otimismo nicolas e cesar

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DE MARKETING

No geral, divide-se em três níveis:

Planejamento Estratégico; Planejamento Tático; Planejamento Operacional.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Processo gerencial;

Formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução;

Consideram-se as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas.

Utiliza-se um instrumento denominado “plano estratégico”.

É considerado um processo de longo prazo.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

Integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios estratégicos estabelecidos.

Objetivo: otimizar determinada área de resultados e não a empresa como um todo.

ALICERCE DO PLANEJAMENTO TÁTICO

Possui uma visão de médio prazo.

Os “gestores executivos” podem contribuir analisando a organização como um todo e estabelecendo planos para alcançar os objetivos estratégicos.

PLANEJAMENTO TÁTICO

O Planejamento Operacional estuda as receitas, custos e despesas, indicando os valores que são necessários para manter o empreendimento no momento e no futuro, considerando tendências e objetivos estratégicos definidos.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.

Planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do Planejamento Tático.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

Os procedimentos básicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsáveis pela sua execução e implantação.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

COMPARAÇÃO DOS PLANEJAMENTOS

Ajuda  a administração a  adaptar-se  e ajustar-se às mudanças no ambiente;

Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância;

Capacita os administradores a verem o quadro operativo inteiro com maior clareza;

Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade;

Proporciona um sentido de ordem às operações.

VANTAGENS DO PLANEJAMENTO

O trabalho envolvido no planejamento pode exceder suas verdadeiras contribuições;

O planejamento tende a causar demora nas ações; Pode restringir indevidamente o exercício de iniciativa e

inovação da administração.

DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO

É a forma pela qual uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Resultados que a organização pretende atingir.

São base de seu planejamento estratégico.

Focalizam indicadores de desempenho que permitem medir os resultados de determinada organização.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Usa sempre a pesquisa de mercado como ferramenta de seleção.

Assim, é possível que se identifique, a partir de uma série de critérios, diferentes segmentos.

SEGMENTAÇÃO

A segmentação pode ser:

Demográfica;

Socioeconômica;

Geográfica.

TIPOS DE SEGMENTAÇÃO

O que vem a ser demografia?

SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA

É o estudo estatístico as populações e suas características.

Significa dividir os mercados com base nestas características da população.

Algumas destas variáveis podem ser:

‣Faixa etária

‣Tamanho médio das famílias

‣Sexo‣Estado civil

‣Religião

‣Nacionalidade

‣Raça

SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA

Divisão do mercado em características sociais e econômicas da população.

Objetivo:

Identificar variáveis como classe social, renda, escolaridade, profissão, posses de bens (veículos, imóveis), entre outros (DIAS, 2004).

SEGMENTAÇÃO SOCIOECONÔMICA

Não há como se realizar um bom trabalho de segmentação de mercado, se não se considerar o critério geográfico.

Os critérios da segmentação geográfica podem ser:

‣Países‣Bairros

‣Estados

‣CEPs

‣Ruas

SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA

É preciso ter uma posição na mente do consumidor.

Se falarmos em refrigerante, qual a primeira marca que vem a sua mente?

POSICIONAMENTO

POSICIONAMENTO

Ou:

POSICIONAMENTO

Objetivo fundamental de uma organização;

Definição dos fins estratégicos gerais da empresa;

Ponto de partida para a definição de objetivos;

Deve projetar a cultura da empresa.

MISSÃO

Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização

Organização pode defini-la e redigi-la após responder à questão “para onde pretende ir?”.

Compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora.

VISÃO

Conjunto de sentimentos que estruturam ou pretendem estruturar a cultura e a prática da organização.

Conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.

VALORES ESTRATÉGICOS

VALORES ESTRATÉGICOS

TIPOS DE ESTRATÉGIAS

Agostinho dizia: “Devemos rezar pelos milagres ,mas, trabalhar pelos

resultados.”

É necessário trabalhar bem nas estratégias de desenvolvimento visando os resultados de alto desempenho.

Estas ações são indispensáveis para os que buscam o sucesso de sua empresa.

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

O QUE SERIA ESTRATÉGIA?

É um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia é o planejamento que visa:

Reforçar a posição da organização no mercado;Promover a satisfação dos clientes;Atingir os objetivos de desempenho.

ESTRATÉGIAS VENCEDORAS

O QUE SERIA?

Conseguir transformar as oportunidades em lucro;

Saber o momento certo de comprar e a hora exata de vender;

Ter sangue frio e visão para antecipar os movimentos do mercado.

Em 2007 a Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec) e a ESPM divulgaram uma lista do “Prêmio Abrarec

Estratégias Vencedoras de Relacionamento 2007”.

Em 2007 a Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec) e a ESPM divulgaram uma lista do “Prêmio Abrarec Estratégias Vencedoras de

Relacionamento 2007”.

ESTRATÉGIAS VENCEDORAS

1) Para Ação de Relacionamento

A) Categoria Bens Duráveis:

Vencedor: OuroEmpresa: Volkswagen Case: Lançamento Novo Golf Agência: Rapp Collins

ESTRATÉGIAS VENCEDORAS

B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros

Vencedor: PrataEmpresa: Mapfre SegurosCase: Duplo sucesso de Retenção na Central: os elevados índices de renovação fidelizam o corretor e a excelência no relacionamento fideliza o segurado. Agência: Fábrica Comunicação Dirigida

ESTRATÉGIAS VENCEDORAS

B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros

• Vencedor: Prata Empresa: Redecard Case: Dia dos Pais Agência: Fábrica Comunicação Dirigida

ESTRATÉGIAS VENCEDORAS

2) Para Programa de Relacionamento

A) Categoria Telecomunicações:

Vencedor: PrataEmpresa: OICase: OI rentabiliza 2,6 milhões de clientes no atendimento.

ESTRATÉGIAS VENCEDORAS

B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros:

Vencedor: BronzeEmpresa: UnibancoCase: Conselho de Clientes

ESTRATÉGIAS VENCEDORAS

B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros:

Vencedor: Bronze Empresa: Banco Santander Case: Redesenho do Programa de recompensa SuperBônus Agência: MarketData Global Consulting

ESTRATÉGIAS VENCEDORAS

Prêmio Especial de Solução de Relacionamento:

Empresa: Banco ABN AMRO RealCase: Uma fábrica de campanhas que funciona – Gestão do Ciclo de Vida do Cliente.Agência: MarketData Global Consulting

ESTRATÉGIAS VENCEDORAS

E QUANDO A ESTRATÉGIA NÃO É BOA?

- Produtos novos, com alto investimento em publicidade e propaganda.

- Propagandas chamativas, que convencem o público.

MÁS ESTRATÉGIAS

Esse vai ser um

sucesso!

- Decepção do público

- Fracasso é inevitável

- Perdas em investimento

MÁS ESTRATÉGIAS

Esse deveria ser um

sucesso!

FANTA SABORES

MÁS ESTRATÉGIAS

Porque não deu certo?

Problemas culturais.

Fanta Laranja e Fanta Uva eram tradição.

Novos sabores pareciam uma invasão!

O sabor era bom, mas ambos desagradavam no visual.

Impressão era que a garrafa estava cheia com água suja ou algum resto de produto de limpeza.

MÁS ESTRATÉGIAS

TV com vídeo cassete

Porque não deu certo?

Custo elevado para a maioria da população. Era superior ao preço dos dois aparelhos separados.

Grande incidência de problemas devido a incompatibilidade técnica.

As pessoas ficavam sem TC quando tinham que mandar consertar o

vídeo.

http://www.youtube.com/watch?v=F7PORIqLObg

MÁS ESTRATÉGIAS

Ruffles Max

Porque não deu certo?

Por ter ondas gigantes, causou estranheza da população.Tempero muito forte.

Alto custo inclusive para os comerciantes.

http://www.youtube.com/watch?v=xjMkZRNq6S8

MÁS ESTRATÉGIAS

Mr Brown Iced Coffe

Porque não deu certo?

Café gelado para tomar no calor não é uma má ideia.

Porém ninguém trocaria qualquer outro refresco por uma latinha que tinha metade do tamanho de um refrigerante e custava mais caro.

http://www.youtube.com/v/uRis5JR7EQM

MÁS ESTRATÉGIAS

Cherry Coke

Porque não deu certo?

Campanha de marketing massiva que fez parecer que a bebida era impressionante.

Só causou decepção: tinha um gosto mais doce que a Coca-Cola e deixava um amargo no final que parecia Diet Pepsi.

http://www.youtube.com/v/7I8dZ_vmin0

Modelo concebido por Michael Porter em 1979 que destina-se à análise da competição entre empresas.

AS CINCO FORÇAS DE PORTER

AS CINCO FORÇAS DE PORTER

São elas:

Rivalidade entre os concorrentes; Ameaça de entrada de novas empresas

(entrantes); Ameaça de produtos e serviços substitutos; Poder dos fornecedores; Poder dos compradores (clientes).

AS CINCO FORÇAS DE PORTER

Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;

Taxa de crescimento da indústria; Diversidade de concorrentes; Complexidade e assimetria informacional; Nível de publicidade; Grau de diferenciação dos produtos;

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

Análise RFM (economia); Preço da compra total; Disponibilidade de informação do comprador em

relação ao produto; Existência de produtos substitutos; Da sua dimensão enquanto clientes; Da sua capacidade de integração a montante.

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES

Grau de diferenciação dos insumos ; Custo dos fatores de produção em relação ao

preço de venda do produto; Ameaça de transmitir integração dos fornecedores

em relação à ameaça de integração por outras empresas;

Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência;

Ameaça de integração a montante ou a jusante.

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES

Existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc.);

Acesso aos canais de distribuição; Diferenciação dos produtos; Exigências de capital; Políticas governamentais; Marca; Vantagens absolutas de custo; Economia de escala; Custos de transição.

AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES

Relação preço/rendimento; Nível de diferenciação do produto; Poder de barganha do comprador; Qualidade do produto.

AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

As 5 forças direcionam pro que deve ser analisado de toda a indústria.

Saber o comportamento de cada uma serve pra que se consiga montar uma matriz SWOT baseado na realidade.

APLICAÇÃO

É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.

A técnica foi criada por Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970.

ANÁLISE SWOT

ANÁLISE SWOT

Efetuar uma síntese das análises internas e externas;

Identificar elementos chave para a gestão da empresa, estabelecendo prioridades de atuação;

Preparar opções estratégicas;

Riscos x Problemas a resolver.

ANÁLISE SWOT – OBJETIVOS

Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa

VANTAGENS E OPORTUNIDADES

ANÁLISE SWOT

Strenghts – Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Weaknesses – Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

Opportunities – Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vanagem competitiva da empresa

Threats – Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.

FORÇAS E OPORTUNIDADES

FORÇAS E AMEAÇAS

Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.

FRAQUEZAS E OPORTUNIDADES

Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que, simultaneamente, aproveitem as oportunidades detectadas.

FRAQUEZAS E AMEAÇAS

As estratégias a serem adotadas devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, quando possível, fazer face às ameaças.

MATRIZ BCG

Matriz de crescimento da BCG (Boston Consulting Group).

A matriz BCG é uma ferramenta simples e prática para gerenciamento de qualquer produto ou serviço, que auxilia tanto no mapeamento quanto no gerenciamento da evolução decorrente do ciclo de vida natural dos produtos e serviços.

MATRIZ BCG

A ideia central desta matriz é relacionar os vários negócios da empresa, conforme sua participação relativa no mercado e o crescimento do mercado.

MATRIZ BCG

A matriz em seguida está organizada em duas dimensões:

“PARTICIPAÇÃO DE MERCADO”

combinada com

“CRESCIMENTO DE MERCADO”

MATRIZ BCG

MATRIZ BCG

"Estrelas" - Alto potencial de crescimento de mercado com alta (relativa) participação de mercado. 

São geradores de margem. A continuidade dos investimentos para manutenção da participação de mercado dos produtos "estrela" é fundamental e recompensada financeiramente quando eles se transformam em "vacas leiteiras".

MATRIZ BCG

"Vaca Leiteira" - baixo potencial de crescimento de mercado com alta participação de mercado. 

Neste quadrante os produtos são geradores de caixa. Não há necessidade de novos investimentos, uma vez que já foram feitos em sua fase “estrela”. Nesta fase maximizam-se os esforços de vendas ao máximo.

MATRIZ BCG

"Abacaxi" - baixo potencial de crescimento com baixa penetração de mercado. 

Estes são os que normalmente distraem a empresa e, além de tudo, custam caro na forma de obsolescência, retorno, insatisfação etc. Elimine rapidamente este tipo de produto.

MATRIZ BCG

"Dúvida?" - alto potencial de mercado com baixa penetração de mercado. 

Estes tipos de produto devem ter uma estratégia bem clara. Utilizam muito os recursos humanos e principalmente os financeiros. Normalmente têm margem de contribuição negativa. Eles devem permanecer por período determinado, devem passar para "estrelas" ou devem ser eliminados.

MATRIZ BCG

MATRIZ BCG

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Também conhecida como Matriz Produto/Mercado;

Modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio.

MATRIZ ANSOFF

Representa algumas formas que podem aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas:

MATRIZ ANSOFF

Penetração;Desenvolvimento de Mercado;Desenvolvimento de Produto;Diversificação Pura;

MATRIZ ANSOFF

Segundo Ansoff (1981):

Na década de 1950, as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. A produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado.

MATRIZ ANSOFF

Surgiram, então, estudos do chamado “Planejamento Estratégico”.

No início, consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção.

MATRIZ ANSOFF

(ANSOFF, 1981).

MATRIZ ANSOFF(PRODUTO X MERCADO)

Penetração de mercado: indica a direção de crescimento por meio do aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes.

Desenvolvimento de mercados: indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa.

MATRIZ ANSOFF(PRODUTO X MERCADO)

Desenvolvimento de produtos: cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa.

Diversificação: é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada.

MATRIZ ANSOFF(PRODUTO X MERCADO)

Decidido o Produto x Mercado (Matriz Ansoff), temos o...

MATRIZ ANSOFF

FUNIL DA INOVAÇÃO!

FUNIL DA INOVAÇÃO

MATRIZ GE

A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentro das empresas para avaliar  cada uma das suas unidades de negócios.

Segundo Capalonga, a Matriz GE foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio de McKinsey and Company, uma empresa de  consultoria, e por esse motivo leva o nome de GE.

MATRIZ GE

Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:

O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado;

O tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios;

As setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.

MATRIZ GE

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser:

• Investir (campo superior esquerdo); • Avaliar; • Abandonar (campo inferior direito).

MATRIZ GE

MATRIZ GE

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:

Tamanho do mercado; Taxa de crescimento e lucratividade do mercado; Tendências de preço; Intensidade da rivalidade dos concorrentes; Risco total do retorno dos investimentos no sector; Barreiras à entrada no sector; Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços; Variação da procura; Segmentação do mercado; Estrutura de distribuição; Desenvolvimento tecnológico.

MATRIZ GE – Atratividade do Mercado

Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:

Força dos ativos e competências; Força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing); Taxa de crescimento da quota de mercado; Lealdade dos clientes; Posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa); Margem de lucro em relação aos concorrentes; Capacidade de produção e força de distribuição; Patentes tecnológicas e de outras inovações; Qualidade; Acesso a recursos financeiros e investimentos; Capacidade administrativa.

MATRIZ GE – Força Competitiva

Os objetivos dessa análise de negócios são:

Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios; Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

MATRIZ GE

A análise setorial permite verificar e conhecer o contexto econômico em que uma empresa está atuando, sua concorrência, podendo avaliar suas oportunidades e fraquezas, identificando tendências que possam ter impacto nos negócios.

ANÁLISE SETORIAL

ANÁLISE SETORIAL

Com a Análise Setorial pode-se:

Avaliar se o mercado cresce ou está maduro; Conhecer o comportamento e antecipar as

tendências do setor; Reconhecer as estratégias vencedoras; Identificar os principais intervenientes; Encontrar novas oportunidades, prever e evitar

riscos.

ANÁLISE SETORIAL

Sete grandes áreas devem ser contempladas por essa análise:

Descrição geral do Setor; Produtos, serviços e tecnologias; Estrutura; Dinâmica e crescimento; Concorrência atual e potencial; Fornecedores; Clientes e canais de distribuição.

ANÁLISE SETORIAL

Principais etapas do estudo setorial:

ANÁLISE SETORIAL

Características do Setor; Desempenho do Setor; Análise Econômico-Financeira das Empresas do

Setor e Informações Corporativas; Análise Conclusiva e Tendências e Perspectivas.

http://www.youtube.com/v/-7Mbk-IEjrc

ANÁLISE SETORIAL

Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”.

MATRIZ GE

CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro, Brasil : Editora Campus, 2004.

COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your Company's Vision. Harvard Business Review. 1996.

REFERÊNCIAS

JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.

Observatório do Endividamento dos Consumidores. 2002. O Sobreendividamento em Portugal. Coimbra: Centro de estudos sociais da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, 2002.

VERGARA, Sylvia e CORRÊA, Vera. 2004. Propostas para uma GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL EFETIVA. 2ª Edição. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2004.

PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008.

REFERÊNCIAS

BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.

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REFERÊNCIAS