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ANA TEREZA BARRETO lOPEZ CONTROlE DE ESTOQUE EM FARMAclA SATELITE Revisao bibliogriifica Monografia apresentada ao Curso em Auditoria e Gestao em Saude da Universidade Tuiuti do Parana, como requisito para obtenljao do titulo de Especialista em Auditoria e Gestao em Saude. Orientadora: Ora Ana Maria Dyniewicz Curitiba 2004

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ANA TEREZA BARRETO lOPEZ

CONTROlE DE ESTOQUE EM FARMAclA SATELITERevisao bibliogriifica

Monografia apresentada ao Curso em Auditoriae Gestao em Saude da Universidade Tuiuti doParana, como requisito para obtenljao do titulode Especialista em Auditoria e Gestao emSaude.

Orientadora: Ora Ana Maria Dyniewicz

Curitiba2004

SUMARIO

1 INTRODU~AO ..2 REVISAO DE UTERATURA ..2.1 ADMINISTRA<;AO DE MATERIAlS ...2.2 IMPORTANCIA DO SETOR DE COMPRAS ...2.2.1 Fun,ao de compras no hospital.2.3 GESTAO DE RECURSOS MATERIAlS NOS HOSPITAlS.2.3.1 Compras no hospital publico.2A ESTOQUES.2A.1 Gestao de estoques ...2.4.2 Estoques ..2A.3 Classifica930 ABC (lei de Pareto) .2AA Estoque de seguran,a2.4.5 Estoque de reserva ..2A.6 Padroniza930 de itens hospilalares ..3 CONCLUSOES ..3.1 0 PONTO DE PARTIDA ....3.2 PROCESSO DE COMPRAS .3.3 CONTROlE DE ESTOQUE .3A CURVA ABC . .REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS ..

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RESUMO

o objetivo deste trabalho e demonstrar atraves de relato de experienciae revisao de literatura as principais formas para controlar estoque demateriais em uma farmacia satelite, procurando identificar os melhoresmetodos de compras publicas para um gerenciamento racional visandoa otimizac;:aodo Servic;:o.Dentro da instituic;:iio de saude, onde sedesenvolveu este estudo, percebeu-se que nao existe controle minimode estoque para a farmacia satelite do Centro Cirurgico e para auxiliarna resoluc;:iio deste problema, houve a proposic;:iio de um fluxo detrabalho, onde a enfermeira e 0 profissional indicado para desenvolveresta atividade de mediador entre 0 pedido de compra e a aquisic;:aodomaterial.

ii

INTRODUc;:Ao

Este trabalho foi desenvolvido, tomando por base as necessidades

do Servi<;ode Provimento e Distribui<;ao(SPD) do Centro Cirurgico (CC)

do Hospital de Cllnicas de Curitiba (HC). Este Servi<;ofunciona como

farmacia satelite, sendo responsavel pelo suprimento e distribui<;iio de

materiais descartaveis, medicamentos e correlatos para 0 CC. Esubordinado a uma gerencia de farmacia e de materiais, a qual e

responsavel pelas compras, controle e distribui<;iio de insumos e

medicamentos para toda a institui<;ao,inclusive para 0 SPD.

Observa-se que a gestao de material nesta institui<;ao,se faz de

um mesmo modo para todas as unidades, sem levar em conta suas

particularidades. Alguns problemas enfrentados em decorrencia deste

modelo de gestao de materiais a inviabilidade da execu<;aode alguns

procedimentos devido a falta ou atraso na aquisi<;aode determinados

produtos; aquisi<;aoincompa!fvel com a realidade; controle de estoque

inapropriado para a forma de reposi<;iio ou aquisi<;iio de materiais.

Dentro da institui<;iio publica as compras s6 acontecem atraves de

Iicita<;6es,que possuem prazos legais a serem cumpridos, 0 que pode

provocar atrasos nas entregas e falta de materiais.

Dias (2000) descreve que na administra<;ao publica as compras

sao precedidas de licita<;ao,e portanto, os responsaveis pelas compras

devem estar cientes de fornecer a especifica<;aocornpleta do bem a ser

adquirido, sem indica<;aode marca. Da mesma forma, a defini<;aodas

unidades e das quantidades a serem adquiridas devem estar

relacionados com 0 consumo e a utiliza<;aoprov8veis.

Este modelo de administrayao de materiais dificulta as

negocia<;:6escom fornecedores, pois as aquisi<;:6esacontecem algumas

vezes em pacotes fechados e grandes quantidades de pessima

qualidade, isto porque nao ficam bem estabelecidos os criterios nos

processos de licita<;:ao,e depois de adquiridos e aprovados estes

produtos nao podem ser trocados ou devolvidos. Inicia-se outro

processo de compra, antes do consumo do primeiro, ocorrendo a perda

deste.Castelar (1995) ressalta que 0 objetivo principal da administrayao

de materiais e abastecer com quantidade e qualidade os itens que 0

sistema produtivo requisitar, evitando atrasos e com menor custo.

Neste CC nao ha controladoria das contas hospitalares, nao ha

controle de saida de insumos e medicamentos da farmacia satelite e

tambem se desconhece 0 custo p~r procedimento cirurgico realizado.

Os profissionais de saude, desta maneira desconhecem os custos dos

materiais e incorrem em desperdicios desnecessarios. Os responsaveis

pela distribuiyao e provimentos de tais materiais, por conviver sem 0

devido controle, podem contribuir para esta pratica substituindo produtos

faltantes por outros.

Os motivos da falta de materiais em um Hospital sao apresentados

p~r Castelar (1995), afirmando que localizar as causas instituicionais,

nao podem e nao devem conduzir a um processo de ayao cartesiano

(primeiro 0 melhor salario depois 0 trabalho melhor) e sim a um

processo de a<;:aoestrategica, onde as limita<;:6esestruturais diminuem

sua capacidade de paralisa<;:aoe conduzem a a<;:aopossivel para um

resultado factivel, abaixo estao relacionados os principais motivos:

• Causas estruturais: falta prioridade politica para 0 setor,

clientelismo politico, 0 controle nao se da pelo impacto da

ac;aoe sim sobre a situac;aofinanceira, centralizac;aoabusiva

das compras.

• Causas organizacionais: falta de fixac;aode objetivos dentro

da instituic;ao, falta de geremcia profissional, falta de

capacitac;aoe desenvolvimento de pessoal, falta de recursos

financeiros, falta de controles, corrupc;ao, falta de

planejamento, falta de estabelecimento de padroes e rotinas

para 0 setoL

• Causas individuais: gerentes improvisados ou inseguros e

funcionarios desmotivados.

Este trabalho, na forma de revisao bibliografica, tem como objetivo

buscar as principais formas para controlar estoque de materiais em uma

farmacia sateiite, procurando identificar os melhores metodos de

compras publicas para um gerenciamento racional visando a otimizac;ao

do Servic;o.

4

2 REVISAo DE LlTERATURA

2.1 ADMINISTRA<;:AoDE MATERIAlS

Dentro de qualquer institui<;:ao,a administrayao de materiais

adquiriu primordial importancia, pois manter estoques seguros e

reduzidos significa menor investimento de capital e assegura 0

fornecimento adequado tanto a clientela interna quanto a externa,

gerando satisfayao para ambas as partes.

No meio empresarial Alvarenga e Novaes (2000) afirmam que para

obter resultados satisfat6rios de prodUl;:ao, e controle adequado de

estoques nunca se falou tanto em logistica. Isto se deve ao fato de uma

maior preocupayao com custos nas empresas, em decorrencia de maior

competi<;:ao pelo mercado consumidor, conseqOentemente ha

necessidade de garantir prazos de distribui<;:aode insumos e oferecer

um melhor nivel de servi<;:os,de forma global, porem ha uma deficiencia

na forma<;:ao dos tecnicos que militam no setor de suprimentos,

distribui<;:ao e transportes das empresas, dificultando as solu<;:5es

relacionadas a problemas logisticos.

Viana (2000) complementa que logistico e um processo

estrategico para gerenciar 0 fluxo de material e informa<;:5esentre 0

fornecedor e seu cliente, desde a aquisiyao da materia prima ate 0 seu

uso ou consumo.

Fernandes (1987) e Messias (1988) concordam que a

administra<;:aode materiais tem par finalidade assegurar a continuo

abastecimento de artigos pr6prios, necessarios e capazes de atender as

se90es executadas por uma empresa.

o abastecimento de materiais deve respeitar tres requisitos

basicos: qualidade produtiva, data de entrega e menor curso de

aquisi9ao. Tambem e sua responsabilidade comprar, transportar,

armazenar, conserva manipular e controlar os estoques.

2.2 IMPORTANCIA DO SETOR DE COMPRAS

A area de compras que ha alguns anos, era estritamente

operacional, atualmente passou para 0 nivel gerencial. Tendo papeJ

importante nas decisoes das empresas, dado a magnitude da area em

termos economico-financeiros e logisticos.

A funyao de comprar e do departamento de materiais ou

suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais

ou servi90s, planejar a sua quantidade e satisfaze-Ia no momenta e nas

quantidades corretas, sendo uma Opera9aO muito importante no

processo de suprimento. 0 departamento de compras nao pode sozinho

redefinir especifica90es feita pelo solicitante ou adquirir material

diferente do requisitado, mesmo que por um pre90 menor. E a partir da

requisiyao de materiais que 0 departamento de compras da inicio ao

processo de compras, estas requisi90es podem ser feitas atraves de

impressos, computador ou verbalmente (Dias, 1993; 2003; Heinritz,

1972).

Os objetivos basicos do departamento de compras sao: obter fiuxo

continuo de suprimentos; investimento minimo; comprar materiais e

insumos por menores pre90s, obedecendo a padroes de qualidade e

quantidade mfnimos; e negociar melhores condi90es de pagamento.

6

2.2.1 Func;:aodo setor de compras no hospital

De acordo com Machline (1983), os maiores estabelecimentos

hospitalares nao movimentam mais que uma gama de cinco mil itens

diferentes, numero esse facilmente atingido por industrias de porte

medio. Para fins de compras, armazenamento e controle, os itens sao

classificados e agrupados em categorias 16gicas, de acordo com a

conveniencia de cada empresa, podendo ser feita uma distinc;:ao

estabelecida entre: itens de consumo regular, itens de consumo

ocasional e itens de ativo fixo ou patrim6nio.

Esta classificac;:aoem categorias 16gicasdeve ser estabelecida de

acordo com as necessidades e realidade de cada instituic;:ao,levando

em considerac;:ao seu consumo real, numero de procedimentos

realizados, tempo entre processo de compra e entrega de material,

estoque minimo, entre outros.

Para bem comprar, segundo Araujo (1973) e Castelar (1995),

deve-se observar dois t6picos basicos que sao: quanto e quando

comprar.

• Quanto comprar?

o primeiro metodo proposto parte da necessidade de atendimento

a populac;:ao.Tem como limitac;:aoimportante estudos epidemiol6gicos e

propostas consensuais sobre 0 tratamento a ser realizado. 0 segundo

metodo nao trabalha com as necessidades e sim com a populac;:aoque

conseguiu acesso aos servic;:os de saude, apresenta os mesmos

inconvenientes do metodo anterior. 0 terceiro metodo e baseado em

consumos hist6ricos que, apesar de suas limitac;:6es,e 0 mais barato e

simples de se utilizar, exige adequado sistema de controle e

movimentac;:aode estoque.

• Quando comprar?

Existem pelo menos duas tecnicas para promover a renovac;:aode

estoques, porem a ideia basica e que a compra deve ser solicitada

quando se alcance um nivel de estoque onde a quantidade restante e

suficiente para durar 0 periodo que vai da solicitac;:iioa chegada do

material. Agrega-se 0 conceito de estoque de seguranc;:a(ES), que e

uma quantidade de material para fazer frente a eventos inesperados.

A necessidade de descentralizac;:iio das compras pode ser

justificada pela distancia geografica, entre 0 setor solicitante e 0

comprador, pelo tempo necessario para aquisic;:iiode materiais, pela

facilidade de dialogo. Eo mais viavel em empresas privadas, pois

dependera da forma como estes processos de compras acontecem,

tendo em vista que nas administrac;:5espublicas, por ocorrem em forma

de Iicitac;:5es, tenham que estar centralizadas nas comiss5es de

Iicitac;:iio

2.3 GEST.A.ODE RECURSOS MATERIAlS NOS HOSPITAlS

A necessidade de comprar cada vez melhor e observada por todas

as empresas, como tambem a necessidade de estocar em niveis

adequados e racionalizar 0 processo produtivo. Isto se aplica tambem as

instituic;:5eshospitalares, que precisam suprir suas necessidades de

materiais, sem gerar prejuizos, mas visando cada vez mais aperfeic;:oar

os custos dos procedimentos realizados.

Um sistema de materiais s6 existe dentro de um processo

produtivo, segundo Castelar (1995), como atividade meio, satisfazer

seus usuarios nao havendo ruptura do processo; nao deve apresentar

falha se os objetivos do sistema produtivo estiverem bem definidos;

deve se preocupar com a qualidade dos materiais que compra, estoca e

distribui, tendo uma visao global do processo produtivo. As falhas serao

vistas como incompetencia e ineficiencia.

As organizayoes hospitalares movimentam de tres a seis mil itens

com alguma constancia de consumo, e nas de carater ambulatorial, que

sofrem influencias de diversos fatores, varia de 200 a 500 itens. De

acordo com Castelar (1995), do ponto de vista financeiro os materiais

significam um gasto de 15 a 25 % das despesas nos sistemas

hospitalares. Nos sistemas ambulatoriais este gasto varia em torno de 2

a 5%, devido as variayoes de propostas de atendimento.

Existem algumas diferenyas na gestao de recursos materiais nas

instituiyoes hospitalares privadas e publicas, ja que dentro da

administrayao publica a compra de materiais deve ser realizada atraves

de licitayoes, 0 que limita as negociayoes com fornecedores, altera

prazos de entregas e pagamentos e consequentemente interfere nos

controles de estoque de medicamentos e insumos. Ja nos hospitais

privados, ha flexibilidade de negociayao de prazos de entrega,

pagamento, trocas de materiais, facilitando 0 controle e reduzindo 0

estoque de materiais.

2.3.1 Compras no hospital publico

Segundo Dias (2000), sujeitam-se ao regime de licitayoes, os

6rgaos de administrayao direta, os fundos especiais, as autarquias, as

fundayoes publicas, as empresas publicas, as sociedades de economia

mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pel a

Uniao, Estados, Distrito Federal e Municipios, no ambito desses

Poderes. Na Administrayao Publica, as compras deverao atender ao

principio de padronizayao, ser processada pelo sistema de registro de

preyos, precedido de am pia pesquisa de mercado.

Dependendo do valor estimado das aquisi<;6es,as Iicita<;6essao

processadas de acordo com as modalidades de concorrencia, tomadas

de pre<;oou convite, sendo 0 grau de complexidade maior, daquela para

este. Messias (1988) apresenta, os tipos de licita<;6esque podem existir:

• Concorrencia e a modalidade de licita<;iio que se admite a

participa<;iiode qualquer interessado atraves de convoca<;iio

feita em Diario Oficial, em pelo menos um jornal de grande

circula<;ao. Este deve ser publicado em resumo no Diario

Oficial, por tres dias, excluindo 0 da primeira publica<;ao,mas

incluindo 0 do vencimento, que procedera ao

estabelecimento para 0 recebimento das propostas. Ap6s e

feita a qualifica<;aodos concorrentes, 0 julgamento e limites

de valores.

• Convite e a modalidade entre interessado, no ramo

pertinente ao objetivo da licita<;iio,em numero minimo de 03

(tres) escolhidos pela unidade administrativa, cadastrados ou

nao, e convocados por escrito com antecedencia minima de

tres dias uteis. 0 limite desta mOdalidade e de 50 vezes 0

maior salario minimo em vigor. Eo composta de julgamento,

cau<;6es e contratos, obriga<;6es e puni<;6es aos

fornecedores, penalidades, cadastramento.

Atualmente foi instituida pela Medida Provis6ria no. 2026, de 04 de

maio de 2000, outra modalidade de licita<;iio,denominada Pregao, para

aquisi<;aode bens e servi<;oscomuns. Nesta nao importa 0 valor da

aquisi<;ao. As propostas serao entregues em dia, hora e local

designados, de acordo com procedimentos identificados, na Medida

Provisoria ja citada. Durante a sessao de entrega e abertura dos

envelopes com as propostas, 0 autor da oferta de valor mais baixo e os

das ofertas com pre<;osate dez por cento superiores aquela, poderao

10

fazer novos lances verbais e sucessivos, ate que se proclame 0

vencedor (Dias, 2000).

De acordo com Dias (2000) e Messias (1988), as licita~oes s6

serao dispensada em caso de:

- obras e compras ate 0 valor estipulado por lei;

- casos de emergencia, onde houver prejuizo ou comprometer a

seguran~;

- na aquisi~ao que tiver fornecedores exclusivos;

- calamidade publica ou guerra;

- comprometer a seguran~ nacional.

Dias (2000) ainda complementa que para participar de uma

licita~ao os interessados deverao apresentar documenta~ao de

habilita~ao juridica, qualifica~ao tecnica, qualifica~ao economico-

financeira e regularidade fiscal, e outros documentos necessarios aconcretiza~ao da habilita~ao. A Administra~ao Publica nao podera

descumprir as normas e condi~oes do edital elaborado para a licita~o.

Precisa estar atenta e desclassificar as propostas que nao atendam ao

previsto no edital ou que apresentem pre~os elevados.

o mau desempenho do departamento de compras do servi~o

publico deve-se ao alto custo de aquisi~es de materiais e a morosidade

de procedimentos entre 0 momenta da requisi~o e a entrega do

material pronto para usa, porem nao deve justificar um trabalho de

qualidade inferior. Machline (1983) complementa que os principios de

uma boa administra~ao sejam universais.

Para minimizar a falta de materiais durante estes morosos

processos de compras e necessario instalar um poderoso controle de

estoque, 0 qual deve ser adequado a realidade de cada setor do

hospital, levando em considera~ao suas prioridades e necessidades

reais. De acordo com Fernandes (1987), 0 estoque representa uma

11

necessidade real em qualquer tipo de organizac;:ao,e ao mesmo tempo

fonte permanente de problemas.

2.4 ESTOQUES

2.4.1 Gestao de estoques

Sem estoque e impossivel uma empresa trabalhar. Portanto, 0

objetivo e otimizar 0 investimento em estoques, aumentado 0 usa

eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades

de capital investido. Existem certos componentes de custos que nao

podem ser calculados com muita precisao, e que dependem de diversos

fatores. Porem a falta de estoque ou a ruptura de fornecimento podem

levar as perdas de lucros por diminuic;:iiode produc;:ao,custos adicionais,

causados por fornecimento em substituic;:iiocom materiais de terceiros

ou mais caros, nao-cumprimento de prazos contratuais, quebra de

imagem.

Para Fernandes (1987), gestao de estoques e 0 ate de gerir

recursos ociosos possuidores de valor financeiro, destinados ao

suprimento das necessidades futuras de material. Representam uma

necessidade real em qualquer tipo de organizac;:ao,e ao mesmo tempo

fonte permanente de problemas. Sua func;:aoe manter os recursos

ociosos do inventario em constante equilibrio, em relac;:aoao nivel

econ6mico dos investimentos. Isto e obtido mantendo estoques

minimos, sem correr 0 risco de nao te-Ios em quantidades suficientes e

necessarias para manter 0 f1uxo da produc;:aoda encomenda em

equilibrio com 0 f1uxodo consumo.

Dias (1993), complementa que a administraC;:80de estoques deve

minimizar 0 capital total investido em estoques, pois sua manutenc;:iio

12

cara e aumenta continuamente, uma vez que 0 custo financeiro

aumenta. Todo e qualquer armazenamento de material gera custo que

sao: juros, depreciagao, aluguel, equipamentos e movimentagao,

deterioragao, obsolescemcia, seguros, salarios, conservagao. Existem

duas variaveis que podem aumentar ainda mais estes custos que sao a

quantidade em estoque e 0 tempo de permanencia em estoque.

Existem dificuldades de administrar estoques quando as metas

dos departamentos sao confiitantes, aquele que tem maior

agressividade, geralmente e 0 mais ouvido. 0 sistema de administragao

de estoques deve resolver estes confiitos, providenciando a

necessidade real de suprimentos da empresa.

Os principios basicos para controle de estoque, determinam 0 que

deve permanecer em estoque, quando reabastecer os estoques, quanto

de estoque sera necessario para um periodo determinado, controlar os

estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informagoes aos

usuarios, manter inventario peri6dico (Dias, 1993).

2.4.2 Estoques

Genericamente a palavra estoques ("Stoks") significa "aquilo que ereservado para ser utilizado em tempo oportuno"; podera significar

poupanga ou previsao. De acordo com Araujo (1973), 0 controle de

estoque e necessario para proporcionar protegao adicional (estoque

minimos), os quais devem permanecer intocaveis para preencher as

necessidades, quando demandas extraordinarias surgirem, nao devendo

ser encarado como desperdicio, e sim como seguran98.

Os calculos de estoque maximos e minimos podem ser muito

complexos, para garantir previsoes. A importancia dos estoques nas

empresas e exemplificada pelo trabalho do coragao no corpo humano,

pois sem este 0 prejuizo e evidente (Araujo, 1973).

13

o dimensionamento do estoque, segundo Chiavenato (1991),

depende da previsao de consum~ de material. Com isto pretende-se

atender a uma parte do consumo previsto, e nao a sua totalidade, pois 0

consumo nao ocorre de uma s6 vez, mas ao longo de um periodo de

tempo. Portanto, existir uma quantidade necessaria e uma minima

atendida pelo estoque. A rotatividade ou giro de estoque e a rela9ao

entre 0 consumo anual e 0 estoque medio do item. 0 indice de

rotatividade representa 0 numero de vezes que 0 estoque gira no

periodo considerado em rela9ao ao consumo do item.

o estoque deve ser controlado e dimensionado, segundo

Chiavenato (1991), para ser mantido em niveis adequados ou reduzido,

sem afetar 0 processo produtivo e sem aumentar os custos financeiros.

Os estoques nao devem ser muito grandes, pois implicam em

desperdicios e capital empatado desnecessariamente. Nem deve ser

muito pequeno, pois pode envolver riscos de falta de materiais,

paralisa9ao da produ9ao e nao atendimento aos clientes. Existem duas

ferramentas administrativas para estabelecer este controle, segundo 0

autor:

• Fichario de estoque: um banco de dados sobre materiais podera

ser feito manualmente ou com auxilio de computador, este devera

conter as informa90es sobre cada item (identifica~o, controle,

entrada, saida, saldo em estoque, valor do saldo, rota9ao do

estoque);

• Classifica~o ABC: denominada curva de Pareto, baseia-se no

principio de que a maior parte do investimento em materiais esta

concentrada em um pequeno numero de itens, e divide 0 estoque

de acordo com a sua quantidade ou valor monetario.

14

2.4.3 Classificac;aoABC (lei de Pareto)

Nas empresas e comum 0 emprego da classificac;ao ABC no

controle de estoque, a qual permite a escolha dos procedimentos mais

adequados para cada categoria. Nao se recomenda utilizar a regra

indiscriminadamente, porque cada caso e um caso, sendo conveniente e

correto definir os pontos de corte entre as classes A, B e C por meio do

levantamento e analise de dados reais (Alvarenga e Novaes, 2000).

Ammer (1979), Castelar (1995), Correa (1974), Fernandes (1987)

e Pozzo (2002), descrevem que 0 metodo consiste em separar e

classificar em tres grupos todos os artigos do estoque, segundo seu

valor aquisitivo, dando a cada grupo um tratamento particular para 0

controle de sua movimentac;:ao,sendo considerado 0 valor do estoque

medio e a quantidade de artigos em cada grupo.

Segundo Chiavenato (1991) e Dias (1993) a classificac;:aoABC e

um importante instrumento para 0 administrador, pois permite identificar

aqueles itens que justificam atenc;aoe tratamento adequados quanto a

sua administrac;ao. Obtem-se a curva ABC atraves da ordenac;:aodos

itens conforme seu grau de importancia. Esta tem sido utilizada para

administrac;:ao de estoques, definic;:ao de politica de vendas,

estabelecimento de prioridades para produc;ao, e outros problemas

usuais na empresa. Conforme os autores os passos a serem seguidos

para realizac;aoda analise ABC por valores:

• Levantar 0 valor global de consumo de cada item no periodo em

analise;

• Ordenar 0 valor global de consumo para cada item de forma

decrescente;

• Realizar uma somataria dos valores globais de consumo para

cada item cumulativamente ate chegar ao valor total consumido;

15

• Levantar 0 valor percentual do valor global de consumo para cada

item em rela.;ao ao total consumido;

• Acumular os valores percentuais de cada item;

• Definir classes ABC;

~ Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser

tratados com atenyao especial, estoque 20%.

~ Classe B: grupo de itens em situa.;ao intermediario entre A e

C, estoque de 30%.

~ Classe C: grupo de itens menos importantes que justificam

pouca atenyao, estoque de 50%.

Estas porcentagens poderao variar para cada caso, de acordo

com as diferentes necessidades de tratamento administrativo. A divisao

em tres classes (A, B e C), e uma mera questao de conveniencia, usa

de bom senso, sendo possivel estabelecer tantas classes quanto forem

necessarias para controlar os estoques.

Castelar (1995), diz que cada metodo tem vantagens e

desvantagens, para avaliar os estoques residuais, analisar os custos de

produyao, verificar as contas de resultado do balanyo, entre outras.

2.4.4 Estoque de seguranya

o estoque de proteyao e um peso morto necessario para garantir

as atividades da empresa num fluxo continuo, sem interrupyoes por falta

de material. A grande dificuldade e determinar 0 seu valor com exatidao,

pois ha uma variedade de fatores que podem influenciar, tais como

atraso na entrega de mercadorias e aumento do consumo de

determinado produto (Correa, 1974).

De acordo com Ammer (1979), Chopra (2003), Maudonett et al

(1988) e Pozo (2002), 0 estoque de seguranga e mantido com 0

proposito de atender a uma demanda que excede a quantidade prevista

16

para um determinado periodo, porque as previs6es de demanda sao

inexatas e pode haver falta de produto caso a demanda real ultrapasse

o volume previsto. 0 nivel adequado do estoque de seguran<;apode ser

determinado pela incerteza de demanda ou de suprimento e 0 nivel

desejado de disponibilidade do produto. A medida que estes dois

motivos crescem, aumenta tambem 0 estoque de seguran<;a.

2.4.5 Estoque de reserva

Para 0 calculo do estoque de reserva, Fernandes (1987), ressalta

que devemos procurar utilizar criterios que levem em conta fatores que

possam exercer influencia na determinac;ao da quantidade, de forma a

manter em equilibrio 0 capital e as exigencias do consumo. Estes

criterios vao desde do intuito ate formula<;6es estatisticas mais

elaboradas.

A determina<;aodo nivel de seguran<;adeve minimizar 0 risco de

ficar sem material antes que a encomenda de entrada no almoxarifado.

o risco da falta esta presente em qualquer estoque, entretanto sera

maior quanto menor 0 estoque de prote<;ao,ou quanto mais longo for 0

intervalo de ressuprimento. Reduzindo estoques de materiais, libera-se

parte do capital imobilizado, aumento a liquidez melhorando a situa<;ao

financeira da empresa (Fernandes, 1987).

Maudonnet et al (1988), mostra que defenido 0 ponto de pedido,

deve existir em estoque a quantidade de material suficiente para garantir

o consumo durante 0 tempo de espera. Este e composto por dois

fatores: tempo de processamento interno e tempo de processamento

externo. Tempo de processamento interne inclui a: pesquisa e

localiza<;aodos fornecedores, negocia<;6es,emissao e aprovac;ao das

ordens de compra. Ja 0 tempo de processamento externo engloba a

elabora<;aode mercadoria, emissao de documentos, transporte.

17

Segundo Chopra (2003) a disponibilidade do produto refiete a

capacidade de a empresa atender ao pedido do cliente a partir do

estoque disponivel.

Deve-se fazer uma previsao de estoque, que consiste na proje~ao

para 0 futuro dos dados hist6ricos da demanda. Esta proje~ao e

considerada a parte mais dificil dentro da gestao de estoques, porque 0

seu campo de aplica~ao se da sobre 0 desconhecimento dos eventos

que ainda iraQacontecer (Fernandes, 1987).

Ao programar a produ~ao de acordo com Chiavenato (1991),

precisa-se reservar em alguns detalhes, como por exemplo, materiais

que nao existem em estoque e precisam ser comprados. Isto demanda

algum tempo, tornado imprescindivel certa antecedemcia na solicita~ao

de tais produtos.

2.4.6 Padroniza~aode itens hospitalares

Sugestoes para auxiliar a aquisi~o de itens hospitalares e

controlar estoque segundo Castelar (1995), podem incluir a

normaliza~ao dos itens. Esta pode ocorrer pela escolha dos itens,

inclusao e/ou exclusao do catalogo de materiais padronizados. Deve ser

organizada em comissao, composta por grupo representativo e

respeitado cientificamente.

• Especifica~ao: deve-se identificar corretamente 0 item, sua

descri~o deve ser objetiva, utilizando criterios objetivos, toleraveis

e inteligiveis. Na area publica resiste em realizam especifica~oes

par marca registrada, para nao caracterizar dirigismo e ferindo 0

principio da isonomia entre os licitantes.

• Classifica~ao: classificar os itens de maneira simples, auxiliando

na armazenagem e preparando 0 sistema para utiliza<;ao de

processamento eletronico de dados.

18

• Codifica~ao: cria~ao de uma linguagem especffica da area, que

resulta em aumento da seguran~a e consistencia nas transa~6es

do sistema, os cedigos numericos ou alfas-numericos. Deve

identificar todos os itens em uso.

Apes a normaliza~ao dos itens, e possivel escolher a forma mais

adequada para contrale de estoque de cada institui~ao, sendo 0 Sistema

ABC, 0 mais viavel para trabalhar nos hospitais publicos, pois reduz 0

custo dos estoques minimos e possibilita a negocia~ao de itens de alto

custo (Castelar, 1995).

19

3 CONCLUSOES

A seguir e proposto um f1uxo para compras e controle de estoque

para farmacia satelite do Centro Cirurgico, para 0 qual foi utilizado como

suporte a revisao de literatura e a experiencia profissional como

enfermeira deste servi~o.

3.1 0 PONTO DE PARTIDA

o inicio do processo deve se dar atraves da determina~ao de um

estoque minima de cada item, levando-se em considera~ao a forma de

compra de cada material dentro da institui~ao, se atraves de licita~ao,

carta convite ou outros.

Para conhecer a forma de compra de cada item e necessario

estabelecer prioridades dentro do consumo de materiais, ou seja, quais

os itens que nao poderao faltar em hip6tese alguma, por exemplo,

anestesicos e medica~6es de emergencia. Estes poderao ser

classificados em categorias de importancia:

1. Nao pode faltar, sua falta ocasiona 0 cancelamento do

procedimento cirurgico/anestesico ou a morte do paciente;

2. Pode ser substituido, porem precisa ser reposto com urgencia,

pois seu uso indevidamente ocasiona eleva~ao do custo do

procedimento cirurgico/anestesico e diminui~o nao programada

de estoque;

3. Pouco utilizado, pon§m sua falta podera ocasionar 0 cancelamento

de procedimentos cirurgico-anestesicos programados, podendo

20

ser agendados conforme reposi930 de estoque. Sua falta ocasiona

prejuizo para institui~ao, pois 0 paciente permanecera mais tempo

internado aguardando pelo material faltante.

Esta classifica~ao podera ser feita, separadamente para os

anestesicos, medica~6es, fios cirurgicos, insumos e outros. E a partir

desta que serao determinados quais os itens que poderao aguardar

processo de licita~ao de acordo com sua categoria.

Segundo Paterno (1987) os materiais podem ser divididos em tres

classes:

• Materiais de consumo: materiais de escrit6rio, materiais de

expediente, materiais de limpeza, material de manuten~ao,

material medico-hospitalar;

• Medicamentos: medicamentos controlados, medicamentos de

prateleira, medicamentos refrigerados.

• Generos: alimentos pereciveis, nao pereciveis e semi-pereciveis.

3.2 PROCESSO DE COMPRAS

A descentraliza~ao das compras ja foi discutida por diversos

autores, que consideram a distancia geognlfica entre 0 setor requisitante

e 0 que comprar uma das maiores dificuldades, pois aquele que comprar

muitas vezes desconhecesse a necessidade e urgencia de determinado

item.

Dentro do hospital publico, a descentraliza~ao das compras e um

tanto complicada, pois existem as comiss6es de Iicita930 que controlam

todos os processos de compras, somente alguns itens que necessitam

ser adquiridos com maior urgencia tem autoriza~ao para serem

21

comprados atraves de tomada de prec;:o,nota de remessa ou com

suprimentos de fundos.

Para a avaliac;:aodas necessidades e atuac;:aodireto ao setor

responsavel pelas compras dentro do hospital, 0 profissional enfermeiro

e 0 mais capacitado tecnicamente para decis5es de substituic;:aode

itens, e determinac;:aodas categorias junto com os demais profissionais

que atuam no centro cirurgico.

3.3 CONTROlE DE ESTOQUE

Como observa-se na literatura e pela experiemcia profissional

pode-se constatar que e muito dificil estabelecer estoque minimo.

Existem varios calculos que podem ser utilizados, porem 0 que melhor

se aplica a esta realidade e 0 estabelecimento imediato do consumo

medio por periodo, levando em considerac;:ao 0 volume de

procedimentos cirurgico-anestesicos realizados, assim como os tipos de

procedimentos realizados. De acordo com Vecina Neto e Reinhardt Filho

(1998), cada metodo apresenta vantagens e desvantagens, a escolha

dependera dos objetivos de cada empresa.

De posse destes dados, e com as informac;:5es de prazos

necessarios para 0 andamento dos processos de compras com os

setores competentes, e possivel prever os estoques minimos ou de

seguranc;:ade cada item. Quando atingido este numero, devera ser

defiagrado automaticamente novo processo de compra, sem que sejam

necessarias solicitac;:5es extras, evitando assim, falta de materiais,

cancelamento de procedimentos e desgaste das equipes

multiprofissionais que ali atuam.

22

Os sistemas de controles de materiais podem ser feitos

empiricamente, apenas pela experiEmcia profissional; manualmente,

baseado em fichas de prateleira; de controle de estoque ou ffsico-

contabil; semi-mecanizado, com fichas preenchidas na maquina;

mecanizado, que e realizado atraves de cartao magnetico para cada

material e eletronico; com aplicacao de sistema de processamentos de

dados e uso de computador (Paterno, 1987).

Atualmente nesta instituicao 0 controle de estoque central e feito

atraves do metodo eletronico, porem dentro da farmacia satelite, apenas

se controla 0 que ainda existe no estoque central. Nao e realizado

controle dos itens fornecidos para 0 Centro Cirurgico. A implantacao de

c6digos de barras para controle da conta/paciente facilitara 0 controle de

saida de materiais somado ao controle manual com ficha de prateleira.

Na impossibilidade de atendimento de compra do item faltante, ou

atraso no prazo previsto de entrega pelo fornecedor, a enfermeira

responsavel devera ser imediatamente comunicada. Ela deve ser capaz

de avaliar a situacao e adequar os materiais disponiveis, ou comunicar

as equipes cirurgicas sobre a falta do item para que nao sejam

agendados os procedimentos eletivos.

3.4 CURVA ABC

Paterno (1987) comenta que nao entender de curva ABC e nao

entender 0 basica da administracao de materiais. Nesta forma de

controle ter 0 custo unitario versus consumo anual que podem

representa um custo total alto, medio ou pequeno no hospital, onde cada

material passara a ser enquadrado num grupo denominado A, B ou C.

23

A curva ABC pode ser utilizada dentro do controle de estoque da

farmacia satelite, para determinar os itens segundo 0 seu custo, como ja

foi descrito na revisao de literatura. Os itens de maior custo devem

permanecer em menor numero em estoque, por representar um item

pouco consumido e de alto custo, devendo ser negociados diretamente

com fornecedores, como e 0 caso de orteses e proteses, cateter,

marca-passo entre outros.

Para elaborayao da curva ABC sao necessarios alguns elementos

basicos:

• Relayao dos materiais ern estoque

• Custo unitario de aquisiyao de cada material

• Demanda ou consumo anual de cada material.

A partir destas informay6es e possivel classificar os itens na classe

A, B eC.

De acordo com Martins (2000), cerca de 10 a 20% dos itens que

se encontram na classe A, na qual se movimenta entre 35 e 70% do

valor do estoque; 30 as 40% dos itens encontram-se na classe B, na

qual os valores variam entre 10 e 45 % do valor do estoque; e 50%

encontram-se na ciasse que representa os valores mais baixos.

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