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PLANO DE GESTÃO DE DESEMPENHO
PANORAMAGestão Estratégica de
Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas na
Administração Pública
Gestão Estratégica de Pessoas na CONAB
Plano de Gestão de Desempenho Individual
da Conab
O que significa gerir estrategicamente pessoas e como isso se difere do modo tradicional de administrar recursos humanos?
Como se introduz a gestão estratégica de pessoas na administração pública e quais os desafios que se seguem?
Como a CONAB poderia preparar-se para receber a gestão estratégica de pessoas?
Como a gestão de desempenho individual pode contribuir com a realização dos objetivos da CONAB e de seus empregados?
E o que dizer da possibilidade de se implantar a gestão estratégica de pessoas na CONAB?
Fatores Categorias Frequência Total
Institucionais
Legislação e normas externas 10
23Mecanismos de controle externo 8
Relações institucionais 5
Pressões institucionais, sobretudo advindas da agência central de pessoas e de
órgãos de controle, induzem a CONAB a adotar os preceitos contidos no aparato
legativo-normal regente da gestão estratégica de pessoas na administração
pública.
Fatores Categorias Frequência Total
Políticos
Apoio da alta administração 14
43
Configuração política da organização 12
Descontinuidade administrativa 11
Habilidade política da liderança de GP 3
Inserção estratégica da unidade de GP 3
O cenário tradicionalmente político da CONAB , decorrente da sobreposição de
critérios técnicos por políticos na ocupação de postos do alto escalão, exige que a
gestão estratégica de pessoas seja compreendida como função relevante não
apenas para a DIGEP, mas para todas as unidades da empresa e respectivas
lideranças e empregados.
Fatores Categorias Frequência Total
Organizacionais
Aspectos culturais 65
151
Recursos organizacionais 35
Engajamento de gestores e servidores 21
Normas internas 9
Estrutura organizacional 9
Planejamento estratégico organizacional 7
Comunicação institucional 5
A resistência a mudanças pode dificultar a implementação da gestão
estratégica de pessoas na CONAB, exigindo a participação de todas as
lideranças e empregados no processo de formulação, implementação e execução
das políticas de recursos humanos.
Fatores Categorias Frequência Total
Setoriais
Reputação da unidade de GP 50
82
Recursos da unidade de GP 14
Metodologia de implementação 6
Integração estratégica de GP 5
Autonomia da unidade de GP 3
Estrutura da unidade de GP 2
Coexistência do papel funcional de GP 2
Considerando que a percepção geral dos empregados da Conab acerca da
unidade de Gestão de Pessoas é negativa , é imperante que a responsabilidade
pelas políticas estratégicas da área seja compartilhada com todos os empregados
da empresa, em especial com os gestores.
Em suma, mais do que uma intervenção denatureza técnica, o projeto requer um processode mudança organizacional, com vistas aofavorecimento da internalização de valoresnotados em organizações orientadas para aaprendizagem e para resultados.
O sucesso do novo Plano de Gestão de Pessoasdepende, portanto, do engajamento de toda aConab – alta liderança, corpo gerencial eempregados.
O novo Plano de Gestão de Desempenho da CONAB é umexemplo de política estratégica de gestão de pessoas?
• As competências avaliadas são determinadas em razão das diretrizes
da organização e de cada unidade de trabalho;
• Gestores e subordinados decidem conjuntamente o que será feito e
avaliado ao longo de um período de avaliação;
• A gestão de desempenho subsidia a tomada de decisão em outras
áreas da gestão de pessoas: capacitação e desenvolvimento,
remuneração etc.
AGENDAFundamentos da Gestão de Desempenho
Princípios do Plano
Objetivos da Gestão de
Desempenho
Modelo de Gestão de
Desempenho - Conab
1. Princípios do Plano
Engajamento
Valorização
Excelência
Credibilidade
2. Objetivos da Gestão de Desempenho
� Apoiar a implementação de açõesestratégicas da Companhia;
� Subsidiar o desenvolvimento deiniciativas de educação corporativa;
� Fundamentar os processos demovimentação de pessoal;
� Valorizar o mérito profissional;
� Desenvolver mecanismos de interaçãoentre gestores e empregados;
� Estimular o desenvolvimento decapacidades de autogerenciamento;
Elementos
3. Modelo de Gestão de Desempenho
Planejamento participativo
Monitoramento do contexto organizacional
Feedbacks contínuos
Avaliação por múltiplas fontes
Especificidade das medidas de desempenho
ATORESUnidade de Avaliação
Iniciativas Educacionais
Estruturas do Plano de Gestão de Desempenho
AGENDAModelo simplicado do processo de gestão de desempenho
Abertura� Aprovação das diretrizes estratégicas e
metodológicas que orientam o Plano de Gestão deDesempenho da Conab;
� Comunicação ao corpo funcional;
� Início do ciclo de gestão de desempenho;
� Composição dos Comitês Regionais de Gestão deDesempenho;
� Atividades de capacitação e treinamento sobre oprocesso.
2 MESES
PLANO DE TRABALHODESIGNAÇÃO DE ATIVIDADES, PROJETOS
E METAS
SELEÇÃO DAS COMPETÊNCIAS A SEREM AVALIADAS
ESCOLHA DE AVALIADOR
2 MESES
Negociação
TIPOS DE COMPETÊNCIA
DESCRIÇÃOSEM
FUNÇÃO GERENCIAL
COM FUNÇÃO
GERENCIAL
COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS
Aplicáveis a todos porque tratam decomportamentos alinhados aosvalores institucionais e princípios daAdministração Pública.
X X
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS GERAIS
Representam desempenhosvinculados diretamente aos processosde trabalho da Conab.
X (NO MÍNIMO 1)
-
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS
Relacionadas a cada espaçoocupacional preenchido pelosempregados.
X (DE 1 A 5)
-
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Evidenciam a atuação dos gestores nacondução dos processos e atividadesde trabalho do setor e nofavorecimento das relações sócioprofissionais dos empregados.
- X
Firmar pacto entre gestores e empregados
Deverão ser marcadas tantas reuniões detrabalho quanto forem necessárias até quetodas as combinações sejam efetuadas, oupelo menos uma quando todas as decisõesanteriores tiverem sido tomadas –atividades, competências e avaliadores.
Negociação
� Todo empregado deve ter plano de trabalho;
� Avaliação personalizada e pactuada;
� Apenas um avaliador par, escolhido pelo superior hierárquico;
� As escolhas feitas pelos superiores são abertas desde o início dociclo;
� Cada empregado poderá avaliar no máximo 2 pares;
� Empregado cedido e empregados que não tenham par naunidade de avaliação serão avaliados somente pelo superiorhierárquico;
� Para quem ocupa funções gerenciais, não haverá escolha deavaliadores, sendo avaliado por todos os empregados lotados emsua unidade de avaliação (além dos gerentes, no caso dossuperintendentes).
Novidades
Avaliação de desempenho individual preliminar
Registro de eventos “diário de bordo”
Análise do ambiente de trabalho
Registro de feedbacks eletrônicos
Monitoramento
4 MESES
Escala de Percepção de Suporte Organizacional Número de Itens
Gestão do Desempenho: mede o quanto na organizaçãoprevalecem práticas de planejamento, direção,orientação e controle dos comportamentos e resultadosdos empregados.
13
Carga de Trabalho: avalia a forma como as demandas detrabalho são distribuídas entre os empregados. 09
Suporte Material: verifica a disponibilidade, adequação,suficiência e qualidade dos recursos materiais efinanceiros fornecidos pela organização.
17
Práticas Organizacionais de Ascensão, Promoção eSalários: mede o quanto a organização adota princípios eregras justos e equitativos na distribuição derecompensas e oportunidades profissionais.
11
� Visualização de resultados de maneira personalizada;
� Possibilidade de sessões de feedback presenciais;
� Registro de feedbacks eletrônicos e diários de bordo;
� Produção de informações acerca do contexto vivenciado naConab.
Novidades
Avaliação
2 MESES
Proporções da avaliação por tipo, perfil e competências
Escala de observação do comportamento
Tipo de
avaliaçãoGestores
Empregado sem função de gestão na
Conab
Empregado
cedido
Autoavaliação 20% 20% 25%
Superior 60% 60% 75%
Pares - 20% -
Subordinados 20% - -
CompetênciasEstratégicas Liderança Estratégicas
Técnicas
Gerais
Técnicas
Específicas
Estratégicas
40% 60% 40% 20% 40% 100%
Justificativas obrigatórias para notas finais de 0 a 5 / 9 a 10
Novidades� Avaliação personalizada;
� Acesso ao meu resultado e avaliações a serem realizadas;
� Opção de revisão de nota na etapa avaliativa;
� Feedbacks avaliativos;
� Maior escala de observação do comportamento;
� Justificativa para notas que atingem as extremidades das notas;
� Gestores serão avaliados por todos os subordinados;
� Gestor terá acesso ao resultado da avaliação com a nota finaldada pela área e não personalizado por subordinado;
� Empregado deve ter mais de 90 dias de efetivo exercício.
Encerramento
Resultado Preliminar
Julgamento de recursos
Lista de elegíveis à promoção por mérito
Concessão de níveis
salariais
Revisão do Plano de
Gestão de Desempenho
2 MESES
CRITÉRIOS DE ELEGIBILIDADE
• Nota final da avaliação dedesempenho superior a 70;
• Efetivo exercício superior a 240 dias;
• Nº inferior a 6 faltas injustificadasno período avaliativo;
• Não ter sofrimento de penalidadedisciplinar;
• Que não esteja enquadramento noúltimo nível da tabela salarial aoqual está vinculado;
• Ativo na Conab na data deelaboração do ranqueamento paraconcessão da promoção por mérito.
CRITÉRIOS DE DESEMPATE
• Maior média das notas dascompetências técnicas específicas;
• Maior média das notas dascompetências técnicas gerais (paraempregados sem função);
• Maior média das notas dascompetências de liderança paraempregados que exercem funçãogerencial;
• Maior média das notas dascompetências estratégicas;
• Empregado que estiver há maistempo sem ser promovido;
• Maior idade.
Mudar a compreensão do Plano de Gestão doDesempenho como instrumento de aplicação restrita àprogressão funcional, e ao consequente incrementosalarial dela decorrente, terá de ser suplantada pelaideia de que se trata de uma ferramenta deaprendizagem e desenvolvimento individual eorganizacional. Esse é um processo de longa duraçãocujos resultados, a serem notados com o passar dosciclos de avaliação, dependem do grau de envolvimentocontínuo de todos – gestores e subordinados – com amudança cultural pretendida com a nova política.
PROCESSO DE TRANSIÇÃO
CICLO AVALIATIVO 2018
Processo de transição - 2018
Processo de transição - 2018
ABERTURA
Aprovação do novo Plano de Gestão de Desempenho
Comunicação ao corpo funcional
Atividades de
capacitação
Constituição dos Comitês
Regionais
Uniconab
Processo de transição - 2018
AVALIAÇÃO
Avaliação padronizada com as competências estratégicas e técnicas gerais e/ou de liderança,
em caso de empregado com função gerencial
Não haverá revisão de notas no processo de
transição
Já será adotada a nova escala de observação e novos proporções de
pesos
Gestor: deve ser o primeiro a acessar o
sistema para indicação de avaliador par e
gerar “plano de trabalho”
Acesso e visualização das avaliações por cada
empregado
Proporções da avaliação por tipo, perfil e competências
Tipo de
avaliaçãoGestores
Empregado sem função de gestão na
Conab
Empregado
cedido
Autoavaliação 20% 20% 25%
Superior 60% 60% 75%
Pares - 20% -
Subordinados 20% - -
CompetênciasEstratégicas Liderança Estratégicas Técnicas Gerais
Estratégicas
40% 60% 70% 30% 100%
Escala de observação do comportamento
Justificativas obrigatórias para notas finais de 0 a 5 / 9 a 10
Sistema de GD
Processo de transição - 2018
ENCERRAMENTO
Resultado da avaliação de desempenho
Promoção por mérito
Concessão de níveis salariais
Avanço de 1 nível salarial
Montante dividido pelo nº total de
empregados elegíveis
Distribuição do montante respeitada a
lotação em que o empregado foi avaliado
Limite orçamentário de 1% sob a folha de
pagamento
Agradecemos!
Equipe Gecar/Sudep/Digep
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