anÁlise da produtividade na manutenÇÃo … · 2.1 a evoluÇÃo do conceito de manutenÇÃo 23...
TRANSCRIPT
JOÃO ROBERTO SILVA PICANÇO
ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
UM ESTUDO DE CASO NO NÚCLEO DE MANUTENÇÃO DA DETEN QUÍMICA S.A.
Salvador 2003
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração Orientador: Prof. Dr. Francisco Teixeira
2
TERMO DE APROVAÇÃO
JOÃO ROBERTO SILVA PICANÇO
ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL UM ESTUDO DE CASO NO NÚCLEO DE MANUTENÇÃO DA DETEN QUÍMICA S.A.
Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração, Universidade Federal da Bahia, pela seguinte banca examinadora: Francisco Teixeira - Orientador_________________________________________ Doutor em Política de Ciência e Tecnologia, University of Sussex,UK Universidade Federal da Bahia
Maria da Graça Pitiá Barreto___________________________________________ Doutora em Administração, Universidade Federal da Bahia (UFBA) Universidade Federal da Bahia Carlos Arthur Mattos Teixeira Cavalcante_________________________________ Doutor em Engenharia, Universidade de São Paulo (USP) Universidade Federal da Bahia
Salvador, 30 de abril de 2002.
3
A
Meu pai pelo exemplo de como compreender o trabalho e a minha mãe de como
compreender o capital. A minha família Ale, Joca e Lu, que estiveram juntos em mais
esta etapa de nosso aprendizado.
4
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Francisco Teixeira pela orientação e paciência.
Aos professores e funcionários do Núcleo de Pós-Graduação em Administração pela
condução deste excelente curso.
Aos companheiros do Núcleo de Manutenção e demais áreas da Deten Química pelo
apoio e disposição em ajudar.
5
Mas sempre houve reengenharias, com demissões,
e os velhos tedem a ser vistos com desconfiança
não só porque estariam superados, mas também,
porque tem mais capacidade de criticar,
por deterem uma experiência mais extensa,
por conhecerem o antes, o agora e o depois.
Então a capacidade de crítica é interpretada como resistência a mudança.
Eng° Roberto Corrêa Picanço, meu pai.
6
RESUMO
Este trabalho buscou a aplicação dos conceitos de produtividade, baseando-se na relação entre resultado e esforço despendido, para a análise da função manutenção industrial.
Neste estudo de caso sobre a manutenção em uma empresa petroquímica, procurou-se estabelecer uma associação entre a alocação racional de recursos, compreendendo o trabalho (a força de trabalho) e o capital (máquinas, materiais e equipamentos) e a melhoria da produtividade.
Estabeleceu-se uma metodologia de medição baseada em indicadores de desempenho para a identificação das práticas de máxima eficiência na aplicação dos recursos de manutenção. Estes relacionando-se à saída eficaz do processo de manutenção industrial, no qual o produto é um serviço que pode ser medido pelo seu desempenho favorável no cumprimento de um plano de produção planejado representado por uma certa quantidade a ser produzida em certo espaço de tempo.
Na condição de denominador na equação de produtividade, os insumos da manutenção considerados foram os recursos humanos próprios da organização, os materiais sobressalentes, os serviços contratados a outras organizações, as ferramentas e equipamentos utilizados na realização das tarefas e os métodos de planejamento e controle.
Buscou-se desta forma, contribuir para que os ganhos de produtividade advindos do desenvolvimento tecnológico sejam aplicados na função manutenção como forma de melhorar o desempenho na gestão das falhas durante o transcorrer da vida útil dos ativos industriais.
Palavras-Chave: Manutenção Industrial; Produtividade; Petroquímica – Indústria –Bahia.
7
ABSTRACT
This work was intended for an application of the productivity concepts, basing on the relationship between result and spent effort, for the analysis of the industrial maintenance function.
In this case study about the maintenance in a petrochemical company, it tried to establish an association among the rational allocation of resources, understanding the work (the workforce) and the capital (machines, materials and equipments), and the improvement of the productivity.
The autor settled down a measurement methodology based in acting indicators for the identification of the practices of maxim efficiency in the application of the maintenance resources. These linking to the effective exit of the process of industrial maintenance, where the product is a service, that can be measured by its favorable acting in the execution of a production plan drifted acted by a certain amount to be produced in certain space of time.
In the denominator condition in the productivity equation, the inputs of the maintenance considered were the own human resources of the organization, the spare materials, the contracted services to other organizations, the tools and equipments used in the accomplishment of the tasks and the planning and control methods.
It was looked for this way, to contribute so that the earnings of productivity from the technological development are applied in the maintenance function as form of improving the acting in the administration of the failures in elapsing of the useful life of the industrial assets.
Word-key: Industrial maintenance; Productivity; Petrochemical-Industry-Bahia.
8
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS 11
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS 13
LISTA DE TABELAS E QUADROS 15
1 INTRODUÇÃO 16
2 A FUNÇÃO MANUTENÇÃO EM UM PROCESSO DE PRODUÇÃO
CONTÍNUA
22
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE MANUTENÇÃO 23
2.2 MODELOS ATUAIS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 25
2.2.1 Manutenção Produtiva Total 25
2.2.2 Manutenção Centrada na Confiabilidade 29
2.2.3 Inspeção Baseada no Risco 32
3 CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE E SUAS APLICAÇÕES À
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
34
3.1 ASPECTOS NA MEDIÇÃO PRODUTIVIDADE 34
3.1.1 Medindo as Saídas 34
3.1.2 Componentes de Entradas 35
3.1.3 Níveis de Indicadores de Produtividade 39
3.1.4 Comparando Indicadores de Produtividade 39
9
3.2 ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE NA EMPRESA 41
4 INDICADORES DE DESEMPENHO COMO MEDIDA DA PERFORMANCE DA MANUTENÇÃO
42
4.1 PERSPECTIVAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO 43
4.2 NÍVEIS DE INDICADORES DE DESEMPENHO 45
5 INSUMOS OU ENTRADAS NO PROCESSO MANUTENÇÃO 48
5.1 A EQUIPE PRÓPRIA DE MANUTENÇÃO E OS SERVIÇOS
CONTRATADOS
48
5.2 MATERIAIS SOBRESSALENTES 50
5 FERRAMENTAS DE TRABALHO 55
5.3.1 Tempo de Mobilização ao Campo 56
5.3.2 Tecnologia Aplicada a Ferramentas de Manutenção: Velocidade de
Execução
56
6 O ESTUDO DE CASO DA MANUTENÇÃO DETEN 62
6.1 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA 62
6.2 NATUREZA E OBJETIVO DO ESTUDO 63
6.3 UNIDADE DE ANÁLISE 63
6.4 LÓGICA DE INTERLIGAÇÃO DOS DADOS 66
6.5 ESTRUTURA DE INDICADORES DE PERFORMANCE 66
6.5.1 Indicadores de Desempenho Financeiro do Produto Manutenção 69
6.5.2 Indicadores da Eficácia da Manutenção 70
10
6.5.3 Medidas das Entradas ou Insumos 79
6.5.4 Contratação de Serviços 82
6.5.5 Materiais Sobressalentes 85
6.6 ANÁLISE DA TEDÊNCIA DA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO 95
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS 89
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 93
11
LISTA DE ABREVIATURAS
ABRAMAN Associação Brasileira de Manutenção
API American Pretroleum Institute
DIEESE Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Sócio-Econômicos
DNV Det Norske Veritas
EGP Eficácia Global da Planta
Hh Homens-hora
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBR Inspeção Baseada no Risco
IPCA Índice de Preços ao Consumidor Amplo
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance
LAB Linear Alquil Benzeno
LAS Linear Alquil Benzeno Sulfonado
MCC Manutenção Centrada em Confiabilidade
MTBF Middle Time Between Failure
NPB National Productivity Board
OPE Overall Plant Effectiveness
PIB Produto Interno Bruto
12
RBI Risk Based Inspection
TFP Total Factor of Productivity
TPM Total Productivity Maintenance
13
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figura 1 – Equação da Produtividade para a Manutenção
Figura 2 – Tipos de Manutenção
Figura 3 – Seis Padrões de Falha
Figura 4 – Causas de Falhas
Figura 5 – Execução de chanfro para solda com lixadeira elétrica
Figura 6 – Execução de chanfro para solda com bizeladora rotativa.
Figura 7 – Aperto de parafusos com chave de impacto e marreta.
Figura 8 – Aperto de parafusos com o uso da parafusadeira pneumática.
Figura 9 – Aperto de parafusos com máquina hidráulica de torque.
Figura 10 – Máquina de soldagem semi-automática
Figura 11 – Máquina de soldagem semi-automática
Figura 12 – Dispositivo de acoplamento para a fabricação de tubulações.
Figura 13 – Alinhamento tradicional.
Figura 14 – Alinhamento com laser.
Figura 15 – Medidor de vibração.
Figura 16 – Coletor/analisador de vibrações,
Figura 17 – Carro de transporte tradicional.
Figura 18 – Carro de transporte elétrico.
Figura 19 – Composição Acionária
Figura 20 – Gráfico do Indicador de Custo de Manutenção por Unidade Produzida.
Figura 21 – Gráfico do Indicador de Custos de Manutenção por Custos Totais da Produção.
Figura 22 – Gráfico do Indicador de Disponibilidade
14
Figura 23 – Gráfico do Indicador de Utilização da Capacidade
Figura 24 – Gráfico do Indicador da Taxa de Qualidade do Produto
Figura 25 – Gráfico da Eficácia Global da Planta
Figura 26 – Gráfico do Indicador de Confiabilidade– MTBF Global.
Figura 27 – Gráfico do Indicador de Confiabilidade para Equip. Estáticos e Dinâmicos
Figura 28 – Percentual de OS Urgentes
Figura 29 – Composição dos Custos de Manutenção
Figura 30 – Gráfico do Custo de Hora Extra versus Paradas
Figura 31 Percentual do Custo com Serviços Contratados no Custo de Manutenção
Figura 32 – Evolução dos Custos com Serviços Contratados
Figura 33 – Comparativo entre Serv. Contratados e OS Executadas
Figura 34 – Evolução dos Custos com Materias
Figura 35 – Comportamento do Custo de Materiais em Ralação ao Custo de Manutenção
Figura 36 – Participação do Custo de Materiais no Custo de Manutenção
Figura 37 – Giro de Estoque
Figura 38 – Comparativo do Estoque com a Aplicação de Materiais
15
LISTA DE TABELAS E QUADROS
Quadro 1 – Comparativo de ferramentas de abertura de chanfro.
Quadro 2 – Comparativo de ferramentas de aperto de parafusos.
Quadro 3 – Comparativo solda manual e semi-automática.
Quadro 4 – Comparativo alinhamento com relógio comparador e alinhamento com laser.
Quadro 5 – Estrutura do Indicador de Custo de Manutenção por Unidade Produzida.
Quadro 6 – Estrutura do Indicador de Custos de Manutenção por Custos Totais da Produção.
Quadro 7 – Estrutura do Indicador de Disponibilidade.
Quadro 8 – Estrutura do Indicador de Utilização da Capacidade.
Quadro 9 – Estrutura do Indicador de Eficácia Global da Planta.
Quadro 10 – Estrutura do Indicador de Confiabilidade.
Quadro 11 – Estrutura do Indicador de Confiabilidade para Equip. Estáticos e Dinâmicos.
Quadro 12 – Estrutura do Indicador de OS Urgentes.
Tabela 1 – Utilização da Capacidade
Tabela 2 – Eficácia Global da Planta
Tabela 3 – Comparativo da Composição de Custos
16
1 INTRODUÇÃO
A atual conjuntura econômica mundial determina um novo parâmetro de
comportamento às organizações industriais. Neste cenário a função manutenção
representa um papel de fundamental importância para o desempenho positivo do meio
de produção industrial. Particularmente em plantas industriais onde grande parte dos
equipamentos instalados pode estar em fase avançada de sua vida útil. Nestes casos,
os ganhos de produtividade advindos do desenvolvimento tecnológico, quando
aplicados na função manutenção, podem de certa forma compensar o transcorrer da
vida útil dos ativos industriais e seu conseqüente aumento na taxa de falhas.
Com o objetivo de aumentar suas possibilidades de sobrevivência e
desenvolvimento numa economia globalizada em que a competição acirrada e o
ambiente econômico turbulento geram um futuro pouco previsível, as empresas são
levadas a definir suas estratégias competitivas como forma de orientar suas ações e
aplicações de recursos onde um elemento comumente selecionado é a melhoria da
produtividade.
A tecnologia da informação, quando aplicada a meios de controle
operacional da produção, resulta em melhorias significativas da produtividade com a
utilização cada vez maior da automação e da robótica. Na manutenção industrial de
uma indústria petroquímica como a Deten Química S.A., onde localizaremos este
estudo de caso, o crescimento da produtividade, com a aplicação da informática e da
automação, se processa em diferentes proporções dentro da mesma organização. As
modernas ferramentas de manutenção utilizadas hoje em dia na execução dos serviços
não eliminam por completo a necessidade do executante de manutenção para operá-
las, porém reduzem seu esforço físico e o tempo de realização das tarefas, enquanto
aumenta a precisão das operações e a qualificação requerida ao operador. Ao seu
lado, o mercado de fornecedores de serviços e peças de reposição, reflete em sua
qualidade e prazo de atendimento o patamar tecnológico industrial e logístico em que
se encontra .
17
A aplicação proposta neste trabalho para o conceito de produtividade está
na relação entre "resultado" e "esforço despendido". Partindo desta relação básica,
adaptaremos este conceito para análise da produtividade na Função Manutenção
Industrial. A relação será tanto melhor quanto maior o resultado e quanto menor o
esforço despendido na sua obtenção. Em outras palavras, busca-se melhorar a
produtividade da manutenção industrial através de um melhor resultado global da
organização, associado a uma alocação racional de recursos que permitam obtê-lo. O
resultado global está diretamente ligado aos clientes (internos ou externos à empresa)
nos quais a manutenção se faz influente.
Para se abordar a questão da produtividade na manutenção com um
enfoque no processo, aplicamos o método de controle do Ciclo PDCA da Qualidade
Total descrita por Ishikawa apud Campos (1992). Esta prática de controle surgere as
seguintes necessidades com relação à mesma:
a) Planejar
b) Medir
c) Analisar
d) Melhorar
Cada uma dessas etapas deve ser atendida a partir do uso de metodologias
específicas para que a vantagem competitiva proporcionada pela melhoria da
produtividade da função manutenção se faça notar em uma organização industrial.
A definição técnica para produtividade pode ser entendida a partir de uma
concepção simples, isto é, através de uma relação entre a quantidade de saídas e a
quantidade de entradas aplicadas para produzir aquela saída. A saída, sendo um
produto ou um serviço como é o caso da manutenção, é o produto final de um processo
que pode ser medido pelo seu desempenho favorável. As entradas são os recursos
utilizados na produção de um bem ou na execução de um serviço de manutenção em
nossa analogia. Os principais recursos aplicados são o trabalho (a força de trabalho) e
18
o capital (máquinas e equipamentos).
Produtividade não pode ser considerada equivalente à produção, pois
enquanto a produção se refere ao total de saídas produzidas, a produtividade se refere
à quantidade total produzida pela unidade de entrada utilizada. Um crescimento na
produção não necessariamente implica em crescimento na produtividade.
Aplicando a definição técnica de produtividade no caso da manutenção
industrial podemos considerar sua produção ou seu resultado operacional, o
cumprimento de um plano de produção planejado representado por uma certa
quantidade a ser produzida em um certo espaço de tempo.
Na condição de denominador nesta equação da produtividade, os insumos
da manutenção podem ser considerados como os recursos humanos próprios da
organização, os materiais sobressalentes, os serviços contratados a outras
organizações, as ferramentas e equipamentos utilizados na realização das tarefas e os
métodos de planejamento e controle.
A melhoria da produtividade está relacionada com a busca da máxima
eficiência na aplicação destes recursos mencionados acima, fazendo certo as coisas e
buscando minimizar as perdas. Desta forma ao analisarmos a produtividade sob a ótica
da eficiência, segundo Tenner & De Toro (1997) descrevemos o quanto está bem a
performance de um processo.
Para Peter Drucker, apud Bester (1993), a produtividade também depende
do rendimento dos recursos aplicados. Desta forma Bester (1993) afirma que é preciso
estudar a relação básica entradas-saída para entender como os componentes são
determinantes na melhoria na produtividade.
O resultado ou produto da manutenção pode ser medido, para Moubray
(1991) representando a maneira que a manutenção assegura que os itens materiais
continuem a fazer aquilo que os usuários esperam que faça.
Em um enfoque do autor, nesta dissertação assumimos que produtividade
19
pode ser medida na eficácia da aplicação dos recursos refletindo nos resultados
operacionais, ou como bem está funcionando o processo manutenção refletindo em
uma visão da performance global da planta, desta forma podemos associar:
Resultado da manutenção Eficácia no atendimento ao plano de produção Produtividade = ------------------------------------ = ---------------------------------------------------------------
Insumos na manutenção Eficiência na forma de aplicação dos recursos
Figura 1 – Equação da Produtividade para a Manutenção
Nesta perspectiva, para elevação dos resultados é necessário o
aperfeiçoamento dos processos de aplicação dos recursos, ou seja, sua eficiência e
esta melhoria irá se refletir na redução dos insumos aplicados e/ou na ampliação dos
resultados. Esta visão pode também ser compartilhada na definição de eficácia como a
qualidade daquilo que produz o resultado esperado e de eficiência como a capacidade
de produzir um efeito ou rendimento segundo Holanda(1988).
Em consequência, uma estratégia para melhoria da produtividade na
manutenção requer um enfoque sistemático para a medição de indicadores de
performance em níveis macro e micro dos insumos e dos resultados.
Ao nível das companhias, as empresas sempre querem naturalmente
identificar áreas em seus processos onde a produtividade e os resultados possam ser
melhorados, e a manutenção geralmente é um amplo campo para esta atuação.
O primeiro passo para a medição da produtividade segundo a National
Productivity Board (1992) é mensurar a saída. O próximo passo é identificar as várias
entradas e medi-las. Desta forma a produtividade poderá ser estimada pela relação
saída dividida pelas entradas. Na prática, existe uma grande família de medidas de
produtividade dependendo dos tipos de dados especificamente utilizados na equação
como a produtividade do trabalho, a produtividade da mão-de-obra direta e indireta, a
produtividade econômica e a produtividade da qualidade.
Para Bester (1993), o modelo de medição de produtividade baseada na
20
relação entre produção e força de trabalho aplicada não é suficiente para uma
avaliação completa. Neste modelo, para o autor geralmente não distingue-se a
produção aceita da rejeitada, medindo-se a eficiência da organização em aplicar
insumos deficientes para uma produção sem efeito significativo.
Esta forma de avaliação da produtividade, levando em conta apenas a
produtividade do trabalho, é comumente utilizada para a análise da produtividade na
manutenção por organismos avaliadores. Este modelo para Fabricant (1979)
proporciona apenas uma aproximação para uma medida de eficiência, pois alterações
na eficiência de um processo produtivo podem estar associadas a mudanças na
composição dos diferentes fatores considerados insumos.
Desta forma, para avaliarmos a produtividade da função manutenção em
uma indústria petroquímica, como neste estudo de caso, devemos abordar o conjunto
de fatores de entrada no processo manutenção e não apenas a força de trabalho
aplicada. Analisaremos os fatores relacionados ao trabalho e ao capital investido no
desempenho da função.
Admitindo que a medida de produtividade, estabelecida como uma relação
ou taxa entre produto no numerador e insumos no denominador, representa apenas
uma fotografia exclusiva de um determinado momento na organização, esta possui
uma significância limitada. Deste modo, Fabricant (1973) propõe que a mesma seja
comparada com outra medida calculada em outro período ou, até, em outro lugar.
Neste estudo de caso iremos adaptar os conceitos de medição do fator de
produtividade total propostos por Bester (1993) e Fabricant (1973) a uma série de
indicadores hierarquizados para a manutenção industrial propostos por Wireman (1998)
e Suzuki (1994), para em seguida aplicá-los à realidade em diferentes períodos na
planta pesquisada da Deten Química S.A. para efeito comparativo. Este modelo
também pode ser utilizado como base para avaliação do desempenho da manutenção
entre as plantas do grupo que produzem o mesmo produto em outros sítios industriais,
estabelecendo-se medidas de referência dentro grupo e identificando melhores práticas
a serem seguidas.
21
Partindo do estudo detalhado dos agentes da produtividade na manutenção
buscamos o esclarecimento de suas relações, visando a melhoria da eficiência e da
eficácia da função manutenção. A melhoria no processo de manutenção pode ser
guiada pela análise de performance na aplicação dos recursos no desempenho das
atividades de manutenção e seus desdobramentos em assegurar que os itens físicos
continuem a desempenhar suas funções previstas pelo cliente nos sítios estudados.
Ao analisarmos os dados estatísticos da manutenção por um período
significativo, podemos desenvolver um planejamento que enfoque a melhoria contínua
e que pode ser aplicado no desenvolvimento de um bechmarking para a função
manutenção ao nível do grupo industrial em suas três plantas no Brasil, Espanha e
Canadá. Como consequência, esta iniciativa poderá gerar um processo de melhoria
contínua com ganhos sucessivos incrementais possíveis de serem obtidos através do
monitoramento constante dos parâmetros de insumos de produtividade e com a
disseminação das melhores práticas de manutenção industrial disponíveis em cada
unidade. Este enfoque sistemático visa ganhos de performance através do ciclo ”plan-
do-study-act” em complementação ao processo de solução clássico de problemas.
A exposição deste trabalho está estruturada em 7 capítulos básicos
adjacentes. No Capítulo 2 é apresentado um breve histórico da evolução da
manutenção industrial bem como dos seus modelos atuais de gestão. O Capítulo 3
apresenta os conceitos de produtividade, abordando seus aspectos de medição e
análise. O desenvolvimento de indicadores de desempenho aplicados à manutenção é
exposto no Capítulo 4. Enquanto que os insumos no processo de manutenção são
estudados no Capítulo 5. No Capítulo 6, a estratégia da pesquisa é descrita, para em
seguida apresentarmos os dados coletados acompanhados de uma análise do
comportamento do indicador de desempenho associado. No Capítulo 7 apresentamos
as considerações finais e destacamos pontos com potencial para melhorias.
22
2 A FUNÇÃO MANUTENÇÃO EM UM PROCESSO DE PRODUÇÃO CONTÍNUA
A estrutura organizacional necessária a o desempenho satisfatório da função
manutenção em uma indústria de produção contínua como a química e petroquímica
está sempre em constante evolução. O paradigma ultrapassado que a boa manutenção
é aquela que executa um bom reparo, evoluiu para um novo conceito de que uma boa
manutenção é aquela que consegue evitar ao máximo as perdas não planejadas.
Palmer (1999) afirma que o propósito da manutenção é permitir uma
capacidade confiável da planta industrial. Segundo este autor, as empresas devem dar
ênfase à aplicação de equipamentos industriais que precisem cada vez menos de
atenção. Ainda é seu ponto de vista que este enfoque deve ser preferido em relação à
busca de ser eficiente e reativo na execução das tarefas de reparo em equipamentos
no estado de falha. Neste sentido, o procedimento para a busca da manutenção eficaz
compreenderia:
a) A integração da manutenção com a engenharia de processo na seleção e
aplicação dos equipamentos.
b) Já com os equipamentos montados e operando, deve-se buscar a
manutenção pró-ativa ou seja, agindo antes da quebra ocorrer através
das manutenções preventiva e preditiva, e das modificações de projeto.
A função manutenção sendo desenvolvida de forma eficaz, para Palmer
(1999), contribui para o crescimento da confiabilidade na capacidade da planta estar
disponível quando demandada e, desta forma, para a redução dos custos totais de
produção.
Já para Tenner & De Toro (1997), a performance de um processo, como a
função manutenção industrial, deve englobar, além da eficácia, a eficiência em
promover a mesma ou, até, a melhor manutenção, com menos custos. Adicionando e
mantendo uma capacidade adicional sem acrescentar novos custos.
23
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE MANUTENÇÃO
A missão da manutenção nos tempos atuais, para Kardec et all. (2002),é
garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações quando
demandado pelo sistema de produção com confiabilidade, segurança e preservando o
meio-ambiente ao menor custo.
Para Cavalcante (1998), o desenvolvimento da função manutenção deve
aliar o aprimoramento de técnicas e métodos de gerenciamento que promovam a
diminuição da probabilidade de falhas antecipando-se a sua ocorrência, com a
importância relativa ao tratamento das falhas ocasionais remanescentes.
Esta transformação abrange não só o desenvolvimento de novas
tecnologias de monitoramento e reparo para os ativos industriais em geral, como
novos modelos de aporte de capital no desempenho das atividades de manutenção.
A contribuição da manutenção dentro de um sistema produtivo, segundo
Kardec & Nascif (1998), pode ser resumida como a maior disponibilidade confiável da
planta industrial ao menor custo. O que por sua vez, como esse próprios autores
alertam, resume-se em quanto maior esta disponibilidade menor a demanda de
serviços e, conseqüentemente, de custo, favorecendo o crescimento da produtividade
da função manutenção.
Para Kelly & Harris (1978), a correlação da manutenção com a rentabilidade
da empresa é evidenciada na capacidade de produção e no custo operacional dos
equipamentos, frente ao objetivo de um departamento de manutenção que deve ser
procurar atingir o equilíbrio entre estes dois efeitos.
Esta relação entre o resultado evidenciado pela disponibilidade confiável e
os custos envolvidos no processo de manutenção e, conseqüentemente, de produção
como um todo, caracterizam a proposta de análise da produtividade da manutenção
neste trabalho.
Do ponto de vista técnico, a evolução da manutenção pode ser caracterizada
24
em três gerações distintas, segundo Moubray (1991). Na primeira geração, abrangendo
os primórdios da mecanização dos meios de produção até o período que antecede a
Segunda Guerra Mundial, a demanda não tornava significativos os períodos de
indisponibilidade para recuperação das falhas. A manutenção era basicamente
corretiva, após a ocorrência da falha, com pequenas ações sistemáticas de
conservação, como limpeza e lubrificações. Contudo com o advento da segunda
grande guerra iniciou-se uma nova fase na manutenção, esta influenciada pelo
aumento da demanda. Com a escassez de mão-de-obra industrial, a indústria passou a
depender muito mais das máquinas da linha de produção, e o tempo de paralisação
passou a ser mais considerado, surgindo a necessidade de evitar-se a ocorrência da
falha com a introdução da manutenção preventiva.
A partir da década de setenta, os efeitos das mudanças nos processos
industriais foram mais intensos; com a presença da mecanização crescente e o
surgimento posteriormente da automação advinda do desenvolvimento da micro-
informática. Conseqüentemente, as expectativas acerca do desempenho dos
equipamentos envolvidos no processo produtivo e os efeitos das falhas na produção,
também aumentaram. Os novos parâmetros de estoque reduzidos com a programação
de produção “just-in-time”, elevaram a um novo patamar os desempenhos nas áreas
de confiabilidade e disponibilidade. A ampliação da oferta, aliada à conjuntura
econômica-social da atualidade, foi determinante para o desenvolvimento de novas
expectativas quanto a qualidade dos produtos, segurança das pessoas, instalações e
meio-ambiente. Segurança de pessoas, envolvendo não só os trabalhadores na linha
direta de produção, mas também a sociedade circunvizinha como um todo.
Conforme Cavalcante (1998), os tipos básicos de atividades de manutenção
podem ser classificadas no quadro abaixo:
25
Manutenção Não Planejada (Consertar a quebra/falha)
(Em desacordo com a Estratégia estabelecida)
Manutenção Corretiva (Após quebra não planejada)
Diária (rotina)
Periódica (sistemática)
Atividades de Manutenção Manutenção Planejada
(Evitar ou impedir a quebra/falha)
(De acordo com a Estratégia estabelecida)
Manutenção Preventiva
(Programadas antes da quebra/falha)
Preditiva (condicional)
Melhoria da Confiabilidade Manutenção com Melhoria (Intervenção para a introdução de inovações que reduzem ou
facilitam a manutenção) Melhoria da Manutenibilidade Atividades de
Melhoria
Prevenção da Manutenção Projeto que dispensa manutenção
Figura 2 – Tipos de Manutenção. Fonte: Cavalcante (1998)
O enfoque na busca da melhoria contínua da gestão da manutenção
segundo Shenoy & Bhadury (1998) deve ser através do tratamento das tarefas de
manutenção como processos que podem ser controlados , medidos e melhorados.
Processo aí definido como uma relação de tarefas que, bem executadas, produzirão os
resultados esperados. Desta forma um processo de manutenção eficiente e eficaz
deve considerar as relações entre todas as tarefas, as ferramentas e procedimentos
utilizados além das habilidades, conhecimentos e motivações do pessoal envolvido.
2.2 MODELOS ATUAIS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
2.2.1 Manutenção Produtiva Total
Segundo Suzuki(1992), a manutenção produtiva no Japão recebeu a
denominação de Manutenção Produtiva Total (TPM) por envolver todos os empregados
da organização, embora inicialmente restrito aos departamentos diretamente
envolvidos com os equipamentos e a produção, e começando a ser aplicado após a
introdução da manutenção preventiva, o autor afirma que hoje o TPM envolve toda
26
organização, no sentido da busca da eficácia em suas atividades.
O TPM foi desenvolvido pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), a
associação japonesa de manutenção industrial, e implementado na indústria japonesa
a partir de 1971, inicialmente no grupo Toyota, conforme Nakajima apud Cavalcante
(1998).
Suzuki(1992) credita a difusão rápida do TPM em organizações em todo
mundo a três razões básicas:
a) Resultados tangíveis significantes;
b) A transformação do ambiente de trabalho na unidade industrial;
c) A motivação dos trabalhadores com os avanços conseguidos.
Takahashi & Osada (1990), consideram o pessoal, as máquinas e os
materiais, os elementos básicos envolvidos no gerenciamento da produção, e estes se
constituindo os elementos de entrada. A análise da relação entre os métodos de
gerenciamento, os elementos de entrada e os elementos de saída, buscaria associar
opções por práticas que se revelem eficazes.
Para Suzuki(1992), as indústrias de processo possuem particularidades que
tornam necessário sua consideração na aplicação do TPM em relação a indústria
automotiva na qual se originou. Estas diferenças estão na diversidade dos sistemas de
produção e dos equipamentos empregados, ou seja, o uso de equipamentos estáticos
como vasos de pressão e colunas de fracionamento, um controle centralizado das
operações de produção por um grupo reduzido de operadores, diversos mecanismos
de falha, utilização de equipamentos em duplicidade ou stand-by e isolados por by-
pass. Completam estas especificidades o alto consumo de energia e o potencial risco
de acidentes e danos ambientais.
O TPM evoluiu em suas definições com a ampliação do seu espectro de
aplicação, tanto que o JIPM, definiu, em 1989, como estratégias do TPM a
27
maximização da eficácia de todo o sistema produtivo em vez do enfoque original no
equipamento. O enfoque passa para a prevenção de todos tipos de perdas durante
toda vida do sistema produtivo, não mais focado apenas no ciclo de vida de um
equipamento em particular.
A gestão dos equipamentos em uma indústria de processo, segundo
Suzuki(1992), possui três aspectos:
a) Planejamento para todo ciclo de vida dos equipamentos
b) O tipo de manutenção a ser aplicada, envolvendo o enfoque preventivo ou
corretivo e a freqüência de ocorrência.
c) A alocação da responsabilidade pela execução da atividade definida, se o
próprio operador, o especialista ou até ambos.
Enquanto ao processo de implementação, Suzuki (1992) entende que se
baseia em doze passos, também, agrupados em quatro grandes fases:
a) Preparação - Que engloba o anúncio formal da decisão de aplicação do
TPM, com a formação do conhecimento necessário, a definição da
estrutura organizacional responsável, o estabelecimento da política básica
do TPM e suas metas, e o traçado de um plano mestre de
implementação;
b) Introdução – Evento que marca o início formal da aplicação em um
encontro com todos envolvidos no processo, inclusive clientes e sub-
contratados , no qual se efetua a reafirmação do comprometimento da alta
administração;
c) Implementação – Engloba as atividades de fundamentais para o
desenvolvimento do TPM, entre outras:
- A melhoria focalizada, conduzida por times compostos por diversas
especialidades;
28
- A manutenção autônoma, conduzida pelos próprios operadores de
processo;
- A manutenção planejada, conduzida após definições técnicas baseadas
na confiabilidade e no risco, na forma de corretiva, preventiva ou baseada
na condição, também chamada de preditiva;
- O desenvolvimento das habilidades através da educação e do
treinamento;
- A adoção da gestão antecipada dos produtos e equipamentos envolvendo
os planos de investimento, projeto de processos, projeto de fabricação e
montagem de equipamentos, testes operacionais e gerenciamento da
partida;
d) Consolidação – Que envolve o desenvolvimento de diretrizes e metas
desafiadoras com ênfase no enfoque da melhoria contínua suportadas por
medidas precisas, contínuas e concretas na forma de indicadores de
desempenho.
A identificação e a eliminação das perdas associadas a aplicação dos
insumos no processo do TPM visam a maximização das saídas. Suzuki(1992), lista
estas oito grandes perdas possíveis:
a) Paradas programadas
b) Ajustes na produção
c) Falhas em equipamentos
d) Falhas no processo
e) Tempos de condicionamento de partida e de parada
f) Produção anormal
29
g) Defeitos de qualidade
h) Reprocessamento
2.2.2 Manutenção Centrada em Confiabilidade
Na atualidade as mudanças na concepção de falhas de equipamento,
conforme Moubray (1991), indicam seis modos distintos de comportamento da taxa de
falhas ao longo do tempo que podem ser representados pela figura a seguir:
Figura 3 – Seis Padrões de Falha
Estes comportamentos distintos, segundo o autor, levam a indústria em geral
a dispensar a estes uma certa quantidade de atenção buscando fazer o trabalho de
manutenção corretamente, sendo eficiente, e a necessitar, também, assegurar que os
trabalhos que estão sendo planejados são aqueles que deveriam ser planejados,
fazendo, portanto, o trabalho certo e sendo eficaz. A metodologia da Manutenção
Centrada em Confiabilidade (MCC) ou Realiability-Centred Maintenance (RCM) é
definida pelo autor como um processo usado para determinar o que deve ser feito,
para assegurar que o ativo fixo continue a fazer o que se espera dele no contexto
operacional a que pertence.
O desenvolvimento eficaz de uma estratégia de manutenção, ainda segundo
Moubray (1991), deve iniciar-se pela definição do que realmente é necessário ser feito
30
para que os ativos continuem a desempenhar as funções que lhes são requeridas.
Esta metodologia foi desenvolvida originalmente na indústria de aviação comercial, que
se viu desafiada a estabelecer um processo decisório para identificar a forma de
manutenção adequada a preservar as funções dos ativos físicos em situações críticas.
O crescimento da popularidade do método adotado, conduziu ao desenvolvimento de
processos derivados, e levou a Sociedade Americana de Engenheiros Automotivos
(SAE), um órgão normalizador, a produzir uma norma que define critérios para
avaliação de processos de manutenção centrada em confiabilidade.
O processo de RCM envolve a aplicação de um algoritmo estruturado para
avaliação das conseqüências e seleção de políticas de manutenção para cada modo
de falha de um ativo fixo. Este processo de análise se desenvolve segundo os passos
seguintes:
a) Definição das funções de cada ativo em seu contexto operacional e seus
padrões de desempenho desejados;
b) Definição das falhas funcionais, ou seja, estados de falha no qual um ativo
deixa de preencher a função, num padrão de desempenho aceitável;
c) Identificação dos modos de falha, ou todos os eventos prováveis de
causar cada estado de falha, incorporando as falhas causadas por
desgaste ou deterioração e erros humanos em operação, manutenção e
projetos;
d) Avaliação da conseqüência da falha;
e) Definição da técnica de gerenciamento apropriada ao modo de falha do
ativo.
As técnicas de gerenciamento alternativas estão agrupadas da seguinte
forma:
a) Tarefas Pró-ativas , realizadas antes da ocorrência da falha como:
31
- Restauração programada;
- Descarte programado;
- Manutenção sobre condição.
b) Ações de tratamento em estado de falha como:
- Pesquisa de falhas ocultas;
- Re-projeto do componente ou ativo;
- Substituição após a falha permitida.
A melhoria no desempenho da manutenção com a aplicação da RCM
depende, segundo Moubray (1991), de dois pontos de vista a serem considerados: a
eficácia e a eficiência da manutenção. A eficácia da manutenção pode ser medida em
sua opinião por cinco meios, todos válidos, dependendo do contexto sob consideração:
a) A taxa de falhas – Representa a freqüência de falha e é associado a
confiabilidade do item;
b) O tempo de vida útil – Tempo ao final do qual o ativo em consideração,
falha e é recondicionado ou descartado e substituído por um outro;
c) Indisponibilidade – Mede o quanto tempo o ativo é incapaz de cumprir a
função prevista para satisfazer o usuário, em relação ao tempo que o
usuário gostaria que fosse capaz de cumprir;
d) Probabilidade de falha – representa uma medida de confiança que
engloba a possibilidade de falha do item no próximo período considerado ;
e) Eficiência – A eficiência da manutenção mede como a função manutenção
aplica seus recursos e é um dos ganhos mensuráveis da aplicação da
metodologia segundo seu autor. O mesmo agrupa as medidas de
eficiência em quatro categorias:
- Custos de manutenção;
32
- Custo de mão-de-obra;
- Sobressalentes;
- Planejamento e Controle.
2.2.3 Inspeção Baseada nem Risco
A metodologia da Inspeção Baseada em Risco (IBR) visa, através da
avaliação de riscos associados com o processo produtivo, a priorização na aplicação
de recursos no programa de inspeção de equipamentos, uma forma de manutenção
preventiva. Os estudos nesta área remontam a década de 80 na área nuclear, porém,
posteriormente na década de 90, o American Petroleum Institute (API) e o Det Norske
Veritas (DNV) desenvolvem e editam em forma de norma a metodologia. A análise
sistemática abrange as condições de processo, os mecanismos de danos ao material,
o histórico de inspeções e as conseqüências devido a falhas. O conceito de risco,
segundo o DNV (2001), pode ser entendido como o potencial de ocorrência de
conseqüências indesejadas decorrentes da realização de determinada atividade.
O risco representa o produto da freqüência pelas conseqüências, portanto a
inspeção visa reduzir a probabilidade de falha, contribuindo com a mitigação dos riscos,
agindo na diminuição da freqüência.
O histórico das causas de falhas apresentado pelo DNV demonstra que, a
maioria das perdas de contenção numa planta de processo petroquímico pode ser
influenciada pelas atividades de inspeção .
14%5%
31%7%
33%
10% Pertubação no Processo
Sabotagem
Desconhecida
Erro de Projeto
Erro Operacional
Causas Naturais
33
Figura 4 – Causas de Falhas, fonte: DNV (2001)
Este enfoque afirma que o risco depende da situação e do tempo. Desta
forma são importantes: o tempo desde a última inspeção e a sua taxa de ocorrência de
danos. As atividades preventivas de inspeção são ranqueadas baseando-se na
redução efetiva do risco pelos serviços de avaliação de mecanismos de danos. Ao
identificar e compreender os condutores de risco, desenvolvendo planos mitigadores,
contribui-se desta forma com a melhora da confiabilidade e dos custos de inspeção e
manutenção associados. O plano de inspeção proposto para a redução do perfil de
risco para um novo patamar aceitável deve ser custo-eficiente. A metodologia envolve
um enfoque qualitativo e outro quantitativo. O processo de análise qualitativo de
classificação das unidades operacionais visa identificar as áreas de alto risco, para que
sejam priorizados no programa de inspeção com base em índices de risco para
pessoas ou meio-ambiente. A análise qualitativa ordena e classifica o nível de risco nas
unidades operacionais em uma matriz de risco e define as áreas de alto risco que
demandam uma análise quantitativa apurada. A classificação qualitativa se baseia na
freqüência, sendo considerados os fatores relativos à quantidade de elementos,
mecanismo de dano, adequação técnica da inspeção, condição do equipamento,
natureza do processo produtivo e projeto do equipamento. Somando-se ao fator
conseqüência da falha, que é o resultado dos elementos relativos a tendência de entrar
em ignição, quantidade disponível para liberação, facilidade de evaporação, pressão de
operação, tendência auto-ignição, salvaguardas de engenharia e grau de exposição ao
dano.
34
3 CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE E SUAS APLICAÇÕES À MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL
Este elemento comum nas estratégias competitivas, a produtividade, parte
de um conceito básico representado pela relação entre o resultado e o esforço
dispendido. Como citado anteriormente, um processo estará tão mais produtivo em um
dado momento do que em um outro momento de referência quanto melhor for o
resultado e quanto menor for o esforço dispendido na obtenção deste resultado, o qual
está associado a uma alocação racional de recursos que permitam obtê-lo.
Partindo da definição genérica para o conceito de produtividade ainda como
uma concepção simples, esta significa, uma relação entre a quantidade de saídas e a
quantidade de entradas aplicadas para produzir aquelas. A saída aí pode ser entendida
como um produto ou um serviço ao final do processo, enquanto as entradas serão os
recursos utilizados na produção de um bem ou na execução de um serviço. Os
principais recursos são o trabalho, representado pela mão de obra envolvida, e o
capital, este envolvendo materiais,serviços, ferramentas e equipamentos.
3.1 ASPECTOS NA MEDIÇÃO PRODUTIVIDADE
No que diz respeito à medição da produtividade, a literatura percorrida sobre
o tema aponta quatro aspectos como chave ou centrais para ações neste campo. Estes
aspectos podem ser assim sintetizados: medição da produção ou saídas, medição dos
insumos ou entradas, níveis de indicadores e avaliação e comparação de indicadores
de produtividade.
3.1.1 Medindo as Saídas
Como já referido, as saídas podem ser representadas por bens fabricados
35
ou serviços prestados embora admita-se a existência de saídas setoriais internas à
organização, as quais geram as saídas da empresa da qual pertencem como um todo.
As saídas de todas as empresas similares formam, também, a totalidade das saídas
do ramo da indústria ao qual pertencem. Ademais, as medições das saídas ou
resultados podem ser aplicadas nos vários níveis, ou seja, como Produto Interno Bruto
(PIB) de uma economia, valor agregado de uma indústria ou companhia em particular,
unidades produzidas em uma planta ou linha de produção. Estes resultados são
usualmente expressos em termos de unidades físicas, custos financeiros unitários,
através de preços constantes ou correntes.
Cada modelo se adequa melhor a determinada situação. Para Fabricant
(1993), saídas usualmente medidas em unidades de quantidade físicas, não podem
representar o produto de uma economia nacional ou um segmento com produtos
diversificados. Nestes casos as unidades quantitativas não são uniformes, e/ou não
são representadas por uma única unidade física. Os produtos são diversos assim como
as indústrias produtoras, por isso, é necessário haver uma unidade comum que
expresse a saída total.
O fator preço pode ser usado como um meio de expressar o resultado real
das saídas em unidades monetárias. Desta forma, os valores de diferentes produtos
podem ser analisados juntos.
Um problema em usar-se valores, é que eles são afetados por flutuações em
preços, que não possuem relevância para a eficiência e eficácia física. Contudo, para
medir-se a produtividade através do tempo, os valores medidos para saída devem ser
primeiro corrigidos dos efeitos das mudanças no preço ao longo do período analisado
através de um processo de deflação. O resultado medido da saída real é, então,
denominado de saída a preço constante em oposição às saídas a preços correntes
que são afetadas por mudanças no preço.
3.1.2 Componentes de Entradas
36
As entradas são os serviços que desempenham os fatores de produção,
trabalho e capital. O NPB de Singapura (1992) sugere que as medidas das entradas
no processo produtivo podem ser expressas em duas unidades principais. O trabalho
pode ser expresso em unidade de tempo (horas de trabalho) ou em número de
trabalhadores envolvidos na produção, sendo o uso mais comum em função das horas
trabalhadas.
A parcela de entrada referente à mão-de-obra correspondente ao
componente trabalho, deve ser daquela população efetivamente envolvida nas
atividades que geram a determinada saída em questão. E é importante salientar que a
performance da produtividade dos trabalhadores pode ser afetada pela qualidade de
seu trabalho.
Quanto ao capital envolvido na análise de produtividade, este inclui as
instalações, estruturas de produção, máquinas e equipamentos. Em alguns casos, os
inventários são contabilizados no conjunto de entradas e um dos critérios de seleção é
que as saídas podem crescer com sua utilização. Na análise de produtividade, o termo
capital refere-se assim, ao capital físico, ativo industrial e não ao capital financeiro
como ações e bônus.
Podemos ter diferentes tipos de indicadores de produtividade a depender da
parcela de entrada levada em conta. No caso das saídas serem relacionadas a apenas
um tipo de entrada, teremos uma medida parcial da produtividade. Vale observar que,
muitas vezes, a produtividade do trabalho é chamada simplesmente de produtividade,
sendo esta a forma mais comum de medida aplicada à economia, isto em função
principalmente da maior disponibilidade de dados em relação direta com o capital.
Todavia, devemos estar atentos para o fato de que o crescimento da
produtividade em determinado segmento de processo produtivo não deve ser atribuído
diretamente apenas ao esforço da mão-de-obra envolvida como pode induzir o uso do
termo produtividade apenas relativa ao trabalho. É ainda a NPB de Singapura (1992)
quem alerta que, na realidade, um crescimento na produtividade do trabalho reflete
ganhos nas saídas mas, isto advindo do efeito conjunto de influências inter-
37
relacionadas. Ou seja, não é apenas resultado da eficiência dos empregados, das suas
atitudes e de seus níveis de habilidades, mas também, de outros fatores que afetam as
saídas como investimentos em máquinas e equipamentos, nível de tecnologia
agregada, eficácia dos sistemas, entre outros fatores não diretamente relacionados ao
insumo trabalho.
Já a produtividade do capital não é tão utilizada como a produtividade do
trabalho. Dentre as dificuldades para disseminação de seu uso quando da avaliação da
produtividade deve-se ao fato de os dados sobre o capital investido na produção não
estarem sempre disponíveis, além de que não há, muitas vezes, uma metodologia
disponível voltada para a forma de medição do uso do capital na produção. A
produtividade do capital representa, basicamente, a relação entre o valor de saída da
produção sobre o montante de capital investido para tal.
P = $ Saída da Produção $ Capital Investido
O indicador que engloba ambas as parcelas de entrada, capital e trabalho,
se expressa no denominador que é identificado como Fator de Produtividade Total ou
Total Factor Productivity (TFP). Este indicador representa a produção por unidades de
entradas combinadas entre trabalho e capital, ou seja, uma média ponderada entre os
dois tipos de entrada.
TFP = Produção sendo a + b = 1. (a.T + b.C)
Em razão disto a produtividade, como comumente é considerada, mas não
deve ser confundida com a produtividade do trabalho. Esta última é simplesmente a
razão entre a quantidade real da produção em um determinado período, sobre o
número de homens-horas empregadas no processo de alcance desta produção.
Segundo Fabricant (1993), a produtividade do trabalho apenas não pode ser aplicada
tendo como propósito medir-se a eficiência na aplicação dos recursos. Isto porque a
produção por homem-hora pode crescer, mesmo na ausência de alguma mudança na
38
eficiência, se o trabalhador for equipado com mais máquinas e ferramentas, como
ocorre quando o capital torna-se mais abundante em relação ao trabalho em função do
seu barateamento. No caso da eficiência e do capital aplicado crescerem juntos,
enquanto que a mudança na produtividade do trabalho vai para além da influência da
eficiência, contamos com a substituição do trabalho pelo capital. O crescimento na
produção por homem-hora é a composição dos efeitos de ambos os tipos de
crescimento, eficiência no trabalho e disponibilidade de capital.
Para Fabricant (1993) quando o foco da análise é a eficiência em particular,
os efeitos de qualquer modificação nas proporções entre os diferentes insumos devem
ser expurgados. No caso em que a eficiência permaneça inalterada e o capital seja
substituído pelo trabalho, a consequência é uma queda na produção por unidade de
capital e crescimento na produção por homem-hora. E ambos devem ser contabilizados
na análise.
Esta abordagem pode abranger a proporção das modificações na produção
pelos insumos em separado, contabilizando-se entre os insumos não só as horas de
trabalho e quantidade de ferramentas e equipamentos, mas inclusive, outros insumos
ou aportes que estejam envolvidos no processo produtivo.Cada medida parcial da
produtividade deve ser ponderada com sua relativa importância, indicada pelo
percentual que representa nos insumos totais. Esta média ponderada forma o fator da
produtividade total, e a partir do qual as mudanças na eficiência podem ser analisadas,
livres da influência de modificações nas proporções dos fatores.
Comparando a produção com o total de insumos aplicados no processo,
obtem-se uma medida mais precisa da eficiência do que com a produtividade do
trabalho apenas.
Do ponto de vista da eficiência, medidas parciais de qualquer tipo de insumo
ou entrada indicam que algo está acontecendo na produção, porém distorcem a visão,
já que as variações na eficiência estão misturadas com variações na composição dos
insumos ou entradas. O que a tecnologia, o capital e a educação contribuem para o
39
crescimento da produtividade depende do efeito de crescimento nos outros fatores
além do efeito de sua própria parcela de crescimento como afirma Fabricant (1993).
3.1.3 Níveis de Indicadores de Produtividade
O conceito de produtividade é relevante em todos os níveis da economia na
medida em que facilita o planejamento estratégico da organização estudada. Porém, o
conceito deve ser adaptado ao nível a que se refere sua aplicação. Ao nível do chão
de fábrica, os indicadores baseados em unidades físicas são bastante utilizados.
Entretanto, sua aplicação torna-se válida apenas para os casos onde as saídas são
homogêneas, restringindo-se seu uso aos níveis micro, ou seja, em atividades
operacionais. Ao nível das organizações, os produtos podem variar em termos de tipo
e qualidade, nestes casos indicadores baseados em valores são mais indicados. Uma
outra deficiência na aplicação de indicadores em unidades físicas, é que podemos
medir apenas a eficiência em que uma organização opera. A eficácia destas atividades
não pode ser medida da mesma forma. Neste caso é necessário um indicador que
reflita também a riqueza gerada pela organização. Este indicador pode ser encontrado
na produtividade do valor agregado pela organização nas suas operações de produção.
Neste caso, para a avaliação de produtividade de um segmento específico
de indústria, o valor agregado será o somatório do valor agregado por cada
organização correlata em específico dividido pelo somatório das respectivas entradas
individuais de cada organização participante. Da mesma forma, a produtividade
específica de cada grupo deve ser somada para encontrarmos a produtividade total de
uma indústria. Estas últimas são agregadas para formar a produtividade de um setor da
economia e da economia como um todo, que reflete o Produto Interno Bruto de um país
ou região geográfica específica. Desta forma verificamos que indicadores de
produtividade em vários níveis demonstram a correlação para o desempenho da
produtividade de uma nação.
3.1.4 Comparando Indicadores de Produtividade
40
Indicadores de produtividade podem ser avaliados por comparação com
algumas referências de desempenho, ou benchmarks. As avaliações podem ser
desenvolvidas baseadas em níveis de produtividade ou taxas de crescimento da
mesma. Os níveis de produtividade podem ser expressos em unidades monetárias ou
quantidades físicas de determinado produto por indivíduo ou tempo, calculado pela
saída no processo produtivo e pela quantidade de recursos envolvidos no processo
produtivo.
O crescimento da produtividade representa a variação nos níveis iniciais e
finais da produtividade em determinado período. A taxa de crescimento da
produtividade é representada em termos percentuais.
Para a avaliação de níveis de produtividade efetuamos a comparação com
uma referência de desempenho como a média do setor da industria a qual pertence a
organização, diferentes ramos da mesma empresa ou mesmo mercados diferentes
com plantas similares.
Com a avaliação de taxas de crescimento a comparação também é feita com
o desempenho no passado ou com taxas de crescimento alcançadas por outros
competidores.
Estes dois tipos de indicadores se completam na medida em que atingem
diferentes esferas da organização. Um nível positivo de produtividade indica uma
aplicação de recursos e retornos também positivos, enquanto que uma taxa de
crescimento positiva indica uma dinâmica de desenvolvimento e melhoramento
contínuo também positivo. Ambos colaboram para a identificação de pontos frágeis na
organização e passíveis de caminhos para melhoria da eficiência e eficácia na
aplicação de recursos capitais e relativos à mão-de-obra no sistema produtivo.
A comparação da produtividade em organizações de diferentes países
envolve medições realizadas em diferentes moedas correntes. Para a correção desta
distorção os fatores da diferença de câmbio e os níveis de preço entre as nações
devem ser levados em conta. A conversão apenas monetária a uma moeda comum
41
deve ser compensada com a aplicação do método de paridade do poder de compra
das moedas envolvidas. Ou seja, a equalização do poder de compra da moeda
convertida, levando-se em conta os diferenciais de preço para os mesmos insumos
entre os respectivos países. A conversão pode ser feita no montante da nova moeda
que consegue comprar o mesmo conjunto de produtos.
3.2 ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE NA EMPRESA
No âmbito das empresas um indicador muito utilizado para a medição das
saídas é o valor agregado, que representa a riqueza adicional gerada por uma
organização durante o desempenho do seu processo produtivo. Este fator representa
a diferença entre o faturamento e os custos da aquisição de recursos externos à
empresa. O valor agregado por uma empresa é distribuído de volta às pessoas e às
entidades que contribuíram, de certa forma, para a sua geração. Esta redistribuição se
dá sob a forma de pagamento de salários e benefícios aos empregados, depreciação
para re-investimento em máquinas e equipamentos, lucros reinvestidos na empresa,
dividendos aos acionistas, pagamentos de juros aos credores financeiros e de impostos
ao Estado.
A determinação do valor agregado gerado por uma empresa demonstra de
que forma a empresa gerou riqueza durante seu processo produtivo e como distribuiu
esta riqueza para aqueles que contribuíram com sua geração.
P = Valor Agregado a.Capital + b.Trabalho
42
4 INDICADORES DE DESEMPENHO COMO MEDIDA DA PERFORMANCE DA
MANUTENÇÃO
Para Tenner & de Toro (1997), nos processos de melhoria da performance
em organizações os requerimentos culturais, o planejamento das ações e as
habilidades e competências em melhoria sistemática são elementos fundamentais.
Neste trabalho iremos analisar a produtividade da função manutenção dentro de uma
organização industrial do ramo petroquímico numa perspectiva para o desenvolvimento
de um planejamento que vise a melhoria da performance da função. Através de um
conjunto de indicadores de desempenho podemos acompanhar um processo de
melhoria que, segundo os citados autores, pode ser desenvolvido de três diferentes
enfoques, a saber:
a) Melhoria Contínua
b) Nivelamento por Cima do termo “Benchmarking”
c) Reengenharia
No que se refere à produtividade da manutenção, esta pode ser analisada
pela relação entre seu produto, que engloba a disponibilidade e a confiabilidade das
plantas industriais e representa a contribuição da função ao valor agregado pela
organização, e os insumos aplicados no processo de sua realização.
Os elementos de entrada no processo de manutenção compõem-se
basicamente de formas agrupadas de aporte de capital pela organização no
desempenho da função representada pelos seguintes grupos:
a) Mão-de-Obra Própria
b) Serviços contratados:
- Execução na planta industrial.
43
- Execução fora da planta industrial.
c) Materiais sobressalentes
d) Ferramentas
A medição do produto ou saída do processo de manutenção pode ser obtida
através da perspectiva de sua contribuição no desempenho global da organização
quando medido em um intervalo de tempo suficiente.
A eficácia da produção de uma planta industrial, segundo Suzuki (1994),
pode ser medida por um índice que é produto da disponibilidade pelas taxas de
desempenho e qualidade que são obtidas através da identificação e quantificação das
perdas de produção.
4.1 PERSPECTIVAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Em uma escala de análise da tendência dos indicadores de desempenho
como um modelo para acompanhamento da eficácia de um processo de gestão,
Kaplan & Norton (1997) sugerem quatro perspectivas distintas que visam traduzir a
estratégia da organização nos sistemas de gestão em sistemas de mensuração,
determinando assim objetivos e metas que comprometem todo o corpo da organização.
Estas perspectivas são:
a) Finanças
b) Cliente
c) Processos Internos
d) Aprendizado e Crescimento
Na medida em que o autor afirma que os funcionários devem agregar valor
pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer, Kaplan & Norton (1997),
44
sugerem que o modelo de gestão para organizações na era da informação, antes
meramente financeiros , agora incorporem a avaliação de ativos intangíveis e
intelectuais de uma empresa. Estes são exemplificados como:
a) Produtos e serviços de alta qualidade
b) Funcionários motivados e habilitados
c) Processos internos eficientes e consistentes
d) Clientes satisfeitos e fiéis
Os autores citados desenvolveram um sistema de gestão estratégica,
baseado em indicadores de desempenho, batizado de Balance Scorecard. Este visa
traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e metas
tangíveis a todos os níveis da organização, refletindo o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de
tendência e ocorrências e entre as perspectivas internas e externas do desempenho.
O Balance Scorecard complementa as medidas financeiras relativas ao
desempenho passado com medidas de vetores de alavancagem do desempenho
futuro. A sua adoção permite:
a) O esclarecimento e tradução da visão e da estratégia organizacional;
b) Comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas;
c) Planejamento,estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas
estratégicas;
d) Melhoria do feedback e do aprendizado estratégico.
As perspectivas de agrupamento de competências de gestão fornecem a
interligação do estratégico com o operacional. Isto porque a disponibilidade de
inúmeras metodologias para medição e melhoria da performance em determinados
sub-processos específicos da manutenção ou até a mesma como um todo, sugere que
45
analisemos seus insumos de forma estruturada em níveis hierárquicos de
relacionamento que, segundo Wireman (1998), devem estar de acordo com sua
importância para todo o desempenho da organização.
4.2 NÍVEIS DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Thor (1993) afirma que o departamento de manutenção em um típico
complexo de produção, em determinadas circunstâncias é considerado um membro
integral do time de produção e em outras é considerado um grupo de apoio
especializado. Por se tratar de um híbrido, modelos de gestão como a medição da
produtividade ou da performance, requerem considerações diferenciadas. Mesmo
sendo efetivamente parte do processo produtivo, os pontos de alavancagem do
aperfeiçoamento ou melhoria são um pouco distintos da gestão da produção. Para o
autor, o corpo técnico da manutenção deve ser considerado como trabalhadores que
utilizam seu conhecimento no desempenho da função ou “knowledge workers”, que se
diferem dos trabalhadores especializados “skill workers” pelo volume de julgamento
individual e instantâneo envolvido na rotina diária de desempenho da função
manutenção.
Para a avaliação do desempenho de manutenção, Thor (1993) sugere a
análise em dois planos relativos a medidas internas e medidas externas para a
produtividade , a qualidade e o aspecto temporal dos prazos entre outros. Este modelo
de certa forma representa os componentes da equação da produtividade onde o
produto, eficácia do processo manutenção está em um plano de visão externo, como
reflexo do seu desempenho, e os insumos que representam a eficiência na sua
aplicação durante o processo produtivo estão em um plano interno.
Um sistema de indicadores de desempenho segundo Fischemann & Zilber
(1999) deve permitir a verificação da efetividade da gestão estratégica em uma visão
global do desempenho. Enquanto para Kardec e outros (2002), a seleção dos
indicadores deve se basear, na influência proporcional sobre o desempenho
organizacional, envolvendo um quadro organizacional amplo e correlacionado,
métodos para a identificação das variações nos níveis e procedimentos para melhoria
46
contínua calcados em um amplo diálogo com outros setores da organização e em
conformidade com os indicadores hierarquicamente superiores.
A aplicação de indicadores de performance na análise da função
manutenção possibilita a obtenção dos parâmetros de produtividade da organização.
Sendo que a estruturação do conjunto de indicadores para monitoramento deve ser
desenvolvida visando a interligação entre os níveis hierárquicos da mesma. Wireman
(1998), classifica os indicadores de performance em cinco níveis para monitorar-se
efetivamente o desempenho da função manutenção. Estes são:
a) Indicadores Corporativos
b) Indicadores de Performance Financeira
c) Indicadores de Eficiência e Eficácia Produtiva
d) Indicadores de Performance Tática
e) Indicadores de Performance Funcional
Para análise da produtividade na função manutenção industrial, o conjunto
de indicadores, em diferentes níveis, deve ser analisado. E a partir desta estruturação
em níveis, forma-se um sistema com a dimensão interna, relativa à eficiência na
aplicação dos insumos, e externa, relativa à eficácia desta forma de aplicação de
recursos traduzida em resultados satisfatórios.
Através da geração de valor proposto por Kaplan & Norton (1997), as
medidas do desempenho financeiro passado, agregado à possibilidade de avaliar-se a
capacidade dos vetores que impulsionam os desempenhos futuros, também se
enquadram no modelo da perspectiva do desempenho organizacional da função
manutenção nos seguintes termos :
a) Financeira – Que utilizam indicadores internos relativos à eficiência ou
externos relativos a eficácia dos resultados;
47
b) Cliente – Perspectiva externa, medindo a eficácia do processo relativa à
operação e à engenharia de processo, os clientes internos da
manutenção;
c) Processos Internos – Medindo a eficiência em cada família de insumos de
manutenção;
d) Aprendizado e Crescimento – Eficiência na gestão da equipe de
manutenção própria e contratada.
Monchy (1989) afirma que o processo de decisão deve envolver um grupo
técnico de análise para a melhoria, a troca de informações em decisões colegiadas e o
acompanhamento por um conjunto de indicadores de desempenho. Um conjunto
analítico, que engloba índices quantificados ou expressos em percentagem e que
denota a relação entre distintas grandezas medidas em gráficos de evolução e de
partições. Nesta pesquisa o que propomos como produtividade é a busca pela
eficiência nos resultados, através da eficiência na aplicação dos insumos.
Aplicaremos indicadores de performance como numerador na razão
representativa da produtividade, possibilitando considerar também a subtração da não-
qualidade nos serviços prestados. Desta forma a definição dos índices de performance
a nível corporativo visto de forma isolada não pode fornecer um diagnóstico acerca do
desempenho da função manutenção. Nesta esfera de análise, diversas outras variáveis
estão interagindo para os resultados, podendo-se citar o exemplo da tecnologia
empregada no processo produtivo, entre outras.
Em seu modelo , Wireman (1998) expõe não ser necessário aplicação de
todos indicadores disponíveis, mais é de fundamental importância ao desenvolvimento
do conjunto de indicadores a análise de forma progressiva , começando pelos níveis
corporativos e indo concluir com os indicadores a níveis funcionais, preservando desta
forma a coerência na conexão dos dados analisados.
48
5 INSUMOS OU ENTRADAS NO PROCESSO MANUTENÇÃO
5.1 A EQUIPE PRÓPRIA DE MANUTENÇÃO E OS SERVIÇOS CONTRATADOS
O equilíbrio entre a equipe própria de manutenção e a contratação de
serviços através de terceiros está intimamente ligado à questão da diferenciação
setorial e regional da indústria petroquímica, que é dependente de um conjunto de
varáveis. Estas variáveis e suas conseqüentes diferenciações implicam em pesos
diferentes na aplicação do que Druck (1999) chamou de modelo japonês de gestão do
trabalho. Este modelo foi inicialmente aplicado basicamente em duas frentes:
a) Programas de qualidade total
b) Terceirização
A descentralização das empresas busca a flexibilização da produção e do
trabalho. O equilíbrio depende da correta aplicação das frentes selecionadas do
modelo de gestão. O processo de terceirização possibilita para a estrutura produtiva a
complementaridade entre as grandes empresas e as micros, pequenas e médias
empresas especializadas. A variedade e a diferenciação nas práticas de sub-
contratação são participantes no desempenho global da função manutenção como um
todo. A especialização passa ser a justificativa predominante para transferência de
processos que não são a vocação da empresa. Porém, o mercado local de serviços e
materiais é quem vai determinar a escala relativa de cada um dos principais itens de
entrada no processo manutenção industrial. As reduções de custo permitidas pelo
processo de terceirização devem ser acompanhadas em sua totalidade, para que seja
possível, desta forma, evitar-se o padrão predatório da simples redução de custo, pela
exploração das relaçãoes precárias de trabalho, como afirma o DIEESE apud Druck,
(1999). O padrão reestruturante, segundo o DIEESE, visa à redução de custos com
base em determinantes tecnológicos e organizacionais, sendo que a focalização
possibilita ganhos de produtividade e eficiência, ao mesmo tempo em que permite a
49
flexibilização da força de trabalho mobilizada.
Crew (1999) sugere a contratação de serviços de manutenção baseando-se
em um plano de cláusulas de incentivo em comum acordo visando metas. Para o autor,
este procedimento gera maior compromisso pelo contratado, encoraja a cooperação e
estimula uma disciplina no uso de informações e sistemas de controle. Porém, pode
gerar custos administrativos adicionais em negociações extras, estabelecendo
objetivos eqüitativos para medidas de desempenho. Para a motivação do
comportamento do contratado em ser consistente com suas metas e objetivos,
conforme sugere Crew (1999), a força da motivação em doar esforço deve ser uma
função multiplicativa das expectativas relativas a resultados futuros e do valor desses
resultados.
Este conceito de expectativa, ainda segundo Crew (1999), tem dois
componentes específicos:
a) Expectativa ou probabilidade de sucesso associada a cada
comportamento;
b) Associação de certos resultados com todo comportamento.
A aplicação destes conceitos visa a motivação através de:
a) Os participantes acreditarem que o desempenho a um nível particular é
possível;
b) Os participantes acreditarem que o desempenho conduzirá a certos
resultados positivos;
c) Os resultados são considerados atraentes.
Os resultados atraentes são atrelados a medidas de desempenho
alcançáveis. Este desempenho mede a contribuição do contratado para a performance
global da função manutenção.
50
Ainda para o autor, o sucesso de cláusulas de incentivo em contratos de
manutenção é produto de uma variedade de fatores para serem levados em
consideração durante o desenvolvimento do mesmo:
a) Um enfoque integrado para projetar e implementar;
b) O compromisso do contratante para o sucesso de seu contratado em
ganhar a gratificação;
c) Medidas de desempenho alcançáveis, dentro do controle do contratado,
compreendidas e validadas;
d) Determinação bilateral de resultados criando um ambiente colaborador
entre contratante e contratado;
e) Metas e estados compartilhados com todos os empregados;
f) Incentivos positivos encorajando ações positivas, comportamentos, e
relações. Isto porque incentivos negativos encorajam comportamentos e
ações que são defensivas;
g) Plano de incentivo flexível com revisão do mesmo pelo menos
anualmente.
As cláusulas de incentivo no contrato de serviço de manutenção devem ser
projetadas em relação à performance global da manutenção da planta e em metas de
administração de recursos, enquanto cláusulas de requisito de desempenho mínimo
sobre as quais um prêmio de gratificação será pago, podem possuir um teto máximo
sobre o qual a gratificação de incentivo deixará de aumentar com desempenho.
Incentivos podem ser úteis para motivar desempenho quando a relação de contratante-
contratado for de tempo específico ou focalizado em metas empresariais com controle
compartilhado.
5.2 MATERIAIS SOBRESSALENTES
51
A manutenção pode ser analisada como a operação de um conjunto de
recursos orientados para o controle da disponibilidade da fábrica. Estes recursos
podem ser subdivididos em sobressalentes, equipamentos e mão-de-obra segundo
Kelly & Harris (1978), sendo que a implantação e o controle dos níveis correspondentes
são considerados os principais fatores da formulação da política de manutenção.
O controle de estoque de sobressalentes, como é comumente referida a
operação do acervo correspondente, à semelhança das demais atividades da
manutenção, tem como objetivo tornar mínima a soma dos custos diretos e indiretos
associados. Os custos diretos podem ser reduzidos a zero eliminando-se totalmente a
posse dos sobressalentes, com conseqüências quanto à disponibilidade dos
equipamentos, enquanto que os custos indiretos resultantes dos processos de compra
se elevam em função das constantes solicitações. Desta forma, também o mesmo
autor, conclui que inversamente, a disponibilidade da fábrica poderia ser elevada caso
se mantivesse em estoque uma grande quantidade de cada sobressalente necessário,
porém, implicando em custos diretos elevados. O objetivo básico do controle de
estoque para Kelly & Harris (1978), consiste na determinação da quantidade média
adequada e do prazo adequado de disponibilização do sobressalente demandado. Isto
envolvendo a conservação dos ativos em níveis satisfatórios e contribuindo em uma
gestão financeira eficiente.
Ainda de acordo com os autores mencionados anteriormente, a tarefa de
gestão de sobressalentes é influenciada pela variedade e complexidade dos itens,
sendo que as taxas de utilização e dos custos diversos nos almoxarifados de
manutenção, fazem com que os sistemas de controle requeiram no mínimo as
seguintes atividades:
a) Agrupamento significativo dos itens classificados por características
físicas semelhantes ou aplicação técnica como abrasivos, rolamentos,
peças de compressor, materiais ferrosos, materiais não-ferrosos,
acessórios de tubulações, válvulas, etc;
52
b) Estabelecimento de subgrupos, classificados por fabricante ou tamanho,
se necessário;
c) Nomenclatura padronizada;
d) Catalogação dos itens.
A variação dos custos e das taxas de utilização dos diversos sobressalentes
possibilitou o agrupamento do estoque de sobressalentes em uma pesquisa conduzida
por Kelly & Harris numa indústria química do Reino Unido, em três grupos significativos
de estoques de sobressalentes:
a) Estoque de segurança, que representa itens que provavelmente nunca
seriam usados, mas que eram adquiridos para prevenir uma falha
eventual que correspondiam a 21% do total estocado;
b) Estoque de controle manual, que correspondem a 78% do total dos itens
onde a taxa de utilização reduzida e variada, de difícil previsibilidade para
análise computacional, não permite a determinação satisfatória das
quantidades e dos intervalos de ressuprimento, com base em uma
abordagem matemática;
c) Estoque de controle automático , itens de taxa de utilização elevada e
pouco variada, de razoável previsibilidade permitindo a inferência
computacional para a colocação dos pedidos de compra.
O volume do estoque de segurança justifica-se em razão dos elevados
valores envolvidos por ocasião da falta eventual de um daqueles itens. Uma política de
posse destes itens, em bases compartilhadas internacionalmente no âmbito da
companhia, pode ser estudada.
A intercambiabilidade deve ser incorporada no estágio de projeto das
unidades industriais, por exemplo, pelo uso de módulos, integrando-se os vários
componentes de um subsistema em um item ou módulo padronizado de fácil reposição.
53
Na falha de um componente, substitui-se todo o módulo. A padronização aumenta a
intercambiabilidade, enquanto o uso de módulos reduz o número de itens em estoque.
Ainda para Kelly & Harris (1978), a intercambiabilidade e o uso de módulos aumentam
a quantidade efetiva e a taxa de utilização de um dado grupo ou subgrupo de
sobressalentes. Como um corolário estatístico, resulta uma redução dos índices de
variação (média e desvio padrão), aumentando portanto a previsibilidade.
Na opinião desses autores, os problemas que dificultam a política de
estocagem de sobressalentes são:
a) Prazos de entrega longos e variáveis;
b) Colocação das decisões de compra em um nível gerencial adequado;
c) Possibilidade de recondicionamento de alguns sobressalentes pela
própria manutenção;
d) Dificuldades em localizar e instalar adequadamente os almoxarifados;
e) Obsolescência das fábricas.
Uma análise matemática rigorosa só pode ser aplicada ao controle de uma
faixa estreita de sobressalentes de alta taxa de utilização.
O problema consiste no equilíbrio entre o custo para manter o estoque e o
custo de sua falta. De maneira geral, a teoria do controle dos estoques tem por objetivo
tornar mínima a soma dos seguintes custos:
a) Custo da falta (perda de produção devida à paralisação, custo do aluguel
temporário, etc);
b) Custo de reposição (este é um custo unitário, que varia inversamente com
a quantidade de ressuprimento);
54
c) Custo de estocagem (Juros, seguros, depreciação e uma ampla faixa de
custos considerados fixos, que portanto não influenciam a análise de
otimização).
Os autores Kelly & Harris (1978) apresentaram uma equação para a
determinação do lote econômico de compra, isto é, a quantidade de ressuprimento tal
que torne mínima a soma dos custos de estocagem e de ressuprimento, onde algumas
simplificações foram necessárias. Para sua dedução considerou que o estoque é
recomposto em intervalos regulares, sendo desprezível o retardo entre a colocação do
pedido e a entrega do material, devendo o estoque ser sempre positivo, com um
consumo constante por unidade de tempo. As variações aleatórias do consumo e do
tempo de retardo são dois fatores que, também, não foram levados em consideração
no modelo. O risco derivado da falta de estoque pode ser reduzido pela consideração
de um estoque de segurança.
Um dos métodos para prover um estoque de segurança segundo Kelly &
Harris (1978), é o "sistema de dois escaninhos". Sempre que o estoque atingir um nível
de ressuprimento pré-estabelecido, coloca-se um pedido de compra fixo para sua
reposição, efetuando-se o pedido de reposição ao se esgotar o primeiro escaninho,
enquanto se utiliza do segundo até a chegada do pedido de compra.
Para o estabelecimento do nível de ressuprimento os autores recomendam a
análise da:
a) Taxa de consumo e sua variação;
b) Tempo de retardo e sua variação;
c) Custo de falta.
Em um sistema de dois escaninhos adquire-se uma quantidade fixa em
intervalos de tempo variáveis mas a operação deste método requer, em geral, o
acompanhamento contínuo de todas as alterações de estoque com um sistema de
revisão periódica, sendo este um método mais tradicional e de uso mais comum. O
55
estoque é revisado a intervalos de tempo fixos como ao final de uma campanha
industrial, após o prazo normal de entrega do fornecedor, sendo a quantidade adquirida
resultante daquela revisão.
Para Shenoy & Bhadury (1998), os problemas na gestão de peças
sobressalentes de manutenção vêm sendo tradicionalmente analisados de três modos:
a) Utilizando-se modelos de teoria de inventário estatísticos;
b) Através de procedimentos de controle seletivos, usando-se algumas
definições prévias;
c) Utilizando-se as técnicas de planejamento dos requerimentos de
materiais/ planejamento dos recursos da manufatura(MRP/MRP-II) .
O objetivo de administração de peças sobressalente é então minimizar o
total do inventário, a indisponibilidade do sobressalente e promover a minimização dos
custos. Segundo a teoria básica de gestão de estoques e reafirmado por Shenoy &
Bhadury (1998), duas perguntas básicas precisam ser respondidas:
a) Quanto repor?
b) Quando repor?
Para esses autores, entre os procedimentos seletivos de controle de
inventário, as técnicas estatísticas de controle de inventário requerem que cada artigo,
independente de sua criticidade, tenha igual importância.
A maioria das aplicações na literatura faz uso de uma combinação de
procedimentos de controle de inventário seletivos porque a classificação ou
categorização de artigos baseado em um só critério, é inadequada para administrar os
materiaIs de manutenção.
5.3 FERRAMENTAS DE TRABALHO
56
O desempenho do insumo classificado como ferramentas de trabalho passa
por basicamente quatro processos principais de condução. Os dois primeiros fatores
estão relacionados às etapas preliminares ao início da execução da tarefa de
manutenção propriamente dita. A disponibilização de uma ferramenta para o uso
envolve os fatores tempo de mobilização ao local de execução da tarefa e,
principalmente, a disponibilidade do item para o pronto atendimento. O terceiro fator,
envolve a velocidade de execução da tarefa e, por último, a precisão do resultado da
tarefa que se refere à aplicação de tecnologia de ponta no recurso de ferramentas de
manutenção. As tarefas que demandam maior quantidade de homens-hora (Hh)
possuem uma influência muito grande no resultado da produtividade da manutenção
em função do volume de Hh envolvido por especialidade.
5.3.1 Tempo de Mobilização ao Campo
O tempo de mobilização das ferramentas necessárias ao início da execução
das tarefas de manutenção programadas para determinado momento, depende de três
fatores seqüenciais sugeridos na ordem apresentada abaixo.
O sistema de atendimento em balcão vem sendo paulatinamente substituído
por um modelo de auto-atendimento com aplicação de códigos de barra para
identificação dos itens de estoque e dos atores do processo: o solicitante e o
atendente, que agora limita-se a ser um verificador da descrição registrada com o item
físico, incluído o próprio solicitante.
O nível de estoque de itens de ferramentaria para um atendimento
satisfatório deve passar por um processo de nivelamendo da demanda estimada de
consumo.
5.3.2 Tecnologia Aplicada a Ferramentas de Manutenção: Velocidade de Execução
Em áreas industriais as ferramentas elétricas e pneumáticas, e
57
recentemente, com a difusão da eletrônica micro-processada para algumas
ferramentas, tornam menores as necessidades do uso da força humana na execução
das tarefas. Estas melhorias podem ser verificadas com clareza nas principais
especialidades de manutenção industrial presentes nas petroquímicas.
Os equipamentos de usinagem de campo para tubulações, conexões e
chanfros de solda, por exemplo, reduziram muito o tempo de execução destas
operações. O uso destas ferramentas é ilustrado nas figuras a seguir:
Figuras 5 e 6 – Execução de chanfro para solda com lixadeira elétrica e com
bizeladora rotativa.
Quadro 1 – Comparativo de ferramentas de abertura de chanfro.
Tipo de ferramenta Tempo de execução Características
Esmerilhadeira 30 min. Elevado ruído
Bizeladora 5 min. Precisão e acabamento
Com a utilização, também, de ferramentas de aperto e folga de parafusos,
acionadas por dispositivos pneumáticos ou elétricos, o uso das chaves manuais de
impacto por marretas ou martelos vem sendo gradativamente reduzido. As figuras a
seguir são demonstrativas de inovações em uso:
58
Figuras 7, 8 e 9 – Aperto de parafusos com chave de impacto e marreta,
com o uso da parafusadeira pneumática e com máquina
hidráulica de torque.
Quadro 2 – Comparativo de ferramentas de aperto de parafusos.
Tipo de ferramenta Tempo de execução
Características
Chave de Impacto e Marreta
120 min. Elevado índice de acidentes
Parafusadeira Pneumática 30 min. Não há controle no torque aplicado
Máquina Hidráulica de Torque
60 min. Precisão na aplicação de torque controlado
Nesta mesma perspectiva, as máquinas de solda com alimentação
automática de consumíveis, micro-processadas e reduzidas dimensões possibilitam
sua aplicação ao campo tipicamente petroquímico, onde este fator tem influencia
mandatória. Numa atividade como a soldagem na qual as interrupções para troca dos
consumíveis de solda determinam uma dilatação no prazo, o uso destes tipos de
equipamentos proporciona grandes reduções de tempo. Veja-se a ilustração a seguir:
59
Figuras 10 e 11 – Máquina de soldagem semi-automática
Quadro 3 – Comparativo solda manual e semi-automática.
Tipo de equipamento Tempo de execução Características
Solda com eletrodo em tubulação de 24 pol.
240 min. Acabamento inferior.
Solda com alimentação automática em tubulação de 24 pol.
60 min. Acabamento excelente.
Enquanto os dispositivos de acoplamento para a fabricação de tubulações,
embora não possibilitem redução de tempo na execução da tarefa, porém permitem
uma melhor precisão e, conseqüentemente, reduzem os índices de reprovação das
junta soldadas, conforme a apresenta a figura que se segue:
Figura 12 - Dispositivo de acoplamento para a fabricação de tubulações.
60
Os equipamentos de alinhamento a lazer, reduzem o tempo e melhoram a
precisão do resultado da tarefa. O que originalmente dependia de leituras e ajustes
sucessivos do executante para o cálculo dos calços para correção, com a utilização do
laser, o valor de correção é fornecido automaticamente após a primeira leitura ótica.
Figuras 13 e 14 – Alinhamento tradicional e com laser.
Quadro 4 – Comparativo alinhamento com relógio comparador e
alinhamento com laser.
Tipo de equipamento Tempo de execução Características
Alinhamento com relógio comparador. 120 min. Tentativas
Alinhamento com laser. 30 min. Precisão excelente.
A técnica de manutenção preditiva ou baseada na condição de
monitoramento da vibração em equipamentos dinâmicos, vem evoluindo com a
utilização de aparelhos que, além de realizar as medições fornecendo o valor global de
vibração, agora podem armazenar este valor para ser descarregado em um
computador onde se encontra instalado um sistema de gerenciamento destes dados,
dispensando, assim, a anotação em folha de medidas e além de permitir a realização
da análise da causa da vibração no próprio local, conforme demonstrado nas figuras
abaixo:
61
Figuras 15 e 16 – Medidor de vibração e coletor/analisador de vibrações,
Ademais disso, o tempo de transporte de materiais e ferramentas no
deslocamento da ferramentaria e almoxarifado para as plantas industriais vêm sendo
gradativamente reduzido com uso carros elétricos em substituição aos tradicionais
carros de mão, a exemplo dos que se seguem:
Figuras 17 e 18 – Carro de transporte tradicional e carro elétrico.
62
6 O ESTUDO DE CASO DA MANUTENÇÃO DETEN
A pesquisa empírica foi realizada numa empresa petroquímica e os
elementos metodológicos assumidos, bem como, os resultados obtidos na investigação
realizada serão descritos a seguir.
6.1 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA
A definição de uma estratégia de pesquisa para a analise do fenômeno
produtividade em um setor definido como a manutenção industrial, deve levar em conta
basicamente as três condições que ,segundo Yin (1994), valem para um modelo de
pesquisa em geral: o tipo de questão pesquisada, o controle do pesquisador sobre os
eventos atuais no ambiente e o foco nos fenômenos contemporâneos, em oposição
aos históricos.
As características de um estudo de produtividade na função manutenção
demonstram, pela contemporaneidade do fenômeno em um contexto real de trabalho
conjuntamente com o pouquíssimo controle do pesquisador sobre os eventos
estudados, a necessidade de respostas às questões de pesquisa do tipo “porque” e
“como”. Desta forma, a estratégia de pesquisa por estudos de casos torna-se uma
forma eficiente de busca por estes tipos de respostas, isto por que possibilita a
determinação de como modelos de gestão podem influenciar na equação da
produtividade.
O foco está no rastreamento de ligações operacionais ao longo do tempo,
além da freqüência ou incidência de ocorrências observadas. Através de um sentido
explanatório para examinar eventos contemporâneos, as fronteiras relevantes não são
manipuladas durante a aplicação dos recursos da observação direta, de entrevista
sistemática e de consulta a dados retrospectivos.
63
O estudo de caso foi adotado como estratégia de pesquisa pela sua
capacidade de explorar processos sociais e econômicos à medida que eles ocorrem
nas organizações. Este trabalho pode permitir a ampliação do modelo para um estudo
de múltiplos casos nas três unidades de produção do LAB do Grupo estudado,
ressaltando-se a similaridade entre os produtos de saída, as diferenças nos processos
produtivos e a composição da cadeia de suprimento para sobressalentes e serviços
nos três sítios estudados.
6.2 NATUREZA E OBJETIVO DO ESTUDO
A proposta de trabalho é composta por elementos metodológicos que
englobam o fenômeno em estudo buscando-se a identificação de como as melhores
práticas em manutenção industrial influem na performance de produtividade da função.
Um dos aspectos predominantes para a opção por este tema de estudo de
caso é a possibilidade de conhecimento ou tratamento de fenômenos organizacionais
em profundidade dentro do seu próprio contexto. Além de tornar-se possível, neste
trabalho, o estudo do ponto de máxima eficiência para a alocação dos recursos, força
de trabalho e capital, na manutenção industrial, através do acompanhamento do
parâmetro produtividade. Finalmente buscou-se como objetivo, estabelecer uma
estrutura de indicadores de desempenho para a medição da performance da
produtividade da função manutenção industrial que possibilite o planejamento e a
condução de melhorias na unidade de produção pesquisada.
6.3 APRESENTAÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE
A Deten Química S.A. é uma empresa petroquímica situada no Complexo
Petroquímico do Nordeste localizado na cidade de Camaçari na Bahia. A empresa foi
criada em 1978 com o objetivo de fornecer o intermediário petroquímico básico,
Alquilbenzeno Linear - LAB, matéria prima básica para o mais importante tensoativo
biodegradável utilizado na formulação de detergentes, o Alquilbenzeno Linear
64
Sulfonado – LAS, também produzido em menor escala na pela empresa. A
composição acionária da Deten a partir de 2000 passou a ser a seguinte:
72%
27%1%
PETRESA-Petroquímica Española S.A.
PETROQUISA-Petrobrás Química S.A.
OUTROS
Figura 19 - Composição Acionária
A Deten vem ampliando sucessivamente a sua capacidade nominal de
produção atendendo ao crescimento do mercado brasileiro. Iniciando sua produção
com uma capacidade instalada de 70.000 t/ano numa planta apenas, hoje conta com
uma capacidade de produção de 220.000 t/ano em duas plantas, disponíveis a partir do
final de 1997, com a conclusão da ampliação na segunda planta. Esta ampliação foi
denominada debottleneck – DBN, pois visava eliminar os gargalos na planta industrial,
sendo realizada em 1996 na Unidade 1 e em 1997 na Unidade 2. Desta forma a Deten
se tornou a maior empresa produtora na América do Sul do Alquilbenzeno Linear -
LAB, o intermediário petroquímico básico para a produção do Alquilbenzeno Linear
Sulfonado - LAS. O LAS é utilizado mundialmente na produção de detergentes
domésticos e produtos de limpeza industriais e institucionais. Próximo às unidades de
produção de LAB foi implantada em janeiro de 1998 na empresa, uma unidade de
produção de LAS, com capacidade nominal de 80.000 t/ano. O LAS foi desenvolvido há
mais de 30 anos, como uma alternativa biodegradável e compatível com o meio
ambiente, em substituição ao Alquilbenzeno Ramificado. Desde então, sua utilização é
crescente, tornando-se o tensoativo mais utilizado em todo o mundo.
O processo de produção do LAB adotado pela Deten utiliza a mais avançada
tecnologia de produção, e divide-se em duas reações principais:
65
a) Desidrogenação de n-parafinas a monoolefinas correspondentes na faixa
de corte compreendida entre C10-C13, em presença de catalisador
heterogêneo (processo Pacol-Paraffin Catalytic Olefins);
b) Alquilação do benzeno por estas mesmas olefinas superiores, em
presença de um catalisador homogêneo, o ácido fluorídrico-HF, formando
assim o LAB com cadeia alquílica entre 10 e 13 átomos de carbono.
O processo de produção Deten possui ainda a tecnologia DeFine. Esta
tecnologia tem o objetivo de rehidrogenar as possíveis diolefinas produzidas pelo
processo Pacol em monoolefinas e assim, aumentar o rendimento do processo e a
qualidade do produto final.
Neste pequeno histórico podemos situar nossa unidade temporal de análise
iniciando a pesquisa a partir de 1998, quando as duas plantas de LAB foram ampliadas
para a sua capacidade atual e com a partida da nova planta de LAS. Neste período
entre 1998 e 2002, ocorreu, também, uma mudança significativa na política de paradas
da produção para manutenção. Até o ano de 2000, as paradas de planta para a
realização de manutenção eram entre campanhas de em média 3 anos. Inicialmente
este intervalo foi de 2 anos, sendo ampliado para 3 e na última parada geral deste tipo,
em 2000, chegamos a um intervalo de 4 anos em uma das plantas. Nestas paradas
são realizados os serviços que só podem ser liberados com a planta totalmente fora de
operação, como inspeções internas e testes de integridade em equipamentos para
atender à legislação , manutenções preventivas em equipamentos que não possuem
reservas em stand-by, manutenções corretivas que não comprometem a segurança,
mas dependem de interrupções na produção e modificações de projeto que também
dependem de interrupções na produção. Hoje a Deten pratica paradas menores e mais
freqüentes quase a cada ano, utilizando mais sua capacidade instalada e estocando
para suprir o mercado nestes períodos.
O período estudado compreende os anos de 1999 a 2002. O ano de 1998
aparece em apenas alguns indicadores, isto devido a pouca disponibilidade de dados.
Desta forma buscou-se a análise de dados presentes e dados retrospectivos.
66
6.4 LÓGICA DE INTERLIGAÇÃO DOS DADOS COM AS PROPOSIÇÕES
Adotou-se o processo de argumentação conduzido pelo estudo de caso que,
segundo Booth et al. (1995) se desenvolve em quatro etapas distintas. A primeira delas
é a expressão das afirmações encontradas pelo autor durante o período de análise. Por
meio de uma afirmação substantiva, contestável e explícita , buscou-se ademais
contribuir para a pesquisa do tema. Em seguida, são apresentadas as evidências que
sustentam as afirmações. É certo que as evidências, para que cumpram seu papel,
devem apresentar características de exatidão, precisão e sejam suficientes,
representativas e compreensíveis. Já os fundamentos de um argumento representam
uma premissa que visa estabelecer uma ponte entre a afirmação e a evidência que a
sustenta.
Assume-se também, que a função manutenção representa um importante
pilar na administração moderna de ativos industriais. E na medida em que a ênfase
para gestão passa a ser em processos, as equipes devem ser multifuncionais e
capazes de executar processos por inteiros. Desta forma o correto dimensionamento
destas equipes é fundamental para o sucesso gerencial. Nesta perspectiva então, a
interação estratégica dos fatores econômicos com os dados analisados permite a
identificação correta da relação de equilíbrio entre recursos próprios e terceiros.
6.5 ESTRUTURA DE INDICADORES DE PERFORMANCE
O sistema de medidas de desempenho deve estar associado às áreas do
negócio manutenção, cujos desempenhos causem maior impacto na produtividade
associada. Enquanto a avaliação de indicadores pode apontar tendências com a
comparação em períodos consecutivos e subsidiando as tomadas de decisões futuras.
Os subconjuntos de indicadores que representam o numerador na equação da
produtividade, ou seja, o produto ou a saída, são compostos de índices de performance
global da função manutenção em relação parâmetros financeiros e de volume,
conjuntamente com indicadores de performance global da planta. Os denominadores
67
na mesma equação acima, os insumos ou entradas, estão subdivididos conforme sua
contribuição relativa no aporte .
6.5.1 Indicadores de Desempenho Financeiro do Produto Manutenção
Para Wireman (1998), o conjunto de indicadores de desempenho deve ser
desenvolvido a partir do nível corporativo, portanto do topo da organização para os
níveis subseqüentes, preservando a conexão ou interligação entre os níveis
adjacentes. Para esta medida, que é o foco do nosso trabalho, a manutenção industrial,
partimos do desempenho financeiro da manutenção como variável controlada, para
outras medidas não-financeiras, porém complementares, no sentido de avaliação da
performance da produtividade da manutenção.
Indicadores no nível coorporativo, para Wireman (1998) devem ser utilizados
em planejamentos estratégicos nos quais seus o horizontes podem alcançar algo entre
3 a 5 anos.
a) Indicador do Custo de Manutenção por Unidade Produzida
Como este indicador sofre influências de fatores externos ao desempenho
da manutenção em seu denominador, portanto fora de seu controle, o mesmo não
pode ser analisado unicamente para tomada de decisões. Este indicador divide os
custos da manutenção pelo volume de produzido no período possibilitando análises de
tendência ao longo do tempo.
68
37.6643.36
31.3337.93
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
1999 2000 2001 2002Rea
is D
efla
cio
nad
os
bas
e 19
99
Figura 20 - Gráfico do Indicador de Custo de Manutenção por Unidade
Produzida.
b) Custos de Manutenção por Custos Totais da Produção
A análise deste indicador deve ser em conjunto com a análise de indicadores
de eficiência e eficácia, que por estarem em um nível mais operacional poderá apontar
as áreas da manutenção que estão contribuindo para a variação.Este indicador divide
os custos da manutenção pelo custo total de produção no período para a análises de
tendência ao longo do tempo.
3.45 3.48
2.32
3.40
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
1999 2000 2001 2002
Figura 21 – Gráfico do Indicador de Custos de Manutenção por Custos
Totais da Produção.
69
Para a comparação e a análise de tendência dos indicadores relativos aos
custos fêz-se necessário remover o efeito inflacionário sobre estas despesas. Pois não
seria possível comparação entre o valor bruto gasto em manutenção em 1999 e
aquele dispendido em 2002 para estabelecer-se o comportamento do custo de
manutenção. Para esta operação de deflação optamos por utilizar o indicador oficial do
Governo brasileiro para medição das metas inflacionárias, contratadas com o FMI a
partir de julho/99, que é o IPCA.
O Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo - IPCA é calculado
mensalmente pelo Instituo Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE. O IPCA/IBGE
originalmente foi instituído com a finalidade de corrigir as demonstrações financeiras
das companhias abertas. Este índice verifica as variações dos custos com os gastos
das pessoas que ganham de um a quarenta salários mínimos nas principais regiões
metropolitanas do país.
Na composição dos custos de manutenção, o fator relativo aos materiais
sobressalentes aplicados na planta sofre uma influência significativa da variação do
dólar em função da utilização de componentes importados. Isto porque são específicos
para a aplicação, como as válvulas especiais para trabalhar com ácido fluorídrico, que
são limitadas a fornecedores reconhecidos pela licenciadora do processo produtivo ou
são sobressalentes originais, fornecidos pelos fabricantes dos equipamentos
importados. Nestes itens a variação segue o padrão da moeda norte-americana - Dólar,
por ser a principal origem destes insumos, e que acumulou uma variação de 194% no
período de cinco anos contra 40% do IPCA brasileiro.
Nos indicadores dos custos de manutenção por tonelada de produto quando
removemos o efeito da inflação, com base no índice oficial do Governo Brasileiro para
medição da inflação, o IPCA, verificamos uma variação positiva na ordem de 15% do
ano de 1999 para o ano de 2000 , enquanto que no ano seguinte em 2001 houve uma
queda no custo na ordem de 17%, vindo a retornar em 2002 ao mesmo patamar de
1999.
Este aumento no custo unitário de manutenção no ano de 2000 foi o reflexo
70
causado pela realização de uma grande parada programada na unidade 1 utilizando-
se um modelo com um enfoque basicamente preventivo e com uma periodicidade
definida de 3 anos, política esta que foi substituída por um modelo que visa aproveitar
ao máximo a capacidade instalada de produção e tancagem, possibilitando a diluição
do escopo de parada em paradas técnicas anuais ou bi-anuais de acordo com o
mercado.
Com a análise do índice do custo de manutenção sobre o custo total de
produção indicamos que o custo de manutenção mantém-se numa tendência de
estabilização em 3,4 %, exceto no ano de 2001, o que assim como no indicador do
custo unitário, se confirma como um ano atípico.
De certo modo, este comportamento pode ser considerado atípico nesta
nova política de paradas, mas na configuração política anterior com paradas tri-anuais
e conseqüentemente escopos de serviços maiores, era previsível que no ano seguinte
houvesse uma redução no número de solicitações de manutenção e custos
necessários para sua realização.
6.5.2 Indicadores da Eficácia da Manutenção
a) Disponibilidade da Planta
Este indicador relaciona o tempo de operação efetiva da planta por um período requerido. Vale ressaltar que os períodos de paradas programadas não representam perdas para a Deten em função de sua política e capacidade superior de produção. Sua fórmula de cálculo é:
DISP [%] = [PER – (AJP + PNP)] / PER
PER = Período programado para produção considerando as duas plantas instaladas.
AJP = Ajustes na planta
PNP = Paradas não programadas
71
Paradas Programadas 46.52 137.58 69.45
Perdas 36.68 21.67 36.08 7.34 17.48
Disponibilidade 94.98% 97.03% 94.72% 98.76% 97.35%
1998 1999 2000 2001 2002
Figura 22 - Gráfico do Indicador de Disponibilidade
Ao analisar o comportamento da disponibilidade, podemos notar o divisor de
águas que é a definição da nova política de paradas. Nos anos que antecederam uma
parada tri-anual, no modelo anterior, a planta era mais solicitada e apresentou uma
queda na disponibilidade em função de pequenos eventos não-programados que
interrompiam a produção mais freqüentemente. Com a possibilidade de realização de
paradas mais freqüentes as plantas responderam bem, isto porque no período de
produção operaram a plena carga e sofreram um número reduzido de interrupções.
Vale ressaltar um fator muito importante sobre os anos 2001 e 2002 sob a
nova política. Mesmo com períodos longos de parada programada, não houve aumento
nos custos relativos de manutenção. Pelo contrário, o ano de 2001 volta a demonstrar
ser um ano de transição, pois mesmo com um elevado período de parada programada
os custos caíram aos menores patamares nos quatro anos analisados.
Quando comparamos os valores de disponibilidade requerida alcançada pela
Deten com as metas propostas pelo TPM, que seriam acima de 90%, verificamos que
foi alcançado um excelente patamar. Isto reforça a concepção que, para a Deten, em
função de sua capacidade instalada superior ao mercado, a confiabilidade possui um
valor mais significativo em relação à disponibilidade na eficácia global da manutenção.
b) Indicador de Utilização da Capacidade:
72
Este indicador relaciona a produção atual pela capacidade instalada de
produção em determinado período de tempo de operação por um período requerido.
PERF [%]= txPRO / txCAP
Tabela 1 – Utilização da Capacidade
1999 2000 2001 2002
Volume de Produção 156.139,00 153.014,64 147.071,77 156.809,75
Paradas Programadas 46,52 137,58 69,45
Utilização da Capacidade 70,97% 79,71% 100,00% 88,03%
70,97% 79,71% 100,00% 88,03%
1999 2000 2001 2002
Figura 23 - Gráfico do Indicador de Utilização da Capacidade
Quando analisamos a utilização da capacidade instalada da planta
verificamos que, mesmo em anos sem paradas programadas, a produção não
necessitou ocupar sua plena capacidade. E neste caso, também, o ano de 2001
novamente desponta como um marco no qual os ajustes em longos períodos
programados foram compensados com a utilização da planta em seu rendimento
máximo quando solicitado pela programação de produção e que, como vimos
anteriormente se comportou bem, com menos interrupções do que nos patamares
anteriores.
73
Este indicador, quando comparado às metas propostas para o TPM de 95%,
indica que apesar do muito que já foi conseguido como está comprovado ao longo dos
anos estudados, podemos nos referenciar pelo desempenho em 2001, que embora
sendo atípico em outros aspectos, mostrou ser plenamente exeqüível neste patamar de
utilização da capacidade.
c) Indicador da Taxa de Qualidade
Representa a relação entre a quantidade total produzida pelo volume
reprocessado ou rejeitado. Permite avaliar o desempenho da qualidade da produção.
QUAL [%] = [VP – (RPR + RJ)] / VP
VP = Volume Produzido
RPR = Volume Reprocessado
RJ = Volume Rejeitado
89.60% 90.60%
94.20% 92.90%
1999 2000 2001 2002
Figura 24 – Gráfico do Indicador da Taxa de Qualidade do Produto
O índice que acompanha a parcela da produção que necessitou ser
reprocessada indica uma condição de melhoria em relação ao patamar do período
inicial, mesmo com queda relativa de 1,3% na qualidade de 2001 para 2002. De 1999
a 2002 a qualidade do produto se elevou em 3,3 pontos percentuais.
74
d) Indicador de Eficácia Global da Planta
Representa o produto dos indicadores da disponibilidade, da utilização da
capacidade e da qualidade. Seu objetivo é avaliar o desempenho da planta na geração
de valor.
EGP [%] = DISP x UTIL x QUAL
Tabela 2 – Eficácia Global da Planta
1999 2000 2001 2002
Disponibilidade Requerida 97,03% 94,72% 98,76% 97,35%
Utilização da Capacidade 70,97% 79,71% 100,00% 88,03%
Índice de Qualidade 89,60% 90,60% 94,20% 92,90%
OPE 61,70% 68,41% 93,03% 79,61%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
1999 2000 2001 2002
DisponibilidadeRequeridaUtilização daCapacidade
Índice deQualidadeOPE
Figura 25 – Gráfico da Eficácia Global da Planta
O produto destes três indicadores acima descritos compõe o que Suzuki
(1994) classifica como a Eficácia Global da Planta em sua adaptação do TPM à
indústria petroquímica. Em nossa análise de produtividade este indicador, não
representa apenas a eficácia geral da função manutenção, desde que em nossa
75
concepção é preciso analisar com que grau de confiabilidade estão sendo operadas
estas unidades industrias durante o período requerido. A disponibilidade apenas
garante que, no momento de pôr em operação a unidade, ela estará em condições de
produzir, porém não garante que a mesma não virá a interromper sua produção
durante este período.
Este fator, confiabilidade, até certo ponto pode estar sendo representado
pela utilização da capacidade e da quantidade reprocessada, mas quando estas
interrupções são de curta duração, seu efeito não será bem demonstrado nestes dois
indicadores. Isto porque seu maior feito será na organização da manutenção, que deve
abandonar seus trabalhos planejados para por em marcha novamente a unidade. Este
efeito será melhor visualizado se a estes três indicadores juntarmos na análise os
indicadores relativos à confiabilidade, como tempo médio entre falhas - MTBF e o
montante de serviços não-planejados.
Os indicadores de eficiência global da planta na Deten, estão dentro da faixa
sugerida como meta na metodologia do TPM, mesmo com o fator ligado à quantidade
reprocessada necessitando de um maior enfoque. Este comportamento pode indicar
que é mais custo eficiente operar a plena carga, parando mais vezes para realizar
pequenas manutenções.
Na avaliação da Eficácia Global da Planta, a Deten deu um salto significativo
se compararmos os indicadores de 1999 e 2002. O ano de 2001 se consolida com
uma marca de referência a ser perseguida novamente. A própria marca atingida na
utilização da capacidade demonstra sua especificidade. Se corrigirmos este número
para um patamar mais realista de 100% ao invés do 107,29% calculado friamente pelos
números, mesmo assim os 93% conseguidos são excelentes.
Este modelo de indicador difere do original proposto por Suzuki (1994) para
o TPM, no sentido de que para o caso particular da Deten, que possui uma capacidade
ociosa em relação à demanda do mercado, as paradas programadas atualmente não
podem ser consideradas perdas, pois estão previstas na programação de produção e
76
sua não-realização implica simplesmente em aumento das despesas com estocagem
e não em faturamento.
e) Tempo Médio entre Falhas por Motivos Internos à Planta
O tempo médio entre falhas é um parâmetro para se avaliar a confiabilidade
da planta.
MTBF [dias] = CALEND. PROD./N° INTERRUP.
15.2122.81
34.7630.42
52.14
1998 1999 2000 2001 2002
Figura 26 – Gráfico do Indicador de Confiabilidade – MTBF Global.
f) Comparativo do MTBF de Equip. Dinâmicos e Taxa de Falhas para Equip.
Estáticos e Tubulação
18 16 19
51
2619
18
0
10
20
30
40
50
60
1999 2000 2001 2002
MTBFEquip.Dinãmicos
N° Falhasestruturais
Figura 27 - Gráfico do Indicador de Confiabilidade para Equip. Estáticos e
Dinâmicos.
77
Os indicadores de que dispomos para avaliar a confiabilidade da planta
estão sendo apresentados em uma versão ampla, onde entram todas as ocorrências
que causaram a paralisação da produção por motivos internos à companhia e em duas
versões específicas. As versões específicas se referem ao MTBF dos equipamentos
dinâmicos apenas onde entram as bombas hidráulicas, os compressores de gás, os
redutores de velocidade e os sopradores; e a taxa de falhas estruturais nos
equipamentos estáticos e tubulações.
Os dois indicadores não podem ser comparados entre si, pois representam
grandezas distintas com universos de medição onde as quantidades são muitas
distintas e os modos de falhas também. O próprio processo produtivo da Deten envolve
características extremamente corrosivas, prejudicando os equipamentos que trabalham
em contato direto com estes fluídos e lhes impondo uma taxa de falha mais elevada
quando multiplicada pelo maior quantidade de itens.
No computo geral a performance de confiabilidade da Deten vem tendo um
crescimento extraordinário. O patamar inicial, em 1998, foi praticamente triplicado, de
15 dias em média entre cada interrupção, para 52 dias alcançados em 2002. vale
ressaltar que, neste parâmetro de eficácia, a confiabilidade o ano de 2001 não
apresentou o mesmo desempenho superior dos indicadores passados. Ou seja,
mesmo com maiores períodos disponíveis para a realização de manutenção com as
plantas paradas, quando requerida para produção a planta falhou algumas vezes, em
uma freqüência maior que no ano anterior de 2000 e muito maior que em 2002.
Podemos atribuir tal fato a que em 2001 não foi possível ainda a captação
na diminuição das falhas por paradas mais frequêntes, em função do pouco tempo já
sobre esta nova política de paradas para manutenção. Em 2002 este resultado é
sentido pois as plantas já pararam mais de uma vez no período estudado, o que
demonstra que os períodos de paradas programadas estão sendo bem utilizados pela
manutenção na medida em que está havendo uma redução no número de falhas no
período de um ano.
Esta afirmação é confirmada no comportamento elevado do número de
78
falhas estruturais em equipamentos estáticos e tubulação, onde ao fim de uma
campanha de 3 ou 4 anos no modelo anterior ocorreu uma parada para manutenção
como em 2000. No caso dos equipamentos dinâmicos, o fim de campanha em 2000
confirma a condição severa com o menor MTBF no período estudado e com a
retomada em 2002.
g) Indicador da Quantidade Ordens de Serviço Urgentes por Total de OS
O percentual de serviços executados em regime de urgência visa monitorar
a confiabilidade operacional da planta atrelada ao sucesso do planejamento em
programar os serviços na seqüência e no tempo necessário para o não agravamento
das falhas detectadas quando da solicitação do serviço originalmente.
1998 1999 2000 2001 2002
35.1%
13.2%
6.2% 6.8%11.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
Figura 28 – Percentual de OS Urgentes
Em complemento à análise do MTBF, para termos uma visão da
confiabilidade das unidades produtivas, devemos verificar a quantidade de serviços
urgentes e, conseqüentemente, não-planejados que surgiram no período. Estes
eventos devem ser minimizados, pois sua ocorrência causa transtornos em toda a
cadeia envolvida com a manutenção, desde a operação, que precisa liberar o
equipamento para ser reparado e precisa dele logo de volta, ao suprimento que tem
79
que providenciar o sobressalente de imediato, também, além da própria manutenção
que vê seu planejamento ir por água abaixo.
Neste indicador dois dados exigem análises em separado. O primeiro deles,
é a quantidade de serviços executados a cada ano. Nos três primeiros anos analisados
a quantidade de Ordens de Serviço – OS, vem aumentando seu número a cada ano,
culminando com o maior volume executado em todo o período estudado em 2000,
quando realizamos a última grande parada com um escopo pendente por 4 anos.
No ano de 2001 ainda tivemos um volume levemente superior aos outros
anos, o que pode ser creditado ao maior tempo disponível em paradas programadas,
levando a uma maior quantidade de serviços executados devido à facilidade de
liberação. Enquanto a quantidade de serviços urgentes solicitados teve um
comportamento oposto, ou seja, veio diminuindo progressivamente de 1998 até 2000, o
que poderia ser uma contradição em relação ao que foi afirmado acima, mas pode ser
creditado ao fato de que no ano de 1998, partia uma nova unidade de Sulfonação e a
planta 2 partia da maior ampliação já sofrida em sua história, o que pode ser explicado
em uma unidade industrial em que a maioria dos componentes possui modos de falha
com maiores taxas de falha no início de sua vida útil.
Um outro fator que merece uma análise é o aumento no número de
solicitações de 2000 e 2001 para 2002. Este fato necessita ser analisado a partir de um
indicador que é a diminuição na solicitação de serviços totais, a elevação das
solicitações por meio de melhores inspeções e acompanhamento da condição de
integridade dos equipamentos pode diminuir a necessidade de serviços em caráter de
urgência.
6.5.3 Medidas das Entradas ou Insumos
a) Composição dos Custos de Manutenção
80
1999
43%
33%
24%
2000
37%
36%
27%
2001
40%
35%
25%
2002
37%
36%
27% Custo do Pessoalde Manuteção
Custo de material
ServiçosContratados
Figura 29 – Composição dos Custos de Manutenção
A composição dos custos de manutenção demonstrou uma oscilação em
torno de um cenário que se repetiu em dois anos não consecutivos. Nos anos de 2000
e 2002 a composição se repete com o valor direcionado à contratação de terceiros
apresentando seus melhores desempenhos. Vale ressaltar que no ano de 2000 houve
a grande parada programada pela política anterior, que visava o acúmulo de grandes
escopos para realização ao fim de uma campanha de 3 anos aproximadamente, o que
justifica este acréscimo.
Já em 2002 a característica da parada realizada já envolve um escopo
relativamente menor, pois no ano anterior esteve disponível para manutenção em
maior período nas duas plantas já registrado. Mesmo com esta característica de
grandes períodos em parada, o ano de 2001 não apresentou maiores
comprometimentos na contratação de novos serviços junto a terceiros, o que se
comprova inclusive no desempenho do custo total de manutenção relativo à unidade de
81
volume produzida e em relação ao custo total de produção que foi o menor encontrado
no período estudado.
A composição dos custos de manutenção da Deten no ano de 2002,
permanece bem próximo da média da indústria nacional no que se refere ao percentual
contratado, conforme a pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Manutenção -
ABRAMAN intitulada Documento Nacional 2001 como demonstra a tabela abaixo:
Tabela 3 - Comparativo da Composição de Custos [%]
Pessoal Contratos Materiais e Outros
Deten 2002 37 27 36
Média Nacional 2001 34 27 39
Químico, Fertilizante, Agronegócio 36 26 38
Petroquímico 23 37 41
Na composição geral, o perfil da Deten está próximo do resultado referente
ao ramo químico. Sendo que este perfil pode ser justificado com as singularidades do
processo produtivo da empresa, entre as principais singularidades está a presença da
planta de alquilação que utiliza o ácido fluorídrico, o que traz consigo as implicações de
segurança e de severidade em função de sua elevada corrosividade.
As singularidades nos equipamentos e nos processos das plantas químicas
e de fertilizantes produzem um enfoque maior na equipe própria de manutenção do que
na contratação maior desta função, isto porque a experiência passa a ser um fator
preponderante.
b) Custo de Hora Extra
82
19992000
20012002
21.67
82.60
137.58
86.92
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
140.00
Custo de Hora Extra Corrigidobase 1999
100.00 111.44 36.81 46.59
Paradas para Manutenção 21.67 82.60 137.58 86.92
1999 2000 2001 2002
Figura 30 – Gráfico do Custo de Hora Extra [%] versus Paradas [dias].
Quando acrescentamos na análise o custo de horas extras do pessoal de
manutenção, um outro indicador relativo aos recursos aplicados na manutenção,
notamos uma redução significativa da ordem de 50% aproximadamente para valores
deflacionados tendo como base o ano de 1999. Mesmo o custo unitário das horas
extras efetivamente pagas sendo reajustadas, segundo o dissídio coletivo da categoria
petroquímica, que se situa próximo ao IPCA utilizado para a correção.
Este indicador demonstra que a maior quantidade de paradas realizadas a partir de
2001 está priorizando o regime normal de trabalho. Este novo patamar de custo com horas
extras sofreu uma elevação entre 2001 e 2002 e esta elevação acompanhou a elevação no
percentual de OS Urgentes no mesmo período. Isto vem sugerir que podemos perseguir um
número menor para 2003, já que estamos contratando mais que em 2001 e desde que
voltemos a solicitar e executar os serviços previamente planejados como havíamos comentado
anteriormente em relação a queda no número de OS executados.
6.5.4 Contratação de Serviços
83
a) Custos de Contratação por Custos Totais de Manutenção
23.63% 27.33%24.96% 26.89%
Figura 31 - Percentual do Custo com Serviços Contratados no Custo de
Manutenção
b) Evolução do Volume de Contratação
1999 2000 2001 2002
Custo de Manutenção 100.00 112.85 78.38 101.17
Custo de Serviços Contratados 23.63 30.85 19.56 27.20
1999 2000 2001 2002
Figura 32 – Evolução dos Custos com Serviços Contratados
Este volume de contratação inferior em 2001 foi influenciado pela dificuldade
que a maior área contratante, que é a caldeiraria, encontrou no mercado fornecedor
84
quando partiu para concentrar sua contratação em regime de preços unitários, além da
modalidade por preço global ainda praticada em grandes serviços ou paradas.
No quesito de modalidade de contratação, a manutenção da Deten está bem
posicionada em relação à média nacional divulgada pela ABRAMAN, pois já eliminou
por completo a modalidade de contratação por administração de mão-de-obra,
praticando apenas as duas modalidades descritas acima com a inclusão progressiva de
cláusulas contratuais de incentivo financeiro vinculadas ao desempenho.
c) NUMERO DE OS EXECUTADAS POR CUSTO TOTAL DE CONTRATOS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
Serviços Contratados
Total de OSExecutadas
Ordens de ServiçoUrgentes
ServiçosContratados
100.00%
130.51%
60.56% 116.61%
Total de OSExecutadas
6790 9507 12332 10252 8830
Ordens deServiçoUrgentes
2382 1253 768 695 972
1998 1999 2000 2001 2002
Figura 33 – Comparativo entre Serviços Contratados e OS Executadas
Este indicador demonstra que o volume de serviços contratados
acompanhou o pico de ordens de serviços executadas em função da grande parada
realizada em 2000. O volume de serviços contratados e executados em regime de
urgência retrairam-se no ano seguinte pelo efeito preventivo da parada ocorrida.
Mesmo com a elevação da quantidade de serviços urgentes em 2002, a tendência
indica um novo patamar inferior para a freqüência de ocorrências não desejadas deste
tipo.
85
6.5.5 Materiais Sobressalentes
a) Evolução do Custo de Materiais de Manutenção
1999 2000 2001 2002
100.00%
122.66%
92.71%
138.06%
Figura 34 – Evolução dos Custos com Materiais
Ao analisarmos a evolução do custo de materiais conjuntamente com a
evolução nos custos de serviços contratados, vemos que ambas parcelas contribuíram
para a elevação dos custos relativos de manutenção no ano de 2002. Porém, neste
contexto a parcela relativa a materiais parece ter uma contribuição maior para este
aumento, de certo modo pela indexação de parte dos sobressalentes aplicados ao
Dólar norte-americano. Como comentamos, esta diferença não foi totalmente filtrada
pelo indicador IPCA utilizado na deflação aplicada. Vale ressaltar que o Dólar em 2002
teve sua maior alta no período estudado.
Este fator não responde pela totalidade da elevação nos custos de materiais,
pois sua participação relativa na composição dos custos também evoluiu. Foram
efetivamente aplicados mais materiais na manutenção em 2002. Isto se deve em parte
à contribuição da caldeiraria, a qual no segundo semestre de 2002 inicia um grande
contrato por preços unitários, dando vazão a seu backlog que esteve reprimido em
2001 pela dificuldade no estabelecimento desta modalidade de contratação.
b) Comportamento do Custo de Materiais em Ralação ao Custo de
Manutenção
86
101.17%
78.38%
112.85%
100.00%
36.53%
27.21%
40.90%
33.35%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
1999 2000 2001 2002
Custo de Manutenção Custo de Materiais
Figura 35 - Comportamento do Custo de Materiais em Ralação ao Custo de
Manutenção
c) Participação do Custo de Materiais no Custo de Manutenção
1999 2000 2001 2002
33.35%
36.25%
34.72%
36.11%
Figura 36 - Participação do Custo de Materiais no Custo de Manutenção
d) Giro do Estoque
87
0.99 0.92
0.75
0.640.73
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1998 1999 2000 2001 2002
Figura 37 – Giro de Estoque
e) Comparativo Evolução do Estoque com o Consumo de Materiais
1999 2000 2001 2002
93.01%
136.71%
88.24%
122.66%
92.71%
138.06%
Evolução Custo de Material 100.00% 122.66% 92.71% 138.06%
Evolução do Estoque 100.00% 93.01% 136.71% 88.24%
1999 2000 2001 2002
Figura 38 – Comparativo do Estoque com a Aplicação de Materiais
A evolução do custo de materiais aplicados em manutenção contrasta com a
evolução do valor do estoque no almoxarifado. Enquanto o custo com materiais
aplicados aumenta, o custo do estoque decai e vice-versa. Este fato indica que não
houve uma redução significativa nos níveis de estoques neste período estudado e o
que efetivamente ocorreu neste sentido é que, ao longo de 2002, foi desenvolvido um
estudo que visava rever os parâmetros de estoque e de criticidade de sobressalentes,
88
ou seja, será a partir de 2003 que ir-se-á perceber os resultados deste estudo de
redução de estoque.
O cenário se agrava quando notamos que o giro de estoque vem decaindo
de 1999 para 2002 o que significa que, com este crescimento na aplicação de materiais
em 2002, muitos itens foram adquiridos para aplicação imediata, sobrecarregando o
fluxo de compras.
6.6 ANÁLISE DA TENDÊNCIA DA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO
De um modo geral podemos afirmar que entre 1999 a 2002 a produtividade
da manutenção na empresa pesquisada encontrava-se em evolução. Isto admitindo em
razão de que o numerador na equação básica da produtividade, as saídas ou o
resultado, no caso da adaptação proposta para a manutenção da medida da eficácia
deste processo, veio apresentando melhorias tanto em disponibilidade como, e
principalmente, em confiabilidade.
Os insumos também estão sendo mais bem aplicados, mesmo com uma
variação em menor escala. Neste contexto o ano de 2001 se apresentou como um ano
de transição e de ajustes, pois foram conseguidos excelentes resultados em custos e
eficácia na planta, mesmo aumentando a carga de serviços na equipe própria de
manutenção, a qual respondeu bem, conseguindo executar um grande volume de
serviços com uma boa confiabilidade e reduzidos custos envolvidos.
89
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho o que se pretendeu demonstrar foi que a função manutenção
dentro de uma organização industrial como a Deten vem evoluindo, com o passar do
tempo, de um processo meramente de apoio para um componente da força produtiva
fundamental na organização na perspectiva de uma performance satisfatória. Desta
forma uma avaliação da produtividade da manutenção não pode se resumir apenas à
avaliação da produtividade da mão-de-obra de manutenção, ou seja, apenas à parcela
relativa a produtividade do trabalho. Faz-se necessário para uma avaliação completa
da produtividade na manutenção que a parcela relativa à produtividade do capital
também seja analisada.
A produtividade, que se conceitua como uma relação básica das saídas de
um processo sobre as entradas, foi tomada como uma medida numa função complexa
como a manutenção, para a qual seu produto não é um bem físico, mas sim um serviço
que irá influenciar o desempenho produtivo da planta como um todo.
Neste sentido, procuramos associar o resultado da manutenção ao
desempenho eficaz da unidade produtiva e os insumos à eficiência de suas aplicações
durante o processo de manutenção.
Para que esta análise se tornasse abrangente propôs-se o desenvolvimento
de um conjunto de indicadores de desempenho que, estruturados da forma acima
descrita, proporcionaria uma visão do comportamento da produtividade. Vale reafirmar
um comportamento assumido, isto é, porque tornou-se necessário realizar-se esta
avaliação da produtividade em um período decorrido. O que se justifica devido a que o
modelo proposto com uma medida apenas não apresenta referências estabelecidas
para comparação. Um único valor não permitiria alcançar-se o pretendido, desse
haveria que entender-se como a interação entre os insumos de manutenção influencia
na eficácia do processo como um todo.
Neste sentido, o desenvolvimento de um sistema de indicadores para o
auxílio no gerenciamento da produtividade na manutenção, manteve como foco o fato
90
de que, além da medição da eficácia dos resultados do exercício da função
manutenção e a eficiência com que a mesma está aplicando seus insumos, o mesmo
deve estar alinhado à estratégia da empresa. Porém, este mesmo sistema considerou
também três níveis hierárquicos de indicadores que permitissem o acompanhamento
do desdobramento das metas coorporativas até o chão de fábrica.
Além de ser possível desta forma, um realinhamento periódico das metas e
dos indicadores à estratégia corporativa, procurou-se também desenvolver os
indicadores para os níveis mais elementares, vinculados ao chão de fábrica. Embora
seja sabido que estes indicadores, quando possível, devem ter periodicidade menor,
mensal ou semanal, isto com o intuito de reconhecer-se tendências e estabelecer-se
correções em tempo hábil, para que não sejam comprometidos os indicadores relativos
à eficiência e à eficácia ou financeiros.
O período objeto desta pesquisa, compreendido inicialmente entre 1998 e
2002 teve uma interação definida. O ano de 1998 como o inicial, buscou aliar a partida
da nova planta de sulfonação e as duas plantas já ampliadas, ou seja, considerando a
configuração existente hoje. Este fato é relevante na medida em que a dimensão da
estrutura industrial manutenida permanece inalterada ao longo do estudo, evitando a
consideração de mais uma variável neste processo de análise. Porém o ano de 1998,
possui uma estrutura contábil diferenciada dos anos seguintes, e este fato limitou as
análises financeiras aos quatro anos seguintes de 1999 a 2002.
Os dados pesquisados referem-se a dados reais da área de contabilidade,
produção, suprimento e manutenção da empresa no período.
É importante considerar-se que entre a considerações relevantes, em
relação aos dados sobre ocorrências de interrupções de produção por motivo interno,
não foi realizada uma separação baseada na responsabilidade pela ocorrência do
evento. Contudo, ficou demonstrado haver uma freqüência relativamente baixa de
ocorrências internas por motivos não ligados a um estado de falha de algum
componente da planta, ou seja, externo à manutenção, mas interno à produção, como
por exemplo testes operacionais e falhas em procedimentos operacionais. Em função
91
disto, estas não foram expurgadas nas análises quantitativas de falha. Foram
expurgadas sim, as interrupções na produção por eventos externos, como falta de
matéria-prima ou energia elétrica e as interrupções por motivo interno para troca de
catalisador dos reatores no processo Pacol. Para este modelo de trabalho proposto, o
dado estatístico com as informações disponíveis foi suficiente, mas para um
desdobramento deste modelo de medida, valeria a investigação das causas
fundamentais em cada área responsável, em face do pequeno universo de análise,
pois são poucas ocorrências desses tipos.
Esta metodologia de análise permitiu constatar-se que o desempenho, no
que se refere à produtividade total da manutenção, está evoluindo com os anos. Os
maiores reflexos, porém, são sentidos na estrutura de pessoal próprio, situação sobre a
qual a maioria das recomendações aqui feitas já estão sendo providenciadas. As
recomendações para minimizar este efeito situam-se no sentido de :
a) Adequar a estrutura para um planejamento de paradas constantes
ao longo do ano para aproveitamento das paradas técnicas;
b) Manter contratos de execução de serviços na planta que permitam
flutuação no efetivo através de uma rápida mobilização;
c) Buscar parceiros sólidos no mercado que possuam uma carteira de
obras que permita esta flexibilidade, mas garantindo a qualidade assegurada da
mão-de-obra;
d) Realizar contratos com responsabilidades compartilhadas e
cláusulas de incentivo vinculadas a performance;
e) Consolidar o processo de investigação e mitigação das causas
fundamentais de falhas;
f) Desenvolver meios para diminuir a variabilidade do processo
através de programas específicos;
92
g) Desenvolver um conjunto de indicadores em níveis táticos e
funcionais para permitir uma abrangência completa na função manutenção;
h) Fixar, com a máxima antecedência possível, as datas de parada
das plantas para que sejam aproveitadas ao máximo e, para isto, é preciso
antes de tudo um bom planejamento e tempo para preparação não permitindo a
sua antecipação;
i) Prosseguir com metodologias que visem melhorar a eficácia da
aplicação dos insumos de manutenção como RCM,RBI e TPM;
j) Estender a abrangência deste conjunto de indicadores às outras
unidades produtoras de LAB do grupo, identificando referências de melhores
práticas a serem difundidas.
Estas propostas, de certo modo, já estão sendo implementadas, pois não
restam dúvidas quanto a suas vantagens, quando bem aplicadas. Esperamos, todavia,
ter contribuído para ampliar a visão de produtividade na manutenção para que se
avance numa compreensão melhor do papel de cada insumo aplicado nesta atividade e
suas conseqüências no produto final.
93
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BESTER, YOSSI. Quality & Productivity Economics: Rethinking the Cost of Quality
Approach. In: ASQC Quality Congress Transactiions, 1993, Bonston. Boston: America
Society of Quality,1993.
BOOTH, W.C.; COLOMB, G.G.;WILLIAMS, J.M.. A Arte da Pesquisa. São Paulo:
Martins Fontes, 2000.
BOXWELL, ROBERT J.. Vantagem Competitiva através do Benchmarking. São
Paulo: Makron Books, 1996.
CAMPOS, VICENTE F.. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Rio
de Janeiro: Bloch Ed., 1992.
CREW, WAYNE A. Using Incentive-Based Contract Maintenance. Houston: MT
Magazine, 1999.
DAVENPORT, THOMAS H.. Reengenharia de Processos:Como Inovar na Empresa
através da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DELLARETTI F., OSMÁRIO; DRUMOND, FÁTIMA B.. Itens de Controle e Avaliação
de Processos. Belo Horizonte: F. C. OTTONI, 1994.
DET NORSKE VERITAS. Inspeção Baseada em Risco. Salvador,2001.
DRUCK, MARIA DA G.. Terceirização: (Dês)fordizando a Fábrica. Salvador:
EDUFBA,1999.
DRUCKER, PETER F.. Peter Drucker on the Profession of Mnagement. Boston: The
Harvard Business Review, 1998.
FABRICANT, SOLOMON. Productivity Measurement and Analysis: An Overview.
New York University, 1993.
FERREIRA, ERNANDE M.. Diagnóstico Organizacional para Qualidade e
94
Produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark ed., 1998.
FISCHEMANN , A. ; ZILBER, M. A.. Utilização de Indicadores de Desempenho
como Instrumento de Suporte à Gestão de Estratégica. Anais ANPAD,1999.
IAMI, MASAAKI. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo. São Paulo: IMAN,
1998.
KAPLAN, R. S.;NORTON, D. P.. A Estratégia em Ação:Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997
KARDEC, A.; ARCURI, R., CABRAL, N.. Gestão Estratégica e Avaliação do
Desempenho. Rio de janeiro: Qualitymark: ABRAMAN: 2002
KELLY, A.; HARRIS, M.J.. Administração da Manutenção Industrial. Rio de Janeiro:
IBP, 1980.
LAFRAIA, JOÃO R. B.. Manual de confiabilidade, manutenbilidade e
disponibilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark: 2001.
MAYER, RAYMOND R.. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1990.
MENDONÇA, MAURO. Indicadores de Qualidade e Produtividade: Como medir a
qualidade e a produtividade de qualquer processo organizacional. Rio de Janeiro:
LinkQuality, 1996. 2 fitas de vídeo.
MONCHY, F.. A Função Manutenção: Formação para a Gerência da Manutenção
Industrial. São Paulo: Durban/EBRAS, 1989.
MOUBRAY, JOHN. Realiability-centered Maintenance. Leicestershire, U.K.:
Aladon,1991.
NATIONAL PRODUCTIVITY BOARD. Productivity Concepts: A Primer. Singapore,
1992.
PALMER, RICHARD D.. Maintenance Planning and Scheduling Handbook. Boston:
95
McGraw-Hill, 1999.
PINTO, ALAN K.; XAVIER, JÚLIO A. N.. Manutenção: Função Estratégica. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed.: 1999
SHENOY, DINESH; BHADURY, BIKASH. Maintenance Resources Manegement:
Adapting MRP. London: Taylor & Francis,1998.
SUZUKI, TOKUTARO. TPM in process industries. Portland: Productivity Press, 1994.
TAHASHI, YOSHIKAZU; OSADA, TAKASHI. TPM/MPT: Manutenção Produtiva Total.
São Paulo: Instituto IMAM, 1993.
TAVARES, LOURIVAL. Administração Moderna da Manutenção. Rio de Janeiro:
Novo Pólo Publicações, 1999.
TENNER, A. R., DE TORO, I.J.. Process Redesign: The Implemetation Guide for
Managers. Reading: Addison Wesley, 1997.
THOR, CARL G.;CHRISTOPHER, WILLIAM F.. Handbook for Productivity
Measurement and Improvement. Portland: Productivity Press, 1993.
WIREMAN, TERRY. Developing Performance Indicators for Managing
Maintenance. New York: INDUSTRIAL PRESS, 1998.