005. Foi também presidente da ADIBRA por quatro anos e

ainda é vice-presidente do SINDEPAT.

Alain Baldacci: Engenheiro civil de formação. Proprietário de uma empresa

na área de lazer chamada Interplay, pioneira na instalação de Parques em

shopping centers, como a Playland, com a expansão na área do Nordeste. Em

1991, trouxe a representação do Wet´n Wild para o Brasil, fazendo projetos para

Salvador, Rio de Janeiro, Ribeirão Preto e São Paulo. Participou também do

planejamento do antigo Parque do Gugu, entre outros projetos. Presidente do

Conselho Mundial da IAAPA. Fundou a Associação Brasileira (ADIBRA) e do

México em 1989, sendo presidente de 1992 a 1996. Em 2001 assumiu a

presidência da Associação Mundial (IAAPA). Em 2003 fundou o SINDEPAT.

Atualmente é diretor executivo do Sindicato e membro dos Conselhos Municipal,

Estadual e Nacional de Turismo.

A coleta de dados deu-se através de uma entrevista semi-estruturada, cujo

questionário contém quatro perguntas básicas, especificadas a seguir, às quais

66

grande. Até hoje, esses parques balizam a criação e operação dos

empreendimentos de entretenimento em todo o mundo, inclusive no Brasil.

É por isso que a primeira pergunta feita aos entrevistados foi se realmente a

Disney pode ser considerada uma referência de parques para o Brasil, mesmo com

realidades tão distintas. Todos os entrevistados foram unânimes em afirmar que

sim, que a Disney é padrão mundial de qualidade nessa área. Baldacci

complementou dizendo que: “o nível de excelência e o nível de conceito que Disney

desenvolveu há mais de 50 anos, tornou-se paradigma para a indústria mundial”.

E se Disney é o parâmetro máximo de comparação, é importante conhecer

um pouco melhor de seu histórico e atuação, para desta forma, levantar aspectos

que podem ser copiados e comparados. Especialistas na área são também

unânimes em dizer que compreender a figura de Walt Disney como empresário que

vislumbrou todo seu império é fundamental para entender o sucesso de seus

parques. Galfi, inclusive, o chamou de guru.

Walt Disney nasceu em 1901 em Chicago, nos Estados Unidos. Foi

desenhista, produtor e diretor de desenhos animados. “Branca de Neve e os Sete

Anões”, de 1937, foi o primeiro desenho animado da história, mas Walt Disney

ganhou fama mesmo com a criação de Mickey Mouse, o seu personagem mais

famoso.18

No livro “Feitas para Durar – Práticas bem-sucedidas de empresas

visionárias”, os autores Collins e Porras (1995) descreveram quais devem ser as

principais práticas das melhores empresas do mundo, líderes em seus setores,

para passarem à frente de seus rivais. Essas empresas são descritas por tais

18A criação do personagem Mickey Mouse tem uma história interessante. Diz-se que Disney se inspirou num pequeno rato que habitava seu apartamento alugado quando durante certo tempo morou em Nova Iorque, tentando se estabelecer como desenhista. Esse rato alimentava-se de seu resto de comida e era quem lhe fazia companhia durante uma fase sombria de sua vida. Ele viu nesse animal a inspiração para criar o Mickey Mouse e assim criar todo o seu império.

67

autores como as melhores das melhores, ou empresas visionárias. No caso, a Walt

Disney Company é comparada com a Columbia Pictures no setor de

entretenimento.

“No caso de Walt Disney, fica claro que Walt usou sua imaginação e seu

talento pessoal para criar a Disney” (COLLINS E PORRAS, 1995, p. 67). Sua

dedicação e empenho à empresa perduraram durante toda sua vida, e com relação

à sua preocupação com o legado da empresa, “Walt ia morrer, mas a capacidade

da Disney de alegrar as pessoas, deixar as crianças felizes, causar risos e

lágrimas, não morreria junto”. (COLLINS e PORRAS, 1995, p.68).

Não foi, a princípio, fácil a transição da alta cúpula administrativa da Walt

Disney Company, após a morte de seu criador: Walter Elias Disney, em 1966, pois

este era o gênio criador e inspirador de todos os funcionários, e isto deixou os

executivos inseguros na tomada de decisões. A empresa viveu um momento crítico

na década de 1980, até que Michael Eisner e Frank Wells, assumiram a direção e

mudaram a estratégia da companhia, fazendo-a crescer e prosperar, o primeiro

como chairman e chefe-executivo e o segundo como presidente e chefe de

operações (NADER, 2003).

A figura de Walt Disney foi muito carismática e é ainda hoje usada na

empresa como modelo e referência, pois na verdade, todo esse império surgiu em

função da história de sua vida. Disneylândia nada mais é que a Terra de Disney

(numa tradução literal), onde ele recriou os locais mais importantes e marcantes

onde viveu, principalmente durante sua infância. Por exemplo, o trenzinho que

circula no parque Magic Kingdom (Reino Encantado) é uma pequena réplica do

trem que passava por sua cidade natal, Marceline.

68

E é justamente nesse aspecto que Vernaglia defende sua tese de que a

empresa Disney não é comparação em termos do que o próprio Walt Disney define

como “encantamento”, pois ela tem um encantamento próprio, que se refere à

própria vida de Walt Disney, ou seja, “Disney resolveu contar sua vida através de

um parque, e isso não tem comparação”. Uma prova da importância que dão para a

criação da magia é o fato da empresa possuir um departamento chamado de

Imagineering Division, união das palavras Imagination (Imaginação) e Engeneering

(Engenharia), responsável pelo design arquitetônico dos parques.

Depois desse, todos os demais parques tentaram copiar a idéia da

tematização, procurando “vestir” (termo usado por Vernaglia) um tema em suas

atrações, o que em muitos casos, citando o Hopi Hari como exemplo, não surtiu o

efeito desejado, pois essa narrativa adotada ao parque foi inventada sem base num

personagem ou fato conhecido pelo público. E como não existe uma ligação, um

apelo emocional, como nos parques da Disney, a tematização perde sentido e

importância. Em determinada pesquisa de Mestrado sobre o Hopi Hari confirma-se

essa premissa ao detectar que: “Somente 33% dos entrevistados conheciam os

personagens do Parque Hopi Hari, que são os personagens do Vila Sésamo, na

área da Infantasia”19 (ALCOBIA, 2004, p. 104).

Vernaglia fala com a propriedade de um profissional que acompanhou a

construção e operação do Hopi Hari nos primeiros oito meses de sua implantação.

Ele afirma que tal projeto é o melhor exemplo brasileiro que buscou contextualizar e

dar conceito a um parque. O problema, disse ele, é que todas suas atrações foram

compradas de uma empresa, já com típicas áreas de parques americanos, como o

Velho Oeste, que pouca relação têm com a cultura brasileira, e áreas que, segundo

19 Infantasia é o nome da área dedicada a atrações infantis dentro do Hopi Hari.

69

Vernaglia, mal se comunicam entre si. E quando o consumidor não se identifica ou

não reconhece a tematização de um parque, essa estratégia não surti o efeito

desejado em termos de mercado, que é o de agregar conceito, e

conseqüentemente, atrair mais público.

Conforme Vernaglia, no Brasil existe potencial de construção de parques

temáticos usando as figuras de Maurício de Sousa e de Monteiro Lobato, devido ao

fato de estarem muito próximos e vivos na cultura brasileira, e porque possuem um

vasto manancial de personagens que podem ser explorados em diferentes

atrações. O Parque da Mônica, segundo ele, apesar de ser também um parque

temático, e de propriedade do próprio Maurício de Sousa, adotou um conceito

diferenciado e não pode ser comparado com a estrutura de um Hopi Hari ou de um

Beto Carrero World, como será melhor explicado adiante.

Esse especialista lembra que o fato de estar presente na mídia é um fator

preponderante para deixar os personagens “vivos” na mente das pessoas. O

próprio Walt Disney tinha um programa de televisão que passava no mundo inteiro,

chamado Disneylândia, onde ele mesmo apresentava, e fez com que gerações e

gerações conhecessem seus parques e tivessem vontade de visitá-los.

Outra idéia de Walt Disney, que também foi copiada, era a de criar um

parque voltado às famílias, onde pais e filhos pudessem brincar juntos. Além disso,

ao contrário dos parques de diversões de seu tempo, deveria ser limpo e seguro, e

mais do que isso, sua intenção era a de fornecer momentos de fantasia, além da

diversão aos visitantes. E para que esse sonho fosse viabilizado, acreditava que os

visitantes não podiam ter contato nenhum com o mundo exterior, o mundo real,

para que a fantasia não fosse quebrada enquanto estavam dentro dos parques.

70

Assim, a fórmula de sucesso dos parques temáticos da Disney foi criada:

muita importância ao paisagismo, ambientes impecavelmente limpos, investimentos

em moderna tecnologia, funcionários atenciosos e, principalmente, toda magia e

encanto de seus personagens em todas as atrações, distribuídas num imenso

cenário, cujo um dos principais objetivos é o de transportar os visitantes a outro

tempo e lugar. Numa linguagem mais mercadológica, é proporcionar tantas

sensações que as pessoas percam a noção de tempo, ficando assim mais tempo

nos parques, e conseqüentemente, consumindo mais20.

Lopes acredita que além do padrão de qualidade superior, os parques da

Disney têm a “magia” que outras empresas não têm, afirmação que vai muito de

encontro com as convicções de Vernaglia. E, dentro desse contexto, cabe a

seguinte afirmação, que relaciona a estratégia da criação de um ambiente de magia

nos parques temáticos como uma forma de oferecer hospitalidade aos visitantes:

Percebe-se que realmente se trabalha com magia em um parque temático: uma palavra não muito utilizada no mundo de negócios, nem no acadêmico. Mas, é, sobretudo isso que o parque temático vende – essa magia diluída em todos os fatores que compõem as sensações da hospitalidade. Pode-se até fazer uma correlação entre as duas palavras – magia sendo sinônimo de hospitalidade (ALCOBIA, 2004, p. 114).

Para Connellan (1998), o encantamento em torno dos parques da Disney

existe justamente porque a magia é levada a sério nessa empresa, a qual afirma ter

obsessão pelos detalhes. “Walt Disney é o exemplo mais bem-acabado de alguém

que ousou sonhar”. (CONNELLAN, 1998, p. 5). Cita ainda este autor diversos

20É válido destacar que essa fórmula de negócios funcionou tão bem nos Estados Unidos, que foi adotada por outros empreendimentos. Um dos exemplos mais notórios são os cassinos localizados em Las Vegas, no Estado de Nevada, popularmente conhecidos como Parque de Diversões de Adultos. Isso porque, esses cassinos oferecem uma gama tão grande de atrações que os turistas perdem a noção de tempo quando ali estão. Conseqüentemente, acabam ficando mais tempo e consumindo mais.

71

exemplos de detalhes que fazem a diferença estão presentes em todos os parques

da Disney. A idéia apresentada por ele, defendida pelos dirigentes desses

empreendimentos, é a de que se o visitante tiver algo novo para descobrir todas as

vezes que visitar o parque estaria ainda mais disposto a retornar.

Exemplos inusitados dessa preocupação por detalhes é o fato de que a tinta

dourada usada para pintar o carrossel do famoso parque Magic Kingdom (ou Reino

Encantado) é à base de pó de ouro de 23k, ou o fato de que os tecidos usados

numa determinada atração de cunho histórico são fabricados usando velhos

métodos, bem como os pontos usados para costurá-los. Essas questões ajudam a

entender porque os parques da Disney são referência em qualidade nessa área.

Entretanto, conforme lembrou Vernaglia, quando o Hopi Hari foi inaugurado,

também faziam uma manutenção diária, consertando e preocupando-se com

pequenos detalhes, e por isso, afirmou que quando esse parque abriu estava num

nível muito alto de excelência em termos de padrões internacionais. Hoje, acredita

que está num nível de 70% do que poderia ser considerado um nível de excelência,

e a principal explicação para essa questão é simples: economia.

Isto é, quando um parque precisa cortar gastos, essa economia acaba

refletindo-se na qualidade, pois alguns itens são privilegiados em detrimento de

outros. Os dirigentes dos parques têm consciência e desejam manter seus parques

impecáveis, mas em função de um orçamento mais enxuto, precisam fazer

escolhas, como, por exemplo, preferem investir na manutenção operacional

garantindo a segurança das atrações, do que investir na pintura ou cuidado diário

dos jardins. “Economiza-se onde a percepção do brasileiro não é grande”

(VERNAGLIA).

72

Com relação a essa filosofia da Disney, há também o outro lado dessa visão,

que é a questão dos negócios que regem a organização:

Só que não se pode esquecer que um parque temático é um empreendimento baseado na magia e na fantasia. É óbvio que o principal motivo do parque temático existir é porque atrás dele existe uma corporação que visa ao lucro com seus negócios. E se o fundador queria um ambiente seguro, limpo e organizado, para que seus convidados se divertissem, esquecessem um pouco da vida externa, a corporação atendeu a seus pedidos. Mesmo que os fatores subliminares do negócio, de gerar lucro, estejam comandando tudo (ALCOBIA, 2004, p. 21).

É importante destacar que, como raciocina Nader (2003), uma das principais

razões do sucesso dos parques da Disney está no fato de que existe uma poderosa

indústria cinematográfica muito atuante e forte, e que dá sustentação e

principalmente, perpetua a fantasia e encantamento dos personagens. Além disso,

são milhares de produtos de merchandising21 comercializados em todo o mundo, o

que reforçam as marcas e, mais, garantem que os personagens sejam conhecidos

de geração em geração. Essa estudiosa da Disney apresenta os seguintes dados:

A Disney Consumer Products controla, só nos Estados Unidos, quase três mil empresas que fabricam mais de quatorze mil produtos licenciados em mais de cinqüenta países, com uma venda anual de US$ 300 milhões e, em constante crescimento (NADER, 2003, p. 67).

Para reforçar essa tese da amplitude e interelacionamento dos negócios da

Disney, bem como de outras grandes empresas no setor, como a Universal, que se

beneficiam de um estúdio cinematográfico para dar sustentação aos seus parques,

vale lembrar que:

21Outra estratégia de merchandising utilizada e muito eficiente, é que na saída de todas as atrações dos parques da Disney, o visitante obrigatoriamente depara-se com uma loja que vende uma enorme quantidade de produtos confeccionados usando aquela atração como tema. Assim, incentiva-se a compra através do impulso, onde o consumidor ainda envolvido emocionalmente com aquela atração tem uma propensão muito maior a gastar, gerando uma enorme receita à operação do negócio.

73

A matéria-prima principal dessas grandes corporações é o “conteúdo” por elas criado ou licenciado: um conjunto de marcas, personagens (reais ou fantásticos) e histórias que são continuamente materializadas em diversas linhas de negócios, na forma de produtos e serviços que promovem continuamente uns aos outros (SALOMÃO, 2000, p. 15).

Aliás, cabe dizer que a Disney já construiu parques de diversões, além da

Flórida e da Califórnia, nos Estados Unidos, na França, China e Japão, numa clara

estratégia de expandir negócios e de disseminar a cultura norte-americana em

vários lugares do planeta. Com exceção da Euro Disney, na França, que teve

muitos problemas durante o período de sua implantação, os parques na China e no

Japão dão um resultado muito positivo à empresa. Aliás, o sucesso desses parques

é tão grande que fez com que a empresa estudasse a criação de mais parques

nesses dois países.

O parque japonês, por exemplo, a Tóquio Disneylândia é o que mais recebe visitantes entre todos eles, com 17,4 milhões de turistas, 2,2 milhões a mais que o Magic Kingdom na Flórida, que nos Estados Unidos é campeão de público por três anos consecutivos. No total, os cinqüenta maiores parques nos Estados Unidos receberam juntos, em 1999, 170,5 milhões de pessoas (NADER, 2003, p. 92).

Um outro ponto que merece destaque com relação aos ensinamentos da

Disney, e que foi especialmente citado por Galfi, é que o negócio de parques de

diversões é um negócio de pessoas. Esse argumento é comprovado a partir do

estudo da apostila Disney Traditions22, utilizada pela Disney University, empresa

22Segundo essa apostila, sete são as diretrizes para o atendimento aos visitantes: Preserve a experiência “mágica” do visitante (Preserve the “magical” guest experience); Mantenha contato visual e Sorria (Make eye contact and smile); Cumprimente e Dê as boas-vindas a Cada e Todo Visitante (Greet and Welcome Each and Every Guest); Procure pelo Contato com o Visitante (Seek Out Guess Contact); Forneça Serviço de Reparo Imediato (Provide Immediate Service Recovery); Mostre uma Linguagem Corporal Apropriada todo o tempo (Display Appropriate Body Language at All Times); Agradeça Cada e Todo Visitante (Thank Each and Every Guest).

74

criada pelo grupo da Disney para treinamento dos funcionários, ou como eles

preferem chamar de membros de elenco.

Isso porque, eles acreditam que toda vez que um parque de diversões abre

suas portas, os visitantes devem ser transportados para esse mundo de magia, que

foi concebido como um grande espetáculo, e para isso, cada funcionário deve se

comportar como um membro do elenco desse show. Por isso, dedicam grande

atenção ao processo de seleção, recrutamento e treinamento dos funcionários. A

seguinte frase extraída dessa apostila citada confirma a visão da empresa: “Você

pode sonhar, criar, desenhar e construir o mais maravilhoso local no mundo... mas

ele necessita de pessoas para transformar o sonho em realidade”.23 Outra frase

interessante encontrada é quando afirmam aos funcionários: “Você faz a Magia!” 24

A Disney ainda foi pioneira no emprego de fibras óticas e sistemas computadorizados de grande porte, mas o grande destaque nos projetos dos parques da Disney, e que começou com a Disneyworld, inaugurada em 1971, foi a construção de túneis subterrâneos especialmente desenhados para reunir áreas operacionais e de manutenção (NADER, 1998, p.40).

Conforme a autora, embaixo desses parques existe uma enorme infra-

estrutura, como a de qualquer grande empresa. É como se o parque estivesse no

segundo andar de um edifício, e no primeiro funcionasse essa parte administrativa.

Entretanto, o principal objetivo dessa estrutura é garantir que o visitante não tenha

nenhum contato com a realidade quando estiver aproveitando seu dia no parque,

para não quebrar a magia. Os “membros do elenco” entram nos parques através

de passagens secretas, imperceptíveis ao público. Destaca-se também o figurino

23Tradução livre para fins da pesquisa da frase: You can dream, create, design and build the most wonderful place in the world...but it requires people to make the dream a reality. 24Tradução livre para fins da pesquisa da frase: You Make the Magic!

75

dessa empresa, considerado um dos maiores e mais completos do mundo.

Complementando esse raciocínio, afirma-se que:

Mas a principal revolução introduzida foi a ênfase no treinamento e formação interna de seus funcionários. Com a criação da Disney University, a empresa criou um padrão de qualidade de prestação de serviços que se tornou modelo para todos os setores intensivos de mão-de-obra em todo o mundo (NADER, 1998, p.41).

Por outro lado, mesmo com tanta atenção ao treinamento, a dura realidade

de um trabalho repetitivo, do cansaço físico, do trabalho em finais-de-semana e

feriado, dos problemas de saúde, podem comprometer a “magia”. Vernaglia

pondera que muitos dos trabalhadores da Disney são imigrantes e aposentados,

que por falta de opção e necessidade, sujeitam-se a salários mais baixos, pagos

por essa empresa, criando um problema salarial grave na cidade de Orlando, mas

essas questões ficam quase sempre encobertas. Acredita que, para algumas

funções, é possível transformar o funcionário em personagem, mas para outras,

como um “chapeiro”25, fica mais difícil, tornando o sorriso necessário, um grande

desafio.

Vernaglia acredita ainda que, no caso de alguns parques brasileiros, como o

Hopi Hari, que contrata um grande contingente de pessoas, sendo que a maioria

desses trabalhadores é da própria região, para conseguir o componente da

motivação, é preciso compreender e respeitar o histórico e diferenças culturais

desses trabalhadores, pois assim aumenta o comprometimento de cada um com o

negócio.

Galfi defende a opinião de que em primeiro lugar é necessária uma

automotivação. É preciso, segundo esse especialista, que o funcionário goste de

25Nome dado ao funcionário que exerce na lanchonete a função de cuidar da chapa que frita os hambúrgueres, daí o nome popular de chapeiro.

76

gente, de interagir, de relações humanas, pois nenhuma atividade humana funciona

sem entusiasmo e comprometimento. Entretanto, para Galfi há carência no Brasil

de profissionais comprometidos, com amor à sua profissão e com conhecimento

profundo de seu serviço. Na opinião de outro autor:

Ainda na sua infância, a indústria de parques enfrenta uma séria dificuldade: a falta de profissionais qualificados para gerenciar e operar os empreendimentos que estão em fase embrionária. Enquanto nos Estados Unidos existem cerca de 500 cursos de graduação em lazer e algo em torno de 250 cursos de pós-graduação nessa área, há escassez de instrumentos que permitam o desenvolvimento de conhecimento científico de lazer em território nacional (SALOMÃO, 2000, p. 97).

É preciso, todavia considerar que para se atingir um nível de excelência de

prestação de serviços, de acordo com os padrões da Disney, a carga de

treinamento deve ser elevada, pois como ressaltou Lopes, a rotatividade é alta e a

maioria dos trabalhadores de parques de diversões no Brasil é composta de jovens

de primeiro emprego, que precisam de bastante treinamento, e treinamento custa

caro, pois deve ser constante para surtir resultado; todavia, infelizmente, é um dos

primeiros itens que os executivos cortam quando precisam reduzir gastos.

E o comprometimento do funcionário surge a partir do momento que sente

que faz parte de uma organização próspera, quando é adequadamente

remunerado, e, principalmente, quando percebe que pode fazer a diferença em

fazer com que um dia num parque de diversões seja uma das experiências mais

agradáveis na vida de um visitante.

Assim, pode-se dizer que um dos principais entraves para o desenvolvimento

dos parques brasileiros seja de ordem financeira, e que por sua vez acaba

refletindo na remuneração e contratação da mão-de-obra, fatores que serão melhor

77

descritos adiante, e por isso não é possível acreditar que o brasileiro seja menos

capaz profissionalmente que outros povos.

Ao contrário, o brasileiro tem características de criatividade, simpatia,

flexibilidade, ou seja, tende a ser bastante hospitaleiro, o que é essencial para esse

negócio. Além disso, é fato também que todos os anos centenas de estudantes

brasileiros, principalmente dos cursos de turismo, vão trabalhar na Disney por

alguns meses do ano, como parte de um programa internacional daquela empresa,

e a maioria desses estudantes participam desse programa como uma forma de

terem uma vivência profissional internacional, e só não trabalham em parques no

Brasil devido à baixa remuneração.

Após essa análise sobre a atuação da Disney e seus principais

ensinamentos, e como se tornou referência no setor, o texto prossegue com as

variáveis que asseguram um padrão de qualidade aos parques, focalizando o caso

brasileiro.

3.2. A Qualidade da Prestação de Serviços nos Parques de

Diversões

78

retorno do visitante. Entretanto, as respostas foram muito mais complexas do que

se suponha anteriormente.

Na verdade, o termo qualidade é muito abstrato, e por isso, muito difícil de se

conceituar, o que provavelmente explica as diferentes respostas obtidas. Tomando

como comparação os pressupostos do marketing turístico, uma vez que é possível

considerar que os parques de diversões fazem parte da oferta turística de um

determinado destino turístico, e também se constituem numa forma de prestação de

serviço, vale destacar que no cerne dessa questão está o consumidor, ou o

visitante de um parque de diversões.

Isto equivale a dizer que o que importa é a qualidade por ele valorizada e

percebida. Segundo Ruschmann (1990), o cliente compra, na verdade, promessas

de satisfação. Um mercado se desenvolve em termos de prestação de serviços de

qualidade quando existe concorrência, pois numa competição saudável, todas as

empresas buscam se superar para atrair a atenção e a fidelização dos clientes.

Por isso, quando se afirma que o mercado brasileiro de parques de diversões

está num processo de amadurecimento é porque as empresas foram criadas muito

recentemente, e a concorrência não está bem estabelecida. Dessa forma, fica difícil

para o brasileiro estabelecer padrões de comparação. “A própria competição

estabelece o padrão de qualidade. O mundo é dinâmico. Todo mundo quer oferecer

algo melhor, algo mais seguro, algo mais gostoso” (LOPES).

Entretanto, os brasileiros correspondem a um dos principais grupos de

estrangeiros que visitam os parques da Flórida nos Estados Unidos, e, dessa

forma, poderiam usar o padrão de qualidade que vivenciam nesses parques e

buscar um padrão semelhante no Brasil. Baldacci, todavia explicou que se

considerando quantos habitantes existem no Brasil e quantos já visitaram os

79

parques da Disney que, como já foi demonstrado representam a principal referência

de qualidade na área, tem-se uma parcela muito pequena de pessoas.

Ele fez o seguinte cálculo: considerando que o Brasil envia cerca de cem mil

turistas por ano, multiplicando por vinte anos, considerando o índice de revisitação,

pode-se dizer que cerca de dez milhões de brasileiros já foram à Disney, nos

Estados Unidos. Além disso, explica que a maioria dessas pessoas pertence a

uma classe social superior de renda, mas os parques de diversões são feitos para

atenderem às massas, disse ele, ou seja, à classe média, por ser mais numerosa.

Dessa forma, Baldacci defende a idéia de que a Disney não é percebida pela

maioria dos brasileiros como referência de qualidade, o que faz muito sentido. Por

outro lado, é um fator positivo para os parques brasileiros, que têm a oportunidade

de desenvolver seu próprio padrão de qualidade para seu público, pois buscar a

imitação da Disney seria muito dispendioso, e os parques do país não possuem os

mesmos recursos financeiros.

Nesta questão de qualidade, Vernaglia esclarece que é fundamental fazer

uma clara separação entre o que representam os parques temáticos e os parques

de diversões. Se parques de diversões formam um termo genérico da atividade,

conforme já apontado anteriormente, os parques temáticos ao usarem um tema

central para montarem suas atrações, buscam um conceito diferenciado para se

sobressaírem no mercado. E todos os entrevistados concordam em dizer que neste

aspecto, o conceito, o encantamento e a magia criada pelos parques da Disney é

muito difícil ser copiado em termos de padrão de qualidade.

Para Vernaglia a motivação das pessoas de visitarem um parque de

diversões, principalmente o temático, pode ser dividida em duas fases. A primeira é

a do encantamento, aquela sensação sentida, principalmente, pelas crianças ao

80

saírem de férias, quando a preparação, o pensar e o sonhar com a viagem são,

muitas vezes, mais interessantes e prazerosos do que a própria viagem. Mas, essa

fase do encantamento é muito subjetiva. A segunda fase é a da experiência. É o

encantamento que atrai o visitante ao parque, mas é a experiência positiva que faz

com que o visitante queira retornar, ou como é comumente denominado no

mercado, de revisitar, e é por isso que esse negócio é também chamado de repeat

business (ou o negócio da repetição). “A experiência faz com que você volte porque

tudo o que você sonhou se transformou em realidade” (VERNAGLIA).

Compreender bem essa questão é particularmente importante nesse

negócio, pois o que se vende é uma vivência. O produto é abstrato, e conforme

Lopes esse produto vai sendo entregue na medida que vai sendo consumido. Ao

ser indagado como se encanta alguém, Vernaglia respondeu que essa questão é

extremamente complexa, remetendo a questões antropológicas e até mitológicas,

porque são desejos reclusos individuais.

Por isso, não se busca encantar um tipo de pessoa, mas alguns tipos, o que

em marketing é denominado de segmentação, ou de nichos de mercado. Explicou

que os principais nichos dos parques são formados por famílias, pelos caçadores

de aventuras (que buscam emoção e adrenalina), e grupo do custo-benefício (são

aqueles que a questão financeira é importante e fazem contas antes de optarem

pela visita), entre outros, que certamente varia de um empreendimento a outro.

Vernaglia disse também que não conseguiria listar itens que podem definir,

principalmente a questão do encantamento. Usou como exemplo o Instituto

“Homem Americano” no Piauí, a 560 km de Petrolina, onde existe o maior sítio

arqueológico do mundo de pinturas rupestres. Os administradores o procuraram

81

porque queriam fomentar a visitação, que se resumia a não mais de 300 pessoas

por ano.

Todavia, em função da distância e do difícil acesso, muito provavelmente

existe no mundo somente essa quantidade de interessados, que em função do seu

“encantamento” com o tema sujeitam-se a pagar e a enfrentar os desafios de se

chegar até esse local. Assim, falar de encantamento é difícil e complexo. O certo é

que ele precisa existir, mas não existem fórmulas prontas que garantam que o

visitante vá até o parque.

Entretanto, quando fala da experiência, aponta alguns dos muitos

componentes que contribuam para essa experiência positiva num parque de

diversões. Um dos mais importantes segredos, disse, é o que o visitante tenha a

menor percepção possível do mundo exterior, conforme os ensinamentos dos

parques da Disney, porque para garantir o encantamento é preciso quebrar a

relação tempo-espaço. Aliás, evitam que qualquer manutenção, com exceção da

limpeza, seja realizada durante o horário de funcionamento do parque.

Outro item citado é a segurança, que segundo Vernaglia, todos buscam uma

experiência saudável e segura, principalmente nos parques onde têm grande oferta

de atrações nos quais o visitante busca a “adrenalina”. Além deste, a limpeza, o

acolhimento e o conceito também foram citados.

Para esclarecer o que significa o termo “conceito”, vale tomar a Disney

novamente como exemplo. Nader (2003) apresenta que o conceito dos quatro

principais parques da Disney são: “Fantasia” para o Magic Kingdom; “Descoberta”

para o Epcot Center; “Ação” para o Disney MGM; e “Aventura” para o Animal

Kingdom. O conceito pode, portanto, se resumir a uma palavra, expressando qual

a principal sensação que o visitante vivenciará com a visita. O conceito é uma

82

imagem formada que exprime o principal significado de um local. Lynch (1997)

desenvolveu uma expressão cunhada de “imagibilidade”, que pode ser

compreendida como a capacidade de um determinado local evocar imagens

mentais no observador. Essa teoria pode ser um interessante ponto de partida no

sentido de fornecer ferramentas aos parques para a criação ou aprimoramento do

seu conceito.

Assim, em sua análise, Vernaglia separa claramente os fatores importantes

numa visitação e na revisitação, o que parece ser uma visão bastante interessante

e consistente.

Já Lopes, com uma vasta experiência em ISO 9000, um sistema que certifica

a qualidade em empresas, garante que para uma empresa ter qualidade não basta

ser segura ou ter um bom corpo diretivo. A empresa, primeiro precisa ter a noção

de que se ela quer ter qualidade, precisa estar na sua filosofia, na sua liderança, na

política, na sua missão, nos seus valores, e o mais importante, ser uma empresa

dirigida ao mercado, pois só através do cliente satisfeito vai ter sucesso, apregoa.

Depois dessa visão conceitual, vêm questões como segurança, limpeza,

atendimento, manutenção, como itens importantes para assegurar a qualidade.

Um parque de diversões, portanto, precisa ser gerenciado como qualquer

outra grande empresa, com muita seriedade, com planejamento estratégico, com

bons profissionais, estabilidade gerencial, atendendo todos os componentes ou

stakeholders envolvidos no processo, que além dos clientes, engloba também os

acionistas, os funcionários, a comunidade, o governo, a imprensa, para citar os

mais importantes.

A agravante desse setor, alerta Baldacci, é que um parque de diversões é

um tipo de empresa das mais complexas do mundo. Usou a analogia de administrar

83

uma cidade, com preocupações de instalações de água, esgoto, central elétrica,

limpeza, brigada de incêndio, logística de abastecimento de alimentação, serviço

médico, proteção contra intempéries da natureza, como ventos e chuvas fortes, etc.

De uma forma bem humorada, Galfi ao explicar a dificuldade de administrar tais

empreendimentos, afirmou que: “só é preciso cuidar de 500 mil pequenos detalhes.

Se você cuida de 499.998, aqueles dois pequenos detalhes são capazes de

comprometer todo o resto”.

Outra característica da prestação de serviços, que merece ser destacada,

relaciona-se ao fato de que é formado por uma série de componentes que se

relacionam e se complementam. “Para o turista, o produto engloba a experiência

completa, desde o momento que sai de casa para viajar, até o retorno”

(RUSCHMANN, 1990, p. 26). Pode-se dizer que a visita a um parque começa antes

mesmo do visitante entrar no estacionamento do empreendimento. Os especialistas

da área defendem que a experiência da visita começa no momento em que o

cliente levanta informações a respeito daquele parque. Envolve, portanto, o

atendimento telefônico, a sinalização, a cordialidade dos funcionários, além, é claro,

da visita ao parque em si.

É por isso que Baldacci respondeu que na sua visão, a qualidade poderia se

resumir em apenas uma palavra: a Qualidade da Experiência. Defende que de

nada adianta um parque estar impecavelmente limpo, se os funcionários não forem

solícitos. Ou então, os funcionários serem muito bem preparados e treinados, mas

se o parque não tiver uma eficiente manutenção, as atrações quebrarão ou pararão

no meio do dia, o que certamente pesará negativamente na experiência.

Assim, todos os itens, segundo esse especialista, são igualmente

importantes, e a qualidade aparecerá quando todos os detalhes forem pensados e

84

cuidados. Usando sua própria frase: “Não se pode negligenciar nenhum desses

aspectos se quiser atingir excelência”. Portanto, pode-se afirmar que a qualidade se

manifesta através de vários aspectos, inclusive o preço, pois se for inacessível ao

público-alvo, de nada adiantará uma experiência maravilhosa, se o consumidor não

tiver acesso ou se sentir ultrajado.

A opinião de Galfi distancia-se um pouco dessas apresentadas acima. Esse

experiente “parqueiro” como ele mesmo se autodenomina, coloca bastante ênfase

nos funcionários, se os parques quiserem atingir a excelência nos negócios,

sempre utilizando a Disney como padrão de qualidade superior. De dez pontos

citados, sete se referem aos funcionários, listando aspectos como seleção e

recrutamento, treinamento contínuo, construção de confiança mútua entre

colaboradores e corpo diretivo, boa comunicação interna, reconhecimento dos

talentos, oportunidades de desenvolvimento e segurança, envolvendo o público

interno e externo. E, por último, é preciso transformar a capacidade em

competência, ou seja, de nada adianta aplicar os nove itens, que também incluem

manutenção e gerenciamento de crise interna, se o parque não tiver resultado.

Esse ponto levantado é muito importante em termos de negócios, pois a

qualidade deve existir e ser percebida para agregar valor ao cliente, e assim,

resultar de forma concreta na melhoria financeira das empresas, o que Galfi se

referiu a resultado. É por isso também que os parques privilegiam investir na

qualidade da operação que é percebida pelo seu público-alvo.

Defende que é um negócio de pessoas feito para pessoas. Acredita também

que o grande desafio é manter o nível alto de satisfação dos visitantes, ou de

sedução, em todos os setores, todo o tempo. “O século XXI além de ser o século

das comunicações, é também o século dos espetáculos” (GALFI). E, segundo a

85

cultura das organizações Disney, para surtir o efeito desejado, de que os visitantes

percebam a qualidade, o amor e entusiasmo que Walt Disney transmitiu a toda sua

organização é relembrado e reforçado diariamente, na crença de que se os

funcionários forem bem tratados, eles tenderão a seguir o mesmo padrão com os

visitantes.

Para encerrar esse raciocínio, é válido apresentar o exemplo do Programa

de Qualidade do Parque da Mônica, descrito por Lopes, e que foi montado e

aplicado em sua gestão, e pode certamente ser entendido como um bom exemplo

da adaptação brasileira aos conceitos de qualidade, em virtude de todas as

limitações financeiras que os parques brasileiros enfrentam.

É importante dizer que o Parque da Mônica de São Paulo é um dos mais

antigos, conhecidos e visitados do Brasil, e muito provavelmente esse recorde é

fruto de uma administração eficiente. O Programa foi chamado de “AAA”, cujas

letras se referem à Atração, Ambiente e Atendimento. Com relação às Atrações,

explica Lopes, elas precisam ser montadas e mantidas de modo a encantar o seu

público-alvo, que no caso específico são as crianças.

Já o Ambiente precisa ser concebido para oferecer uma infra-estrutura

adequada ao seu tamanho, público e ser funcional, de modo a ser agradável e fazer

com que o cliente permaneça no parque o maior tempo o possível. O terceiro “A”

se refere ao atendimento, em termos de não exceder a capacidade de visitantes

diária, em termos de cortesia e de padrão de informação passada ao cliente.

Além disso, para que esse Programa fosse implantado com sucesso,

desenvolveram uma clara Política de Recursos Humanos, com avaliação de

desempenho, com reconhecimento daqueles funcionários que se destacassem, e

política de cargos e salários, ações que podem ser realizadas por empresas de

86

todos os portes, e o mais interessante é que esse Programa surtiu efeitos em

termos de retorno dos clientes. Além disso, o parque foi reconhecido dois anos

consecutivos com o prêmio de melhor parque brasileiro em shopping centers.

Segundo as palavras do próprio LOPES: “Não precisa ser uma Disney para ter

qualidade!”.

Ao se analisar o mercado brasileiro, Lopes disse que, por ser um segmento

novo, os parques tiveram erros e acertos. Aquelas empresas que não agüentaram

esses erros fecharam ou mudaram de atividade. As que permanecem no mercado,

estão sempre se reinventando buscando novas soluções e alternativas adaptadas à

realidade brasileira. Conseqüentemente, como afirmou, nos remete à seguinte

pergunta, usando como base a velha história do ovo e da galinha: “Não tem cultura

porque não tem parque, ou não tem parque porque não tem cultura?”. Usando esta

linha de raciocínio, escreveu-se o próximo item.

3.3. A Questão Cultural e sua influência na Visitação dos Parques

Muitos especialistas e estudiosos na área apostam que um dos principais

problemas enfrentados pelos parques, no Brasil, e que acarretam tantas

dificuldades financeiras, seja uma questão de ordem cultural. Ou seja, uma

suposição é que os brasileiros não têm o hábito de freqüentar parques de

diversões, como fazem os norte-americanos, por exemplo, e também de

“revisitarem” um parque, expressão usada como linguajar comum na área. E o

termo cultura será entendido nesse trabalho como uma questão de hábito e de

perfil de consumo.

87

Para Vernaglia, a falta do encantamento dos parques, conforme analisado

anteriormente, dificulta atrair o visitante. Na sua opinião é mais difícil no Brasil

captar o visitante do que fazê-lo voltar, pois, provavelmente, a experiência da visita

será muito positiva. Baldacci também defende que as sensações como adrenalina,

vertigem, encantamento, ofertadas por um parque temático são únicas e exclusivas,

se comparadas com a realização de qualquer outra atividade concentrada num

único local.

O problema é de que não basta que um parque receba constantemente

novos visitantes, esses visitantes precisam voltar mais vezes. Por outro lado, os

gestores precisam investir continuamente em novas atrações, justamente para

manterem seu poder de atração da demanda, como também na manutenção de

uma boa infra-estrutura. Conseqüentemente, os custos elevam-se, criando um

círculo vicioso de crescimento, porque sempre precisará de mais visitantes para se

pagar por essas novas atrações e pela infra-estrutura de apoio montada, como

lanchonetes, banheiros, vestiários, armários, berçários, entre outros.

No Brasil, essa equação sofreu ainda um golpe muito duro em virtude da

conjuntura econômica. O fato é que, o período de 1995 a 1998, foi decisivo para a

construção de vários projetos de parques no país. Os recursos para esses

empreendimentos foram obtidos através de financiamentos privados, geralmente

provenientes do BNDES, com taxas mais baixas e prazos mais longos de

pagamentos. Foram também utilizados investidores Institucionais formados pelos

fundos de pensão, como a Previ, a Petros e a Funcef26. (SALOMÃO, 2000)

26 Os Fundos de Pensão são administradores dos recursos previdenciários dos funcionários de determinadas empresas. A Previ, a Petros e a Funcef correspondem respectivamente aos fundos de pensão das empresas do Banco do Brasil, Petrobrás e da Caixa Econômica Federal.

88

A então Ministra Dorothea Werneck concedeu uma série de isenções fiscais

para os empresários investirem nesses empreendimentos. O problema foi que tais

investimentos foram feitos na época da paridade cambial, ou seja, US$1,00

equivalia a R$1,00.27 Entretanto, com a maxi desvalorização da moeda brasileira

iniciada em 1999, o retorno do capital investido ficou praticamente impossível de

ser obtido, uma vez que as dívidas contraídas cresceram sensivelmente.

É importante destacar também que os parques de diversões, principalmente

os temáticos, demandam investimentos de alto valor, e cujo período de maturação,

ou retorno sobre o investimento é de longo prazo, e por isso esses

empreendimentos foram os que mais se prejudicaram com esse problema cambial.

Além disso, o custo operacional28 é muito alto num parque de diversões.

Essa constatação justifica em parte porque o tíquete médio, ou o preço dos

ingressos costuma ser tão alto para o padrão de consumo e renda dos brasileiros.

É por isso, também, que os parques têm que trabalhar outras formas de receitas,

como a venda de alimentos e bebidas, e a venda de produtos licenciados para

complementarem receita.

Dentro desse contexto, vale ainda dizer que um parque de diversões não

pode funcionar com a operação ociosa, ou seja, com atrações em mau

funcionamento ou fora de operação. É preciso estar com todo seu potencial de

atratividade ativo. Isso significa afirmar que os parques ao abrirem suas portas ao

27 Esse regime cambial é denominado também como currency board, o que significa a paridade de moedas imposta por determinação governamental. 28Será considerado para essa análise o custo operacional como a somatória de todos os custos fixos e variáveis envolvidos na operação de um parque, como salários, impostos, manutenção das atrações, energia elétrica, água, segurança, limpeza, para citar os principais. É importante destacar que o tem manutenção das atrações é uma área extremamente importante no gerenciamento de um Parque de Diversões, visto que a segurança dos usuários é um item primordial. Deve-se considerar que a ocorrência de qualquer acidente pode ser muito danosa à imagem institucional desses empreendimentos, como conseqüência, geraria uma grande dificuldade de atrair novos visitantes,e o que seria extremamente danoso para os negócios.

89

público estão com elevado custo operacional, independentemente da quantidade de

pessoas que receberem durante aquele dia. Assim, precisam contar com uma

receita constante para diluir tais custos, e assim garantir sua sobrevivência.

Lopes disse que hoje os parques enfrentam uma equação muito complicada,

um paradoxo. Isso porque, quando os parques foram construídos, fizeram seus

estudos de viabilidade numa dada situação econômica, e por questões exógenas,

de conjuntura econômica, os investidores não tiveram suas expectativas cumpridas.

E apesar do profissionalismo dos gestores, e apesar de todas as dificuldades e

limitações, os parques são bem operados, mas os investidores não querem investir

mais. E, se os parques não investem em novas atrações, não conseguem trazer o

visitante novamente.

Nader (2003) colocou que a filosofia de Walt Disney é que os parques

deveriam crescer e se aprimorar sempre, por os considerar “coisas vivas”. E quanto

mais competitivo for o mercado, menor é o tempo requerido para a troca ou a

adição de novas atrações, afirmou Lopes, citando o exemplo dos parques dos

Estados Unidos que instalavam novas atrações praticamente todo ano.

Já, no Brasil, depende muito de cada empreendimento, mas se fala num

prazo de dois a cinco anos para que essas renovações aconteçam. Ressaltou

ainda que não existe atualmente no Brasil nenhuma política governamental que

induza ou favoreça os investimentos, o que é outro fator limitante.

Baldacci defende de que no Brasil além de não ter a cultura, existe a

dificuldade de absorver cultura, porque a cultura se cria com a repetição. Citou

como forma de comparação a paixão do brasileiro pelo futebol, lembrando que

desde que nasce, a criança já tem contato com esse esporte. Desde cedo, vai ao

90

estádio assistir o jogo ao vivo, ou pode acompanhar pela televisão, e que conta

com uma mídia que se dedica exaustivamente ao assunto.

E o desenvolvimento de criação de cultura é um processo de longa

maturação, que se transmite geração após geração. Explicou também que é por

isso que os parques visam atrair crianças e, principalmente, jovens, pois eles serão

os futuros pais, ou os futuros consumidores. E se essa nova geração não criar

desde já o hábito de visitar parques, o futuro da atividade estará comprometido.

Acredita que a falta de cultura também foi sentida com a construção da

Disney na Europa29, mas apesar dos europeus terem sido refratários no início, essa

barreira da falta de cultura foi mais facilmente vencida pelo poder aquisitivo alto dos

habitantes daquele continente. Atualmente, a Disneylândia de Paris opera muito

bem, mas serviu de lição para a indústria de uma forma geral, da importância de se

respeitarem os hábitos de consumo e culturais da localidade onde os parques estão

inseridos.

Assim, é possível supor que se a Disney resolvesse abrir um parque no

Brasil provavelmente não enfrentaria uma barreira cultural, pois a grande maioria

dos brasileiros é bastante receptiva à cultura norte-americana. O maior problema

desses parques certamente seria do valor a ser cobrado pelos ingressos, de forma

que se adequassem ao padrão de renda do brasileiro e fosse satisfatório para

garantir um resultado financeiro positivo, problema que não difere dos demais

parques.

29Cooper et al. (1998) defendem que além da questão cultural que geraram grandes tensões tanto para os funcionários quanto para os clientes, outros fatores podem explicar o insucesso do projeto da Disneylândia de Paris, que foi relançada com esse nome, pois os dirigentes detectaram que o nome original de Euro Disney era mais fraco que o esperado. Eles defendem que os preços cobrados eram percebidos como altos para os padrões europeus, refletindo, por exemplo, na despesa adicional dentro do parque, que foi abaixo da esperada. O clima no local da construção do parque é bastante desagradável em grande parte do ano, além do fato de que a Europa vivia uma fase de recessão no período da instalação do empreendimento.

91

Os parques da Disney de Tóquio e Hong Kong também são um sucesso,

batendo vários recordes de público. Baldacci, como ex-presidente da Associação

Internacional (IAAPA), acredita que a Disney de Tóquio foi instalada num período

muito adequado, pois foi pré-revolução digital. Isto porque, pensa que, atualmente,

as famílias de classe média possuem um gasto extra com filhos desde a idade pré-

adolescente, que é a conta do telefone celular. Para os jovens, um outro

concorrente dos parques é a “balada”. O problema é que a renda familiar

discricionária é única e precisa ser direcionada para todos esses gastos.

Lopes aposta que se fossem construídos mais parques no Brasil, e se estes

começassem a fazer propaganda, expondo-se mais na mídia, e não só na mídia

paga por eles próprios, e sim através de matérias e propagandas de outros

produtos, onde o parque apareça como pano de fundo e como sinônimo de

diversão e descontração, então, a partir daí, os parques passariam a ficar mais

vivos na mente dos consumidores, aumentando sua predisposição de visitá-los.

E, principalmente, se houver um aumento da renda, o parque de diversões

será mais facilmente incorporado pelo brasileiro como opção de lazer. Essa

premissa é compartilhada por todos os entrevistados. A falta da cultura não é um

fator isolado. O baixo poder aquisitivo é sem dúvida um fator que limita a visitação

dos parques, e a base de pessoas que têm condições financeiras de visitarem os

parques no Brasil é pequena. Para uma família de classe média paulistana visitar o

Hopi Hari ou o Wet´n Wild, por exemplo, é difícil, devido ao valor muito alto. Uma

recente reportagem vai de encontro com esta afirmação, a qual relata que:

Basta olhar a situação dos grandes parques de diversões do País e o equilíbrio financeiro praticado pelos produtores de shows e espetáculos brasileiros para perceber que o Brasil está a anos-luz dos Estados Unidos, da Europa e mesmo do México no que diz respeito à indústria do entretenimento. Apesar do raquitismo no setor, onde cada brasileiro gasta apenas 2% da renda com diversão, há exemplos de sucesso e o mais vistoso deles é justamente a empresa que trará o Cirque du Soleil, a CIE Brasil (O

92

ESTADO DE SÃO PAULO – Caderno de Economia, 8 de janeiro de 2005, p. 10)

Boiteux e Werner (2002) também concordam que a falta de cultura do

brasileiro de visitar parques de diversões é um entrave para o desenvolvimento

desses empreendimentos. Segundo esses autores, esse foi um dos motivos

principais que explicariam o fracasso do parque “Terra Encantada”, um ambicioso

projeto, construído na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro, em 1998, com

investimentos da ordem de 280 milhões de reais. O parque enfrentou vários

problemas financeiros e teve que fechar as portas alguns anos mais tarde. E como

lamentou Vernaglia: “Esse parque bate o triste recorde de ter um McDonald´s que

não vendeu nenhum hambúrguer num dia”.

E como se sabe, os parques de diversões representam uma das inúmeras

possibilidades que as pessoas possuem para usufruírem seu tempo livre. Dentre

essas várias possibilidades, muitas são gratuitas ou muito mais baratas se

comparadas ao preço cobrado pelos ingressos dos parques, o que certamente é

outro fator limitante de demanda.

Galfi cita a praia e o shopping center como grandes concorrentes dos

parques de diversões no Brasil. E alguns até consideram o shopping center como

um grande parque de diversões, no sentido que oferecem atrações ou opções de

lazer, além da comodidade para todas as idades e membros da família, com a

grande vantagem que o visitante não paga para entrar. A seguinte frase confirma e

complementa a visão de Galfi:

Depois da casa, os lugares mais seguros são os shopping centers que procuram na sua artificialidade recriar a vida exterior, simulando ruas, praças, alamedas, bulevares, implementando praças de alimentação e outros equipamentos de lazer como cinemas, discotecas, parques de diversões, circos, pistas de patinação, exibindo shows, desfiles de moda, exposições de arte, só para citar alguns. Longe de resgatar a vida social

93

tradicional dos antigos bairros, as relações são impessoais, garantindo o anonimato, tão afeito ao individualismo pós-moderno (RODRIGUES, 2001, p. 35).

Alguns especialistas, como Baldacci defendem que a praia é uma forma de lazer

barato, e uma das formas mais democráticas de lazer que o brasileiro tem acesso.

Todavia, essa análise não é tão simplista. Uma família paulistana, por exemplo, tem

a praia e o Hopi Hari praticamente na mesma distância. Os custos de alimentação e

do deslocamento são praticamente os mesmos. Os custos das entradas no parque

e de um pernoite para a família também podem ser equivalentes. Portanto, é

possível afirmar que entre visitar uma praia ou um parque é, portanto, uma questão

de preferência de consumo, e não só de custos.

Outra variável que deve ser considerada, explicada por Vernaglia, é que

alguns parques constituem-se como atividades gregárias, ou seja, o conceito de

grupo, de família, de excursão. Para esse tipo de atividade, todas as pessoas

envolvidas devem estar dispostas naquele mesmo período, de realizarem tal

atividade, o que certamente dificulta a tomada de decisão.

Assim, parques como o da Mônica e o da Xuxa optaram por uma

estrutura e um conceito diferenciado. Mesmo sendo parques temáticos, são

menores, localizados dentro de shopping centers, com uma série de comodidades,

e também dentro da capital paulista, e por isso são considerados parques de lazer

urbano. Dessa forma, os custos de deslocamento são menores.

Além disso, esses parques investiram muito menos na sua infra-estrutura,

se comparado a um grande parque temático, e por isso, podem cobrar um valor de

ingresso menor. E Vernaglia acrescenta ainda que não são considerados parques

gregários, pois o pai e a mãe decidem levar seus filhos para passar algumas horas

94

de diversão num local perto de casa. São, portanto, produtos diferentes e por isso

trabalham com segmentos de mercado diferentes.

Dessa forma, seguindo o raciocínio dos parques indoors em shoppings

centers, uma possível solução seria a construção de parques temáticos dentro de

grandes capitais, focando como público-alvo a população local, apostando no

menor tempo e facilidade de deslocamento um facilitador da visitação. O grande

problema é que nesses locais os terrenos são mais caros, e conseqüentemente,

demandaria um maior investimento, cujo tempo de retorno do capital investido seria

muito maior ou até mesmo impraticável.

Por outro lado, para Salomão (2000), o complexo de parques da Flórida

exerce uma grande atração para os brasileiros, que se constituem um dos mais

numerosos grupos de estrangeiros que freqüentam esses parques, cumprindo uma

função muito mais de status do que de hábito de consumo. Segundo ele: “É ritual

de auto-afirmação o envio de filhos a Walt Disney World, no cumprimento de uma

etapa “obrigatória” de sua educação” (SALOMÃO, 2000, p. 124).

Para esse mesmo especialista brasileiro no estudo de parques de diversões,

os brasileiros vivem ainda numa fase que ele chama de aprendizado, pois devido à

pouca quantidade desses empreendimentos no país, o povo brasileiro ainda não

possui o hábito de freqüentar esses estabelecimentos.

Entretanto, todos os entrevistados defendem que os parques da Flórida

atraem os brasileiros porque estão inseridos num importante destino turístico.

Dentro desse contexto, a indústria do turismo merece ser mencionada. É uma

atividade de grande impacto econômico e social na atualidade. O mercado

brasileiro está longe de seu pleno desenvolvimento. No entanto, grandes avanços

foram dados nas últimas décadas no sentido da profissionalização dessa indústria.

95

O setor de parques de diversões certamente sentiu os reflexos do desenvolvimento

do turismo no Brasil.

Dentro da análise sistêmica da atividade turística30, os parques de diversões

são considerados como atrativos artificiais, pois diferente das atrações naturais e

culturais, são criados e planejados com o fim de serem explorados como negócios

nas áreas de lazer e/ou turismo. Costumam ser negócios de grande porte, exigindo

altos investimentos, análises de mercado, em projeto, além do alto custo de

implantação. Além disso, investem também na contratação e treinamento de vasta

mão-de-obra, gerando muitas oportunidades de empregos.

O estado de São Paulo concentra o maior número e os mais significativos

desses empreendimentos no país. A principal explicação para essa constatação é o

fato de São Paulo ser o estado mais rico e mais populoso do Brasil. Além disso,

esse estado destaca-se também por ter uma boa infra-estrutura de apoio ao

desenvolvimento turístico e um setor de serviços amadurecido, ambos elementos

importantes ao desenvolvimento dos parques, como confirma um estudo da

EMBRATUR de 1998 intitulado: Estudo Econômico-Financeiro dos Meios de

Hospedagem e Parques Temáticos no Brasil.

Por outro lado, quanto mais opções de lazer à disposição das pessoas,

torna-se mais difícil a fidelização e a criação de hábitos de consumo, e no caso

específico da cidade de São Paulo o desafio é ainda maior, pois a oferta de

atividades de lazer, passeios e atrações é muito variada e extensa.

É por tudo isso que se pode afirmar que os parques de diversões brasileiros

passam por dificuldades financeiras. Ou seja, fatores como a questão cultural da

falta de revisitação, a falta do encantamento que não propicia a visitação, aliada a 30A visão sistêmica do Turismo é uma possibilidade de estudar estruturalmente essa atividade, compreendendo os diversos componentes de causa e efeito que se interagem para formá-la. Para mais detalhes, consultar: BENI, Mário Carlos. Análise Estrutural do Turismo. 2ed. São Paulo: Editora Senac, 1998.

96

uma renda discricionária baixa, e comprometida pelos altos custos operacionais dos

parques, bem como a dificuldade de captação de recursos para investimentos,

tornam a viabilidade financeira dos projetos deste segmento extremamente

complicada no Brasil. Resta saber, portanto, o que o futuro reserva para essa

atividade.

3.4. Perspectivas para a Área de Parques de Diversões no Brasil

Nenhum dos entrevistados mostrou-se confiante na previsão da construção

de novos parques de diversões no Brasil, no futuro, em curto e médio prazos.

Apesar de alguns se dizerem otimistas, são conscientes das dificuldades

financeiras enfrentadas pelos parques durante esse período de existência da

atividade no país, que teve início na década de 1990. É uma trajetória muito curta,

com cerca de quinze anos e ainda esses negócios enfrentam um período de

maturação e aprendizagem.

Lopes ressaltou a falta de políticas governamentais consistentes que não só

estimulem, mas facilitem o desenvolvimento dessa atividade, como por exemplo, a

questão da tributação. Os parques de diversões são considerados bens de

consumo e não bens de capital perante a legislação brasileira. Como os

equipamentos ou atrações são todas importadas, esse é um problema sério, pois a

carga tributária é maior para os produtos de bens de consumo, chegando em

alguns casos, a 80% do valor do equipamento.

Além disso, esses equipamentos são comprados em dólar e os ingressos

são cobrados em reais. Essa disparidade de moeda dificulta que os parques

fechem a equação financeira. Isto é, o retorno do investimento fica sensivelmente

97

comprometido. Então, fica difícil acreditar na construção de novos parques, uma

vez que os atuais passam por tantas dificuldades financeiras.

Dentro desse contexto, outra questão que merece ser mencionada para uma

melhor compreensão dessa indústria foi que as expectativas geradas pelos

investidores, pela imprensa e pelo mercado em geral com a construção dos

parques foram excessivas, e como o retorno não foi o esperado, causou um

descrédito muito grande, principalmente por parte dos investidores.

Os entrevistados, principalmente Baldacci e Vernaglia, defendem como

possível solução a idéia de que os parques de diversões, em especial os temáticos,

devem ser construídos em destinos turísticos, como é o caso do Beach Park e do

Beto Carrero World, cuja venda de ingressos esteja atrelada a um pacote turístico.

Isso porque, os turistas garantem uma visitação constante, essencial para o

planejamento e retorno financeiro desses empreendimentos.

Nader (1998) aponta alguns dados encorajadores, retratados na Tabela 3,

mostrando como a abertura da Walt Disney World Resort impactou no

desenvolvimento de Orlando, levando esse destino do 75° para o 18° lugar no

ranking americano de vendas no varejo.

Tabela 3 - Mudanças ocorridas na Flórida com a construção do

Walt Disney World Resort

Fatores de Ocorrência de Mudanças Ano de 1970 Ano de 1990 População (n° de habitantes) 450 mil 1 milhão

Tráfego aéreo (n° de passageiros) 1 milhão 7,2 milhões Quartos de Hotéis (n° de unidades) 4 mil 100 mil Mão-de-obra (n° de trabalhadores) 185 mil 600 mil Turismo na Flórida (n° de turistas) 23 milhões 50 milhões

Fonte: Nader (1998, p. 90)

O fato é que as pessoas quando estão viajando, de um modo geral, têm uma

predisposição de gastos muito maior, e geralmente estão mais dispostos a

98

vivenciarem novas experiências. Como argumentou Baldacci, apesar do Hopi Hari

ser mais moderno e possuir um produto superior ao Beto Carrero World, esse

último consegue cobrar um ingresso duas vezes maior que o Hopi Hari, justamente

pelo fato desse parque estar localizado num destino turístico, que é Penha, e a

visitação dos turistas é essencial em virtude da sazonalidade, principalmente na

baixa estação. Para reforçar essa tese, cabe a seguinte declaração:

Os parques de diversões, assim como uma gama variada de atrações, representam uma série de vantagens para o setor turístico, na medida em que atraem um grande número de pessoas para um lazer eminentemente familiar, aumentando a estadia média do visitante, promovendo a repetição da viagem e minimizando os efeitos sazonais dessa atividade nas economias locais. Como contrapartida, esses mesmos parques comumente dependem do fluxo turístico de uma região para incrementar sua freqüência e inflar seus gastos per capita médios, já que turistas usualmente estão propensos a despesas mais elevadas (SALOMÃO, 2000, p. 30).

Como defende Vernaglia, o visitante do parque durante as férias “não faz

conta”, ao contrário do visitante que usa o tempo livre dos feriados e finais-de-

semana, o qual tem à sua disposição uma série de opções de atividades que

acabam competindo entre si. Na verdade, relatou Baldacci, que o projeto inicial era

o de criar um complexo turístico completo em Vinhedo – São Paulo, onde além do

Hopi Hari e do Wet´n Wild, seria construído um Simba Safári, um parque de

Esportes Radicais, contaria também com vários hotéis e centro de convenções,

justificando dessa forma, a vinda de turistas e garantindo um prazo de permanência

de três a quatro dias.

Infelizmente, o projeto fracassou em virtude de estruturações mal executadas

do projeto, com a agravante da especulação imobiliária31, e também da ganância

31Um dos exemplos mais célebres dessa indústria sobre essa questão foi a história da construção do parque Disney da Califórnia, que após sua construção, várias empresas compraram terrenos no entorno do daquele parque para construírem hotéis, lojas, restaurantes, postos de gasolina, vislumbrando beneficiarem-se com o

100

na maioria das vezes não o faz, por questões econômicas. Aliás, como já foi

mencionado antes, a questão da baixa renda discricionária e da má distribuição de

renda são entraves importantes, que inibem o desenvolvimento dessa atividade no

país.

Por outro lado, sob um enfoque mais otimista, ao afirmar que os brasileiros

“tropicalizaram” a gestão dos parques, Lopes vai de encontro com a visão de Galfi

de que, apesar de todos os problemas, os administradores dos parques brasileiros

conseguiram encontrar soluções muito criativas para dinamizar a visitação, com a

criação de shows de música, eventos, promoções como a “Noite do Terror” do

Playcenter ou a “Hora do Horror” do Hopi Hari; com a criação de novos produtos

como festas de aniversários, dinamizando com atividades como o arvorismo ou

escalada, para citar algumas estratégias adotadas. Lopes chega a afirmar que: “o

parque está virando um espaço multiuso com diversas facilidades”.

Para finalizar esta pesquisa, cabe concluir todas as idéias apresentadas, o

que será feito a seguir, na última parte deste relatório.

101

CONSIDERAÇÕES FINAIS

É fato que o setor de parques de diversões no Brasil ainda passa por uma

fase de aprendizado e maturação, pois a maioria dos grandes projetos surgiu no

país a partir da década de 1990. Esta pesquisa apontou que o conceito de um

parque de diversões é muito antigo, mas a forma que ele é conhecido na atualidade

é recente, sendo que um dos principais marcos dos primeiros parques de diversões

modernos foi a construção da Disneylândia, em 1955.

Entretanto, a consolidação da indústria nacional não foi atingida por uma

série de fatores que foram analisados nesta pesquisa, cujo principal foco de análise

foi a questão da sua visitação, partindo-se do pressuposto que a principal fonte de

renda dessas empresas depende da venda de ingressos, ou melhor, da quantidade

de visitantes que recebem.

O setor sofreu um duro golpe devido à conjuntura macroeconômica do país.

Após a construção dos parques, houve uma alteração cambial que fortemente

impactou a gestão financeira desses empreendimentos, pois o estudo da

viabilidade financeira ocorreu num período de paridade cambial entre a moeda

brasileira e o dólar.

Entretanto, com a desvalorização da moeda nacional, os parques, ou melhor,

seus acionistas, tiveram muita dificuldade em obter o retorno do investimento,

também porque as atrações são e foram todas importadas, e assim pagas em

dólar, porém os ingressos são cobrados em reais. Como conseqüência, existe hoje

uma descrença e relutância por parte dos investidores em novos investimentos,

tanto na construção de novos parques, como na compra de novas atrações para

aumentar o poder de atratividade da demanda.

102

Aliada a essa constatação, esta pesquisa ressaltou a importância do lazer na

vida moderna, e que os parques de diversões representam uma das inúmeras

possibilidades de lazer disponíveis, mas que ainda não foi bem assimilada como

hábito de consumo do brasileiro, que não visita esses locais com a freqüência e na

quantidade necessária, conforme foi previsto durante o estudo de viabilidade dos

projetos.

Em virtude da carência de pesquisas e publicações sobre este assunto no

país, optou-se pela entrevista de quatro renomados especialistas brasileiros no

setor em busca de explicações sobre esse mercado. O confronto de todas as

opiniões e idéias desses especialistas, aliado ao embasamento teórico obtido em

publicações e estudos das áreas de sociologia do lazer, marketing e turismo, levou

a algumas importantes conclusões.

A primeira delas é que a Disney é reconhecida como a principal referência

mundial nessa área, inclusive no Brasil, como o padrão máximo de qualidade na

prestação de serviços a ser alcançado pelos gestores desses empreendimentos.

Entretanto, concluiu-se que o consumidor brasileiro em sua maioria não utiliza a

Disney como comparação, pois uma minoria da população já visitou algum dos

parques dessa empresa.

Entretanto, ao se estudar a filosofia que rege a organização, seu histórico

atrelado à figura genial de seu criador Walt Disney, é possível afirmar que os

parques da Disney não podem ser usados como comparação para o Brasil em

termos de projeto, infra-estrutura e principalmente no que se refere à sua “magia” e

“encantamento”, dois termos subjetivos em termos de negócios e na área

acadêmica, portanto, difíceis de serem conceituados, mas certamente fundamentais

para o sucesso dos parques de diversões, principalmente os temáticos, crença

103

compartilhada também pelos entrevistados. Entretanto, além disso, a Disney

também possui uma forte e poderosa indústria cinematográfica que dá sustentação

aos seus negócios.

Os parques brasileiros parecem reconhecer a necessidade de criar essa

imagem mental nos visitantes do encantamento, visto que o Hopi Hari é descrito

como o país da alegria, diversão e da aventura; o sonho de Maurício de Sousa que

impulsionou a construção do Parque da Mônica foi o de recuperar o que descreveu

como o quintal perdido; e Xuxa afirma que seu parque nasceu de um sonho.

Foi abordada também a diferença conceitual entre parques, sendo que o

termo Parques de Diversões deve ser o nome genérico da atividade. Já os parques

temáticos devem usar um tema central para suas atrações, de modo a agregar

valor para os visitantes. Entretanto, esse tema deve ser reconhecido e identificado

pelo público-alvo, devendo estar presente no imaginário das pessoas ou, então,

amplamente disseminado pelas mídias de massa para atrair a curiosidade, e por

conseqüência, levando as pessoas a visitarem o parque. Entretanto, constatou-se

que a maioria dos parques de diversões brasileiros peca por justamente não

conseguir criar o encantamento nas pessoas, salvo algumas exceções.

Entretanto, foi salientado na pesquisa que os parques devem adotar duas

estratégias, uma para atrair a visitação e outra para assegurar a revisitação. Para

alguns especialistas, a falta do encantamento é um fator agravante de atrair

visitantes, mas geralmente os visitantes saem satisfeitos com a experiência da

visita, e, por isso, tendem a voltar. Detectou-se, portanto, que atrair um visitante a

um parque de diversões tende a ser mais difícil do que fazê-lo retornar.

Dessa forma, é possível afirmar que existe uma diferença entre a qualidade

da expectativa e da experimentação, conforme foi abordado nesta pesquisa. Com

104

relação à experimentação, os entrevistados divergiram um pouco entre si sobre

quais os possíveis fatores que interferem na qualidade, até porque definir qualidade

é muito complexo e às vezes até abstrato, mas pode-se citar que todos

concordaram com alguns fatores imprescindíveis como segurança, limpeza, boa

manutenção e cordialidade dos funcionários, itens que dentro dos limites de verba

dos empreendimentos são todos trabalhados e implantados dentro dos parques

brasileiros.

Portanto, a hipótese que pregava que os parques brasileiros não possuem

um padrão satisfatório de qualidade não responde satisfatoriamente essa questão,

pois a qualidade deve ser dividida em qualidade da expectativa e qualidade da

experimentação. Assim, pode-se dizer que o principal problema dos parques de

diversões brasileiros é a qualidade da expectativa, e não da experimentação, isto é,

do ponto de vista do consumidor, pois é ele quem percebe a qualidade, os parques

brasileiros não são muito atraentes, não geram uma expectativa necessária para

atrair os visitantes, ou seja, possuem uma baixa qualidade da expectativa.

Entretanto, de uma forma geral, a vivência, a experimentação dos momentos de

lazer dentro dos parques brasileiros não foram apontados como problemático pelos

entrevistados, ao contrário, afirmam que os parques tendem a gerenciar bem essa

questão. Isso equivale a dizer que uma vez atraídos para os parques, os brasileiros

aprovam a experiência, ficando mais propensos a revisitarem tal parque.

Vale reforçar que esses empreendimentos devem ser reconhecidos e

tratados com toda a seriedade de qualquer grande negócio, e por isso, necessitam

de uma gestão profissional comprometida com resultados. Em outras palavras,

conforme afirmado no trabalho, um padrão de qualidade começa na filosofia e

política da sua liderança, o que acaba refletindo em todas as suas ações.

105

Entretanto, como em qualquer forma de prestação de serviços, os detalhes fazem a

diferença; sendo assim, não se pode negligenciar nenhum desses itens se o parque

desejar atingir um padrão internacional de qualidade.

Outra importante conclusão diz respeito à constatação que os parques

localizados em destinos turísticos, como o Beto Carrero World, e dessa forma,

funcionando como uma importante atração turística daquela localidade, são os que

apresentam um melhor desempenho na captação de visitantes. Isto porque, esses

parques trabalham com a pré-venda dos ingressos atrelada à venda dos pacotes

turísticos.

Esta estratégia parece funcionar não só no Brasil, como também em outros

países, em especial nos parques de Orlando, na Flórida, que representam um dos

mais importantes destinos turísticos dos Estados Unidos e do mundo. Os visitantes

não se sentem atraídos somente por conhecerem a terra de Disney e seus

personagens, como também em usufruir os demais atrativos daquela localidade. O

fato também de Orlando concentrar uma enorme quantidade de parques, amplia o

poder de atração da demanda e faz com que o visitante amplie seu tempo de

estadia, e conseqüentemente consuma mais.

A pesquisa ressaltou que existia um projeto de transformar a cidade de

Vinhedo num grande pólo ou destino de parques temáticos no Brasil, e que seria o

projeto nacional que mais se aproximaria aos moldes de destino como Orlando. No

entanto, a tentativa foi frustrada e o projeto que deveria reunir uma série de

empreendimentos, que além de parques contaria também com hotéis e centros de

convenções, ficou restrito a dois parques e um único hotel.

A idéia de retomar o projeto inicial parece bastante distante, em virtude da

especulação imobiliária que aumentou o valor das terras daquela região e pela

106

dificuldade de investidores interessados, uma vez que o histórico da atividade não

favorece a busca de novos investidores, aliado a uma alta tributação, que, aliás, é

outra importante constatação desta pesquisa, que muito dificulta o desenvolvimento

da atividade no país.

Portanto, acredita-se que uma alternativa viável seja a criação de um roteiro

turístico de parques de diversões, no caso específico do estado de São Paulo, por

concentrar vários parques que poderiam ser organizados num pacote, como o

Playcenter, o Parque da Mônica, O Mundo da Xuxa, o Wet´n Wild e o Hopi Hari e

porque o Estado dispõe de uma completa infra-estrutura de apoio turístico.

Sabe-se que já existe um movimento dentro dos Conselhos e Secretarias de

Turismo, e até mesmo do Ministério do Turismo de se montar esse produto, mas de

concreto pouco foi feito. Portanto, essa pode ser uma aposta para o

desenvolvimento da atividade no futuro, valendo destacar que possui a vantagem

de ser uma oferta renovável e que atinge diferentes nichos de mercado.

Este trabalho permitiu também que se refletisse que o formato dos parques

indoors, localizados em shoppings centers, geralmente em capitais, parecem ser

uma solução interessante. Por demandarem investimentos menores, terem custos

operacionais reduzidos, estarem mais próximos do seu público-alvo, e

principalmente por explorarem sua tematização baseada em personagens

conhecidos pelo imaginário infantil brasileiro, enfrentam menores problemas em

atrair visitantes.

Entretanto, a análise do comportamento do consumidor é muito complexa,

pois, se de um lado o Parque da Mônica São Paulo pode ser considerado um dos

mais antigos e estáveis empreendimentos do país, esse mesmo parque no Rio de

Janeiro encerrou suas atividades no ano passado, após alguns anos de existência,

107

sendo que ambos adotavam o mesmo formato indoor e usavam o mesmo tema

central. Outros grandes projetos brasileiros como o Terra Encantada e o Magic

Park, frutos de ambiciosos projetos, também fecharam.

Portanto, após intensa investigação, aliado à visão dos especialistas

entrevistados, chegou-se à conclusão que vários fatores estão relacionados para

explicar o fenômeno da baixa visitação no Brasil, ou seja, o problema da visitação

dos parques brasileiros não é fruto de uma variável isolada.

O primeiro fator relaciona-se com a baixa renda discricionária do brasileiro.

A falta de renda disponível faz com que as pessoas busquem alternativas de lazer

mais baratas ou gratuitas. O fato de alguns parques serem atividades gregárias, ou

seja, voltadas para grupo de amigos ou famílias é outro fator limitador, pois a

tomada de decisão da visita é coletiva. Portanto, a hipótese que argumentava da

falta de renda suficiente para o consumo desses serviços não foi rejeitada.

Por outro lado, é possível concluir também que no Brasil basta uma única

visita para conhecer um parque e não se tem mais interesse de retorno, pois a

oferta de atrações não é renovada, apesar de necessária, e quando ela acontece

não é da forma idealizada pelos gestores, particularmente por uma questão de falta

de receita suficiente, obviamente, decorrente de resultados operacionais

insatisfatórios. Dessa forma, o visitante perde o estímulo de retornar àquele parque.

Existe também uma questão de ordem cultural, expressa como segunda

hipótese desta pesquisa. Ou seja, não faz parte do hábito de consumo de lazer do

brasileiro visitar esses empreendimentos. Entretanto, como se abordou durante a

pesquisa, a cultura se cria com a repetição, e esse é um processo de longa

maturação.

108

Como a construção de parques é muito recente, obviamente não existia essa

opção de lazer, e depois o brasileiro não absorveu esse hábito, principalmente, por

falta de renda, entrando assim num ciclo vicioso de crescimento. Assim, sem

visitação, os parques não conseguem renovar suas atrações, o que dificulta

também a revisitação, e sem visitantes, os parques não têm recursos para investir

em propaganda para atrair mais pessoas, e as pessoas não indo aos parques não

se cria a cultura. Dessa forma, não se rejeita a hipótese de falta de cultura do

brasileiro em visitar parques de diversões.

Portanto, apesar de toda a complexidade e dificuldade que essa indústria

enfrenta no país, os gestores decidiram investir em diferentes formas de promoção

de preço, de agregar atividades para dinamizar a visitação, e principalmente na

realização de eventos, o que, na maioria dos casos, surtiu um efeito desejado.

Essas ações não resolveram os problemas financeiros estruturais, mas foi uma

forma “tropicalizada”, como alguns o definiram, de enfrentar o problema, evitando

que os parques encerrem suas atividades, até porque a infra-estrutura já está toda

montada e existe uma remota possibilidade dos parques receberem novos

investimentos.

Por outro lado, o Brasil ainda representa um país com enorme potencial, em

virtude de possuir um imenso mercado consumidor. Portanto, se houver um

incremento efetivo na renda, a tendência é que esse mercado se beneficie, pois

com o aumento da renda discricionária, os parques podem fazer parte do hábito de

consumo de uma parcela maior da população, e a tendência é que se quebre

aquele ciclo vicioso de crescimento.

Todavia, para servir como um estímulo ao desenvolvimento dessa atividade,

vale como mensagem final a célebre frase encorajadora de Walt Disney, o grande

109

gênio idealizador e precursor deste moderno conceito de entretenimento, que foi

capaz de construir um império a partir de um “rato” e num local que era um imenso

pântano: “Se você pode sonhar, você pode realizar”!

Seria interessante que mais brasileiros tivessem acesso a essa forma

moderna e diferenciada de lazer, pois as sensações e emoções ofertadas pelos

parques de diversões, em especial os temáticos, são únicas, concentradas no

mesmo tempo e espaço. Por outro lado, caracterizam-se por um tipo de negócio

que emprega uma vasta mão-de-obra e muito pode contribuir para o

desenvolvimento turístico de diversas localidades. Esta pesquisa encerra-se com a

expectativa que o setor possa resolver seus problemas financeiros estruturais, e

dessa forma, possa continuar se desenvolvendo e levando o sonho e a magia a

várias outras gerações.

110

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113

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114

APÊNDICE A

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADIBRA Associação Brasileira dos Parques de Diversões

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento

EMBRATUR Empresa Brasileira de Turismo

IAAPA International Association of Amusement Parks and Attractions ou

Associação Internacional da Indústria dos Parques de Diversões32

OMT Organização Mundial de Turismo

PIB Produto Interno Bruto

SINDEPAT Sindicato Nacional de Parques e Atrações Turísticas

TIA Travel Industry Association of América

WWA World Waterpark Association ou Associação Mundial de Parques

Aquáticos33

32 Tradução livre para fins da pesquisa. 33 Tradução livre para fins da pesquisa.

116

O segmento de turismo, de entretenimento, carece de verdadeiros

profissionais, temos muito pseudo-profissionais, um pessoal que

mercadologicamente é extraordinário porque vende o que não tem. Mas

carecemos de profissionais que têm conhecimento profundo de seu serviço,

trabalho, produto e comprometimento e relação com sua profissão, além de amor e

entusiasmo, que Disney transmitiu a toda a organização, e que é alimentado

diariamente.

Nenhuma atividade humana funciona sem entusiasmo, sem

comprometimento. No show business que estamos, no espetáculo, entusiasmo é

fundamental. Isso vale para os músicos e atores, que não vivem só do aplauso e

do dinheiro, mas sem paixão e sem amor, não funciona.

E da onde vem essa motivação?

Primeiro, portanto, precisa da auto-motivação. E aquele que não gosta de

gente, interagir, de relações humanas, então está no ramo errado. Uma coisa é

certa: o século XXI além de ser o século das comunicações é também o século dos

espetáculos. Hoje tudo é espetáculo. Em qualquer loja ou negócio faz tudo para

seduzir, criar emoções, experiências vivenciais. Tem vários livros publicados a

esse respeito sobre o espetáculo dos negócios: da importância de seduzir o seu

interlocutor, o seu visitante, excedendo as suas expectativas.

Podemos dizer que o pro99.1C0 0 10z01984 Tm(3839 Tc 1.3118 Tw 1270 0 12 125.27997 180.az tudo par)Tjoje0 0 19 125.27997 180.o psrt�D004rs8 Tm(v Tm4 Tm( vivem)Tj12 078312 125.27997 180. Hoje 004uzir o seu)Tj12 0 0383 125.27997 180. C0 0 10z016Tf-0.0008 Tc 0.02251 Tw 12 0 0003.4799 221.47ões, exuzir o seu

117

passear com eles pelos parques em Orlando, e enquanto ele andava, todos o

cumprimentavam. Ele fazia questão de almoçar com os seus funcionários, ou

melhor, com seus membros do elenco. Esse é o espírito. Além disso, ele sabia

operar todos os brinquedos/atrações, conhecia o ambiente e não tinha aquela

distância que muitos dirigentes constroem.

Muitos executivos falam da importância de uma gestão empresarial de portas

abertas, mas muitos só falam e não executam. Entre a teoria e a prática existe um

abismo. Não se pode trabalhar turismo ou parques temáticos através de cursos de

correspondência. A expressão correta é: hands on the job (ou mãos na prática).

Você deve saber o objetivo da sua função, o motivo que a executa, as técnicas

necessárias da melhor forma possível.

E como motivar um funcionário muitas vezes mal pago, mal treinado a

exercer corretamente essa função? Porque a Disney tem condições e subsídios. É

possível fazer isso no Brasil?

Sim, é possível. Primeiramente, é indispensável a auto-motivação, ter

interesse. Segundo, ter condições com ambiente de trabalho favorável. Como

esperar que seu colaborador atenda bem o público se não oferece alimentação

adequada, sobrecarga de trabalho, não ter uma gestão de benefícios adequada,

infra-estrutura decente? É isso que a Disney oferece aos seus funcionários, porque

assim ele pode ficar motivado, e consegue se considerar parte do show. Não tenha

dúvida, de que o mau atendimento também pode ser encontrado nos Estados

Unidos. É um trabalho muito grande elevar o nível de atendimento numa qualidade

e eficácia de nível mundial. O maior desafio, entretanto, é manter esse padrão.

118

Em parques de diversões o desafio é o seguinte: um parque é composto de

vários setores, e a responsabilidade é em todo o processo. Começa no

estacionamento e termina até o visitante sair do estacionamento. O desafio é

manter o alto nível de qualidade e sedução em todos os setores o tempo todo.

Esse é um dos pontos principais da minha pesquisa. Portanto, será que o

senhor pode elencar quais seriam os pontos mais importantes para garantirmos

esse nível de excelência de qualidade?

Primeiro ponto: seleção e recrutamento. A história começa aqui. Se não é

bem feito, ou seja, se não escolhemos o perfil necessário, já se começa com

problemas.

2. Treinamento e desenvolvimento contínuo, pois sempre tem algo a ser melhorado.

O problema é que no Brasil, caiu o movimento, o primeiro item que se corta é o

treinamento. E isso é um problema.

3. Ter filosofia, objetivos e visão do futuro bem definidas. Para onde estamos

caminhando? O que queremos para liderar? A questão é que a direção tem que

demonstrar confiança. Tem que se construir a mútua confiança entre os

colaboradores com a direção.

4. Comunicação interna. Os colaboradores/ artistas devem saber o que acontece,

quando, como e porque acontece. Uma comunicação constante.

5. Valorização contínua e reconhecimento dos membros do elenco.

6. Oportunidades de desenvolvimento profissional e pessoal.

7. Segurança absoluta para o público interno e externo. Segurança no trabalho, uso

de equipamentos de segurança. Ser o que os americanos chamam de ser safety

119

minded (ou conscientes pela segurança). Além disso, fazer todos os ensaios de

simulação de acidentes, primeiros socorros, evacuação da área.

8. Manutenção rigorosa e confiável. Eu passei uma noite inteira no Magic Kingdom.

Eles transmitiam música a todos os funcionários que faziam a limpeza e

manutenção durante a madrugada, para criar esse ambiente. Existe depois a pausa

para a refeição. No ano passado voltei ao Playcenter como gerente geral e

realmente carecemos de profissionais com esse perfil no Brasil, porque ser

profissional nessa área é uma opção de vida, porque se trabalha nos finais de

semana, feriados, durante as noites.

E muitos brasileiros se recusam a aceitar esse tipo de trabalho, preferindo

ficar desempregado a trabalhar nesses dias e horários. E isso funciona para todo o

show business. Ano passado trabalhei mais de três mil horas no Playcenter, e

quando queria ver minha família, ela ia ao parque.

9. Preparar a equipe e os responsáveis para o gerenciamento de crise interna. É

essencial. Por exemplo, alguém caiu de uma atração. O que e como se deve

proceder? Como se vai conduzir esse sistema, os problemas? É um método.

Normalmente, as empresas treinam os funcionários para a operação padrão,

mas são em momentos de crise que vemos se os funcionários são bem treinados.

Muitas vezes o cliente tem razão, mas em outras vezes, precisamos fazer com o

que o cliente ache que ele tenha razão, quando ele está enganado. Entre milhares

de pessoas, se uma tem uma experiência ruim, essa pode manchar a reputação da

empresa. Segundo o guru do marketing, Philip Kotler, uma pessoa satisfeita, feliz,

conta sua experiência para algumas, uma insatisfeita conta para dezenas.

120

Isso é o que Jan Carlzon chama de linha de frente, que deve ser a mais bem

preparada da organização porque ela lida com a hora da verdade, que é o

atendimento com o cliente?

Isso é profundamente verdadeiro. As organizações Disney fazem isso muito

bem.

10. Procurar em todos os setores a máxima competência, ou seja, você ter o seu

elenco capaz, porque todos são capazes. Mas o que é transformar essa

capacidade, essa competência? É transformar em resultado. Não adianta fazer

todos esse nove itens se não tiver resultado. Se o seu pessoal não trabalhar e não

atender direito, então você não transformou essa capacidade em competência.

Todos somos capazes. Tem que fazer acontecer. Não basta o treinamento.

A Disneylândia de Paris enfrentou muitas dificuldades. Acredito que o parque

deveria ter sido construído em outro país, como a Espanha, por exemplo. Eles

tiveram que mudar parte da famosa parada para incluir elementos da cultura

francesa, mas que se destoam do conjunto, não é compatível, não é o espírito da

Disney. Já o Asterix é um belo parque, que usa da cultura francesa como tema. O

americano é pródigo em transformar cada fato turístico numa grande atração.

No Brasil, nossa cultura e recursos são muito diferentes. Enfrentamos um

outro problema básico: a falta de educação. Lá na Disney existem vários

universitários que trabalham, inclusive brasileiros, e muitos deles limpando o chão.

Quando um universitário brasileiro se proporia a esse serviço aqui no Brasil? É um

grande paradoxo.

A nossa cultura não valoriza suficientemente o trabalho. Temos essa visão

de enxergar o trabalho como um sacrifício, uma obrigação, uma necessidade. Se

um dia conseguirmos transformar esse dever num prazer será muito melhor. Deixo

121

claro que já trabalhei com muitos brasileiros que são não assim, não se pode

generalizar. O problema é que acordar de manhã com aquela obrigação é muito

ruim.

Concordo também com a idéia de que o brasileiro tem características de ser

criativo, imaginativo, hospitaleiro, com jogo de cintura, isso falado inclusive pelos

professores em escola de guerra onde freqüentei, quando analisando o arquétipo

do brasileiro. O nosso povo, no entanto, tem dificuldade em trabalhar em equipe.

O individualismo, se sobressair sozinho, querer tirar vantagens de todos se arraigou

na nossa cultura. Einstein disse que é mais fácil quebrar um átomo do que mudar

um hábito.

Hábito de não trabalhar nos finais-de-semana, de querer tirar vantagem de

tudo, de não ter o espírito de solidariedade, da falta de nacionalismo, precisam ser

mudados. Devemos lembrar, entretanto, que a nossa diferença histórica é

importante, ou seja, quando o Brasil foi descoberto, a Europa estava vivenciando o

Renascimento no auge. É difícil fazer, portanto, as comparações.

Acredito que no Brasil o problema/desafio é o gerenciamento deficiente: ou

bad management. Enquanto que os políticos e dirigentes não amarem essa pátria

como nós gringos a amam, essa transformação vai ser difícil. É claro que existe

corrupção e malandragem em outros países, mas lá as conseqüências são

desastrosas.

Estou certo também que estamos num momento de mudanças. A

potencialidade do Brasil, sua pujança é maravilhosa, existem pessoas boníssimas e

tenho certeza de que o país vai encontrar seu papel histórico inevitavelmente. É

uma questão de tempo.

122

Pergunta final. Como então garantir a visitação ou revisitação dos parques

no Brasil? O senhor acredita que existe uma falta de cultura de visitação, ou o

problema é a falta de um bom produto de qualidade, ou até de renda?

É um fato que não conseguimos renovar os equipamentos, porque os

impostos e o câmbio não permitem. Mas não coloco esse extremismo, de limitar

tudo a um fator. É fato também que o brasileiro não tem essa cultura, esse hábito,

como o americano. E também não tem dinheiro. Uma família paulista para ir ao

Hopi Hari com duas crianças é uma fortuna. Portanto, essa análise deve ser feita

dentro desse conjunto de variáveis. Além disso, tem também a questão da

concorrência. Hoje o shopping center é um grande concorrente, a praia é outro.

Nos Estados Unidos, em Atlanta, por exemplo, as pessoas não têm muitas

opções, por isso vão a parques, além de ser muito frio. Como pesquisadora é

necessário você levar em consideração os mais variados componentes nessa

análise. A questão da segurança urbana também é um problema no Brasil. Além

disso, nós não temos ainda os recursos de investidores.

Os custos operacionais dos parques como mão-de-obra, energia elétrica,

aluguel, manutenção, aumentam constantemente, e por outro lado, não

conseguimos aumentar o preço do ingresso de maneira proporcional a fazer frente

a esses custos. Todos estamos no vermelho. Se você aumenta o valor do

ingresso, o público não vem porque não tem dinheiro, então os parques fazem

promoção atrás de promoção, reduzindo o preço para se ter uma massa crítica.

Hoje a Disney cobra de entrada US$55,00. O Playcenter cobra US$10,00/12,00. A

realidade brasileira tanto do ponto de vista cultural, operacional é totalmente

diferente.

123

E quais as perspectivas?

Boas.

Por que?

Porque aprendemos cotidianamente com os nossos grandes desafios. Se

não podemos trazer os equipamentos, as atrações, estamos trazendo os eventos

nos parques, os espetáculos. No Playcenter, levaram também os esportes radicais,

como arvorismo, parede de escalada. Outro produto como a “Noite do Terror”, e a

“Hora do Horror” no Hopi Hari. A idéia da “Noite do Terror” foi minha há dezoito

anos atrás. Ninguém acredita em Halloween no Brasil nessa época. Foi quando vi

isso num parque na Califórnia onde levaram 35 mil pessoas. E hoje tem dezoito

anos de muito sucesso. Quando fiz na primeira vez a verba foi muito pequena, pois

ninguém acreditava.

Mas a perspectiva é de se criarem novos parques ou remodelar/investir os

existentes?

Os novos projetos são de construção de parques dentro de shopping

centers, parques internos, existem também projetos de parques aquáticos, porque

nosso clima permite e up grade ou salto qualitativo dos parques atuais. Ou seja,

criar o hábito de freqüência ou fidelizar os visitantes como Disney faz, mas não só

pelas atrações, mas pelo atendimento, comida gostosa, serviço, todo aquele

ambiente. Você tem que entrar no clima. Walter Elias Disney disse: “Eu não quero

que o visitante dentro do parque viva sua realidade, eu quero transportá-los a uma

outra realidade, da magia, do sonho, da emoção”.

124

Mas, se o atendimento dentro do parque é igual como é na rua, você está

longe desse sonho, dessa magia. Aí que entra o cenário, a ambientação, a música.

Isso explica as milhares de fantasias nos subterrâneos da Disney, que são

impecáveis, sem nenhum pingo de sujeira.

A questão da obsessão pelos detalhes?

Certamente. O sucesso está nos detalhes. Para encerrar, como executivo e

treinador e educador da área de parques: gerenciar um parque de diversões é uma

das coisas mais fáceis. Só é preciso cuidar de 500 mil pequenos detalhes. Se você

cuida de 499.998, aqueles dois pequenos detalhes são capazes de comprometer

todo o resto.

Quando levei um grupo de pessoas do Playcenter para um treinamento na

Disneyland, naquele dia tinham oitenta mil pessoas no parque. Se alguém se

esquece de onde estacionou o carro, naquele estacionamento gigantesco, apesar

de ter passado um dia maravilhoso, mas se às vinte horas não sabe onde está o

carro, a experiência acaba, e o problema é do parque. É nisso que os funcionários

são treinados e orientados. Se um falha, quebra a magia. Todos têm que saber seu

papel e função dentro de um script (roteiro) pré-estabelecido.

125

APÊNDICE C

Entrevista realizada com Jorge Vernaglia em 01/12/2005

Parque de Diversões é um nome genérico para Parques Temáticos e para

Hyde Parks, que não temos um nome específico em português, que o exemplo

mais clássico é um Playcenter, que seria um parque de atrações de diversões

variadas. E um outro conjunto interessante que temos aqui é um Parque Híbrido,

que seria um zoológico e mais alguma coisa, ou um Safári ou um Ibirapuera, que é

um parque que pode ter algumas composições. Onde que está na minha opinião a

grande confusão no Brasil e no mundo quando falamos de Disney em nível de

excelência.

Podemos ter as duas coisas: hoje eu não sei se o Hopi Hari está num nível

de excelência, mas eu posso afirmar que quando ele abriu, estava num nível muito

alto de qualidade. Hoje em função da questão econômica, de se tentar fazer

ajustes de economia, então passa a refletir na qualidade. Eu diria que está num

nível de 70% do que poderia ser considerado um padrão de excelência,

comparando-o num nível internacional.

Qualidade é uma coisa ligada ao experimento. Antes disso, vem o

encantamento. Quando pensamos no Mickey, quem pode dizer que ele é um rato,

um animal asqueroso? O Mickey é um personagem cheio de encantamento.

Primeiro, a Disney que todo mundo busca comparação, tem um

encantamento próprio que se refere à própria vida do Walt Disney. Esse é o

encantamento. Daí pra frente todo mundo saiu correndo atrás desse modelo de

Parque temático, buscando um tema. A Disney não é comparação em termos de

126

encantamento, não em tecnologia ou na qualidade dos serviços prestados. Disney

inventou contar sua vida através de um parque, e isso não tem comparação. O que

se pode comparar é a parte operacional do parque. É possível encontrar nos

Estados Unidos e Europa outros parques com o mesmo padrão de qualidade, em

termos de higiene, limpeza. E nesses pontos, no Brasil têm parques que chegam

muito próximo. Entretanto o nível da riqueza de detalhes, retratado no livro “Nos

Bastidores da Disney” aqui não tem, porque custa muito caro. Já teve, mas

economicamente não se sustenta.

Você se refere àquela questão retratada nesse livro citado sobre pintar as

atrações todo dia, por exemplo?

Sim. No meu tempo no Hopi Hari nós fazíamos isso. Mas, quando tem que

cortar gastos, não se mexe no item segurança, por exemplo, então cortam

despesas em itens que não são percebidos pelo cliente, que no caso do Hopi Hari é

o cliente que busca diversão. Tem clientes que estão em busca do ambiente, do

lúdico, mas o prioritário é o cliente da diversão. Então alguns itens são

privilegiados economicamente. Existe um grupo de engenheiros que trabalham no

parque, e com certeza a parte operacional está em dia, em detrimento desse tipo

de detalhe. Economiza-se onde a percepção do brasileiro não é grande. Com isso,

economiza-se dinheiro para se ganhar um fôlego empresarial para voltar aquele

estágio inicial. Quando se fala com os dirigentes, todos têm esse mesmo desejo e

percebem os detalhes, mas não podem fazer porque têm que privilegiar outras

coisas. Há cinco anos atrás todos compraram os livros da Disney e seguiram seu

modelo, ninguém criou. O que está tentando se criar aqui agora, e que está

128

central das atrações, e o fato de ser conhecida pelos brasileiros, ou melhor, pelo

público infantil, já que é um parque voltado para esse público?

Na minha opinião, esses parques devem ser considerados como Centro de

Entretenimento. É um pequeno espaço de diversão, com um público bem especial.

Ou seja, é infantil mesmo, no sentido de que estão bem direcionados ao seu

propósito. E todo parque de sucesso é um pParque família, que é a idéia da

Disney. E quando o Hopi Hari mudou o seu conceito, mudou para um parque

família. E por que tem que ser família?

Primeiro, um parque temático precisa de uma grande área para ser construído, e

por isso, estão fora dos grandes centros pefser sue ,onside55liao casoados ao seu

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129

Voltando ao raciocínio do Hopi Hari, em sendo um parque família, família no

sentido de ir uma família ou ir um grupo. Esse é o conceito. Isto é, o parque é uma

atividade gregária. O parque não é como cinema, teatro, que a pessoa vai sozinha

ou deixa os filhos na casa da mãe. Ou então faz a conta de que o Hopi Hari custa

R$40,00 e o cinema custa R$20,00. Não é esse o raciocínio para analisarmos essa

atividade, do caro ou barato. Na atividade gregária mais do que fazer o cálculo do

custo do deslocamento, do valor da entrada, e que nunca é unitário, é sempre

multiplicado por “n”, o sujeito tem que estar disposto, motivado.

E o que motiva as pessoas?

Volto a dizer, é o encantamento. Aquela história de quando éramos crianças e

íamos sair de férias. Era muito melhor antes, a preparação, do que o durante. Tudo

que encanta é assim. Então você tem a primeira fase do encantamento e depois a

segunda fase da experiência. E quando falamos de qualidade estamos falando da

fase da experiência. E ao falarmos de parque, temos que ter: fase 1: encantamento

e fase 2: experiência.

Na fase 1 do encantamento é o desejo de não sei o que. Ninguém vai à

Disney só pelas atrações, ou pelo brinquedo novo. Ele vai por algo maior e

subjetivo. É claro que um parque deve estar sempre se atualizando porque a

repetição da experiência é o que faz você voltar. O encantamento leva você. A

experiência leva você a voltar, ou o que chamamos também de revisitação. É o

que alguns “parqueiros” gostam de chamar de repeat business. A experiência faz

com que você volte porque tudo o que você sonhou se transformou em realidade,

numa boa experiência e eu quero experimentar novamente, embora não tenha o

130

mesmo encantamento, porque o encantamento vai se diluindo ao longo do tempo e

o que fica é uma boa experiência.

Na minha opinião, a primeira coisa que falta aqui no Brasil é o encantamento,

ou seja, eu vejo na linha do Disney dois tipos de possibilidades aqui no país que

são Maurício de Sousa e Monteiro Lobato, que podem oferecer uma possibilidade

mais lúdica e que crie um encantamento infanto-juvenil, e que se arraste por toda a

vida da pessoa, que mesmo quando adulto ou velho tenha boas lembranças ricas

da sua infância e juventude. Esses dois personagens têm um arsenal, que se bem

trabalhados, têm matéria-prima para se criar um encantamento como desejo. Você

precisa de matéria-prima para isso.

No caso do Monteiro Lobato, personagens como a Cuca, a Emília, Visconde

de Sabugosa, dá pra se explorar muita coisa, mesmo o folclore brasileiro com a

Mula sem cabeça, por exemplo. Do mesmo jeito com o Maurício de Sousa. A

minha filha aprendeu a ler antes da escola por causa da Mônica. Eu sou fã dele. A

primeira tentativa de um parque do Maurício de Sousa eu acompanhei. Foi em

Paulínia, um parque chamado “Brasil 500”, para comemorar os 500 anos do

descobrimento do Brasil, um projeto do Ruy Otakhe. Eu trabalhava com o Ruy

nessa época, e o parque não deu certo, pois na verdade eles se preservaram

porque sabem das dificuldades.

Por isso, a opção por esse modelo reduzido do Parque da Mônica, indoor,

dentro de grandes centros, onde posso pegar a minha filha e ir brincar durante

algumas horas e voltar para casa, porque não é gregário. O parque gregário é bom

reforçar que não é só família, mas é turminha, grupo espontâneo e não de

excursão. E quando a turma se reúne e fala “vamos!”, tem uma série de variáveis

131

que precisam ser consideradas, como transporte, se todos estão dispostos, pois se

um prefere, por exemplo, ir ao cinema, todos mudam de idéia.

E ninguém acorda morrendo de vontade de ir a um parque de diversões.

Existe toda uma pré-venda. Disney e outros parques nos Estados Unidos tiveram

uma fase que foram muito mal. Depois de 20-25 anos, começaram a mudar. Então

demora um tempo para dar retorno. A Disneylândia fechou 40 dias depois da sua

inauguração, pois percebeu que a infra-estrutura estava deficitária, não tinha

comida e banheiro suficientes. Ou seja, embora o encantamento fosse forte, a

experiência foi uma porcaria. Ninguém acorda morrendo de vontade de ir a um

parque no Brasil porque não tem encantamento. Se você conseguir “arrastar”

alguém até lá ele vai gostar, porque a experiência pode ser boa.

Então você está dizendo que aqui no Brasil é mais difícil levar um visitante a

fazer sua primeira visita do que fazê-lo revisitar um Parque?

Sem dúvida. Esse é um fator importante, mas não é único. Novamente, vale

lembrar que por ser uma atividade gregária, não adianta só um gostar e querer

voltar, todos devem querer no mesmo tempo. Existe todo um estudo dos parques a

respeito da concorrência.

E por que o Parque da Mônica Rio fechou?

Porque ele não compete com a praia. É um engano. Acho que ele compete

com o Barra Shopping. Existe parque melhor que esse? Na minha opinião lá é um

parque de diversões, que tem atrações variadas para todos os membros da família,

com comodidade, ar-condicionado, estacionamento, e não paga para entrar.

132

Para montar uma infra-estrutura como um Hopi Hari é muito difícil. O Hopi Hari

buscou uma âncora do lúdico que é o “Vila Sésamo”. Hoje, durante a apresentação

do teatro do Hopi Hari onde os personagens do “Vila Sésamo” se apresentam são

os pais segurando seus filhos no colo, explicando quem são os personagens. O

encantamento fica por conta da experiência, porque são personagens chamativos e

coloridos, pois aqui no Brasil o programa não passa mais na televisão e quando sai

da mídia, morrem. Existia inclusive uma intenção da rede Globo de retornar o

programa no ar, mas não o fez até porque a própria Rede Globo queria fazer um

parque de diversões próprio, no Rio.

O Walt Disney conseguiu passar a imagem da Disneylândia, porque ele tinha

um programa de televisão, que passava no Brasil aos domingos, às seis horas da

tarde e que se chamava Disneylândia, e passava quase no mundo inteiro quando

ele mesmo apresentava. Ele apresentava o próprio personagem Walt Disney, e

sua vida e sua terra, que é a terra do Disney, onde, por exemplo, na main street (ou

rua principal) é recriada sua cidade natal, Marceline. O cinema recriado também

relembra um cinema onde Disney entrou escondido quando era criança e onde

estava passando o filme “Branca de Neve e os Sete Anões”, cinema mudo branco e

preto. E esse foi primeiro desenho animado que ele fez, e que foi um grande

sucesso.

Ou seja, tudo o que é retratado na Disneylândia é referente a momentos de

sua vida. Disney é uma pessoa muito conflitante, pois ao mesmo tempo em que ia

do extremo da fantasia, ia ao extremo do concretismo, com uma vida marcada por

muita depressão. O primeiro desenho animado que ele criou, um coelho chamado

Oswald, a idéia foi rechaçada na época e até depois roubada. Depois, ficou

depressivo e sozinho num apartamento em Nova Iorque, onde tinha um

133

camundongo que comia os restos de sua comida. Então, na sua fantasia num

momento psicótico aquele animal era quem lhe fazia companhia, e em cima desse

rato que criou seu mais famoso personagem que é o Mickey.

O Mickey é um camundongo, um animal asqueroso. Ele transcendeu num

animal uma outra figura: ele viu um companheiro, alguém que conseguiu retirá-lo

daquele lugar e daquele momento depressivo. E é justamente isso que gera o

encantamento nos parques Disney, porque tem sentido, tem conteúdo, pois os

parques retratam sua experiência de vida. As atrações não precisam “vestir” uma

história, pois a história é real. Não tem nada sem a participação da vida de Disney.

Por isso que eu digo que vejo no Brasil que Monteiro Lobato e Maurício de

Sousa têm condições de fazer algo parecido. Outra vantagem dos parques da

Disney é que foram pioneiros. Ele criou o conceito de parque temático, ele criou o

complexo da Disney. Por um lado, você erra, mas é o primeiro. Isso tudo para

voltar a falar de encantamento. Já a experiência é uma outra história.

Quando estava certa vez na Disney, puxei conversa com uma vendedora de

pipoca dentro do parque. Era uma colombiana muito triste, pois estava lá porque

não tinha para onde ir. Orlando é o lugar que mais mal paga nos Estados Unidos,

mas que todo mundo mantém essa aura porque precisa do trabalho. Eu convivi 8

meses trabalhando com esses funcionários, durante a época do start-up do Hopi

Hari, e sei que é muito duro. Problemas de saúde, cansaço, desânimo, ameaças

de greve, a repetição dos dias, o sorriso necessário, e para isso precisa de muita

motivação.

Passou da linha amarela, como na Disney, o funcionário vira um

personagem. Aqui também se usa esse modelo para um grupo de pessoas, que

viram esse personagem. Mas em algumas funções, como chapeiro do hambúrguer

134

é difícil cobrar que ele seja esse personagem, como acho que na Disney ele

também não consegue.

Para completar a história da pipoqueira da Disney, até o momento que ela

estava vivendo o personagem e dando seu sorriso, tudo estava bem, até se puxar

conversa e ela ser indagada, a magia acaba, e ela despenca. É muito frágil. Posso

dizer que existem cenários mais bonitos que a Disney, como a Universal, mas

nenhum tem o encantamento que tem a Disney.

E no Brasil? Quais os parques que dão certo na área do turismo?

O Beto Carrero World e o Beach Park, porque se você for para Fortaleza ou

para o sul, dentro do pacote turístico, você ganha os ingressos para esses parques,

querendo ou não. Isso alavanca muitos visitantes. Já no Hopi Hari isso não

acontece, pois o turista representa muito pouco em relação ao total de visitantes, ao

se considerar as regiões de residência primária, secundária e terciária, que são de

80km, 160km e 240 km, respectivamente. É um modelo americano, que diz que

para uma pessoa realizar uma atividade de entretenimento deve andar no máximo

1 a 2 horas de carro. Essa faixa aqui em São Paulo tem quase 30 milhões de

habitantes. Foi usado um redutor drástico na taxa de penetração dos parques, na

época de implantação do Hopi Hari, pois não existia nenhum estudo realizado antes

no Brasil de parque temático, então usaram um modelo americano com

adaptações.

Quando o mesmo acionista do Hopi Hari comprou o Playcenter, ele queria

acabar com o Playcenter para fazer crescer o Hopi Hari, mas ao mesmo tempo ele

morria de medo de outro grupo construir um outro Hyde Park, porque uma grande

capital como São Paulo tem demanda de um parque assim. O Playcenter recebe

135

anualmente cerca de 2 milhões de visitantes, uma média muito boa para um

parque, até porque antes de sua reforma, estava caindo aos pedaços. O

Playcenter atende os anseios de demanda por pura diversão, onde ninguém

procura o encantamento, e não pode ser considerado gregário. É outro conceito. Já

o Hopi Hari não espera receber turistas. Ele conta com sua taxa de penetração

nesse mercado. Só que os interesses dos visitantes, pouca gente estudou, isto é,

qual a motivação desse grupo de pessoas por esse tipo de entretenimento. E por

isso o Hopi Hari pode ser considerado um Hyde Park disfarçado, porque não

conhece sua demanda e não cria o encantamento necessário, e com todas as

dificuldades de estar localizado longe de São Paulo, de pedágio, combustível,

depender de carro. Se ele tivesse sido construído dentro de São Paulo, seria

certamente muito diferente. Quando o parque não tem encantamento, o visitante

faz conta, quando tem, não faz.

Podemos então concordar com Marcelo Salomão autor do livro “Parques de

Diversões no Brasil” quando ele diz que o que justifica a Disney ter tanto brasileiro é

uma questão de status?

Eu não acho. A história do destino é importante, ou seja, o parque temático

como destino. O parque é um atributo, uma atração dentro de um destino, que no

caso de Orlando tem um forte apelo de compras, de alugar uma casa americana,

de dirigir um carro americano, de viver o american way of life por alguns dias.

Outra questão importante é que durante as férias o tempo é diferente, a energia é

outra e as pessoas só fazem conta quando voltam, por isso estão mais dispostas a

gastarem.

136

No dia-a-dia você faz conta durante a atividade. E o Hopi Hari não foi destinado

ao turista, e sim à população residente. Raramente quem vai a esse parque está

de férias. Num estudo feito pelo Hopi Hari, esse número chega a 11%.

Mas já existe um roteiro turístico que inclui os principais Parques de Diversões

de São Paulo para agregá-los.

Sim, porque assim os parques viram destino. Como é que criamos um

destino em São Paulo? Criando um conjunto de produtos. Hoje o turismo cultural

em São Paulo é muito maior do que o que podemos chamar de turismo adrenalina.

Hoje vem gente do Brasil inteiro para assistir o espetáculo “Fantasma da Ópera”,

por exemplo. Têm também os roteiros de luxo e da saúde, e São Paulo comporta

todos esses tipos de públicos.

Voltando a falar dos quesitos que definem a qualidade dos serviços num

Parque de Diversões. Quais seriam?

De um lado existe o encantamento e do outro a experiência. O mais

complicado é o encantamento, que não é um produto. Como se encanta alguém? A

grande interpretação é o desejo recluso de cada alma, uma expectativa. É muito

profundo, remetendo a questões antropológicas e mitológicas. E não tem uma

receita. Quem você quer encantar? E não se quer encantar um tipo de pessoa, e

sim alguns tipos de pessoas. E mesmo dentro desses tipos de pessoas, temos

qualificações diferentes. Um deles é a família, e apesar de estar encantado

depende de todo um grupo. O outro é um caçador de aventuras. Outro ainda quer

o custo-benefício, e apesar de encantado, tem que fazer conta. São vários nichos.

137

Como então encantar todas essas matizes de interesses?

É sério e complicado. É fundamental ter o encantamento, mas é quase

impossível se elencar itens que podem definir ou estipular como um Parque de

Diversões pode trabalhar esse encantamento. Cito como exemplo o Instituto

“Homem Americano” em São Raimundo Nonato, no Piauí a 560km de Petrolina. Lá

existe o maior sítio arqueológico de pintura rupestre do mundo. É um lugar super

bem cuidado, e queria atrair turistas, porque recebe em média de 200 a 300

pessoas por ano. Mas é capaz de ter só essa quantidade de interessados no

mundo que possam e queiram fazer esse tipo de viagem. Se a pessoa é uma

estudiosa e esse assunto a encanta, ela paga o preço que for para realizar tal

viagem, mas será que existem mais pessoas interessadas e dispostas a realizar

uma viagem tão longa?

Hoje o que encanta tem que ter conteúdo e o conteúdo deve agregar valores

educacionais fortes. Quando falamos em educacionais podemos desenrolar vários

aspectos. E daí remete a Domenico de Mais, que diz que a sociedade pós-

industrial quer o ócio criativo: trabalho, educação e diversão. Essas três figuras

conjugadas são a chave para entendermos essa sociedade. E quem freqüenta um

parque desses é a sociedade pós-industrial. São Paulo é uma cidade de serviços,

pós-industrial. E é nessa convergência, na minha opinião, que podemos buscar o

encantamento.

O Hopi Hari tem hoje um tremendo programa educacional, porque para a

criança a escola é um trabalho. E a criatividade é o lúdico que vira o concreto, pois

não basta uma boa idéia se ela não é colocada em prática, e isso é o ócio criativo.

Isso seria o que chamam de Edutainment?

138

Sim. No Hopi Hari ensina-se às crianças as leis da física através do estudo

da Montanha-russa. Esse programa é muito recente, e ainda não se sabe muito

bem quais os resultados, mas o encantamento pode vir daí, que é a experiência do

ensinamento ligado ao conteúdo. O item da Diversão é o encantamento do lúdico,

o espetáculo, por isso a ambientação é tão

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138138

139

- Conceito. O Conceito pode ser através de um parque de diversões, onde

as pessoas buscam a diversão, ou Temático, que seria um modo de agregar valor a

essa diversão, encaixada dentro de um contexto. Mas é importante que esse

conceito seja claro e bem percebido pelo visitante.

Para concluir, na questão da visitação de um parque de diversões é preciso

separar a visitação da revisitação. Para a visitação é necessário ter atributos de

expectativa de atração do público. Para a revisitação, os atributos são variáveis

mais fáceis de serem controladas porque elas são mais concretas e conhecidas. O

difícil é entender o encantamento.

Em termos de amadurecimento é montar a história do destino, criar um

segmento turístico que se introduza o produto parque dentro do contexto. Já

existem dois destinos que a Secretaria do Estado de São Paulo montou para essa

região, que é o circuito das frutas e o de Ciência e Tecnologia, e tem outro que o

Ministério do Turismo montou que inclui os Parques numa visita a São Paulo. O

futuro espera isso: montar circuitos. Tem que se criar demanda regular, ou seja,

independente se chova ou esfrie. É uma demanda de pré-venda de pacote, que

inclua o Parque.

O fato de o turismo ter uma incidência forte na economia do Nordeste é em

função deles serem muito melhor articulados do que nós aqui em São Paulo. Fala-

se que São Paulo é turismo de negócios, mas o fato é que o turismo de negócios é

muito mal trabalhado, faltam ganchos, falta um melhor planejamento. E como é

que a indústria amadurece? Quando amadurece esse conceito de cluster. Isto é,

nenhum negócio funciona bem sozinho, e por isso, afirma-se que a concorrência

nessa área é racional, pois os parques convivem muito bem com os outros parques,

e é bom que tenham vários, como no caso de Orlando, pois também contribui para

140

o desenvolvimento do conceito de destino, pois o visitante pode se programar de

cada dia visitar um parque diferente. Não existe canibalismo. Certamente que os

parques devem ser diferentes entre si.

E você vê a perspectiva da construção de novos parques de diversões no Brasil?

Não, e não digo só a curto prazo, mas a médio prazo. Isso porque os projetos

que existiram fracassaram, e os que restaram não se consolidaram conforme as

premissas de projeto da engenharia financeira, ou sejam, o retorno de capital não

aconteceu. Isso não consolidou a indústria dos parques temáticos. Os parques de

diversões é um pouco diferente, mas eles já estão com a preocupação como o

Playcenter de se readequarem, diminuindo os custos e até de tamanho, estar se

modernizando, despoluindo o rio, isto é, criando uma série de atributos. Outra

coisa muito importante também em termos de conceito holístico do parque, da

atividade.

Quando falo holístico envolve todos os apelos do homem moderno, o ecológico,

a educação, a socialização, a ética, atributos que têm que ficar percebidos no seu

produto, para o seu público. Tudo isso contribui para responder outra questão que

é em relação à motivação dos funcionários. É motivador para o funcionário que

trabalha num parque assim sentir esses atributos, quer dizer, ele é um meio, um

agente ambiental, um educador para implementar isso. Tem que fazer parte de

uma componente de vida dele.

O Hopi Hari chegou a fazer durante um ano e meio um trabalho de

espiritualidade com seus funcionários, sem nada a ver com religiosidade, pois o

grande agente de mudanças é o lado espiritual humano. Outra componente

antropológica forte é de que todos que trabalham no parque são da região, e o perfil

141

dessas pessoas é de descendentes dos imigrantes trabalhadores rurais, que depois

passaram a trabalhar na indústria operando máquinas e hoje têm que trabalhar

encantando gente! É um choque cultural muito grande e que deve ser considerado,

que aconteceu em 50-60 anos, ou seja, foi um processo muito rápido.

Na Disney, muitas das pessoas que lá trabalham são por falta de opção.

Muitos são aposentados, imigrantes, porque são baratos. Existem muitas

oportunidades de trabalho, mas por outro lado existe um problema salarial grave.

Essas questões ficam muito encobertas. Bom ou ruim é um outro critério de

avaliação. Quero dizer que é muito mais complicado para o trabalhador do parque

se ele não se sentir agente desses atributos subjetivos e que fazem parte da sua

espiritualidade, como agente transformador. E a grande maioria dos trabalhadores,

no caso do Hopi Hari, é composta de jovens que trabalham por sobrevivência,

ninguém faz por um ideal. É claro que existem exceções.

Você está dizendo que é importante que um parque contrate pessoas daquela

localidade?

É importante para ter um vínculo, mas em contrapartida dá muito mais

trabalho, pois precisa compreender toda uma componente cultural para dar

motivação. É o caso do Clube Mediterranée, que tem pessoas do mundo inteiro, e

não existe vínculo com o local.

E em termos de perspectivas?

Parque Aquático é um conceito interessante, mas o problema é que no Brasil

ele compete com o litoral, e para se fazer no interior, não tem demografia, ou seja,

público suficiente para mantê-lo.

142

A questão envolve uma situação econômica e uma questão cultural. Ou

seja, se a pessoa tem dinheiro para o entretenimento, poucas optam pelo parque, e

digo isso baseado em pesquisa séria desenvolvida por encomenda de um grande

parque brasileiro. Vale dizer que a praia não é um passeio barato. As pessoas só

têm a sensação de que é barato, mas segunda essa pesquisa é a principal

preferência da maioria dos brasileiros, o que comprova a tese da falta de cultura, e

mostra também a falta de encantamento dos parques. Tenho que dizer também

que se os personagens não fizerem parte do componente lúdico das pessoas não

vira cultura. Por isso que o personagem Beto Carrero participa de tantos

programas de televisão, como também fazia o Walt Disney. Estamos falando sobre

motivação, como levar as pessoas até o parque, e essa cultura precisa ser criada.

Precisa se trabalhar a componente afetiva, cognitiva, comportamental do visitante,

ou seja, o poder de motivação. Não é que o brasileiro não tem cultura. O problema

é que não tem o produto. O rodeio é uma invenção americana, e hoje o campeão

mundial é um brasileiro. E essa atividade hoje emprega 300 mil pessoas por ano,

gerando 1 bilhão e meio de dólares de receita. A festa do Peão de Boiadeiro é um

case de sucesso.

143

APÊNDICE D

Entrevista realizada com Francisco Lopes em 28/12/2005

Não podemos dizer se a Disney é uma boa ou uma má comparação, e sim,

uma referência. A Disney é o padrão. Porém, quando falamos em qualidade é uma

palavra extremamente abrangente. Eu posso falar em qualidade como um padrão

referencial, de segurança, de procedimentos operacionais, de atendimento ao

visitante, enfim, de projeto, de lay out, de comunicação, de uma série de fatores.

Então, eu acredito que enquanto falamos nessas questões a Disney é uma

referência, e de que é possível termos no Brasil um padrão de qualidade onde

podermos sonhar em atingir um certo padrão num momento futuro, ou em algumas

áreas, eu poderia dizer que até já temos.

Mas se falarmos em termos de conceito, de projeto, de infra-estrutura em

parque, realmente é uma questão que vai ser muito difícil, porque ela tem fatores

externos que efetivamente impactam nessa possibilidade, que é o estudo de

viabilidade daquele investimento perante o mercado que você tem. Se

compararmos o PIB americano e o brasileiro, o primeiro é dez vezes maior que o

brasileiro. Aliado a outros fatores que inibem esse tipo de investimento, que é a

tributação, a legislação, as leis trabalhistas, a distribuição de renda, a política macro

econômica, etc. A Disney então é uma referência, é um standard, um padrão a ser

buscado. Todos os aspectos, as vertentes que entendemos por qualidade.

Você apontaria outra empresa no setor como outra fonte de referência ou

seria só a Disney mesmo?

144

Sim, tem outras empresas, mas a Disney além do padrão de qualidade tem a

magia que talvez as outras empresas não tenham. Muitas outras empresas no

Estados Unidos e Europa têm o mesmo padrão de qualidade e referencia, mesmo

em infra-estrutura. Tem a Universal, independente do porte, tem também o Grupo

Cedar Fair que é dono do Cedar Point e de tantos outros parques. Nos Estados

Unidos tem a rede Six Flags, dona de uma rede enorme de parques dotada de uma

enorme infra-estrutura, de grande investimento, e tem o Mickey, a Minnie e

companhia.

Mas em termos de padrão de qualidade o consumidor, e isso acontece em

qualquer lugar do mundo, quando ele tem a oferta de um determinado produto, que

estabelece um determinado padrão de qualidade, se os concorrentes não

chegarem perto, estão mortos. Essa competição é saudável, pois faz com que

todos busquem novos padrões de qualidade. Isso acontece freqüentemente.

Mas quando se traduz para o mercado brasileiro, aí efetivamente temos essa

questão que você colocou: é um segmento novo, estamos iniciando, onde tivemos

erros e acertos. Algumas empresas não agüentaram os erros, e então sumiram, se

reestruturaram ou mudaram de atividade. As que agüentaram tiveram aí um

caminho trilhado que efetivamente estão se reinventando e buscando alternativas.

Isso leva aquela velha história: o que vem primeiro o ovo ou a galinha? Não tem

cultura porque não tem parque ou não tem parque porque não tem cultura?

Eu acredito sinceramente que, efetivamente na medida em que se inicia a

oferta de um novo produto, de um novo serviço, começa a criar ainda numa área de

influência menor, mais localizada, o interesse das pessoas. Hoje, eu diria para

você que é natural aqui em São Paulo as pessoas considerarem num fim-de-

semana, num feriado, numas férias uma visita num parque, de maneira

145

espontânea. Porque, tem empreendimentos de qualidade, são seguros, com uma

oferta de equipamentos, de atrações, tem um bom atendimento, tem uma política

de preços, uma estratégia de comunicação. Então, as pessoas hoje se sentem

confortáveis em visitá-los.

E na medida que esses parques começam a aumentar de número, começam

a fazer mais propaganda, começa a se expor mais na mídia, começam a ficar na

mente das pessoas, e não é só na mídia do parque. Se você pegar a quantidade

de matérias ou de propagandas que de pano de fundo aparecem os parques,

começam a crescer, porque é um negócio bacana.

Outro dia, por exemplo, eu vi uma propaganda de plano de saúde, que tem

um parque no pano de fundo. O que isso significa? Na mente do consumidor,

quando você fala de posicionamento de mercado, o que leva a ter aventura?

Montanha-russa leva a ter aventura, mas se a pessoa nunca viu uma montanha-

russa na vida, não tem uma referência. Quando os outros produtos começam a

usar, cenas, equipamentos, coisas relacionadas a parques nas suas estratégias de

comunicação, é sinal de que já está começando a fazer uma marca na mente

daquele público-alvo.

Então podemos dizer que a cultura da visitação só existe quando já se tem

uma oferta consistente?

Exatamente. É natural, mas não é um processo rápido, é lento, e precisa ser

reforçado. Entretanto, tem outras questões que podem impactar positiva ou

negativamente para o futuro. Como a base de clientes de parques, infelizmente, é

muito pequena no Brasil, ou seja, pessoas que têm condições de ir a um parque, de

146

pagar e gastar são um número pequeno, porque não tem renda discricionária. As

pessoas não têm dinheiro sobrando para gastar em lazer.

E para fazer com que aumente o número de repetição de visitas dessa base

pequena, tem que gerar atratividade. Tem que adicionar coisas novas ou trocar

coisas velhas por novas e comunicar. Isso leva a algumas questões, algumas

delas são estruturais e conjunturais.

Existem questões, por exemplo, de que quando as empresas que estão aí

quando foram montadas e viabilizadas, do ponto de vista econômico e financeiro,

elas fizeram seus estudos numa situação econômica, passaram por toda uma

turbulência das mais diversas naturezas, e estão numa equação complicada, ou

seja, hoje vivemos um paradoxo. Essas empresas têm um bom padrão de parque,

tem um bom padrão de atendimento, discutível aqui e ali, mas têm segurança, têm

preocupação, têm gestão, têm executivos trabalhando, têm profissionais, uma série

de coisas. É inegável. Tem profissionalismo. Ou seja, operam bem o produto que

têm ali. Procuram levar as pessoas, fazem suas estratégias de preço e

comunicação, etc. E por outro lado, nós temos uma estrutura de capital e

investidores que tinham uma expectativa e não tiveram essa expectativa cumprida.

Infelizmente, foram fatores exógenos, fatores absolutamente externos, que não

dependem da operação. A maioria dos parques passou por essa situação e hoje

não querem investir mais. E se não investir mais, não conseguem trazer esse

visitante novamente. Ou seja, estamos diante de uma equação, ou melhor, de uma

“inequação”. E qual a solução? Isto é, o futuro dos parques depende da solução

desse paradoxo.

Por outro lado, querendo investir, não tem hoje nenhuma política

governamental que induza ou favoreça ao investimento. Por exemplo, nós não

147

temos a fabricação de equipamentos no Brasil. Para trazer de fora, até que o

câmbio está favorecendo agora, mas têm outros impeditivos. Primeiro:

equipamento de parque não é considerado bem de capital. É considerado bem de

consumo, por incrível que pareça. Então, não se aplicam as regras do BNDES, por

exemplo. Porque o conceito de bem de capital é um bem que gera emprego, que

gera produção, como uma máquina, e bem de consumo não. O equipamento de

parque não é bem de capital, pois quando é bem de capital, ele se enquadra em

regimes especiais de tributação, depreciação, etc. Esse é um problema já.

Segundo, não têm linhas de financiamento para esses equipamentos

importados. Terceiro, tem uma carga tributária absurda de IPI, ICMS e impostos de

importação, que chega em alguns casos a 80% do valor do equipamento. Veja só,

para se colocar uma novidade, é preciso pagar duas vezes praticamente o valor do

equipamento em dólar para cobrar aqui em reais, ou seja, não fecha a conta!

E as atrações devem ser trocadas a cada quanto tempo?

Depende do público, da revisitação, mas o usual é de que a cada dois ou

três anos, não é preciso ser trocado, mas de que se adicionem novas atrações, e

quanto mais competitivo for o mercado, menor é esse tempo. Mas eu penso que no

Brasil esse tempo possa ser maior. Por exemplo, o Hopi Hari que abriu em 2000, já

era ano em 2005 de ter colocado uma atração de peso. Nos Estados Unidos, como

o mercado é muito competitivo, eles instalam novas atrações praticamente todo o

ano. Esses dois problemas carecem ainda de soluções.

Uma possível solução seria uma nova linha de financiamento? Um apoio

governamental?

148

Exato. Mas na verdade é uma conjunção de fatores. Nos Estados Unidos os

parques são considerados equipamentos turísticos. No Brasil estamos começando

com esse raciocínio. Ele ainda não é considerado um equipamento de lazer, como

um destino, como uma atração turística. E como vantagem, é uma atração turística

renovável, onde se pode colocar coisas novas, fazer eventos. E assim ele não está

comunicado na Embratur ou nas Secretarias Estaduais ou Municipais de Turismo

como um pólo efetivamente gerador de atração.

Eu sempre defendi uma tese quando participava dos Conselhos Nacional e

Estadual de Turismo, na época em que fui presidente da ADIBRA durante quatro

anos, de que São Paulo é turismo de negócios, mas nada impede de trazer o turista

de negócios, que vem, por exemplo, para uma convenção de que ele pode ficar

hospedado durante o final de semana, num preço competitivo, levar os filhos a um

parque de diversões, fazer compras num shopping center, assistir uma boa peça de

teatro ou a um filme no cinema, ir a um restaurante diferente e ter um pacote

turístico. Na prática, infelizmente isso não acontece. Parece que agora na

Secretaria Municipal de Turismo está começando um movimento de

conscientização. Tive uma reunião recentemente porque gosto muito desse setor,

apesar de agora estar um pouco afastado34.

E se você tem um negócio onde a terra é fértil, você planta, cuida direito, a

planta nasce. E então se planta mais, e aí o vizinho também planta, e começa a se

criar uma competição saudável, o que é natural do mercado, se atrai mais gente,

cresce mais, começa a atrair mais profissionais. A própria competição estabelece o

34 No dia 15 de dezembro de 2005, o Sr. Francisco Lopes assumiu a Superintendência do Shopping Jardim Sul na capital paulista, um pouco antes, portanto, dessa entrevista ter sido realizada. Apesar de não mais no comando do Parque da Mônica, sua experiência de 8 anos na frente desse Parque, entre outras funções exercidas dentro da indústria de Parques, fazem com que ele seja ainda uma das principais referências na área. Além disso, o contato para a realização dessa entrevista foi feito antes dessa mudança, ou seja, quando ainda era diretor do Parque da Mônica de São Paulo.

149

padrão de qualidade. O mundo é dinâmico. Tudo mundo quer oferecer algo

melhor, algo mais seguro, algo mais gostoso.

Lá no Parque da Mônica nós montamos um programa chamado de AAA. O

primeiro “A” era de Atração. Então o parque precisa ser atrativo, ter novidades

sempre. As atrações precisam ser bonitas, pintadas, seguras. As atrações

precisam piscar o olhinho da criança. O parque como um todo precisa encantar.

O segundo “A” é de Ambiente, que é muito importante. O ambiente precisa

ser confortável, funcional, seguro, bem sinalizado, adequado, precisa ter uma oferta

de serviços, porque muitas vezes a gente quer ir embora de um determinado local e

não sabe a razão, só sabe que não está confortável. Será que é o ruído? Queremos

ir embora porque não se sente bem. Às vezes, não é um processo racional

estruturado. É muito intuitivo. Um parque tem que ter lugar para sentar, num

parque aberto tem que ter sombra. Tem que ter banheiro, lugar para fazer

compras, para se alimentar, ou seja, ter funcionalidade, além da beleza, tem que

ser agradável, um local onde façam com que as pessoas lá permaneçam. Isso

porque um parque, além de levar o visitante, tem que fazer com que ele fique o

maior tempo possível para gastar mais lá dentro.

E o terceiro “A” é o do atendimento. E atendimento não é só em termos de

qualidade de atendimento. É atender a capacidade que você tem, não querer se

exceder, não querer ganhar todo dinheiro num dia só, e porque tem gente na porta.

É atendimento em termos de padrão de informação que você dá ao cliente. A

informação deve ser a mesma que você dá ao telefone, no site, do atendente, da

pessoa dentro do parque. É também atendimento em termos de cortesia,

agradabilidade, sem criar atritos e sem ser conivente com a quebra de regras.

150

A Raquel Felício, do departamento de marketing faz um trabalho fantástico.

Ela começou como monitora e eu que a promovi a gerente. Quando entrei,

implantei esse esquema de atendimento. Penso que quando alguém envia um

email, gostaria de ser atendido no mesmo dia, no máximo no dia seguinte. É óbvio

que quando você envia um email espera receber uma resposta. Eu posso dizer

que o Parque da Mônica, e isso a gente recebeu de feedback de vários clientes,

que nós temos falhas, mas nós fomos premiados durante dois anos seguidos com o

prêmio “All Shopping” como o melhor parque de dentro de shoppings.

Tem reconhecimento, tem um trabalho sério, além de todo um outro lado de

ser educativo, interativo, de criar um ambiente de magia, dentro das limitações de

verba, capital, que nós temos aqui no Brasil. Isso é fundamental e está dentro da

política de atendimento. Eu pessoalmente quando no parque, apesar de todas as

minhas atribuições, acompanhava cada manifestação de cliente, fosse reclamação,

elogio, sugestão. E nós nas estatísticas de performance mensal, abríamos para

cada manifestação de cliente uma ficha. E na verdade, algumas manifestações

fazem sentido e outras não. Precisa aprender a separar, o que aplicável ou não.

Além disso, a gente conseguiu criar com a CIPA (Comissão Interna de

Prevenção de Acidentes) um trabalho de prevenção de acidentes em prol do

cliente, fazendo a identificação de potenciais locais a ter acidentes no parque. É

muito comum o seguinte aconteceu um acidente lá, então vai lá e conserta. Então

vamos nos antecipar e consertar. É muito fácil ser reativo, ainda que aqui no Brasil,

infelizmente, não o são, mas ser pró-ativo, excede. E foram vários programas

implantados.

Mas tudo isso leva tempo. E precisa ter uma filosofia de trabalho, tem que

ter missão, valores, ter respeito às pessoas, tem que tratar bem. E para ter clientes

151

satisfeitos, tem que ter funcionários satisfeitos, dentro do que se permite a questão.

Satisfeitos, bem treinados, bem selecionados e motivados. Conseguimos criar lá

no Parque da Mônica um programa de avaliação de desempenho dos funcionários,

que foi bem legal. Porque parque é mão-de-obra. Além do encantamento, é claro.

E essa é uma importante pregação da Disney, com relação aos seus funcionários,

certo?

Sem dúvida, e eu fiz um curso na Disney há anos atrás, e era justamente

isso. Enfim, avaliávamos tanto aspectos objetivos e subjetivos. Aspectos objetivos

do funcionário eram, por exemplo, assiduidade, pontualidade no local de trabalho,

uso correto do uniforme, higiene pessoal, e isso tudo para ele saber, precisa ter um

regulamento de pessoal. Ele tem que saber o que é esperado dele. Ele precisa ter

sido “brifado” do que se espera daquela função. Aliado a isso, você avalia também

postura no local de trabalho, boa vontade, simpatia, cortesia.

Existia também alguma forma de avaliação como cliente oculto?

Sim, e além do cliente oculto, tinha avaliação cruzada de chefes de uma área

avaliando funcionários de outra área. Isso tinha um sistema de pontuação mensal,

e aí se tinha a classificação de “satisfatório”, “acima do esperado”, e para esse tinha

um prêmio, que variava a cada mês, que podia ser um jantar, ou ingresso para

outro Parque, um vale-presente, e até dinheiro. Tinha o “abaixo do esperado”.

Essa pessoa era merecedora de uma conversa. E tinha o “crítico”. Com duas

classificações de “crítico”, era demitido. O “crítico” depois de orientado e que não

mudou não tem jeito, não entendeu o espírito do negócio.

152

Ou seja, tinha uma política clara de Recursos Humanos?

Sim, diria uma política de avaliação de desempenho, além de já ter uma

política de cargos e salários. E isso tudo não precisa ser uma empresa grande para

estruturar. Basta ter conhecimento, e gente que estruture, que toque, cobre e

avalie. São coisas simples. Você pode ter um parque bacana e funcional. Não

precisa ser uma Disney para ter qualidade!

Sem dúvida, e acho que você já está se antecipando de tocar em pontos que

gostaria de perguntar. Uma delas é de como motivar um funcionário. Porque a

Disney fala muito de motivação, do espírito da Disney, do treinamento. E no Brasil

temos uma realidade bem diferente, apesar de sabermos que a Disney é uma das

empresas que mais mal paga no estado da Flórida, mas como você disse uma boa

seleção e um treinamento eficiente são fundamentais?

Sim, além de respeito, valor às pessoas, imparcialidade, senso de justiça, são

questões simples e fundamentais na gestão de pessoas.

E você acredita existir carência de mão-de-obra nessa área no Brasil?

Não. Um país que tem um desemprego que nós temos, e pela característica

dos parques que empregam basicamente jovens do primeiro emprego, que é o

principal foco do problema, a gente não pode dizer que tem carência, mas mais

uma vez tem a questão de como o governo poderia ajudar muito, incentivando as

empresas, não sei se com a verba do Fundo do Amparo ao Trabalhador,

incentivando programas de treinamento para esse tipo de profissional que hoje são

bancados pelas empresas.

153

O funcionário do primeiro emprego precisa de uma carga de treinamento do

básico até o avançado. E poderia ter uma força governamental, como existe o

SENAI, o SESI, o SENAC, enfim, que prepara mão-de-obra para esses setores.

Para o turismo, para os parques, não tem. Isso faz falta porque tem que sair do

capital de giro da empresa. E a carga de treinamento para se ter um padrão de

qualidade é alta. E não adianta treinar só uma vez, porque também o turnover 35 é

alto. Aliado a isso, tem a estrutura da filosofia da companhia. Tem que estar

próximo, tem que dar o exemplo, tem que estabelecer coisas que sejam factíveis,

coisas que funcionem, tem que elogiar, tem que punir, tem que fazer aquelas coisas

que considero meio básicas em termos de gestão.

Então voltando às minhas questões, como garantir a revisitação dos parques

no Brasil?

Com campanhas promocionais na baixa estação, adotando medidas legais.

Aliás, meu trabalho final de conclusão do meu MBA na FIA-USP foi sobre o

reposicionamento estratégico de marketing do Parque da Mônica, onde eu abordo

tudo isso, como o programa do AAA, do produto de festas de aniversário, de

formatura de pré-escolas, de como fazer políticas promocionais em época de baixa

estação, entre outras questões mercadológicas.

Você acha que é possível elencarmos alguns pontos que possam garantir

esse nível de excelência de qualidade em parques de diversões no Brasil?

Não diria por área. Uma empresa de qualidade você percebe pelo

atendimento telefônico. Uma empresa pode ser segura, ter um bom corpo de

35 Turnover é um termo em inglês empregado para designar o percentual de empregados que saem de uma empresa dentro do período de um ano, ou seja, a rotatividade.

154

diretores, mas não garante a qualidade. Para uma empresa ter qualidade, o mais

importante é ter a noção de que precisa estar na filosofia, na política dessa

empresa de que se quer ter uma empresa de qualidade, de ser uma empresa

dirigida para o mercado. Tem empresas que são ótimas, mas que são dirigidas

para os donos, ou para os funcionários, para produtos, para preços.

A empresa precisa ser dirigida ao cliente, e só esse tipo de empresa tem

consciência plena de que só através do cliente satisfeito vai ter sucesso, e para se

ter clientes satisfeitos é preciso ter políticas plenas, de qualidade, de gente

treinada, de métodos, processos, procedimentos adequados, e precisa ter isso

incorporado na visão, na missão da empresa. Isso é o primeiro passo. E se você

tem isso na liderança da empresa.

Precisa ter uma liderança que enxergue que qualidade é um fator importante.

A seqüência disso vem a segurança que é importante, atendimento é importante,

limpeza, manutenção, e tudo isso está no conceito do “AAA”. E tudo isso é

conceitual, e a partir desse conceito, começa-se a estabelecer, por exemplo, o

procedimento de abertura do parque. É muito chato o cliente chegar no brinquedo

e ele não estar funcionando. Então, alguém tem que ter passado ali antes e ver se

estava funcionando, e isso envolve métodos e procedimentos.

Eu não sei se eu Francisco, por ter trabalhado em indústrias muitos anos, por

ter implantado ISO 9000 onde trabalhei, por ter sido auditor de ISO 9000, tenha

levado isso para dentro do parque. Tem que estar na cultura da empresa. É um

conjunto de ações, que começa com a conscientização liderança de quer ter um

produto de qualidade, e a partir daí tem que se identificar o cliente alvo, o que ele

valoriza, qual o padrão que ele quer. Isso parte de exigências, de se estabelecer os

padrões.

155

Ou seja, um parque de diversões é um negócio como qualquer outro, e

precisa ser encarado profissionalmente?

Com certeza, com todas suas características e qualidades, com a agravante

de que é um serviço, e um serviço que está sendo entregue na medida que está

sendo consumido. E a pessoa sai com uma experiência e que se não gostar não

pode devolver. Então uma empresa precisa ter missão, visão, valores e princípios

e isso precisa ser divulgado para todo mundo. Precisa ter um bom planejamento

estratégico, um bom orçamento operacional, seriedade, precisa ter bons

profissionais trabalhando, estabilidade gerencial, e essas coisas todas vão acarretar

em qualidade, em padrões, processos, em funcionários satisfeitos, em resultado.

Ou seja, precisa ter requisitos que atendam todos os stakeholders envolvidos no

processo, como em qualquer outra empresa. Acionistas, funcionários, comunidade,

clientes, governo, etc.

Para encerrarmos, cabe uma última pergunta. Quais as perspectivas dessa

área para o futuro no Brasil?

Eu sou muito otimista. Quando a gente olha para tudo que envolve esse

setor, eu acho que as possibilidades são bem bacanas. Evidentemente, vai

depender de se criar condições para que a área cresça e floresça. Eu diria que o

solo é fértil, e se bem trabalhado, se bem tratado, se bem adubado, ele vai frutificar.

Porque, primeiro porque é uma característica do consumidor brasileiro. O

consumidor brasileiro, no geral, gosta de se socializar, de sair, gosta de interagir, de

curtir, gosta de passear, e muitas vezes só não vai porque não tem dinheiro. Então,

essa é uma característica importante. Se por exemplo, formos abrir um parque na

Finlândia, não se tem essa característica. Tem fatores climáticos absolutamente

156

favoráveis no Brasil como um todo. Tem um potencial turístico fantástico, também

se bem trabalhado. Tem empreendedores, ou seja, gente com interesse em

investir. Eu recebia semanalmente ligação de interessados em abrir Parque da

Mônica pelo Brasil inteiro.

O Brasil carece efetivamente de políticas governamentais que pode ser um

dificultador ou um facilitador, e tem também o problema da renda, que é um fator

que efetivamente pode impactar. Além disso, tem outro fator importante que os

Parques que estão funcionando, estão aprendendo a criar estratégias de trabalho

diferentes. Podemos dizer que “tropicalizaram” a gestão, criando evento, como

shows de músicas, promoções específicas, criando novos produtos, que é uma

forma criativa de gestão. Ou seja, o parque está virando um espaço multiuso com

diversas facilidades.

Isso tudo só me resta a entender que o futuro é promissor. Mas pode

também não acontecer, se tivermos, por exemplo, leis que inibam. Tem também a

questão da tecnologia do home entertainment, que se fala muito, mas pela

característica do povo brasileiro, ele não quer ficar em casa, ele quer sair. Por

essas características somadas e pelo ganho de experiência nos últimos anos, eu

creio que o futuro pode ser promissor. Se a política macro econômica produzir

queda de juros, melhoria na renda, melhoria no emprego, viabilizam qualquer setor.

E aí se cria a cultura de visitação?

A cultura é decorrência disso tudo. Não é primeiro um depois o outro. As

coisas evoluem juntas. Renda gera mais movimento, têm mais propaganda, mais

pessoas ficam sabendo, aparece na mídia, mais gente usa e aí aparece na novela

e então as pessoas vão mais, e aí conta para o outro, depois volta no próximo ano

157

e então considera o passeio lá nas férias e assim sucessivamente. É um círculo

virtuoso.

Entretanto, infelizmente, acho que tem um ponto ainda que é muito negativo.

A imprensa brasileira de um modo geral ainda só vende notícias ruins, então fica

difícil falar bem dos parques. Sempre que eu dei alguma entrevista, eu separava as

coisas dessas duas vertentes. Agora está cheio de gente para falar mal. Eu dei

uma vez uma entrevista para uma moça da revista Exame sobre o Beach Park, e

ela queria que eu falasse alguma coisa de mal que poderia acontecer aquele

parque, e eu disse que só um desastre, e então não saiu nada na revista.

Eu sempre fui um generalista. Eu sempre olhei para o negócio como um

negócio, de forma profissional. Comparar um parque a um shopping center, a

minha visão é muito parecida. Você precisa saber quem é seu cliente, seu público-

alvo, quem você quer servir, qual o posicionamento de mercado que você quer ter,

de que maneira vai gerenciar.

Mas para obter essas informações é necessário pesquisa de mercado. Por

que se faz tão pouco no Brasil? Por que elas são caras?

Sim, são caras. Aliás, quando saí do Parque da Mônica, tinha acabado de

contratar uma pesquisa, que chegou essa semana. São caras, as pessoas não dão

a importância devida e não sabem interpretá-las e implementá-las na prática.

Mas os parques costumam fazer pesquisas?

Poucas, profissionais são poucas. O Parque da Mônica é um dos poucos

que fazem.

158

Mesmo a ADIBRA, ela não faz pesquisa, não é mesmo?

Não faz porque não tem dinheiro. Esse assunto foi levantado já diversas

vezes. E tem outra coisa. O empresário brasileiro gosta de ouvir mentira. Ele não

gosta de ouvir a verdade, gosta de ser enganado. A pesquisa diz para não fazer

uma coisa, mas ele é teimoso, vai lá e faz, porque acha que sabe. Mas isso faz

parte do processo de experiência, de aprendizado. Aliás, em negócios, isso se

chama curva de aprendizado, que pode ter um coeficiente angular maior ou menor,

um tempo maior ou menor, dependendo do tipo de negócio.

Mas, como disse, se você perguntar a um brasileiro quantas vezes você quer

ir a um parque de diversões, ele vai responder todo dia. Por isso, é importante

saber interpretar, você vai concluir que o potencial é fantástico. Então, quando se

pergunta: você pode ir quantas vezes pagando o ingresso? A resposta é outra. A

pessoa gostaria de ir todo dia, mas não pode. Então também precisa saber

perguntar.

Esse boom dos parques criou uma grande expectativa em todo mundo. Na

imprensa, no mercado, no investidor, e foi uma coisa excessiva, como se fosse a

grande fórmula de se ganhar dinheiro. E em tudo que se cria uma expectativa

muito grande e depois não entrega o esperado, gera uma frustração muito grande.

Isso serve não só para investimento, mas para o produto. Se eu faço uma

propaganda do parque, ou se as pessoas falam, cria-se uma expectativa. Baseado

nisso, faço uma especificação da minha oferta, depois traduzo essa especificação

para as pessoas no serviço entregue, e comparado com a expectativa criada, tenho

uma resultante que pode ser satisfatória, excedente ou abaixo do esperado.

Dependendo da resposta, gera uma frustração maior ou menor, e que gera um

círculo vicioso negativo.

159

E dizem as estatísticas que quando se fala bem de alguma coisa, se fala

para três ou quatro pessoas, mas quando se fala mal, se fala para nove ou dez

pessoas. Aliás, eu estou lendo um livro agora chamado “The Tipping Point” de

Malcolm Gladwell, que fala justamente sobre isso, ou seja, como pequenas coisas

podem fazer uma diferença muito grande num negócio, como se faz para contagiar

as pessoas, o que é muito importante nesse negócio.

160

APÊNDICE E

Entrevista realizada com Alain Baldacci em 05/01/2006

Existe uma diferença conceitual entre parques de diversões e parques

temáticos, por exemplo, profissionalmente os parques temáticos têm obrigações

conceituais maiores que os parques de diversões. Qualquer parque é um parque

de diversões. Qualquer parque que tenha alguma atração é um parque de

diversões. Os parques temáticos elevaram esse nível num outro conceito,

trabalhando a experiência do visitante.

Portanto, quando se fala na Disney, se ela pode ser um parâmetro, ela é

referência não só ao Brasil, mas no mundo todo, para a Ásia, África, Europa, o que

importa é que o nível de excelência e o nível de conceito que Disney desenvolveu

há mais de 50 anos, tornou-se paradigma para a indústria mundial.

Todos os setores econômicos em qualquer lugar do mundo querem buscar a

excelência, principalmente na prestação de serviços. Então, em se considerando

que temos que buscar excelência na prestação de serviços, a Disney é sim um

parâmetro máximo para o mundo tudo. Eu fui presidente da Associação Mundial, e

lá na Austrália o objetivo é atingir o padrão Disney, de conceituação, de

atendimento. Na China hoje com todos os parques que estão sendo feitos lá, esse

também é o objetivo. E por que alguns podem alcançar padrões semelhantes ou

não já é uma questão inerente a cada mercado.

161

Que itens podem garantir essa qualidade de prestação de serviços de

excelência?

Eu resumiria num único item, que é a Qualidade da Experiência. Quando você

vai a um parque de diversões, vai espontaneamente, não é obrigado, e vai

esperando alegria e diversão. Isso não se faz só com o produto que é oferecido, ou

seja, não é só a montanha-russa que vai te dar essa experiência positiva, ela faz

parte de uma experiência, e que começa desde a sinalização até chegar ao local,

da informação obtida no 0 0l2T/TT1 1 Tf0.00011o

i o i s m ( o n d n c i a , 4 7 l T r o d e t a � e v a i ) T j - 0 . 0 0 0 5 3 3 7 0 . 0 9 2 1 T w 1 2 0 0 1 2 4 6 0 1 2 0 0 . 0 2 0 4 a r a o m ( f e r e c i 7 T m ( t o d a s a s 3 T u p r e s t a v e r s 4 3 o s e ) T j 7 . 0 0 0 0 5 3 3 4 9 0 . 3 5 7 5 T w 1 2 0 0 3 1 8 0 . 4 6 0 1 2 0 0 . 0 2 0 4 i a , 4 7 u i 3 T 4 T 3 4 T m i a s s ê n c ) T j 1 2 0 0 7 . 7 2 5 6 2 . 4 6 0 1 2 0 0 . 0 2 0 4 a 4 3 o a t d i i r e e i t i 4 7 o s d e c ê e e c o m . O b v i o n t a n e 3 7 2 n i c 7 o s d ei a e t e ( s e j a , n é T m ( o ) T j 1 2 0 2 1 1 . 7 3 5 - 0 2 0 4 1 ) 7 9 9 7 . 2 2 0 4 o e s l i a f a z p a ç a d d e q u ( f e r e s e j a , n a q u T m r a f a z ) T j 0 . 0 0 0 1 1 7 7 0 . 0 9 2 1 T w 1 2 0 2 0 1 4 j 0 9 2 7 6 1 2 3 5 2 . 8 8 0 3 n é o m ( c o m o p r s / P a o c a l , . 0 0 0 3 1 7 7 9 0 . 0 9 2 1 T w 1 2 0 4 0 9 . 5 T j 2 2 7 6 1 2 3 5 2 . 8 8 0 3 s f a t 3 6 3 r i r s � U m 3 T q z a ç ) T j 1 2 0 5 0 7 0 3 9 9 0 2 7 6 1 2 3 5 2 . 8 8 0 3 u z a ç

162

Sim, vamos supor que você vai a um parque excepcionalmente limpo, mas as

pessoas te atendem mal. Então vamos inverter, o atendimento é mais importante.

Todos os funcionários estão sorridentes, alegres, prestativos, mas se o parque

estiver imundo, o equipamento sujo ou quebrado, também não vai garantir uma boa

experiência. Então o conjunto dessas atividades, com a atenção nos mínimos

detalhes físicos, da ambientação, informação correta dentro do parque, como o

tempo de fila de determinada atração. Não se pode negligenciar nenhum desses

aspectos se quiser atingir excelência.

Então podemos concluir que a administração de um parque de diversões é

muito complexa?

Sim, é uma das empresas mais complexas que existem no mundo, porque ao

administrar um parque, está se administrando uma cidade. Se fizer uma analogia,

você tem um visitante que está vindo para essa cidade e pagando para receber em

troca, e você tem tudo que uma cidade tem, como instalações de água, esgoto,

tratamento, central elétrica, limpeza, brigada de incêndio, a parte logística de

abastecimento de alimentação.

Uma Disney recebe 100 mil pessoas por dia, então precisa ter uma logística

para se atender essas pessoas, que comem, bebem, se machucam, com enfarte,

insolação, tem trânsito, movimentação de pessoas, impacto ambiental, segurança,

proteção contra chuvas, ventos, enfim é uma cidade que se administra com

pessoas pagantes e se não receberem esse serviço elas simplesmente deixam de

visitar e passam essa imagem ao mercado.

163

E o complexo dessa experiência é que ela é intangível. O que as pessoas

levam para casa, uma fantasia?

Sim, e é por isso que as pessoas tendem a levar um souvenir, que tem ligação

direta com a experiência, porque se existe uma experiência positiva, a tendência é

querer materializar a memória dessa experiência, e se ela for ruim, a tendência é

querer esquecer tal experiência. Tudo isso é qualidade dos produtos. O preço que

pratica. Não adianta oferecer uma experiência maravilhosa com um preço

inacessível. Tudo é uma questão custo-benefício. Se para se conseguir aquela

experiência, limitar muito a questão do custo, cobrar muito, por exemplo, cobrando

um sorvete a R$20,00, você terá o retorno do seu investimento, mas as pessoas

vão se sentir ultrajadas. Então preço também é uma questão de qualidade. Tudo é

importante. Não diria que nada é indispensável num parque se quiser se atingir a

excelência. Na hora que começa a se priorizar, está sacrificando uma parte da

experiência. Como disse, vamos deixar o parque limpo, mas tem a questão do

atendimento. E a qualidade da comida, sinalização, etc.

Por que falo de excelência de qualidade? Pois sem qualidade, não se garante a

experiência positiva e assim não garante que a pessoa volte. A outra questão está

ligada a que fatores influenciam na visitação ou revisitação dos parques no Brasil?

Fala-se muito da questão da falta de cultura. O problema é a falta de cultura do

brasileiro?

Existem dois tipos de mercado. Existe um mercado maduro, que é o mercado

americano, onde não só o público está habituado a ir a parques, como a

164

concorrência terrível. Então isso eleva o nível de expectativa dos visitantes, e que

eles têm há anos. Eles têm parâmetros. Estão do lado da Disney e da Universal.

Ou seja, se eles forem conhecer um parque lá em Canoby Lake, uma

cidadezinha de cinco mil habitantes, e se estiverem de férias, terão a expectativa de

encontrar aquele tipo de serviço. No Brasil nós não temos essa cultura, e não

temos muitos parâmetros. Se você pegar quem já foi à Disney dentro do mercado

brasileiro é muito pouco.

Mas os brasileiros não são um dos grupos que mais visitam a Disney?

Sim, mas se considerarmos quantos habitantes temos no Brasil, a parcela é

pequena. Se forem cem mil turistas por ano, em dez-vinte anos, contando com a

revisitação, não dá dez milhões de pessoas. Diria cinco milhões de brasileiros que

já conhecem a Disney, num país de 180 milhões de habitantes é insignificante. E a

maioria está ligada numa classe superior de renda e um parque é feito para as

massas. O problema da visitação está ligado a obviamente ao poder aquisitivo. No

momento em que a classe média brasileira não tem disponibilidade de separar

recursos para o lazer de qualidade, é mais difícil dessa cultura maturar, porque para

um parque poder oferecer um produto de qualidade, o investimento é muito alto.

E o custo de manutenção é extremamente elevado, e por isso não pode ter um

preço de ingresso baixo. Então quando se trabalha num país com renda familiar

discricionária boa, este tipo de equipamento matura mais rápido. No Brasil, não se

tem a cultura e tem a dificuldade de absorver a cultura. A classe média ainda não

tem essa disponibilidade. Outra coisa é que ultimamente, na minha opinião, vêm

surgindo outros fatores para a classe média, além da perda do poder aquisitivo,

165

fatores que vêm demandando mais recursos, que eu colocaria hoje que as famílias

gastam muito com as crianças com o uso de telefone celular.

A telefonia passou a ser um item destacado de consumo que não existia há dez

anos atrás. Se uma família de classe média tem três filhos em casa, a partir dos

oito, nove anos de idade, gasta uma despesa mensal média de R$50,00 por criança

só de conta de telefone, mesmo nas classes até mais baixas.

Esse gasto com telefonia faz com que as famílias deixem de gastar em parques

de diversões?

Certamente. Porque a renda vem do mesmo bolso. Outra coisa é que nos

últimos vinte anos mudou o setor no mundo inteiro. O lazer das pessoas está

mudando. O conceito de férias está mudando. Antigamente, as famílias tiravam

veraneio, o que correspondia a três meses no final do ano mais um mês em julho

inteiro, onde pelo menos a mãe e os filhos passavam as férias, e o pai ia encontrar

a família no final-de-semana. Hoje em dia não existe mais isso. Hoje tem o

“working couple” o pai e a mãe trabalham, e tem férias nem sempre coincidentes,

os períodos em férias são cada vez menores, as férias em família são cada vez

mais raras e curtas, e as opções são muito variadas. As pessoas preferem às

vezes escolher destinos diferenciados, usar aqueles recursos em viagens não mais

repetitivas.

É difícil fidelizar?

Sim, e assim criar cultura, porque a cultura se cria com a repetição. E a

repetição se dá quando se tem poucas alternativas. Mesmo nos Estados Unidos as

novas gerações têm uma relação diferente com os parques, embora elas já

167

Então é uma questão essencialmente de ordem econômica?

Sim, porque a diferença de produto entre uma balada e um parque temático é

que num parque temático realmente as sensações são únicas e exclusivas. Não se

têm as sensações de uma montanha-russa no computador, não se tem a sensação

de uma torre numa balada, e se não entrar no mundo das drogas, ou seja, a

sensação sadia, o parque temático dá adrenalina, um maior conjunto de

experiências bonitas e sociais junto com seus amigos e família.

Você está colocando bastante a questão dos jovens, que, aliás, é muito

interessante essa análise sociológica que você fez.

Porque os jovens são os futuros pais, que não foram consumidores de parques

quando crianças porque não existiam antes.

Você diria que os parques temáticos focam mais os jovens? É mais fácil

trabalhar com os jovens?

É mais difícil trabalhar com os jovens, pois se cria cultura com as crianças indo

a parques, pois jovens continuarão indo, e na idade adulta vão levar os filhos. Os

grandes parques brasileiros começaram na década de 90, há mais de dez anos. As

crianças devem ser levadas pelos pais, e como esse início foi difícil, as crianças

não estão indo a parques, e também esses jovens não tiveram a experiência

quando crianças e agora também não estão indo. Não têm hábito das pessoas.

Hoje os jovens preferem as baladas aos parques.

Então para se garantir a visitação, a questão da renda precisa ser trabalhada

aliada à cultura?

168

Sim, pois com o aumento da renda vai colocar o parque como opção de lazer, e

aí vai começar o ciclo da cultura. A renda influencia a visitação, e a visitação

repetida cria a cultura. Se não tiver gerações indo a parques não vai existir cultura.

Por que o futebol faz parte da nossa cultura? Porque a criança já nasce com o pai

torcendo, e leva a camisa do time ao berçário. Isso é cultura.

Então a criança que mal acabou de nascer já tem contato com aquilo. Depois

na escola, vai encontrar seus amigos também com a camisa dos times, o pai vai

levar ao estádio, vai assistir os jogos na escola, na televisão. Essa cultura começa

na infância, que vai levar à juventude, e quando for pai tende a repetir a mesma

coisa. Já o americano vai assistir jogo de futebol americano e beisebol. Se fizer

um campeonato de no beisebol Brasil... E cultura não se forma uma geração.

Forma-se em várias gerações. Cria-se o hábito.

Você poderia dizer que essa falta de cultura também impacta na Europa e em

outros países no mundo, uma vez que lá também os parques são recentes?

Sim. Impacta fortemente. Só que a Europa se contrabalança pelo poder

aquisitivo. Embora os europeus tenham sido até refratários aos parques, num

continente com 400 milhões de pessoas, a Disney em seu primeiro ano de

atividades, mesmo com todos os problemas, teve dez milhões de visitantes a um

preço per capita alto. Então, essa barreira da falta de cultura vai ser vencida muito

mais facilmente. Agora já estamos da segunda para a terceira geração que têm

parques na Europa, e muitos já pensam em levar seus filhos, coisa que os

primeiros pais eram totalmente refratários por acharem que era coisa de americano.

169

O Japão já não teve esse problema, não é verdade?

Sim, mas são coisas difíceis de serem explicadas. O japonês tem um grande

fascínio pela cultura ocidental, e também tem o poder aquisitivo muito alto. O

produto que foi levado ao Japão foi um produto igual aos dos Estados Unidos, a

Tóquio Disney. Hoje inclusive no Japão tem o parque Disney Sea, que é mais

sofisticado que nos Estados Unidos, e a Disney mais visitada no mundo é a de

Tóquio, devido ao alto poder aquisitivo, a raras formas de lazer e foi pré-internet,

pré-revolução digital, então entrou num mercado absolutamente carente que já

tinha simpatia por valores ocidentais, por isso foi um sucesso.

A Disney de Hong Kong também é um sucesso, e já bate recordes de público.

Novamente, é o poder aquisitivo e volume de pessoas. Essa combinação

adicionada de um bom produto como é a Disney....

Mas no Brasil não existe também um outro fator que é a questão da praia como

concorrente dos parques de diversões?

É problema de recursos. É mais barato ir a praia do que a um parque. De São

Paulo para o Hopi Hari ou a uma praia é a mesma distância de deslocamento.

Quando chega na praia gasta muito menos que no Hopi Hari.

Será?

Com certeza. A praia é um lazer democrático, onde se gasta o quanto se pode

gastar.

170

Então você diria que existe a perspectiva de construção de novos parques ou é

mais provável se remodelar os existentes? Além disso, quais os formatos mais

adequados à realidade brasileira? Parques indoors, aquáticos?

Se houver um acréscimo da renda média discricionária das famílias,

principalmente da classe média, os novos parques devem ser localizados em

destinos turísticos, como é o caso do Beach Park, do Beto Carrero, do Hot Park.

Todos os parques localizados em destinos turísticos estão muito bem, expandindo

e crescendo porque o turista já vai com uma disponibilidade de gasto maior do que

uma pessoa local e vai disposto a ser expor a novas experiências.

O turista que está em Fortaleza, quer ir ao Beach Park. O turista que está em

Penha quer ir ao Beto Carrero. E no Beto Carrero o turista paga o dobro que paga

no Hopi Hari. E você pode pensar que o Hopi Hari é um dos melhores parques do

Brasil, perto do maior centro econômico do país. O paulista não vai ao Hopi Hari.

Ele vai ao Beto Carrero e ao Beach Park, ou à Disney.

Mas não temos o lazer só no período de férias, e o lazer do final-de-semana e

feriado?

Aí se compete com aquelas outras variáveis que já comentamos antes.

É uma questão de hábito de consumo muito interessante, porque se tomarmos

como exemplo o Parque da Mônica em São Paulo, é um modelo que parece dar

muito certo.

Sim, esses parques urbanos, que têm a característica de serem pequenos,

cobertos, climatizados. Não tem como colocar o Hopi Hari dentro de um shopping

center e cobrir, e geralmente é voltado a crianças pequenas de três a nove anos de

171

idade, e aí sim, os pais querem visitar, porque não compete com o celular, com a

internet ou a balada, e é uma decisão dos pais, não das crianças.

Tem também a questão da segurança, com um produto de boa qualidade,

acessível, e pode oferecer um preço acessível porque seu investimento foi

infinitamente menor que um Hopi Hari. Além disso, é uma visita rápida. Não

precisa passar o dia inteiro no Parque da Mônica ou no Parque da Xuxa. No Hopi

Hari é para ficar o dia todo. Esses parques urbanos também estão dentro de

shoppings e oferecem também a possibilidade das crianças ficarem lá enquanto os

pais estão fazendo compras.

Podemos dizer então que é um outro produto e por isso requerem uma análise

diferente?

É um outro segmento muito específico. Não se pode comparar o Parque da

Mônica com o Beach Park, por exemplo. Os dois são parques temáticos, sem

dúvida, mas são enfoques muito diferentes.

E construir um novo Hopi Hari no Brasil é muito difícil?

Depende. Mas eu faria num destino turístico, onde já exista um fluxo de

visitantes relativamente grande, independente dessa atração, e que ofereça uma

experiência a mais, pois os visitantes que estão lá, estão dispostos a gastar, pois

quando o turista está num ambiente de viagem seu gasto é muito mais alto, muito

mais propenso a gastar, mas por outro lado tem que ser estimulado a gastar. Essa

é a diferença. Você cria uma experiência tão gostosa, que a pessoa quer

materializar essa experiência e levá-la para casa.

172

E aquele projeto de unir o Hopi Hari, o Wet´n Wild e mais alguns hotéis,

transformando num destino turístico?

Essa idéia foi da minha empresa, de criar um complexo turístico completo, com

um simba safári, um Parque de Esportes, com vários hotéis, um centro de

convenções, o que faria sentido de ter o estímulo da pessoa vir e se divertir três,

quatro dias. Se a pessoa sai, vamos supor de Campo Grande no Mato Grosso para

o Hopi Hari, ficando um dia e mais meio no Wet´n Wild, não compensa dela vir. Se

tivesse um centro de entretenimento noturno fantástico ou um Centro de

Convenções, ou se o Hopi Hari fosse mais atualizado com montanhas-russas mais

radicais, já se justificava o destino. E é no que eu acredito: tem que se formar

destino.

Eu penso que poderia ser inclusive um destino para a América Latina, por que

não?

Sem dúvida. O problema é que foi previsto esse projeto, mas entre a previsão e

a execução teve um grande “gap”. Acho que os próprios proprietários tiveram um

pouco de ganância e uma série de estruturações mal executadas em termos de

desenvolvimento de produto. Ao invés de se fazer vários produtos bem feitos,

foram tentar tirar lucro com poucos empreendimentos para tentar se valorizar a

terra no entorno, e acabaram dando um tiro no pé, pois um complexo que foi

desenhado há quinze anos atrás e ficou só com dois parques. Agora que está

saindo um hotel.

Atualmente cerca de 95% dos parques de diversões no mundo são controlados

por empresas familiares, e no Brasil são esses que possuem os melhores

resultados financeiros, como é o caso do Beach Park, do Beto Carrero, pelo fato de

173

terem comprometimento com o futuro. Aqueles como o Magic Park, que foram fruto

de investimentos via Fundos de Pensão, deram todos errado, porque os

proprietários depois de tirarem seus lucros, não tinham mais interesse com o

desenvolvimento desses empreendimentos. Esse é um outro fator importante que

explica o mercado brasileiro.

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