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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A LIDERANÇA SITUACIONAL E
SUA INFLUÊNCIA NO SETOR BANCÁRIO
Por: Bruno Affonso Bueno
Orientadora
Prof. Aleksandra Sliwowska
Niterói/RJ
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A LIDERANÇA SITUACIONAL E SUA INFLUÊNCIA NO SETOR
BANCÁRIO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Bruno Affonso Bueno
3
AGRADECIMENTOS
À professora Aleksandra Sliwowska,
pela orientação e colaboração neste
trabalho final de curso.
Aos professores do Curso de Pós-
Graduação pelos precisos
ensinamentos.
4
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado a minha esposa,
Joana, pelo incentivo, paciência e apoio
incondicional.
Aos meus familiares e à minha mãe que
sempre acreditaram no meu sucesso.
5
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo identificar o estilo de liderança
situacional que influencia o comportamento dos gerentes do segmento varejo
do Banco Bradesco S.A., limitando o campo de estudo ao Estado do Rio de
Janeiro, visando ainda indagar como um líder deve se portar em cada situação.
As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais
amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de liderança
válido para toda e qualquer situação. Através do aprofundamento no estudo do
estilo de liderança situacional, o líder consegue se adaptar com mais facilidade
as adversidades que surgem decorrente dos relacionamentos interpessoais em
uma determinada estrutura social.
Tais teorias são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções
e possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de
liderança ou mudar o modelo de liderança para adequá-lo a situação.
O trabalho também irá analisar, considerando os últimos cinco anos, os
fatores que levaram a empresa a se encontrar na situação atual e como os
gerentes, através dos estilos de liderança situacional, se adaptaram para
desenvolverem um bom relacionamento de liderança no contexto
organizacional. Por fim, demonstraremos qual estilo de liderança é o
predominante dentre os gerentes do Banco Bradesco.
Salienta-se a relevância do tema aqui abordado, pois é necessário preparar
os gestores das organizações para se tornarem líderes capazes de se
adaptarem as adversidades encontradas no ambiente de trabalho, onde os
administradores precisam conhecer a natureza humana e saber conduzir de
maneira produtiva os demais colaboradores.
Palavras- chave: liderança, estilo de liderança, liderança situacional.
6
METODOLOGIA
Para a elaboração do presente estudo a metodologia adotada foi a da
pesquisa bibliográfica, sendo que tal pesquisa foi feita em livros, artigos e
trabalhos disponibilizados em meio eletrônico para o devido embasamento
teórico.
A pesquisa de caráter exploratório teve como fonte de coleta de dados
livros e artigos dos principais autores que tratam sobre a temática abordada
tais como Cecília Bergamini, Idalberto Chiavenato, Warren Bennis.
Em sendo assim, o referencial teórico pesquisado além de artigos e
trabalhos disponibilizados em meio eletrônico, trouxeram os subsídios
necessários na busca de respostas para a temática ora abordada.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Liderança 10
1.1. – Conceito de liderança 10
1.2. – Teorias da Liderança 18
1.2.1. – Teorias de Traços de Personalidade 18
1.2.2. – Teorias sobre Estilos de Liderança 19
CAPÍTULO II - A Liderança Situacional 22
2.1. – Teorias Situacionais de Liderança 22
2.2. – Modelo de Tannenbaum e Schmidt 22
2.3. – Modelo de Fiedler 24
2.4. – Modelo de Hersey- Blanchard 25
CAPÍTULO III – Histórico do Banco Bradesco 29
3.1. – História do Banco Bradesco S.A. 29
3.2. – Principais Destaques do Banco Bradesco 37
3.3. – Evolução da liderança no Banco Bradesco S.A. 41
CONCLUSÃO 45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
8
INTRODUÇÃO
Muitos falam sobre liderança, mas poucos a compreendem. O desejo
de ser um líder tende a colocar a liderança como algo muito próximo, de
caráter pessoal, o que leva a sua descrição a se basear nas personalidades de
diversos líderes.
A liderança já foi definida somente como um processo de influência,
porém suas definições modernas agregam muitos outros valores. A capacidade
de influenciar os liderados de modo que eles possam liberar seu poder e
potencial de forma a impactar um objetivo é um deles.
Para Isabel F Furini (1998, p.14), liderança é arte; necessita de estudo,
inspiração e originalidade. E é ciência também; requer estudo, observação e
pesquisa.
Para John C. Maxwell (2008, p.15), liderança é influência. Nada mais,
nada menos. Pois aquele que acha que lidera, mas não tem ninguém que o
siga, está apenas dando um passeio.
Segundo James C. Georges, da Par Training Corporation, citado em
John C Maxwell (2008, p.15) “O que é liderança? Remova, por alguns
momentos, as questões morais que a embasam, e temos apenas uma
definição disponível: liderança é a habilidade de conseguir seguidores”.
A definição de George R Terry, citado em A J Limão Ervilha (2005 p.
47): “Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se
voluntariamente em objetivos de grupo”.
Nessas definições fica claro que não há menção sobre nenhuma
organização em particular. Logo em qualquer situação em que haja influencia
9
de uma pessoa sobre um grupo, existe a definição de liderança, mesmo que
isso ocorra em um ambiente familiar, escolar, organização política ou
empresarial.
De acordo com Chiavenato (2004, p.122) A liderança é necessária em
todos os tipos de organização humana, seja nas empresas ou em algum
departamento. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as
pessoas.
O Capítulo I trará a definição de diversos autores sobre o que vem a
ser “liderança”, descrevendo suas características e determinando suas
diferenças com relação às definições de administração e autoridade.
O Capítulo II irá tratar especificamente da liderança situacional,
abordando seus modelos e sua evolução histórica.
Já o Capítulo III, é dedicado à descrição da empresa estudada, Banco
Bradesco S.A, trazendo um breve histórico sobre a origem do banco, suas
características e sua posição no mercado mundial.
Por fim, temos a apresentação do objetivo do presente estudo e a
conclusão com relação ao tema.
10
CAPÍTULO I
A LIDERANÇA
1.1 – Conceito de liderança
Em Chiavenato (2004 p. 122), a liderança é necessária em todos os
tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus
departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as
pessoas, isto é, liderar. Para os humanistas, a liderança pode ser visualizada
sob diversos ângulos.
Liderança como um fenômeno de influência interpessoal. Liderança é a
influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do
processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetives
específicos.
Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma
determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de
personalidade do líder. A influência significa uma força psicológica, uma
transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o
comportamento de outra de modo intencional.
O poder significa um potencial de influência de uma pessoa sobre as
outras, embora isso não signifique que essa influência seja realmente exercida.
O poder é um potencial de influência que pode ou não ser realizado. A
autoridade é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude
do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional.
11
Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. O
grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não
somente de suas próprias características pessoais, mas também das
características da situação na qual se encontra. Liderança é um processo
contínuo de escolha que permite que a empresa caminhe em direção a sua
meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.
Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda
o grupo a tomar decisões adequadas.
Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados.
Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada
situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo.
O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos
desejados por um grupo. Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os
rumos para as pessoas.
Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de
variáveis da situação. Liderança é o processo de exercer influência sobre
pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma
determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder (l), nos
subordinados (s) e na situação (v). Ela pode ser definida pela seguinte
equação: L = f(l, s, v).
A liderança existe em função das necessidades existentes em
determinada situação, ou seja, da conjugação de características pessoais do
líder, dos subordinados e da situação que os envolve. Trata-se de uma
abordagem situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas
essas características.
12
Seguindo a mesma linha de definição apresentada por Chiavenato, em
Maximiano (2004 p. 303) há muitas definições sobre o processo social
denominado liderança. Uma delas diz que liderança é o processo de conduzir
as ações ou influenciar o comportamento dos liderados. Proximidade física ou
temporal não é importante, pois há influências de líderes sobre liderados que
não coexistiram no mesmo local e nem na mesma época.
Com outra definição desse mesmo autor, temos que a liderança é a
realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que
comanda com sucesso seus colaboradores de forma a atingirem um objetivo
em específico é um líder.
Os autores, sempre que definem liderança, também definem o que é
autoridade formal, bem como apontam as diferenças entre estes dois
conceitos. A liderança e a autoridade formal são diferentes, porque suas bases
de motivação dos colaboradores são diferentes também. A autoridade formal é
a maneira como o líder se impõe perante os seus liderados através do poder
de comando. Resumindo, os chefes são diferentes de líderes.
Autoridade formal e liderança nem sempre andam, e nem precisam
andar juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal, pode não
ter liderança. E uma pessoa que exerce liderança sobre um grupo, pode não
ocupar uma posição de autoridade. A figura 1 resume bem a diferença entre
liderança e autoridade formal.
13
Figura 1 – Diferenças entre autoridade formal e liderança de Maximiano (2004
p. 304).
Muitas definições de liderança parecem pressupor pessoas dotadas de
virtudes extraordinárias em situações também extraordinárias. São pessoas
com qualidades únicas, pessoas diferentes capazes de influenciar as outras.
14
Não se deve enxergar a liderança apenas como uma habilidade
pessoal, que torna uma pessoa mais apta a influenciar as outras. Às vezes, o
líder parece ser uma figura temporária, que depende apenas da existência de
um objetivo. Então a liderança passa a ser analisada como um processo
interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual estão presentes quatro
variáveis: as características do líder, as características dos liderados, as
características da missão e a conjuntura social, econômica e política. Essa
definição de liderança é exibida na figura 2, sendo os quatro elementos
analisados separadamente em seguida.
Figura 2- Quatro componentes do contexto de liderança de Maximiano (2004 p.
306).
1. Características do Líder:
Como líderes algumas pessoas são mais eficazes que outras, ou se
sentem mais confortáveis no papel de liderança do que outras. As
características individuais importantes de um líder são as habilidades e a
motivação, pode ser que ambas sejam interdependentes, pessoas mais
motivadas, são também as mais habilidosas.
A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade, que
qualquer pessoa desempenha quando é responsável pelo desempenho de um
grupo.
15
Outro elemento importante no comportamento de um líder é a maneira
como ele se relaciona com a sua equipe.
2. Características dos Liderados:
Líderes e liderados se encontram em uma relação de influência
recíproca. Sem liderados não há liderança e nem missão.
Os processos da motivação e da liderança estão interligados. Os
liderados seguem o líder por alguma razão ou motivo. O líder propõe uma
missão ou objetivo aos seguidores. Os seguidores decidem se realizam a
tarefa ou não, conforme seus interesses.
Logo, a ligação inseparável entre o líder e as motivações dos liderados
permite afirmar que toda liderança é transacional, sempre há uma troca entre o
líder e os liderados.
Outro aspecto no processo de liderança são as competências dos
liderados, onde quanto maior a competência, menor é a necessidade de
intervenção do líder no grupo.
3. Características da Missão:
O elemento de ligação entre o líder e seus liderados é a existência de
uma tarefa ou missão. Sem esse componente, não há liderança, apenas
influência.
A disposição dos liderados para se deixarem influenciar depende muito
mais do tipo de missão do que das qualidades do líder. A liderança, nesse
caso, não é um atributo do líder, mas da própria missão.
16
A missão que apresenta um desafio, que exige um comprometimento e
cuja única recompensa para o liderado é a satisfação em realizar objetivos, é
qualificada como moral.
A que possui uma relação entre líderes e liderados, que tem um
sistema de trocas entre contribuições e recompensas, recebe a qualificação de
missão calculista.
4. Conjuntura:
A conjuntura é representada pelos fatores históricos, organizacionais e
culturais dentro dos quais ocorre o processo de liderança.
Conforme Bergamini (1992 p. 94), o fator liderança adquire espantosa
importância dentro do contexto organizacional, onde há grupos de pessoas que
precisam ser coordenadas em seus esforços individuais, a fim de que metas e
objetivos sejam alcançados. Cada vez mais se têm valorizado aqueles que
usam com eficácia seus recursos pessoais no cumprimento das
responsabilidades de dirigir seus subordinados.
É fato que, na grande maioria dos casos, as pessoas que ocupam
cargos de liderança acabaram por aprender a coordenar pessoas através de
uma metodologia aleatória e desordenada. Logo, essas pessoas atingiram sua
eficiência como líderes através de sucessivos erros e tentativas no decorrer de
suas rotinas de trabalho, além de apresentarem uma real dificuldade em
transmitir essa experiência aos demais liderados.
Vários estudiosos têm chegado a conclusões que se assemelham ao
ponto de vista de McGregor, que diz:
"É pouco provável que exista um único quadro básico de
conhecimento e características peculiares à
personalidade de todos os líderes. As características da
17
personalidade de líder são de muita importância, mas as
que são essenciais diferem consideravelmente conforme
as circunstâncias. Aquelas necessárias a uma liderança
política bem sucedida são diferentes das que se aplicam à
administração industrial ou à liderança militar ou
educacional. Os líderes transferidos de um tipo de
instituição social para outro tanto estão sujeitos ao
malogro como ao sucesso.” (Bergamini, 1992 p. 94).
Já Bergamini (1992 p. 96) em sua obra traz definições sobre liderança
dadas por diversos autores. Para Dubin, "liderança é o exercício da autoridade
e da tomada de decisões (Dubin, 1951).”, já para Hemphill “...é dar início a atos
que resultam em um padrão consistente de interação global voltada à solução
de problemas que são mútuos (Hemphill, 1954).”
Homans entende que “O líder é a pessoa que mais de perto atende às
normas e aos valores do grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta
posição, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo
(Homans, 1950).”
Para Reuter “liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as
pessoas sem o uso do prestígio ou da força de uma autoridade formal, ou de
circunstâncias externas” (Reuter, 1941), para Bass “a liderança, numa
discussão em grupo, diz respeito às atividades de iniciar, organizar, clarificar,
questionar, motivar, resumir e formular conclusões; dessa forma, o líder é a
pessoa que passa mais tempo falando ao grupo, desde que caiba a ele cumprir
a maior parte dessas tarefas verbais.” (Bass, 1949) e para Stogdill “a liderança
é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colocação e da
chegada a objetivos.” (Stogdill, 1950).
Cowley por sua vez, define o líder como “...uma pessoa que tem
sucesso em conseguir que as pessoas o sigam” (Cowley, em Hemphill, 1954),
18
já para Cattell “o líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no
desempenho do grupo.” (Cattell, 1953), Bales e Strodbeck defendem que “o
líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo.”
(Bales e Strodbeck, 1951) e, segundo Bergamini, para Sanford, “o líder é
aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores" (Sanford,
1949).
1.2 – Teorias da Liderança
Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o
exercício das funções básicas de gerência, como planejar, organizar e
controlar.
A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação
de trabalho constitui um campo de estudo, que investiga as questões
relacionadas com liderança e poder.
A liderança é um dos papéis mais importantes dos administradores, ela
constitui um tema muito pesquisado e estudado nos últimos tempos. As teorias
sobre liderança podem ser classificadas em três grupos com características
próprias.
1.2.1– Teorias de Traços de Personalidade
Segundo Chiavenato, essa teoria explica que o líder possui alguma
característica específica de personalidade, que o distingue das demais
pessoas. E é por meio desses traços de personalidade que o líder pode
influenciar o comportamento das demais pessoas.
19
Essa teoria foi baseada na teoria do “grande homem” de Carlyle, onde
explica que o progresso do mundo foi o produto das realizações pessoais de
alguns homens que se destacaram na história da humanidade.
Diversos autores especificam traços característicos de personalidade
que definem o líder, a saber:
(1) Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.
(2) Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança.
(3) Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e
habilidade administrativa.
(4) Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização,
persistência e iniciativa.
1.2.2 – Teorias sobre Estilos de Liderança
São teorias que estudam a liderança conforme o comportamento de um
líder com os seus liderados. Essa abordagem se refere ao que o líder faz, e
não sobre o que o líder é, conforme visto na teoria dos traços.
A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: liderança
autoritária, liderança liberal e liderança democrática.
Na Liderança autocrática o líder centraliza as decisões e impõe suas
ordens ao grupo, na liderança liberal o líder delega totalmente as decisões ao
grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum. Já na
liderança democrática o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a
participação democrática das pessoas.
20
O líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação
com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir
ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, ele utiliza
a liderança autocrática, democrática e liberal. O desafio da liderança é saber
quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstâncias e atividades.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
O líder determina as
diretrizes, sem qualquer
participação do grupo.
As diretrizes são
debatidas e decididas
pelo grupo, estimulado
e assistido pelo líder
Há liberdade total para as
decisões grupais ou
individuais, e mínima
participação do líder.
O líder determina as
providências para a
execução das tarefas,
cada uma por vez, na
medida em que se
tornam necessárias e de
modo imprevisível para o
grupo.
O grupo esboça as
providências para
atingir o alvo e pede
aconselhamento ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo.
A participação do líder é
limitada, apresentando
apenas materiais
variados ao grupo,
esclarecendo que poderia
fornecer informações
desde que as pedissem.
O líder determina a tarefa
que cada um deve
executar e o seu
companheiro de trabalho.
A divisão de tarefas
fica a critério do grupo
e cada membro tem
liberdade de escolher o
seu companheiro de
trabalho.
A divisão do trabalho e
escolha dos colegas fica
a cargo do grupo.
Absoluta falta de
participação do líder.
O líder é dominador. Ele
critica e faz elogios
pessoalmente sobre o
trabalho de cada um.
O líder procura ser um
membro normal do
grupo. O líder é
objetivo e se limita aos
fatos nas críticas e nos
elogios.
O líder não avalia o grupo
e nem controla os
acontecimentos. Apenas
comenta as atividades
quando perguntado.
21
Figura 3- Os três estilos de liderança de Chiavenato (2004, p. 125)
Em Maximiano, verificamos que a eficácia da teoria sobre o estilo de
liderança depende do seu efeito sobre o desempenho da tarefa e a satisfação
do liderado. Experiências realizadas com crianças na época da Segunda
Guerra Mundial, nos Estados Unidos, demonstraram que o modelo democrático
era superior ao autocrático. Porém, se constatou que o líder autocrático ao
tentar suavizar seu estilo, podia acabar por se tornar permissivo.
Logo, a simplicidade dos modelos democráticos e autocráticos deu
lugar à complexidade, onde o modelo que envolve tarefas e pessoas revela
que liderança é um processo social complexo.
22
CAPÍTULO II
A LIDERANÇA SITUACIONAL
2.1– Teorias Situacionais de Liderança
Enquanto as teorias sobre traços de personalidade são simples e
limitadas, as teorias sobre estilos de liderança consideram apenas certas
variáveis da situação.
As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto
mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de
liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada
situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.
As teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois
aumentam as possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um
modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à
situação.
2.2 – Modelo de Tannenbaum e Schmidt
Tannenbaum e Schmidt, em Chiavenato( 2004, p. 127), expõem uma
abordagem situacional da liderança, com padrões de comportamento de
liderança que o administrador escolhe para as suas relações com os
subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de
autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os
subordinados.
23
São três os critérios utilizados para avaliar a situação:
(1) O gerente: a forma como o líder se comporta é influenciada por
sua formação, conhecimento, experiência e valores.
(2) Os funcionários: as características deles influenciam a escolha e a
eficácia do estilo de liderança. Para Tannenbaum e Schmidt o líder deveria
proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os funcionários,
quando estes fossem capazes de identificar o objetivo da organização,
tivessem experiência no trabalho, tivessem responsabilidade e fossem capazes
de tomar decisões.
(3) A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, o tipo de
tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos
funcionam com maior ou menor eficácia.
Na figura 4 abaixo há a representação das variáveis que influenciam no
tipo de estilo de liderança que deve ser adotado pelo administrador. O mesmo
deve fazer uma análise dos elementos, que agem simultaneamente, para
adotar o estilo correto de liderança com relação aos seus subordinados.
24
Figura 4- As forças que condicionam os padrões de liderança, Chiavenato
(2004, p. 127).
2.3- Modelo de Fiedler
Fred Fiedler, em Fiedler(1981, p. 105), entende que as situações que
os líderes enfrentam podem ser avaliadas em torno de três características, que
determinam o grau de situações favoráveis ao líder.
(1) As relações entre líder e seguidores: o sentimento dos seguidores
com relação ao líder é diretamente proporcional a situação, logo se o
sentimento for positivo a situação será favorável, se o sentimento for hostil a
situação será desfavorável.
(2) O grau de estruturação da tarefa: As tarefas quando estão bem
definidas e com um alto grau de organização, são favoráveis ao líder.
25
(3) O poder da posição: Se o líder puder promover ou retirar qualquer
membro de sua equipe e seu título indicar autoridade, é porque sua posição
tem poder. Logo sua situação é favorável.
O modelo de Fiedler teve o mérito de iniciar o debate na área da
liderança situacional, porém muitos pesquisadores acham que suas idéias são
questionáveis, já que o estilo do líder é avaliado através de atitudes e não de
comportamentos reais. Além disso, outras características da situação, como as
competências do líder e dos subordinados, são negligenciadas.
2.4 - Modelo de Hersey- Blanchard
Para Hersey e Blanchard, em Hersey e Blanchard(1986), a maturidade
dos subordinados, avaliada no grau de capacidade e interesse em fazer um
bom trabalho, é a principal característica da situação enfrentada pelo líder. A
maturidade é analisada em uma tarefa específica, para que uma pessoa ou
grupo jamais sejam imaturos de forma completa, pois diferentes tarefas podem
ser dominadas de formas diferentes.
Quanto mais maduro for o subordinado, menor será o uso de
autoridade pelo líder e maior será a orientação para o relacionamento.
Inversamente, é a imaturidade que deve ser gerenciada através da autoridade,
com pouca ênfase no relacionamento. Esta idéia divide-se em quatro estilos de
liderança.
(1) E1: Comando. Esse estilo é voltado para pessoas com baixo nível
de maturidade, prevê alto nível de comportamento orientado para tarefa, pouca
ênfase no relacionamento. Exemplificando esse estilo, temos um
relacionamento baseado em dar ordens e reduzir apoio emocional.
26
(2) E2: Venda. Esse estilo compreende um alto nível de
comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e o relacionamento,
e é voltado para pessoas com grande vontade de assumir responsabilidades,
porém com pouca experiência ou conhecimento. Neste caso, o líder precisa ser
ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que reforça o
entusiasmo.
(3) E3: Participação. Esse estilo é voltado para o relacionamento,
com pouca ênfase na tarefa, e se ajusta com grande competência, mas com
pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de
insegurança ou motivação.
(4) E4: Delegação. Esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto
à tarefa quanto ao relacionamento, se adaptando a pessoas que tenham as
condições ideais para assumir responsabilidades, possuíndo competência e
motivação.
27
Figura 5- Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard.
Na teoria de Hersey e Blanchard, há um reconhecimento da
competência e da motivação como elementos importantes do processo de
liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica.
Porém, estudiosos tecem críticas quanto a esse modelo, pois alegam
que as pessoas imaturas são tratadas autoritariamente, e isso faz com que elas
talvez permaneçam imaturas, sem a capacidade de se desenvolver.
28
Alegam ainda que não é possível medir com exatidão a maturidade das
pessoas, que a divisão do estilo de liderança em quatro categorias é
excessivamente simples, que a maneira sobre como lidar com os diferentes
níveis de maturidade não tem amparo metodológico e que o questionário usado
para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente validade.
Como todas as teorias sobre liderança, há sempre uma grande
quantidade de críticas, quando se tenta estabelecer receitas. E há também,
uma enorme quantidade de elogios, quando se propõe princípios, como o
princípio que diz que a liderança deve ser flexível, ajustada a situação.
29
Capítulo III
HISTÓRICO DO BANCO BRADESCO
3.1- História do Banco Bradesco S.A.
O Banco Bradesco S.A surgiu na década de 40, sua estratégia inicial
consistiu em atrair o pequeno comerciante, o funcionário público, pessoas de
posses modestas, ao contrário dos bancos da época, que só tinham atenções
para os grandes proprietários de terras. Foi um dos primeiros a estimular o uso
de cheque aos seus correntistas, que foram orientados a preencher as folhas
nas próprias agências.
Em 1946, a matriz é transferida para a capital paulista, na rua Álvares
Penteado, centro financeiro da cidade (Há divergências, pois alguns citam a
vinda à São Paulo para outro endereço, na rua 15 de novembro).Suas
agências passam a receber pagamento de contas de energia elétrica, então
uma verdadeira inovação no país.
Um ano depois, tomou conhecimento da expansão do café no norte
do Paraná e montou uma empresa colonizadora. Expandiu-se na região e já no
começo da década de 1950, o ex-Banco da Lavoura (atual Banco Real do
grupo Santander) era o maior banco brasileiro no conceito de depósitos à vista.
Em 1951, com apenas oito anos de vida, o Bradesco torna-se o maior
banco privado do Brasil. Nessa década, o Banco chega ao norte rural
do Paraná e decide também erguer sua nova sede em Osasco. A construção
da matriz inicia-se em 1953 e leva seis anos para ser concluída. Seu
crescimento consistente na década de 1960 foi construído com base em um
esquema misto de conservadorismo, reinvestimento de lucros e também de
30
aquisições, quando são incorporados nada menos que 17 outros pequenos
bancos.
O terceiro salto foi com a aquisição, em 1957, do Banco Nacional
Imobiliário- BNI, do banqueiro Orozimbo Roxo Loureiro, que enfrentou
problemas de liquidez por ter investido muito em imóveis. Quando o Bradesco
o adquiriu e reabriu as 46 agências bancárias que o BNI tinha em São Paulo
descobriu o óbvio: em vez de expandir para outras regiões e cidades, havia um
enorme mercado a ser conquistado na cidade mesmo.
Internamente, Amador Aguiar sedimentava características na cultura do
Bradesco. A mais importante foi o chamado "foco no cliente", quando a
expressão ainda não era moda em marketing. O gerente passou a colocar sua
"escrivaninha" na porta da agência – uma revolução para a época, quando os
gerentes tinham "salas escondidas" no segundo ou terceiro piso dos prédios. A
diretoria passou a trabalhar pioneiramente de forma colegiada - todos os
diretores em torno de uma mesa retangular, compartilhando informações e
decisões. Quando o banco aumentou, montou- se mais uma mesa. Só quando
chegaram os computadores montaram- se mesas individuais, mas na mesma
sala.
O Bradesco, na década de 1980, usou as aquisições para participar da
segunda onda de inovações tecnológicas que levou à sedimentação da
automação bancária como base de sustentação para a expansão do setor,
contratando junto à então gigante italiana Olivetti Data Enter, uma máquina que
exigiu a montagem de uma estrutura de manutenção para atender as agências
fora de São Paulo. A partir dessa estrutura, em 1980, essa área passou a fazer
toda a manutenção do banco, criando um embrião de toda uma estrutura de
tecnologia que depois viria a não só a ser uma organização independente,
como um modelo para o próprio setor bancário na América Latina. O primeiro
terminal de operação eletrônica foi instalado na agência da Praça
Panamericana, em São Paulo – isto numa época em que não havia linhas
31
de telecomunicação para tal fim, e até a interligação de algumas agências foi
necessária uma intensa negociação com a então estatal Embratel; foram
necessários quase dez anos para interligar tudo, porque a própria Embratel não
tinha ainda essa expertise, e o ambiente da então vigente "reserva de
mercado" da indústria de "informática" (que ainda não era de TI – "Tecnologia
da Informação") não permitia que fossem importadas soluções.
Aproveitando o pioneirismo do setor tecnológico, em 1981 houve o
lançamento do primeiro cartão magnético da América Latina, também na
agência da Praça Panamericana. Este lançamento significou nada menos que
uma das bases para que no futuro o Bradesco e outros bancos percebessem o
valor da tecnologia como elemento essencial para a expansão geográfica,
geradora de escala e de lucratividade.
Na sequência, em 1985, foi instalado o primeiro terminal para o que na
época ainda se chamava "telecompras", que de tanto pioneirismo criou um
dilema: não havia experiência no sistema bancário de como creditar numa
conta e debitar em outra em tempo real. A resposta estratégica mais uma vez
foi rápida, com a compra da Digilab, empresa de eletrônica e de computação,
que chegou a produzir mais de 40 mil terminais - para o Bradesco e outros
bancos que à época eram concorrentes, mas que acabariam sendo adquiridos
em parte pelo próprio Bradesco, como o Credireal e o BCN.
O fim da reserva de mercado de informática, em outubro de 1992,
levou à desativação da Digilab, mas o Bradesco teve a visão de manter
a Scopus, que sobreviveu e hoje está, juntamente com o ShopFácil, sob o
controle do grupo, que comprou 100% das suas ações à holding Bradespar.
Em 1995, a Visa Internacional em conjunto com o Banco
Bradesco, Banco Real, Banco do Brasil e o Banco Nacional, decidem criar a
processadora dos Cartões de Crédito da bandeira Visa. Nasce a CBMP
32
(Companhia Brasileira de Meios de Pagamento) ou Cielo, atualmente a
empresa líder no mercado brasileiro de meios eletrônicos de pagamentos.
Os anos 2000 foram marcados como anos de aquisições e parcerias.
Agência de Avaré- SP
Figura 6- Imagem da agência obtida no site www.bradesco.com.br.
A estratégia direta de aquisições foi utilizada tanto para o aumento da
base de ativos, de clientes e de negócios bancários, como para os outros
serviços agregados dentro do sistema financeiro, principalmente os de seguros
e previdência privada.
Em outubro de 2000, com a utilização do chamado goodwill e da
estrutura societária do BCN, foram incorporadas as 73 agências bancárias
do Banco Boavista.
Em 2001, o Bradesco adquiriu o Banco Continental, tradicionalmente
focado no Crédito Direto ao Consumidor - CDC.
Em 2002, também foram adquiridos os ativos do Deutsche
Bank Investimentos, que transferiu à BRAM - Bradesco Asset Management a
administração de R$ 2,16 bilhões em fundos de investimento e em carteiras
administradas. Com a compra, a BRAM passou à época a administrar um
33
volume superior a R$ 51 bilhões. Em seguida, a carteira de Crédito Direto ao
Consumidor da Ford Credit. Por meio de um acordo firmado entre as duas
instituições, o Banco BCN passou a ser o controlador da Ford Leasing S.A. e
as novas operações passaram a ser feitas por outra empresa pertencente às
Organizações Bradesco, o Continental Banco.
O ano de 2003 começou com novas ações estratégicas envolvendo ao
mesmo tempo uma fusão parcial e mais uma aquisição: em janeiro, o Bradesco
adquiriu as operações do Banco Bilbao Vizcaya, pertencentes ao
espanhol Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, por R$ 2,7 bilhões (585 milhões de
dólares em dinheiro e mais a transferência de uma fatia de 4,5% do capital do
Bradesco). Teoricamente, visto de modo conservador, naquele momento o
negócio para o Bradesco foi mais lógico e menos arriscado do que teria sido a
compra do Banespa, ao menos pelo preço pago pelo Banco Santander – U$ 4
bilhões em 2001. Isto porque a rede do BBV era relativamente bem distribuída
entre os estados do Sudeste e Nordeste do país; enquanto isto, a do Banespa,
com mais de 90% dos pontos de atendimento e dos clientes no estado de São
Paulo, continha muitos pontos de justaposição geográfica e de clientela com o
próprio Bradesco.
Em fevereiro de 2004, retomando a linha da aquisição de bancos
estaduais, o banco também adquiriu da União Federal o controle acionário do
Banco do Estado do Maranhão S.A. - BEM, e suas controladas BEM
Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários Ltda., BEM Vigilância e
Transportes de Valores S.A. e BEM Serviços Gerais Ltda. A operação envolveu
a compra de 89,957% do capital social do BEM, pelo valor de R$ 78 milhões.
No terceiro trimestre de 2004, o Bradesco tomou a decisão de unir as
marcas Finasa e Zogbi sob a bandeira Finasa, com o abandono da marca
Zogbi, e também da BCN. Com a integração entre Zogbi e Finasa, a financeira
do Bradesco passou a ter na época 121 filiais, espalhadas em São Paulo, Rio
34
de Janeiro, Minas Gerais e Paraná; e 28,7 mil pontos de venda no varejo de
automóveis e outros tipos de comércio.
Já em novembro de 2004, um acordo de parceria garantiu ao Bradesco
a exclusividade do financiamento das vendas das Casas Bahia. Pelo acordo, o
banco passou a assumir o financiamento de pelo menos R$ 100 milhões em
vendas por mês. Isso significou na época um aumento quase imediato de 20%
nas operações de financiamento ao consumo do próprio banco, que já haviam
saltado 38% entre setembro de 2003 e setembro de 2004, atingindo R$ 15,1
bilhões.
Em uma segunda etapa, a partir de 2005, o Bradesco passou a vender
produtos financeiros aos clientes da Casas Bahia, como cartões e seguros,
com a instalação de quiosques na rede de varejo; isto pode teoricamente ser
bastante vantajoso para o grupo Bradesco sob o ponto de visto estratégico, em
termos de ocupação de espaços mercadológicos (notadamente em crédito e
cartões) com pouco ou nenhum investimento adicional em tecnologia, pontos
de venda e recursos humanos e, claro, também podendo trazer vantagens de
médio prazo para o grupo varejista.
Com a migração para o cartão de crédito, as vendas das Casas Bahia
financiadas pela Finasa, braço de financiamento ao consumo do Bradesco,
também caíram. Em setembro de 2006, a Finasa possuía uma carteira de
cerca de R$ 1 bilhão de compras feitas por clientes da Casas Bahia, quando
em setembro de 2005 esse valor chegou a ser de R$ 1,5 bilhão, com prazo
médio dos recebíveis de seis meses.
Em outra linha, desta vez de parcerias internacionais, em novembro de
2004, o Bradesco anunciou uma parceria com o banco United Financial of
Japan - UFJ, uma das quatro maiores instituições financeiras do Japão. Para o
Bradesco um grande ganho pode ser a capacidade de aumentar sua
intermediação das remessas de recursos dos dekasseguis, um mercado até
35
então amplamente dominado pelo Banco do Brasil, que já tinha cinco agências
naquele país. Claro que a operação traz ganhos também para o UFJ, ao
reforçar sua presença no mercado de varejo, oferecendo a abertura de contas
correntes e outros produtos, como empréstimos aos dekasseguis (estimados
em cerca de 250 mil). Mas isto não seria nenhum problema, pois se tratava de
fortalecer um sócio estratégico: o UFJ possuía 1,2% do capital do Bradesco,
mas a operação não implica alteração desse percentual. Para habilitar os
equipamentos de auto-atendimento a atenderem em português, montar um call
center, promover estudos de mercado e os novos serviços, entre outras coisas,
os dois bancos já investiram cerca de 20 milhões de dólares; e este seria um
investimento bastante arriscado de ser feito isoladamente pelo Bradesco em
um mercado tão fechado como o Japão. De todo modo, também houve ganhos
para os clientes do Bradesco tanto no Japão quanto os brasileiros em viagem
por aquele país, já que pelo acordo todos poderão usar a rede de mais de 500
agências do UFJ e os terminais de auto-atendimento com menu em português.
Foram agregados 4500 equipamentos do tipo Automatic Teller Machine - ATM
(semelhantes aos caixas 24 horas) e 400 aparelhos do tipo Automated
Consulting and Contract Machine - ACM (no qual o cliente pode interagir, por
meio de um monitor de vídeo, com um atendente instalado num call center, em
tempo real).
Figura 7- Imagem da agência em Belo Horizonte obtida no site
www.bradesco.com.br.
36
Em abril de 2005, foi a vez de o Bradesco comprar a rede e a carteira
de clientes do Banco Morada, instituição carioca especializado em crédito
pessoal e crédito direto ao consumidor (CDC), por R$ 80 milhões.
Um dos resultados mais visíveis do grupo Bradesco após os últimos
anos de movimentação em aquisições é o fato de que a organização tem
conseguindo tomar forte posição competitiva na área de financiamento ao
consumo. Conseguiu uma fatia de 26% do mercado de financiamento de
veículos em boa parte graças aos 20% do Finasa, adquirido em 2002. Com a
compra do Zogbi no ano seguinte, avançou ainda mais no CDC de bens de
consumo, principalmente em São Paulo. O Finasa tinha, em 2005, uma carteira
de R$ 10 bilhões, dos quais 95% eram créditos para financiamento de veículos.
Já a negociação do Morada acrescentou, na ocasião, 1,1 milhão de
clientes à carteira de 10,1 milhões do Finasa; somou 33 lojas à rede de 123; e
mais 3,6 mil lojistas conveniados para juntar-se às 19.259 com as quais já tinha
acordo. A expectativa é de que a aquisição ampliasse em 2005 em 28% a
produção de crédito pessoal e em 15% a de CDC do grupo Bradesco. A
aquisição teve também o significado estratégico de ampliar a presença do
Finasa no Rio: das 33 lojas do Morada, 15 são no Rio e 8 em São Paulo. Já
entre as 123 do Finasa, 62 estão em São Paulo, 13 no Rio e 11 em Minas
Gerais. Outro resultado da aquisição foi aumentar a penetração do Finasa no
financiamento da venda de bens de consumo como artigos de informática,
pneus, autopeças, vestuário e calçados, móveis e materiais de construção.
Em março de 2006, o Bradesco pagou US$ 490 milhões (R$ 1 bilhão)
para assumir as operações brasileiras da empresa de cartões de
crédito American Express, especializada no nicho de cartões pessoais para
pessoas de alta renda, e cartões corporativos para grandes empresas. Passam
a pertencer ao Bradesco as empresas brasileiras da American Express (Amex)
que atuam no ramo de cartões de crédito, corretagem de seguros, serviços de
viagens, de câmbio no varejo e operações de crédito direto ao consumidor; não
estão incluídos na negociação o escritório de representação American Express
37
Bank em São Paulo, o negócio local de Travelers Checks e os acordos de
licenciamento de cartões existentes com outros bancos locais.
A transação incluiu, entretanto, o direito de exclusividade por dez anos
do Bradesco para a emissão de cartões de crédito no Brasil, que inclui os
tradicionais cartões Green, Gold e Platinum que apresentam a logomarca
American Express Centurion. A empresa de cartões americana tinha cerca de
1,2 milhões de plásticos no Brasil, e no ano de 2005, esses cartões
movimentaram R$ 8,9 bilhões, ou 6,9% do mercado brasileiro.
A empresa atua principalmente no segmento de alta renda e nas
operações de cartões corporativos no Brasil. Para o Bradesco, que possuía na
época 8,7 milhões de cartões no Brasil, a transação possibilitará importantes
ganhos de escala e expansão da rede de estabelecimentos comerciais,
agregando valor a ambas as instituições. Os portadores de cartões American
Express possibilitarão ao grupo Bradesco a experiência em prestar um
conjunto de benefícios de alto padrão, bastante diferente da maior parte de sua
rede, incluindo compartilhar a assistência a viagens em mais de 2.200 pontos
de atendimento Amex e mais de 550.000 caixas eletrônicos no mundo.
Em 04 de junho de 2009, o Bradesco fechou a compra do Banco Ibi,
ligado à rede varejista holandesa C&A, em um negócio de R$ 1,4 bilhão.
3.2- Principais Destaques do Banco Bradesco.
• Um dos maiores Bancos da América Latina;
• Maior seguradora da América Latina;
• Membro do Índice Down Jones de Sustentabilidade;
• As ações do Bradesco integraram, pelo sexto ano consecutivo, o
“Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE)”, da BM&FBovespa;
38
• Compõe a lista das 42 empresas integrantes do “Índice de
Carbono Eficiente (ICO2)”, da BM&FBovespa;
• O banco mais sólido do Brasil e o 8º mais forte do mundo
(Bloomberg News);
• Valor de Mercado: R$ 96,682 Bilhões (Setembro de 2011).
Sistema Financeiro Brasileiro:
Figura 8- Sistema Financeiro Brasileiro, retirada do site
http://www.bradescori.com.br/site/conteudo/visao/ historia.
39
As 10 Maiores Marcas Bancárias do Mundo:
Figura 9- As 10 Maiores marcas bancárias do Mundo, site
http://www.bradescori.com.br/site/conteudo/visao/ historia.
40
Dados de Pontos de Atendimentos:
Figura 10- Pontos de atendimento, site
http://www.bradescori.com.br/site/conteudo/visao/ historia.
41
Base de Clientes:
Figura 11- Base de clientes, site http://www.bradescori.com.br /site/conteudo/visao/ historia.
3.3- Evolução da liderança no Banco Bradesco S.A.
O fenômeno da liderança tem sido alvo de diversos estudos e
pesquisas, pois se reconhece que a liderança é responsável pelo
desenvolvimento das organizações. O banco Bradesco S.A está envolvido num
tipo de negócio altamente competitivo, e é através de fusões e conquistas de
novos clientes que o banco procura retomar o lugar de destaque no mercado
financeiro.
42
Quando se faz uma análise sobre o histórico do Banco Bradesco S.A,
fica nítido que foram anos de muito investimento em tecnologia, incorporações
de outros bancos e treinamento de funcionários.
O principal canal de distribuição dos serviços bancários é a rede de
agências, que além de oferecer serviços bancários no varejo, servem também
como uma rede de distribuição para todos os outros produtos e serviços que
podem ser oferecidos aos clientes.
2006 2007 2008 2009 2010 3T11
Evolução da quantidade de
agências 3.008 3.160 3.359 3.454 3.628 3.945
Dados extraídos do site www.bradesco.com.br (12/2011).
Num período que compreende o ano de 2000 até a data atual, é nítido
que o estilo de liderança, o treinamento de funcionários e o relacionamento
entre chefes e subordinados sofreram diversas mudanças.
Através da abordagem situacional sobre liderança de Tannenbaum e
Schmidt, em Chiavenato (2004, p. 127), percebemos que no início da década,
havia muitos gerentes que através de sua autoridade exerciam uma liderança
centralizada no chefe, em que ele, o gerente, tomava as decisões e as
comunicava aos subordinados. Nesse período os gerentes eram autocráticos e
por não possuírem um treinamento adequado, não exigiam o mesmo de seus
funcionários.
Em 2003, ocorre uma mudança na cultura da empresa, o que acabou
por modificar o padrão de liderança. Através de Chiavenato (2004, p.127),
43
entendemos que a empresa passou a focar no treinamento de seus
funcionários, e a prova disso foi o surgimento da ferramenta de treinamento,
denominada Treinet. Essa ferramenta possui diversos cursos de treinamento
online, subdivididos por áreas. Com surgimento de alguns cursos
comportamentais sobre liderança e uma maior qualificação dos gerentes, os
padrões começaram a mudar. Surgindo algumas lideranças mais voltadas para
o administrador consultivo, aquele que apresenta suas idéias e pede
perguntas, e até o administrador participativo, aquele que define um limite aos
seus funcionários e pede ao grupo que tome uma decisão.
Seguindo a evolução sobre liderança no Banco Bradesco S.A, em 2008
ocorreu uma massiva propaganda interna, por parte do banco, com relação ao
assunto assédio moral. O banco criou um canal de comunicação, só para tratar
este tipo de assunto. Muitas palestras foram dadas e logo se percebeu que os
líderes deviam mudar definitivamente o relacionamento que tinham com os
seus liderados.
Utilizando o modelo de Fiedler, em Fiedler (1981, p. 105), destacamos
que se os sentimentos dos liderados com relação ao líder forem positivos, mais
fácil será a situação para o líder e melhor serão os resultados obtidos pela
equipe.
Atualmente, temos o projeto de incorporação da contas dos servidores
do Estado do Rio de Janeiro, que desde o início de 2011 vem aumentando o
número de funcionários recém contratados. Esse fator adicionado com a
característica da empresa de possuir uma cultura de carreira profissional
fechada, o que impossibilita a contratação de funcionários de outras empresas
do mercado de trabalho, vem dificultando o trabalho dos líderes.
Durante esse período de contratações para o projeto de incorporação
das contas dos servidores do Estado do Rio de Janeiro, houve também a
promoção em larga escala de funcionários, já que o banco tinha a necessidade
44
de preencher diversas vagas com a abertura das novas agências. Alguns
desses funcionários já possuíam alguma experiência e outros nem tanto,
porém o que se detectou durante este processo, foi que muitos destes recém
promovidos não tinham treinamento e nem experiência para os cargos
indicados, pois também eram funcionários com pouco tempo de trabalho na
área, o que acabava por levar os mesmos a aprender a coordenar pessoas
através de uma metodologia aleatória e desordenada. Esse conjunto de fatores
levou a uma deficiência no treinamento dos funcionários recém-contratados,
pois estes dependiam dos profissionais mais antigos e preparados para serem
treinados. Além de uma falta de tempo hábil para que banco fizesse o
treinamento presencial em massa dos seus colaboradores ou exigisse que os
mesmo buscassem treinamento pela ferramenta online, o Treinet.
Apesar de cada líder possuir o seu próprio estilo de liderança, o
momento atual, o clima organizacional e a imaturidade dos funcionários
influenciam diretamente no relacionamento dos gerentes com suas equipes.
Seguindo o modelo de Hersey e Blanchard, em Hersey e Blanchard
(1986), onde a maturidade dos funcionários é determinada pela capacidade e
interesse de cada um em fazer um bom trabalho, há o entendimento da
necessidade do uso de autoridade por parte dos gerentes.
O estilo dentro do modelo de Hersey e Blanchard, em que se enquadra
o relacionamento atual dos gerentes com os seus novos funcionários, é
denominado “Comando”. Onde há pessoas com baixo nível de maturidade,
com um alto nível de comportamento orientado para a tarefa e com pouca
ênfase no relacionamento, a ordem se sobrepõe sobre o apoio emocional.
Porém a liderança deve ser flexível e ajustada a cada situação de
relacionamento que envolve o líder e seus liderados. Logo, não existe um
padrão a ser seguido ou determinado, o que acaba por exigir que um gerente,
seja cada vez mais flexível, qualificado e adaptável a cada situação.
45
CONCLUSÃO
Os desafios da competitividade têm levado as organizações a
estruturarem estratégias robustas de crescimento, consolidando a sua atuação
em determinados setores ou mesmo levando a expansão das suas atividades
para novos mercados e regiões geográficas.
O fator de eficácia numa organização é o material humano, o
patrimônio mais importante de uma empresa, que deve desenvolver-se a níveis
de excelência e ter um gerenciamento, uma liderança, a níveis compatíveis
para que a empresa possa obter os seus resultados.
Através deste trabalho, conseguimos definir o papel do líder e o tipo de
liderança que as empresas buscam atualmente, mesmo que cada líder deva se
adaptar as situações e maturidades de sua equipe, o foco principal é o
relacionamento que vai determinar o sucesso ou o fracasso de um objetivo.
Relacionamos os tipos de liderança exercidos pelos gerentes do banco
Bradesco S.A, num período de uma década e tentamos focalizar os fatores que
influenciaram essas transições dos padrões de liderança. Como resultado,
obtivemos que os líderes atuais do banco Bradesco S.A são pessoas
qualificadas, capazes de se adaptarem as situações emergenciais e que
mesmo sobre dificuldades impostas pelo mercado possuem o foco principal no
seu relacionamento com os liderados, para que juntos possam alcançar as
metas exigidas pela empresa.
O próprio banco Bradesco S.A em sua cartilha sobre o programa de
objetivos, vem disseminando a idéia de uma liderança participativa com
influência do gerente sobre os seus subordinados.
46
BIBLIOGRAFIA
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______________ & NANUS, Burt. Líderes: estratégias para assumir a
verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988.
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__________________. O que não é motivação. São Paulo: Revista de
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BLAKE, Robert R. & MOUTON, Jane S. O Grid Gerencial III. São Paulo Editora
Pioneira, 1989.
BOTELHO, Eduardo F. Do gerente ao líder: a evolução do profissional. São
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.
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HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a
teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
MERCHO, Leandro; PEDROSO, Marcelo; MICHEL, Murilo. Liderança e
motivação e suas aplicações em empresas. Revista Cientifica Eletrônica de
47
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<http://www.revista.inf.br/adm13/pages/artigos/ADM-edic13-anovii-art01.pdf>
Acesso em: 11 nov. 2011.
PREE, Max De. Liderar é uma arte: vencendo a crise e a inércia com uma
administração inovadora. São Paulo: Best Seller, 1989.
RAMOS, Alberto G. A nova ciência das organizações: uma reconceituação da
riqueza das nações. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas,
1989.
<http://www.bradescori.com.br/site/conteudo/visao/ historia> Acesso em: 27
set. 2011.
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Liderança 10
1.1. – Conceito de liderança 10
1.2. – Teorias da Liderança 18
1.2.1. – Teorias de Traços de Personalidade 18
1.2.2. – Teorias sobre Estilos de Liderança 19
CAPÍTULO II - A Liderança Situacional 22
2.1. – Teorias Situacionais de Liderança 22
2.2. – Modelo de Tannenbaum e Schmidt 22
2.3. – Modelo de Fiedler 24
2.4. – Modelo de Hersey- Blanchard 25
CAPÍTULO III – Histórico do Banco Bradesco 29
3.1. – História do Banco Bradesco S.A. 29
3.2. – Principais Destaques do Banco Bradesco 37
3.3. – Evolução da liderança no Banco Bradesco S.A. 41
CONCLUSÃO 45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
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