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CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 1
INSTITUTO NACIONAL DE PESQUISAS ESPACIAIS - INPE
Pós-Graduação em
Engenharia e Tecnologia Espaciais - ETE
Título:
Conceitos de Seis Sigma
Autores:
Msc. Eder Paduan Alves
Msc. Lucas Benedito dos Reis Sousa
31/10/2011
Professor:
Dr. Leonel Perondi
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 2
31/10/2011
Sumário
1. História
2. Introdução
3. Como Funciona
4. Estrutura
5. DMAIC
6. Aplicação
7. Conclusão
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 3
31/10/2011
Seis Sigma - História
•1979: Crise de qualidade na Motorola. A direção da
empresa inicia uma mudança de conceito afirmando
que mais qualidade não implica em mais custo, e sim
o contrário.
•1985: Dados na Motorola foram levantados
demonstrando que o índice de retrabalho durante o
processo produtivo era diretamente proporcional às
falhas em campo.
•1985: Uma equipe da Motorola define uma
estratégia para melhorar a qualidade dos processos da empresa. Essa estratégia é chamada Seis Sigma.
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 4
31/10/2011
Seis Sigma - História
•1987: Lançado oficialmente o “Programa de
Qualidade Seis Sigma” na Motorola
•1988: A Motorola conquista o Malcolm Baldridge
Quality Award.
•1990: A Motorola abre o Instituto de Pesquisa Seis
Sigma, ensinando a estratégia a outras empresas
IBM, Texas, ABB, Kodak, etc...)
•1994: Início da implementação do Seis Sigma na GE
e na Allied Signal, através de consultores
independentes que saíram da Motorola
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31/10/2011
Resumo da História do Seis Sigma
Asea Brown Boveri - ABB
AlliedSignal
General Electric
Grupo Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
P r ê
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N a
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a l c
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B a l d
r i g
e
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos obtidos até maio
de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.
Motorola
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 6
31/10/2011
Seis Sigma – Introdução - Conceito
Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 7
31/10/2011
Seis Sigma – Introdução
•Características
•Envolvimento de todas as áreas;
•Acompanhamento dos processos e
resultados;
•Gerenciamento baseado em fatos e dados;
•Formação de especialistas na própria
empresa: Black Belt e Green Belt.
•União de várias ferramentas com foco no
cliente e melhoria contínua;
•Foco principal é o processo, não o produto.
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 8
31/10/2011
Seis Sigma - Introdução
•Benefícios •Maior eficiência operacional; •Resultados financeiros pela Redução de Custos; •Melhoria da qualidade; •Aumento da satisfação dos clientes; •Capacitação dos colaboradores; •Satisfação dos critérios de melhoria contínua presentes na ISO 9000.
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 9
31/10/2011
Seis Sigma – Como funciona
• O conceito estatístico, primeiramente, considera que o comportamento do processo segue a distribuição normal de probabilidades;
Distribuição Normal
• Baseado nesta premissa, busca-se reduzir gradativamente a variabilidade de um processo até que se atinja um fator de 99,9997% de sucesso (Seis vezes o desvio padrão);
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 10
31/10/2011
Seis Sigma – Como funciona
• O que a metodologia Seis Sigma prega é a redução drástica da variabilidade até um nível de 3,4 ppm (6 desvios padrão) da média até a especificação,
superior ou inferior.
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 11
31/10/2011
Comparação entre o padrão mais usual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para
cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete
meses
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Um canal de TV 1,68 horas fora
do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência no
aeroporto de Guarulhos por dia
Um canal de TV 1,8 segundos fora
do ar por semana
Uma única aterrisagem de
emergência em todos os aeroportos
do Brasil a cada cinco anos
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 12
31/10/2011
Exemplos de performances na Escala Sigma (Estatísticas dos EUA)
Partes por milhão
Dois Sigma
308.733 ppm
Três Sigma
66.807 ppm
Cinco Sigma
233 ppm
Seis Sigma
3,4 ppm 0,52 ppm
Quatro Sigma
6.200 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
Erros em contas de restaurantes
Erros em receitas médicas
Erros no processamento de folhas de pagamento Erros no manuseio de bagagens em viagens aéreas
Erros no
atendimento
telefônico do IRS
(Internal Revenue
Service)
Taxa de mortalidade
em vôos domésticos
nos EUA
6
0
1
2
3
4
5
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Sigma
Bom
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 13
31/10/2011
Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira
Nível da qualidade
Defeitos por milhão
(ppm)
Percentual conforme
Custo da não qualidade
(percentual do faturamento da empresa)
Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica
Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%
Quatro sigma
6.210 99,3790 15 a 25%
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%
Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 14
31/10/2011
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Champions
Candidatos a Black Belts e Green Belts
Sponsor
Coordenador Sponsor Facilitador
Candidatos a White Belts
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 15
31/10/2011
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Sponsor do Seis Sigma: É o “número um” da empresa, responsável por promover e definir as diretrizes
para a implementação do Seis Sigma.
Sponsor Facilitador: É um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a responsabilidade de assessorar o
Sponsor do Seis Sigma na implementação do programa.
Champions: Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu
desenvolvimento. São diretores ou gerentes da empresa. Treinamento de 40 h. 1 champion para cada area
chave da empresa.
Coordenador do Programa Seis Sigma e Consultoria ou Master Black Belts: São profissionais que
assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts .
Black Belts: Lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais (problemas de alta
complexidade), alcançando maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma. 100% de seu tempo aos
projetos. Treinamento de 160 h + projeto. MBB – 30 BB – 100 funcionários
Green Belts: São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos
multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na condução de projetos funcionais (problemas de
média complexidade). parte de seu tempo a projetos. Treinamento de 80h + projeto. GB – 20 funcionários
White (Yellow) Belts: São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do
Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos.
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 16
31/10/2011
DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
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Método DMAIC
D
Def
ine:
def
inir
com
pre
cisã
o o
esco
po d
o pr
ojet
o. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
?O projeto deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Mea
sure
: det
erm
inar
a lo
caliz
ação
ou
foco
do
prob
lem
a.
Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para oproblema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
?A meta
pertence à área de atuação da
equipe?
Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
FMEAStakeholder Analysis
Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt
Diagrama do Processo Decisório ( )
Retornar à etapa M ou implementar o
Design for Six
Sigma (DFSS)
Impr
ove:
pro
por,
aval
iar
e im
plem
enta
r so
luçõ
es p
ara
o pr
oble
ma
prio
ritá
rio. Gerar idéias de soluções potenciais para a
eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
A meta foialcançada?
Con
trol
: gar
anti
r qu
e o
alca
nce
da m
eta
seja
man
tido
a lo
ngo
praz
o.
C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa M ou implementar o
.Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
ManuaisReuniõesPalestras
( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP
( )Out of Control Action Plan
Anal
yze:
det
erm
inar
as
caus
as d
o pr
oble
ma
prio
ritá
rio.
Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
MSE
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFIN
E
Propor, avaliar
e implem
entar soluções
para o problema priorit ário.
Determina
r a lo
caliz
ação
ou foco
do
pro
blem
a.
Determinaras causas doproblema prioritário.
G
aran
tir que o alcance da Definir com precisão
o escopo do projeto.
met
a seja m
antido a
longo prazo.
CONTROL
MEASURE
ANALYZE
IMPRO
VE
DMAIC
Ferra
mentas
Seis SigmaFerramentas Seis Sigm
a
Ferramen
tas S
eis S
igma
Ativida
des
Atividades
Atividades
Atividades
At ividades
Ferramentas Seis Sigma
Ferramentas Seis Sigm
a
D1 D2D3
D4D5
D6
D7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7M8
M9A1A2A3
A4
A5
I1
I2I3
I4I5
I6I7
C1
C2C3
C4C5 C6 C7
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Método DMAIC
D
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ojet
o. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
?O projeto deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Mea
sure
: det
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inar
a lo
caliz
ação
ou
foco
do
prob
lem
a.
Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para oproblema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
?A meta
pertence à área de atuação da
equipe?
Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
FMEAStakeholder Analysis
Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt
Diagrama do Processo Decisório ( )
Retornar à etapa M ou implementar o
Design for Six
Sigma (DFSS)
Impr
ove:
pro
por,
aval
iar
e im
plem
enta
r so
luçõ
es p
ara
o pr
oble
ma
prio
ritá
rio. Gerar idéias de soluções potenciais para a
eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
A meta foialcançada?
Con
trol
: gar
anti
r qu
e o
alca
nce
da m
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seja
man
tido
a lo
ngo
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o.
C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa M ou implementar o
.Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
ManuaisReuniõesPalestras
( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP
( )Out of Control Action Plan
Anal
yze:
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caus
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o pr
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Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
MSE
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFIN
EPropor, avaliar
e implem
entar soluções
para o problema priorit ário.
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Determinaras causas doproblema prioritário.
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tir que o alcance da Definir com precisão
o escopo do projeto.
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antido a
longo prazo.
CONTROL
MEASURE
ANALYZE
IMPRO
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DMAIC
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Seis SigmaFerramentas Seis Sigm
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Atividades
Atividades
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Ferramentas Seis Sigma
Ferramentas Seis Sigm
a
D1 D2D3
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I4I5
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Método DMAIC
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o. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
?O projeto deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Mea
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Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para oproblema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
?A meta
pertence à área de atuação da
equipe?
Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
FMEAStakeholder Analysis
Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt
Diagrama do Processo Decisório ( )
Retornar à etapa M ou implementar o
Design for Six
Sigma (DFSS)
Impr
ove:
pro
por,
aval
iar
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plem
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r so
luçõ
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ara
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oble
ma
prio
ritá
rio. Gerar idéias de soluções potenciais para a
eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
A meta foialcançada?
Con
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anti
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alca
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seja
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa M ou implementar o
.Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
ManuaisReuniõesPalestras
( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP
( )Out of Control Action Plan
Anal
yze:
det
erm
inar
as
caus
as d
o pr
oble
ma
prio
ritá
rio.
Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
MSE
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFIN
E
Propor, avaliar
e implem
entar soluções
para o problema priorit ário.
Determina
r a lo
caliz
ação
ou foco
do
pro
blem
a.
Determinaras causas doproblema prioritário.
G
aran
tir que o alcance da Definir com precisão
o escopo do projeto.
met
a seja m
antido a
longo prazo.
CONTROL
MEASURE
ANALYZE
IMPRO
VE
DMAIC
Ferra
mentas
Seis SigmaFerramentas Seis Sigm
a
Ferramen
tas S
eis S
igma
Ativida
des
Atividades
Atividades
Atividades
At ividades
Ferramentas Seis Sigma
Ferramentas Seis Sigm
a
D1 D2D3
D4D5
D6
D7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7M8
M9A1A2A3
A4
A5
I1
I2I3
I4I5
I6I7
C1
C2C3
C4C5 C6 C7
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 20
31/10/2011
Método DMAIC
D
Def
ine:
def
inir
com
pre
cisã
o o
esco
po d
o pr
ojet
o. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
?O projeto deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Mea
sure
: det
erm
inar
a lo
caliz
ação
ou
foco
do
prob
lem
a.
Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para oproblema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
?A meta
pertence à área de atuação da
equipe?
Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
FMEAStakeholder Analysis
Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt
Diagrama do Processo Decisório ( )
Retornar à etapa M ou implementar o
Design for Six
Sigma (DFSS)
Impr
ove:
pro
por,
aval
iar
e im
plem
enta
r so
luçõ
es p
ara
o pr
oble
ma
prio
ritá
rio. Gerar idéias de soluções potenciais para a
eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
A meta foialcançada?
Con
trol
: gar
anti
r qu
e o
alca
nce
da m
eta
seja
man
tido
a lo
ngo
praz
o.
C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa M ou implementar o
.Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
ManuaisReuniõesPalestras
( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP
( )Out of Control Action Plan
Anal
yze:
det
erm
inar
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caus
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o pr
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ma
prio
ritá
rio.
Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
MSE
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFIN
E
Propor, avaliar
e implem
entar soluções
para o problema priorit ário.
Determina
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Determinaras causas doproblema prioritário.
G
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tir que o alcance da Definir com precisão
o escopo do projeto.
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DMAIC
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Seis SigmaFerramentas Seis Sigm
a
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des
Atividades
Atividades
Atividades
At ividades
Ferramentas Seis Sigma
Ferramentas Seis Sigm
a
D1 D2D3
D4D5
D6
D7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7M8
M9A1A2A3
A4
A5
I1
I2I3
I4I5
I6I7
C1
C2C3
C4C5 C6 C7
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 21
31/10/2011
Método DMAIC
D
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com
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esco
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o pr
ojet
o. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
?O projeto deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
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a.Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para oproblema.
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Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
?A meta
pertence à área de atuação da
equipe?
Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
FMEAStakeholder Analysis
Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt
Diagrama do Processo Decisório ( )
Retornar à etapa M ou implementar o
Design for Six
Sigma (DFSS)
Impr
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pro
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plem
enta
r so
luçõ
es p
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oble
ma
prio
ritá
rio. Gerar idéias de soluções potenciais para a
eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
A meta foialcançada?
Con
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seja
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ngo
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa M ou implementar o
.Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
ManuaisReuniõesPalestras
( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP
( )Out of Control Action Plan
Anal
yze:
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prio
ritá
rio.
Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
MSE
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFIN
E
Propor, avaliar
e implem
entar soluções
para o problema priorit ário.
Determina
r a lo
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o escopo do projeto.
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DMAIC
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Seis SigmaFerramentas Seis Sigm
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Ferramentas Seis Sigma
Ferramentas Seis Sigm
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D1 D2D3
D4D5
D6
D7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7M8
M9A1A2A3
A4
A5
I1
I2I3
I4I5
I6I7
C1
C2C3
C4C5 C6 C7
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 22
31/10/2011
Correspondência do Método DMAIC com o ciclo PDCA
Control D
efin
e
A
CD
P
An
aly
ze
MeasureImprove
Correspondência entre o Método e o Ciclo DMAIC PDCA
FIGURA 1.9 Segunda forma de visualização
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 23
31/10/2011
Aplicação
• Artigo Seis Sigma – Qualidade com lucratividade
• Luís Fernando Nuss de Souza, Fábio Marcos de
Elias, Nara Vieira Vetter , Renato Moraes dos
Santos, Thiago Teixeira dos Santos - Associação
Educacional Dom Bosco – AEDB
• Estudo em uma empresa automobilística situada
na região sul-fluminense, que nos últimos anos
sofreu um aumento significativo da qualidade dos
seus produtos e processos produtivos com a
“simples implementação” do programa de
qualidade Seis Sigma.
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 24
31/10/2011
Aplicação
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 25
31/10/2011
Aplicação
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 26
31/10/2011
Conclusão
O Seis Sigma não substitui a ISO 9001:2000, já que cada um deles
possui diferentes objetivos: a ISO 9001:2000 é um sistema de
gerenciamento da qualidade, enquanto o Seis Sigma é uma
estratégia gerencial para a melhoria da performance do negócio. No
entanto, o Seis Sigma dá sustentação às normas ISO 9001:2000 e
auxilia a empresa a satisfazer os requisitos das normas, já que
fornece embasamento a todos os princípios de gestão da
qualidade: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas,
abordagem de processo, abordagem factual para tomada de
decisão, melhoria contínua, abordagem sistêmica para a gestão e
benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Por exemplo,
a ISO 9001:2000 requer que exista um processo de melhoria
contínua implementado na empresa, mas não diz como – já o Seis
Sigma estabelece como implementar esse processo.
CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 27
31/10/2011
Referências
• Apresentação – Introdução aos Seis Sigma Rabelo,
A.T. Centro de Informática, UFPE. Brasil
• Apresentação Werkema Consultores – Maria Cristina
Catarino Werkema
• Apresentação Seis Sigma – Paquetá
• Seis Sigma – Qualidade com lucratividade - Luís
Fernando Nuss de Souza, Fábio Marcos de Elias,
Nara Vieira Vetter , Renato Moraes dos Santos,
Thiago Teixeira dos Santos - Associação
Educacional Dom Bosco – AEDB
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