processo marcio roldao - evento 27.03.08

Seminário Seminário GVcevGVcevFerramentas e Aplicações Ferramentas e Aplicações voltadas à melhoria dos voltadas à melhoria dos

processosprocessos

Márcio RoldãoINDGINDG

ROTEIRO DA APRESENTAÇÃO

� APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL - INDG;

� NOVAS OPORTUNIDADES DE MELHORIA DOS RESULTADOS:� FOCOS DE ATUAÇÃO x CADEIA DE VALOR x PROCESSOS;

� MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS;

� PASSO A PASSO DO MÉTODO E FERRAMENTAS;

� APLICAÇÃO DA METODOLOGIA E DIFICULDADES;

� FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.

Nosso trabalho consiste em construir um Nosso trabalho consiste em construir um Sistema de Gestão Sistema de Gestão

EmpresarialEmpresarial que reflita diretamente seu sucesso nos que reflita diretamente seu sucesso nos resultados resultados

financeirosfinanceiros da empresa. Isto é feito:da empresa. Isto é feito:

-- Dentro das organizações clientes, no local de trabalho;Dentro das organizações clientes, no local de trabalho;

-- Com foco em resultados contábeis (se a meta é atingida, a Com foco em resultados contábeis (se a meta é atingida, a

transferência do conhecimento foi bem conduzida);transferência do conhecimento foi bem conduzida);

-- De forma prática (De forma prática (learnlearn byby doingdoing) fazendo a tarefa junto com o ) fazendo a tarefa junto com o

cliente, transferindo o conhecimento gerencial.cliente, transferindo o conhecimento gerencial.

O O INDGINDG –– Instituto de Desenvolvimento GerencialInstituto de Desenvolvimento Gerencial é a maior é a maior

organização de consultoria empresarial brasileira. Nossa equipe organização de consultoria empresarial brasileira. Nossa equipe é é

constituída por cerca de constituída por cerca de 900 consultores900 consultores com experiências com experiências

adquiridas em vários setores, atuando também no exterior.adquiridas em vários setores, atuando também no exterior.

APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL

Em alinhamento com a idéia de ampliação do conceito de desperdícios podemos encontrar várias oportunidades de melhoria dos resultados no varejo:

GERARVALOR

Receita

Custos

Volume

Mix

Preço

Pessoal

Operacional

Fixo

Variável

Prazo Médio Pagamento

Estoques

Lucro Operacional

Custo do Capital

Empregado

FOCO EM

VENDAS

FOCO EM

CUSTOS

FOCO EM

CAPITALEMPREGADOPrazo Médio

Recebimento

Estas oportunidades (focos de atuação) podem ser diretamente correlacionadas com a Cadeia de Valor das organizações...

Infra-estrutura da Empresa

Recursos Humanos/Tecnologia da Informaçãos

Marketing, Vendas e P&D

Administrativo/Contábil/Financeiro

Logística

de

Entrada

OperaçõesLogística

de

Saída

LucroOperacional

Serviços

ao Cliente

Suprimentos FOCO EMVENDAS

FOCO EMCUSTOS FIXOS

FOCO EMCUSTOS OPERACIONAIS

FOCO EMVENDAS

FOCO EM CAPITALEMPREGADO

MELHORIADOS

RESULTADOS

... e esta por sua vez, deve ser “desdobrada” em grandes processos, onde necessariamente a melhoria deve ocorrer, para que tenhamos uma maior geração de valor (resultados).

Processos “MEIO”

Administrativo

SuprimentosLogística de

entradaComercialização

Logística de saída

Serviços ao cliente

MaximizarMaximizar

ResultadosResultados::

Gerar fluxo Gerar fluxo

de caixa de caixa

positivo.positivo.

Informática Marketing

Contábil/Financeiro Recursos Humanos Ger. Produtos

EficiênciaEficiência = Fazer mais com menos= Fazer mais com menos

Processos “FIM”

EficEficááciacia = Ser veloz= Ser veloz

Aumentar a Eficiência e a Eficácia de um processo ocorre através da utilização de um Método de Solução de Problemas e seu conjunto de Ferramentas.

MÉTODO

META + HODOS(META) (CAMINHO)

D

PA

CVERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação

6

PADRONIZAÇÃO:Eliminação definitiva das causas

7

CONCLUSÃO: Revisão das atividades de planejamento para trabalho futuro

8

EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o “Plano de Ação”

5

PLANO DE AÇÃO:Contra-medidas das causas principais

4

PROBLEMA: Identificaçãodo problema12 ANÁLISE DO FENÔMENO

3 ANÁLISE DO PROCESSO

ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Resultados FinanceiroS

Quais os Custos Mais relevantes

PREMISSAS PREMISSAS PREMISSAS PREMISSAS DO DO DO DO

PROJETOPROJETOPROJETOPROJETO

ESCOLHA TEMAS

• Perdas

• Custos Logística

• Embalagem

• Etc.

Selecionar

Agrupamentos

Tema “A”

Tema “B”

Tema “C”

“Cluster” semelhantes

INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES COMPARATIVOSCOMPARATIVOSCOMPARATIVOSCOMPARATIVOS

Identificação dos Identificação dos Identificação dos Identificação dos Benchmarking e Benchmarking e Benchmarking e Benchmarking e

“Régua”“Régua”“Régua”“Régua”

MELHOR

Definição de Submetas Definição de Submetas Definição de Submetas Definição de Submetas suficientes para a Meta suficientes para a Meta suficientes para a Meta suficientes para a Meta GeralGeralGeralGeral

Desdobramento Desdobramento Desdobramento Desdobramento dos dadosdos dadosdos dadosdos dados

MELHOR

MELHOR

MELHOR

MELHOR

MELHOR

MELHOR

MELHOR

MELHOR

Priorização das Priorização das Priorização das Priorização das frentes de ataquefrentes de ataquefrentes de ataquefrentes de ataque

Estimativas de Estimativas de Estimativas de Estimativas de Ganhos Ganhos Ganhos Ganhos

FinanceirosFinanceirosFinanceirosFinanceiros

Definição das MetasDefinição das MetasDefinição das MetasDefinição das Metas

$$$$

$$$$$$$$

$$$$

$$$$

ETAPA 1: PRINCÍPIO DA VARIABILIDADE

Média Máximo

Análises

Lacuna

Onde existe variação, existe oportunidades de melhoria. A análise da variabilidade identifica lacunas em relação à melhor prática e permite comparar o desempenho entre entidades pertencentes a um mesmo agrupamento. Um percentual da lacuna é definido como meta desafio.

Oportunidades

Melhor Pratica

Entidades

R$

ETAPA 2: ANÁLISE DE FENÔMENO

Estratifica o problema para direcionar a análise de causas

0

50

100

150

200

250

300

350

NOTA FISCAL

ATRASADA

COBRANÇA

INDEVIDA

PROBLEMA NO

SETOR DE

TESOURARIA

NOTA FISCAL

ERRADA

FALTA DE

RECURSOS EM

CAIXA

OUTROS

0102030405060708090100

EstratificaçãoEstratificação

0

50

100

150

200

250

300

350

NOTA FISCAL

ATRASADA

COBRANÇA

INDEVIDA

PROBLEMA NO

SETOR DE

TESOURARIA

NOTA FISCAL

ERRADA

FALTA DE

RECURSOS EM

CAIXA

OUTROS

0102030405060708090100

0

50

100

150

200

250

300

350

NOTA FISCAL

ATRASADA

COBRANÇA

INDEVIDA

PROBLEMA NO

SETOR DE

TESOURARIA

NOTA FISCAL

ERRADA

FALTA DE

RECURSOS EM

CAIXA

OUTROS

0102030405060708090100

0

50

100

150

200

250

300

350

NOTA FISCAL

ATRASADA

COBRANÇA

INDEVIDA

PROBLEMA NO

SETOR DE

TESOURARIA

NOTA FISCAL

ERRADA

FALTA DE

RECURSOS EM

CAIXA

OUTROS

0102030405060708090100

Por produto

Por Local

Por Horário

0

50

100

150

200

250

300

350

NOTA FISCAL

ATRASADA

COBRANÇA

INDEVIDA

PROBLEMA NO

SETOR DE

TESOURARIA

NOTA FISCAL

ERRADA

FALTA DE

RECURSOS EM

CAIXA

OUTROS

0102030405060708090100

Diagrama de Diagrama de ÁrvoreÁrvore

FolhaFolhaVerificaçãoVerificação

Coleta de Dados Rejeitados

Tipo Maq 1 Maq2

Maq3

A

B

5 1 1

ParetoPareto

0

50

100

150

200

250

300

350

NOTA FISCAL

ATRASADA

COBRANÇA

INDEVIDA

PROBLEMA NO

SETOR DE

TESOURARIA

NOTA FISCAL

ERRADA

FALTA DE

RECURSOS EM

CAIXA

OUTROS

0102030405060708090100

ETAPA 3: ANÁLISE DE PROCESSO

Diagrama de Causa e Diagrama de Causa e EfeitoEfeito

Problema, situaçãoou evento

MATÉRIAPRIMA

MÃO DEOBRA

MÁQUINA

MÉTODO MEIOAMBIENTE

MEDIDA

Identifica a causa raiz do problema

FluxogramaFluxograma

INÍCIO

FIM

Escolher Forma

Untar Forma

Colocar Massa

Preparar Forno

Assar Bolo

Temp ok?

N

S

MÉTODO DOS PORQUES !!!

ETAPA 4: PLANO DE AÇÃO

5W 1H – Estabelece ações necessárias e suficientes para remoção das causas

Sem. 23

Falta uma cultura de

economia

Implantar uma cultura de

economia de agua na loja

1 - Elaborar materiar para divulgacao e

promocao

2 - Dar treinamento para a equipe

3 - Divulgar mensalmente o resultado

do consumo

Maria Luíza Sem. 25

Mesa de corte

inadequada na Peixaria

Modificar a Mesa de Corte

para conter os resíduos

1 - Fazer experiencia na mesa de corte

que está sobrando da Peixaria colocando

Tiago

(manut.)

QUANDO ?

(Detalhes da ação, onde será feito, por que) Responsável Prazo/conclusãoCAUSA ESCOLHIDA O QUE FAZER?

COMO FAZER ? QUEM ?

ETAPA 5: EXECUÇÃO

16-22 23-29 06-12 13-19 20-26

20

/jul

19/6

RESPONSÁVEL: Maria

2.3- Divulgar mensalmente Resultado do consumo

20/jun

11/jun

PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

MAIO

Reduzir consumo de água em 25%

Legenda: Verde - Ação no Prazo; Vermelho - Ação Atrasada; Preto - Ação OK

30-05 27-03

JUNHO

2.1- Elaborar material para divulgação e promoção

Thiago

1- Modificar a mesa de corte para conter os resíduos

1.1 - Fazer experiência na mesa de corte que esta sobrando da

peixaria adaptando canaletas para escorrer o resíduo

Farol de acompanhamento do Plano de Ação

Causa

N0 AÇÃO

2 -Implantar uma cultura de economia de água na loja

5/jun

Maria

QUEM?

(Responsável)

QUANDO?

(Prazo)

2.2 - Dar treinamento para equipe

12/junMaria

Maria

ETAPA 6: VERIFICAÇÃO

• Gestão à Vista � gráficos dos resultados mensais dos indicadores prioritários, com indicação da meta e status.

• Farol � planilha que possibilita visualizar os resultados mensais dos indicadores prioritários, bem como a tendência, podendo ser realizados vários tipos de consultas e análises, para um grupo (cluster) ou para um indicador dentro do grupo.

• Ranking � instrumento gerencial que classifica as entidades de cada grupopelo resultado do mês.

• Diagnóstico � identificar o status da implantação da metodologia, além de fornecer uma oportunidade de treinamento (OJT) no método, com esclarecimento de dúvidas e orientações.

• Avaliação do Ganho � sistema capaz de computar mensalmente o ganho real (resultado financeiro) obtido com o processo de melhoria contínua.

ETAPA 6: EXEMPLO DE GESTÃO À VISTA

Custos Operacionais Volume de Vendas

Ações AçõesAções

Ações Ações Ações

Ações

ENERGIA EMBALAGEM DESPESAS

RESULTADOGERAL

� Elabora os Padrões Operacionais;

� Defini e dissemina Melhores Práticas;

� Desenvolve o treinamento no trabalho;

� Desenvolve o diagnóstico do trabalho operacional;

� Treina e retreina a equipe na metodologia;

� Apresenta resultados.

ETAPA 7: PADRONIZAÇÃO

ETAPA 8: CONCLUSÃOCOMO AVANÇAR NO PLANEJAMENTO

Green Belt

Ferramentas avançadas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

0,5

1,0

1,5

2,0

Seasonal Indices

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

0

24

68

1012

1416

18

Percent Variation, by Seasonal Period

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

400

900

1400

Original Data, by Seasonal Period

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

-200

-100

0

100

200

Residuals, by Seasonal Period

Seasonal Analysis for Volume produ

Black Belt

Fatores causais

� � �

� �

�

�

��

�

��

Medida 1

Medida 2

Medida 3

Medida 4

Metodologia e ferramentas analíticas

White Belt

Fatores causais

� � �

� �

�

�

��

�

��

Medida 1

Medida 2

Medida 3

Medida 4

Metodologia e ferramentas da

qualidade

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA

Entendimento da ferramenta, definição

e validação dos temas e metas,

seleção dos grupos de trabalho

Líderes dos projetos, conhecem

o método, condução dos

trabalhos

Grupo maior, reuniões de

idéias, causa e efeito, ...

Execução do planos de ação, padronizações

Liderança “Domínio” da metodologia

Base “Conhecedores” da metodologia

Metodologia

Pessoas

DIFICULDADES

� NECESSIDADE DE RESULTADOS DE CURTÍSSIMO PRAZO GERANDO

AÇÕES DESESTRUTURADAS;

� CULTURA DE REDUÇÃO DE CUSTOS PONTUAL;

� PROCESSOS DE MELHORIA “EMPURRADOS”;

� INEXISTÊNCIA DE UMA SISTEMÁTICA FORMAL DE LEVANTAMENTO,

PRIORIZAÇÃO E ANÁLISE DE PROBLEMAS;

� NECESSIDADE DE BANCO DE DADOS ESTRUTURADO;

� MUDANÇA CONTÍNUA DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA;

� DINAMISMO DO SETOR EM TERMOS DE “TECNOLOGIA”;

� TURN OVER CAUSA NECESSIDADE DE TREINAMENTOS CONSTANTE.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

GERAÇÃOGERAÇÃO

DE VALORDE VALOR

CONHECIMENTOCONHECIMENTOTÉCNICOTÉCNICO

LIDERANÇALIDERANÇA

CONHECIMENTO CONHECIMENTO GERENCIALGERENCIAL

FIMFIMCONTATO:

MÁRCIO ROLDÃO DE ALMEIDA COSTA

INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

WWW.INDG.COM.BR

(31) 3289 7200