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ANÁLISE CRÍTICA DO ESTUDO DE RH

“DESAFIOS DA VISÃO 2020 DA PETROBRÁS E IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS”

Márcio Dayrell Batitucci (1) Wagner Paulino (2) INTRODUÇÃO:

Considerando a importância e relevância do Estudo “DESAFIOS DA VISÃO 2020 da PETROBRAS E IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS, sobre o futuro da Área de RH da Petrobrás, elaborado pela PricewaterhouseCoopers, empresa voltada a serviços de Assurance-Auditoria, Consultoria de Negócios e Consultoria Tributária e Societária (ver: http://www.pwc.com/br/pt/servicos/index.jhtml), resolvemos fazer uma análise crítica detalhada do mesmo, basicamente para verificarmos suas consistências, sua validade e seus impactos sobre a força de trabalho ativa e sobre os aposentados do Sistema Petrobrás.

Absolutamente não está aqui em discussão examinar ou questionar a competência e capacitação dessa Organização internacional, o que, pressupõe-se, tenha sido objeto de pesquisa e confirmação pela Petrobrás, incluindo informações sobre serviços a outras empresas nessa área de conhecimento. O que talvez possa e deva ser pertinente, em vista da estruturação e dos resultados apresentados pelo Estudo, é termos dúvidas e restrições sobre a propriedade ou adequação dessa Organização, voltada reconhecidamente para aspectos financeiros e consultoria nas áreas tributária e societária, ou dos técnicos por ela designados, para efetuar ESSE TIPO DE ESTUDO, envolvendo uma área tão especifica e diferenciada como a de Recursos Humanos! Passo a passo, e tendo como fundamentação exclusiva o texto do próprio trabalho, iremos aprofundar seus pressupostos, sua metodologia, suas ilações, suas propostas e, finalmente, suas conclusões.

Para maior facilidade de acompanhamento, nossa análise crítica estará sendo registrada no próprio texto do Estudo, em caracteres azuis, a cada vez em que houver algum comentário ou observação relevante a serem aduzidos. Portanto: texto em caracteres pretos = Original do Estudo elaborado pela PWC Texto em caracteres azuis = Nossa análise crítica sobre o Estudo

Como será visto nas páginas seguintes, o presente Estudo deixa muito a desejar, desde sua estruturação, sua metodologia, sua fonte de informação, suas recomendações e suas conclusões . Em tese, não se pode culpar os Executivos da Empresa que foram entrevistados, pelos pífios resultados desse Estudo, pois eles não são Especialistas em Recursos Humanos e não conhecem suas Técnicas e Metodologias. O mesmo, porém, não pode ser dito em relação ao Presidente da Empresa e à seu atual Gerente de Recursos Humanos. O primeiro por ter colocado na Gestão de tão importante área, alguém sem qualquer formação, conhecimento técnico e experiência nessa área. O segundo, por ter aceitado essa investidura e ter se arvorado em especialista da área, sem qualquer condição pessoal para tal!

2 Do mesmo modo, severas críticas devem ser feitas à Empresa que conduziu esse Estudo, a PricewaterhouseCoopers, uma organização internacional, que planejou e executou essa tarefa, de um modo amador, superficial, impróprio, passando ao largo das questões substantivas negativas que estão presentes na atual Política de R. H. da Empresa e que foram identificadas pelos próprios Executivos entrevistados. Esperamos que essa Análise Crítica possa se constituir como um instrumento facilitador de tomada de decisões para todos aqueles que, de algum modo, têm como responsabilidade funcional, promover a excelência de nossos Recursos Humanos, de modo que se tornem um insumo substantivo na consecução do crescimento e da perpetuação de nossa Petrobrás, diante dos novos desafios que a cada dia se apresentam em seu caminho. (1) Márcio Dayrell Batitucci - Filósofo, Pedagogo, Psicólogo, Especialização em Administração pela Colúmbia University/Fundação João Pinheiro e pela Fundação Getúlio Vargas / Petrobras. - Gerente de Administração e Recursos Humanos da REGAP, do SEGEN e da Fosfértil. - Professor Titular de Psicologia Organizacional da PUC-MG e da FUMEC-MG - Professor de Administração e Recursos Humanos da Fundação Dom Cabral - Consultor de Empresa e Facilitador de Mudanças Organizacionais - Autor dos Livros: * Recursos Humanos 100% : a função R.H. no 3º. Milênio – Qualitymark Editora

• Equipes 100% : o Novo Modelo do Trabalho cooperativo no 3º. Milênio Pearson Editora

* A Saúde Essencial : Roteiro alternativo para uma Vida Saudável . Edição partic. * Tempo de Convergir: o Impacto nas Pessoas, Organizações e Sociedade, em co-autoria com outros técnicos – Edição da ABRH Nacional – Editora Gente. (2) Wagner Paulino - Engenheiro Químico pela UFMG e de Processamento de Petróleo pela PETROBRAS - Treinamento nos Estados Unidos (refinarias e UOP) na área de Craqueamento Catalítico - Pré-Operação e Partida das refinarias REGAP, REPAR e REVAP. - Chefe das Divisões de Engenharia da Produção (REPAR) e de Operações (REVAP) - Superintendente de Produção da REDUC e REGAP - Assistente do Superintendente Geral do DEPIN - Coordenador do Trabalho de redefinição das funções e efetivos mínimos de turno do DEPIN - Membro Negociador da Empresa por três anos nos Acordos Coletivos - Coordenador de Grupos de refinarias nos estudos visando à reformulação do Plano de Cargos (anos 80) - Membro do Grupo de Trabalho do SEREC visando à redefinição da função supervisão nos órgãos operacionais da PETROBRAS - Trabalho de consultoria á Petrobrás Distribuidora visando à automação industrial de seus terminais. A partir de agora observe: Texto em caracteres pretos = Original do Estudo elaborado pela PWC Texto em caracteres azuis = Nossa análise crítica sobre o Estudo

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DESAFIOS DA VISÃO 2020 DA PETROBRAS E IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS SUMÁRIO EXECUTIVO I. Informações sobre o trabalho II. Consolidação da Visão dos Executivos III. Questões Prioritárias IV. Facilitadores, Obstáculos e Sugestões V. Comentários/Recomendações da PricewaterhouseCoopers VI. Conclusões e Recomendações Gerais Abril a Agosto de 2008

I – Informações sobre o Trabalho Principais Motivadores Para atender aos desafios Petrobras frente ao atingimento das metas do Plano Estratégico 2020 foi discutida no Seminário da Área Corporativa, realizado em março de 2008, a proposta do Projeto Estratégico de RH, consolidada em cinco temas relevantes e de priorização para a gestão de pessoas. O Presidente Gabrielli confirmou a relevância dos temas e orientou que fosse obtida a visão dos executivos da Petrobras face aos novos cenários, como também o impacto que a evolução dos negócios trará para a gestão de pessoas na Companhia. Os cinco temas relevantes e de priorização para o RH são: a) Flexibilização do processo de recrutamento e seleção – adequação aos valores da Petrobras. b) Implantação da mobilidade vinculada a competências. c) Gestão da prestação de serviços. d) Dimensionamento das equipes de trabalho. e) Sustentabilidade dos benefícios de saúde e previdência complementar.

Está, pois, claramente definido, que o trabalho da PWC é um Estudo sobre GESTÃO DE PESSOAS, no cenário 2.009-2.020, e se originou da Proposta de um Projeto Estratégico de R. H. produzido no Seminário da Área Corporativa, onde foram consolidados os cinco temas acima, como prioritários para o R. H. da Companhia. Mais adiante, esses temas serão objeto de nossos comentários e de sua vinculação com a moderna Política de Recursos Humanos adotadas por grandes corporações ! . . . De qualquer modo, supõe-se que o Projeto Estratégico de R. H. e esse Estudo da PWC, deveriam ter como objetivo prioritário viabilizar caminhos reais, concretos e válidos para que esse segmento que compõe o universo de uma Organização (seus

4 Recursos Humanos), possa efetivamente contribuir para a obtenção dos resultados excelentes desejados, em cenários cada vez mais desafiadores!

Objetivos • Obter as principais percepções e proposições da alta administração da Petrobras em relação às diferentes dimensões organizacionais, estruturais, de tecnologia e de pessoas, tendo em vista os novos cenários e o impacto que a evolução dos negócios trará para a gestão de pessoas na Companhia. • Obter a indicação das questões prioritárias a serem trabalhadas pelo RH, bem como as principais barreiras e facilitadores.

Como se pode constatar, os objetivos colocados pelo Estudo, como norteadores de sua metodologia e ações, não estão claramente voltados para o objetivo prioritário acima pontuado por nós que, supõe-se, deveria ser seu marco referencial mais importante: a efetiva contribuição e excelência dos RH para os resultados da Companhia! Os objetivos do Estudo, vagamente definidos como “obtenção das percepções da alta administração em relação á uma série de dimensões e o impacto desses cenários na evolução dos negócios e para os R. H. da Companhia”, lamentavelmente, INVERTEM a esperada e lógica relação “causa e efeito” existente:

� Não são os Recursos Humanos, adequadamente planejados e geridos, que irão potencializar os resultados da Companhia, em novos cenários desafiadores!

� São as dimensões, os cenários e a evolução dos negócios que irão criar

impacto nas pessoas da Companhia e direcionar a Área de RH da Petrobrás! Comparando-se com um eventual exemplo de outra função:

� Não é a função Manutenção, adequadamente planejada e gerida, que irá possibilitar melhores resultados das áreas fins da Companhia, em novos cenários globalizados de mão de obra.

� São os novos cenários globalizados de mão de obra globalizados que irão

impactar a função Manutenção da Empresa! Pergunta-se:

Qual o REAL SENTIDO dessa INVERSÃO de “causa e efeito”? Quais são os desafios para a Petrobrás para os próximos 20 anos, em termos de

evolução tecnológica, novos produtos, restrições ambientais, demandas, etc., que fixariam a VISÃO da Companhia e suas METAS, OBJETIVOS, etc. para esse período?

São os fins que determinam os meios e não o contrário. Qualquer pessoa com

noções básicas de planejamento sabe disso. É muito estranho, senão incompreensível, fazer um Estudo desse nível para SOMENTE descobrir como a complexidade do mundo de hoje, com todas as suas variáveis, irá IMPACTAR os Recursos Humanos da Companhia!

5 Assim, repetindo, o objetivo do Estudo deveria ser: identificar caminhos para se OBTER MELHORES RESULTADOS ATRAVÉS DAS PESSOAS, e, não, saber como os novos cenários irão impactar essas mesmas pessoas! Surpreende-se que essa clara distinção, não tenha sido percebida de forma adequada pelos realizadores do Estudo que, partindo de um questionamento mal definido, provavelmente conduziram seu trabalho em bases equivocadas, o que compromete sua credibilidade e sua validade! Ou, então, foi percebida, e o objetivo do Estudo era esse mesmo, por eles colocado! O segundo objetivo do Estudo, “... obter a indicação das questões prioritárias a serem trabalhadas pelo RH, bem como as principais barreiras e facilitadores...”, igualmente, não faz qualquer alusão a RESULTADOS através das pessoas. . . Assim, pergunta-se: A “indicação das questões prioritárias a serem trabalhadas pelo RH”, servirá, afinal, para:

- Levar os R. H. da Companhia a contribuírem com melhores resultados ? Ou . . .

- Estruturar um modelo de Gestão que faça frente aos impactos que os novos cenários irão produzir nas pessoas?

Enfim, quais são, EFETIVAMENTE, os objetivos desse Estudo, uma vez que, como vimos até agora, certamente, os objetivos não visam conseguir a excelência dos Recursos Humanos na busca dos resultados da Companhia!... A impressão que se tem, pela análise dos limitados e invertidos objetivos desse Estudo e pelas abordagens utilizadas por seus autores em todo o trabalho, é que a Petrobrás de hoje, com esse Estudo, estaria buscando responder às seguintes perguntas, que estão meio paralisadas á frente de seus olhos:

� Diante dos complexos e competitivos cenários do mundo de hoje, diante das crescentes exigências de maiores lucros para os Acionistas, diante dos crescentes custos gerados pelas atividades-meio, qual seria o impacto de um modelo de Gestão de Recursos Humanos mais restritivo, que pudesse tornar auto-sustentável essa atividade?

� A minimização dos custos crescentes relacionados às Pessoas -

produtivas e improdutivas - em um cenário cada vez mais competitivo e agressivo e o Estudo dos IMPACTOS que uma eventual Política, nessa linha, poderia acarretar à massa de pessoas do Sistema, pode ajudar a equacionar a grave questão acima levantada?

À primeira vista e, como já dissemos e será demonstrado mais à frente, todo o arcabouço deste Estudo nos autoriza a inferir que as duas questões acima explicitadas, seriam, na realidade, os seus reais objetivos! O Estudo não está, pois, voltado para a elaboração de um Projeto de criação de condições para o desenvolvimento da excelência das Pessoas em função das necessidades da Petrobrás e, em decorrência, para a potencialização de sua contribuição produtiva, mas, sim, para a elaboração de um Projeto que possa minimizar ou contornar os

6 IMPACTOS de uma Política restritiva de R. H., fortemente voltada para a minimização de custos com as Pessoas. É, pois, um Estudo típico para uma Gestão que parece ter feito agora sua nova opção, em relação àquela velha questão tão discutida em meados do século passado e que, felizmente, já havia sido assumida positivamente pelas grandes Corporações brasileiras, inclusive pela Petrobrás de outrora: “Recursos Humanos: INVESTIMENTO e, não, CUSTO!” Um Estudo provavelmente direcionado para igualmente desmistificar aquele velho slogam tão usado e abusado por tantos Gestores: “Nossos Recursos Humanos se constituem como o maior patrimônio da Empresa”!...

Seria de se esperar que uma Companhia que, sempre foi grande e avançada por natureza, de alta complexidade e abrangendo vários campos do conhecimento científico e que está às vésperas de conseguir uma conquista sem precedentes, representada pelas oportunidades do Pré-Sal, realizasse um Estudo realmente Estratégico sobre a Função Recursos Humanos e sua desejável contribuição nesse momento ímpar!

Não, o contrário, como parece ter sido a missão deste Estudo! Assim, embora a origem deste Estudo, como já vimos, tenha sido uma “... proposta do Projeto Estratégico de RH...”, a abordagem do mesmo, infelizmente, não considera a Função Recursos Humanos como algo realmente ESTRATÉGICO!

Pela fundamentação equivocada dos objetivos colocados, o Estudo não chega a ser técnico nem profissional, muito menos estratégico, passando ao largo das questões substantivas que hoje permeiam a Função RH na Companhia! O Sistema Petrobrás perde assim, uma extraordinária oportunidade de busca da excelência, que poderia estar a seu alcance, se esse Estudo tivesse sido estruturado em bases corretas e de acordo com um Planejamento Estratégico!

Etapas O trabalho tem como base dois pilares: • Percepção dos executivos. • Recomendações de ações para o RH da Companhia. Executivos Entrevistados Nome Função Área Unidade José Sergio Gabrielli Presidente Corporativa Antonio Sérgio Santana Gerente Executivo DSG Celso Fernando Lucchesi Gerente Executivo ESTRATEGIA Diego Hernandes Gerente Executivo RH Guilherme de Oliveira Estrella Diretor Explor e Produção José Antonio Figueiredo Gerente Executivo E&P-SSE José Miranda Formigli Filho Gerente Executivo E&P-ENGP Paulo Roberto Costa Diretor Abastecimento

7 Carlos Eduardo Sardenberg Bellot Gerente Executivo AB-LO Maria das Graças Foster Diretora Gás e Energia Antonio Eduardo Castro Gerente Executivo GE-CORP Jorge Luiz Zelada Diretor Internacional Alexandre Penna Rodrigues Gerente Executivo INTER-CORP José Fernando de Freitas Gerente Executivo INTER-CS Almir Barbassa Diretor Financeira Daniel Lima Gerente Executivo FINCORP Renato de Souza Duque Diretor Serviços Ricardo Santos Azevedo Gerente Executivo SMS Claudio Ribeiro Teixeira Campos Diretor TRANSPETRO/DTO Marcus Vinicius Gerente Executivo TRANSPETRO/RH Reinaldo José Belotti Vargas Diretor BR/DRPS Solange Musa Gerente Executivo BR/GRH Gal. Francisco Roberto Albuquerque Conselheiro Conselho Administ. Dr. Jorge Gerdau Conselheiro Conselho Administ

Foram, pois, 24 os entrevistados: o Presidente e os Diretores da Companhia,

Diretores de Subsidiárias e alguns Gerentes Executivos do Sistema Petrobrás, além de dois Conselheiros: Jorge Gerdau e o Gal. Francisco Roberto Albuquerque. Como instrumento de Diagnóstico para o levantamento de um cenário valido e consistente, o Estudo PWC, após uma definição inapropriada de objetivos, como já demonstrado, comete seu segundo grande equívoco, ao limitar sua fonte de informação e de coletas de dados praticamente a um “único pilar”, a “Percepção dos executivos”! E, imediatamente, comete seu terceiro equívoco, ao eleger, com exclusividade, uma amostra inapropriada e inválida de executivos, dos quais foram colhidas percepções sobre o tema. Poder-se-ia, até, tecnicamente, computar as percepções desses Executivos maiores da Empresa se, adicionalmente, fossem igualmente colhidas percepções de outras amostragens de pessoas, ligadas diretamente ao tema pesquisado! Os Executivos entrevistados, em vista de suas atribuições funcionais de caráter estratégico e macro, são Executivos de Negócios e de Processos Maiores, jamais podendo ser tecnicamente classificados como “Gestores de Pessoas” e, portanto, suas percepções sobre o tema, perdem a consistência...

A eles caberia, a idealização de cenários considerando os desafios gerados por novas tecnologias, globalização do mercado, desafios do Pré-Sal, cenários contemplando energias alternativas e novas utilizações para o petróleo, não apenas como combustível, restrições ambientais em face do aquecimento global, novas profissões, etc.

Dos 24 executivos entrevistados, o único que, pela sua função, poderia e deveria

estar adequadamente apto a validar essa pesquisa, seria o Gerente Executivo de R. H., mas, como todos sabem, é alguém sem a formação e experiência na área de Gestão de Pessoas, pois, classificado como Desenhista e estando sempre à disposição do sindicato do qual era Diretor, de repente, foi alçado ao posto que hoje ocupa. Não traz, portanto, bagagem consistente na área de R.H., que possa validar sua contribuição para a citada pesquisa... Os responsáveis pelo Estudo deveriam, pois, ter ouvido, adicionalmente, os reais “Gestores de Pessoas” da Empresa, que são os Profissionais de R.H. de grandes Unidades de Trabalho, os Superintendentes e Gerentes Executivos de grandes Órgãos Operacionais, enfim, técnicos que realmente são “gestores de Pessoas” em seu dia a dia e, como tal, conhecem de perto os fatores facilitadores e/ou restritivos da atual Política de Recursos Humanos da Companhia!

8 Na escolha exclusiva dessa duvidosa e incompreensível amostra de entrevistados, onde até figuram pessoas estranhas aos quadros da Empresa e que, portanto, não conhecem com profundidade válida: o negócio da Companhia, sua história, sua Cultura e suas Políticas, fica mais uma vez evidente o caráter “amador” do Estudo e, portanto, sua inconsistência como algo enriquecedor para os resultados da Companhia!

Ficam, então, as seguintes perguntas:

� Os autores do Estudo, ou aqueles que o encomendaram, teriam alguma razão velada para não querer ouvir a opinião daqueles que realmente lidam com a “Gestão de Pessoas” na Companhia?

� Esses testemunhos, se efetivados, poderiam enfraquecer as reais intenções do

Estudo, redirecionando-o para uma abordagem mais técnica, profissional e realmente estratégica?

De qualquer modo, quaisquer que tenham sido as intenções da escolha exclusiva dessa amostragem que, estranhamente, é importante repetir, se constitui como o único insumo de informações utilizado para compor um Estudo deste porte (sic!), ela é inapropriada, insuficiente e inconsistente para validar um trabalho que deveria ser sério e profissional sobre o tema! Essa disfunção metodológica é semelhante a um hipotético Estudo estratégico que estaríamos fazendo sobre o Pré-Sal, deixando de lado a consulta aos gerentes e técnicos que desenvolvem esse trabalho, ou aos Executivos operacionais que o gerenciam!

II – CONSOLIDAÇÃO DA VISÃO DOS EXECUTIVOS O trabalho está pautado em duas perguntas básicas direcionadas aos entrevistados: A. Quais são as principais questões relativas à gestão de pessoas que já estão se manifestando ou que poderão emergir nos próximos anos? Quais as prioritárias? B. Quais os principais facilitadores e obstáculos e o que deve ser feito? 3 – ANÁLISE DO ITEM 2 DO TRABALHO PWC II – CONSOLIDAÇÃO DA VISÃO DOS EXECUTIVOS

Como diz o texto, o trabalho da PWC está pautado em duas perguntas básicas acima, que foram colocadas pelos autores, para análise e resposta dos entrevistados. A pobreza, a generalidade e a inadequação, principalmente da primeira questão, como instrumento único e instigador de levantamento de dados, para um Diagnóstico desse vulto, é primário e estarrecedor para qualquer pessoa com mediano conhecimento de Planejamento Estratégico! Ainda mais, quando os entrevistados são pessoas alheias às tecnologias e aos processos de Gestão de Pessoas! Assim, suas respostas, tornam-se meros palpites, sem validade e consistência para o objetivo a que se destinam! A pergunta “A” acima parece algo de outro mundo, por sua indefinição.

9 O que os autores pretendem com: “... as principais questões relativas à gestão de pessoas que já estão se manifestando, ou que podem emergir...”? Existe algum sentido objetivo nessa pergunta generalista e vazia, que provoque nos Executivos consultados, uma resposta minimamente consciente, informando virtudes ou pecados da Função R. H. na Companhia? Questões que estão se manifestando? Alguém sabe o que é isso? Seria, por acaso, “Dificuldades que estão se manifestando...”? De repente, de tão absurda a pergunta, os realizadores do Estudo, resolveram alterar sua redação, quando fizeram a tabulação das respostas dadas na Tabela 1 da página 4 do Estudo, como abaixo: Tabela 1 Freqüência das questões relacionadas à gestão de pessoas e apontadas como críticas, tendo em vista o Plano Estratégico 2020: (texto alterado em relação à pergunta feita, como acima!) Principais questões destacadas (veja a Tabela no Estudo original da PWC) As respostas dos entrevistados (freqüência de vezes) estão computadas abaixo: Principais questões destacadas Freqüência Gestão de Prestação de Serviços 20 Recrutamento e Seleção 18 Sistema de Remuneração 18 Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa 17 Gestão de Competência 14 Sustentabilidade dos Benefícios Saúde e Previd. Complementar 12 Mobilidade vinculada a Competências (Nacional / Internacional) 11 Gestão de Carreira 11 Desenvolvimento da Cultura e da Ambiência 10 Planejamento de RH 10 Dimensionamento de Equipe de Trabalho 8 Relações Sindicais e Trabalhistas 7 Revisão dos Processos de RH 5 A seguir, a segunda parte da pergunta B (priorização dessas questões), está computada abaixo. Observe que a freqüência das respostas (tabela 1), não significa necessariamente priorização das questões (tabela 2): Tabela 2 Freqüência das escolhas, dentre as questões críticas, daquelas que deveriam ser tratadas prioritariamente : Questões priorizadas Freqüência Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa 11 Sistema de Remuneração 8

10 Gestão de Prestação de Serviços 8 Recrutamento e Seleção 6 Gestão de Competência 4

Essa Tabela corresponde àquelas questões que foram julgadas mais prioritárias pelo grupo de Executivos, num total de 5 e o fornece a Freqüência das escolhas, dentre as questões críticas, daquelas que deveriam ser tratadas prioritariamente.

Para analisarmos a consistência e a validade dessas respostas e sua priorização por essa “amostragem” incompleta e distorcida de entrevistados, é importante que nos situemos na visão mais atual da Função Recursos Humanos. Os modernos autores que estudam e pesquisam a Gestão de Pessoas, classificam a Função “Recursos Humanos”, adequada para as necessidades de nossos cenários atuais, em quatro grandes segmentos básicos e distintos, a saber (3) :

A - Facilitação das Estratégias de Gestão de Pessoas - abordagem estratégica

B - Facilitação dos Processos de Mudanças - abordagem estratégica

C - Facilitação dos Processos Administrativos - abordagem operacional

D - Facilitação do Desempenho do Empregado - abordagem operacional

(3) Entre outros, citamos:

- Dave Ulrich : Os Campeões de Recursos Humanos - Ed. Futura

- Tarcízio Diniz Costa : Qual o futuro da Área de R. H. ? - Ed. Makron Books

- Antônio V. Carvalho e/...: Administração de Recursos Humanos - Ed. Pioneira

- Márcio D. Batitucci : Recursos Humanos 100% - Ed. Qualitymark A superficialidade e a pouca significância das respostas dadas pelos entrevistados e sua classificação de prioridades, mostram claramente como a visão desses Executivos sobre a Função R. H. e ainda mais numa empresa do porte e complexidade da Petrobrás, talvez até pela inadequação e impropriedade de como a pesquisa foi conduzida, passa ao largo da amplidão de possibilidades e nichos de uma moderna política de R.H., como praticada em grandes Organizações!

Suas respostas traduzem uma visão desatualizada, tradicional, operacional e praticamente limitada a um modelo burocrático básico de R. H.: selecionar, treinar, remunerar! Vamos cotejar os quatro segmentos básicos acima registrados, da Função R.H. viva de nossos tempos atuais, com as respostas dadas pelos entrevistados: A - Facilitação das Estratégias de Gestão de Pessoas:

Tem como objetivo primordial participar do Planejamento e do Desenvolvimento

de Processos e Tecnologias Estratégicos de trabalho, que possam ser potencializados pelas aptidões básicas dos Recursos Humanos disponíveis e/ou necessários. Envolvem ações estratégicas da Companhia, como ampliações, aquisições, novas tecnologias de trabalho, etc.... Ex.: Participar do Planejamento e do Desenvolvimento das competências e das equipes da Companhia que irão ser necessárias para o Projeto Pré-sal.

11 Entre as questões, levantadas pelos entrevistados nesse segmento, inserimos, com muita boa vontade, duas da Tabela 1 da página 4: Gestão de Competência (5ª prioridade) e Gestão de Carreira (8ª prioridade) E uma da Tabela 2: Gestão de Competência (5ª prioridade) Na realidade, essas questões estariam mais adequadas se estivessem incluídas na função D (veja abaixo). B - Facilitação dos Processos de Mudanças:

Tem como objetivo os próprios indivíduos, procurando prepará-los com

estratégias adequadas que minimizam seu temor ao desconhecido, sua acomodação, seu natural apego à segurança e suas múltiplas resistências a essa inexorável realidade que se chama Mudanças. Envolve ações relativas à alteração de Estruturas Organizacionais ou Metodologias de Trabalho, alterações de funções laborativas, suporte para novos programas, etc. Ex.: Preparação de equipes específicas que possam assumir novos padrões de relação e de atuação junto à mão de obra terceirizada. Questões levantadas pelos entrevistados nesse segmento: Apenas uma, da Tabela 1 e que é: - Desenvolvimento da Cultura e da Ambiência (9ª prioridade). Como se vê, os dois principais segmentos da Função R. H. acima, que poderiam prestar uma importante e substancial contribuição aos Planos Estratégicos da Companhia, praticamente não são do conhecimento ou do interesse dos entrevistados! A Companhia perde, assim, um potencial extraordinário de suporte e de envolvimento das Pessoas, em seus Projetos Estratégicos e corre o risco de enfrentar enormes dificuldades quando desejar, ou for obrigada, a dar passos maiores e mais ousados em sua trajetória de negócios! C - Facilitação dos Processos Administrativos:

Tem como objetivo principal o planejamento e a operacionalização dos processos que envolvem o dia-a-dia da Empresa e do empregado, sob os aspectos administrativos, legais, normativos, funcionais, etc. Envolvem ações e procedimentos tradicionais da chamada “atividade de pessoal”, como freqüência, pagamento, plano de cargos, remuneração, benefícios, informatização, etc. Ex.: Estudar e implantar o sistema remuneratório dos empregados alocados ao Pré-Sal. Questões levantadas pelos entrevistados nesse segmento: Da Tabela 1:

12 - Gestão de Prestação de Serviços

- Sistema de Remuneração - Sustentabilidade dos Benefícios Saúde e Previdência Complementar - Mobilidade vinculada a Competências (Nacional/Internacional) - Relações Sindicais e Trabalhistas - Revisão dos Processos de RH - Dimensionamento da Equipe de Trabalho

Da Tabela 2:

- Sistema de Remuneração - Gestão de Prestação de Serviços Dentre todas as Funções de R. H., essa Função de Facilitação dos Processos

Administrativos, provavelmente, é a que tem maior peso e freqüência de utilização na visão dos Entrevistados. É uma Função importante, que afeta muito o empregado, mas é essencialmente rotineira, burocrática, legal, não criativa e não traz inovações, ousadia e empreendedorismo para os Negócios da Companhia. D - Facilitação do Desempenho do Empregado:

Cuida especificamente dos mecanismos de captação, capacitação, motivação, desenvolvimento e acompanhamento do empregado. Envolvem ações e aspetos voltados para a captação, o crescimento e a avaliação do empregado, de modo que ele possa melhor contribui8r para a consecução da Missão Organizacional.

Ex.: Implantação do Projeto de capacitação para o pessoal que irá trabalhar no Pré- Sal.

Questões levantadas pelos entrevistados nesse segmento: Da Tabela 1:

- Recrutamento e Seleção - Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa - Gestão de Competência - Gestão de Carreira

Da Tabela 2:

- Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa - Gestão de Competência Comentamos agora, as questões levantadas pelo “Projeto Estratégico de R. H.” que

deu origem ao Estudo PWC. Foram considerados relevantes e priorizados pelo atual Gerente Executivo de

R.H., os seguintes temas:

a) Flexibilização do processo de recrutamento e seleção – adequação aos valores da Petrobras. b) Implantação da mobilidade vinculada a competências. c) Gestão da prestação de serviços. d) Dimensionamento das equipes de trabalho.

13 e) Sustentabilidade dos benefícios de saúde e previdência complementar. Como um espelho dos Executivos entrevistados pelo Estudo, do mesmo modo, o

Gerente Executivo de R. H. da Companhia, não conhece, não tem nenhuma intimidade com o assunto e/ou não se interessa por temas estratégicos da Função R. H.:

Dos cinco temas acima, o primeiro, está inserido na Função D - Facilitação do

Desempenho do Empregado. Os outros quatro, estão inseridos na função C - Facilitação dos Processos

Administrativos. Vê-se, pois, por esse estudo comparativo entre os vários segmentos disponíveis da moderna Função R. H. e as questões levantadas pelos Executivos entrevistados e pelo Gerente Executivo de R. H. que, praticamente, a atual Política de Recursos Humanos da Petrobrás, tem atuado quase exclusivamente nos dois últimos segmentos, considerados mais operacionais.

Isso teve início no Governo Collor, foi ampliado no Governo FHC e ganhou mais ênfase no Governo Lula, principalmente com a ocupação de postos-chaves da alta Administração por pessoal não qualificado, que não pertence á carreira, sem conhecimento, sem experiência e sem formação profissional compatível.

E observa-se, de modo preocupante, pelas ações que vêm sendo adotadas, que os mais altos executivos da Empresa, responsáveis pelo Planejamento Estratégico da mesma e pela desejada utilização dos recursos e tecnologias disponíveis para a potencialização da Gestão da Companhia, nos atuais cenários altamente complexos e competitivos, não conhecem ou não estão interessados em enriquecer os processos de trabalho e de excelência da Empresa que dirigem, com as tecnologias disponíveis e utilizadas em grandes Organizações, relacionadas com os aspectos Estratégicos e de Facilitação de Mudanças da Função Recursos Humanos! Também não deixa de ser preocupante que uma Organização do porte da PricewaterhouseCoopers, contratada para realizar um Estudo “Desafios da Visão 2020 da Petrobras” e que poderia contribuir positivamente para sugerir ou mapear novas possibilidades de utilização mais estratégica da Função Recursos Humanos, não tenha conseguido ou não tenha tido vontade, para desvendar esses novos nichos, produzindo, infelizmente, apenas um trabalho comum, na linha da mesmice existente! E até, nessa linha menor que foi adotada, os condutores do Estudo poderiam ter contribuído para que a atual Petrobrás definisse, de vez, qual é o seu “negócio” em relação a seus Recursos Humanos (R.H. = Custo!!!), instigando os entrevistados a responderem àquelas duas questões básicas citadas anteriormente e que, provavelmente, se constituíram como o objetivo desse Estudo:

- Diante dos complexos e competitivos cenários do mundo de hoje, diante das crescentes exigências de maiores lucros para os Acionistas, diante dos crescentes custos gerados pelas atividades-meio, qual seria o impacto de um modelo de Gestão de Recursos Humanos mais restritivo, que pudesse tornar auto-sustentável essa atividade?

- A minimização dos custos crescentes relacionados às Pessoas - produtivas e improdutivas - em um cenário cada vez mais competitivo e agressivo e o Estudo dos IMPACTOS que uma eventual Política, nessa linha, poderiam acarretar à massa de pessoas do Sistema, pode ajudar a equacionar a grave questão acima levantada?

14 Ou, em uma linha mais “técnica”, “profissional” e de excelência (R. H. = Investimento!) poderiam ter formulado perguntas e questões mais instigadoras, objetivas e estruturais, entre tantas, por exemplo:

1. Em sua visão de responsável maior pelo Plano Estratégico da Companhia, para os próximos 10 anos, em que segmentos e/ou nichos, você considera que a Função Recursos Humanos está contribuindo de modo positivo e enriquecedor para potencializar os resultados da Companhia?

2. Do mesmo modo, em que segmentos e/ou nichos, a Função Recursos Humanos

tem se mostrado ineficiente, ausente ou desviada do foco apropriado para potencializar os resultados da Companhia?

3. Priorize as Funções de Recursos Humanos que você considera mais essenciais nos

cenários contemporâneos, como fundamentais para potencializar os resultados da Companhia, independente de você as ter classificado nos item 1 ou 2, acima.

4. Quais as principais ações você recomendaria que fossem tomadas com prioridade,

para corrigir os rumos dos segmentos e/ou funções que você classificou como deficientes no item 2 acima e, também, como prioritárias no item 3?

Analisados esses pontos, passemos às questões levantadas pelos entrevistados, dentro de sua percepção de prioridades (Tabela 2). Não vamos descer a detalhes sobre cada uma dessas percepções, pois, geralmente, elas são pertinentes. Apenas iremos tecer comentários sobre como a Função representada por essa percepção está hoje sendo conduzida na Empresa e, se esse “modus faciendi” atual, é ou não, compatível com a visão moderna do adequado exercício dessa função. 4 – ANÁLISE DOS ITENS III, IV E V DO TRABALHO PWC III – QUESTÕES PRIORITÁRIAS IV – FACILITADORES, OBSTÁCULOS E SUGESTÕES V – COMENTÁRIOS E RECOMENDAÇÕES DA PWC Neste ponto, para tornar nossa análise mais consistente e clara, estamos alterando a ordem de apresentação do Estudo original, integrando em cada um dos temas priorizados ou prioridades definidas pelos executivos da Companhia, as três fases do trabalho:

III - Questões prioritárias: que entendemos ser um detalhamento produzido pelos entrevistados, com base na Tabela 2.

IV - Sugestões: que entendemos terem sido formuladas pelos entrevistados

V – Comentários e recomendações PWC: formulados pela Empresa responsável pelo Estudo.

Assim, a seguir, iremos abordar cada uma das prioridades consideradas pelos Executivos da Companhia, com o detalhamento (III) e sugestões (IV) propostas pelos entrevistados e os comentários e recomendações elaborados pelo pessoal da PWC (V).

15 (Obs.: No anexo, você pode visualizar o Estudo em seu formato original, em PDF) 5 – ANÁLISE DAS PRIORIDADES DEFINIDAS NO TRABALHO PWC 5.1 - Prioridade 1: Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa Detalhamento (III) (Entrevistados) • Intensificação do investimento e melhoria dos mecanismos de desenvolvimento. • Necessidade de adequação dos cursos de formação às necessidades das áreas de negócio. • Desenvolvimento dos profissionais nas competências críticas para a organização. • O desenvolvimento dos gestores é aspecto crítico para a realização da estratégia da Companhia. Sugestões (IV) (Entrevistados) • Criar um mecanismo de controle para verificar se um empregado está pronto para um determinado aprendizado, orientar a aplicação e exigir o seu retorno. • Desenvolver as pessoas nas áreas críticas. Ampliar uso do CENPES no investimento em treinamento e no relacionamento com instituições de ensino. • Investir na formação dos gestores (jovens assumindo posições de gestão). Comentários / Recomendações PWC (V) • Os planos de desenvolvimento devem estar vinculados às competências e suas necessidades de aprimoramento ou desenvolvimento. • Reforçar nos programas de treinamento e desenvolvimento os aspectos Relacionados à internacionalização da empresa. • Na formação de gestores: focalizar o desenvolvimento das competências Individuais corporativas prioritárias; incorporar uma perspectiva multidimensional; considerar o gerenciamento de pessoas nos programas de desenvolvimento desde o início da carreira gerencial.

Vê-se que, na percepção dos entrevistados, a área prioritária da atual Política de R.H. da Companhia é a de Treinamento e Desenvolvimento, a Função “D” da Gestão de Pessoas, “Facilitação do Desempenho do Empregado’”.

A atividade de Treinamento/Desenvolvimento, no passado, foi uma das pérolas da

Política de R. H. da Empresa que, estrategicamente, resolveu tomar a si o ônus de formar e desenvolver as competências necessárias de sua mão-de-obra, considerando sua especificidade e a inexistência no mercado, de sistema organizado e formal de ensino/ treinamento, que pudesse suprir suas necessidades técnicas especiais e específicas para a indústria do petróleo.

A par dos Projetos centralizados e estratégicos de formação de profissionais de

nível superior para suas áreas fins, nos Centros de excelência de formação SEN-Rio e SEN-Bahia, os “Centros de Treinamento” dos Órgãos Operacionais desempenharam também um relevante papel na criação e solidificação da competência técnica operacional. Eram verdadeiras “Universidades” do saber e do ensino prático, com equipes de excelência e de qualidade indiscutíveis.

16 A Formação e o Desenvolvimento na Petrobrás de hoje, teve um ganho

respeitável nos vetores de especialização maior, representados pela criação da “Universidade Petrobras” (2.002) e pela grande disseminação de oportunidades de participar de Cursos de Pós-graduação, Mestrado e Doutorado, coisas raras no passado, até por questões de indisponibilidade no nosso País.

Esse ganho, contudo, que começou a ser implementado a partir de 2002 e 2003, e

que deve ser elogiado, atinge apenas uma parte mínima da Empresa que, em virtude de sua provável opção atual pelo “empregado = custo” e, não pelo “empregado = investimento”, determinou a lamentável “implosão” das estruturas próprias e especializadas de Treinamento dos Órgãos Operacionais, evidentemente produzindo uma significativa queda na qualidade do “Desenvolvimento Profissional e da Educação Corporativa”, como confirmam as respostas e as preocupações dos entrevistados.

Deve ser difícil para o atual Gerente Executivo de R. H. da Empresa, que não

conhece os avanços e especificidades da Função e, provavelmente, tem apontada sobre sua cabeça a espada do “empregado = custo”, compreender a perda de qualidade que significa a desastrada transferência da atividade de Desenvolvimento/Treinamento, para a área de Pessoal! São enfoques e tecnologias completamente distintos!

Não se trata apenas de “juntar pessoas” sob uma mesma Chefia, para diminuir

custos! Trata-se, muito mais, de ignorar a capacidade diferenciada das pessoas em realizar com propriedade, esta ou aquela função, misturando aptidões que não deveriam ser misturadas, generalizando modos de agir que têm especificidades próprias!

Depois dos avanços da ciência médica, que conseguiu mapear nossos hemisférios

cerebrais lógico e sensorial e definir os tipos de aptidões de cada um deles e sua maior ou menor predominância em cada indivíduo, ficou pacificado entre os profissionais que lidam com seleção, treinamento, desenvolvimento, construção de equipes, etc., que uns, sabem fazer muito bem umas coisas e outros, sabem fazer muito bem outras coisas! (Veja Hermann, Ned, “The Whole Brain Business Book”, McGraw Hill, 1966 e Márcio D. Batitucci “Equipes 100%”, Pearson Editora, 2.002 )

Assim, funções de Desenvolvimento/Treinamento não serão conduzidas de forma

adequada por profissionais da “área de pessoal” que, naturalmente, atuam com grande predominância de seus construtos lógicos. E é isso que vem acontecendo hoje, em quase toda a Empresa!

Cérebros lógicos não estão aptos a realizar tarefas típicas de cérebros sensoriais,

como Desenvolvimento/Treinamento. A atividade Desenvolvimento/Treinamento - prioridade maior dos entrevistados! -

precisa ser novamente recomposta com profissionais especializados e aptos para exercerem essas funções, como acontecia no passado! Inclusive para que possa ser corrigida a inadequação do modelo “Treinamento/Pessoal”, que hoje atende mal à “massa” de empregados dos Órgãos Operacionais, situação bem refletida pela classificação dessa área como insatisfatória e deficiente, pelos entrevistados.

Com essas equipes especializadas, será possível voltar ao antigo e excelente

processo anual e estratégico de “Levantamento das Necessidades de Desenvolvimento”, nos segmentos Organizacionais, Operacionais e Individuais, montando o Projeto de Desenvolvimento/Treinamento que melhor atenda às carências e necessidades específicas de cada Órgão!

E, como a atual opção do Gerente de R.H. e dos Executivos maiores da Empresa

parece ser pelo “empregado = custo”, esses Projetos poderiam ser perfeitamente alocados, sem custo adicional para a Empresa, por exemplo, ao Acordo Petrobrás/Senai,

17 com recursos que obrigatoriamente já são recolhidos aos cofres dessa Entidade e que podem ser canalizados para viabilizar esses Projetos!...

As sugestões apresentadas pelos entrevistados e pelos técnicos da PWC, embora

válidas, se constituem como detalhes menores, diante das sérias disfunções estruturais acima descritas!

Uma das sugestões que podem favorecer a linha que defendemos acima, de

profissionalização da Gestão de Desenvolvimento/Treinamento, é a de ampliar a atuação do CENPES-Pesquisador, para um “CENPES-Formador”, utilizando sua excepcional condição técnica, como parceiro dos Projetos de Desenvolvimento e, principalmente, como referencial para viabilizar contatos e convênios com grandes Instituições de Ensino do País!

Outra oportuna sugestão apresentada: necessidade de retomar com os Projetos de

Desenvolvimento de Gestores - nível superior e médio - que estão praticamente desativados nos Órgãos Operacionais!... 5.2 - Prioridade 2 - Sistema de Remuneração Detalhamento (III) (Entrevistados) • Necessidade de reforçar meritocracia e o sistema de conseqüências. Reconhecer e repreender fazem parte de um modelo de recompensas justo. • A remuneração variável não é atrativa para reter quem interessa para a Companhia. . O programa existente para reter pessoas de alto nível não é eficaz. • Ajustar as estratégias de remuneração ao mercado e às características específicas de cada unidade. Sugestões (IV) (Entrevistados) • Implantar um programa de remuneração variável forte e por resultados. • Desenvolver um pacote atrativo para o empregado: plano de carreira, benefícios competitivos e flexíveis para atrair pessoas conforme soluções locais, trabalho atrativo, remuneração competitiva, entre outros. Comentários / Recomendações PWC (V) • Os instrumentos de diferenciação precisam contemplar algum nível de reconhecimento individual para suportar as necessidades de retenção de talentos. • Definir modelo de participação acionária com incentivos de longo prazo, a fim de reforçar o comprometimento dos empregados com a geração de valor e sustentabilidade da Companhia. • Endereçar a mudança cultural envolvida para que possam ser implementadas alterações no sistema de remuneração vigente.

Na percepção dos entrevistados, a segunda área prioritária da atual Política de R.H. da Companhia, refere-se ao Sistema Remuneratório, a Função “C” da Gestão de Pessoas “Facilitação dos Processos Administrativos”. Com início no Governo Collor, Governo FHC e até os dias atuais do Governo Lula, o Sistema Remuneratório da Petrobrás foi piorando progressivamente e entrou em colapso!

18 O Plano de Cargos e Salários da Empresa, no passado, era algo consistente, diferenciado, segundo a grade de pontuação técnica de cada cargo, e apresentava uma inconteste virtude: valorizava mais os cargos específicos da atividade fim, de mais difícil preenchimento e conservava uma saudável compatibilidade remuneratória entre cargos permanentes e funções gratificadas, de modo que não se constituía em uma tragédia, como nos dias de hoje, alguém perder a Chefia e voltar ao exercício de seu cargo permanente! Essa característica era invejada por muitas Empresas que lutavam com a dificuldade de não poder reaproveitar seus gerentes em outras atividades, quando eles perdiam a função de confiança, altamente remunerada!... A tentativa de FHC de privatizar a Empresa e a necessidade de “calar” seus executivos e gestores em relação a essas manobras trouxe para eles altos salários, desvinculados dos cargos permanentes e o sistema de altos bônus anuais... A par dessa disfunção, começou também no Governo FHC e ganhou vulto durante o Governo Lula, a ilegal e inapropriada obsessão da Empresa em desvincular o corpo de aposentados e pensionistas do corpo de ativos, ao contrário do que era determinado pelas regras dos Regimentos da PETROS e pelos Contratos de Trabalho firmados pelas partes. Embora o aposentado não faça mais parte do corpo ativo, as ações minando os aposentados trazem insegurança aos ativos e reduz sua vinculação com a Companhia, por antever o que vai lhe suceder quando chegar à condição de aposentado. A política remuneratória da Empresa, desde essa época e até hoje, ficou estacionada no tempo e no espaço, perdendo sua competitividade, pela impossibilidade de atualizar as tabelas salariais, segundo o mercado, uma vez que essas atualizações iriam cobrir também os aposentados e pensionistas, o que tem sido considerado impensável pelas gestões FHC/ LULA, da Petrobrás e da PETROS! Principalmente diante da necessidade de atualizar o Plano de Cargos e Salários da Empresa, em sua nova realidade de atividades e negócios que o antigo PCAC não atendia e também tentando corrigir as distorções acima apontadas, a atual Gerência de R. H. da Companhia, erradamente associada à FUP para essa empreitada (pois adequação do PCAC é uma prerrogativa exclusiva da Empresa!), passou quatro longos anos tentando produzir um novo Plano de Cargos e Salários. Ao final, só conseguiram apresentar um arremedo de PCAC, sem estudo, sem pesquisa, sem grade de fatores ponderados na composição dos diversos cargos, sem descrição das tarefas, sem pontuação dos cargos, mas tão somente com uma pífia listagem de nomes novos de cargos e alteração de números dos níveis, sem qualquer estruturação realmente diferenciada! Além de praticamente equalizar todos os cargos em um só balaio, sem valorizar aqueles de difícil provimento e de alta especialização, essenciais para o negócio Petrobrás! Ou seja, fizeram uma tabela com mudança de nomenclaturas das carreiras e uma tabela salarial correspondente, o que nunca foi Plano de Cargos e mostra que a visão sindical brasileira, quando se toca nesse assunto, espera, na realidade, apenas aumento salarial.

Um problema crítico e permanente é a impossibilidade, com a atual política de remuneração, de se adequar os salários dos empregados da Petrobrás, em suas várias especialidades, com o mercado, pois se uma dada carreira está mais valorizada em termos de mercado, a adequação do salário para os empregados dessa especialidade levaria, se concedida, ao efeito cascata de aumento para as demais carreiras. As remunerações das carreiras estão fixadas em níveis, como se fossem nós numa rede de pesca e se se eleva um nó da rede, os outros o acompanham.

19 Assim, o que foi feito pelo R.H. e pela FUP é simplesmente amador e lastimável!

Também, o outro fator de diferenciação remuneratória e que acertadamente foi considerado problemático pelos entrevistados - a Avaliação de Desempenho que levaria à “Meritocracia” - é um Projeto que não consegue deslanchar e desempenhar seu papel de instrumento da Gestão!

Certamente por pressão dos novos “parceiros” da Empresa - os sindicalistas da FUP - que são visceralmente contra qualquer sistema de avaliação do empregado, privilegiando o nivelamento por baixo, a Política Remuneratória perde esse insumo técnico dos mais eficazes, sem conseguir diferenciar positivamente o empregado que acumula méritos por seu desempenho excepcional e sua contribuição para a Companhia.

A ausência de um sistema técnico confiável de Avaliação de Desempenho é

responsável por duas disfunções básicas em qualquer Política de Recursos Humanos profissional, a saber:

� Cria uma indesejável equalização de comportamentos que passa a fazer

parte do dia-a-dia da Empresa, no momento em que os empregados, por não serem acompanhados e avaliados, são liderados, treinados, remunerados e promovidos por critérios totalmente disfuncionais, padronizados ou subjetivos. Além de tornar o Sistema extremamente injusto e inaceitável, quando trata igualmente indivíduos de qualificações e desempenhos diferenciados!

� Cria uma limitação e um corte sumários que são injustamente impostos ao

empregado, impedindo-o, por falta de acompanhamento e avaliação, de traçar seu caminho de desenvolvimento e crescimento orientados, na Empresa.

Esses desacertos, apesar de praticamente passarem despercebidos pelos entrevistados e, inclusive, pelo Estudo PWC, poderiam ser plenamente sanados se a política de remuneração deixasse de ser escrava do objetivo político de descarte dos aposentados e, igualmente, escrava das imposições corporativas dos sindicatos! Para corrigir efetivamente as disfunções da Política Remuneratória da Empresa, que tem sido um grande entrave à consecução de seus objetivos maiores, de nada servem as generalistas “sugestões” dos entrevistados e da PWC! A Direção da Empresa se deseja, realmente, resolver tecnicamente essa questão, precisa eliminar radicalmente a chamada “remuneração variável” e os artifícios pontuais que vem sendo utilizados ultimamente para minimizar a defasagem da remuneração dos ativos, pois, como observam os entrevistados em uma de suas respostas (2º item do detalhamento), “a remuneração variável não é atrativa, não retém os talentos e não consegue se tornar competitiva à médio e longo prazos”!). Ora, se os próprios membros da Alta Administração da Companhia, mesmo distantes da Gestão de Pessoas, percebem que a remuneração variável não é atrativa, por que, então ela é mantida?

Com quais objetivos? Urge, pois, implantar um novo PCAC, apropriado e técnico, que cubra as atuais necessidades da Empresa, elaborado dentro de técnicas específicas consagradas, com profissionais competentes e especialistas nesse assunto, com pesquisa de mercado, grade de valorização dos fatores, ponderação de maior ou menor contribuição do cargo para o negócio da Empresa, dificuldade e recursos de formação, pontuação final atribuída a cada

20 cargo com a respectiva faixa salarial, descrição das tarefas, conhecimentos necessários, qualificação por meio de instrumentos bem definidos, definição dos interníveis de progressão vertical e, acima de tudo, sem os palpites, interferência e o achismo dos Sindicatos! (Essa é uma atribuição exclusiva da Empresa!). A Empresa precisa ter coragem para, se for o caso, valorizar os cargos que são mais essenciais ao seu negócio, de difícil provimento e longa formação, enfrentando tecnicamente os lobbies corporativos das diversas profissões, Conselhos Profissionais e Sindicatos!. Na mesma linha, a Empresa precisa implantar com urgência, um moderno Projeto de Avaliação e Acompanhamento Funcional, adotando modelos globalizados de Avaliação, envolvendo o empregado, os colegas, as Chefias e os clientes e que essa avaliação seja operacionalizada sob a ótica individual e sob a ótica da equipe. Nesse contexto, deveriam ser sumariamente eliminadas eventuais metodologias ainda existentes na Empresa, de:

� Avaliação exclusiva anual com data marcada � Avaliação unilateral somente pela chefia � Avaliação pelo chefe “superior” que muda as avaliações dadas pelo chefe

imediato � Avaliação “escondida”, quando o empregado não fica sabendo de suas notas � Avaliação por “curva forçada”, para atender a critérios burros vindos de

cima � Avaliação individual do empregado que produz seus resultados inseridos

em uma Equipe, mas é avaliado isoladamente.

Sobre essa última disfunção, citamos o grande Deming, criador da “Qualidade” e que transformou o estágio tecnológico do Japão e que classificava a avaliação individual como uma das “sete doenças fatais da Administração”... (citado por Mary Walton em “O Método Deming de Administração” – Ed. Marques Saraiva) Na mesma linha, dizia também Peter Drucker: “... é paradoxal que todos os sistemas administrativos das Empresas sejam direcionados para uma configuração de conjunto, grupal e cooperativa e somente a avaliação seja feita de modo individual...” Sobre Avaliação Globalizada, veja Márcio D. Batitucci, “Recursos Humanos 100%” – Qualitymark Editora – cap. 3 e cap. 8)... 5.3 - Prioridade 3 - Gestão da Prestação de Serviços Detalhamento (III) (Entrevistados) • Falta clareza sobre a estratégia e as políticas de terceirização. • Conceitos não uniformes nas diversas áreas. • Necessidade de criar mecanismos para evitar o nepotismo. • Gestores não preparados para lidar com terceiros. • Problemas de conformidade legal e de ambiência. • Falta de controle sobre o quantitativo e custo de terceiros. Sugestões (IV) (Entrevistados) • A empresa precisa definir o modelo de terceirização que pretende adotar, alinhado com as práticas da indústria de Petróleo e Gás.

21 • Sensibilizar os órgãos de controle externo sobre a necessidade de alianças e parcerias na indústria de Petróleo e Gás. • Criar políticas claras e sistema de conseqüências em sua totalidade: custos, RH, logística etc. Comentários / Recomendações PWC (V) • Aproximação do RH às estratégias dos negócios, gerando ações proativas para atender, principalmente, às demandas dos novos negócios. • Revisar o modelo de avaliação dos fornecedores de serviço e monitoramento dos serviços prestados. • As diretrizes para o desenvolvimento de inovações e tratamento da questão da propriedade intelectual devem ser endereçadas também pela política.

A terceira área prioritária da atual Política de R.H. da Companhia, na visão dos entrevistados, aborda à mão de obra terceirizada, a Função “C” da Gestão de Pessoas, “Facilitação dos Processos Administrativos”. Sem dúvida alguma, a grande deteriorização das condições de trabalho na Empresa e a grande invasão da mesma pelos terceirizados, com todos os seus problemas, ocorreu inicialmente na gestão FHC, como parte de um plano de privatizar a Petrobrás. De lá para cá, esse cenário não se alterou significativamente e, talvez, em vista de pressões e até de determinações expressas por órgãos da Justiça brasileira, começaram a ocorrer na Gestão Lula, substituições pontuais de mão de obra terceirizada, por mão de obra própria. Mas em condições bem degradantes, em relação aos empregados próprios! Contratos mal elaborados, fiscalização deficiente e leniente, objetivo desmesurado de lucros sempre maiores das Empresas terceirizadas, falta de preparo dos gestores da Empresa para gerenciar essa mão de obra, são as principais causas do descalabro do trabalho terceirizado, que mereceu a prioridade 3, na avaliação dos entrevistados! Parece ser consenso nas áreas técnicas da Empresa que, alguns segmentos, podem perfeitamente ser conduzidos por terceirizados, desde que haja mais seriedade, mais exigências de recrutamento adequado e de remuneração menos aviltante, por parte das Empreiteiras! Outros segmentos, porém, especialmente nas atividades fins e até, em atividades ligadas à preservação do acervo tecnológico da Empresa, necessariamente deveriam ser conduzidos por pessoal próprio. No passado, houve experiências bem sucedidas nesse sentido. Vale citar o caso do DEPIN e da REGAP, onde, nos contratos de licitação, estava claramente definido o nível de formação e experiência dos contratados, as condições de alimentação, transporte, higiene e segurança mínimos que deveriam ser praticadas, a remuneração mínima que deveria ser paga, etc... Na REGAP, inclusive, foi construído pela Companhia, o chamado “Paraíso das Empreiteiras”, com instalações padronizadas e vestiários mantidos limpos, com serviço médico com profissionais próprios por elas mantido, específico para atendimento dos terceirizados, com a obrigatoriedade de fornecimento da mesma alimentação que era produzida no Restaurante da Refinaria para os empregados próprios, etc... Essa é a visão “terceirizado = investimento”, bem diferente da visão “terceirizado = custo e lixo” e “empreiteiras = ganhos e facilidades”, que hoje impera em muitas situações concretas, na Petrobras!...

22 Nesse item, o detalhamento e as sugestões produzidos pelos entrevistados (ver página 5 do Trabalho PWC), estão bem apropriados, o que não se pode falar das “sugestões” apresentadas pela PWC, generalistas, sem objetividade e, como sempre, sem por o dedo nas feridas!. . . 5.4 - Prioridade 4 - Recrutamento e Seleção Detalhamento (III) (Entrevistados) • Entendimento das expectativas profissionais e pessoais e quais serão as demandas para os jovens talentos de 2020. • Definição de estratégia para atração de pessoas, com ações contínuas que atraiam os melhores do mercado. • Foco do R&S no alinhamento dos valores da pessoa aos valores da Companhia. • Necessidade de agilidade do R&S com foco em competências. Sugestões (IV) (Entrevistados)

• Definir políticas e ferramentas para contratar executivos nos países onde a Petrobras atua, considerando os aspectos de negociação do mercado local. • Direcionar o processo seletivo para privilegiar as competências necessárias para o negócio e a capacidade de aprendizado do candidato e de colocar em prática o seu conhecimento e não apenas para questões acadêmicas. • Definir programas estruturados junto às Escolas Técnicas e Universidades com o objetivo de influenciar na preparação dos currículos acadêmicos. Comentários / Recomendações PWC (V) • Entender as expectativas da Geração Y e o conseqüente gap existente entre o que é oferecido pela empresa e o que é esperado por este grupo. • Realizar a revisão do processo de seleção com foco na agilidade e na captação de profissionais de interesse. • A metodologia de diagnóstico da cultura deve mapear lacunas entre valores professados X valores praticados X valores necessários para a Visão 2020.

Vê-se que, na percepção dos entrevistados, a 4ª área prioritária da atual Política de R.H. da Companhia, é a de Recrutamento e Seleção, a Função “D” da Gestão de Pessoas, “Facilitação do Desempenho do Empregado”.

A primeira dificuldade para se conseguir maior eficácia nessa área, ocorre em

decorrência das limitações legais impostas pela Legislação correspondente, aplicada às Empresas públicas ou Estatais.

Mas aqui, também, valem as mesmas observações por nós colocadas anteriormente

para a atividade de Desenvolvimento/Treinamento, quanto à inadequação da atual estrutura e da equipe que gerencia essa atividade: técnicos lógicos da área de Pessoal, dificilmente poderão exercer com propriedade atividades de seleção que são próprias de outro hemisfério!

Portanto, primeira providência: estruturar equipes técnicas com perfil adequado,

para coordenar a atividade de captação e seleção!

23 Por outro lado, como vimos nos comentários sobre a questão da Prioridade 1,

Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa, pessoas são estruturalmente DIFERENTES e, como tal, tecnicamente, seria mais adequado que exercessem tarefas de acordo com essas suas aptidões estruturais específicas.

A sistemática dos atuais Processos Seletivos na Empresa, ainda é por demais

tradicional e, até atrasada: provas de conhecimento, eventualmente entrevistas, Exames Psicológicos burocratizados (a maioria dos psicólogos ainda é muito convencional e limitada!), lista de aprovados que são convocados rigorosamente conforme ordem de classificação, independente de suas características pessoais e das características funcionais das atividades que irão exercer (segundo as especificidades que já conhecemos dos predomínios dos hemisférios cerebrais!).

Seria, pois necessário que os Processos Seletivos fossem tratados sob um foco

mais reduzido, isto é, fossem mais estruturados em vista das reais ambiências e características de exercício daquela função, de modo a possibilitar uma bateria de verificações mais adequada às especificidades pretendidas nesse caso específico, privilegiando-se mais a capacidade de adaptação, aprendizado e iniciativa e não o conhecimento acadêmico, como é a situação atual!

Como já observado, um dos graves limitadores de nossos Processos Seletivos, é a

legislação limitativa das Estatais. Portanto, outra providência positiva, seria a Empresa usar o poder e a força que possui, para tentar obter alguma flexibilidade nessa legislação, em casos excepcionais especiais.

Aqui, também, tem ocorrido indevido patrulhamento dos sindicatos em relação a

essa atividade, e a Empresa, mais uma vez, tem de se posicionar com coragem e com argumentos técnicos, de modo a não depender dessas interferências amadoras, nessa questão.

Especialmente no Governo Lula, a atividade de Recrutamento e Seleção tem sofrido

um duro golpe em sua excelência, na medida em que muitos cargos têm sido preenchidos por critérios totalmente alheios à desejada meritocracia! Esse é um mal que corrói qualquer sistema minimamente sério e profissional!

Mais à frente, na questão “Retenção” faremos comentários apropriados que

ajudarão a entender um pouco melhor uma das fases iniciais da Seleção, que é a etapa da “atração”. . .

5.5 - Prioridade 5 - Gestão de Competência Detalhamento (III) (Entrevistados) • Desenvolvimento das competências que a organização não tem e precisa adquirir rapidamente. • Estruturação do mapa de competências e reconhecimento do grupo que a empresa julgar estratégico. Instrumento para Identificação de talento em qualquer lugar da empresa. • Foco na agilidade do processo de gestão do conhecimento e na forma de aprendizado. Sugestões (IV) (Entrevistados) Não foram feitas

Comentários/Recomendações PWC (V)

24 • A Petrobras, considerando a sua estrutura de governança, deve definir papéis e responsabilidades sobre a gestão de competências (preservação das competências críticas da Companhia). • Utilizar as competências específicas para melhorar o processo de mobilidade e alocação de profissionais. • Difundir as melhores práticas de coaching e tutoria, estimulando os detentores de competências críticas a atuar como orientadores da carreira de outros profissionais.

A 5ª. Prioridade definida pelos entrevistados é a Gestão de Competência, a Função

“D” da Gestão de Pessoas, “Facilitação do Desempenho do Empregado”. Essa questão está fundamentalmente relacionada a três itens já comentados

anteriormente:

� Prioridade 1, Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa

� Prioridade 2, Sistema Remuneratório (Plano de Cargos e Salários e Avaliação)

� Prioridade 4, Recrutamento e Seleção Assim, todos os comentários e recomendações aduzidos nesses três itens, são igualmente aplicáveis a essa questão. Gestão de Competência se materializa através de uma apurada e visionária busca do candidato certo, que deverá se submeter a um adequado e estruturado Projeto de Desenvolvimento de suas Competências, alicerçado em um Plano de Cargos condizente, com clara descrição das tarefas e das correspondentes regras remuneratórias. Sugerimos, portanto, a leitura dos três itens acima mencionados que, por si só, deixam sinalizados os caminhos para se conseguir a Gestão por Competência. 5.6 - Prioridade 6 - Relações Trabalhistas e Sindicais

Embora sem estar priorizado na Tabela 2 e, portanto, dentro da avaliação dos Executivos entrevistados que julgaram existir temas muito mais prioritários do que esse, a serem desenvolvidos, a PWC resolveu incluir esse item como prioridade 6, em virtude de:

• relevância para as mudanças relacionadas à gestão de pessoas e; • impacto no valor da Companhia e na percepção dos públicos de interesse.

Detalhamento (III) Não foi feito Sugestões (IV) • Repensar a postura e o relacionamento do RH com o sindicato.

25 • Momento favorável da Companhia para redirecionar a relação com sindicatos. • Introdução de novas variáveis nas negociações sindicais (PLR, mobilidade interna e sustentabilidade da AMS etc.) • Preocupações quanto às demais empresas do Sistema quanto a acompanhar ou não a Petrobras nos aspectos trabalhistas. Comentários / Recomendações PWC (V) • Implantar e/ou reformular sistema de gestão de riscos trabalhistas, incorporando uma perspectiva global. • Estruturar sistema de inteligência trabalhista, com foco em atuação proativa para capturar tendências de mudança na regulamentação ou no comportamento dos agentes de fiscalização e dos agentes de intermediação de conflitos. • Definir sistema de inteligência de relações sindicais que atue na prevenção de possíveis ações radicais e forneça subsídios para os processos de negociação.

A 6ª. Prioridade definida pela PWC, que não corresponde à prioridade dos

executivos entrevistados, que a classificaram na penúltima posição, diz respeito às Relações Trabalhistas e Sindicais, Função “C” da Gestão de Pessoas, “Facilitação dos Processos Administrativos”.

Certamente, a sua inclusão foi encomendada à empresa responsável pelo estudo,

já que não fora considerada tão prioritária pelos membros da Alta Administração.

A relação Sistema Petrobrás / Sindicatos dos petroleiros passa, atualmente, por um momento bastante delicado, em vista das indefinições e das duvidosas opções que têm sido feitas pela Direção da Empresa, nessa questão. A partir da posse do ex-sindicalista José Eduardo Dutra na presidência da Empresa, a mesma resolveu fazer uma opção perigosa e duvidosa, colocando em vários de seus postos–chaves gerenciais, um numeroso contingente de sindicalistas, sem formação, qualificação, experiência ou conhecimento técnico da função por eles assumida, envolvendo graves riscos e, fundamentalmente, deixando para segundo plano a tão desejada “meritocracia”, que os próprios entrevistados desse Estudo, indicam como sendo um caminho adequado a ser perseguido! . . . Esses gerentes sindicalistas podem até ter uma visão adequada ou razoável do segmento Trabalho, mas não têm a necessária visão do Capital, que, aliada à sua não experiência e capacitação, podem levar às tomadas de decisão extremamente prejudiciais à Companhia. Esse fato histórico reverteu radicalmente o agressivo posicionamento anterior dos sindicatos em relação à Empresa durante Governos Collor e FHC. No Governo Lula, eles foram transformados em “parceiros”, muitas vezes assumindo posições duvidosas e até explicitamente contrárias a seus antigos companheiros, como no caso específico do tratamento que vem sendo dispensado aos aposentados e pensionistas em seus reajustes anuais e em sua indução à “repactuação”. Como conseqüência imediata dessa estranha situação - sindicalistas sendo alçados a postos gerenciais da Empresa que tanto combatiam! - formou-se uma profunda cisão no movimento sindical petroleiro, com alguns sindicatos que não concordavam com essa nova relação incestuosa sindicato/Companhia, se desfiliando da Federação Única dos Petroleiros e criando uma nova Entidade representativa, a Frente Nacional dos Petroleiros.

26 De seu lado, a Petrobrás das gestões Dutra e Gabrielli incentiva essa dubiedade de relação e essa indesejável cisão, ao privilegiar o braço sindical cooptado - a FUP - nas negociações, nos Acordos e nos contatos e ao dificultar ao máximo a relação com os demais sindicatos contrários, filiados à FNP, que representa mais da metade da força de trabalho da Companhia. Assim, ao contrário do que afirmam alguns entrevistados de que há um “momento favorável da Companhia para redirecionar a relação com sindicatos”, na realidade, a situação real é outra e o momento é o pior possível! Acresce-se ainda, o fato de que a Federação representativa dos Aposentados - a FENASPE - tem conseguido na Justiça o direito de participar das negociações, criando mais um complicador nessas relações, o que seria desnecessário se a Área de RH da Companhia não tivesse colocado os aposentados do Sistema Petrobrás na condição de indesejáveis. Quanto mais atores existirem em uma relação negocial desse tipo – Companhia/ Sindicatos - mais difícil e complexa se torna a ambiência dessa relação, pelo maior número de variáveis a serem aduzidas. Não se entende como os entrevistados e nem a PWC, não perceberam essa nova realidade e sua complexidade maior, o que teria sido evitado se o universo de entrevistados fosse mais adequado a um trabalho desse tipo, incluindo-se os gerentes responsáveis por órgãos operacionais e gerentes de RH dessas grandes unidades. A participação dos Sindicatos, como um dos fatores intervenientes com a Empresa, é extremamente positiva, desde que estruturada em bases de respeito e de clara definição dos papéis diferenciados de cada um. A Empresa, absolutamente, pode abrir mão do papel de gestão de suas atividades, em favor dos sindicatos, como tem acontecido em algumas Unidades, onde o sindicato local se arvora indevidamente na função de co-gestor, não podendo a Gerência local implementar qualquer medida, sem ANTES consultar e obter a aquiescência do Sindicato! É só ler os boletins de alguns sindicatos para acompanhar essa grave distorção! Um exemplo claro dessa absurda renúncia do papel de gestão da Empresa em favor dos Sindicatos, ocorreu nesse último Acordo, quando contrariando formalmente a autoridade e as razões dos Gerentes locais, a Empresa cancelou as punições aplicadas na Bacia de Campos! Por outro lado, o sindicato não pode abrir mão de seu papel questionador das impropriedades e dos desmandos da Empresa, em vista de alguns de seus membros, exercerem hoje papéis importantes do “lado da Empresa”. . .

Essa simbiose é indesejável sob todos os aspectos, podendo levar, em futuro próximo, a graves problemas de ordem trabalhista e gerencial. Assim, as relações entre Companhia e Sindicatos, somente voltarão a serem sadias e positivas, quando a Petrobrás realmente assumir as funções de gestão, que são de sua responsabilidade, e os sindicalistas abrirem mão de seus dúbios e incestuosos papéis gerenciais que lhes foram indevidamente outorgados, numa inversão generalizada de valores, pela qual estamos passando. E, enquanto esse momento não chega, é essencial que a Companhia assuma de vez, sem manobras ou subterfúgios, sua vontade política de manter uma relação sadia e positiva com os representantes dos empregados, assim entendidos igualitariamente, os sindicatos da FUP, da FNP e as Entidades representativas dos aposentados.

27 Essas parecem ser as questões substantivas relacionadas a esse tema, bem diferentes das questões “acidentais” e menores, colocadas pelos entrevistados e PWC! 5.7 - Prioridade 7 - Sustentabilidade dos Benefícios Saúde e Previdência Complementar Do mesmo modo que o item anterior, essa prioridade foi incorporada ao estudo, mesmo sem ter sido incluída nas prioridades mais importantes, que constituem a Tabela 1 (página 4 de Estudo PWC), sendo a 6ª prioridade determinada pelos entrevistados. Detalhamento (III) (Entrevistados) • Ter cesta de opções de benefícios ou um modelo com certa possibilidade de escolha. • A Petros não parece ser atrativa para o jovem. • Há o risco de o plano Petros perder a sustentabilidade no tempo e não é mais tão competitivo no mercado como já foi no passado. • Um bom sistema de saúde é capaz de apoiar o processo de retenção. Sugestões (IV) (Entrevistados) • O sistema de benefícios deveria ser baseado em uma cesta onde cada profissional, dependendo do seu estágio de vida, escolheria aqueles produtos que melhor atendessem às suas necessidades. • Buscar um modelo de AMS que atenda o futuro - estudar o que o mercado está fazendo/entender as experiências. • Trazer para a agenda dos executivos o tema de sustentabilidade dos benefícios. Comentários / Recomendações PWC (V) • Implementar conjunto de medidas estruturadas de prevenção de doenças e manutenção da saúde com foco na qualidade de vida dos empregados e beneficiários. • Reformular os planos da AMS, negociando restrições e medidas de co- participação dos empregados em linha com práticas do mercado. • Melhorar mecanismos de gerenciamento de riscos. • Conscientizar gestores para o problema da sustentabilidade dos benefícios.

A prioridade Sustentabilidade dos Benefícios Saúde Previdência Complementar, corresponde à Função “C” - Gestão de Pessoas “Facilitação dos Processos administrativos’”. Chegamos finalmente ao “grande tema”, que parece ter sido, no fundo, o objetivo e a razão maior desse Estudo! Lembram-se do “objetivo” que explicitamos no início, como sendo provavelmente o “real” objetivo desse Estudo?

� Diante dos complexos e competitivos cenários do mundo de hoje, diante das crescentes exigências de maiores lucros para os Acionistas, diante dos crescentes custos gerados pelas atividades-meio, qual seria o impacto de um modelo de Gestão de Recursos Humanos mais restritivo, que pudesse tornar auto-sustentável essa atividade?

28 � A minimização dos custos crescentes relacionados às Pessoas - produtivas e

improdutivas - em um cenário cada vez mais competitivo e agressivo e o Estudo dos IMPACTOS que uma eventual Política, nessa linha, poderia acarretar à massa de pessoas do Sistema, pode ajudar a equacionar a grave questão acima levantada?

É decepcionante observar como o grupo dos mais altos Executivos da Empresa e

uma Organização do porte da PricewaterhouseCoopers se unem para realizar um Estudo de vulto denominado “Desafios da Visão 2020 da Petrobras” e, item após item, como vimos até agora, não tenham produzido sequer um caminho, uma idéia, uma alternativa consistente e objetiva para a potencialização da contribuição de seus Recursos Humanos no atingimento da Missão da Empresa.

E, de repente, em um item escatológico, introduzido pela citada Consultoria,

apareçam sugestões e caminhos concretos e palpáveis, nitidamente prejudiciais aos Recursos Humanos da Companhia! Aqui, ficam evidentes e confirmados que os REAIS objetivos desse Estudo foram previamente direcionados SOMENTE para resolver as questões acima explicitadas, pois não é lógico nem plausível admitir que um grupo desse nível e uma Consultoria de renome, não tenham conseguido produzir nada de consistente e válido em relação às demais questões analisadas! Ser ou não ser! PETROS e AMS! Eis a questão!

Conforme levantamento junto aos Executivos, sobre essa prioridade, temos:

• Ter cesta de opções de benefícios ou um modelo com certa possibilidade de escolha. • A Petros não parece ser atrativa para o jovem. • Há o risco de o plano Petros perder a sustentabilidade no tempo e não é mais tão competitivo no mercado como já foi no passado. • Reformular os planos da AMS, negociando restrições e medidas de co-participação dos empregados em linha com práticas do mercado. • Conscientizar gestores para o problema da sustentabilidade dos benefícios.

Essas aí acima, são as “criativas” e “visionárias” propostas dos “competentes” altos Executivos da Empresa e da “competente” e internacional PWC, para resolver os problemas e dificuldades da Empresa!

Quanto ao item:

Cesta de Opções de Benefícios

Uma Corporação do porte da Petrobrás não é um boteco da esquina, onde o garçom nos apresenta um cardápio de tira-gostos e nós escolhemos aqueles que se encaixam melhor ao nosso estômago e ao nosso bolso! Há algo grandioso e maior na vida das grandes Corporações, que se chama “Política de Recursos Humanos”, que deve ser definida pela Direção, segundo seus valores, suas crenças e, principalmente, segundo o resultado que essa Empresa deseja obter de seus colaboradores!

Essa Política, tecnicamente, deve ser clara, única, definida e abrangente para todo o corpo de empregados e, absolutamente, não pode ser diferenciada, segundo o critério e o bolso de cada um. Seria a absurda criação do grande paradoxo de termos uma Corporação que trabalha para construir uma Cultura e uma ambiência próprias que unam e fortaleçam seus diversos segmentos individualizados em direção à consecução de um

29 objetivo comum e, ao mesmo tempo, incentiva a existência de várias “castas diferenciadas”, onde alguns são “melhores” que os outros, pois conseguem ter benefícios maiores e, outros, são os “párias de fim da fila”, que só podem comer um lanche por dia, chegam à Empresa à pé, de bicicleta ou no lombo de um burro, não têm direito à comparecer ao posto médico para cuidar de sua dor de cabeça e assim por diante!

Na Petrobras patriarcal dos primeiros tempos, em alguns poucos órgãos, existia

essa lamentável “cesta diferenciada”, onde o pessoal de nível superior andava de carro individualizado, se alimentava em refeitório com garçons e guardanapos de pano, freqüentava clubes de elite, etc., e os demais, andavam de ônibus que davam voltas em toda a cidade, comiam em bandejões, não tinham onde se divertir, etc.

Felizmente, quando a Empresa resolveu instituir uma Política de RH profissional,

com pessoal competente e especializado nessa área, essas diferenças foram totalmente abolidas, fortificando o elo inter-relacional entre todo o corpo de empregados, sem quaisquer distinções! Mesmo sob os protestos elitistas das Associações de Engenheiros!...

Agora, vêm essa turma de altos Executivos que não entende de R. H. e essa

Consultoria “amadora” em R. H., com um estudo sob encomenda, para validar alguns atos absurdos da Gerência de RH atual e a querer re-introduzir na Empresa algo que já foi sepultado no século passado!

Lastimável! ! Quanto ao item: PETROS não parece ser atrativa para o jovem

Praticamente a totalidade dos Executivos que participaram desse Estudo e, com

mais evidência, a Consultoria PWC, são do tipo “aves de arribação” e jamais conheceram ou sabem POR QUE a PETROS foi instituída! A PETROS, se não sabem, foi criada por um grupo de visionários da Empresa que, lá atrás, conseguiram vislumbrar o poder de aglutinação e de coesão de uma Instituição que cuidasse do “futuro longínquo” do empregado e que, exatamente por essa proteção de longo prazo, tinha o poder de ATRAIR e MANTER a especializada, rara e comprometida mão-de-obra que a Empresa necessitava para crescer e atender os objetivos para os quais foi criada! Hoje, com as incertezas e desafios do futuro - que sequer foram objeto de preocupação e exposição por esses altos Executivos da Companhia - a necessidade de se conseguir pessoal de talento e comprometido com a Petrobrás, se torna ainda mais premente.

Os desafios que a Petrobrás irá enfrentar são maiores do que o de 40 anos atrás, quando foram colocadas em operação grandes unidades, terminais e expandida a sua frota de petroleiros.

A PETROS de antigamente, ERA, SIM, atrativa, porque manteve por muitos anos a estrutura positiva de seus Benefícios. Como pode a PETROS de hoje ser ATRATIVA PARA O JOVEM recém-admitido se ele, não sendo autista e nem débil mental, sabe perfeitamente que o Plano de Previdência que lhe é oferecido é um Plano sem qualquer garantia, que depende exclusivamente do jogo das Bolsas, em que as conquistas antigas foram eliminadas de forma vil? Como esse jovem vai querer participar de uma PETROS que não pode lhe fornecer um Plano

30 Previdenciário onde ele teria hoje, pelo menos uma “noção” de como será seu Benefício daqui a trinta anos? Senhores entrevistados: é tão difícil assim, inferir PORQUE A PETROS HOJE NÃO É ATRATIVA PARA O JOVEM? A quem cabe a culpa pelo fato de a PETROS não ser mais atrativa? Será que seus responsáveis não sabem a razão disso?

Quanto ao item: Há o risco de o plano PETROS perder a sustentabilidade no tempo e não é mais tão competitivo no mercado como já foi no passado

É de estarrecer essa colocação pelos mais altos Executivos da Petrobrás! Todos eles sabem perfeitamente porque há o risco de a PETROS perder sua sustentabilidade! Todos eles sabem que a Patrocinadora deixou de aportar bilhões aos cofres da PETROS e, por isso mesmo, segundo os estudos atuariais sérios, ela “pode” correr esse risco! É até imoral e irresponsável essa colocação por aqueles que, usando dos métodos mais censuráveis e ilícitos, lesaram a PETROS e seus legítimos donos. Todos sabem a imoralidade do tal AOR que foi assinado, para “enganar” a Justiça que estava prestes a obrigar a Patrocinadora a pagar sua bilionária dívida para com nosso Fundo! Todos sabem que, nos termos desse AOR, jamais será paga a dívida que a Patrocinadora tem para com o fundo. Todos sabem que a criação do Plano Petros II para os novos e o ilegal fechamento do Plano Petros original, tirou recursos de entrada para o Plano Petros, quebrando seu planejamento atuarial original, enfraquecendo seu caráter solidário e aumentando seu risco desnecessariamente. E todos sabem perfeitamente que a não competitividade da PETROS, como Fundo de Pensão, no mercado, tem uma única causa: a transformação compulsória e ilegal de seu Plano de Benefício Definido para o Plano de Contribuição Definida. Quanto ao item:

Reformular os planos da AMS, negociando restrições e medidas de co-participação dos empregados em linha com práticas do mercado.

O grande sonho atual dessa Petrobrás alinhada com os ditames Wall Street, é desativar o seu mais inovador e pioneiro programa de Benefícios, ao lado da criação da PETROS: o Programa de AMS. Esse Projeto, algo inerente e estruturalmente inserido em qualquer Política séria de Recursos Humanos, por manobras estrategicamente preparadas pelos idealizadores da política neoliberal do Governo FHC e ampliada no Governo Lula, desastrosamente, já passou para a esfera da “negociação sindical”, por ocasião dos Acordos Coletivos! Nossos sindicatos, inocentes e despreparados, caíram feio nessa esparrela neoliberal de “negociar Programa de AMS” que, em toda grande Empresa, é uma “clausula pétrea” da Política de R. H.. .

31 Os Executivos entrevistados e a Consultoria PWC, inexplicavelmente, ainda não conseguiram perceber porque a Empresa não consegue reter seus talentos e porque Projetos como PETROS e AMS não são mais atrativos para os jovens, no mercado! A AMS, especialmente durante o Governo Lula, tem sofrido uma terrível degradação em seus objetivos originais, com recusa de autorizações para exames recomendados por especialistas, com limitações incríveis de utilização por beneficiários, com limitação de número de exames, com aviltamento proposital dos valores pagos aos credenciados, com inexplicável não inclusão de procedimentos e exames recém descobertos pela medicina moderna, etc... Nesse mês de novembro/2009, aconteceu mais uma: proibição de fornecimento de mais do que quatro fraldas geriátricas por dia, à esposa de colega nosso, de 70 anos, que foi internada pelo agravamento do seu estado de saúde, devido à câncer. A essa mesma senhora, a AMS negou o tratamento recomendado para extirpação de câncer no fígado, tendo seu esposo de pagar o procedimento com seus próprios recursos! Isso é a tal “política de sustentabilidade da AMS" que os altos Executivos da Empresa estão propondo implementar? . . . Esse é o nível de mesquinharia a que chegou a Petrobrás de hoje e os gestores da sua área de saúde! É um orquestrado e consciente movimento de degradação da AMS, um verdadeiro crime cometido a longo prazo contra a própria Empresa, por esses gerentes sem qualificação e sensibilidade, objetivando que o empregado da ativa e, principalmente os aposentados, que mais precisam de assistência médica em sua velhice, desistam desse programa e procurem programas particulares no mercado ou o SUS! Aliás, aludindo às “práticas do mercado” constantes na questão acima, todos hoje sabem e podem constatar no momento em que quiserem: - Os Planos de Saúde da UNIMED e do BRADESCO são hoje mais amplos, mais desburocratizados e mais acessíveis a seus usuários que a AMS e esses planos, não foram criados com a mesma intenção que a AMS, que era assegurar a estreita vinculação do empregado com a Companhia, mas sim o lucro. E, então? Que “linhas de práticas do mercado” é essa? Nesse ponto, é fundamental voltarmos à indagação que já fizemos a esses altos Executivos que dirigem os destinos da Empresa:

� Afinal, que tipo de Empresa vocês desejam para o futuro?

� Afinal, os Recursos Humanos da Empresa se constituem como Investimento ou como Custo?

A visão mesquinha e de curto prazo da Política de R. H. da Empresa é tão grande que eles, na contramão do que fazem as grandes Corporações brasileiras e internacionais, de forma maquiavélica e burra, está minando a estrutura de confiança que antes existia, desestimulando os seus empregados e plantando a destruição de nossa própria Empresa! O maior exemplo contrário à mesquinharia e à “contramão” dessa Política, nos vem dos Estados Unidos, um país liberal por excelência. Em votação histórica, a sua Câmara dos Representantes, aprovou dias atrás o Projeto de Cobertura de Saúde, para todos os americanos.

32 As grandes Empresas terão que dar cobertura de saúde a seus empregados e arcar com, pelo menos 72% de seu custo para os empregados solteiros e 65% para os que têm família. Então, senhores dirigentes da Petrobrás: lá no covil das feras, no berço do liberalismo, os investidores de Wall Street terão de engolir os custos dos Planos de Saúde, como uma obrigação social inalienável das Corporações e Empresas. Por que, aqui, não! No Brasil, Wall Street manda mais que nos EE.UU.?

Por que essa subserviência aos mesmos investidores de Wall Street? Por que a grande Petrobrás não pode igualmente cobrir os custos de seu Programa de Saúde, para seus empregados e familiares? E receber lá na frente o retorno desse pequeno investimento em seus Recursos Humanos?

Quanto ao item: Conscientizar gestores para o problema da sustentabilidade dos benefícios.

Na linha exclusiva “financeira”, essa é mais uma recomendação pobre e sem visão estratégica de nossos altos Executivos e da PWC. A utilização do verbo conscientizar nos mostra claramente uma decisão tomada, ou seja, até mesmo os altos Executivos da Companhia estão sendo manipulados para essa situação e essa “recomendação”. O fato é mais assustador quando se sabe que benefícios são meios para se conseguir aderência, fidelidade, envolvimento com a empresa e não um problema. Problema é a má gestão desses recursos, é o desperdício, é a utilização indevida, uma prática consentida pelos gestores que não queriam se envolver e corrigir os erros. A tão recomendada “sustentabilidade” dos Benefícios é algo que não pode ser medido apenas em números e em cifrões! Organizações de ponta e Gestões profissionais de futuro sabem perfeitamente que há uma infinidade de “ganhos” intangíveis e de grande importância, embutidos em vários segmentos de uma Gestão Profissional, especialmente na área de Recursos Humanos. Está escrito em todos os Livros! Um Programa de AMS que atenda minimamente o empregado e seus dependentes embute, em si mesmo, um extraordinário ganho não mensurável, traduzido em reconhecimento pela Empresa, em tranqüilidade para se dedicar ao trabalho sem preocupação com o custeio pessoal de suas necessidades de saúde, em compromisso pessoal para dar retorno à Empresa que o assiste quando ele mais necessita, em resultados mais eficazes e produtivos na realização de suas tarefas, etc. Isso sim é SUSTENTABILIDADE.

Sustentabilidade indireta, algo que mentes menores e não estratégicas jamais conseguem vislumbrar!

A falta de competência analítica dos atuais gestores da AMS é impressionante e beira a irresponsabilidade. Certamente, com o mesmo atendimento anterior, os custos seriam menores, pois se sabe que:

� Com a carteira que vem sendo usada há dezenas de anos, elevado número de

outras pessoas, que não beneficiários, dela fazem uso de forma ilegal.

33 � Faltam controle e auditoria, além de um processo de identificação do

beneficiário, o que se pretende melhorar com a emissão de nova carteira. A UNIMED, há muitos anos, já utiliza a identificação digital, que impossibilita esse tipo de fraude.

� Hospitais e clínicas cobram por produtos não empregados no atendimento.

� Beneficiários são, muitas vezes, obrigados a assinarem a folha de atendimento

em branco, com a desculpa de que não se sabe ainda o que será utilizado e o preenchimento será realizado posteriormente, etc.

Mas, mostrando sua incompetência e insensibilidade, esses Gestores do Programa

optam pela solução mais simples: a restrição, caso não exista algo mais perverso por trás disso.

5.8 - Prioridade 8 - Retenção e Gestão de Talentos Detalhamento (III) (Entrevistados) • Crescimento de mercado e forte pressão externa nos próximos quatro anos. • Retenção de grupos especiais. • Política de retenção global e alinhada ao mercado local. • Os jovens não se interessam por empresas poluidoras. • O modelo igualitário desfavorece os que se destacam e reforça a situação de pleno conforto de quem não desempenha o esperado. Sugestões (IV) (Entrevistados) • Definir diretriz em relação ao conceito de talento é fundamental para o alinhamento das políticas e práticas. • Implantar modelo de gestão de talentos (reter talentos - medida de curto prazo, gerir talentos - preparar os talentos atuais para os desafios do futuro). • As políticas e práticas de gestão de pessoas precisam ser revisadas e alinhadas. • Ajustar os indicadores de RH para contemplar os aspectos de retenção e gestão de talentos. • Planejar para atrair os melhores mais cedo. • Criar mecanismos de identificação das "estrelas" e tratá-las de forma diferenciada. • Reforçar a imagem da Petrobras junto a futuros candidatos e públicos que interessam. • Desenvolver pacote atrativo para o empregado: plano de carreira, benefícios competitivos e flexíveis para atrair pessoas conforme soluções locais, trabalho atrativo, emuneração competitiva, entre outros.

Comentários / Recomendações PWC (V) • Definir diretriz em relação ao conceito de talento é fundamental para o alinhamento das políticas e práticas. • Implantar modelo de gestão de talentos (reter talentos - medida de curto prazo, gerir talentos - preparar os talentos atuais para os desafios do futuro). • As políticas e práticas de gestão de pessoas precisam ser revisadas e alinhadas. • Ajustar os indicadores de RH para contemplar os aspectos de retenção e gestão de talentos.

34 A 8ª. Prioridade definida pelos entrevistados é a Retenção e Gestão de Talentos a Função “D” da Gestão de Pessoas “Facilitação do Desempenho do Empregado”. Pedimos que seja feita a releitura, COM TODA A ATENÇÃO, do detalhamento, dos Comentários e das Sugestões sobre essa Questão! Parece uma brincadeira de crianças! Os altos Executivos e a PWC comentam, sugerem e propõem uma série de ações e providências, EXATAMENTE na LINHA CONTRÁRIA ao que eles mesmos recomendam na questão anterior. Afinal, esse é um Estudo Sério ou um passatempo de jogo de palavras? Vamos pacientemente repetir o que eles mesmos já constataram antes:

� A Política de remuneração da Empresa NÃO está adequada!

� O Plano de Cargos e Salários da Empresa NÃO atende ás suas atuais necessidades!

� A remuneração dos empregados NÃO está hoje ao nível do mercado!

� A PETROS de hoje NÃO é atrativa para os jovens talentos a serem admitidos!

� O Programa de Saúde NÃO é hoje competitivo e atraente!

� A Gestão da Prestação de Serviços NÃO atende às necessidades da Petrobrás? Com esse nível de disfunções e deficiências, constatado até mesmo pelos próprios altos Executivos em suas entrevistas, pode uma Organização sequer pensar em RETER seus novos Talentos, sem drásticas ações corretivas? Evidentemente, com exceção do Sr., Gerente Executivo de R. H., algum dos demais 23 altos Executivos entrevistados nesse Estudo, acredita HONESTAMENTE que, com esse tipo de proposta/realidade, um jovem talento irá querer ingressar na Petrobrás e nela permanecer? Em todos os modernos compêndios de Administração e Gestão e na prática consagrada de grandes autores e de grandes Corporações - desde os “velhos” e sempre “atuais” ensinamentos de Maslow e Herzberg - está claramente pacificado que as pessoas são “movidas” por três estímulos essenciais, que cobrem toda a sua passagem pela vida:

1. Incentivos de subsistência e de segurança, que sustentam sua trajetória inicial de indivíduo isolado e de indivíduo social, que poderá se tornar alguém e constituir família.

Na Empresa, essas necessidades são cobertas por salário, Benefícios diversos,

Assistência Médica, Transporte, etc.

2. Incentivos de crescimento que sustentam a necessidade do homem de crescer, se desenvolver, galgar novos horizontes, realizar-se.

Na Empresa, essas necessidades são cobertas por aprendizagem, experiência,

Treinamento, carreira, perspectivas abertas pelo Plano de Carreira, etc.

3. Incentivos de estabilidade que sustentam o indivíduo, após sua vida laborativa.

35 Na Empresa, essa necessidade é coberta pelos Planos de Aposentadoria e de Saúde para ele e seus dependentes.

Esses três tipos de incentivos, que cobrem fases distintas da vida do homem, são fatores fundamentais e essenciais para atrair e reter o empregado na Organização, solidificando seu vínculo de lealdade e de compromisso com essa mesma Organização. O jovem talento do qual tanto precisa a Petrobrás, nesses anos de novas e grandiosas perspectivas que estão chegando, só virá a fazer parte de seus quadros e só permanecerá neles, se perceber que os três tipos de incentivos acima são reais e concretos e que são mais diferenciados do que os de outras Organizações!

Principalmente, precisam acreditar que as promessas e os Contratos assinados entre as partes serão mantidas ao longo do tempo, até sua aposentadoria.

Mas o que a Petrobrás, tem feito nos últimos tempos é exatamente o contrário:

rasga os Contratos firmados com seus empregados e usa de meios pouco éticos para reduzir e/ou eliminar aqueles fatores que levaram quase todos nós a dedicarmos grande parte de nossas vidas à sua construção.

E os jovens talentos percebem essas coisas, pois não são cegos!

É, pois, responsabilidade inalienável desse grupo de altos Executivos da Empresa, criar condições favoráveis para a concretização dessa profissional e diferenciada Política de Recursos Humanos. Como sempre foi no passado! . . . Outros caminhos são jogos de manipulação e de engodo, que não enganam mais a ninguém!... Muito menos a jovens talentos especializados, com amplas perspectivas de emprego em outras Companhias, até mesmo no exterior, onde sua capacidade e competência terão melhor reconhecimento.

Fica, pois, muito difícil entender como esses altos Executivos que, formalmente constataram uma série de disfunções na atual Política de R. H. da Empresa e que, em sendo os responsáveis DIRETOS por essas decisões, NÃO TOMEM ATITUDES CONCRETAS PARA SANAR ESSAS DEFICIÊNCIAS e, pior ainda, SE PÕEM A RECOMENDAR MEDIDAS CONTRÁRIAS E NA CONTRAMÃO, AO QUE ELES MESMOS RECOMENDAM como a deterioração da PETROS e mais restrições ao já deficiente Programa de AMS!

E, paradoxalmente, pretendem piorar o que eles mesmos constaram que está muito ruim? Com que objetivo? Melhorar a Petrobrás?

Será que é tão difícil enxergar as contradições de suas “descobertas” e “análises” e o paradoxo de suas recomendações restritivas e em direção oposta? O presente Estudo PWC está mostrando, com clareza indiscutível, que a atual Direção da Petrobrás precisa, de uma vez por todas e ao invés de ficar fazendo Estudos de mentirinha, tomar a única atitude que se espera de Executivos minimamente sérios, competentes, honestos e responsáveis pelo futuro da Companhia: Que definam com clareza e tomem as medidas condizentes, sem subterfúgios, sem falsas perplexidades, sem manipulações e sem mentiras:

O que realmente vocês querem e esperam dos Recursos Humanos da Empresa!

São eles um ÔNUS ou um INVESTIMENTO para a Empresa?

36 5.9 - Prioridade 9 - Internacionalização Sugestões ( IV ) ( Entrevistados ) • Criar flexibilização dos treinamentos com foco nas alternativas de futuro (formas e aplicação), a fim de atender a internacionalização (custos e resultado do negócio). • Elaborar programa estruturado de recrutamento e seleção de profissionais em diversos setores da indústria e nos diferentes países onde a Petrobras atua, em parceria com as áreas de negócio. A 9ª. Prioridade definida pelos entrevistados é a Internacionalização, a Função “D” da Gestão de Pessoas Facilitação do Desempenho do Empregado. Deixamos de desenvolver esse item, pois consideramos que ele já foi devidamente analisado nos comentários por nós aduzidos, referentes às prioridades de nos. 1 e 4.

6 – IV – FACILITADORES, OBSTÁCULOS E SUGESTÕES (Entrevistados) 1. Facilitadores e alavancadores • O concurso não é um entrave, a preocupação está no que acontece depois que o profissional entra na Companhia (sua trajetória). • “Porto seguro" é o que a empresa transmite para seus empregados, o que é um bom atrativo, mas não é o suficiente para reter. • Possibilidade de crescimento humano. • Usar pessoas do governo a favor das necessidades da Petrobras. Influenciá-las a partir das possibilidades ou impossibilidades da empresa em função do mercado e da concorrência. • Capacidade de realização e adaptação. Espírito empreendedor. 2. Obstáculos e barreiras • A Petrobras não percebe que as mudanças estão acontecendo rapidamente no mundo e que embora seja uma empresa forte não será suficiente para vencer os obstáculos. • O RH precisa perceber o seu papel de provocador de mudanças e provedor de soluções integradas de gestão de pessoas. • A cultura de igualdade não reconhece os grandes talentos. • A mobilização sindical pode ser considerada uma barreira, mas ela existe e é equacionada em qualquer lugar do mundo. • Processo seletivo lento e pouco adequado à realidade atual e de futuro. Os pontos facilitadores, obstáculos e sugestões descritos na página 7 do Estudo PWC, não precisam ser desenvolvidos, uma vez que a sua maioria já foi objeto de análise e discussão ao longo deste nosso trabalho de avaliação.

37 7 – VI – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES GERAIS (da PWC) Conclusões • Os executivos entrevistados se apresentam alinhados e comprometidos com a importância da gestão de pessoas para a realização da estratégia da Companhia. • Existe uma grande expectativa de mudança e melhoria da eficácia da função de gestão de pessoas. • O alinhamento com as melhores práticas de mercado, principalmente o internacional, e da indústria do ponto de vista global é uma diretriz forte, principalmente no que se refere a remuneração e terceirização de serviços essenciais. • A empresa possui grandes ativos do ponto de vista do capital humano construídos ao longo da sua história. Os ativos de conhecimento são sua faceta evidente, mas as entrevistas destacaram os ativos relacionados a cultura e comprometimento dos empregados. O modelo de gestão de pessoas deve estar voltado a preservar e desenvolver estes ativos. Recomendações • Fortalecer a utilização de indicadores de desempenho e práticas de reporte (interno e externo) em recursos humanos. • Estruturar um modelo de gestão de riscos relacionado ao capital humano. • Estabelecer e preparar equipe com know-how em gestão de projetos. • Revisar estrutura e processos de RH, a fim de preparar a função para atender o desafio do Plano 2020.

O Estudo apresenta quatro conclusões e quatro recomendações gerais como acima (página 11 do Estudo PWC), sendo que merece destaque e análise apenas a primeira conclusão, pois tanto as demais conclusões, bem como as recomendações, são por demais óbvias e sem efeito prático, caso não sejam atacadas, com real vontade, as diversas disfunções apontadas nessa análise e que são de conhecimento geral.

A primeira conclusão do Estudo PWC, a única que comentaremos a seguir e que

reproduzimos novamente abaixo, é uma lástima. Os executivos entrevistados se apresentam alinhados e comprometidos com a importância da gestão de pessoas para a realização da estratégia da Companhia.

Pelos resultados do Estudo observa-se exatamente o contrário.

Os Executivos entrevistados NÃO estão concretamente conscientes da importância da gestão de pessoas para os resultados da Empresa ou, esperamos, se não for isso, não levaram esse trabalho a sério!

A afirmativa só é verdadeira se, nessa altura, a estratégia da Empresa for realmente a de desqualificar e reduzir cada vez mais a participação de seus Recursos Humanos no Negócio.

Nesse caso, esses Executivos estariam perfeitamente alinhados...

Discursos vazios não levam a lugar algum!...

38 8 – AVALIAÇÃO FINAL SOBRE O ESTUDO PWC 8.1 – COMENTÁRIOS INICIAIS A Petrobrás é uma empresa extremamente complexa, verticalizada, abrangendo todos os campos de conhecimento da área de petróleo (projeto, pesquisa, produção, refino, transporte, comercialização, etc.), para o que necessita de profissionais competentes e das mais diversas especialidades.

Assim, para a condução de seu trabalho em todas essas frentes de conhecimento e especialização, conta com um número enorme de carreiras, sendo que um grande número dessas carreiras é especifico da área de petróleo e não disponíveis no mercado, o que leva a Companhia à necessidade de sua formação.

Não é uma Companhia para ser conduzida de forma amadora e, muito menos, com

pessoas sem formação específica para a sua área de atuação. Assim, assusta-nos o modo com que um assunto tão crítico, importante e

fundamental para a sobrevivência da Companhia, tenha sido tratado de forma tão amadora e primária.

Inicialmente, não seria lícito analisar a Área de RH dessa empresa tão complexa, de

forma isolada, pois é um meio e um recurso para a Petrobrás atingir os seus desafios, o seu futuro e seus objetivos maiores, dentro dos cenários mundiais esperados para a área de energia.

O próprio título do trabalho não faz sentido: “DESAFIOS DA VISÃO PETROBRÁS E IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS” Onde foi explicitada a Visão Petrobrás para 2020? Quais os cenários em termos de energia do petróleo, fontes alternativas, evolução

de tecnologias, restrições ambientais, uso mais nobre do petróleo, etc.? Adicionalmente, a empresa PriecewaterhouseCoopers, contratada para a condução

desse trabalho (acessar: http://www.pwc.com/br/pt/index.jhtml), é uma empresa voltada aos serviços abaixo relacionados, conforme informa em seu próprio portal:

A PricewaterhouseCoopers presta serviços de auditoria, consultoria tributária e societária, consultoria de negócios, com foco em segmentos econômicos específicos, em quatro áreas:

Sustentabilidade empresarial

Gestão de riscos corporativos

Reestruturações organizacionais, fusões, aquisições e recuperação de empresas

Melhoria de processos e de desempenho, incluindo terceirização de funções contábeis e fiscais, entre outras

Utilizamos nossa rede de profissionais, experiência, especialização em segmentos econômicos específicos de indústria e conhecimento acumulado de negócios para gerar credibilidade e criar valor para nossos clientes. Nossos serviços:

Assurance - Auditoria

Consultoria de Negócios

39 Consultoria Tributária e Societária

Portanto, não tem qualquer especialização ou experiência em realizar esse tipo de trabalho para a qual foi inexplicavelmente contratada!

Tal fato, talvez explique e justifique a precariedade e o primarismo de seu trabalho, mas, por outro lado, lança dúvidas sobre o real objetivo de sua contratação para um estudo tão específico e tão crítico para uma Petrobrás que precisa se adequar aos enormes desafios que estão por vir.

8.2 – COMENTÁRIOS GERAIS SOBRE O ESTUDO PWC Com relação ao Estudo em si, chamamos atenção para os seguintes pontos:

1) O Estudo apresentado pela PWC, como fonte de diagnóstico e de pesquisas, é bastante amador e fraco, não se estruturando sobre as técnicas recomendadas para esse tipo de trabalho.

2) As fontes de informação utilizadas para a elaboração do Estudo - uma amostra

única e exclusiva de altos Executivos da empresa - não é representativa e nem suficiente, tornando, portanto, as conclusões do mesmo, inconsistentes e sem valor técnico.

3) Os objetivos colocados como ponto de partida para o Estudo, são vagos e

aparentemente invertem a relação natural causa/efeito, direcionando, portanto, equivocadamente, todas as fazes posteriores do mesmo.

4) Em decorrência dessa imprecisão estrutural do Estudo, em nenhum momento, em

todo o estudo, nem da parte dos entrevistados nem da parte da Consultoria PWC, a Função Recursos Humanos é relacionada com a obtenção de melhores resultados pela Empresa, o que é, no mínimo, extremamente estranho para um Estudo desse nível!

5) A pergunta básica que é dirigida aos entrevistados é extremamente confusa e

imprecisa, prejudicando, portanto, a consistência das respostas.

6) As questões (dificuldades?) listadas pelos entrevistados, de algum modo, traduzem as atuais disfunções percebidas pelos mesmos no Sistema de R. H. da Empresa, mas, em nenhum momento, é feita qualquer ligação entre essas disfunções e o fato de elas existirem porque estão dentro das atuais diretrizes determinadas para a citada Função, exatamente por esse grupo de altos Executivos!

7) Portanto, inadequações, disfunções e falhas na Função R. H. da Companhia

existem exclusivamente porque são assim mantidas exatamente por esse grupo de Executivos!

8.3 – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E EDUCAÇÃO CORPORATIVA No que tange a esse assunto, entendemos que:

� As disfunções existentes nessa área, fundamentalmente existem porque essa atividade vem sendo conduzida por equipes inadequadas, a partir do desmonte realizado pela Empresa, iniciada no Governo Collor e ampliadas no Governo FHC e especialmente no atual Governo, das estruturas profissionais de Treinamento, nos órgãos Operacionais.

40

� É fundamental colocar novamente essa atividade, de importância fundamental para a Empresa, sob uma coordenação profissional adequada, de modo que possa identificar e conduzir com mais acerto e propriedade, as reais necessidades de Desenvolvimento de cada Órgão.

8.4 – SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

Com relação ao Sistema de Remuneração temos os seguintes comentários:

� O Sistema Remuneratório da Empresa está hoje totalmente defasado da realidade do mercado, desde o Governo FHC e agora durante Governo Lula, porque a Petrobrás decidiu unilateral e ilegalmente - como demonstram todas as Ações Judiciais pertinentes e ganhas pelos participantes – desvincular a remuneração dos ativos, da remuneração dos aposentados, como determinam os RPB´s da Petros.

� Essa decisão fez com que os salários dos ativos não fossem mais corrigidos como

deveriam ter sido, gerando enormes distorções de atração e manutenção dos profissionais na Empresa. A utilização desses subterfúgios ilegais, certamente, levará a grande aumento das ações em curso na Justiça e a elevado passivo trabalhista.

� Por outro lado, o Plano de Cargos e Salários da Empresa não atende mais às novas

atividades e realidades da Empresa e urge elaborar um novo PCAC, de modo profissional, técnico e corajoso, e, não, como foi feito esse último PCAC, de modo amador, sob as pressões e os “conhecimentos técnicos” da FUP. Esse tal PCAC não passa de renomenclatura de alguns cargos com a intenção de iludir e de distorcer tabela salarial.

� A atual remuneração dos empregados é extremamente homogênea, não

distinguindo os desempenhos especiais, pela ausência de um adequado sistema de Avaliação de Desempenho, que também precisa ser urgentemente implantado. Existe o sério risco de nivelamento por baixo, onde os de menor competência acabam tendo promoções automáticas, mesmo sem o merecer.

8.5 – GESTÃO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Com relação à prestação de serviços, comentamos:

� Se a Gestão da mão-de-obra própria já está tão inadequada e disfuncional na Empresa, imagine-se o que acontece com a mão-de-obra terceirizada.

� Essa realidade precisa ser conduzida de modo mais profissional, buscando-se uma

desejável compatibilidade entre o Sistema Petrobras e o sistema terceirizado. 8.6 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

� As dificuldades dessa área têm a mesma origem e causa das dificuldades reportadas no item 8.3 acima.

� Contudo, há um complicador extremamente grave, que passa pelo inadequado

provimento de dezenas de cargos e funções de confiança e estratégicos, por critérios meramente políticos e corporativos, fato que passou a ocorrer com a posse do ex-sindicalista José Eduardo Dutra, na presidência da Empresa.

� Os entrevistados e todos nós desejamos a volta da “meritocracia” na Empresa, ou a

adoção de critérios de competência no provimento dos cargos.

41 8.7 – GESTÃO DE COMPETÊNCIA

Os caminhos que podem melhorar o desempenho desse segmento, estão basicamente relacionados às três áreas já comentadas acima:

� Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa

� Sistema Remuneratório (Plano de Cargos e Salários e Avaliação)

� Recrutamento e Seleção. 8.8 – RELAÇÕES TRABALHISTAS E SINDICAIS Com relação a esse item, temos os seguintes comentários a fazer:

� A relação Empresa/Sindicatos, no atual Governo, está passando por uma grave distorção, à medida que os papéis específicos de cada um desses segmentos, não está claro e bem definido.

� Além do mais, a Empresa, por sua opção de colocar sindicalistas despreparados,

sem experiência e sem formação em postos chaves de Gestão, criou uma grave cisão entre os Sindicalistas, o que não é bom para ninguém

� E mais: a Empresa tem privilegiado erradamente um desses lados e tem se negado

radicalmente, mesmo com decisões judiciais em contrário, a incluir no rol de suas “relações sindicais” as associações dos aposentados, que representam um grande contingente.

� Ao contrário do que afirmam alguns dos entrevistados, o cenário dessas relações,

em vistas das disfunções acima, é complexo e tende a se agravar. 8.9 - SUSTENTABILIDADE DOS BENEFÍCIOS SAÚDE E PREVIDÊNCIA A Petrobrás, mesmo com tantas dificuldades com seus empregados, as quais foram apontadas por seus próprios Executivos, ainda quer conduzir suas relações com sua mão-de-obra, de modo mais restritivo, limitador e frustrante. É muito importante que a Empresa defina de uma vez por todas, quais os valores que ela tem em relação a seus Recursos Humanos.

Afinal, eles se constituem como um Investimento, ou como um Custo?

Sem a definição dessa questão básica, são inócuas todas as demais providências! 8.10 - RETENÇÃO E GESTÃO DE TALENTOS

É, no mínimo, grandemente contraditório, que os altos Executivos de a Empresa estejam preocupados com a busca e Retenção de Talentos, e ao mesmo tempo, permitam ou concordem com a total degradação da Política de Recursos Humanos da Empresa, como vem ocorrendo

Os novos talentos não ingressarão na Petrobras ou não permanecerão nela com salários defasados do mercado, com ausência de programas consistentes de Desenvolvimento e Capacitação, com falta de definição dos passos e etapas de construção de sua carreira futura, com restrições sempre maiores nos Programas de

42 Assistência Médica, com a imposição de um Plano de Previdência incerto e dependente das oscilações das Bolsas. 9 – OBSERVAÇÕES FINAIS Espanta-nos, sobremodo, verificar que em todo esse Estudo, em nenhum momento, os condutores do trabalho sequer tenham mencionado qualquer questão, ação ou sugestão, relacionando Recursos Humanos e Potencialização de Resultados. Afinal, para que foi feito esse Estudo? Espanta-nos ainda mais, verificar também que, em todo esse Estudo, jamais apareceu, por parte da Consultoria contratada, qualquer menção, sugestão ou reparo dirigidos a eventuais disfunções existentes e que, certamente, são de responsabilidade exclusiva do corpo dirigente que participou do Estudo. Afinal, para que serve uma Consultoria? Segundo um Estudo da Eurofound [European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions) em 2025, no Brasil, haverá um crescimento de cerca de 80% em empregos autônomos e 80% de empregos atípicos, só para citar alguns exemplos.

A maioria dos cargos necessários para as Empresas de 2025, não existe hoje! E, então: será com esse tipo de Política de R. H., “estudado” e vislumbrado pelo

grupo dos altos Executivos da Empresa e pela PWC, sem qualquer olhar para uma Função Estratégica e de Facilitação de Mudanças, que nossa Petrobrás de 2.025, em plena era do Pré-Sal, irá fazer frente aos novos desafios que se apresentarão à sua frente? . . .

Tememos que, caso a Petrobrás não venha a alterar a sua forma de conduzir e

priorizar a área de RH, reconstruindo-a com profissionais competentes, experientes e especialistas nesse assunto tão crítico para o futuro da Companhia, pois sua política é que irá agregar ou desagregar a sua força de trabalho, ela corre o risco de se tornar uma Empresa formadora de mão-de-obra altamente qualificada e especializada para outras empresas nacionais e estrangeiras. Esperamos que nossa análise e nossos alertas possam contribuir para a conscientização do corpo Diretivo da Empresa e um correspondente re-direcionamento da Política de Recursos Humanos da Empresa. Novembro/2.009

Márcio Dayrell Batitucci Wagner Paulino Psicólogo IV Aposentado Engº de Processamento IV Aposentado