pós-graduação em psicologia organizacional. professoras carolina longaray simas – psicóloga;...

Pós-graduação em PSICOLOGIA

ORGANIZACIONAL

Professoras

• Carolina Longaray Simas – Psicóloga; Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos – SBDG; Pós-Graduação Gestão de Pessoas – FGV (andamento); Formação em Coaching Executivo.

• Ediane F. Domingues da Rosa – Psicóloga; Pós-Graduação em Gestão de Pessoas; Formação em Coaching Executivo; Atuação na área organizacional e escolar.

Disciplina: Intervenções de Campo do Psicólogo em processos de Coaching, Mentoring e Assessement

Ementa: Apresenta e discute o processo de mentoria e coaching - conceito , linhas teóricas e práticas aplicadas.

AUTO-CONHECIMENTOA MELHOR FERRAMENTA PARA O COACH

O contemporâneo é o espaço para diversidade, ou seja,

diferenças convivendo no mesmo espaço em virtude da

globalização.

Profissionais que conseguem adaptar-se ao novo e ao

“incômodo” da diferença conseguem ser mais flexíveis

e versáteis. Além disso, constroem equipes ricas em

diversidade de idéias.

Auto-conhecimento: receita para lidar com as diferenças

Como vocês observam líderes nas empresas em que vocês trabalham?

Conseguem lidar com as diferenças e diversidades?

Como a psicologia organizacional pode auxiliar estas relações?

Coaching é uma

possibilidade de parar para ...

Pensar Reavaliar,

Renovar-seOrganizar e organizar-se

...Movimentar-se com foco,

tranqüilidade e eixo.Reencontrar a criatividade e

estimular a criatividade nos outros.

Por que falamos atualmente em desenvolvimento de lideranças e de

pessoas?• 1800 – Iluminismo – Século da razão. Acreditavam que

os seres humanos estão em condição de tornar este mundo um mundo melhor - mediante introspecção, livre exercício das capacidades humanas e do engajamento político-social.

• 1900 – Progresso e homem no centro do universo.• Século XX – Freud e Weber: inconsciente e

desconhecido.

Século XX e XXI

• 1920 – Teoria dos “traços”de liderança. (líderes tentavam seguir

um modelo)

• 1940 – Teoria dos estilos de liderança (líderes se adaptavam ao

estilo vigente; poder, controle)

• 1980 e atualmente: teoria das contingências (liderança situacional

e auto-conhecimento.

Coaching - histórico

• O coaching começa a ser utilizado para esta demanda de desenvolvimento, de preparo para as situações (com mudanças cada vez mais rápidas) para auto-conhecimento e gestão de carreira.

Termos

Coaching: abordagem de desenvolvimento que apresenta etapas específicas.

Coach/ Coach executivo/ Master Coach: profissional que trabalha com esta metodologia

Coachee: cliente

Histórico do Coaching

O termo “coach” vem do inglês e significa carruagem (1500), algo

que transporta alguém de um ponto a outro. Aqui podemos

perceber a analogia com esta metodologia do coaching: a idéia de

mover-se de um ponto “a” de desenvolvimento em direção ao ponto

“b”. O coaching seria então o meio para esta movimentação

acontecer.

• Atualmente esta analogia não funciona integralmente,

pois o coaching assumiu um método que não considera

o coachee (cliente) como agente passivo, ou seja,

veremos na abordagem de coaching atual, uma leitura

participativa, a construção da mudança de

comportamento e o estabelecimento conjunto dos

planos e metas.

Em 1850 encontra-se na literatura a palavra coach em

referência a um tutor que auxiliava alunos em seus

estudos universitários e ainda podemos perceber a

conotação de passividade em relação ao tutor. Em 1930

e 1940 esta passividade ainda podia ser percebida na

definição de um indivíduo assistido por seu mentor para

tornar-se aquilo que o mentor queria.

Em 1950 aparecia pela primeira vez o

conceito na literatura de Administração

de Empresas e referia-se a uma

habilidade de gestão.

“Coaching para desenvolver habilidades para a vida”

“Life Skills Coaching” foi um dos primeiros programas

educacionais americanos que usaram esta técnica, em

1960. Foi utilizado também no Canadá e até hoje este país

é referência nesta abordagem de Coaching.

Nesta época o Life Coaching fundiu-se com abordagens

corporativas e iniciou-se a profissão que atualmente está

difundida em grande escala e que pode contar com um

corpo conceitual complexo e criterioso.

No Brasil, nesta época, a Administração de RH

ainda adequava-se a uma profunda mudança em

seus processos fazendo gradualmente a transição

de Departamento de Pessoal e de processos de

recrutamento, seleção e treinamento para as

leituras mais próximas da estratégia, impulsionado

pela chegada das multinacionais.

Apenas nos anos 80 coaching

começou a aparecer na literatura

corporativa e na rotina das empresas

dentro de programas de

desenvolvimento e liderança.

• Atualmente tem sido considerada uma das abordagens em maior crescimento dentro das organizações.

• Enquanto carreira, tem encantado profissionais liberais, psicólogos, e consultores das mais diversas áreas.

• Um dos dados que justifica o crescimento rápido desta abordagem

foi a possibilidade de manutenção das mudanças obtidas. Os

treinamentos convencionais deixavam lacunas da manutenção e

acompanhamento posterior das mudanças e crescimento obtido.

• Pesquisas americanas sugeriam que 87% das habilidades aprendidas

perdiam-se por falta de aplicação e acompanhamento posterior.

• Como a cultura norte americana dedica muita atenção às

mensurações e resultados obtidos, as técnicas de coaching aliadas às

teorias de aprendizagem entraram para suprir esta deficiência dos

sistemas de treinamento convencionais.

Diversidade em gerações e tecnologia

COMUNICAÇÃO

FOCO

MUDANÇA

MANUTENÇÃO

Gestor de RH Líder, coordenador,gerente

Consultor

Líder-coach Como líder-coach(mentor)

Como coach

T&D do setorde RH – (Instituto de Referência em Coaching)

Propagando a cultura de coaching.

Estruturando serviços corporativos

Quem usará as ferramentas de coaching

Executive Coaching ou Coaching Corporativo

Life Coaching e coaching de carreira.

Desenvolvimento de executivos

Orientações de carreira

Alinhamento estratégico

Coaching Ontológico *

Sucessão Coaching Clínico

Diretoria, executivos seniores;Gestores

Vida e equilíbrioAprendizagemconstante

Business Coaching

Consultoria

Conhecimentos específicos sobre negócios aliados a técnicas de coaching.

Lider-Coach

Orientações específicas - tarefa

Aumento do vínculo com equipe

Resultados e Alto-desempenho

Auto-gestão de carreira e organização pessoal

LIFE COACHINGCoaching em épocas de transição

Os períodos de transição mais intensos são:• Adolescência• Transição profissional para jovens adultos• Meia idade• Pré-aposentadoria• Aposentadoria• outras

• Coaching para indivíduos que querem examinar seus valores e objetivos de forma estruturada, desenvolvendo planos de ação com acompanhamento especializado (transições).

• Acompanhamento em momentos de bloqueios no plano de ação.

• É a área mais próxima da psicoterapia pois alguns assuntos fazem emergir detalhes emocionais mais complexos.

• Ênfase na aprendizagem contínua e necessária.

Life Coaching

Esta abordagem serve para:

• Adaptações em uma cultura diferente em caso de

executivos que vêm do exterior ou em casos de

projetos no exterior com deslocamento de executivos

brasileiros.

• Preparo para o impacto cultural, reflexão sobre

costumes, idioma (comunicação), preconceitos,

diferenças, diversidade, etc.

Coaching Cross-cultural

Coaching e outras abordagens Diferenças e semelhanças

Semelhanças Diferenças

Também envolve as técnicas de comunicação e de questionamento, escuta empática e ativa.

Indução ao insight através de exploração de assuntos.

Nem sempre envolve escolha, ou seja, pode não ser um processo voluntário.

Utilizada no ambiente corporativo ou educacional, visa alinhar um indivíduo a algum padrão através de dicas e sugestões objetivas.

Eventualmente a permanência do individuo em seu emprego depende da aceitação dos “conselhos” e da modificação de comportamento.

Coaching e Aconselhamento

Semelhanças Diferenças

Neste caso o coach possui conhecimentos técnicos ou operacionais em determinados negócios ou processos e utiliza metodologias de coaching para chegar aos objetivos com seu cliente.

Mais diretiva. Nem sempre considera o

que o cliente tem a dizer sobre algum assunto.

Orienta, ensina. Não necessariamente

acompanha a aplicação daquilo que foi ensinado (sem follow-through).

Há um expert e um indivíduo que irá aprender sobre este assunto.

Coaching e Consultoria

Semelhanças Diferenças Técnicas de entrevista e escuta

diferenciada. Eventualmente surgem assuntos de

caráter emocional mais profundo e interno.

Mudança de comportamento, mudança de perspectiva,

Organização do pensamento Auto-análise e percepção das

escolhas pessoais; Foco no bem-estar de alguma forma

mais ou menos objetiva Psicologia Cognitivo-comportamental

tem muitas semelhanças nas técnicas de aprendizagem de novos comportamentos.

Volta sua atenção para situações do passado para solucionar problemas.

Sem definições prévias do foco ou meta, sem definição da duração do atendimento (salvo terapias focadas).

Tempo de duração em aberto

Relacionamento com terapeuta mais distante.

Coaching e Psicoterapia

Semelhanças Diferenças

Técnicas de ensino-aprendizagem.

Desenvolvimento focado em novas habilidades a serem absorvidas.

Orientações dirigidas que nem sempre consideram o tempo de acompanhamento e manutenção da aprendizagem alcançada.

Podem não considerar um vínculo forte de confiança e comprometimento com a mudança.

Podem não incluir as necessidades que a pessoa percebe e ser algo imposto.

Coaching e Treinamento

A mentoria é uma prática que está associada à liderança.

Líderes experientes são naturalmente mentores.

Líderes que tiveram oportunidade de desenvolver

competências através de programas de coaching podem

utilizar estas técnicas de forma bem específica em seus

setores. Isto se chama Mentoria ou Líder-Coach.

Coaching e Mentoria

Semelhanças Diferenças

O processo de mentoria é utilizado para passar conhecimento e agilizar os processos de aprendizagem e mudança. Algumas técnicas de coaching são utilizadas para criar um ambiente de confiança, envolvimento e aprendizagem. Mentores que ao invés de “dizer como” sugerem ou estimulam a descoberta são mais bem sucedidos na tarefa. *Após o programa de coaching, coachees podem assumir o papel de mentores de determinados colegas.

Relação específica de um colega de trabalho que sabe mais sobre algum assunto que deverá ser passado a alguém que sabe menos. Pode utilizar técnicas de coaching, mas estar apenas focada nas tarefas e funções de um setor específico.

Coaching e Mentoria

Inteligência emocional

Reuven Bar-on• Teorias sobre inteligência emocional para contraporem as

teorias sobre QI – Quociente de inteligência baseado apenas em habilidades cognitivas. www. Reuvenbaron.org

• Steven Stein e Howard E. Book: teorias e testes reconhecidos em inteligência emocional

• “Não importa o quão genial você é, se não tiver habilidades emocionais, ninguém ficará ao seu lado tempo suficiente para perceber sua genialidade”.

5 habilidades na IE• INTRAPESSOAL • INTERPESSOAL• GERENCIAMENTO DO STRESS• ADAPTABILIDADE• HUMOR GERAL

INTRA-PESSOALAuto-conhecimento emocional

AssertividadeAceitação

Auto-atualização e atingimentoIndependência

INTERPESSOALEmpatia

Responsabilidade SocialRelacionamentos

GERENCIAMENTO DO STRESS

Tolerância ao stressControle do impulso

ADAPTABILIDADERealidade externa – observação

FlexibilidadeSolução de problemas

HUMOR GERAL Auto-motivação

Otimismo e felicidade

Emoções

RAIVA ALEGRIA MEDO

ANSIEDADE TRISTEZA

Emoção Emoção Circunstância

que ativou a emoção

Sensações físicas associadas

Pensamentos associados

• Qual a intensidade de cada uma das sensações (de 1 a 10). Provavelmente é uma fragilidade a ser trabalhada.

• Positivas/neutras/negativas• Como interferiram na situação?

Líder-Coach

O que você faria?

Lider -coach• Coaching utilizado no ambiente de trabalho com

intenção de aproximar chefias de seus

colaboradores;

• Aumento da sinergia e do entendimento das

estratégias;

• Comunicação: maior fluxo de informações e agilidade

na rotina;

• Alinhamento: profissão e vida com intenção de

estabelecer comprometimento.

Lider-Coach ou mentor

• O Lider-coach atua de forma próxima, utilizando a

comunicação com foco para orientar sua equipe imediata

e direcioná-los a uma rotina de trabalho prazerosa e

vinculada aos resultados.• O mentor conhece profundamente sobre algum assunto e

suas orientações desenvolvem a equipe em termos técnicos.

• Um bom mentor é também um bom líder-coach pois alia comunicação e expertise.

• PROXIMIDADE• Equipe com sensação de rumo e

coesão. • Orientações claras.• Produtividade como conseqüência.

Objetivos do líder-coach

ESCUTA EMPÁTICAConverse por aproximadamente 10 minutos e faça questões abertas até chegar ao assunto principal. Não dar sugestões ou dicas, nem respostas.Escolha uma das perguntas:

1.O QUE VOCÊ ESTÁ CONSIDERANDO FAZER AGORA?

2.QUAIS SÃO SUAS OPÇÕES?3.O QUE VOCÊ PRECISA FAZER PARA

“DESENROLAR” ISTO?4.O QUE VOCÊ PODE FAZER PARA MELHORAR

A SITUAÇÃO?

Motivação intrínseca e extrínseca

Motivação intrínseca: nível de motivação que é acionado pelas condições internas de cada um. Naturalmente algumas pessoas são mais motivadas que outras e motivam-se por diferentes interesses.

Motivação extrínseca: elementos que vêm do exterior e auxiliam na manutenção ou realce da motivação que a pessoa sente.

O que motiva as pessoas?

Comparação de incentivos

Teste Schein

Dependendo do perfil profissional das pessoas, elas motivam-se por determinados elementos.

• Qual é sua “âncora profissional”?

• O que lhe motiva?

• Converse por 5 minutos sobre o que lhe deixa motivado profissionalmente.

• Faça o teste “Schein” e verifique se você conhece todos os seus motivadores.

Schein: Livro: Identidade profissional

• Edgar Schein: âncoras de carreira• Na Gestão de Pessoas é importante saber

o que guia as decisões e escolhas profissionais dos colaboradores.

• O modelo de Edgar Schein é amplamente reconhecido para analisarmos as “âncoras de carreira” individuais.

• As âncoras de carreira definem os interesses e logo, o que motiva alguém.

Aptidão Técnica ou Funcional

• Se sua âncora de carreira é a competência em alguma área técnica ou funcional, você não abriria mão da oportunidade de aplicar suas habilidades nessa área e de continuar desenvolvendo essas habilidades a um nível cada vez mais alto. Você obtém seu senso de identidade com o exercício dessas habilidades e sente-se totalmente realizado quando seu trabalho lhe permite ser desafiado nessas áreas. Você pode estar disposto a gerenciar outras pessoas em sua área técnica ou funcional, mas não se interessa pelo gerenciamento em si e evitaria a gerência geral, porque precisaria desistir de sua própria área de especialidade.

Aptidão para Gerência Geral

• Se sua ancora de carreira é a competência para a gerência geral, você não abriria mão da oportunidade de subir a um nível alto o suficiente que lhe permita integrar os esforços de outras pessoas em suas funções e ser responsável pelo resultado de determinada unidade da organização. Você quer total responsabilidade pelos resultados e identifica seu próprio trabalho com o sucesso da organização para qual trabalha. Se você está em uma área técnica ou funcional atualmente, aceita a situação como uma experiência de aprendizado necessária; entretanto, ambiciona alcançar um cargo com funções generalistas o quanto antes. Ter um alto cargo gerencial técnico não interessa.

Autonomia/Independência

• Se sua âncora de carreira é a autonomia/independência, você não renunciaria à oportunidade de definir seu próprio trabalho, à sua própria maneira. Se você está numa organização, quer permanecer em funções que lhe permitam flexibilidade com relação a quando e como trabalhar. Se você não tolera regras e restrições organizacionais de qualquer espécie, busca ocupações nas quais tenha a liberdade que procura, tais como ensino ou consultoria. Para manter sua autonomia, você recusa oportunidades de promoção ou avanço. Talvez você até procure Ter seu próprio negócio para alcançar a sensação de autonomia; entretanto este motivo não é o mesmo que a criatividade empreendedora descrita mais adiante.

Segurança/Estabilidade

• Se sua âncora de carreira é a segurança/estabilidade, você não abriria mão da sua segurança ou estabilidade no trabalho ou organização. Sua principal preocupação é alcançar a sensação de ser bem sucedido, para ficar tranqüilo. A âncora está demonstrada na preocupação pela segurança financeira (tais como aposentadoria e planos de pensão) ou segurança no emprego. Essa estabilidade pode significar trocar sua lealdade e disposição de fazer qualquer coisa que seu empregador lhe peça por uma promessa de garantia de emprego. Você se preocupa menos com o conteúdo do seu trabalho e o posto que pode alcançar, embora possa chegar a um alto nível, se seus talentos assim o permitirem. No que se refere a autonomia, todo mundo tem certas necessidades de segurança e estabilidade, especialmente em épocas que os encargos financeiros são grandes ou quando se está para enfrentar a aposentadoria. Entretanto, as pessoas ancoradas dessa maneira estão sempre preocupadas com essas questões e constroem toda sua auto-imagem em torno do gerenciamento da segurança e estabilidade.

Criatividade Empreendedora

• Se sua âncora de carreira é a criatividade empreendedora, você não renunciaria à oportunidade de criar sua própria organização ou empreendimento, desenvolvidas com sua própria capacidade e disposição de assumir riscos e superar obstáculos. Você quer provar ao mundo que pode criar u empreendimento que seja o resultado do seu próprio esforço. Talvez você trabalhe par outros em alguma organização, enquanto aprende e avalia oportunidades futuras, mas seguirá seu próprio caminho assim que sentir que tem condições para isso. Você quer que seu empreendimento seja financeiramente bem sucedido, como prova de sua capacidade.

Serviço/Dedicação a uma Causa

• Se sua âncora de carreira é serviço/dedicação a uma causa, você não renunciaria à oportunidade de procurar um trabalho onde pudesse realizar alguma coisa útil, como por exemplo tornar o mundo um lugar melhor para se viver, solucionar problemas ambientais, melhorar a harmonia entre as pessoas, ajudar aos outros, melhorar a segurança das pessoas, curar doenças através de novos produtos, etc. Você busca essas oportunidades, mesmo que isto signifique mudar de organização e não aceita transferências ou promoções que o desviem do trabalho que preencha esses valores.

Desafio Puro

• Se sua âncora de carreira é desafio puro, você não abriria mão da oportunidade de trabalhar na solução de problemas aparentemente insolúveis, para vencer oponentes duros ou superar obstáculos difíceis. Para você, a única razão significativa para buscar um trabalho ou carreira é que este lhe permita vencer o impossível. Algumas pessoas encontram esse desafio puro em alguns trabalhos intelectuais, como por exemplo o engenheiro interessado apenas em desenhos extremamente difíceis; outras encontram seu desafio em situações complexas, tais como um consultor estrategista, interessado apenas em clientes à beira da falência e que já esgotaram todos os recursos; algumas o encontram na competição interpessoal, como o atleta profissional ou o vendedor que define cada venda como uma vitória ou derrota. A novidade, variedade e dificuldade tornam-se um fim em si e se alguma coisa é fácil, imediatamente torna-se monótona.

Estilo de Vida

• Se sua âncora de carreira é o estilo de vida, você não abriria mão de uma situação que lhe permita equilibrar e integrar suas necessidades pessoais, familiares e as exigências de sua carreira. Você que fazer todos os principais segmentos de sua vida trabalhar em conjunto para um todo integrado e, portanto, precisa de uma situação de carreira que lhe dê suficiente flexibilidade para alcançar tal integração. Talvez você precise sacrificar alguns aspectos da sua carreira (por exemplo, uma mudança geográfica que fosse uma promoção, mas que desestruturaria toda sua situação de vida), e você define o sucesso em termos mais amplos do que simplesmente sucesso na carreira. Você sente que sua identidade está mais vinculada ao modo de viver sua vida como um todo, onde você se estabelece, como lida com sua situação familiar e como você se desenvolve, do que com qualquer trabalho ou organização.

LIDERANÇA

• Vamos ver mais especificamente como o líder utiliza o coaching em suas práticas.

1. AUTO-CONHECIMENTO2. CONHECIMENTO DO NEGÓCIO3. CONHECIMENTO DA EQUIPE4. CONHECIMENTO DO INDIVÍDUO NA

EQUIPE

Tradicional/Conservador• Metódico• Atenção para o detalhe• Sistemático• Ênfase analítica• Tranqüilo• Tenaz• Altamente organizado• Sensível a custos

• Envolvido demais• Pode ficar detalhista• Muito voltado ao procedimento• Analítico demais, sem ação.• Insensível• Não abre mão, inflexível.• Compulsivo• Sovina

Negociador• Flexível• Aberto a novas idéias• Entusiástico• Sensível aos sentimentos• Comunica com empatia• Negocia• Tem senso de humor• Guia-se para estabelecer boas

relações com o outro

• Sem objetivo• Julgamento indiscriminado• Força demais as idéias• Solícito demais• Não pode ser muito diferente dos

demais• Pode abrir mão demais• Pode minimizar a seriedade

Liderança e Coaching

• Espera-se dos líderes a excelência em Gestão de Pessoas;

• Lideres muitas vezes conquistam posições em virtude de capacidade técnica;

• Solitários na tarefa de liderar e desenvolver-se para a gestão de pessoas.

Ao assumir o papel de gestor inicia-se uma

caminhada às vezes solitária em direção ao

aprendizado sobre: pessoas, sentimentos,

conflitos, comunicação e suas ferramentas,

auto-avaliações e confiança pessoal, auto-

estima, insegurança e outros assuntos nada

técnicos.

ETAPAS PARA DESENVOLVER COACHEE

Saber quem desenvolver Análise da equipe, colaboradores e

estratégias

Saber o que desenvolver Assessment, levantamento de dados

Saber como desenvolver e promover mudança.

Coaching, atenção no potencial do coachee

Acompanhar a mudança e auxiliar na manutenção.

Acompanhamento sistemático ao longo do

tempo

Quem desenvolver

• Análise da equipe,colaboradores e estratégias;

• Sucessão;• Quadrante das competências técnicas x comportamentais.

Com treinamento técnico

Nível de excelência

? Com desenvolvimento comportamental

Quadrantes habilidades técnicas x comportamentalCo

mpo

rtam

enta

is

Habilidades técnicas

O que desenvolver

Assessment• 360• Avaliação de perfil• Inventários• SWOT• DISC• PIAI

Etapas de um programa de coaching

1. Instrução e nivelamento da Informação2. Coleta de informações e levantamento de dados -

customização3. Sessões de coaching – planejamento individual4. Mudança comportamental – aplicação prática5. Mensuração 6. Avaliação7. Manutenção

• O que é coaching

1.Instrução e nivelamento da Informação

• Quem fará coaching, por quê?

• Benefícios

•Avaliações individuais•Avaliações quantitativas pré-coaching 2.Coleta de

informações e levantamento de dados

•Definições do foco de desenvolvimento

•Planejamento•Acompanhamentos individuais•Feedback sobre avaliações•Estabelecimento do plano de ação para melhorar performance

3.Coaching4. Mudança comportamental•Acompanhamento do que o coachee

consegue aplicar na rotina. •Análises das opções de ação, ensaio e nova prática no local de trabalho.

•Mensuração pós-coaching•Comparação avaliação pré e pós-coaching

5. Mensuração 6. Avaliação7. Manutenção

•Avaliação de resultados do programa

•Manutenção acompanhada eauto- manutenção

PONTUAÇÃO

Este gestor... 1 2 3 4• Comunica-se bem com a equipe?

• Comunica-se com uma frequência suficiente?

• O feedback que recebo serve para meu crescimento, organização ou para eu perceber onde posso focar minha atenção?

• Consigo também dar feedback e ser escutado em minhas necessidades por este gestor

Comentários sobre as afirmações acima:

Exemplo de Avaliação

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma organização.

O termo SWOT é uma sigla inglesa oriunda de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

S = FORÇAS W = FRAQUEZAS

O = OPORTUNIDADES T = AMEAÇAS

Análise SWOT

Focaliza determinada mudança comportamental. Escolhe-se um comportamento que terá impacto na eficácia da liderança ou desempenho profissional

Utiliza um processo que envolve pessoas-chave (stake-holders) no levantamento de feedback

Mede o progresso de forma sistemática

Processo de Coaching Goldsmith

Processo Goldsmith – 8 etapas

1. Encontre com o coachee colegas que podem dar

feedbacks sinceros: indique a busca destas informações

com colegas, clientes, fornecedores ou membros da equipe

de gestores.

2. Auxilie a pessoa que está em coaching em identificar os

atributos desejados para sua posição. Juntos, determinem

as características comportamentais – tais como

acessibilidade aos colegas, reconhecimento dos outros,

escuta atenta – que são importantes para o sucesso.

3. Encaminhe coleta formal de feedback. Avaliações

formais, tipo 360º são valiosas, mas não descarte

informações que vem de fontes informais. Perguntando,

escutando, trocando idéias são melhores que qualquer

outra forma de feedback.

4. Ajude a pessoa a analisar resultados: Revise o feedback

coletado, discuta pontos fortes e pontos fracos e decida

por uma área de mudança comportamental. Focando em

uma área de mudança de cada vez as chances de sucesso

são maiores.

5. Desenvolva um plano de ação: o preferido e mais

benéfico resultado de qualquer avaliação é receber

orientações específicas. Desenhem diversas alternativas

ou ações para por em prática e desenvolver.

6. Faça que a pessoa se dirija aos stakeholders principais:

dar seqüência ao processo com as principais pessoas

que deram feedback para mantê-los informados de

seus planos de desenvolvimento e para lhe darem mais

dicas.

7. Desenvolva um acompanhamento durante o processo:

quatro ou seis meses no processo, faça o movimento de

retornar aos colegas que deram feedbacks iniciais. Pergunte

a eles (um formato escrito reduzido pode ser de grande

ajuda) se a pessoa tornou-se mais ou menos eficiente em

determinadas áreas apontadas para desenvolvimento.

8. Revise os resultados e reinicie o processo: Se o líder-

coachee levou o processo a serio, os feedbacks posteriores

geralmente são positivos. Mantenha este resultado,

melhore-os ainda mais e escolha o próximo foco de

mudança.

Recapitulando:

• Objetivos claros de desenvolvimento

• Conversas objetivas sobre como mudar e em que

situações PRÁTICAS (estabelecer indicadores).

• Acompanhamento sistemático, aferição de resultados,

estabelecimento de novos objetivos

• Andragogia, espaço para tentativa e erro.

• Feedback.

• MANUTENÇÃO

Como manter o desenvolvimento?

• Acompanhamento sistemático em maior espaço de

tempo e sempre em tempo real ter ação específica.

• Feedback de pessoas próximas (mentores, colegas, etc.)

• Os líderes ocupam este importante lugar na manutenção

das mudanças alcançadas, chamando a atenção para

aquilo que volta a um ponto antigo e reconhecendo

mudanças positivas no momento em que ocorrem.

•Coaching executivo ou Corporativo•Coaching de grupos •Coaching cross-cultural•Coaching de sucessão

•Life Coaching •Coaching de carreira.

Business Coaching

Lider-Coach

Coaching interno e coaching externo

• Líderes e gestores de RH utilizarão ferramentas de coaching com abordagens mais focadas na empresa e em sua estratégia;

• Consultores: coaching corporativo, life-coaching e coaching de carreira.

Melhora na performance envolve aprendizagem, mas há

diferença entre sessões para performance e sessões para

aprendizagem:

Aprendizagem: o que a pessoa precisa processar

internamente para absorver, mudar, repensar

Performance: que ações externas a pessoa deverá

aplicar, testar, ensaiar no ambiente de trabalho.

Aprendizagem e performance

Aprendizagem refere-se a novas informações, crenças, sentimentos que produzem mudança no indivíduo e na sua forma de ver o mundo.

Performance pode ser mensurada em relação a padrões externos. Deve ser colocada em prática e observada.

Neste sentido o Coach deverá ser hábil em entender o estilo

de aprendizagem do coachee, seus assuntos de interesse e

sua necessidade de defesa e controle.

• Estilo visual • Estilo auditivo• Estilo intelectual• Estilo sinestésico

Aprendizagem “customizada”

Confiança e sigilo, Rapport e EmpatiaA confiança e a empatia são mais do que uma ferramenta, pois são elas que constituem a base de qualquer sessão de Coaching. Permitem criar um espaço de segurança, confidencialidade, respeito, congruência e olhar incondicional sobre a realidade do outro.

O Rapport diz respeito à capacidade que o coach tem de entrar no mesmo registro do cliente criando um ambiente favorável à comunicação genuína e ao desenvolvimento pessoal e profissional deste.

Escuta ativaEm Coaching a participação do coach deve ser de 80% escuta activa e 20% intervenção, sobretudo a partir da colocação de perguntas focadas (perguntas poderosas).

A importância da escuta ativa está estabelecida como “ a capacidade de se concentrar totalmente naquilo que o cliente está dizendo ou a omitindo, de forma a compreender o significado do que é dito no contexto dos desejos do cliente”

Escuta estruturadaÉ uma competência que o coach deve ter e que lhe permite não só escutar, mas a também encorajar, clarificar, sintetizar e refletir sobre o que ouviu.

Reformulação: Técnica cognitiva utilizada para explorar a situação de outras formas.

Através da reformulação o coach “mostra” ao cliente que ouviu atentamente o que ele disse e fazendo um resumo, clarificação ou verificação das idéias expostas. Pode-se relançar o diálogo e aprofundar a comunicação com o cliente num patamar superior de entendimento.

Acessando o que é forte emocionalmente no cliente, pode-se melhorar a auto-estima e desenhar opções para lidar com áreas de conflito.Exemplos:

Encorajamento:Ferramenta muito próxima da reformulação engloba reafirmação, enaltecer algo feito ou fazer comentários empáticos.

Antecipação

Elabora com a pessoa futuros cenários (hipotéticos) em uma situação problemática para que se possa mensurar possíveis formas de responder. Isto diminui a ansiedade por não saber o que poderá ser pensado ou feito em determinado momento.

Contra-transferência e Feedback (self as tool)

O coach fornece de forma genuína e estimulante ao cliente a sua reflexão sobre aquilo que viu e ouviu. O feedback deve ser concreto, com descritivo da ação ou do comportamento a que se refere, procurando eliminar causas subjacentes ou juízos de valor.

Ensaio

Permite que a pessoa pratique formas mais apropriadas de se engajar em eventos futuros, expandindo seu repertório.

FALAR SOBRE PONTOS FORTES E RESSALTÁ-LOS: uma forma de conseguir que a mudança ocorra.

•Conte-me sobre os maiores sucessos que tiveste em sua vida.•Você atribui este sucesso a que?•Conte-me três de seus maiores pontos fortes.•Como você os utilizou no passado. Conte-me algo•Como você pode ressaltar estes pontos fortes e utilizá-los atualmente?•Como você pode desenvolver estas habilidades ainda mais?

Internalização ou MANUTENÇÃO

Após as mudanças terem sido alavancadas, a pessoa deve buscar internalizar o que foi aprendido.Auto-observação;Grupos de observação e feedbackNetwork.

• É uma forma simples e prática para orientar sessões de coaching ou processos de coaching. Deve ser utilizada com consciência, responsabilidade e ter-se a habilidade de gerar questionamento congruente.

• G – GOAL (META)• R – REALITY (REALIDADE)• O – OPTIONS (OPÇÕES)• W – WILL (VONTADE)

• Procede-se a análise destes quatro elementos com a intenção de estabelecer as formas de concretizar planos.

GROW

• Access: Levantamento da situação presente• Creative alternatives: criar alternativas• Hone goals: apurar as metas• Initiate options generation: levantar as melhores

opções• Evaluate options: avaliar a melhor opção• Valid action Plan: Estabelecer um plano de ação• Encourage: encorajar para a ação

ACHIEVE (alcançar, conseguir)

LINHA DA VIDA (LIFELINE) Escolha 2 canetas de cores diferentesUse 1 cor para representar sua “Linha da vida Pessoal” e outra cor para representar a “Linha da vida Profissional”Reflita sobre sua vida desde o inicio, tanto quanto você consegue lembrar e desenhe 2 linhas separadas. Uma para representar seu nível de satisfação com sua vida profissional e outra para representar sua vida pessoal .A escala pode ser tanto alta quanto baixa, como você definí-la.Complete o gráfico da sua “Linha da vida” em cinco minutos ou menos. Faça como vier à sua cabeça primeiramente.Após ter completado seu gráfico, responda as questões do exercício de reflexão. Escreva qualquer coisa que vier à sua mente. Não existem respostas erradas. 

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55Desenhe a linha da sua vida até sua idade atual

Nível de satisfação

1. Quais questões internas ou insights surgem quando você vê as suas “Linhas da Vida”?

2. Qual importante lição você recorda?3. Quando você teve sensações de estar

altamente energizado na vida ou carreira, teve momentos significativos, ou sentiu-se inspirado?

4. Nos pontos altos, descreva o que os fizeram tão positivos.

5. Nos pontos baixos, quais ações você tomou para melhorar as coisas?

6. Em momentos em que as coisas estiveram negativas, o que você pode fazer diferente para mudar a situação?

Impactos na organização

Do ponto de vista do executivo que está em coaching os benefícios vão desde maior organização e noção de sua equipe direta, maior auto-conhecimento e observação, alinhamento estratégico com o negócio ou chefia, sensação de apoio em momentos complexos.

Do ponto de vista organizacionalO coaching auxilia enormemente emprocessos de:• GESTÃO DE PESSOAS: construção e fortalecimento de

equipes, avaliação de desempenho, mentoria e feedback, atenção a sucessão e desenvolvimento.

• COMUNICAÇÃO• CLIMA E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL• RETENÇÃO DE TALENTOS• RELACIONAMENTOS ENTRE SETORES

Formação em Coaching

Algumas escolas de coaching no Brasil

Sociedade Brasileira de Coaching

sbcoaching.com.brCredenciada pelo Behavioral CoachingInstitute - BCIPertence ao International Coaching Council – ICCVilela da Mata e Flora

“Coaching é uma forma de relação estruturada ou informal

que acontece através de um processo de comunicação

específico. Sua utilização ajuda indivíduos a avaliar suas

necessidades, examinar seus valores, entender suas

motivações, desenvolver competências e habilidades,

remover bloqueios, melhorar performance, alcançar

mudanças e mantê-las ao longo do tempo”.

“Coaching é uma parceria entre o coach e o

cliente que busca a evolução, crescimento e

aperfeiçoamento, felicidade, bem-estar e

aprimoramento da qualidade de vida”.

(BCI Zeus and Skiffington, 2007)

Instituto de Coaching Integradocoachingintegrado.com.br

“Coaching é uma parceria focada na realização

de suas metas. É um processo de

desenvolvimento comportamental focado em

ações no sentido de desenvolver ou aprimorar

suas próprias habilidades para a realização de

suas metas e desejos”. Randhy Di Stepano

Conceitos

Coaching é um processo, com início, meio e fim,

definido em comum acordo entre o coach (profissional)

e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada

pelo cliente, onde o coach apóia o cliente na realização

de metas de curto, médio e longo prazo, através da

identificação e uso das próprias competências

desenvolvidas, como também do reconhecimento e

superação de suas fragilidades. Wikipedia - enciclopédia livre 12 de

maio de 2009)

O Coach atua encorajando o seu cliente, procurando

transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem

as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando

a satisfação de objetivos definidos por ambos,

considerando idéias como a de que o simples fato de

compartilhar pensamentos/idéias que estão soltos e

poder organizá-los, transformando em uma meta

desafiante com um Plano de Ações pode levar a

concretizar sonhos. (Wikipedia, 2009).

Todas as escolas e conceitos utilizados parecem

considerar uma relação de parceria para construção de

metas, planos de ação coerentes com estas metas,

acompanhamento, mudança de comportamento,

manutenção.

Algumas escolas são mais objetivas, outras mais

holísticas. Algumas focam em metas individuais e outras

privilegiam as metas corporativas.

Estilos de liderança LIFO

Apoiador• Prestativo• Metas idealistas• Confiável• Altos padrões• Orientado para o desenvolvimento• Aceita orientação• Altamente responsivo• Guia-se por valores morais

• Ajuda demais• Pouco prático• Ingênuo• Crítico demais• Sacrifica a ação em prol do

treinamento• Pode carecer de iniciativa• Comprometido demais (não diz não)

Controlador• Alta iniciativa• Age rapidamente• Assume riscos• Confiante• Provê direção• Energiza os outros• Focado em realização• assertivo

• Inicia projetos demais• Impulsivo• Aposta alto• Arrogante• Controla demais• Frenético• Perde a noção de valores• Domina a conversa

Tradicional/Conservador• Metódico• Atenção para o detalhe• Sistemático• Ênfase analítica• Tranqüilo• Tenaz• Altamente organizado• Sensível a custos

• Envolvido demais• Pode ficar detalhista• Muito voltado ao procedimento• Analítico demais, sem ação.• Insensível• Não abre mão, inflexível.• Compulsivo• Sovina

Negociador• Flexível• Aberto a novas idéias• Entusiástico• Sensível aos sentimentos• Comunica com empatia• Negocia• Tem senso de humor• Guia-se para estabelecer boas

relações com o outro

• Sem objetivo• Julgamento indiscriminado• Força demais as idéias• Solícito demais• Não pode ser muito diferente dos

demais• Pode abrir mão demais• Pode minimizar a seriedade

E-mails

• carolinasimas@coachingoffice.com.br

• edianefich@hotmail.com

LIDER OU BAILARINA

• Após o autoconhecimento, o líder pode libertar-se das cobranças de perfeição, aceitar seu papel e a forma como seu estilo permite trabalhar como líder.

• Pensar em desenvolvimento e melhoria.• Pensar em intencionalidade e

compromisso social• Permitir-se ter estilo e ao mesmo tempo

um papel formal a desempenhar.