ampliando o horizonte da inovação

Horizonte da Inovação Ampliando o

The Global CEO Study 2006

IBM GLOBAL BuSInESS SErvICES

Em todo o mundo, ao invés de CEOs estarem

evitando mudanças, estão dando-lhes as boas-vindas.

Aqui você encontrará o que pensam cerca de 765

conceituados CEOs sobre inovação.

THE IBM GLOBAL CEO STUDY 2006

Capa: O Pico victoria, conhecido como “o Pico”, ergue-se ao longe, acima da ilha de Hong Kong. A vista mostrada é a do oeste, na direção da ilha

de Lantau e do sol poente.

Prefácio

Sumário Executivo

Metodologia

Seção um: Por Que Ampliar o Horizonte da Inovação?

Seção Dois: Inovação do Modelo de negócio É Importante

Seção Três: Colaboração Externa É Indispensável

Seção Quatro: Inovação Exige Orquestração vinda de Cima

Seção Cinco: Ampliando o Seu Próprio Horizonte de Inovação

Seção Seis: Fatos Adicionais

Agradecimentos

notas e referências

Fale Conosco

ÍNDICE

1

2

3

5

9

19

27

35

41

52

53

58

PREFÁCIO

Há dois anos, nosso primeiro Global CEO Study

descobriu que, em todo o mundo, líderes de todos os

setores estavam saindo de um período de restrições

e corte de custos e caminhando na direção de uma

visão de desenvolvimento sustentável. O estudo

indicou um crescente reconhecimento de que

a inovação é o caminho preferido para alcançar

crescimento orgânico e valorização da marca.

Assim, o estudo deste ano se propôs a fazer um exame

mais profundo sobre o desafio de propiciar inovação e

as oportunidades que ela traz para as empresas que a

levam a cabo de forma realmente eficaz.

Os resultados, obtidos através de 765 entrevistas

detalhadas com CEOs de todo o mundo, fornecem

um insight valioso. Investigamos a fundo os pontos de

vista desses CEOs sobre inovação, palavra que está

evoluindo para muito além do sentido tradicional de

simples invenção ou desenvolvimento de produtos.

Descobrimos como a globalização e outras forças do

mercado estão impactando a inovação. E estudamos

como diferentes culturas e estruturas de gerenciamento

precisam mudar para poder sustentar esse tipo de

inovação.

Penso que os resultados obtidos são fascinantes.

um total de 65% dos executivos-chefes e outros

líderes dizem que suas empresas precisarão passar

por mudanças fundamentais durante os próximos

dois anos. novos produtos e serviços continuam a

ser prioridade, mas esses profissionais dão cada vez

mais ênfase à inovação dos seus modelos de negócio

como forma de se diferenciarem. Eles acreditam que a

colaboração externa nos seus ambientes de negócios

produzirá uma grande variedade de idéias inovadoras.

E mais, nossas análises indicam que mesmo empresas

com performance financeira superior estão buscando

esse tipo de colaboração.

na IBM, sempre acreditamos que inovações efetivas,

ou seja, idéias e ações que sejam importantes para

indivíduos e sociedades, ocorrem na interseção

entre invenção e insight. Essa é a essência de um

dos valores fundamentais da IBM, o que nossos

funcionários definem como: “Inovação que tenha

substância – para a nossa empresa e para o mundo”.

Estamos certos de que este estudo vai ao encontro

dessa missão. E esperamos que, ao criar um novo

insight para os desafios e aspirações dos líderes

empresariais de hoje, possamos ajudar líderes de toda

parte a darem forma ao papel da inovação em suas

próprias estratégias.

Por Samuel J. PalmisanoChairman, Presidente e CEO, IBM

SUMÁRIO EXECUTIVO

“Inovação é um ativo intransferível.”– Participante do Global CEO Study

nosso Global CEO Study 2006 faz uma análise global e abrangente de um tópico de importância cada vez maior para CEOs e líderes governamentais em todo o mundo: inovação. Sabíamos, desde o nosso Global Study de 2004, que os CEOs estavam contando com a inovação para promover o seu crescimento com lucratividade. Mas, além da importância inegável da inovação, acreditamos que líderes empresariais e do setor público estavam conscientes não só dos enormes desafios que a sociedade terá que enfrentar nas próximas décadas mas também do enorme papel que a inovação terá na resolução dessas questões.

Conversamos longamente com 765 CEOs, executivos de empresas e líderes do setor público1 em todo o mundo para conhecer melhor suas idéias sobre inovação. Todos falaram com notável franqueza, compartilhando conosco suas motivações, seus planos e até mesmo seus pontos fracos. Descobrimos que dois entre cada três CEOs pretendem fazer mudanças fundamentais em suas organizações nos próximos dois anos. Surpreendentemente, os CEOs não parecem assustados com esse desafio. Ao contrário, eles vislumbram aí oportunidades que poderão ser aproveitadas por meio da inovação. E o que eles nos contaram pode compelir outros líderes a reavaliar posições preconcebidas sobre inovação:

• Inovação do modelo de negócio é importante. Pressões competitivas colocaram a inovação do modelo de negócio em um nível muito acima do esperado na lista de prioridades dos CEOs. Mas a sua importância não exclui a necessidade de também priorizar, além da inovação operacional, produtos, serviços e mercados.

• Colaboração externa é indispensável. Os CEOs enfatizaram a decisiva importância da inovação colaborativa – particularmente para além das paredes da empresa. Parceiros de negócio e clientes foram citados como excelente fonte de idéias inovadoras, enquanto Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) apareceu bem abaixo na lista. Apesar disso, os CEOs também admitiram que suas organizações estão longe de colaborar o suficiente.

• Inovação exige orquestração vinda de cima. Os CEOs reconhecem que sua principal responsabilidade consiste em promover inovação. Mas, para poder orquestrar eficientemente a inovação, precisam criar um ambiente que seja mais claramente baseado em equipes, além de recompensar indivíduos inovadores e integrar melhor as áreas de negócios e tecnologia.

Em nossas conversas, identificamos a existência de um impulso global, independente de setor ou tamanho, no sentido de uma visão mais abrangente de inovação – um mix maior de diferentes tipos de inovação, maior envolvimento externo e uma exigência sistemática sobre os CEOs para que ajam para transformar tudo isso em realidade. Com base nesses insights coletivos dos CEOs, oferecemos algumas considerações que podem ajudar organizações a aprimorarem suas próprias agendas de inovação:

• Pense de maneira ampla, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação – Crie e gerencie um amplo leque de inovações que enfatizem a mudança do modelo de negócio.

• Torne o seu modelo de negócio profundamente diferente – Encontre formas de mudar substancialmente a maneira como você agrega valor ao seu setor atual de indústria ou a outros setores.

• Propicie inovação por meio da integração entre negócios e tecnologia – use a tecnologia como um catalisador de inovação, combinando-a com insights sobre negócios e mercado.

• Desafie os limites da colaboração – Colabore em escala maciça e suprageográfica para revelar um mundo de possibilidades.

• Insista em olhar para fora... o tempo todo – Force a organização a trabalhar mais com pessoal de fora, fazendo com que isso seja, a princípio, uma coisa sistemática e, depois, passe a fazer parte da sua cultura.

Ao contribuir com suas próprias idéias e perspectivas, cada CEO participante desempenhou um papel integral e colaborativo na produção deste estudo. Estamos profundamente agradecidos. Em retribuição, oferecemos os insights deste estudo para os CEOs de todo o mundo, dentro de um espírito contínuo de inovação colaborativa.

Ampliando o Horizonte da Inovação 2

METODOLOGIA

3

Os resultados deste relatório se baseiam em minuciosas entrevistas feitas com 765 CEOs, executivos empresariais e líderes do setor público em todo o mundo.

nossos Parceiros do IBM Global Business Services e os IBM Clients Executives realizaram mais de 80% desta pesquisa por meio de entrevistas pessoais. Além disso, colaboramos com a Economist Intelligence unit para realizar por telefone as entrevistas restantes.

O objetivo geral deste grande programa de pesquisa foi capturar o pensamento atual dos CEOs sobre inovação. Queríamos conhecer o que constava de suas agendas de inovação, para onde estavam focadas as suas energias inovadoras e o que eles estavam fazendo para implementar inovação. Para os propósitos de nossas discussões, definimos inovação como o uso de novas idéias ou a aplicação de idéias já existentes de maneiras fundamentalmente diferentes, com o objetivo de efetuar mudanças significativas.

A amostra utilizada pela pesquisa incluiu uma ampla combinação de CEOs e líderes do setor público, abrangendo 20 diferentes setores e 11 regiões geográficas (representando tanto mercados maduros quanto importantes mercados em desenvolvimento, como China, Índia, Leste Europeu e América Latina, oferecendo, portanto, uma perspectiva genuinamente global – ver Figura 1). nossa amostra incluiu líderes tanto de grandes quanto de pequenas empresas, algumas abertas e outras de capital fechado. O formato das entrevistas e a substancial dimensão da amostra forneceram enormes oportunidades para análises tanto quantitativas quanto qualitativas.

Além de analisar as respostas à pesquisa, quisemos verificar se as escolhas feitas pelos CEOs quanto a determinados tipos de inovação e instrumentos-chave de implantação tinham alguma correlação com a performance financeira. Para realizar essa análise adicional, examinamos um subconjunto de nossa amostra em que existiam informações financeiras públicas disponíveis. Para esse subconjunto, comparamos sua performance financeira com a de uma lista, aceita pelo setor em questão, de seus concorrentes mais próximos (até dez empresas com faturamento similar). Alguns desses concorrentes estavam participando do Global CEO Study, mas a maioria, não. Analisando um período de cinco anos, foi possível identificar as empresas que tiveram performance superior e as que tiveram performance

inferior à média de seus concorrentes mais próximos, em termos de crescimento de receita, crescimento da margem operacional e margem operacional histórica. Durante todo o decorrer de nossas análises, utilizamos esses agrupamentos – a metade superior e a metade inferior – para descobrir correlações financeiras relevantes. neste relatório, a expressão performance superior se refere aos participantes do estudo situados na metade superior desta comparação com a concorrência, enquanto que performance inferior se refere aos situados na metade inferior. Acreditamos que essa análise financeira será de grande interesse para toda a amostra do Global CEO Study e para líderes em todo o mundo que lerem este relatório, uma vez que há bem poucas métricas disponíveis para mensurar o impacto da inovação, em especial o tipo de inovação que vai além de novos produtos e serviços.


Figura 1. Número de respostas por região.

Américas - 191 participantes sendo 23 da América Latina

Ásia e Pacífico - 307 participantessendo 49 da Índia e 62 da China

Europa - 267 participantessendo 16 do Leste Europeu

Localizada à margem sul do rio Tâmisa, próximo à Torre de Londres, o prédio da Prefeitura de Londres foi projetado para operar com um quarto da

energia consumida por um prédio típico de escritórios de alto nível. Isso está sendo conseguido não apenas pelo uso de sistemas de controle ambiental

ecologicamente corretos mas também em função de sua forma semi-esférica.

SEÇÃO UM

“ A promoção contínua da inovação

e a plena e irrestrita expressão da

capacidade humana são elementos

indispensáveis para o renascimento e

revitalização da economia japonesa.”

- Junichiro Koizumi,

Ex-Primeiro-Ministro do Japão2

“ O mundo está mudando com muita

rapidez. O grande não vai mais ganhar

sempre do pequeno. É o rápido que

vai ganhar do lento.”

- Rupert Murdoch, Chairman e CEO,

Grupo Jornalístico3

“ Você só pode ganhar a ‘guerra’ com

idéias, não com corte de custos.”

- Klaus Kleinfeld, Presidente e CEO,

Siemens AG4

SEÇÃO UM

Por Que Ampliar o Horizonte da Inovação?

“ O ‘fator de complacência’ que toda grande organização com um histórico de sucesso tende a desenvolver só pode ser eliminado através de mudanças amplas e abruptas.”

- Participante do Global CEO Study

O caminho é um só: permanecer à frente da curva e crescer.

Dois terços dos CEOs que entrevistamos esperam que suas organizações sejam inundadas por mudanças nos próximos dois anos. Alguns escritores e analistas, como Tom Friedman, por exemplo, vêem o mundo como cada vez mais plano; outros, como richard Florida, asseguram que o mundo é cheio de pontas; mas virtualmente todos concordam que a topografia está mudando de maneira substancial.5 As forças por trás dessa derrubada do status quo são muitas e variadas. no topo da lista, os CEOs mencionam forças de mercado, como uma maior competição, expectativas crescentes dos clientes e inesperadas mudanças de rumo do mercado. Mas não é só isso. Os CEOs nos dizem que problemas de pessoal, avanços tecnológicos, restrições regulatórias e globalização são itens que estão exercendo uma pressão contínua sobre suas organizações, obrigando a introdução de mudanças significativas.

7

Essas percepções são justificadas. Pense no quanto o mundo está mudando. A China e a Índia juntas formam meio milhão de engenheiros e cientistas a cada ano, em comparação com cerca de 134 mil formados nos Estados unidos, sendo que a China tem agora mais de cem montadoras de veículos.6 Em 2005, o PIB combinado das economias emergentes aumentou 1,6 trilhão de dólares – o que representa 200 bilhões – de dólares a mais do que o crescimento combinado do mundo desenvolvido. E não é que tudo se deva à China e à Índia – juntos, esses dois países respondem por apenas 20% do crescimento dos mercados emergentes.7 As economias emergentes controlam agora dois terços das reservas cambiais do mundo e consomem 47% de todo o petróleo.8

A essa agitação econômica, somam-se importantes mudanças demográficas. Entre 2000 e 2050, o percentual da população do mundo com 60 anos de idade ou mais deverá dobrar, indo para mais de 20% – uma tendência que é ainda mais pronunciada na Europa e na América do norte, onde o grupo com 60 anos ou mais representará 35% e 27%, respectivamente.9 no Japão, 17 entre cem pessoas já têm hoje mais de 65 anos, e, por volta de 2020, deverão representar 30% da população.10

Ao mesmo tempo, o uso da tecnologia continua a se intensificar. O mundo possui hoje mais de 1 bilhão de usuários de Internet.11 Cerca de 215 milhões são assinantes de banda larga – eram menos de 5 milhões em 1999.12

Cercados por mudanças em tantas frentes, os CEOs não parecem estar intimidados, nem se contentam em apenas enfrentar isso tudo da melhor forma possível. Ao contrário, eles estão dando as boas-vindas à mudança. Os CEOs vêem na mudança tanto a justificativa quanto a permissão para ampliar o seu horizonte de inovação – para perseguir formas menos tradicionais de inovação, olhar para cima e para baixo, para fora e para dentro, em busca de idéias inovadoras, e também para aceitar uma maior responsabilidade pessoal pela promoção da inovação dentro e além das suas organizações.


Com 468 metros de altura, a Oriental Pearl Tower é a torre de rádio e televisão mais alta em toda a Ásia. Com sua escala monumental e seu design inconfundível, a torre

é um símbolo da moderna Xangai.

SEÇÃO DOIS

“ Constante reinvenção é a necessidade

central da GE... Estamos todos sempre

a um passo do inferno das commodities.”

- Jeffrey Immelt, Chairman e CEO, GE13

“ Nós vamos travar as nossas batalhas não

na estrada baixa da comoditização,

mas sim na via elevada da inovação.”

- Howard Stringer, Chairman e CEO, Sony14

“ A inovação é vista como um conceito

multidimensional, que vai além

da inovação tecnológica para abranger

novos meios de distribuição, marketing

ou design. A inovação é um onipresente

indutor do crescimento.”

- Erkki Liikanen, Comissário da

União Européia para a Sociedade do

Empreendimento e da Informação15

SEÇÃO DOIS

11

Inovação do Modelo de Negócio É Importante

“ Estamos naquele ponto crítico em que temos que transformar o nosso próprio modelo de negócio.”


Freqüentemente, os líderes definem seus negócios em termos dos produtos e serviços que levam ao mercado; assim, é natural que coloquem aí o foco da sua energia inovadora. Mas com os avanços tecnológicos e a globalização apresentando tantas novas oportunidades – e ameaças –, os CEOs estão agora dando à inovação do modelo de negócio um lugar tão proeminente em suas agendas quanto à inovação de produtos/serviços/mercados e à inovação operacional (ver Figura 2). Como sugeriu um CEO, “as três áreas são essenciais, igualmente importantes e inseparáveis uma da outra”. Alguns CEOs que não deram foco à inovação do modelo de negócio no passado agora acreditam que chegou a hora de fazê-lo. nas palavras de um dos CEOs, “estamos naquele ponto crítico em que temos que transformar o nosso próprio modelo de negócios”.

Definição dos tipos de inovação.

• Modelo de negócio – Inovação na estrutura e/ou no modelo financeiro da empresa.

• Operacional – Inovação que melhora a eficiência e a eficácia dos processos e funções básicos.

• Produtos/serviços/mercados – Inovação aplicada a produtos e serviços ou a atividades de “chegada ao mercado”.

Figura 3. Prioridades na inovação: empresas de performance inferior x empresas de performance superior.(Percentual de ênfase)

Nota: com base no crescimento da margem operacional em comparação com a concorrência.

Performance inferior

Performance superior

1009080706050403020100


Figura 2. Ênfase dos CEOs em inovação.(Percentual de ênfase alocada a cada tipo de inovação)

Produtos/serviços/mercados

Operações Modelo de negócios

50

40

30

20

10

0

Apesar de ser surpreendente o fato de os CEOs estarem agora concentrando quase 30% dos seus esforços de inovação no seu modelo de negócio, nossos analistas financeiros revelaram um ponto ainda mais interessante. Empresas cujas margens operacionais cresceram mais rapidamente do que as de seus concorrentes deram duas vezes mais ênfase à inovação do modelo de negócio do que as de performance mais baixa (ver Figura 3).

Embora a inovação no modelo de negócio seja claramente importante para os CEOs, ela é parte de uma combinação – o que torna essencial entender melhor como os CEOs têm gerenciado cada tipo de inovação. nas seções que se seguem, comentamos alguns insights dos CEOs – sobre fatores de motivação, ações específicas de inovação e vantagens esperadas - que podem informar melhor outros CEOs que venham a construir e colocar em prática suas próprias agendas de inovação.

CEOs estão usando a inovação do modelo de negócio para antecipar e também para criar ameaças. Quatro entre cada dez inovadores de modelos de negócio revelaram-se temerosos de que mudanças no modelo de negócio de um concorrente pudessem perturbar a dinâmica da competição no setor como um todo. um CEO descreveu essa ansiedade: “Como 70% do nosso negócio estão baseados num serviço que não vai mais existir da forma como sabemos fazer, precisamos adequar a nossa empresa para poder sobreviver.”

Se você tem alguma dúvida quanto à legitimidade desse temor, ou do perigo que significa esperar demais para mudar o seu modelo de negócio, pense no que aconteceu com a Eastman Kodak Company. Para a Kodak, foi dilacerante o processo de se livrar do negócio tradicional de filmes (com as suas margens de 60%) e firmar o pé na arena digital. Em 2003, suas ações caíram ao menor valor dos últimos 20 anos.16 Mas a Kodak está hoje empenhada em dar uma reviravolta no seu modelo de negócio. De acordo com a companhia, 2005 marcou o meio do caminho da sua transformação, e foi também o primeiro ano na história da Kodak em que as vendas de dispositivos digitais, representando 54% do total, ultrapassaram as suas receitas tradicionais.17

“ O modelo de negócio que escolhermos vai determinar o sucesso ou o fracasso da nossa estratégia.”


Modelo de negócios

Operações

Produtos/serviços/mercados

13

Os CEOs foram francos acerca da necessidade de procurar novos diferenciadores competitivos – mesmo quando isso representa a inevitável confrontação com um modelo de negócios sagrado. “na área operacional, muito da inovação e dos cortes de custo que podiam ser obtidos já foram feitos. nosso foco principal agora está na inovação do modelo de negócio, que é onde residem as maiores vantagens. não basta estar à frente em matéria de qualidade do produto, ou presteza nas entregas, ou escala de produção. Temos que inovar em áreas em que os nossos concorrentes não atuam, desenvolvendo novas competências e novas alianças.” A conectividade global (criada por meio das telecomunicações, da infra-estrutura de TI e de padrões abertos) faz com que novas capacitações e novos parceiros se tornem acessíveis e fáceis de utilizar, o que possibilita formas inteiramente novas de colaboração e, em conseqüência, novos modelos de negócio. E, claro, essa mesma conectividade global também expõe as empresas a novos concorrentes com modelos de negócio e bases de custo muito diferentes, o que, por sua vez, pode exigir a inovação do modelo de negócio.

Muitos dos CEOs com quem falamos, ao invés de se concentrarem nas ameaças, descreveram o potencial de aumento de receita oferecido pela mudança do modelo de negócio. um CEO viu nisso um valor absoluto: “não há crescimento sem que façamos mudanças em nós mesmos e no próprio setor.”

Então, quais iniciativas estão sendo tomadas pelos CEOs para adequar os seus modelos de negócio?

no topo da lista das inovações de modelos de negócio mais significativas apareceram parcerias estratégicas relevantes e mudanças na estrutura organizacional (ver Figura 4). um CEO explicou que o sucesso de parcerias estratégicas depende fortemente de a empresa se especializar e depois trabalhar no sentido da criação mutuamente vantajosa de valor: “Precisamos desenvolver um modelo de negócio baseado em parcerias estratégicas que criem valor não apenas para a nossa companhia mas para o setor como um todo. nesta era da especialização, não podemos fazer de tudo.”

Figura 4. Inovações de modelos de negócio mais comuns.(Percentual de entrevistados)

Nota: questão formulada somente para inovadores de modelos de negócio.

Mudanças na estrutura organizacional

0 10 20 30 40 50 60 70

Parcerias estratégicas relevantes

Serviços compartilhados

Veículos alternativos de financiamento/investimento

Alienações/cisões

Uso de recurso operacional de terceiros

Criando uma companhia virtual variável.A Lam Research está fazendo parcerias estratégicas fundamentais para o seu modelo de negócio como um todo, criando o que eles chamam de uma “companhia virtual variável”. A Lam projeta, fabrica, comercializa e presta serviços no setor de equipamentos de processamento de semicondutores em mais de 40 centros de suporte ao cliente na América do Norte, Europa e Ásia. Em 2001, a companhia começou a transformar de fixos para variáveis, via terceirização, uma parcela significativa dos seus custos. Hoje, a empresa se vale de parceiros para funções tão diversas como RH, TI, Finanças e Contabilidade, Gerenciamento de Instalações, Serviços ao Cliente, Compra de Materiais Indiretos, Engenharia de Módulos e Fabricação. Em 2003, a Lam ampliou o seu modelo ao participar da fundação da CapOneSource, uma aliança para compras que agrega o poder de compra de uma ampla gama de empresas de bens de capital, reduzindo ainda mais os custos de terceirização das empresas participantes. Juntos, os membros dessa aliança se aproveitam de processos de negócio comuns e padronizados, que constituem a capacitação de fornecedores prioritários em cada área funcional. Os resultados da Lam se beneficiaram de seu inovador modelo de negócio. A companhia ficou entre as 26 empresas escolhidas pela revista Forbes em dezembro de 2005 para a prestigiosa lista das “Empresas Mais Bem Administradas”.18


À medida que a conectividade global reduz os custos de transação e de colaboração, as empresas estão se aproveitando mais da expertise e da escala que jazem escondidas não só em suas próprias organizações como também naquelas disponíveis em outras partes. Estão, assim, montando um modelo de negócio moldado a partir de grupos de capacitações “especializadas”, combinando expertise e escala internas por meio de centros de serviço compartilhados, com as capacitações de parceiros especializados para criar modelos de negócio verdadeiramente diferenciadores.19

A redução de custos e a flexibilidade estratégica foram consideradas como as maiores vantagens extraídas da inovação de modelos de negócio – como informam mais da metade dos inovadores desses modelos (ver Figura 5). A inovação do modelo de negócio permite que as empresas se especializem e se movam mais rapidamente para agarrar novas oportunidades de crescimento. Em seu conjunto, as listas dos CEOs sugerem que a inovação do modelo de negócio está ajudando suas organizações a se tornarem mais ágeis e responsivas, reduzindo ao mesmo tempo os seus custos. um CEO explicou: “Inovar com respeito aos modelos de negócio e às operações vai não somente criar oportunidades para economia de custos mas também levar a oportunidades adicionais de geração de receita.”

Parceiros podem ser fundamentais para o estabelecimento de novos modelos de negócio. A Porto Media é exemplo de uma empresa que se valeu de parceiros estratégicos para estabelecer um modelo de negócio inteiramente novo. A companhia havia desenvolvido uma tecnologia própria que possibilitava o download rápido de conteúdo digital para cartões flash de mídia. A companhia anteviu um negócio totalmente novo com o qual os clientes poderiam baixar música e filmes para esses cartões em quiosques colocados em lojas de varejo e, dessa forma, disponibilizar o conteúdo em qualquer dispositivo compatível, como players portáteis, telefones ou centros domésticos de mídia. O sucesso do seu novo negócio dependia de dois fatores: primeiro, a Porto Media tinha que convencer os provedores de que o conteúdo deles estaria protegido e seria usado de forma apropriada; e, segundo, precisava de uma maneira de distribuir o conteúdo para toda uma rede de lojas de varejo.

A Porto Media achou a solução para o seu dilema de proteção do conteúdo por meio de colaboração com a 4C (um consórcio que inclui Intel, IBM, Toshiba e Matsushita). Em resposta a solicitações de empresas como a Porto Media, o consórcio aprimorou a sua tecnologia Copy Protection for Recordable Media (CPRM), abrindo a possibilidade de os provedores de conteúdo especificarem regras flexíveis de uso, tais como reproduzir o conteúdo apenas uma vez, reproduzir até uma certa data, ou reproduzir durante um determinado período de tempo. A Porto Media combinou a sua tecnologia proprietária de download com a tecnologia de proteção de conteúdo da 4C e criou uma oferta atraente para os provedores de conteúdo. A empresa também estabeleceu uma parceria para enfrentar o seu segundo desafio: está utilizando um parceiro estratégico para desenvolver e gerenciar a infra-estrutura de entrega de conteúdo, vital para o seu novo modelo de negócio. 20

Figura 5. Vantagens citadas por inovadores de modelos de negócio.(Percentual de entrevistados)

0 10 20 30 40 50 60 70

Redução de custos

Flexibilidade estratégica

Compartilhar ou reduzir riscos e investimentos

Transformar custos fixos em variáveis

Foco e especialização

Rapidez para explorar novas oportunidades de

mercado/produto

Figura 7. Inovações operacionais mais comuns.(Percentual de entrevistados)

Melhoria da resposta operacional aos clientes

0 10 20 30 40 50 60 70Nota: questão formulada somente para inovadores de operações.

Aplicação de nova ciência ou tecnologia a

processos essenciaisAplicação de nova TI

para automatização de processos

Otimização de um processo básico

Redução do ciclo de tempo/complexidade

Integração de processos funcionais de negócio

15

Os CEOs estão introduzindo algumas mudanças fundamentais no desenho de suas organizações e negócios como parte de suas iniciativas de inovação. um exame de suas performances financeiras sugere as razões desse movimento.

Quando observamos a performance financeira dessas empresas ao longo de um período de cinco anos, encontramos diferenças flagrantes entre os três tipos de inovação. A inovação do modelo de negócio mostrou uma correlação muito maior com o crescimento da margem operacional do que os outros dois tipos de inovação (ver Figura 6). Examinando as principais ações desenvolvidas pelos inovadores de modelos de negócio, descobrimos que as companhias que inovaram por meio de parcerias estratégicas alcançaram as taxas mais altas de crescimento da margem operacional. Como destacou um CEO, “reduzir a base de custos através de modelos cooperativos é importante para qualquer estratégia de crescimento”.

CEOs usam a inovação operacional para aumentar a tão almejada eficiência. não foram poucos os CEOs que colocaram a inovação operacional no topo de suas listas de prioridades, considerando-a uma questão de sobrevivência. “Tínhamos uma perda operacional tão grande que fomos obrigados a dirigir o nosso foco integralmente para uma reviravolta financeira.” Custo alto, lento na resposta, ineficiente e antiquado são os termos usados pelos CEOs para descrever os aspectos das suas operações de então, o que os levou a se concentrarem na inovação operacional. um CEO enfatizou a enormidade das ineficiências do passado ao rotular a operação da sua empresa como “misto de uma agência governamental e de uma igreja”.

Embora a maior parte dos CEOs ainda considerem a inovação das operações como uma jogada para aumentar a eficiência, outros a vêem como uma iniciativa de propósito duplo. Suas recém-adquiridas eficiência e eficácia lhes permitem não apenas controlar custos mas também os ajudam a competir com maior vigor, conquistar espaços no mercado e fazer crescer as receitas. um CEO explicou: “Embora o foco principal esteja estrategicamente voltado para a geração de receitas, precisamos antes de tudo criar as bases operacionais e tecnológicas para dar suporte a esse crescimento, para que as estratégias de produto e de cliente sejam semeadas em solo fértil.”

Sobre esse pano de fundo de motivações, os inovadores operacionais citaram uma variedade de significativas ações de inovação por eles implementadas recentemente. Embora os CEOs tenham citado uma vasta gama de inovações operacionais, o foco maior foi dado ao aumento da capacidade de resposta de suas operações (ver Figura 7).

Figura 6. Crescimento adicional da margem operacional em relação à concorrência.(Percentual de crescimento anual acumulado no período de cinco anos)

6

5

4

3

2

1

0

-1Inovadores de

produtos/serviços/mercados

Inovadores operacionais

Inovadores de modelo de

negócio


As outras duas respostas mais freqüentes apontam para como eles poderiam alcançar uma maior responsividade: automatizando processos e aplicando novas tecnologias para superar persistentes desafios operacionais.

Etiquetar tomates leva à excelência operacional.Como produtora australiana de hortifrutigranjeiros que abastecem supermercados, mercados de frutas e cadeias nacionais de restaurantes, a Moraitis Fresh está totalmente a par da crescente demanda por produtos mais frescos. Ao colocar etiquetas de identificação por radiofreqüência nas bandejas de tomates, a companhia pode rastrear a origem, data de embalagem, tipo, qualidade e tamanho das toneladas de tomates embarcados diariamente. Conhecendo, a qualquer hora, a exata quantidade e qualidade dos tomates dentro da sua cadeia de suprimentos, a companhia pode responder rapidamente a qualquer pedido que os varejistas façam por um determinado volume e tipo de tomate. Em outras palavras, pode informar aos seus clientes exatamente quando e onde o produto foi colhido, embalado e embarcado, o que é particularmente importante num momento em que o mundo cada vez mais exige conhecer a procedência e a condição sanitária dos alimentos consumidos. Mais e melhor informação permite também que a Moraitis pague os produtores com base na qualidade real e no número certo de tomates recebidos (em vez de por tonelada, sem consideração quanto à qualidade). 21

Embora tenhamos registrado que a correlação entre a performance financeira e a inovação operacional seja em geral mais baixa do que o que ocorre com a inovação do modelo de negócio, isso não significa que os CEOs possam se dar ao luxo de ignorar o campo operacional. A correlação mais baixa poderia indicar que a inovação operacional e a inovação em produtos/serviços/mercados se tornaram uma espécie de “aposta máxima” no jogo da concorrência. no entanto, existem alguns aspectos da inovação operacional que ainda podem oferecer resultados diferenciados. Quando comparamos a performance financeira de empresas implementando diferentes categorias de inovação operacional, descobrimos que aquelas que estavam tornando as suas operações mais responsivas aos clientes tiveram performance superior à dos seus concorrentes, em termos de margem operacional.

Inovação de produtos/serviços/mercados continua sendo fundamental. Em muitos setores – como os de mídia, bens de consumo e moda –, é fundamental que haja uma corrente contínua de inovação de produtos/serviços/mercados. “A inovação é o nosso negócio”, explicam CEOs desses setores. Como afirma um CEO da área de bens de consumo, “produtos do ano passado são dólares do ano passado”. Afinal, produtos, serviços e mercados constituem a essência dos negócios. E nas palavras de outro CEO, “produtos e mercados são o ponto de partida para a promoção da inovação no modelo de negócio e nas operações”. Para sintetizar a opinião prevalecente: “Se você não cuidar direito dos seus produtos, serviços e mercados, o resto não importa.”

Inovadores de produtos/serviços/mercados têm implementado uma variedade de iniciativas de inovação (ver Figura 8). nesse campo, a atenção dos CEOs se distribui de uma maneira bastante uniforme, desde a penetração no mercado ao aprimoramento contínuo do produto e à utilização de novos canais. Em seu conjunto, produtos e serviços, bem como mercados, acumularam mais investimento do que os canais. Mas as prioridades mudavam à medida que as empresas entravam em novos mercados ou em novos segmentos de consumidores. “Em nosso negócio, os canais estão bem-estabelecidos, mas como pretendemos entrar em novas áreas geográficas, esperamos que algum escopo de inovação também ocorra nos canais.” Alguns CEOs ainda mencionam “desenvolver múltiplos canais com diferentes enfoques para diferentes clientes”.

Figura 8. Inovações de produtos/serviços/mercados mais comuns.(Percentual de entrevistados)

Maior penetração no mercado atual

0 10 20 30 40 50

Nota: questão formulada somente para inovadores de produtos/serviços/mercados.

Aprimoramento dos atuais produtos ou serviços

Força direta de vendas

Canais eletrônicos

Mercados em novas regiões

17

Se a ênfase dos CEOs na inovação do modelo de negócio continuar (ou se intensificar), esse tipo de inovação poderá se transformar no implacável campo de batalha que a inovação de produtos/serviços/mercados e operacional representa hoje em dia.

Embora a relação causal seja indeterminada, inovadores de produtos/serviços/mercados que expandiram ou aprimoraram os seus atuais produtos e serviços tiveram performance superior à de seus concorrentes, em termos de margens operacionais. Esse tipo de correlação não foi encontrado para outras populares ações de inovação de produtos/serviços/mercados listadas na Figura 8.

Ampliando o mercado por meio de serviços inovadores.A Visa International CEMEA está aproveitando a popularidade do telefone celular para aumentar a sua participação no mercado de pagamentos e promover uma maior adesão a soluções móveis. Para os clientes, o serviço é objetivo e claro. Após registrarem os seus cartões Visa, os usuários de celulares podem recarregar créditos ou pagar contas telefônicas simplesmente enviando uma mensagem a partir do aparelho. Para os operadores, também é uma proposta atraente. A Visa, com a ajuda da sua parceira tecnológica Upaid, fornece uma plataforma-padrão que reúne diversos bancos e operadoras em um consórcio local, em cada mercado. À medida que os clientes ficarem mais acostumados a fazer pagamentos remotos de serviços relacionados aos seus telefones celulares, a Visa espera se aproveitar de seu sucesso inicial para entrar em uma gama mais ampla de aplicativos para pagamentos. 22

Ao contemplar as suas prioridades em matéria de inovação, quanta atenção os CEOs dão à inovação de produtos/serviços/mercados? Em nossa análise financeira, observamos uma correlação positiva entre inovação de produtos/serviços/mercados e margens operacionais acima da média. Ao longo de um período de cinco anos, os inovadores de produtos/serviços/mercados estiveram levemente à frente das margens operacionais de seus concorrentes, pouco mais de 1% (ver Figura 9).

num contexto geral, as empresas que estão lançando inovações de modelos de negócio obtiveram crescimento significativo das suas margens operacionais, enquanto aquelas que estão utilizando inovações de produtos/serviços/mercados e operacionais mantiveram estáveis as suas margens ao longo do tempo.

“ Se você não cuidar direito dos seus produtos, serviços e mercados, o resto não importa.”


Figura 9. Histórico de crescimento adicional da margem operacional com relação à concorrência.(Percentual)

1,4

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0Inovadores de

produtos/serviços/mercados

Inovadores de operações

Inovadores de modelos de negócio


É vital combinar diferentes tipos de inovação

– produtos/serviços/mercados, operacional e de

modelos de negócio – para atender aos seus objetivos

específicos e ajudar a estabelecer uma diferenciação

sustentável. Em outras palavras, se a mudança

do modelo de negócio ainda não faz parte da sua

agenda de inovação, deveria fazer.

DE CEO PARA CEO

O MIX É IMPORTANTE

Tai chi ao nascer-do-sol no Bund Promenade. O Bund, que se estende ao longo da margem ocidental do rio Huangpu, foi por quase um século

um ícone da cidade de Shanghai. A silhueta das torres de Pudong –o novo ícone visual de Xangai – é vista ao fundo.

SEÇÃO TRÊS

“ O segredo é ter a capacidade de

colaborar entre cidades, entre países,

e até mesmo no próximo quadrante. Redes

globais de inovação ajudam a fazer

com que isso aconteça.”

- Tony Affuso, Chairman, CEO

e Presidente, UGS23

“ Para mim, o aspecto mais empolgante da

inovação, e o mais crítico para esse setor, é

a ampla colaboração necessária para fazer

uma idéia se transformar em realidade.”

- Rashid Skaf, Presidente e CEO,

AMX Corporation24

“ Hoje temos à nossa disposição muito mais

competências e inovações no mercado de

fornecedores dinâmicos e competitivos do

que teríamos se nós mesmos fôssemos tentar

‘criar equipamentos de telecom inovadores’.”

- Maggie Wilderotter, Chairman e CEO,

Citizens Communications25

SEÇÃO TRÊS

21

Colaboração Externa É Indispensável

“ Parcerias são a única maneira de extrair um valor máximo sem ter que reinventar a roda.”


Quando perguntamos aos entrevistados sobre as fontes em que suas empresas confiavam mais para obter suas idéias inovadoras, as respostas dos CEOs se revelaram surpreendentes (ver Figura 10). Parceiros de negócio apareceram no topo da lista, logo atrás da população de funcionários em geral. Clientes vieram em terceiro lugar, o que significa que duas entre as três mais significativas fontes de idéias inovadoras se encontram fora da organização.

De acordo com um CEO, “alguns dos planos mais ousados que estão sendo considerados em nossa empresa funcionam através do aproveitamento do potencial de colaboração de provedores de serviços em outros campos”. Falando sob a perspectiva de um desses parceiros, outro CEO via sua empresa como “o braço de P&D” dos seus clientes.

P&D interno, por outro lado, apareceu nitidamente inserido bem mais abaixo na lista. Somente 17% dos CEOs o mencionaram. Essa posição não muito destacada é apenas uma indicação a mais de que os CEOs ampliaram o foco de suas inovações para além de produtos e serviços, o que levanta uma indagação interessante a respeito do tipo de papel que P&D deverá desempenhar na inovação operacional e no modelo de negócio.


Figura 10. Fontes mais significativas de idéias inovadoras.(Percentual de entrevistados)

0 10 20 30 40 50

Nota: os entrevistados puderam escolher até três fontes.

Funcionários

Parceiros de negócio

Clientes

Concorrentes

Consultores

Unidades internas de vendas e serviços

P&D interno

Universidades

Associações, convenções, conferências

As fontes externas não apenas prevaleceram no ranking das fontes mais significativas de idéias, elas também foram responsáveis por uma parcela substancial da quantidade de idéias em geral. Essa tendência ficou particularmente evidente entre aquelas empresas de performance financeira superior. As empresas com taxas mais altas de crescimento de receita informaram utilizar fontes externas com mais intensidade do que aquelas com crescimento mais lento (ver Figura 11). um CEO declarou sem rodeios: “Se você pensa que vai encontrar internamente todas as respostas, está enganado.”

Ao examinarmos as respostas de colaboradores intensivos, por setor, a divisão entre idéias internas e externas pareceu bem equilibrada: 43% das idéias inovadoras vieram de fora, no setor de bens de consumo embalados; 44% no de governo e 42% no de produtos industriais. E idéias geradas externamente superaram as idéias internas em dois setores (62% em indústrias químicas e petróleo, e 54% em telecomunicações).

Colaboração, mesmo atravessando barreiras competitivas, pode trazer benefícios para todos.Considerada como uma provedora de serviços de altíssimo nível a preços razoáveis, a Xcel Energy está reunindo energias inovadoras de diversos parceiros externos em um centro chamado Utility Innovations. Como parte dessa iniciativa, os parceiros estratégicos da Xcel – alguns dos quais são seus concorrentes – estão trabalhando juntos em inovações que utilizam a tecnologia de maneiras novas e diferentes. Os objetivos gerais são aumentar a satisfação dos clientes e reduzir custos. Usando esse esquema colaborativo, a Xcel combinou os seus próprios recursos com contribuições de cada parceiro para financiar o projeto de inovação. A princípio, alguns dos parceiros hesitaram em trabalhar com concorrentes de forma tão próxima, mas depois concluíram que as vantagens superavam os eventuais riscos para a propriedade intelectual. O projeto Utility Innovations agora dá aos parceiros acesso a um “laboratório no mundo real” (que por acaso é um de seus principais clientes), ajuda cada parceiro a tomar melhores decisões sobre o desenvolvimento de produtos e estimula trabalhos em equipe que transcendem as barreiras competitivas.26



Figura 11. Percentual de idéias externas usadas por empresas de performance inferior x por empresas de performance superior.(Percentual de idéias)

50

40

30

20

10

0

Nota: com base no crescimento anual acumulado de receita no período de cinco anos.

23

nossas constatações quanto às fontes de idéias coincidem totalmente com as opiniões dos CEOs em geral quanto a colaboração e parcerias. Independentemente do tipo de colaboração empreendida, mais de 75% dos CEOs indicaram que colaboração e parcerias são muito importantes para a inovação. um CEO descreveu essa importância, em uma escala de um a cinco, como “enorme, eu daria um seis se pudesse”.

Mas os CEOs têm um problema. E esse problema não é pequeno. Pois, embora o desejo de colaboração fosse alto, o grau de implementação de fato foi dramaticamente mais baixo (ver Figura 12). Somente metade dos CEOs com quem falamos acreditava que suas organizações estavam colaborando acima de um nível moderado.

Como explicaram muitos CEOs, colaboração e parcerias são coisas “teoricamente simples”, mas “difíceis de serem colocadas em prática”. Quando a colaboração implica a transposição de barreiras internas ou corporativas, exige muita determinação. Como diz um CEO, “tomar umas cervejas junto não é colaboração. Colaboração é disciplina”.

Dão grande importância a colaboração

Colaboraram bastante

Figura 12. Importância x amplitude de colaboração e parcerias.(Percentual de entrevistados)

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Hiato de colaboração

Ao refletir sobre esse hiato de colaboração, os CEOs falaram sobre a falta da necessária competência e capacitação para colaborar e fazer parcerias externas. Para um CEO, as demandas do mercado por colaboração se infiltraram silenciosamente na organização, que se viu obrigada a ser “reativa” em vez de “estratégica” em seus esquemas de parceria. Em suas próprias palavras, “era como um relacionamento 1x1 – somos horríveis, e precisamos melhorar”.

Estimulando a colaboração dentro e fora. A companhia farmacêutica suíça Novartis pretende juntar capacitações internas e externas para criar novas oportunidades de mercado. Sua estrutura organizacional foi especialmente pensada para ter “fronteiras permeáveis” que permitam a suas equipes trabalharem mais facilmente, transpondo disciplinas, funções, geografias e corporações. Para promover os seus esforços de pesquisa e desenvolvimento, a companhia estabelece, rotineiramente, alianças estratégicas com outros players do setor e com instituições acadêmicas. Os líderes são estimulados a cultivar conexões externas por todo o setor. Um importante exemplo dos resultados desse tipo de abordagem colaborativa é o Gleevec, seu principal medicamento contra o câncer.27

Tradicionalmente, tratamentos contra o câncer atacam tanto as células cancerosas quanto as não-cancerosas, deixando os pacientes num estado de extrema fraqueza. Contrariando a opinião prevalecente na época, um pesquisador da Novartis achou que seria possível desenvolver um medicamento que atacasse apenas as células doentes, aliviando assim os efeitos colaterais nos pacientes de câncer. Seus contatos externos no Dana Farber Cancer Institute, em Boston (EUA), forneceram a pista crucial de que ele precisava em sua pesquisa, sugerindo que o tratamento seria provavelmente mais eficaz contra um tipo específico de câncer conhecido como Leucemia Mielóide Crônica. Mais adiante nesse processo, outros contatos externos ajudaram a identificar hospitais para testes com pacientes. E, ao final, o Gleevec obteve a aprovação mais rápida jamais concedida pela U.S. Food and Drug Administration para um medicamento contra o câncer. Em 2005, o Gleevec foi o medicamento mais vendido em sua categoria terapêutica, atingindo vendas da ordem de 2,2 bilhões de dólares em todo o mundo. Por meio de amplos esquemas de colaboração internos e externos, a Novartis construiu um dos mais sólidos pipelines de pesquisas de todo o setor, tendo atualmente 76 drogas em algum estágio de desenvolvimento clínico.28


Apesar dos inúmeros desafios encontrados com a colaboração externa, alguns CEOs argumentam que a colaboração interna mostra ser, às vezes, ainda mais difícil. na realidade, a incapacidade de colaborar internamente pode frustrar as tentativas das empresas de fornecer propostas de valor inovadoras aos seus clientes

Por exemplo, um grande conglomerado de mídia imaginou uma nova oferta para os seus clientes, com operações em grande escala de redes de Tv aberta, Tv a cabo, rádio e Internet. A empresa esperava capitalizar em cima desse vasto escopo e oferecer esquemas complexos e integrados de publicidade que reunissem, num só pacote, anúncios a serem veiculados por meio de múltiplos formatos de mídia ou “plataformas”. Embora os anunciantes tivessem se mostrado atraídos pelo acesso simultâneo a públicos-alvo por meio desses diferentes formatos, os executivos responsáveis pela estratégia tiveram imensa dificuldade para criar, vender e gerenciar esquemas unificados de publicidade, porque as operações das plataformas individuais não conseguiam colaborar de maneira efetiva. Eles tiveram dificuldade em obter dados de audiência para diferentes plataformas, em criar definições financeiras e contratuais comuns e em chegar a um acordo sobre decisões de preços com múltiplos gerentes de vendas. O resultado foi desanimador: demora nas respostas, alto índice de erros, gerentes-sênior sobrecarregados com tarefas administrativas – o que culminou em um resultado de mercado muito aquém do desejado.

“ Em uma escala de um a cinco, a importância da colaboração é “enorme, eu daria um seis se pudesse”.


Líderes do setor público se mostram mais confiantes nas possibilidades de colaboração operacional do que seus pares do setor privado. Esses profissionais deram uma contribuição-chave ao nosso Global CEO Study 2006, representando 14% da nossa amostra. Tal como seus pares do setor privado, esses líderes concordam que a colaboração é fundamental para todo tipo de inovação. Ambos os grupos apontam um hiato significativo em sua capacidade de colaborar e formar parcerias tanto para inovação de modelos de negócio quanto para inovação de produtos/serviços/mercados.

Mas, na área da inovação operacional, as opiniões dos setores público e privado divergem. Entre os líderes do setor público focados na inovação operacional, mais de 40% se vêem como colaboradores em larga escala, enquanto somente 18% dos inovadores operacionais do setor privado mencionaram capacidades de colaboração similares. Crescentes déficits orçamentários, um foco maior sobre os cidadãos como clientes e a adoção, pelos governos, de importantes práticas comerciais podem ter contribuído para esse índice mais alto de colaboração operacional.

No todo, os líderes do setor público expressaram um sentimento de realização na área operacional, sendo que a maior parte deles agora prioriza a inovação de produtos/serviços/mercados (em nível até mais alto do que no setor privado). Um líder explicou desta maneira: “Chegamos a um ponto no desenvolvimento da agência em que conseguimos economizar ao fazer as coisas de um jeito melhor; agora queremos fazer coisas melhores.”

25

CEOs reportam vantagens inesperadas obtidas por meio de colaboração e parcerias. Os CEOs relataram um amplo espectro de vantagens extraídas da colaboração e de parcerias – vantagens tanto previsíveis como inesperadas (ver Figura 13). redução de custos foi claramente o item mais lembrado. Mas isso foi apenas o começo. Percorrendo a lista de cima para baixo, a maioria das vantagens representava, na realidade, fatores de indução do crescimento de receita.

um CEO, por exemplo, indicou que uma maior satisfação do cliente, gerada por meio da colaboração, resultou, em última análise, em aumento da receita: “nesse mercado comoditizado, podemos alcançar uma fidelidade maior do cliente em função de inovações colaborativas. Isso implica tanto maiores receitas quanto menores riscos.”

O lado positivo da colaboração é enfatizado não somente pelo feedback qualitativo dos CEOs mas também pela performance financeira das empresas com extensa capacidade de colaboração. Colaboradores em larga escala tiveram performance superior à da concorrência, tanto em termos de crescimento de receitas quanto de margem operacional média. Por exemplo, quando analisamos os resultados em termos de margem operacional, mais da metade das empresas colaboradoras em alta escala teve performance superior aos seus concorrentes mais próximos (ver Figura 14).

Figura 13. Vantagens da colaboração e parcerias citadas pelos CEOs. (Percentual de entrevistados)

Colaboraram pouco ou médio

Colaboraram bastante ou muito

Figura 14. Utilização da colaboração entre empresas de performance inferior e superior.(Percentual de entrevistados)

60

50

40

30

20

10

0



Nota: com base no histórico da margem operacional durante cinco anos.

0 10 20 30 40 50

Menores custosMaior qualidade/

satisfação do clienteAcesso a

competências/produtosMaiores receitas

Acesso a mercados/clientesRapidez em geral,

flexibilidade estratégicaMenores riscos/

investimentosMenor tempo de

chegada ao mercado


Custos fixos para variáveis

Ampliando o Horizonte da Inovação 26 Ampliando o Horizonte da Inovação

O vasto hiato existente entre a necessidade de

colaboração e a capacidade de colaborar constitui

um grande obstáculo à inovação que os CEOs tanto

precisam promover. E como tantas idéias vêm de

fora, os líderes precisam prestar especial atenção ao

fortalecimento da capacidade de colaboração dentro

do perímetro de suas próprias organizações.

DE CEO PARA CEO

INOVAÇÃO COLABORATIVA É MAIS IMPORTANTE DO QUE VOCÊ IMAGINA.

Uma das muitas passagens elevadas de pedestres no centro de Hong Kong. Homens e mulheres de negócio transitam entre os centros financeiros e

comerciais da cidade sem colocar os pés no chão.

SEÇÃO QUATRO

“ Tudo o que eu fiz desde que cheguei

aqui foi concentrar o foco em uma única

palavra: inovação.”

- Ed Zander, Chairman e CEO, Motorola29

“ Todo o mundo deveria estar insatisfeito

com a situação presente. É isso que tem que

ser reconhecido por cada pessoa. Quando

você está crescendo, você fica satisfeito com

o status quo, e isso não é nada bom.”

- Katsuaki Watanabe, Presidente, Toyota30

“ A maioria dos CEOs diz: ‘Sigam-me.’

Eu digo: ‘Vamos juntos.’”

- Suh Doo Chil, CEO, Eastel Systems31

SEÇÃO QUATRO

29

Inovação Exige Orquestração Vinda de Cima

“ A liderança em inovação tem que começar pelo CEO.”


Caso haja alguma dúvida sobre a quem cabe a responsabilidade de promover a inovação, os CEOs a esclareceram prontamente. A resposta mais freqüente foi: “A mim.”

A segunda resposta mais freqüente dos CEOs – “nenhuma pessoa em particular” – reflete essencialmente o mesmo sentimento. A responsabilidade lhes pareceu simplesmente pesada demais para recair sobre os ombros de uma só pessoa – a menos que fossem seus próprios ombros. “Liderar, apontar a direção, estabelecer as bases culturais que estimulam a inovação são tarefas essenciais de um CEO”, reconheceu um executivo (A ausência de qualquer menção significativa de P&D não passou despercebida: menos de 3% sugeriram que o responsável pela inovação era o Gerente Geral de P&D.).

Contudo, tornar suas organizações mais inovadoras é tarefa que está se tornando cada vez mais difícil. À medida que mudanças maciças avançam ameaçadoramente sobre as organizações dos CEOs, seus funcionários, acionistas e diretorias vão ficando cada vez mais impacientes por resultados. E, quando esses resultados não aparecem, as conseqüências podem ser severas. Cerca de metade dos CEOs das empresas Fortune 1000 foi substituída desde o ano 2000 (com uma rotatividade recorde de 129 CEOs em 2005).32


De modo ideal, a liderança da inovação deveria funcionar como descreveu um CEO, usando uma analogia com o golfe: “Eu sou responsável por mostrar ao time onde é o green, estabelecer um amplo fairway e equipá-los com uma boa variedade de tacos e ferramentas. A partir daí, dou a eles a liberdade de decidirem a melhor maneira de executar a jogada.” Mas, na realidade, muitos CEOs experimentam alguma dificuldade em fazer o seu pessoal agir. “Funcionários se comportam como se sacudir o barco fosse uma coisa inapropriada.” E alguns funcionários simplesmente abdicam da responsabilidade e a jogam para quem quer que esteja no comando. “O czar da inovação é o mesmo que o gueto da inovação”,

conforme diz um CEO. Os CEOs instintivamente compreendem a necessidade de desempenhar um papel proeminente no estabelecimento de uma cultura inovadora. Mas nem sempre eles estão certos sobre como fazer isso. nossas constatações sugerem dois fatores importantes, que podem ajudar os CEOs a orquestrarem maiores realizações na área da inovação:

• uma cultura que seja coletiva e orientada para a equipe, mas que não deixe de premiar contribuições individuais.

• uma maior integração entre negócios e tecnologia.

Figura 15. Obstáculos mais significativos para a inovação.(Percentual de entrevistados)

0 10 20 30 40

Cultura e clima que não ajudam

Restrições governamentais e legais

Financiamento limitado para investimentos

Problemas com pessoal

Imaturidade dos processos

Infra-estruturas física e de TI inflexíveis

Incertezas econômicas

Tecnologias inadequadas

Acesso insuficiente à informação

Problemas com pessoal de origem externa

40 30 20 10 0

Externos Internos

Muitos dos maiores obstáculos dos CEOs estão sob o seu próprio controle. Examinando os dez maiores obstáculos à inovação reportados pelos CEOs, fica aparente que a maioria dos problemas reside em algum lugar dentro das suas próprias organizações. Cultura, orçamento, pessoal e processos foram citados como alguns dos maiores obstáculos. Para os CEOs, esse é um caso clássico de “boas notícias, más notícias”. Como os problemas são internos, os CEOs detêm maior controle sobre eles. No entanto, são essas dificuldades que compõem o desafio que eles têm que enfrentar.

31

Construindo uma organização inovadora: uma cultura coletiva com recompensas individuais.A maioria dos CEOs descreveu as suas culturas de criatividade como altamente colaborativas, coletivas e orientadas para a equipe – em contraste com aquelas focadas em indivíduos e predominantemente confinadas em subgrupos específicos. É importante notar também que as empresas em que o CEO orquestra uma cultura mais orientada para a equipe foram decididamente mais lucrativas do que as organizações com bolsões segregados de inovadores (ver Figura 16).

Embora um ambiente orientado para a equipe seja um fator crítico, 77% dos CEOs entrevistados concordam que é também importante reconhecer contribuições significativas feitas por indivíduos. nossa análise observou também uma correlação financeira associada a essa opção. Embora muitos fatores possam contribuir para a performance financeira, as empresas que premiam contribuições individuais alcançaram, em média, margens operacionais 2% mais altas e conseguiram fazer crescer as suas receitas 3% mais rápido do que aquelas empresas que não premiam esforços individuais.

Inspirando grandes idéias por meio de um debate amistoso. O Google é bem-conhecido por criar ferramentas de busca que transformaram a maneira como pessoas e organizações usam a Internet. Mas, por trás dessas ferramentas que muita gente hoje vê como coisa corriqueira, existem 5 mil colaboradores trabalhando para criar mais idéias novas. No modelo “em rede” do Google, idéias e dados reinam. Os funcionários são estimulados a dialogar e a debater novos conceitos, seja via e-mail, usando os “mailing lists de idéias”, seja pela Intranet da companhia ou pessoalmente. O Google privilegia uma estrutura organizacional mais plana, com um índice relativamente alto de pessoal para cada gerente (20:1, se comparado com a média do setor, de 7:1), dando aos empregados acesso a mais informações e, em conseqüência, mais poder. Um senso de comunidade e de orgulho coletivo permeia todo o escritório no Estado da Califórnia. Com exceção de algumas poucas dezenas de executivos, todos os empregados compartilham cubículos. As tarefas são geralmente assumidas por pequenas equipes. Dois princípios básicos ajudam o Google a “promover o conflito proveitoso e a tomar decisões rápidas”: todas as sugestões têm que estar fundamentadas em dados, e nenhum conceito pode ser considerado, a priori, como “estúpido”.33

Coletivo/orientado para a equipe

Focado no indivíduo

Figura 16. Performance da margem associada com enfoques culturais alternativos.(Percentual de margem operacional histórica média a mais que os concorrentes)

1,4

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0

“ Liderar, apontar a direção, estabelecer as bases culturais que estimulam a inovação são tarefas essenciais de um CEO.”



Dão grande importância à integração

São bastante integrados

Hiato de integração

Figura 17. Importância x extensão da integração entre negócios e tecnologia. (Percentual de entrevistados)

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Figura 18. Vantagens citadas por integradores extensivos x integradores limitados. (Percentual de entrevistados)

0 10 20 30 40 50 60

Menores custos

Integradores extensivos

Integradores limitados

Maior qualidade/satisfação do cliente

Maiores receitas do cliente

Rapidez em geral, flexibilidade estratégica

Acesso a mercados/clientes

Menor tempo de chegada ao mercado


Acesso a competências/produtos

Riscos/investimentos menores ou compartilhados


Construindo uma organização inovadora: integração consistente entre negócios e tecnologia. Os CEOs vêem a integração entre negócios e tecnologia como essencial para a inovação – ou, como afirmou um CEO, “tão importante quanto a água é para o tráfego marítimo”. Diante do ritmo e da amplitude sem precedente das mudanças tecnológicas, os CEOs perceberam o seu impacto estratégico sobre todas as áreas do seu negócio.

Muitos viram esses avanços como oportunidades. Falaram da tecnologia possibilitando “idéias ousadas” – uma maneira de consolidar escritórios físicos em escritórios virtuais, de desvendar insights de consumidores que propiciam a ampliação de produtos e marcas, de identificar tendências emergentes que os concorrentes não percebem. um CEO descreveu como a sua organização evita a possibilidade de ser surpreendida: “nós nos envolvemos cedo, desde o início, em uma gama de tecnologias primordiais que são relevantes para as nossas aptidões e para as necessidades de nossos clientes. Mantemos um portfólio de tecnologias, nunca sabendo ao certo qual delas vai ser colocada em prática em seguida, mas sempre procurando manter contato com tantas áreas relevantes quanto possamos identificar.”

Perto de 80% dos CEOs entrevistados classificaram como de grande importância a integração entre as áreas de negócios e tecnologia. Mas, como no caso da colaboração, os CEOs vivenciam um sério “hiato de integração” (ver Figura 17). A falta de integração frustra muitos CEOs. Eles querem melhorar, mas “não sabem como fazê-lo”, ou acham a tarefa “muito complicada”. Para outros, esse hiato é ameaçador por causa de seu potencial latente. um CEO se expressou desta maneira: “Fazer mais ainda é possível... e viável. nunca é ‘temos o suficiente!’”

33

“ Mantemos um portfólio de tecnologias, nunca sabendo ao certo qual delas vai ser colocada em prática em seguida, mas sempre procurando manter contato com tantas áreas relevantes quanto possamos identificar.”


O subconjunto de CEOs que foram além, integrando negócios e tecnologia acima de níveis moderados, viu seus esforços valerem a pena. Integradores extensivos se mostraram muito mais entusiasmados com as vantagens que estavam recebendo do que os menos integrados (ver Figura 18). Embora a redução de custos lidere a lista, a maioria das vantagens está relacionada ao crescimento das receitas. Os CEOs que implementaram a integração entre negócios e tecnologia de forma mais extensiva reportaram maior satisfação do cliente, maior velocidade e maior flexibilidade do que os seus pares menos integrados.

na verdade, os integradores extensivos informaram aumentos de receita com três vezes mais freqüência do que as empresas menos integradas. Essa visão corresponde às nossas próprias comparações financeiras: constatamos que as receitas dos integradores extensivos estavam crescendo 5% mais rápido do que as de seus concorrentes.

Necessidade de mercado combinada com tecnologia existente representa valor irresistível para o cliente. Contas telefônicas elevadas de chamadas de longa distância representaram uma oportunidade para a Skype. Conciliando essa necessidade de mercado com a tecnologia VoIP (Voice over Internet Protocol), a empresa pôde oferecer capacidade de comunicação por uma fração do preço que a maioria dos clientes estava pagando.

Em vez de usar linhas telefônicas para conectar pessoas (ou um servidor de computação centralizado para rastrear chamadas, como os provedores de VoIP anteriores), a Skype se vale de conexões pela Internet para transmitir voz, mensagens e, mais recentemente, imagens ao vivo da pessoa do outro lado da “linha”, via vídeo. Utilizando conexões de Internet pré-existentes, a Skype pode oferecer esse serviço a preços bastante baixos.

Introduzida em 2003 sem qualquer publicidade, a Skype viu sua popularidade crescer com base no boca-a-boca, com os clientes ávidos por se beneficiarem dos baixos custos do serviço telefônico. O número de usuários registrados ao início de 2006 estava na faixa dos 74 milhões, e a empresa foi comprada pela eBay em 2005 por aproximadamente 2,6 bilhões de dólares em espécie e em ações.34


Os CEOs têm que promover as mudanças necessárias à

formação de uma cultura inovadora. Liderar a inovação

exige um comprometimento sério com um ambiente que,

ao mesmo tempo em que privilegia a equipe, também

reconhece importantes contribuições individuais, e

uma integração entre negócios e tecnologia que seja

implementada em toda a organização.

DE CEO PARA CEO

ORQUESTRE AS MUDANÇAS PARA SE APRIMORAR COMO INOVADOR.

Plantações feitas com a ajuda da tecnologia GPS (Global Positioning System) no Imperial Irrigation District, a noroeste da cidade de Yuma, no Estado do Arizona. O distrito fornece

água para cerca de 500 mil acres de terras agrícolas no Imperial Valley – uma área que, se não fosse irrigada, seria um deserto não arável. Nos meses de inverno, o Imperial Valley

fornece a maior parte dos produtos agrícolas consumidos nos Estados Unidos.

SEÇÃO CINCO

“ É preciso juntar muitas disciplinas para

realmente transformar idéias interessantes

e tecnologias nascentes em uma empresa

e permitir que ela possa realmente inovar

durante anos a fio.”

- Steve Jobs, CEO da Apple Inc.

e CEO da Pixar Animation Studios35

“ A natureza da inovação – a definição

inerente de inovação – é bem diferente

hoje do que era no passado. Não se trata

mais de ter pessoas dando duro em um

laboratório para depois apresentar alguma

grande invenção. Não se trata de um

único indivíduo. Trata-se de indivíduos,

no plural. A inovação é multidisciplinar.

Global. Colaborativa.

- Sam Palmisano, Chairman,

Presidente e CEO, IBM

“ Você vai ter que entrar em becos sem saída.

Mas, de vez em quando, você entra num

beco e ele de repente desemboca em uma

avenida grande e larga. É isso que faz com

que todo beco sem saída valha a pena.”

- Jeffrey P. Bezos, Chairman,

Presidente e CEO, Amazon.com Inc.36

SEÇÃO CINCO

37

Ampliando o Seu Próprio Horizonte de Inovação

“ A inovação começa quando nós rompemos e negamos o status quo.”


nossas conversas com os CEOs não deixaram qualquer dúvida. Ao mesmo tempo em que a globalização e a tecnologia estão elevando os níveis de competição, elas também estão criando oportunidades de diferenciação sem precedentes. Os mercados financeiros estão exigindo crescimento cada vez mais rápido. O crescimento – e talvez até mesmo a sobrevivência empresarial – depende da inovação.

Diferente da invenção, que resulta de esforço, experimentos e, às vezes, de um elemento de sorte, a inovação depende muito mais de competência e liderança. Trata-se de escolher os melhores pontos para concentrar o foco da atenção inovadora e criar o ambiente ideal onde a inovação possa florescer. Sim, a centelha criativa vai ter sempre o seu lugar, mas os CEOs têm também que descobrir maneiras de fazer com que a inovação aconteça de forma mais sistemática. Assim como acontece na implementação de uma estratégia corporativa, tornar-se mais inovador também implica em fazer escolhas deliberadas – filtrar o leque de opções que você tem como CEO e se concentrar nas ações que possam realmente fazer a diferença. E, como tantas vezes acontece nos negócios, o diferenciador-chave é a execução.

Ao destilar o pensamento coletivo de 765 líderes corporativos e do setor público, o que emerge é um quadro muito mais claro do que é que a inovação exige e quais são as ações de liderança que realmente têm importância. Com base nesses insights, oferecemos diversas iniciativas que você poderá tomar para ampliar a sua agenda de inovação.


Pense de maneira ampla, aja pessoalmente e gerencie o mix da inovação.

Quando se trata de inovação, muitos CEOs ainda recorrem à sua tradicional zona de conforto: produtos/serviços/mercados. Mas a inovação de modelos de negócio está se tornando cada vez mais crítica para quem quer crescer e se manter competitivo.

Para orquestrar altos níveis de inovação, você tem que desenvolver e gerenciar uma estratégia ousada que abranja todos os três tipos de inovação: produtos/serviços/mercados, operações e a que é mais importante: a inovação do modelo de negócio. Certifique-se de que essa combinação de esforços pode ajudá-lo a criar um modelo de negócio realmente diferenciado, que agregue maior valor aos clientes e o distinga dos seus concorrentes. Defina o escopo e o ritmo da inovação, e depois se assegure de que a organização está comprometida em promover o seu sucesso.

• Será que a sua agenda de inovação se expandiu para além da inovação de produtos/serviços/mercados e de melhorias operacionais para abranger também o seu modelo de negócio, a nova base da competitividade?

• você conhece o tipo de inovação em que está investindo – e em quais não está?

• Quanto da sua inovação envolve ousadia e quanto dela é rotineira?

“ Tornar-se mais inovador também implica fazer escolhas deliberadas – filtrar o leque de opções que você tem como CEO e se concentrar nas ações que possam realmente fazer a diferença.”


Torne o seu modelo de negócio profundamente diferente.

Tendo em mente o impacto potencial da inovação do modelo de negócio, é fundamental examinar de perto o seu negócio para identificar os principais elementos que diferenciam você e, então, descobrir meios inovadores de obter o que falta. Considere opções bem além das básicas, como, por exemplo, o compartilhamento de centros de serviço, outsourcing ou insourcing. Além disso, considere, por exemplo, fazer uma parceria com um concorrente para obter uma mútua vantagem sobre o restante do setor, ou pense em ter uma participação, junto com todo o setor, num fornecedor comum de alguma utilidade que ajude a baixar os custos de todos. Considere, ainda, novos enfoques para definir e avaliar os componentes do seu negócio, sua estratégia de valor e como implementá-los melhor.

Procure novas maneiras de transformar a sua proposição básica de valor. Dê uma atenção especial a áreas ignoradas da cadeia de valor em que ninguém está inovando. Busque terceiros que possam agregar valor, ou tecnologias que possam resultar na introdução de maneiras inteiramente novas de fazer negócios.

não se concentre na inovação do seu modelo de negócio simplesmente porque você acha que o seu negócio está sob ameaça. Concentre-se, em vez disso, nas oportunidades – elas geralmente têm peso maior do que as ameaças. Além disso, a inovação do modelo de negócio que você persegue não precisa estar necessariamente no centro do seu negócio, ela pode muito bem ser uma nova oportunidade de negócio em um outro setor. Independentemente da sua motivação e de onde você procura por oportunidades, escolha inovações de modelos de negócio que o tornem profundamente diferente.

• Quão vulnerável é seu modelo de negócio? você está atuando no lugar certo dentro da cadeia de valor do seu segmento de indústria?

• Até que ponto o seu modelo de negócio seria diferente se você estivesse começando do zero? O que você faria se estivesse entrando no seu negócio atual como um iniciante localizado na Malásia?

• Que competências você tem que poderiam mudar fundamentalmente a cadeia de valor em um outro segmento qualquer da indústria?

39

Propicie inovação por meio da integração entre negócios e tecnologia.

A tecnologia pode ser um catalisador, tanto para promover quanto para implementar a inovação. A tecnologia pode desempenhar um papel vital em novos produtos, serviços, canais, estratégias de entrada em mercados, mudanças operacionais e modelos de negócio que podem transformar setores inteiros. A tecnologia pode até mesmo ativar outros catalisadores de inovação, como a colaboração, por exemplo.

Mas capitalizar todo esse potencial exige a combinação de insights de negócios e de mercado com know-how tecnológico.37 Isso acontece de forma natural em novos empreendimentos, porque um empreendedor é a própria personificação da integração. Mas, se você já passou desse estágio inicial, terá que promover essa combinação de forma diferente. As necessidades do negócio e de mercado, bem como as oportunidades, terão que ser avaliadas em consonância com as possibilidades tecnológicas – e isso precisa acontecer cedo, enquanto as estratégias estão começando a ser desenvolvidas.

Com o tempo, as tecnologias podem se tornar tão enraizadas nas operações do dia-a-dia que o seu uso continuado e os investimentos nelas acontecem espontaneamente, e não em função de uma escolha explícita. Antes que você possa avaliar o impacto que novas tecnologias ou mudanças em investimentos tecnológicos já feitos podem ter sobre a sua lucratividade, você talvez tenha que dar um passo atrás e se certificar de que investimentos tecnológicos existentes estejam alinhados às operações de negócio e com produtos e serviços. Entender esse alinhamento pode ajudá-lo a tomar melhores decisões com relação a futuros investimentos.

• você explora constantemente novas tecnologias que poderiam mudar o seu negócio? você vê a mudança tecnológica como um input para o seu processo de desenvolvimento de estratégias?

• O que você está fazendo para manter ou recriar uma atmosfera empreendedora na qual a integração entre negócios e tecnologia possa ocorrer naturalmente?

• você está dando forma à agenda tecnológica no seu setor, ou simplesmente a está acompanhando?

Desafie os limites da colaboração.

Agora dispomos de ferramentas de trabalho em conjunto para formatar, desenvolver e fazer avançar idéias de um jeito mais eficiente. O trabalho pode ser reconfigurado de maneiras totalmente novas, com menor preocupação quanto a por quem, quando e onde ele é feito. Competência e escala podem finalmente ser reunidas. À medida que especialistas dispersos se conectam e colaboram, você poderá descobrir novas e diferenciadas capacitações que jamais teria imaginado poder utilizar caso esses especialistas tivessem continuado a trabalhar isolados.

A colaboração em escala maciça, suprageográfica, abre literalmente todo um mundo de possibilidades a respeito de como produtos, serviços, processos e modelos de negócio são (re)projetados e implementados. Limites de distância, tamanho, idioma, paredes da empresa – que antes pareciam imutáveis, são agora regularmente quebrados.

Com freqüência, a única barreira que permanece é a do medo. E é por aí que você talvez tenha que começar. Seja claro sobre as barreiras que estão impedindo a colaboração. Questione a legitimidade delas.

• Qual é realmente o nível de colaboração entre diferentes equipes de produtos, diferentes geografias e diferentes equipes funcionais em sua organização? Que resultados você obteve a partir disso?

• De que forma você tem usado a colaboração para promover o compartilhamento de melhores práticas e, em última análise, criar capacitações especializadas em sua organização?

• O que você poderia realizar caso recebesse algumas lições radicais de outros setores?


Além das barreiras está a colaboração. A colaboração não precisa estar limitada por meros números, pela folha de pagamento da companhia ou pela proximidade física. A InnoCentive, por exemplo, reúne 85 mil cientistas localizados em mais de 175 países para trabalhar com desafios científicos aparentemente espinhosos, multiplicando a capacidade intelectual das empresas participantes, que incluem, entre outras, Boeing, Dow Chemical, Eli Lilly e Procter & Gamble.38

A Goldcorp Inc. se utilizou de um concurso para atrair colaboradores externos. A companhia colocou na Web dados geológicos de uma de suas minas de ouro de alto teor, desafiando os geólogos de todo o mundo a encontrarem ouro. Cerca de 1.400 mineradores de 51 países responderam, e a companhia perfurou os primeiros quatro dos cinco alvos principais dos vencedores e encontrou ouro em todos eles. Os geólogos vencedores sequer visitaram a mina.39

Até mesmo a colaboração física não depende mais de as pessoas estarem no mesmo lugar. Em 2005, cientistas australianos fizeram uma microcirurgia em células localizadas na Califórnia, do outro lado do mundo.40

A colaboração em escala maciça pode também envolver poder de computação, e não apenas cérebros. A World Community Grid está utilizando a capacidade agregada de mais de 270 mil dispositivos voluntariamente oferecidos por pessoas e organizações para estudar o enovelamento do proteoma humano e conceber novas drogas anti-AIDS.41

Insista em olhar para fora... a toda hora.

• Com que freqüência você olha para fora em busca de inovações? Em qual direção?

• Os seus acordos de parceria foram concebidos para encorajar contribuições inovadoras – ou estão focados apenas em cortar custos?

• você concebeu os seus processos de interface com os clientes para solicitar idéias e agir sobre insights advindos da interação direta com eles?

Conclusão. Dois entre cada três CEOs que entrevistamos disseram precisar promover mudanças fundamentais em suas organizações nos próximos dois anos. Assim, não foi surpresa descobrir que os CEOs estão cientes de uma profunda necessidade de inovar para conseguir realizar essas mudanças. Mas este estudo nos permitiu ter uma visão mais rica de como os líderes estão promovendo essa inovação. vimos que o mix de inovações é importante, vimos quais modelos de negócio deverão constituir o alvo principal da inovação. Percebemos como colaboração, parceria e integração tecnológica estão inexoravelmente ligadas a inovação, vislumbramos os pontos fracos que precisam ser abordados mais rapidamente. E fomos confrontados com a verdade de que os CEOs têm que orquestrar pessoalmente a inovação, estabelecendo condições que propiciem idéias inovadoras e promovam a sua execução.

Os CEOs que participaram deste estudo estão olhando para um horizonte de inovação muito mais amplo. Estão prontos para agarrar as oportunidades que surgirem. E nós estamos esperançosos de que o impulso inovador que emerge dessas 765 organizações e seus pares ao redor do mundo possa se espalhar sob a forma de soluções para o resto do mundo – inovações que nos ajudem a alimentar, tratar e abastecer um planeta que pode muito bem ter que acomodar mais de 8 bilhões de pessoas em 2030.42 Ao dar ao nosso relatório o título “Ampliando o Horizonte da Inovação”, esperamos que você o considere literalmente. Pense grande e com ousadia.

nosso futuro depende disso.

Deixadas a sós, as equipes, em sua maioria, irão tentar resolver problemas internamente. É território conhecido para eles, é onde eles se sentem mais à vontade. Como líder, o seu papel é forçar o olhar para fora, pressionando a organização para que trabalhe mais com pessoal de fora do que com pessoal interno. Ao examinar conceitos

para novos produtos ou serviços, planos para novos mercados, ajustamentos operacionais ou de modelos de negócio, pergunte onde está a colaboração externa (ou por que ela não aparece). E não diminua a pressão tão cedo. Mesmo empresas que foram extremamente bem-sucedidas em iniciativas de colaboração externa e de parcerias muitas vezes recuam e se voltam para os velhos hábitos de isolamento. Considere a possibilidade de convidar líderes de outros setores para examinar o seu negócio de um ângulo novo. você poderá até mesmo retribuir o favor e, com isso, dobrar a sua oportunidade de aprender alguma coisa.

A nova ala recentemente inaugurada do National Aquarium, em Baltimore, Estado de Maryland, valeu-se do conhecimento

de dezenas de cientistas e arquitetos para criar um habitat semelhante ao de Umbrawarra Gorge, na Austrália – repleto

de crocodilos e cacatuas. Essa notável adição à silhueta da cidade inclui ainda um tanque de exposição da Maryland Fishes com capacidade para 136.500 litros.

SEÇÃO SEIS

SEÇÃO SEIS

43

Fatos Adicionais

Distribuição geográfica dos entrevistados(Percentual de entrevistados)

Uniã

o Eu

ropé

ia

EUA/

Cana

dá

Japã

o

Chin

a

Aust

rália

/Nov

a Ze

lând

ia

Índi

a

ASEA

N

Hong

Kon

g/Ta

iwan

Amér

ica

Latin

a

Euro

pa/n

ão-E

U

Coré

ia

35

30

25

20

15

10

5

0


Distribuição de entrevistados por setor (Número de entrevistados)

Nota: 16 entrevistados não se associaram a nenhum setor.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Aeroespacial e Defesa

Automotiva

Bancos

Química e PretróleoBens de Consumo

EmbaladosEducação

Eletrônica

Energia e Utilidades

Mercados Financeiros

Governo

Saúde

Produtos Industriais

SeguroMídia e Entretenimento

Outros Produtos de Consumo

Farmacêutico

Varejo

Telecomunicações

Turismo e Transporte

Atacadistas e Serviços

<$500M $500M-$1B

Distribuição dos entrevistados por vendas anuais (US$) (Percentual de entrevistados)

40

35

30

25

20

15

10

5

0$1B-$10B >$10B

4% Mercados emergentes

61% Mercados maduros

32% Mercado em crescimento

3% Em declínio

Distribuição dos entrevistados por maturidade do mercado (Percentual de entrevistados)

<5.000 5.000-25.000 >25.000

Distribuição dos entrevistados por número de empregados (Número de entrevistados)

500

400

300

200

100

0

45

Nível fundamental de mudança necessário para implementar a estratégia(Percentual de entrevistados)

Mudança extensiva

Muita mudança

Mudança moderada

Pouca mudança

Sem mudança

0 10 20 30 40

Sucesso no passado com a implementação de mudanças (Percentual de entrevistados)

Muito sucesso

Sucesso razoável

Sucesso moderado

Pouco sucesso

Sem sucesso

Sem experiência anterior

0 10 20 30 40

Forças externas de maior impacto sobre as organizações nos próximos dois anos(Percentual de entrevistados)

Fatores de mercado

Capacitação do pessoal

Fatores tecnológicos

Problemas regulatórios

Globalização

Fatores macroeconômicos

Fatores socioeconômicos

Problemas ambientais

Fatores geopolíticos

0 10 20 30 40 50 60 70Produtos/serviços/

mercadosOperações Modelo de

negócio

Ênfase dos CEOs em inovações(Percentual de ênfase alocado a cada tipo de inovação)

50

40

30

20

10

0

Nota: os entrevistados puderam escolher até três opções.


Importância da colaboração e parceria para inovadores de produtos/serviços/mercados (Percentual de inovadores de produtos/serviços/mercados)

Importância vital

0 10 20 30 40 50

Extensão da colaboração e parceria para inovadores de produtos/serviços/mercados(Percentual de inovadores de produtos/serviços/mercados)

Extensão muito grande

Grande extensão

Extensão moderada

Pouca extensão

Nenhuma

0 10 20 30

Vantagens da colaboração e parceria para inovadores de produtos/serviços/mercados (Percentual de inovadores de produtos/serviços/mercados)

Grande importância

Importância moderada

Pequena importância

Sem importância


0 10 20 30 40 50


Maiores receitas

Menores custos

Maior qualidade/ satisfação do cliente






47

Extensão da integração de negócios e tecnologia para inovadores de produtos/serviços/mercados(Percentual de inovadores de produtos/serviços/mercados)


Grande extensão

Extensão moderada

Pouca extensão

Nenhuma

0 10 20 30 40

Importância da integração de negócios e tecnologia para inovadores de produtos/serviços/mercados(Percentual de inovadores de produtos/serviços/mercados)

Importância vital

Grande importância



Sem importância

0 10 20 30 40 50

Vantagens da integração de negócios e tecnologia para inovadores de produtos/serviços/mercados (Percentual de inovadores de produtos/serviços/mercados)


0 10 20 30 40 50 60

Menores custos

Maiores receitas









Importância da colaboração e parceria para inovadores de modelos de negócio (Percentual de inovadores de modelos de negócio)

Importância vital

Grande importância



Sem importância

0 10 20 30 40 50

Extensão da colaboração e parceria para inovadores de modelos de negócio (Percentual de inovadores de modelos de negócio)


Grande extensão

Extensão moderada

Pouca extensão

Nenhuma

0 10 20 30

Vantagens da colaboração e parceria para inovadores de modelos de negócio(Percentual de inovadores de modelos de negócio)

Menores custos





Maiores receitas





0 10 20 30 40 50 60

49

Importância da integração de negócios e tecnologia para inovadores de modelos de negócio (Percentual de inovadores de modelos de negócio)

Importância vital

Grande importância



Sem importância

0 10 20 30 40 50

Extensão da integração de negócios e tecnologia para inovadores de modelos de negócio (Percentual de inovadores operacionais)


Grande extensão

Extensão moderada

Pouca extensão

Nenhuma

0 10 20 30 40

Vantagens da integração de negócios e tecnologia para inovadores operacionais (Percentual de inovadores operacionais)

Menores custos






Maiores receitas




0 10 20 30 40 50 60


Importância da integração de negócios e tecnologia para inovadores operacionais (Percentual de inovadores operacionais)

Importância vital

Grande importância



Sem importância

0 10 20 30 40 50

Extensão da integração de negócios e tecnologia para inovadores operacionais (Percentual de inovadores operacionais)


Grande extensão

Extensão moderada

Pouca extensão

Nenhuma

0 10 20 30 40


Menores custos



Maiores receitas







0 10 20 30 40 50 60

51

Importância da integração de negócios e tecnologia para inovadores operacionais (Percentual de inovadores operacionais)

Importância vital

Grande importância



Sem importância

0 10 20 30 40 50 60

Extensão da integração de negócios e tecnologia para inovadores operacionais (Percentual de inovadores operacionais)


Menores custos



Maiores receitas







0 10 20 30 40 50 60 70


Grande extensão

Extensão moderada

Pouca extensão

Nenhuma

0 10 20 30 40


AGRADECIMENTOS

O Global CEO Study 2006 resultou de extensa colaboração e parcerias – muito além dos muros da IBM. Gostaríamos de agradecer ao grande número de pessoas que contribuíram para este esforço.

Gostaríamos de agradecer, em primeiro lugar, aos 765 CEOs, Executivos de negócios e Líderes do Setor Público em todo o mundo que generosamente compartilharam conosco horas do seu tempo e anos de sua experiência. Seus insights e seu entusiasmo tornaram possível este estudo e deram a ele um valor inestimável. Queremos também agradecer às centenas de IBM Global Business Services Partners e IBM Client Executives que realizaram as entrevistas pessoais, e também à Economist Intelligence unit, por sua ajuda nas entrevistas por telefone.

Sem a liderança dos nossos Executive Champions, Ginni rometty e Doug Elix, o Global CEO Study 2006 teria permanecido apenas uma idéia inovadora.

O conhecimento, a orientação e a direção dos Patrocinadores Executivos do Global CEO Study – Saul Berman, Marc Chapman, Steven Davidson, Martin Fleming, Peter Korsten, rainer Mehl, Kristen Pederson e George Pohle – foram essenciais para o sucesso deste documento. A equipe principal do Global CEO Study contribuiu de inúmeras formas, desde o conceito do estudo à concepção dos instrumentos

de pesquisa, ao gerenciamento de trabalhos de campo e das entrevistas, ao gerenciamento e análise de dados e gerenciamento geral, de marketing e de implementação do programa. Seus membros incluíram: Steve Abruzzi, Denise Arnette, Steve Ballou, ragna Bell, Amy Blitz, Lisa Buckley, Angie Casey, Erin Crapser, niels Feldmann, Don Gordon, Christine Maehrle, Ankit Patel, Angela Suttie e Jim Turoff.

Merecem também uma menção especial o IBv Survey research Center pelos seus profundos conhecimentos de pesquisa e de análise, o programa IBM Benchmarking pelo competente gerenciamento da coleta de dados, e o IBM Institute for Business value pelo apoio no desenvolvimento das análises e do conteúdo.

Finalmente, queremos agradecer aos inúmeros colegas da IBM em todo o mundo que apoiaram de alguma forma este esforço. Seu comprometimento com a inovação – para nossos clientes e para a nossa empresa – ficou amplamente demonstrado.

O London Eye da British Airways, o maior ponto de observação giratório do mundo, é um feito da moderna engenharia.

Está a 135 metros de altura e pesa 2.100 toneladas.

NOTAS E REFERÊNCIAS

NOTAS E REFERÊNCIAS

55

1 Para facilidade de leitura, nos referimos a este grupo coletivamente como “CEOs” em todo o relatório.

2 “Koizumi Structural reform: Accomplishments and Strategic roadmap.” Setembro 2002. http://www.keizaishimon.go.jp/english/pamphlet/0209/img/text.pdf

3 “Business innovation - changing companies for a changing world.” Principal voices. http://www.principalvoices.com/business.html

4 “Siemens CEO: Fast Innovation As Key For Cos Future-report.” Dow Jones International news. 25 de junho, 2005.

5 Friedman, Thomas L. The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century. united States: Farrar, Straus e Giroux, 2005; Florida, richard. “The World Is Spiky.” The Atlantic Monthly. Outubro 2005.

6 Engardio, Pete. “China and India - The Challenge: A new World Economy.” BusinessWeek. 22 de Agosto, 2005; newman, richard J. “Motorcars for the masses.” u.S. news & World report. 21 de junho, 2004. http://www.usnews.com/usnews/biztech/articles/040621/21china.htm

7 “Climbing back: The economies of what used to be called the ‘third world’ are regaining their ancient pre-eminence.” The Economist. 21 de janeiro, 2006.

8 “Climbing back: The economies of what used to be called the ‘third world’ are regaining their ancient pre-eminence.” The Economist. 21 de janeiro, 2006.

9 “A Demographic revolution.” Programa das nações unidas sobre o Envelhecimento. http://www.un.org/esa/socdev/ageing/agewpop1.htm

10 Engardio, Pete e Carol Matlack. “Global Aging.” BusinessWeek. 31 de janeiro, 2005. http://www.businessweek.com/magazine/content/05_05/b3918011.htm

11 “Worldwide Internet users Top 1 Billion in 2005.” Press release do Computer Industry Almanac. 4 de janeiro, 2006. http://www.c-i-a.com/pr0106.htm

12 “uSA Leads Broadband Subscriber Top 15 ranking. Worldwide Broadband Subscribers Will Top 215M in 2005.” Press release do Computer Industry Almanac. 14 de novembro, 2005. http://www.c-i-a.com/pr1105.htm

13 Schonfeld, Erick. “GE Sees the Light By learning to manage innovation: Jeffrey Immelt is remaking America’s flagship industrial corporation into a technology and marketing powerhouse.” Business 2.0. 1 de julho, 2004.

14 “Sony’s revitalization in the Changing CE World.” Howard Stringer’s remarks, CEATEC, Tóquio, 4 de outubro, 2005. http://www.sony.com/SCA/speeches/051004_stringer.shtml

15 “Innovation Policy in Europe.” http://www.cordis.lu/innovation/en/policy/communications/communications1.htm

16 Kher, unmesh. “Getting Kodak to Focus.” Time. 7 de fevereiro, 2005. http://www.time.com/time/insidebiz/printout/0,8816,1025191,00.html

17 “Kodak’s 4th-Quarter Sales rise 12% to $ 4.197 Billion.” Kodak Press release. 30 de janeiro, 2006. http://www.kodak.com/eknec/PageQuerier.jhtml?pq-path=2709&pqlocale=en_uS&gpcid=0900688a8048b92f

18 Descrito com permissão de cliente IBM; “Forbes names Lam research Corporation a “Best Managed’’ Company Among “Platinum 400: Best Big Companies in America.” Press release da Lam research. 4 de janeiro, 2006.

19 Pohle, George, Peter Korsten, Shanker ramamurthy e Steven Foecking. “The specialized enterprise: Afundamental redesign of firms.” novembro 2005. http://www-1.ibm.com/services/us/index.wss/ibvstudy/imc/a1009224?cntxt=a1000401

20 “Porto Media speeds time to market with standardsbased solution.” Estudo de Caso IBM. Fevereiro 2006. http://www-1.ibm.com/services/us/index.wss/casestudy/imc/a1023486?cntxt=a1000062

21 “Moraitis Fresh’s rFID implementation improves productivity and retailer relationships.” Estudo de Caso IBM. Abril 2005. http://www-306.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/GJOn-68S3DG?OpenDocument&Site=default

22 “visa International CEMEA extends innovative mobile payment solution.” Janeiro 13, 2004. http://www.upaid.net/press_release_det.asp?art_id=2867&sec_id=581; “Mobile operators across Central & Eastern Europe, Middle East & Africa (CEMEA) sign up to visa’s Mobile Service.” 6 de julho, 2005. http://www.upaid.net/Press_release_det.asp?id=3059&sec_id=581

23 “World’s Best Innovators Are ‘Six Times More Successful’ in Getting Better Products to Market Faster, uGS Chairman, CEO e President Tony Affuso Tells Fellow Automotive Industry Leaders.” Pr newswire. 12 de outubro, 2005. http://sev.prnewswire.com/computer-electronics/20051012/DAW04212102005-1.html


24 Skaf, rashid. “Passion for Innovation.” residential Systems. 4 de novembro, 2005. http://resmagonline.com/articles/publish/article_988.shtml

25 rothfeder, Jeffrey. “The CEO’s role in Innovation.” Chief Executive. 2 de novembro, 2005. http://www.chiefexecutive.net/ME2/dirmod.asp?sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle&mid=8F3A7027421841978F18BE895F87F791&tier=4&id=72BE9E54B57B4CB8A3E4AB15D5D7A72A

26 “How to ‘Xcel’ at Technology-Driven Business Innovation.” Energy Insights, newsletter “In the Know”. 20 de junho, 2005; “Chartwell’s Best Practices for utilities and Energy Companies.” volume 7, nº 7, Julho, 2005.

27 Cross, rob, Jeanne Liedtka e Leigh Weiss. “A Practical Guide to Social networks.” Harvard Business review. Março 2005.

28 “novartis delivers strong performance with record results in 2005.” novartis International AG Investor relations release. http://www.novartis.com/downloads_new/investors/Q4%202005%20rEPOrT%20-%20EnGLISH%20-%20FInAL _COrr ECTED.pdf

29 “At Motorola, ‘a Hop in Everybody’s Step.’” BusinessWeek Online. 22 de agosto, 2005. http://www.businessweek.com/magazine/content/05_32/b3946107_mz063.htm

30 Green, William e Michiko Tomoya. “Toyota’s Tough Boss.” Time. 18 de setembro, 2005. http://www.time.com/time/globalbusiness/article/0,9171,1106335,00.html

31 Macintyre, Donald. “The new Breed: The Time/Cnn 25 Business Influentials: Suh Doo Chil EASTEL SYSTEMS.” Time. 20 de dezembro, 2004. http://www.time.com/time/archive/preview/0,10987,1009734,00.html

32 “record-breaking CEO Churn in 2005.” Press release Burson Marsteller. 31 de janeiro, 2006. http://www.burson-marsteller.com/pages/news/releases/2006/press-1-31-2006

33 Hardy, Quentin. “Google Thinks Small.” Forbes. 14 de novembro, 2005. http://www.forbes.com/execpicks/global/2005/1114/054A.html

34 “new model networks.” Management Today. 7 de fevereiro, 2006. http://www.clickmt.com/public/news/index.cfm?fuseaction=fulldetails&newsuID=50dc8c4f-d4e5-4b9e-862bf039f3e648e4; “Young upstarts are ringing the changes in telephony.” Computing. 2 de

fevereiro, 2006; Sullivan, Mark “Skype’s Still Talking to Itself.” 7 de fevereiro, 2006. http://www.lightreading.com/document.asp?doc_id=87839&WT.svl=news1_1; “eBay to Acquire Skype”. Press release eBay. 12 de setembro, 2005. http://investor.ebay.com/downloads/eBay_Pressrelease.pdf

35 “Speaking Out: Apple’s and Pixar’s Steve Jobs.” BusinessWeek Online. 25 de agosto, 2003. http://www.businessweek.com/magazine/content/03_34/b3846633.htm

36 Hof, robert D. “Building An Idea Factory.” BusinessWeek Online. 11 de outubro, 2004. http://www.businessweek.com/magazine/content/04_41/b3903462.htm

37 McCurry, Kevin, Saul J. Berman e Jeff Hagan. “Eliminating the strategic blind spot: Technology-driven business strategy spurs innovation and growth.” 21 de março, 2005. http://www-1.ibm.com/services/us/index.wss/ibvstudy/imc/a1009225?cntxt=a1000401

38 “Dr. Alpheus Bingham, InnoCentive’s President and CEO, receives ‘Business Processes Award’ at the Economist’s Fourth Annual Innovation Summit.” Press release InnoCentive. 30 de novembro, 2005. http://www.innocentive.com/about/press/20051130_DrWinAward.html

39 “uS$575,000 Goldcorp Challenge Awards World’s First 6 Million Ounce Internet Gold rush Yields High Grade results!” Press release Goldcorp Inc. 12 de março, 2001. http://www.goldcorpchallenge.com/challenge1/mediaclips/media_frameset.html; “Toronto, Ontario’s Goldcorp Inc. launched the Internet gold rush...” Inovação no Canadá. http://www.innovation.gc.ca/gol/innovation/stories.nsf/vengss/ss01056e.htm

40 Jaques, robert. “Doctors perform surgery over the web.” vnunet.com. 9 de agosto, 2005. http://www.vnunet.com/vnunet/news/2140922/internet-link-remote

41 World Community Grid. http://www.worldcommunitygrid.org; Estatística: Por Membros. http://www.worldcommunitygrid.org/stat/viewMembers.do

42 “World Population: 1950 to 2050.” u.S. Census Bureau. Abril, 2005, http://www.census.gov/ipc/www/img/worldpop.gif

A nova e a antiga Londres. A foto é da torre Swiss Re elevando-se sobre uma arquitetura mais tradicional. A justaposição simboliza a

mistura de estilos (formal e conservador, ousado e contemporâneo) que se tornou um marco da cidade.

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Sobre o IBM Global Business Services. Mantendo especialistas de negócios em mais de 160 países, o IBM Global Business Services oferece aos clientes alta capacitação em processos e setores de negócios em 17 diferentes segmentos da indústria, utilizando a inovação para identificar, criar e agregar valor com maior rapidez. valemo-nos de toda a gama de capacitações por trás da IBM para, com nossas recomendações, ajudar os clientes a implementarem soluções concebidas para proporcionar resultados de negócios de impacto a longo prazo, além de resultados sustentáveis.

O IBM Global Business Services oferece uma das maiores práticas de Estratégia & Mudança em todo o mundo. Estratégia & Mudança mistura estratégia de negócios e insight tecnológico para ajudar as organizações a desenvolverem e alinharem a sua visão de negócios por meio de quatro dimensões estratégicas – estratégia de negócios, estratégia operacional, estratégia de mudança organizacional e estratégia de tecnologia – para promover a inovação e o crescimento.

O IBM Institute for Business value, parte do IBM Global Business Services, desenvolve insights estratégicos com bases factuais para executivos-sênior sobre assuntos específicos da indústria e também sobre questões que envolvem mais de um setor.

Mais informações. Para saber mais sobre este estudo, ou para falar com o líder de Estratégia & Mudança de sua região ou setor, envie um e-mail para [email protected].

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Expanding the Innovation Horizon • The Global CEO Study 2006

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referências nesta publicação a produtos e serviços IBM não significam que a IBM pretenda tê-los disponíveis em todos os países em que opera.