planejamento estratégico 6º engenharia e 7º administração parte iii
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Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico6º Engenharia6º Engenharia e e 7º Administração7º Administração
PARTE IIIPARTE III
Pfa Alessandra Berbertprofale1@yahoo.com.br
Pfa Alessandra Berbertprofale1@yahoo.com.br
O BSC O BSC (Cartões de Indicadores Balanceados)
como um instrumento como um instrumento de gestão estratégicade gestão estratégica
Balanced ScorecardBalanced ScorecardO Balanced Scorecard foi desenvolvido no início da década de 1990, por Robert Kaplan e David Norton, com o objetivo de resolver problemas de mensuração. As empresas estavam insatisfeitas com a limitação dos indicadores financeiros.
Além de ser uma ferramenta de mensuração, o Balanced
Scorecard mostrou-se uma excelente ferramenta de gerenciamento, muito importante na implementação de novas estratégias e na avaliação dos ativos intangíveis da empresa.
DefiniçõesDefiniçõesModelo de Gestão que traduz a estratégia em objetivos operacionais que
direcionam comportamentos e performance e que facilita a comunicação
da estratégia a toda a empresa (visão compartilhada). Esse modelo de
gestão combina, a partir da visão, valores, missão e objetivos
estratégicos, indicadores financeiros e não financeiros divididos em
quatro perspectivas.
O sucesso do uso desse modelo de gestão começa com o reconhecimento de que ele não é apenas um sistema de medição, mas sim
um processo de mudança.
xxxx“O balanced scorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações
do passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a
satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização
de aprender e melhorar – atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.”
Kaplan, R. e Norton, D. In: Crescimento: os melhores artigos da Harvard Business Review. RJ: Elsevier,
2006:111
Pense na cabine de comando de um avião...
“ quem não mede não controla,
quem não controla, não gerencia ”
IMPORTÂNCIA dasMEDIDAS
Pilotos precisam de dados sobre combustível, velocidade,
altitude, direçao, destino e outros indic’s que resumem o
ambiente efetivo e previsto. Confiar em apenas um
instrumento pode ser fatal.
É necessário interconectar os indicadores para responder:
- Como os clientes nos vêem? (persp cliente)
- em que devemos ser excelentes? (persp interna da empresa)
- Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
(persp de inovação e aprendizagem)
- Como anda o retorno aos acionistas? (persp $$)
Inovação e AprendizadoPara alcançar nossa visão,como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
FinanceiroPara ter sucesso
financeiramente, como nós devemos aparecer para os
nossos investidores?
ClientePara alcançar nossa
visão, como devemosser vistos pelos
clientes?
Processos InternosPara satisfazer os clientes,
em quais processosdevemos nos sobressair?
Visãoe
Estratégia
ROI
Crescimento
Lucro
AçõesMetasIndicadoresObjetivos
Perspectiva FinanceiraPara satisfazer os
acionistas quais
objetivos financeiros devemos
descrever?
Serviço
Custo
Imagem
AçõesMetasIndicadoresObjetivos
Perspectiva do ClientePara cumprirmos os objetivos financeiros,
como devemos
tratar nossos clientes?
Inovação
Produtividade
Qualidade
AçõesMetasIndicadoresObjetivos
Perspectiva dos Processos InternosPara cumprirmos os objetivos
do cliente, em quais
processos devemos ser excelentes?
Clima
Tecnologia
Competências
AçõesMetasIndicadoresObjetivos
Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoPara cumprirmos os objetivos dos
processos internos quais competências, clima organizacional,
capacitações e tecnologias devemos
desenvolver?
A Visão e a Estratégia
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Clientes
Financeira
Gestão por Processos
Estratégia de RH
Gestão do Conhecimento
Quatro
Perspectivas
ObjetivosObjetivos
Traduzir a estratégia em termos operacionais.
Garantir que os componentes da estratégia – objetivos, indicadores e ações – estejam relacionados entre si.
Comunicar a estratégia para toda a organização (visão compartilhada).
Formar a base de um processo de gerenciamento estratégico integrado, contínuo e eficiente.
BenefíciosBenefícios
• Clarear a visão
• Ganhar consenso e prioridade
• Alinhar a empresa
• Orientar o processo de alocação de capital e recursos
• Melhorar a eficiência do gerenciamento
• Integrar todas as ferramentas de gerenciamento.
Formato dos IndicadoresFormato dos Indicadores
Números absolutos Porcentagens Avaliações Taxas Rankings
Pesquisas em empresasPesquisas em empresasnacionais e americanas:nacionais e americanas:
Menos de 10% das estratégias eficazmente formuladas são
efetivamente executadas
70% dos fracassos de CEO’s está na má execução e não na
formulação da estratégia
85% das equipes executivas gastam menos de uma hora por
mês discutindo estratégia
50% das empresas falharão na implementação da sua
estratégia.
Fonte: Gartner Group
Desafio: traduzir a estratégia em açãoDesafio: traduzir a estratégia em ação
Alinhar a organização à
estratégia
Transformar a estratégia em
tarefa de todos
Traduzir em termos
operacionais
Converter a estratégia em
processo contínuo
PrincípiosOrganização
orientadapara a
estratégia
Mobilizar a mudança por meio da liderança
executiva
Traduzir em termos operacionais
O Mapa Estratégico e o Scorecard são os referenciais confiáveis e consistentes para a descrição e medição da estratégia, e deve partir da alta
administração para traduzir a estratégia em termos organizacionais para o restante da organização.
Obs.: Na economia do conhecimento de hoje, cria-se valor a partir de ativos intangíveis, como as
habilidades e conhecimentos da força de trabalho, clima organizacional e outros.
Alinhar a organização à estratégia
Conexões e alinhamento entre os mapas e os scorecards do corporativo, das unidades de
negócio e das unidades de apoio, para o máximo de eficácia e sinergia.
Obs.: A falta de alinhamento entre as unidades é um fator importante, podendo ser responsável pelo fracasso na implementação da estratégia.
Transformar a estratégia em tarefa de todos
Comunicação e alinhamento dos objetivos
organizacionais aos objetivos individuais.
Com a compreensão e o
comprometimento, os funcionários
convergem as energias e talentos para os
objetivos estratégicos da organização.
Converter a estratégia em processo contínuo
O BSC atua como o elemento central de coesão do processo de aprendizado estratégico, conectando o processo
de controle das operações com o processo de controle e aprendizado, para o monitoramento da estratégia.
Mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva
A implementação do BSC só é possível com
a participação efetiva e patrocinadora do
Líder. A mudança organizacional é
estimulada pelo desempenho
organizacional deficiente ou quando os
desafios do futuro são muito diferentes do
passado.
A lógica natural de causaA lógica natural de causae efeito “conta a história da estratégia”e efeito “conta a história da estratégia”
Conhecimento, habilidades, sistemas e ferramentas
Processos Internos
Benefíciosao Cliente
ResultadosFinanceiros
Equipar nosso pessoal....
Para a eficiência dos processos internos...
Para fornecer aos clientes um conjunto
único de benefícios.....
Que conduzam ao sucesso financeiro...
Rumo ao sucesso da visão
Implementação do BSCAcesso: http://www.gestaoelideranca.com.br/gestaoelideranca/principal/conteudo.asp?
id=6069
A análise de desempenho de uma empresa compreende algumas etapas: vai desde a arquitetura do programa de medição até a elaboração do plano de implementação do BSC.
Etapa 1 - Arquitetura do programa de mediçãoPromoção da compreensão e análise crítica dos direcionadores do negócio e da visão. Também é resgatar as diretrizes estratégicas, permitindo analisar a coerência com direcionadores do negócio e visão.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicosAlocação dos objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, buscando correlacioná-las. As lacunas que surjam neste inter-relacionamento devem ser eliminadas ou preenchidas, com discussões e análises do planejamento estratégico da empresa.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadoresIdentificar os indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação do BSCDefinição de metas, planos de ação e seus responsáveis, direcionando a implementação da estratégia.
Perspectiva Financeira: Perspectiva Financeira: Conceitos que Conceitos que impulsionam o desempenho financeiroimpulsionam o desempenho financeiro
Crescimento da Receita: novas fontes de receita e rentabilidade
Produtividade: melhor estrutura de custo e melhor utilização do ativo
Aumentar o Valor para os Acionistas
Crescimento da Receita Produtividade
Novas Fontes Valor para os Clientes Estrutura de Custo Utilização do Ativo
* Novos mercados, produtos e
clientes
* Desenvolvimento de soluções para aprofundar os
relacionamentos com os clientes e vendas
cruzadas
* Reduzir os custos diretos dos produtos e serviços, os custos
indiretos e compartilhar
recursos comuns com outras unidades
* Reduzir ativo circulante e o ativo
fixo (melhor utilização dos
recursos existentes, aquisições ou baixas
de itens da atual base de ativos)
Perspectiva do Cliente: Proposição de ValorPerspectiva do Cliente: Proposição de Valor
Diferenciador
Exigência Geral
Liderança no Custo
Imagem
Liderança no Cliente
Preço Qualidade PrazoFunciona-
lidadeServiço
Relaciona-mentos
Marca
Atributos do Produto/Serviço Relacionamento
Serviços pessoais sob medida de modo a produzir resultados
para os clientes e relacionamentos de longo prazo
“Marca de Confiança”
Produtos e Serviços exclusivos
Liderança no Produto
Preço Qualidade PrazoFunciona-
lidadeServiço
Relaciona-mentos
Marca
Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem
“O Melhor Produto”
Imagem
Preço Qualidade ServiçoRelaciona-
mentosMarca
Atributos do produto/serviço Relacionamento
Qualidade em categorias críticas, com preços imbatíveis
“Comprador Infiel”
PrazoFunciona-
lidade
Perspectiva Processos InternosPerspectiva Processos InternosPrioridades EstratégicasPrioridades Estratégicas
Processo deInovação
Processo deGerenciamento
do Cliente
Processo deEficiência
OperacionalEstratégia
ProcessoReguladorese Ambientais
-Inovação-Desenvolvimento
de produtos- Velocidade
X X
X
-Desenvolvimentode Soluções-Gestão do
Relacionamento
X
X X
-Gestão daDemanda-Gestão
da Cadeia deFornecimento
X
X
X
Liderança no
Produto
Liderança no Cliente
Liderança no Custo
Atender às Exigências Básicas
Práticas Estratégicas
MAPA ESTRATÉGICO PADRÃOMAPA ESTRATÉGICO PADRÃO
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Competências Tecnologias Clima Organizacional
Inovação Gerenciamento do cliente
Operacionais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Reguladores e Ambientais
QualidadePreço Tempo Funcio-nalidade
Serviços Relacio-namentos
Marca
Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem
Proposição de Valor para o Cliente
Novas fontes de Receita
Aumento do valor p/ os
clientes
Melhor estrutura de custo
Melhor Utilização do Ativo
Crescimento da Receita Produtividade
Maximizar o Retorno para os Acionistas
CASECASE
Southwest Arlines - BSC Southwest Arlines - BSC Diagrama das Relações de
causa e efeito entre objetivos estratégicos
Aprendizado
Interna
Clientes
Financeira
Diretriz Estratégica: Eficiência Operacional
Lucratividade
Alinhamento do pessoal de terra
Rápida preparação de aeronaves em
terra
Preços mais baixos
Pontualidade dos vôos
Menos aviões Mais clientes
Objetivos
Rápida preparação em solo
Indicadores
- Tempo de parada e partida pontual
Meta
- 30 minutos
- 90%
Ação
- Programa de otimização da
duração do ciclo
O que a estratégia
deve alcançar e o que é crítico
para seu sucesso?
Como será medido e
acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?
Qual o nível de
desempenho ou taxa de melhoria
necessário?
Quais as ações-chave
necessárias para se
alcançar os objetivos?
Outras EmpresasOutras Empresas
EUA-AT&T Inc; Universidade da Califórnia; Duke Children
Hospital; UPS; Dupont; Siemens;Texaco; Wells Fargo e outras.
BRASIL-Siemens; Petrobrás; Cemig; Banco do Brasil;
Governo Estadual do Ceará; Telemig Celular; Sabesp;Pré-Vestibular Pitágoras; Cia. Suzano e outras.
Modelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo Estratégico
Análisemacroambiental
Análise do ambiente
competitivo dos públicos e dos
tipos derelacionamento
Análise doambiente interno
Negócio
VisãoMissão
CompetênciasDistintivas
Valores e políticas
Implantação (*), Avaliação e controleGerenciamento e responsabilidade
Formulação da estratégias
Definição de objetivos
Elaboração doorçamento
Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)
INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)
OrçamentoOrçamento
“A escolha estratégica possui uma íntima relação com a questão orçamentária. Esta poderá impor determinados condicionantes e limitações para a sua execução. Da forma como é escolhida, a estratégia impõe uma alocação diferenciada de valor, esquema de desembolso e grau de flexibilidade dos recursos. O que se deve ter em vista são os objetivos a serem alcançados”.
TAVARES (2005, p. 329)
OrçamentoOrçamento
Despesasde vendas
Despesas depropaganda
Orçamentos De
Propagandas
Despesasadministrativas
RECEITAS
• Implementar as estratégias
• Adequar a organização à implementação de estratégias
• Projetos e Planos
• Liderança Estratégica
• O BSC como um instrumento de implementação estratégica
Concepção EstratégicaConcepção Estratégica
Diagnóstico EstratégicoDiagnóstico Estratégico
Formulação EstratégicaFormulação Estratégica
Implementa ção
Estratégica
Implementa ção
Estratégica
Avaliação e Reavaliação Estratégica
Avaliação e Reavaliação Estratégica
Etapa 1Etapa 1 Etapa 2Etapa 2 Etapa 3Etapa 3 Etapa 4Etapa 4 Etapa 5Etapa 5
Intenção Estratégica
Intenção Estratégica
Implementação Implementação de estratégiasde estratégias
Implementar estratégia significa colocá-la em prática.
É importante ter em mente que o sucesso das organizações depende da
implementação efetiva das estratégias.
Modelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo Estratégico
Análisemacroambiental
Análise do ambiente
competitivo dos públicos e dos
tipos derelacionamento
Análise doambiente interno
Negócio
VisãoMissão
CompetênciasDistintivas
Valores e políticas
Implantação (*), Avaliação e controleGerenciamento e responsabilidade
Formulação da estratégias
Definição de objetivos
Elaboração doorçamento
Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)
INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)
Questões na formulação Questões na formulação e na implementação da e na implementação da
estratégiaestratégiaPara atingir seus objetivos, uma organização deve formular e implementar
efetivamente suas estratégias.
Se uma dessas tarefas for malfeita, o resultado pode ocasionar uma falha na
estratégia global.
A figura a seguir mostra a importância de ambas as tarefas no formato de matriz.
Análise das mudanças Análise das mudanças provocadas pelas estratégiasprovocadas pelas estratégias
Níveis de mudanças estratégicas
• Estratégia de continuação
• Estratégia de mudança de rotina
• Estratégia de mudança limitada
• Estratégia de mudança radical
• Redirecionamento organizacional
QUESTÕES QUE NÃO DEVEM SER
NEGLIGENCIADAS EM PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO
ESTRATÉGICA
Análise da estrutura Análise da estrutura organizacionalorganizacional
De modo geral, existem dois tipos de estrutura organizacional.
1. Formal: representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções.
2. Informal: representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização (conhecido como “rádio peão”).
Os cinco tipos de estruturas Os cinco tipos de estruturas organizacionais freqüentemente organizacionais freqüentemente
encontradosencontrados
• Estrutura organizacional simples
• Estrutura organizacional funcional
• Estrutura organizacional divisional
• Estrutura de unidades estratégicas de negócios (UEN)
• Estrutura organizacional matricial
Análise da cultura organizacionalAnálise da cultura organizacional
Ela constitui um conjunto de valores e crenças que
influencia a efetividade da formulação e da implementação
da estratégia, um vez que direciona julgamentos e AÇÕES...
Seleção de uma abordagem Seleção de uma abordagem para a implementaçãopara a implementação
Nesse estágio, a tarefa dos
administradores é determinar uma
abordagem apropriada para a
implementação da estratégia..
Implementação de estratégias Implementação de estratégias e avaliação dos resultadose avaliação dos resultados
Nesse estágio, o administrador tem uma idéia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado.
A abordagem de implementação é bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em realizar as estratégias e avaliar os resultados.
• Auditoria de desempenho e resultados
• Controles e avaliações
• Ações e cronogramas
• O BSC como um instrumento de controle estratégica
Diagnóstico EstratégicoDiagnóstico Estratégico
Formulação EstratégicaFormulação Estratégica
Implementa ção
Estratégica
Implementa ção
Estratégica
Avaliação e Reavaliação Estratégica
Avaliação e Reavaliação Estratégica
Etapa 1Etapa 1 Etapa 2Etapa 2 Etapa 3Etapa 3 Etapa 4Etapa 4 Etapa 5Etapa 5
Intenção Estratégica
Intenção Estratégica
Controle estratégicoControle estratégico
A última e principal etapa do processo de administração estratégica é o exercício do controle estratégico.
Objetivo do controle estratégico: ensinar como as estratégias
podem se desenvolver do modo planejado.
Modelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo Estratégico
Análisemacroambiental
Análise do ambiente
competitivo dos públicos e dos
tipos derelacionamento
Análise doambiente interno
Negócio
VisãoMissão
CompetênciasDistintivas
Valores e políticas
Implantação (*), Avaliação e controle
Gerenciamento e responsabilidade
Formulação da estratégias
Definição de objetivos
Elaboração doorçamento
Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)
INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)
Controle organizacional e Controle organizacional e controle estratégicocontrole estratégico
Para entender as questões inerentes ao controle estratégico, é
preciso analisar brevemente o controle organizacional como um
todo.
Em organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar
as diversas atividades que ocorrem dentro delas.
Controlar é fazer que algo ocorra do modo como foi
planejado. Para controlar, os administradores devem
conhecer com clareza (informações são vitais ao
controle estratégico eficiente) os resultados esperados
de uma ação em particular.
Os administradores controlam para garantir que os
planos se tornem realidade; portanto, eles precisam
entender o que de fato foi planejado.
Uma das finalidades mais importantes do controle
estratégico é a de ajudar a alta administração a atingir as
metas organizacionais por meio de monitoração e avaliação
do processo de administração estratégica.
O processo de controle estratégicoO processo de controle estratégico
• Etapa 1: medir o desempenho organizacional
• Etapa 2: comparar o desempenho organizacional com os
objetivos e os padrões estabelecidos
• Etapa 3: determinar a ação corretiva necessária
Um modelo geral de processo de controle
A aplicação do controle estratégicoA aplicação do controle estratégicoEm essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que todos os
resultados planejados durante o processo de administração estratégica tornem-se
realidade.
Ele se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração
estratégica.
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