RICARDO AUGUSTO MENDONA

ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA ASSOCIAO DE CLASSES

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo

So Paulo 2006

RICARDO AUGUSTO MENDONA

ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA ASSOCIAO DE CLASSES

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo

Orientador: Prof . Doutora Mrcia Terra da Silva

So Paulo 2006

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha famlia.

AGRADECIMENTOS

minha famlia, pela pacincia e apoio, no s no perodo de desenvolvimento desse trabalho, mas durante todos os anos de minha vida. Serei eternamente grato. minha namorada, por sempre estar ao meu lado, em mais uma etapa importante de nossas vidas. Amo voc. professora Mrcia, pela sbia orientao no decorrer de todo o trabalho.

RESUMO

O presente trabalho uma anlise da estrutura organizacional da Associao dos Servidores Municipais de So Paulo (ASMSP). Seu principal objetivo especificar problemas existentes na estrutura, encontrar suas causas e elaborar sugestes de melhoria, visando tornar a associao uma empresa mais eficiente, no sentido de ter processos mais adequados sua atividade-fim. A anlise fortemente amparada nas teorias propostas por Henry Mintzberg, desenvolvidas durante seus estudos em relao s estruturas das organizaes. Durante todo o estudo, as particularidades do setor onde a empresa se encontra so consideradas, dado que se trata de uma empresa sem fins lucrativos. Ao final, discutem-se as sugestes propostas, bem como as particularidades do processo de implementao. Palavras-chave: Estrutura organizacional. Terceiro setor.

ABSTRACT

This work is an analysis of Associao dos Servidores Municipais de So Paulos (ASMSPs) organizational structure. Its main objective is to specify the existing problems in the structure, to find its causes and to elaborate improvement suggestions, aiming to make the ASMSP a more efficient enterprise, in a sense that its processes would be more aligned with its ends. This analysis is strongly based on Henry Mintzbergs works, developed during his studies in the Organizational Theory area. The organizational structure of ASMSP is evaluated considering its relationship with its associates, trying to design an organization that supports all their needs. It was also considered the uneven characteristics of ASMSPs sector, once it is a non-profit organization. At the end of this work, one can find some improvement suggestions and some discussion about the implementation process. Keywords: Organization Theory. Organizational structure. Third sector.

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.4.1 - Organograma da ASMSP..................................................................................18 Figura 3.1 - As cinco partes bsicas da organizao................................................................33 Figura 3.1.1 - A configurao Estrutura Simples.................................................................34 Figura 3.2.1 - A configurao Burocracia Mecanizada........................................................35 Figura 3.3.1 - A configurao Burocracia Profissional........................................................36 Figura 3.4.1 - A configurao Forma Divisionada...............................................................36 Figura 3.5.1 - A configurao Adhocracia...........................................................................37 Figura 3.6.1 - A configurao Estrutura Missionria...........................................................38 Figura 3.7.1 - A configurao Estrutura Poltica..................................................................39 Figura 4.2.1 - Comparao entre valor e grau de satisfao dos associados em cada um dos servios.............................................................................................................47 Figura 5.4.2.1 - Centralizao vertical e horizontal na tomada de deciso..............................66 .Figura 6.2.1 - Tempo de espera mdio do departamento de sade, ao decorrer de um dia..........................................................................................................80 Figura 7.1 - Mecanismos de coordenao em funo da burocratizao e da centralizao do poder.....................................................................................................................86

LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1 - Parmetros delineadores de uma organizao.....................................................32 Tabela 4.2.1 - Resultado da pesquisa de opinio sobre o valor de cada servio para o associado............................................................................................................45 Tabela 4.2.2 - Resultado da pesquisa de opinio sobre a satisfao do associado de cada servio................................................................................................................46 Tabela 5.1.4.1 - Nmero de hotis e pousadas onde se localizam as colnias de frias da ASMSP............................................................................................................55 Tabela 6.1.1 - Lotao mdia e mxima das colnias, no perodo de 2003 a 2005.................71 Tabela 6.1.2 - Lista de preos para utilizao das colnias, por faixa etria...........................72 Tabela 6.1.3 - Comparao entre as dirias das colnias e de estabelecimentos equivalentes.......................................................................................................73 Tabela 6.3.1 - Carncia mnima para a reutilizao dos servios do salo de beleza..............82 Tabela 7.1.1 - Principais pontos de reestruturao da ASMSP, levantados pelo autor...........87 Tabela 7.2.1 - Resumo das sugestes de melhoria propostas pelo autor.................................99

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ASMSP IPREM IRT

Associao dos Servidores Municipais de So Paulo Instituto de Previdncia do Municpio Instituto de Relaes do Trabalho

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................... 121.1 A Proposta de Estudo......................................................................................... 13

2 ASMSP......................................................................................................... 152.1 Setor de Sindicatos e Associaes ...................................................................... 15 2.2 Histrico da ASMSP.......................................................................................... 16 2.3 Misso da ASMSP ............................................................................................. 18 2.4 Organograma da ASMSP .................................................................................. 19 2.4.1 Presidncia, Diretoria e Conselho........................................................ 20 2.4.2 Departamentos..................................................................................... 20 2.4.3 Colnias de frias ................................................................................ 22 2.5 Servios prestados.............................................................................................. 22 2.5.1 Atividades meio.................................................................................... 23 2.5.2 Atividades fim ...................................................................................... 26 2.6 Processos de entrega dos servios ...................................................................... 30 2.7 Associados ......................................................................................................... 31

3 ARGUMENTAO TERICA ................................................................ 324.1 Estrutura Simples .............................................................................................. 35 3.2 Burocracia Mecanizada..................................................................................... 35 3.3 Burocracia Profissional..................................................................................... 36 3.4 Forma Divisionada ............................................................................................ 37 3.5 Adhocracia......................................................................................................... 38 3.6 Configurao Missionria ................................................................................. 39 3.7 Configurao Poltica........................................................................................ 40

4 ANLISE DO PROBEMA ......................................................................... 424.1 Levantamento de Dados..................................................................................... 42 4.2 Determinao do valor dos servios................................................................... 46

5 CONFIGURAO ESTRUTURAL DA ASMSP ..................................... 495.1 Fatores Situacionais .......................................................................................... 50 5.1.1 Idade.................................................................................................... 50 5.1.2 Dimenses............................................................................................ 51 5.1.3 Sistema Tcnico ................................................................................... 53 5.1.4 Meio Ambiente ..................................................................................... 54 5.1.5 Poder ................................................................................................... 56 5.2 Parmetros Delineadores................................................................................... 58 5.2.1 Delineamento de posies Individuais.................................................. 58 5.2.1.1 Especializao da tarefa ......................................................... 58 5.2.1.2 Formalizao do comportamento ........................................... 59 5.2.1.3 Treinamento e Doutrinao .................................................... 61 5.2.2 Delineamento da superestrutura........................................................... 62 5.2.2.1 Agrupamento das unidades .................................................... 62 5.2.2.2 Dimenso da unidade............................................................. 63 5.2.3 Delineamento das ligaes laterais ...................................................... 64 5.2.3.1 Sistemas de Planejamento e Controle ..................................... 64 5.2.3.2 Instrumentos de interligao .................................................. 65 5.2.4 Delineamento do sistema de tomada de deciso ................................... 66

5.2.4.1 Descentralizao vertical e horizontal do trabalho .................. 66

6 DETALHAMENTO DOS PRINCIPAIS SERVIOS............................... 696.1 Departamento de Colnia de Frias....................................................... 69 6.2 Departamento de Sade ......................................................................... 77 6.3 Departamento de Salo de Beleza .......................................................... 83

7 SUGESTES DE MELHORIA ESTRUTURAL ...................................... 877.1 Sugestes de Melhoria ....................................................................................... 88 7.2 Consolidao das Sugestes............................................................................... 98

8 CONCLUSO ........................................................................................... 101 REFERNCIAS ........................................................................................... 104 REFERNCIAS COMPLEMENTARES................................................... 105 APNDICE A Mapa de Processos: servio de academia. ....................... 106 APNDICE B Mapa de Processos: servio de farmcia. ........................ 107 APNDICE C Mapa de Processos: servio do departamento de sade. 108 APNDICE D Mapa de Processos: servio do departamento de colnia de frias.............................................................................................................. 109 APNDICE E Mapa de Processos: servio do departamento do salo de beleza............................................................................................................. 110 APNDICE F Mapa de Processos: servio do departamento jurdico. . 111 APNDICE G Mapa de Processos: servio de cursos. ............................ 112 APNDICE H Mapa de Processos: servio de cesta bsica. ................... 113 APNDICE I Pesquisa utilizada no levantamento de dados para captar o valor que cada um dos servios da ASMSP possui para associado e o grau de satisfao em relao ao servio prestado. ............................................. 114 APNDICE J Pesquisa utilizada no levantamento de dados para captar a importncia e a satisfao dos associados com os servios do departamento de colnia de frias. ...................................................................................... 115 APNDICE K Pesquisa utilizada no levantamento de dados para captar a importncia e a satisfao dos associados com os servios do departamento de sade......................................................................................................... 116 APNDICE L Pesquisa utilizada no levantamento de dados para captar a importncia e a satisfao dos associados com os servios do departamento de salo de beleza. ........................................................................................ 117 ANEXO A Estatuto da ASMSP, Captulo VIII, DAS ELEIES..... 118 ANEXO B Estatuto da ASMSP, Captulo I, DA ASSOCIAO E SEUS PROPSITOS. ........................................................................................... 121

Introduo

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1 INTRODUO

O principal objetivo do trabalho de concluso de curso analisar a aplicao da teoria estudada durante todo o curso de engenharia de produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para a anlise e resoluo de um problema real. A empresa objeto de estudo no foi escolhida facilmente. Quando o estudo foi iniciado, o autor estagiara no BankBoston Banco Mltiplo e, pelas condies favorveis que esse fato propiciava, procurou relacionar o trabalho de concluso de curso com a empresa onde trabalhara. Infelizmente em 2006, a venda do BankBoston ao Banco Ita criou incertezas sobre o futuro da instituio. Dada a situao, impossibilitando-se prever se a rea onde o autor havia identificado uma oportunidade de estudo continuaria a existir aps a venda do banco, foi decidido que melhor seria procurar uma outra empresa. Dessa forma, o autor entrou em contato com a Associao dos Servidores Municipais de So Paulo (ASMSP), uma entidade de classe sem fins lucrativos, criada para representar e defender os interesses da classe. Nessa empresa, juntamente com os diretores da mesma, o autor visualizou uma tima oportunidade de desenvolver o estudo, dado que j existia uma demanda por melhorias na organizao do trabalho da ASMSP e que a empresa passava por um momento de transio em seu estatuto, propcio para que mudanas e melhorias fossem implementadas. A partir desse momento, foi definida a empresa que seria analisada nesse trabalho, sendo que o principal objetivo do estudo seria analisar a estrutura de trabalho vigente na empresa e propor melhorias, atravs da aplicao de conceitos e teorias propostos por autores renomados da rea de organizao do trabalho.

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1.1 A Proposta de Estudo

O objetivo desse projeto estudar a fundo a Associao dos Servidores Municipais de So Paulo com a finalidade de especificar seus problemas em relao estrutura organizacional, encontrar as causas, elaborar sugestes de melhoria e definir planos de implementao s melhorias propostas. Vale destacar que recentemente a empresa passou por mudanas em seu estatuto. Mudanas essas que alteram principalmente a forma como o presidente e o conselho da empresa so eleitos. At o ano de 2003, as eleies eram realizadas de maneira indireta, onde o presidente escolhia o conselho e o conselho elegia o prximo presidente da empresa. Entretanto, a partir do ano de 2006, o estatuto da empresa foi alterado. O Captulo VIII (Anexo A), Artigo 25 do estatuto explicita que os associados da empresa realizariam votao direta para eleger tanto o conselho quanto o presidente. Essa mudana permitiu que os associados participassem mais ativamente da escolha de seus representantes dentro da associao. O voto direto dos associados uma maneira de legitimar o poder dado aos administradores da empresa, sendo um objeto importante para aumentar a interao entre os associados e a associao que os representa. Alm disso, a mudana no estatuto foi um fator chave para possibilitar que outras mudanas pudessem ocorrer dentro da empresa. Esse fato despertou o interesse dos administradores em alcanar o objetivo de melhorar a estrutura organizacional da empresa e seus servios prestados, atravs da explicitao de suas causas e a busca de melhorias para a mesma. Diretamente, esse estudo objetiva: - Repensar a estrutura hierrquica da empresa; - Definir a funo de cada profissional dentro da estrutura hierrquica; - Definir a forma de coordenao entre funes e operaes dentro da empresa; Todos os pontos anteriormente definidos visam montar uma estrutura que possibilite a

Introduo

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ASMSP realizar suas atividades de maneira concordante com sua misso, ou seja, voltada para satisfazer seus associados. Para que todos os pontos anteriormente citados possam ser alcanados, primeiramente se faz necessrio estudar o atual estgio de organizao da empresa, verificando como se encontra a estrutura organizacional da empresa. Esse estudo ser feito atravs da coleta e organizao de informaes, para que possam ser analisadas da melhor maneira possvel. Para tanto, visitas empresa sero realizadas sempre que necessrio, possibilitando a interao com os funcionrios da empresa e com o ambiente de trabalho da ASMSP. Atualmente, a ASMSP se assemelha a uma organizao dominada pela poltica, dado que nenhuma outra forma de ordem normalmente encontrada em outras organizaes est presente, ou seja, a descrio da organizao mais bem feita em termos de poder do que de estrutura. Dado que essa poltica onerosa, e que o propsito da ASMSP, como o da maioria das organizaes, de produzir bens e servios, faz-se necessrio a definio de uma forma de organizao mais clara, onde a poltica no ofusque a configurao estrutural da empresa. O primeiro passo dessa mudana seria realizar a clara definio da estrutura hierrquica da empresa. Essa etapa objetiva permitir que todos seus componentes saibam exatamente quem responsvel pelos setores da organizao, bem como observar onde cada um dos funcionrios se encaixa no organograma da entidade. Juntamente com a definio da estrutura hierrquica, necessrio explicitar quais so as atividades que cada profissional deve desempenhar dentro da empresa. Somente aps essas definies que se pode pensar em definir qual forma de organizao que melhor se adequa a realidade da ASMSP. Como defendido por Mintzberg (1995), no possvel encontrar uma estrutura que se defina puramente como uma nica configurao. Isso quer dizer que no existe um modelo que se encaixe perfeitamente para cada tipo de organizao. Entretanto, esse estudo procurar o modelo que mais bem se encaixa na realidade da ASMSP, para aplic-lo de forma a melhorar organizacional da empresa.

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2.1 Setor de Sindicatos e Associaes

O setor de sindicatos no Brasil teve seu incio quando o pas atingiu sua fase industrial. Somente nessa poca que os trabalhadores comeam a sentir a necessidade de se unir para defender seus direitos trabalhistas. Anteriormente a esse perodo, algumas unies e resistncias de trabalhadores surgiram, a maioria de durao efmera e apenas com objetivos assistenciais e recreativos, mas no eram classificados como sindicatos. Pode-se dizer que o movimento de agremiaes de trabalhadores ocorrido no pas, logo aps a Repblica, o fato que melhor representa o incio do sindicalismo no Brasil. Entretanto, apesar de indicar o incio de um movimento, essas agremiaes ainda eram divorciadas da categoria profissional cujo nome adotavam, destinando-se apenas a atos restritos de beneficncia, dados os seus recursos econmicos escassos e baixo nmero de associados. Por volta de 1930, com a Revoluo Liberal, passou-se a reconhecer o sindicato como um rgo representativo e com funo pblica. Esse reconhecimento se deu graas mudanas expressivas na poltica do pas, fato que ps em pauta a proteo dos direitos do trabalhador brasileiro. Por volta de 1939, o nmero de entidades reconhecidas se aproximava de 2000. Como citado por Vianna (1953), em seu livro O Sindicato no Brasil, a constituio vigente no Brasil nos anos 30 consagrou a liberdade de associao profissional ou sindical e, obedecendo ao preceito constitucional, estabeleceu sua legitimidade perante a lei, conforme o artigo 511. Esse artigo estabelece que: lcita a associao para fins de estudo, defesa e coordenao de seus interesses econmicos ou profissionais de todos os que, como empregadores, empregados, agentes ou trabalhadores autnomos, ou profissionais liberais, exeram respectivamente, a atividade ou profisso, ou atividades ou profisses similares ou conexas.

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Dentro de sua base de atividade, um sindicato deveria lutar pelos interesses globais da categoria econmica ou profissional que ele representa. Essa seria basicamente sua misso, exercida atravs da representao de seus associados perante todas as esferas de seu meu ambiente, sejam instituies governamentais ou no. Deve ser comentado que a associao em sindicatos no era autorizada para todas as classes de trabalhadores. Os servidores pblicos, por exemplo, no eram autorizados a se organizarem em sindicatos, restando-os apenas a opo de se afiliarem a associaes de classe. Somente aps a divulgao da Constituio de 1988, as classes que anteriormente eram proibidas de se organizarem em sindicatos receberam tal permisso. Como resultado, as associaes de classe s quais esses trabalhadores eram afiliados perderam seu principal papel de representatividade e autonomia em relao s negociaes de classe. Dessa maneira, muitas dessas associaes retomaram o foco assistencial e recreativo de atuao caracterstico do incio do movimento sindical, passando a priorizar ao atendimento social de seus associados. Dentre as atividades relacionadas com o atendimento social, pode-se citar o estmulo confraternizao dos associados, a construo de infra-estruturas voltadas para o benefcio e condies de lazer e recreao dos associados, a prestao de servios na rea de assistncia mdica, odontolgica, farmacutica, sempre com o intuito de amparar seus associados. Sendo assim, mesmo com a perda de autonomia das associaes em relao s negociaes de classe, elas continuaram a exercer um papel muito importante para seus afiliados. To importante quanto os assuntos relacionados ao trabalho a assistncia social que essas associaes oferecem, proporcionando uma melhor qualidade de vida para seus associados e familiares.

2.2 Histrico da ASMSP

A Associao dos Servidores Municipais de So Paulo (ASMSP), com sede social no Viaduto Nove de Julho, 181, Bela Vista uma entidade de classes sem fins lucrativos que agrega

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funcionrios da Prefeitura Municipal de So Paulo e funcionrios das autarquias do municpio de So Paulo, tais como a Cmara Municipal de So Paulo, Servio Funerrio, Instituto de Previdncia do Municpio (IPREM), sem distino de categoria profissional. Sua fundao ocorreu em 31/12/1946 por um grupo de servidores municipais. Sua finalidade era representar a classe social junto ao governo municipal, dado que na ocasio de sua fundao no era permitido por lei que os servidores pblicos se agregassem a sindicatos. Aps a publicao da constituio de 1988, a agregao de servidores pblicos em sindicatos foi legalizada. Dessa forma, o sindicato da classe desses trabalhadores surgiu, fazendo com que a ASMSP perdesse um pouco de representatividade nas negociaes em favor da classe. Conseqentemente, a ASMSP comeou a priorizar o atendimento social dessa classe de trabalhadores. A ASMSP filiada Federao das Associaes Sindicais e Profissionais de Servidores da prefeitura do Municpio de So Paulo, juntamente com dezoito outras associaes. So elas a Associao dos Administradores Municipais, a Associao dos Bibliotecrios Municipais de So Paulo, a Associao dos Escriturrios Municipais de So Paulo, a Associao dos Farmacuticos e Bioqumicos do Municpio de So Paulo, a Associao dos Funcionrios Aposentados do Municpio de So Paulo, a Associao dos Pedagogos da Policia Militar de So Paulo, a Associao dos Pensionistas do Instituto de Previdncia Municipal de So Paulo, a Associao dos Procuradores do Municpio de So Paulo, a Associao dos Servidores da Prefeitura do Municpio de So Paulo, a Associao Odontolgica da Prefeitura de So Paulo, a Associao dos Engenheiros, Arquitetos e Agrnomos Municipais de So Paulo, o Sindicato dos Agentes Vistores e Agentes de Apoio Fiscal do Municpio de So Paulo, a Associao dos Contadores Municipais da Prefeitura do Municpio de So Paulo, o Sindicato dos Inspetores Fiscais da Prefeitura do Municpio de So Paulo, a Associao dos Auxiliares de Enfermagem e Servidores da rea da Sade Pblica e Autarquias Municipais de So Paulo, o Sindicato dos Professores e Funcionrios Pblicos Municipais Aposentados, o Sindicato dos Guardas Civis Metropolitanos de So Paulo e a Associao do Quadro de Atividades Artsticas. Dentre todas as associaes filiadas a Federao de Associaes Sindicais e Profissionais de Servidores da Prefeitura dos Municpios de So Paulo, a ASMSP a maior no mbito municipal, dado que ele agrega todas as categorias profissionais.

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Vale destacar que, essa entidade no possui nenhuma relao com o governo municipal de So Paulo, com exceo da concesso do cdigo de descontos em folha de pagamento por parte do governo, atendendo as normais legais vigentes no estado. Em 2006, uma mudana importante no estatuto da ASMSP alterou a forma como o presidente e os conselheiros so eleitos. A partir desse ano, esses representantes seriam eleitos a partir do voto direto dos associados, tendo direito a voto todo associado que estiver em dia com todas suas obrigaes para com a empresa. Atualmente, a eleio ocorre a cada cinco anos. Para participar das eleies, os candidatos devem formar uma chapa, de acordo com o Captulo VIII (Anexo A), Artigo 25, pargrafo 1 do estatuto da empresa.

2.3 Misso da ASMSP

Explicitar a misso de uma empresa permite definir um rumo para a mesma, direcionando suas atividades em qualquer momento da sua existncia. Uma misso deve ser formada por fatores culturais, formados pelo conjunto de crenas e valores das pessoas da empresa. Como no poderia ser diferente, da mesma maneira que, com o passar do tempo, a ASMSP sofreu mudanas profundas em relao razo de sua existncia, sua misso tambm teve de ser modificada. Atualmente, a ASMSP no tem mais a finalidade de representar a classe social junto ao governo municipal, e desde a mudana da constituio em 1988, sua nova misso : Oferecer aos servidores municipais de So Paulo e s suas famlias servios que proporcionem uma melhor qualidade de vida, sem fins lucrativos. A misso da ASMSP definida atravs da associao de todos seus objetivos, explicitados no captulo I (Anexo B) de seu estatuto. Por se tratar de um documento pblico, essa misso tambm a , sendo divulgada tanto entre seus funcionrios como entre seus associados.

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2.4 Organograma da ASMSP

A ASMSP conta com 61 funcionrios em sua sede social, divididos no organograma apresentado a seguir. Alm dos funcionrios da empresa, o organograma engloba o conselho da empresa. Entretanto, os conselheiros no so considerados funcionrios da empresa, salvo presidente e diretores que fazem parte do conselho. Isso porque os conselheiros no recebem nenhum tipo de remunerao por desempenharem suas funes.

P resid ncia

C n lho o se

D to ire ria

S taria ecre

D pa e to e rtamn A in dm istrativo

D pa e to e rtamn dS d e a e

D pa e to e rtamn Jurdico

D pa e to e rtamn deA cia s sso do

D a mnto ep rta e dS e ervios

D pa e tod e rtamn e P a n eMrk. rop ga da a

D pa e tod e rtamn e R la oP b e lica

R H

D ga ro ria

C a ad stro deA ciad s sso o A nd e te imnto A A cia s os sso do G nciad er e A o ta s p sen do

Gr ciad en e C l sd F s o nia e ria G ncia er DC s e urso Gr ciad en e C stasB sica e s

R cep o e eC p oa D p e to e artamn dC ps e omra D a m tode ep rta en C ta d on bilida e D p e to e artamn d L p za e ime D p e to e artamn deE tre as n g

Mdico s D ntista e s

A d ia ca em

S de alo B leza e

Figura 2.4.1 - Organograma da ASMSP. Fonte: ASMSP.

ASMSP 2.4.1 Presidncia, Diretoria e Conselho

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A diretoria da empresa conta com sete profissionais, todos membros ativos do conselho da empresa, juntamente com o presidente. Para se candidatar tanto presidncia quanto ao conselho da empresa, necessrio ser servidor municipal de So Paulo, ser associado ASMSP por no mnimo seis meses e estar em dia com a mensalidade. Vale destacar que no ano de 2007 ser realizada a primeira eleio direta da ASMSP. Anteriormente ao novo cdigo civil, as eleies eram indiretas, onde o presidente escolhia o conselho e o conselho elegia o presidente. Notadamente esse era um processo falho, pois os associados no participavam de forma direta na eleio de seus representantes. O conselho da empresa formado por 53 conselheiros mais os diretores e o presidente da empresa. Fora os integrantes da cpula estratgica, nenhum dos conselheiros caracterizado como funcionrio da empresa. O elevado nmero de componentes do conselho resultado da tentativa de compor o rgo com, no mnimo, um representante de cada cargo, carreira e funo dos servidores pblicos. Esse fato, apesar de melhorar a representatividade dos diferentes tipos de associados, prejudica a agilidade da ASMSP, o que aconteceria mais brandamente se o nmero de conselheiros fosse reduzido.

2.4.2 Departamentos

Sobre os departamentos, temos que cada um dos diretores responsvel por um departamento da empresa, ou seja, existe um diretor administrativo, um diretor do departamento de sade, um diretor jurdico, um diretor do departamento de associados, um diretor do departamento de servios, um diretor do departamento de propaganda e marketing e um diretor do departamento de relaes pblicas.

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No setor de secretaria, existem trs funcionrias que auxiliam todos os diretores e o presidente, sendo que uma das secretrias trabalha exclusivamente para o presidente e as outras duas auxiliam os sete diretores. O departamento administrativo, formado pelo departamento de RH, recepo, copa, departamento de compras, departamento de contabilidade, departamento de limpeza e departamento de entregas conta com quatorze funcionrios, sendo dois funcionrios no RH, duas recepcionistas, duas copeiras, um funcionrio responsvel pelo departamento de compras da empresa, um contador, quatro faxineiras e dois entregadores. O departamento de sade possui treze funcionrios, sendo nove profissionais da rea de sade e quatro funcionrios que realizam servios administrativos e auxiliares. Os profissionais da rea de sade so dois dentistas, um oftalmologista, trs clnicos gerais, um cardiologista, um ginecologista e um farmacutico. Os outros quatro funcionrios so um auxiliar de escritrio, uma atendente que controla as consultas dos associados, um atendente de balco e um atendente de caixa, sendo que os dois ltimos profissionais atuam na drogaria da empresa. O departamento jurdico da empresa conta com trs advogados e um auxiliar de escritrio. O departamento de associados conta com quatro funcionrios, um trabalhando com o cadastro dos associados, dois atuando diretamente com o atendimento ao pblico e o quarto funcionrio que realiza tanto o trabalho administrativo quanto o de atendimento aos associados aposentados. O departamento de servios conta com quatorze funcionrios. Dois deles trabalham na gerncia de colnias de frias, um na gerncia de cursos, um na gerncia de cestas bsicas, trs funcionrios na academia e sete funcionrios no salo de beleza. Tanto o departamento de propaganda e marketing quanto o departamento de relaes pblicas contam com apenas um funcionrio cada.

ASMSP 2.4.3 Colnias de frias

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Como o objeto de estudo desse trabalho no a organizao do trabalho dentro das colnias de frias da empresa, e sim na sede social da ASMSP, citaremos apenas o nmero de funcionrios de cada uma delas com a finalidade de registro, sem nos preocuparmos em descrever seu organograma ou especificar a funo de cada um dos funcionrios citados. Dito isso, temos que na colnia de frias de Bragana Paulista existem 31 funcionrios, na de Santana do Parnaba 18 funcionrios e na de Praia Grande, 36 funcionrios.

2.5 Servios prestados

Visando cumprir a misso da ASMSP seus funcionrios realizam tarefas diversas dentro da empresa. Tarefas essas que podem ser divididas, de maneira simplista, em duas categorias: as atividades meio e as atividades fim. As atividades meio so atividades suporte, realizadas com a finalidade de proporcionar um ambiente propcio para a realizao das atividades fim. Essas atividades contemplam as atividades de back-office, podendo ser exemplificado pelas atividades realizadas pelo departamento administrativo, pelo departamento de propaganda e marketing, pela diretoria, presidncia, etc. J as atividades fim so os servios prestados aos associados, ou seja, o que o associado efetivamente recebe da empresa. Para que o associado utilize a maioria desses servios, nada mais cobrado alm da mensalidade do associado.

ASMSP 2.5.1 Atividades meio

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Todas as atividades administrativas so atividades meio. Essas atividades so realizadas pelo departamento administrativo da associao. Dentro do departamento administrativo, o RH realiza atividades relacionadas gerncia dos recursos humanos da empresa, englobando o controle da folha de pagamento, de frias, de licenas e de aposentadorias, demisses e contrataes de novos funcionrios, o pagamento de encargos sociais, ou seja, toda e qualquer atividade relacionada aos funcionrios da empresa. Para realizar suas obrigaes, essa rea mantm forte relao com o departamento de contabilidade e com o departamento jurdico da empresa. O departamento de contabilidade responsvel pelo controle e reportagem das contas da empresa tanto para a diretoria e presidncia quanto para setores fiscais do governo. Esse departamento mantm fortes relaes com a presidncia, com a diretoria, com o RH e com o setor de compras da empresa. O departamento de compras responsvel por definir, aprovar e controlar os gastos dos outros departamentos da sede social, bem como das colnias de frias da empresa. Apesar de no definir os oramentos de cada uma das reas, ele controla os gastos para que esses oramentos no sejam desrespeitados. Esse departamento tambm realiza o relacionamento com fornecedores de materiais administrativos, controlando estoque e entregas. Esse departamento mantm fortes relaes com todas as outras reas da empresa, dado que ele quem controla direta ou indiretamente os gastos das outras reas. O departamento de entregas responsvel pelo servio de office-boys, de entregas internas e externas relacionadas a interesses da ASMSP. Dado que esse setor realiza entregas para todas as outras reas, ele no mantm relaes com reas especificas da empresa e sim com todas elas. O departamento de limpeza responsvel pela higienizao do ambiente de trabalho da empresa.

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O departamento de recepo responsvel por receber e orientar todo e qualquer visitante que chega sede da organizao, auxiliando o visitante, fazendo com que ele realize a atividade desejada no menor tempo possvel, com a maior satisfao possvel. O departamento de copa responsvel pelo fornecimento de gua, ch e caf, tanto para os visitantes quanto para os funcionrios da ASMSP. Apesar de tambm atenderem aos associados, as atividades desse departamento so consideradas atividades meio, dado que seu objetivo apenas criar um ambiente mais agradvel para os associados enquanto eles visitam a empresa. Algumas outras atividades administrativas de apoio so realizadas pela secretaria da empresa. Essa uma rea de apoio gerncia e a presidncia da empresa. Ela responsvel por organizar a agenda de todos os executivos da empresa. Essa atividade principal engloba o agendamento de reunies internas e externas, programao de viagens, contato com executivos do meio externo da empresa e outras atividades requisitadas pelos executivos da empresa. Essa rea mantm forte relao com todas as reas da empresa, dado que sempre que a secretaria realiza alguma atividade, ela representa os executivos da empresa, e que os executivos da empresa necessitam manter uma relao forte com a empresa como um todo. A atividade de atendimento ao associado, apesar de atender diretamente aos associados, caracterizada como uma atividade meio. Isso porque a finalidade das atividades do departamento de associados realizar a interface da empresa com o associado para que os servios fim possam ser aperfeioados e controlar o cadastro de associados. O departamento de associados formado por trs sub-reas e dividido visando atender dois tipos de associados diferentes, associados aposentados e associados no aposentados. A primeira rea do departamento a rea de cadastro de associados. Esse setor tem como responsabilidade estudar as caractersticas e dados dos associados da empresa e verificar se existem pendncias em qualquer um dos cadastros dos associados, desde falta de dados cadastrais at o no pagamento de da mensalidade do titular associado.

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O departamento de atendimento aos associados tem a responsabilidade de orientar o associado ou um candidato associado sobre os servios oferecidos atravs da compra do ttulo da ASMSP, tentando solucionar toda e qualquer dvida do visitante ou indicando algum que possa fazer. Alm de possuir funes de atendimento e orientao, esse departamento estuda sugestes e necessidades dos associados visando melhorar os servios prestados pela ASMSP ou at mesmo desenvolver projetos de implementao de novos servios, seja dentro da sede da empresa, seja em alguma de suas colnias. A ltima rea existente dentro do departamento de associados a gerncia de aposentados. Essa rea realiza basicamente as mesmas atividades de pesquisa e desenvolvimento de novos servios da rea de atendimento aos associados. Entretanto, essa rea realiza essas atividades pensando em um pblico diferenciado, ou seja, os associados aposentados da empresa. Sobre as atividades que englobam a promoo da empresa, temos o departamento de propaganda e marketing como sendo o responsvel. Esse departamento quem faz a promoo da ASMSP entre os atuais associados da empresa e demais participantes do meio em que a empresa se encontra. A principal atividade desempenhada por esse departamento o planejamento e a distribuio de um jornal mensal visando promover a empresa e informar a todos os associados os fatos ocorridos e relevantes do ms vigente. A rea tambm responsvel pela criao e realizao dos folders de divulgao da ASMSP e distribudos diariamente na sede da empresa. Em suma, esse departamento o responsvel pela divulgao da empresa em todos e quaisquer meio de comunicao, seja ele interno ou externo. Sobre o relacionamento da ASMSP com todo o meio que a cerca, temos o departamento de relaes pblicas o responsvel em manter a imagem da ASMSP como uma entidade que visa atender da melhor maneira possvel seus associados, respeitando todas as normas as quais a empresa esteja subordinada. Isso faz com que esse departamento tenha de se relacionar com todos os outros departamentos da empresa e com o meio externo em que a empresa se encontra, tentando manter uma comunicao clara entre todos os participantes.

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Dito isso, podemos citar o relacionamento com fornecedores, associados, governo, dentre outros, como sendo a principal preocupao desse departamento e todas suas atividades desempenhadas visam manter uma boa imagem da empresa, na importando o meio que esteja sendo tratado. Por fim, temos que as atividades de planejamento e controle da empresa so responsabilidades da diretoria e da presidncia da empresa. As principais atividades gerenciais so realizadas em conjunto pela diretoria e pela presidncia. Definir as diretrizes a serem seguidas por todos dentro da empresa e os impactos de cada atividade em todas as outras reas, so os pontos mais importantes a serem citados. Dentro da rea de planejamento, podemos citar a anlise de novos investimentos e servios, a definio do oramento da empresa, mudanas na estrutura organizacional da empresa, como algumas atividades desempenhadas pela diretoria e pela presidncia. Na rea de controle, a diretoria que avalia todos os resultados obtidos pelos funcionrios da ASMSP, a satisfao dos associados, o nvel de gastos e arrecadao da empresa, dentre outras. Resumindo, a diretoria realiza tanto o papel de planejamento quanto o de controle, enquanto que a presidncia possui uma participao de destaque apenas nas atividades de planejamento. Auxiliando a realizao das atividades da diretoria e presidncia, o conselho da empresa, formado por 61 conselheiros, tem a finalidade de orientar a tomada de deciso. Essa sua nica atividade efetiva na empresa e ocorre atravs da participao na votao de questes apresentadas pela diretoria da empresa, dado que o conselho no pode apresentar proposies formais para serem votadas em reunio.

2.5.2 Atividades fim

As atividades fim so o servio de atendimento jurdico, de atendimento de sade, a farmcia, colnias de frias, salo de beleza, academia de ginstica, cursos diversos, atendimento aos

ASMSP aposentados e venda de cestas bsicas.

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Todos os servios prestados pela ASMSP so extensivos aos dependentes do associado, sendo que as colnias de frias so extensivas tambm aos familiares. Os dependentes do associado so cnjuge e filhos, enquanto os familiares englobam qualquer outro primeiro grau de parentesco. Para a utilizao da maioria dos servios prestados, nenhum pagamento adicional alm da mensalidade do associado cobrado. Da mesma forma que as atividades meio, as atividades fim so realizadas por diversos departamentos da empresa. A seguir explicitaremos cada uma dessas atividades, dividas entre os setores que as realizam. O departamento jurdico atende aos associados e cuida de questes especficas da associao. O atendimento aos associados abrange toda e qualquer causa funcional, ou seja, que de alguma forma se relaciona com a prefeitura do municpio de So Paulo. Nessa atividade, o departamento aconselha e representa seus associados perante o governo. O departamento tambm aconselha seus associados em atividades no relacionadas com a prefeitura do municpio do estado de So Paulo, ou seja, em questes judiciais pessoais tais como causais matrimoniais ou criminais. Nesses casos, o departamento no representa seus associados, mais estuda cada um dos casos para tentar aconselhar o associado da melhor maneira possvel. Alm disso, a validao de toda e qualquer ao tomada pela ASMSP para que a empresa respeite seu estatuto, bem como as leis vigentes no pas, tambm caracterizada como uma atividade meio. A questo da sade do associado tratada pelo departamento de sade. Essa rea faz o atendimento aos seus associados atravs de consultrio dentrio, oftalmolgico, cardiolgico, ginecolgico e de clinica geral, alm do servio de drogaria. Nos servios de atendimento mdico, os associados devem marcar consultas com a especialidade desejada para que possam ser atendidos. Relembra-se que nenhum pagamento adicional e necessrio para a utilizao desse servio.

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J na drogaria, os funcionrios simplesmente verificam as receitas mdicas dos associados, entregam os medicamentos solicitados e cobram o custo desses medicamentos. Os preos praticados pela empresa so abaixo do preo de mercado, dado que nenhum lucro obtido na venda desse produtos. Alm desses servios, o departamento de sade tambm realiza o controle do estoque de medicamentos e faz o relacionamento com os fornecedores dos mesmos. Esse servio um servio similar ao servio realizado pelo servio de compras do departamento administrativo e pode ser caracterizado como um servio meio, ou seja, um servio auxiliar para que o servio de drogaria e de atendimento mdico possa ser desempenhado. Essa rea mantm forte relao com o departamento de compras, dado que para que uma compra de medicamento seja realizada, o setor de compras deve aprovar o pedido realizado pelo setor administrativo do departamento de sade. Todas as outras atividades fim realizadas pela ASMSP so de responsabilidade do departamento de servios. Esse departamento formado pela gerncia de colnias de frias, pela gerncia de cursos, pela gerncia de cestas bsicas, pela academia e pelo salo de beleza. A gerncia de colnia de frias responsvel por organizar as atividades necessrias para que os associados consigam desfrutar de suas estadas em alguma das colnias de frias. Dessa forma, a rea responsvel pelas reservas das colnias de frias, pela realizao de sorteios para as vagas nos feriados prolongados, pela cobrana pela estada nas colnias e pela orientao aos associados em qualquer questo em relao s colnias de frias. Alm disso, a gerncia de colnia de frias a responsvel pela administrao das colnias, reportando tudo que se passa em qualquer uma das unidades para os responsveis superiores na sede da empresa. A gerncia de cursos da ASMSP responsvel por planejar e implementar os cursos oferecidos pela empresa. Essas atividades englobam desde o estudo de viabilidade e necessidade do projeto, at a superviso e melhoria do curso prestado atravs de avaliaes dos profissionais envolvidos no projeto e de sugestes dadas pelos associados participantes dos projetos.

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A gerncia de cestas bsicas responsvel pela compra e venda aos associados de cestas bsicas. Dessa forma, suas principais atividades so negociar com os fornecedores do produto, garantir que os produtos vendidos pela ASMSP so produtos de qualidade, vender as cestas bsicas aos associados e garantir a entrega das cestas bsicas no local desejado, dentro do prazo de entrega. A qualidade e o preo justo pelo produto vendido so as principais preocupaes da rea. Com isso, uma constante pesquisa de preo e de qualidade dos produtos vendidos feita pelos funcionrios da rea, tentando fazer com que essa gerncia atinja seus objetivos. A academia tem como atividade principal fornecer condies adequadas para que os associados possam praticar musculao e aulas aerbicas em um ambiente apropriado, com profissionais qualificados e prontos para orientar os freqentadores. A academia fornece basicamente as mesmas opes de que uma academia de musculao normal, funcionando no mesmo prdio da sede da empresa das 8:00 s 22:00 horas, em todos os dias teis. O salo de beleza fornece o servio de barbeiro, cabeleireiro, manicure e pedicure. As atividades desempenhadas por essa rea da empresa so, basicamente, as mesmas realizadas em um salo de beleza comum.

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2.6 Processos de entrega dos servios

Com a finalidade de facilitar a observao da forma como os servios fim prestados pela ASMSP so entregues, foi utilizada a ferramenta conhecida como mapa de processo. Em Understanding Services Management, Kingman-Brundage; Glynn e Barnes (1995), os mapas de processo so apresentados como ferramentas amplamente utilizadas no projeto e no gerenciamento de processos. Mapas de processos so mapas que modelam o processo realizado, exibindo de forma padronizada todos os sub-processos e etapas que constituem o macro processo, alm de mostrar a ordem em que as atividades ocorrem, bem como todos os recursos, humanos ou no, consumidos pelo processo em questo. Essa ferramenta utilizada com a finalidade de facilitar a visualizao de informaes sobre o processo e, por essa razo, auxilia os gerentes do processo a identificar quais so os fatores crticos de sucesso para o processo estudado. Alm disso, com a visualizao de quais so os recursos e pessoas envolvidos no processo, ele possibilita que todos os envolvidos saibam exatamente onde cada atividade desempenhada pelos participantes se enquadra no processo global. Isso faz com que todos busquem melhorias para o processo, atravs de todos os sub-processos envolvidos e incentiva o tratamento do processo como um sistema macro, composto de sub-sistemas que se relacionam direta e indiretamente, e no apenas como vrias tarefas isoladas. Cada um dos servios prestados pela ASMSP representado atravs de mapas de processo, da maneira como so executados atualmente. Esses mapas de processo podem ser visualizados no Apndice desse estudo, representados pelos Apndices de A H.

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2.7 Associados

Definir quem o cliente da ASMSP de extrema importncia para que a empresa possa realizar sua misso, dado que sua misso oferec-los servios que proporcionem uma melhor qualidade de vida. Para se associar a ASMSP se faz necessrio ser um servidor pblico do estado de So Paulo. Essa a nica restrio para se tornar um cliente dessa empresa. Todo qualquer tipo de trabalhador pode se associar, diferentemente das entidades e associaes de classes especficas, onde apenas um tipo de profissional pode se afiliar a tal empresa. Alm disso, no existem restries em relao ao fato do associado da ASMSP pertencer a alguma outra associao ou entidade. Um professor de uma escola pblica da cidade de So Paulo, por exemplo, pode ser associado a uma empresa que represente a classe dos professores como um todo e tambm pode se associar a ASMSP, dado que ele tambm um servidor do estado de So Paulo. Deve ser lembrado que os clientes da ASMSP no so apenas os servidores municipais que compram o ttulo da empresa. Ao adquirir um ttulo, o associado est comprando o direito de utilizao dos servios prestados pela empresa para ele, para seus dependentes e, em alguns casos, para alguns familiares, por perodo indeterminado, desde que ele cumpra com os deveres do associado, explicitado no contrato de associao recebido no momento da afiliao.

Argumentao Terica

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3 ARGUMENTAO TERICA

Com o intuito melhorar a configurao estrutural da ASMSP, esse estudo analisa a empresa atravs da teoria da relao entre estrutura e desempenho. Diversos estudiosos buscam encontrar correlao entre a utilizao de certos modelos de estruturao e o grau de sucesso dessas organizaes. Acreditando-se nessa teoria, tenta-se encontrar a melhor configurao estrutural para o objeto de estudo, com o intuito de melhorar seu atual desempenho. Nesse caminho, Mintzberg (1995) define que a eficcia estrutural est diretamente correlacionada com duas hipteses, a saber: a estruturao eficaz requer um rigoroso ajuste entre os fatores situacionais e os parmetros delineadores; Alm disso, ressalta que a estruturao eficaz exige uma adequao interna entre os parmetros delineadores. Os parmetros delineadores so normalmente tratados como variveis dependentes, determinadas de acordo com os fatores situacionais. J os fatores situacionais so as variveis independentes, conhecidos para cada caso em particular, representados pela idade, dimenses, sistema tcnico, meio ambiente e poder encontrados na organizao. Segundo Mintzberg (1995), definir os parmetros delineadores determinar os fatores que influenciam a diviso do trabalho e os mecanismos de coordenao, alterando a maneira como a organizao funciona. Esse delineamento presume prudncia, o talento para alterar um sistema afirma Simon apud Mintzberg (1995), pois ele acredita que o mago das cincias feitas pelo Homem quer seja engenharia, medicina ou administrao o design. Esse pensamento expe a importncia dos parmetros delineadores e alerta para a ateno que deve ser dada para essa etapa da definio da estrutura organizacional. Os nove parmetros delineadores so exibidos na tabela 3.1, cada um dentro de seu respectivo agrupamento e com seus conceitos relacionados.

Argumentao TericaTabela 3.1 - Parmetros delineadores de uma organizao.

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Fonte: Mintzberg (1995).

Seguindo o mesmo pensamento de relacionar estrutura e desempenho, Mintzberg (1995) desenvolveu um modelo de estrutura de organizao baseado em cinco partes distintas, que se modelam de acordo com a definio dos parmetros delineadores da estrutura da empresa.

Argumentao Terica

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Figura 3.1 - As cinco partes bsicas da organizao.

Ncleo operacional engloba os operadores que perfazem o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo de bens ou a prestao de servios. Possui quatro funes principais, assegurar as entradas para a produo, transformar as entradas em sadas, distribuir as sadas e dar suporte direto para as entradas, transformaes e funes de sada. Cpula estratgica responsvel de assegurar que a organizao cumpra a misso de maneira eficaz e de satisfazer as exigncias daqueles que controlam ou, de outra forma, exercem poder sobre a organizao. Linha intermediria elo de ligao entre o ncleo operacional e cpula estratgica composto por gerentes com autoridade formal dentro da organizao. Tecnoestrutura analistas que no pertencem ao fluxo operacional de trabalho e que prestam servios organizao atuando sobre a tarefa dos outros. Assessoria de apoio unidades especializadas criadas para apoiar a organizao em aspectos no relativos ao fluxo operacional de trabalho. As diferentes configuraes dos parmetros delineadores influenciam as partes da organizao de maneira diferente, dando-se origem a cinco possveis configuraes para a configurao da estrutura. Para cada configurao, uma parte bsica diferente da organizao atua como pea chave na estruturao.

Argumentao Terica

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4.1 Estrutura Simples

A estrutura simples caracterizada por possuir uma pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida diviso do trabalho pouca diferenciao entre suas unidades e reduzida hierarquia administrativa. Essa estrutura faz o mnimo uso de planejamento, treinamento e instrumentos de interligao, alm de no utilizar ferramentas no com o intuito de padronizao. Sua coordenao baseada na superviso direta, onde a parte chave da organizao a cpula estratgica. O principal parmetro delineador a centralizao, tanto vertical como horizontal. Normalmente essa estrutura encontrada em organizaes pequenas e jovens, com sistemas tcnicos no sofisticados, situadas em ambientes dinmicos, com grande hostilidade ou necessidade de centralizao no gerente de topo.

Figura 3.1.1 - A configurao Estrutura Simples.

3.2 Burocracia Mecanizada

A estrutura burocracia mecanizada caracterizada por ser altamente especializada, com tarefas rotineiras e procedimentos padronizados, por possuir alta regulamentao interna, grandes unidades de trabalho, poder de deciso relativamente centralizado e ntida distino entre linha administrativa e assessoria.

Argumentao Terica

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O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos processos de trabalho, sendo que a parte chave da organizao a tecnoestrutura. Seus principais parmetros delineadores so a formalizao do comportamento, a especializao do trabalho, o agrupamento de grandes unidades de forma funcional com centralizao vertical, mas descentralizao horizontal parcial do poder de deciso. A burocracia mecanizada normalmente uma organizao madura e grande, com sistema tcnico regulado e no automatizado, inserida em um ambiente simples e estvel.

Figura 3.2.1 - A configurao Burocracia Mecanizada.

3.3 Burocracia Profissional

A estrutura burocracia profissional caracterizada por utilizar a padronizao das atividades como forma de coordenao, juntamente com os parmetros delineadores de treinamento e doutrinao. O ncleo operacional formado por profissionais fortemente treinados que passam a ter um controle considervel sobre o prprio trabalho. A burocracia profissional costuma ser uma organizao com sistema tcnico no regulado e no sofisticado, mas com um ambiente complexo, porm estvel.

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Figura 3.3.1 - A configurao Burocracia Profissional.

3.4 Forma Divisionada

A forma divisionada caracterizada por apoiar-se no agrupamento de unidades com base no mercado, o que minimiza a interdependncia entre as divises e faz com que cada uma dessas divises opera quase de maneira autnoma. O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos resultados e a parte principal da organizao a linha intermediria, o que resulta em uma descentralizao vertical limitada do poder de deciso. Essa forma de organizao mais comum em mercados diversificados, entre entidades mais velhas e de grande porte.

Figura 3.4.1 - A configurao Forma Divisionada.

Argumentao Terica

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3.5 Adhocracia

A adhocracia caracterizada por ser capaz de alocar peritos de diferentes especialidades em equipes de projeto, caracterizando uma organizao orgnica. Dentre as formas organizacionais definidas por Mintzberg, ela a configurao que demonstra menor relevncia para com os princpios clssicos da administrao, especialmente para a unidade de comando. A parte chave da organizao a assessoria de apoio e o principal mecanismo de coordenao o ajustamento mtuo. Os principais parmetros delineadores so os instrumentos de interligao, a descentralizao horizontal seletiva do poder de deciso, a especializao do trabalho e o treinamento dos profissionais. Essa configurao usualmente encontrada em ambientes complexos e dinmicos, em empresas jovens, com sistema tcnico sofisticado e, muitas vezes, automatizado.

Figura 3.5.1 - A configurao Adhocracia.

Mesmo definindo cinco formas bsicas de configurao estrutural, Mintzberg chama a ateno que sua teoria no impede a existncia de uma sexta configurao. Ele apenas ressalta que [...]para manter a harmonia de nossa teoria, ela [a nova configurao] deve ter seu prprio e nico mecanismo de coordenao, e uma sexta parte da organizao deve dominla (MINTZBERG, 1995, p.288). Nessa linha de raciocnio surgem outras formas de configurao, como o caso da configurao missionria.

Argumentao Terica

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3.6 Configurao Missionria

A forma missionria introduz uma sexta parte chave da organizao, a ideologia. O seu principal mecanismo de coordenao a socializao e o parmetro delineador de destaque a doutrinao. A ideologia a parte principal da organizao, sendo que ela construda ao redor de uma misso inspiradora, mudar a sociedade de alguma forma, ou mudar os prprios membros da organizao ou apenas para promov-los com uma experincia nica.

Figura 3.6.1 - A configurao Estrutura Missionria.

A ideologia mencionada na configurao missionria pode ser descrita como um sistema de influncia na qual uma entidade baseada. Da mesma maneira, outras bases podem ser utilizadas, tais como a autoridade, a expertise e a poltica. A ideologia, juntamente com a autoridade e a expertise pode ser considerada base legtima para a justificativa do poder. Em contrapartida, o sistema de poltica reflete o poder que tecnicamente ilegtimo nos meios que usa e, s vezes, nos fins que promove.

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3.7 Configurao Poltica

O cientista poltico Graham Allison (1971) caracteriza a organizao poltica como resultado dos jogos existentes dentro dessas organizaes. Ele descreve esses jogos como intrincados e sutis, simultneos e sobrepostos (GRAHAM apud MINTZBERG, 2001, p186), as que so regidos por certas regras: algumas regras so explcitas, outras implcitas, algumas regras so claras, outras nebulosas. Algumas so muitos estveis, outras sempre em mutao. A coleo de regras, porm, define o jogo (GRAHAM apud MINTZBERG, 2001, p186). Todas as organizaes convivem com poltica e com conflitos dentro de sua organizao. Entretanto, apenas aquelas que so dominadas pela poltica so denominadas organizaes polticas. A caracterstica mais bsica dessa organizao a ausncia de qualquer uma das formas de ordem encontrada nas organizaes convencionais. Apesar de estar presente em qualquer organizao, poucas so as organizaes que podem manter a atividade poltica por muito tempo. Suas conseqncias determinam que o conflito deva se moderar, mais cedo ou mais tarde, antes que a destruio da organizao ocorra. Isso porque o propsito de uma organizao produzir bens e servios, e no proporcionar uma arena na qual as pessoas se digladiem. Dessa forma, mesmo o sistema de poltica necessrio em uma organizao para corrigir certas deficincias dos outros sistemas de influncia e proporcionar formas de flexibilidade desencorajadas pelos outros sistemas, organizaes polticas devem migrar para uma configurao onde a poltica existe, mas deixa de ser dominante sobre os outros fatores.

Figura 3.7.1 - A configurao Estrutura Poltica.

Argumentao Terica

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Ao assumir que novas configuraes possam existir, alm das cinco bsicas inicialmente definidas, Mintzberg (1995) prope que essas configuraes sejam usadas apenas como referencia, j que dificilmente uma estrutura se define unicamente de acordo com uma configurao e que a teoria certamente carrega aspectos simplificadores em comparao com as estruturas das organizaes reais. Dessa forma, mais til considerar a organizao dentro do pentgono das configuraes que, atravs da busca pela harmonia em sua estrutura, conduzida na direo de uma das configuraes bsicas. Alm disso, Mintzberg sugere a hiptese da criao. A estruturao eficaz algumas vezes exige a criao de novas configuraes, uma original e ainda congruente configurao dos parmetros delineadores e fatores situacionais (MINTZBERG, 1995, p.291). Ele ressalta que essa hiptese transcende as duas primeiras hipteses de consistncia e congruncia, desde que esteja compatvel com as solicitaes das mesmas.

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4 ANLISE DO PROBEMA

Nessa etapa do estudo, procura-se levantar dados para direcionar a anlise da configurao da ASMSP. Essa coleta ocorre atravs de diferentes fontes de informao, abrangendo bancos de dados existentes na empresa, conversa com funcionrios da empresa e associados e at pesquisas de opinies. Em adio, tenta-se identificar as caractersticas mais adequadas para a estrutura da ASMSP, permitindo que essa seja moldada de maneira adequada e eficiente, de acordo com a realidade da associao.

4.1 Levantamento de Dados

Para avaliar cada um dos servios prestados pela empresa, foram utilizadas trs formas diferentes de captao de informaes. Nessa avaliao, poder ser considerado que foram analisados os recursos e pessoas que compem o servio, como a organizao do trabalho se d para que o servio possa ser entregue e de que maneira esse servio entregue ao associado. A primeira forma de captao foi uma entrevista com os diretores de cada um dos departamentos responsveis pelo servio em questo. Nessas entrevistas, foi demandado que o diretor descrevesse exatamente como o processo realizado. A segunda fonte de informao foi a entrevista com os profissionais do ncleo operacional de cada servio em questo. Muitas vezes, a tarefa foi desenhada de uma maneira idealizada pelos diretores, mas entendida de maneira diferente por esses funcionrios. Por fim, a ltima fonte de informao utilizada foi a observao de vrios ciclos de prestao de servios por parte do autor. Mesmo no estagiando na empresa em questo, o autor sempre se preocupou em visitar constantemente a ASMSP, visando comparar tudo o que lhe era

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descrito pelos funcionrios da empresa com o que realmente podia ser observado no dia a dia. Essa terceira fonte de informao tambm necessria, pois tanto os diretores como operadores do processo podem descrever a atividade desempenhada de maneira diferente do que como ela verdadeiramente realizada. Em relao anlise do valor e o grau de satisfao do associado em relao a cada um dos servios prestados, a primeira forma de coleta de informaes foi a entrevista com os diretores responsveis por cada um dos servios. Essa parte da coleta de informaes visava verificar qual o valor e qual o grau de satisfao que a empresa acredita possuir cada um dos servios. Na segunda parte da coleta de informaes, foi desenvolvido um pequeno questionrio (Apndice I) solicitando que os associados dessem notas de 0 5 para cada um dos servios, de acordo com o valor que cada um dos servios possui para associado em questo e de acordo com o grau de satisfao em relao ao servio prestado. Para que no existam dvidas em relao escolha do tipo de pesquisa utilizada para a coleta de informaes, algumas observaes devem ser destacadas. A primeira a de que foi escolhido um questionrio simples, sem a necessidade de justificar as notas datas para os dois critrios em questo, para que um maior nmero de associados pudesse participar da pesquisa. Como o objetivo era determinar quais eram os servios mais importantes e com maior potencial de melhorias, dentre todos os servios prestados, sem identificar ainda informaes mais profundas e especficas, o tipo de questionrio escolhido atinge perfeitamente os objetivos definidos, no podendo ser considerado superficial ou simplista demais. Poderia ser questionado o fato de um questionrio simples como o utilizado no conseguiria captar o real valor de um servio, caso fosse assumido que os associados tenderiam a avaliar erroneamente e dar um valor baixo para servios que eles no utilizam com freqncia. Para rebater tal hiptese, assumimos que quanto maior o valor do servio prestado para o associado, maior ser a demanda verificada por esse servio. Dessa forma, um servio que no freqentemente utilizado pelo associado no possui um valor elevado. Isso porque utilizar o servio a forma mais direta que o associado tem de demonstrar se o servio lhe traz algum benefcio, ou seja, se ele possui valor.

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Uma segunda observao a de que foi considerado que o pblico dos associados que no visitam com freqncia a sede da associao pode no ter feito parte da amostra observada em nossa pesquisa, dado que ela foi realizada na sede em um curto espao de tempo. Esse tipo de pblico provavelmente utiliza apenas o servio de colnia de frias, pois no um servio que utilizado com a mesma freqncia que os outros servios e que possui fatores sazonais. Como o ms de Setembro no um ms de grande utilizao das colnias, pode ser que de todos os entrevistados, nenhum deles faa parte desse pblico especfico. Entretanto, como poder ser observado mais adiante, a colnia de frias est entre os servios de maior valor agregado. Sendo assim, esse seria o mesmo resultado caso fosse entrevistado um grupo que, de todos os servios prestados, utiliza apenas o de colnia de frias. Dessa maneira, pode-se concluir que, mesmo esse pblico no fazendo parte da amostra, suas opinies em relao aos valores dos servios prestados foram levadas em considerao. Sobre os aspectos qualitativos dos servios, no abrangidos pelo questionrio, dado que no foi solicitado nenhum tipo de justificativa paras as notas dadas, foi formado um grupo focal com a presena de 15 associados escolhidos aleatoriamente, dentre os que estavam na sede social da empresa na quinta-feira, dia 14/09/2006. Dessa forma, alguns aspectos puderam ser discutidos, melhorando a confiabilidade dos dados obtidos. Por fim, foi obtido acesso aos bancos de dados da empresa tentando confrontar a graduao de valor de cada um dos servios com o nvel de utilizao dos mesmos. Nessa comparao, tambm foi assumido que quanto maior o valor do servio prestado para o associado, maior seria a demanda verificada por esse servio. Essa etapa finalizou o processo de levantamento de dados inicial do estudo em questo. A segunda etapa de coleta de dados possui um objeto diferente do que j foi descrito. Inicialmente, a preocupao era de ser ter uma idia de como os servios funcionavam, seus valores e sobre o grau de satisfao do associado. Nessa segunda etapa, aps a identificao dos principais pontos a serem estudados, o objetivo passou a ser captar informaes aprofundadas sobre servios especficos. Dessa forma, um segundo questionrio foi elaborado para que esse objetivo fosse atendido. Os servios tratados no questionrio foram os servios de colnias de frias, departamento mdico e salo de beleza, dado que foram esses os trs principais servios apontados pelo

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levantamento de dados inicial. Nesse questionrio, foram realizadas entrevistas individuais com 60 associados. O menor nmero de entrevistados nessa etapa de coleta de dados visa possibilitar a captao de informaes mais qualitativas sobre os servios, questo que se tornaria impossvel para uma amostra muito grande, no curto espao de tempo disponvel para a realizao do estudo. Tentando-se evitar vcios na amostragem, o autor teve a preocupao de realizar essas entrevistas em duas etapas. A primeira foi realizada na quinta-feira, dia 05/10/2006, durante o perodo da manh. A segunda etapa foi realizada na tera-feira, dia 10/10/2006, no perodo da tarde. Metade dos entrevistados foi abordada na primeira etapa da pesquisa e a metade restante na segunda etapa. Sobre o servio de colnia de frias, foram entrevistados 20 associados, de ambos os sexos e todas as idades. O Apndice J relaciona as perguntas realizadas nessa pesquisa. Essa pesquisa busca levantar a importncia dos servios para os associados e o nvel de satisfao com os servios do departamento de colnia de frias. Sobre o servio do departamento de sade, foram entrevistados 20 associados, de ambos os sexos e idades, divididos em 5 grupos de 4, correspondendo a cada uma das cinco especialidades do departamento. O Apndice K relaciona as perguntas realizadas nessa pesquisa. A pesquisa busca conhecer a importncia e satisfao com os servios do departamento de sade, incluindo a farmcia. Sobre o servio do departamento de salo de beleza, foram entrevistados 20 associados, sendo que 10 homens e 10 mulheres. O Apndice L relaciona as perguntas realizadas nessa pesquisa. A pesquisa busca conhecer a importncia e satisfao com os servios do departamento se salo de beleza. Durante a entrevista, de acordo com as respostas dadas pelos entrevistados, outras perguntas mais especficas foram realizadas. Sempre que relevantes, essas situaes foram citadas nesse estudo, justificando a informao fornecida em cada um dos casos. Essas informaes foram utilizadas em conjunto com as outras captadas na primeira etapa de coleta a fim de analisar profundamente os trs servios anteriormente citados, possibilitando o

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autor realizar uma anlise crtica e propor as mudanas necessrias, de acordo com o objetivo desse estudo.

4.2 Determinao do valor dos servios

Para que a ASMSP consiga realizar sua misso de oferecer aos seus clientes servios que lhe proporcionem uma melhor qualidade de vida, necessrio para a empresa possuir o conhecimento de qual o valor que cada servio oferecido pela empresa possui para seus associados. Iniciando a determinao do valor dos servios prestados na viso do cliente, foi realizado um questionrio com uma amostra dos associados. Esse questionrio foi feito no perodo de 14/09/2006 22/09/2006, onde os associados davam notas para o valor e para o grau de satisfao de cada um dos servios em uma escala de 0 5, sendo que 0 correspondia a nenhum valor e 5 ao valor e satisfao mximos. A pesquisa contou com a participao de 613 associados e apresentou os seguintes resultados:Tabela 4.2.1 - Resultado da pesquisa de opinio sobre o valor de cada servio para o associado.

Fonte: Autor.

Anlise do ProblemaTabela 4.2.2 - Resultado da pesquisa de opinio sobre a satisfao do associado de cada servio.

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Fonte: Autor.

Como pode ser observado na tabela 4.2.1, os trs servios que receberam as maiores mdias ponderadas na pesquisa foram os servios de colnias de frias, o do departamento de sade e o do salo de beleza. Portanto, esses foram identificados como sendo os servios que mais possuem valor para os associados. J na tabela 4.2.2, possvel visualizar os resultados obtidos sobre o grau de satisfao dos associados em relao aos servios prestados. Nota-se que os servios que possuem maior grau de satisfao so os servios de colnias de frias, o de salo de beleza, o de farmcia e o do departamento de sade. Vale destacar que os trs servios que mais possuem valor para os associados tambm esto entre os quatro primeiros em relao ao grau de satisfao do associado com o servio prestado. Entretanto, acredita-se que no os resultados da tabela 4.2.2 no podem ser levados em considerao sem atentar para o fato de que quanto maior a expectativa do cliente em relao ao servio, maior ser a cobrana em relao ao mesmo servio. Ou seja, as pessoas tendem a analisar os servios que possuem maior valor de maneira mais crtica do que os servios considerados no to importantes. Sendo assim, de grande utilidade observar conjuntamente os dois dados, verificando o distanciamento entre o grau de satisfao e o valor para cada servio. Dessa forma, ser explicitado o GAP entre a satisfao do associado e o valor que esse servio possui para o mesmo. A figura 4.2.1, ilustra esse GAP.

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Valor X Satisfao dos servios5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0Dep. Jurdico Salo de Beleza Dep. De Sade Farmcia Colnias Academia Cursos Cestas Bsica

VALORES

SATISFAO

Diferena

Figura 4.2.1 - Comparao entre valor e grau de satisfao dos associados em cada um dos servios. Fonte: Autor.

Como pode ser observado na figura 4.2.1, os servios que possuem uma maior diferena entre o valor que eles possuem e o grau de satisfao do associado so os servios de colnias de frias, o do departamento de sade e o do salo de beleza. Dessa forma, esses so os servios que possuem maior potencial para melhoria e sero os servios que sero mais profundamente analisados. Deve ser destacado que para realizar todas as pesquisas e anlises, os servios no foram divididos em categorias, ou seja, nenhum tipo de diferenciao foi realizado entre os mesmos. Em diversos casos, um dos fatores mais significativos para diferenciar anlises sobre servios e produtos o valor monetrio que pagamos para os utilizarmos. Entretanto, como na maioria dos servios prestados pela ASMSP, o associado no deve pagar nada alm da mensalidade para usufru-lo, ele no tem como saber o quanto est pagando para utilizar cada um do servio. Esse fato permite afirmar que o associado no considera o quanto ele paga por cada um dos servios em sua avaliao de valor e satisfao, o que permite agrupar todos os servios em uma categoria nica

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5 CONFIGURAO ESTRUTURAL DA ASMSP

Aps a identificao de quais so os principais pontos estruturais que devem ser desenvolvidos, pode-se iniciar o estudo visando identificar como atuar em cima desses aspectos. Entretanto, antes de analisar como a configurao estrutural da ASMSP poderia ser modificada a fim de alcanar melhorias nos servios prestados, necessrio estudar como se encontra atualmente essa configurao. Somente dessa maneira se torna possvel identificar os pontos falhos e sugerir as mudanas necessrias. Conforme pode ser observado na argumentao terica desse estudo, Mintzberg (1995) define diversos pontos a serem estudados a fim de definir a configurao estrutural que melhor define cada uma das organizaes. Entretanto, deve ser destacado que quase sempre alguns pontos so mais importantes para uma determinada organizao do que para outra, e viceversa. Sendo assim, o foco desse captulo ser identificar os principais fatores situacionais e parmetros delineadores que influenciam a configurao estrutural da ASMSP. Os pontos menos significativos sero citados, porm no sero tratados com tanta profundidade como os pontos mais importantes. Deve ser explicitado que essa anlise ser realizada tanto para a ASMSP como um todo, mas tambm para os servios identificados como os mais importantes, ou seja, para a colnia de frias, o departamento de sade e o departamento de salo de beleza. Esses departamentos sero chamados de departamentos-chave.

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5.1 Fatores Situacionais

5.1.1 Idade

A ASMSP uma organizao no to recente. Sua fundao ocorreu no ano de 1946 e, em 2006, a empresa completou 60 anos de existncia. Deve ser relembrado que, em 1988, a mudana da constituio de nosso pas legalizou a agregao dos servidores pblicos em sindicatos, fato esse que mudou quase que por completo a misso da empresa e alterou de forma muito significativa as atividades realizadas pela empresa, como que se naquele momento uma nova empresa iniciasse suas atividades. Entretanto, esse fato no resultou em mudanas nas pessoas que exerciam as atividades na ASMSP nem no modo como as atividades eram realizadas. Sendo assim, pode ser dito que uma nova empresa nascera naquele momento, mas nascera uma empresa que trabalhava da mesma maneira que a antiga ASMSP. Sendo assim, objetivando estudar os impactos da idade da ASMSP como um de seus fatores situacionais, no deve ser considerado uma empresa de pouca idade, de apenas 18 anos, e sim a ASMSP fundada em 1946. Os departamentos chave so mais jovens, dado que nenhum desses servios foi criado na inaugurao da empresa. Os servios foram iniciados depois da mudana da constituio, o que garante que todos os trs departamentos possuem menos de 18 anos, caracterizando-os como jovens.

Configurao Estrutural da ASMSP 5.1.2 Dimenses

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Atualmente a empresa conta com aproximadamente 60 funcionrios em sua sede social, mais os funcionrios que trabalham exclusivamente em uma das trs colnias de frias que a empresa possui. Sendo assim, seu quadro de funcionrios total se aproxima de 95 postos de trabalhos fixos, fora os trabalhadores temporrios que a empresa contrata para atender suas necessidades nos perodos de alta temporada das colnias. Outro ponto importante sobre sua dimenso o nmero de associados que possui. So cerca de 30.000 associados em todo o estado de So Paulo. Os departamentos-chave tambm possuem dimenses reduzidas. O maior deles o departamento de sade o que conta com o maior nmero de funcionrios. So treze funcionrios. Mesmo assim um departamento considerado pequeno, como os outros dois. J o nmero de clientes muda de acordo com o departamento chave que est sendo tratado. Entretanto, todos possuem um nmero potencial mximo de clientes, que o nmero de associados da ASMSP que, como dito anteriormente, gira em torno de 30.000. Segundo Mintzberg (1995), quanto maior a idade da organizao, mais formalizado ser o seu comportamento, justificado pela tendncia dos funcionrios de encararem as situaes do dia a dia como se fossem as mesmas situaes que se repetissem, desde a fundao da empresa. Anteriormente a mudana da constituio de 1988, a ASMSP no prestava os mesmos servios sociais que realiza hoje. Dos oito servios prestados atualmente, apenas o departamento de colnia de frias e o departamento jurdico existiam naquela poca. Todos os demais servios so alteraes feitas aps 1988. Entretanto, mesmo com a adio dos novos servios, a empresa no se preocupou em encontrar a melhor maneira de trabalhar. A maneira como o trabalho era realizado em outros servios foi estendida para os novos servios, simplesmente porque tudo j era feito daquela maneira. Sendo assim, pode-se concluir que a idade da empresa influenciou suas novas atividades, no permitindo inovaes ao enfrentar novas situaes, exatamente como expe Mintzberg (1995).

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Em relao aos departamentos-chave, a maneira como o trabalho realizado no to influenciada pela idade dos departamentos. Apesar de serem departamentos jovens, eles possuem um trabalho formalizado como no resto da empresa. O termo formalizado no ser utilizado para representar uma operao que segue padres tcnicos, mas sim padres criados pelos prprios operadores, desenvolvidos apenas pela experincia dos mesmos. Se o ncleo operacional realiza uma atividade formalizada, no porque ela foi previamente estudada, possibilitando definir a melhor forma de realizar essa operao, mas simplesmente porque ela sempre foi realizada dessa maneira. Um outro ponto que influencia a forma de trabalho da ASMSP a dimenso da empresa. A hiptese de Mintzberg (1995) a de que quanto maior a organizao, mais elaborada sua estrutura ser. A ASMSP uma empresa de mdio porte que realiza tarefas consideravelmente especializadas, possui unidades diferenciadas e componentes de administrao que devem ser mais desenvolvidos que de uma empresa de menor porte. Dessa forma, sua estrutura possui linhas bem definidas entre os cinco elementos de sua organizao, juntamente com instrumentos de coordenao mais bem desenvolvidos do que de outras empresas de menor porte. Alm disso, a maior especializao de tarefas em resulta em uma maior formalizao e padronizao do trabalho. As atividades so simples e repetidas diversas vezes durante um dia de trabalho. Esse fato impulsiona a empresa a padroniz-las, facilitando tanta a administrao como a operacionalizao da atividade. J nos departamentos chave, a dimenso dos departamentos tambm no possui forte influncia sobre a estruturao do trabalho. Da mesma forma que a idade no um fator de primeira linha, a dimenso mediana da empresa no diminui a formalizao das atividades realizadas.

Configurao Estrutural da ASMSP 5.1.3 Sistema Tcnico

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Observando-se as atividades desempenhadas pelo objeto de estudo, seu sistema tcnico pode ser caracterizado como um sistema de produo em massa, onde existe a produo de muitos itens padronizados. Os servios da empresa em questo so basicamente os mesmos para qualquer que seja o associado que est demandando, existindo apenas algumas pequenas variaes. No departamento de colnia de frias, devido s normas da empresa, as atividades so extremamente formalizadas, dificilmente ocorrendo variaes. Todos os assuntos que tratem da utilizao das colnias de frias devem seguir o regulamento vigente, o que favorece a padronizao das atividades e formalizao do comportamento, indicando um sistema de produo em massa. No departamento de sade, a maneira como as atividades so desempenhadas muda um pouco. Por tratar de assuntos referentes sade do associado, cada atendimento uma prestao de servio diferente. Pelo fato de alguns procedimentos no atendimento no serem iguais para todos os associados, abre-se espao para que esse departamento seja menos padronizado que o anterior. Entretanto, essa diferena ainda no permite que o departamento possa ser classificado como um sistema de produo por unidade. A situao se repete no departamento de salo de beleza. Apesar de existirem variaes no corte de cabelo de cada associado, ou na maneira como o associado pinta a unha, ou com qual cor, no pode ser dito que cada atendimento uma prestao de servio personalizada. Guardadas devidas propores, certamente esse servio deveria ser tratado como um servio padronizado, de produo em massa, como a de uma loja de servio, onde o servio prestado basicamente o mesmo, no importando o cliente. Deve ser dito que, apesar da ASMSP como um todo trabalhar basicamente como um sistema de produo em massa e de utilizar a formalizao do trabalho, mesmo que em alguns departamentos mais e outros menos, essa formalizao feita de maneira improvisada. No existe nenhuma parte da empresa responsvel por desenvolver a padronizao e formalizao das atividades, chamada comumente de tecnoestrutura. Certamente esse um

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ponto a ser discutido com mais cautela, dado que o desenvolvimento dessa parte bsica da organizao seria til para as mais diversas atividades, desempenhadas pelos mais variados departamentos. Atualmente, a formalizao utilizada apenas a continuidade do servio prestado pelos funcionrios mais antigos. Algumas pequenas mudanas so sugeridas pelos chefes dos departamentos, mas tambm no so decises baseadas em estudos pesquisas na rea. Apesar de cada um dos departamentos possuir um chefe, esse no exerce funes de superviso do trabalho. As atividades so desempenhadas da maneira como sempre foram, sem nenhum tipo significativo de controle sobre a operao.

5.1.4 Meio Ambiente

de vital importncia que uma empresa conhea o meio ambiente onde ela est inserida. Entretanto, esse fato importante para que ela saiba exatamente como enfrentar as situaes que esse meio impe para a empresa. Em outras palavras, no importa realmente o ambiente em que se encontra, mas sim a maneira como essa empresa enfrenta o meio ambiente que a circunda. O ambiente da ASMSP pode ser muito bem descrito como sendo um ambiente relativamente simples, pouco dinmico, com baixa diversificao e pouco hostil. Simples porque os servios prestados pela empresa aos seus associados, na sua maioria, so servios de fcil realizao que no demandam conhecimentos aprofundados. A organizao de um curso, os servios de uma academia ou a revenda de cestas bsicas no podem ser caracterizados como servios complexos. O departamento de sade pode ser citado como contrrio ao que foi afirmado anteriormente. Esse fato comprova que embora seja conveniente analisarmos o ambiente de uma organizao como uniforme, isso raramente ocorre, e a maioria das organizaes est inserida em ambientes mltiplos.

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Com isso, importante saber como enfrentar esse ambiente mltiplo, organizando-se estruturalmente de modo que uma parte da organizao no seja prejudicada por estar inserida em uma empresa que possui caractersticas gerais diferentes dessa rea em questo. Sobre o dinamismo do ambiente, ele justificado pelo fato da empresa realizar servios que visam atender as necessidades dos associados. Certamente, no existe nenhum ser mais dinmico do que o homem e suas necessidades tambm so fatores que despontam entre os mais mutveis. Com isso, servios que atendem a essas necessidades no podem ser estveis, dado que as necessidades se modificam a todo o momento. Observando-se agora o nmero de servios prestados, a ASMSP fornece apenas oito servios fim para seus associados. Essa diversificao relativamente baixa e resultado do custo de fornecimento dos servios. Nesse setor, esta uma varivel importante a ser considerada e, sendo assim, apenas um pequeno nmero de servios acaba sendo realizado, o que diminui a diversidade do mercado. A baixa diversificao do mercado corrobora o atual delineamento de unidades praticado pela empresa, o de delineamento por funo. Esse padro observado em todos os departamentos da empresa. Por fim, sobre a hostilidade do ambiente, a ASMSP atua em um mercado onde a concorrncia no um fator de grande disputa. Como j foi comentado nesse estudo, a maioria das associaes existentes no mercado atende a um tipo de profissional restrito, sendo que dificilmente ocorre a migrao de associados de uma associao para outra. A disputa nesse mercado para conquistar um trabalhador da classe que ainda no associado empresa, mas que por se enquadra na classe atendida pela empresa, um associado em potencial. Um departamento que deve ser analisado a parte da ASMSP em relao hostilidade o departamento de colnias de frias. Por se tratar do nico servio prestado pela empresa que deve ser pago a parte para sua utilizao, seu ambiente acaba sendo um pouco mais hostil dada concorrncia de hotis e pousadas nas respectivas cidades onde existem as colnias. A tabela 5.1.4.1 mostra o nmero de hotis e pousadas que podem ser consideradas concorrentes da ASMSP nas trs cidades onde ela possui instalaes. De acordo com o nvel

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das instalaes das colnias, todos os concorrentes se encontram entre estabelecimentos classificados entre duas e trs estrelas.Tabela 5.1.4.1 - Nmero de hotis e pousadas onde se localizam as colnias de frias da ASMSP.

Fonte: Ministrio do turismo

O nmero de concorrentes maior na cidade de Praia Grande, fato facilmente justificvel por se tratar de uma cidade litornea com mais caractersticas tursticas do que as outras duas cidades. Sendo assim, apesar da maneira como as associaes de classe se organizam poup-las de uma concorrncia direta, o servio do departamento de colnia de frias sofre concorrncia de empresas de outro setor, que oferecem servios similares. Da a necessidade do departamento de colnia de frias estar apto a responder de maneira eficaz s aes ofensivas de seus concorrentes, de maneira gil e eficiente, no podendo ser organizada de maneira similar ao resto da entidade.

5.1.5 Poder

O poder dentro da ASMSP certamente o fator situacional mais importante de todos, dado que ela pode ser caracterizada como uma organizao poltica. Essas organizaes polticas possuem a caracterstica de que nenhuma outra forma de estruturao dentro da empresa praticada de maneira consistente. Com isso, o poder entre as pessoas que participam da organizam passa a ser a varivel mais importante para definir a maneira como a empresa define a configurao de sua estrutura. No limite, seria uma organizao onde tudo o que definido baseado em relaes de poder dentro da organizao.

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Devido ao fato de todos os membros da organizao buscarem o poder para si, algumas vezes para controlar outros funcion