osm organização sistemas e métodos -...

Elmer Sens

OSMOSMOSM

VAMOS PENSAR JUNTOS

Eu sou uma pessoa organizada, sistemática e metódica?

Se não somos, como administradores há algo errado conosco.

Obs.: não tomemos e nem utilizemos estas palavras de maneira pejorativa.

O&M

ORIGEM DE OSM

Tem sua origem na Escola Clássica (tendo Taylor comoprecursor e maior contribuinte).

Administração científica. Estudo dos Tempos e Movimentos. Desenvolvimento de procedimentos. Mecanização e controle exagerado...

O&M

AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DO ANALISTA DE OSM

Montar e reformular estruturas organizacionais, visando àeficiência e à eficácia de tais estruturas.

Racionalizar e simplificar os métodos de trabalho.

Fazer estudos de arranjo físico, tempos, métodos emovimentos e de distribuição de trabalho.

Elaborar documentos referentes a normas e estruturas.

Efetuar cálculos de lotação de pessoal.

O&M

CONTINUAÇÃO

Elaborar e manter atualizado os manuais de serviços, guias deinstrução e gráficos organizacionais (organogramas,fluxogramas e demais diagramas).

Implantar e controlar métodos voltados para a elevação daprodutividade.

Definir atribuições e áreas de competência de órgãos epessoas.

O&M

CONTINUAÇÃO Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e

vontade de viabilizá-los;

estudar os ciclos organizacionais;

realizar a análise organizacional;

estudar os sistemas da organização e os métodos de trabalho;

atuar em conjunto com os outros analistas e;

realizar os trabalhos dos mesmos (analistas), desde quedevidamente preparado para tal.

O&M

AÇÕES CONTUNDENTES DO ANALIS DE OSM

1. Identificar o problema2. Analisar e ordenar as idéias3. Estabelecer plano4. Vender a idéia5. Motivar6. Implantar e acompanhar7. Avaliar e corrigir8. Obter e sintetizar as informações

O&M

DE O&M PARA OSM?

Com a necessidade de organização, devido ao uso da TI pelasempresas, o O&M foi mudando gradativamente paraOrganização, Sistemas e Métodos (OSM).

O&M

O SURGIMENTO DE NOVOS ANALISTAS Cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do início ao fim;

levanta todos os fluxos, cria documentação, e repassa para odepartamento para desenvolver.

PRINCIPAIS METAS DO ANALISTA DE PROCESSOS a melhoria do processo que vai suportar um negócio, criando

pontos entre os profissionais que atuam nessa cadeia;

ele é o profissional que formaliza início, meio e fim do conjuntode atividades que produz, transforma ou monta um bem ou umserviço que a empresa vende;

O&M

CONTINUAÇÃO ele agrega valor ao bem ou ao serviço produzido pela a empresa;

ele tem poder de determinar a vida ou a morte de uma ou detodas as atividades que formam e até agregar valores diferentes.

EXEMPLO DE PROCESSO PRODUTIVO Produção de roupa de lã, partindo da ovelha, fazendeiro,

tosquiador, tecelagem, confecção, loja, cliente.

As atividades do analista de processo compreendem uma cadeiado fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como aconcentração de esforços na questão: custos e controle dequalidade do produto fornecido.

O&M

ANALISTA DE SISTEMAS

É voltado ao processamento de informação. Controla o fluxo deinformações numa empresa.

Ele planeja e orienta o processamento, o armazenamento e arecuperação de informações, e o acesso do usuário a elas.

Administra banco de dados e redes de computadores, instala ecria programas para facilitar a consulta.

O&M

ATUAÇÃO DO ANALISTA DE SISTEMAS

EMPRESAS – agiliza o processo de comunicação, criando einstalando aplicativos.

MARKETING E VENDAS – gerencia a comercialização deequipamentos e softwares.

SUPORTE TÉCNICO – proporciona manutenção a redes decomputadores de uma organização.

O&M

Resumindo – o ANALISTA DE SISTEMAS tem papelimportante na ordenação e encaminhamento deinformações, na reserva necessária de informações àtomada de decisões.

O&M

A FUNÇÃO DE OSM

OSM é usada no âmbito geral como uma função quediagnostica males administrativos e depois os cura.

A unidade de OSM também pode ser chamada a estabeleceruma função inteiramente nova e o trabalho será, é óbvio,consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimode práticas e atitudes já instaladas pela rotina.

A função de OSM é obter eficiência e eficácia da estruturaadministrativa e sistemas por meio de técnicas científicas deredução de tempo, esforços e custos.

O&M

O&MORGANIZAÇÃO

Organizar pode significar ordenar, o que nos dá um sentido decolocar cada coisa no seu lugar, mas também pode significar“dispor convenientemente as partes de um organismo”.

Sobre a organização O&M estuda a estrutura organizacional e osprocessos organizacionais.

Organização é uma combinação de esforços individuais que tem porfinalidade realizar propósitos coletivos (MAXIMINIANO, 1992)

O&MA FUNÇÃO DA ÁREA OSM NA EMPRESA Definir a infra-estrutura, os processos e métodos de

trabalho de forma a ajudá-la a atingir seus objetivos.

AS RESPONSABILIDADES DA ÁREA DE OSM NA EMPRESA• modelagem da empresa, definindo sua infra-estrutura de

funcionamento;• definição ou redefinição dos processos de trabalho;• renovação organizacional em sintonia com as demandas

dos ambientes externo e interno.

O&MO TRABALHO DO ANALISTA DE OSM O analista de OSM deve ser um agente que promova a mudança

organizacional (consultor interno ou externo).

DIAGNÓSTICO – busca entender a situação atual da organização e seusproblemas.

Nessa fase o analista irá identificar o clima organizacional, a estrutura,os métodos de trabalho e os processos, através de técnicas delevantamento de dados.

DIAGNÓSTICO INTERVENSÃO

O&MA INTERVENÇÃO

• Trata da mudança organizacional planejada onde é feito:– Planejamento;– Análise crítica; e– Implantação e acompanhamento direto e intensivo do

analista, para controle dos resultados alcançados.

A constante renovação corresponde a sobrevivência da organização.

O&MESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional representa a disposição das

unidades componentes (departamentos, divisões, seções,etc.)

São as partes físicas (edifícios, espaços, equipamentos, etc.)ou à organização do trabalho e das operações produtivas.

A estrutura organizacional é uma forma de ordenar, deagrupar as atividades, os recursos, os níveis de alçada(âmbito, influência, competência) e os processos decisóriosvisando alcançar os objetivos organizacionais.

O&MVISÃO DE DRUCKER (1964) – acredita que para definir uma

estrutura é necessário proceder às seguintes análises:

Análise das atividades: os trabalhos que serão feitos, seusagrupamentos por tipos e a importância de cada um;

Análise das decisões: como ocorre a distribuição de níveisde autoridade e responsabilidade; e

Análise das relações: qual a contribuição do trabalho decada departamento para os níveis superiores, inferiores elaterais.

O&MVISÃO DE ACKOF (1974:60) – orienta sobre o planejamento de

uma estrutura, que deveria observar o seguinte:

Identificar as tarefas físicas e mentais a seremdesempenhadas.

Agrupar essas tarefas em funções e atribuir suaresponsabilidade a pessoas ou grupos.

Proporcionar a todos os níveis: informações e recursospara desempenhar as tarefas, medidas de desempenhocompatíveis com os objetivos e motivação para o trabalho.

OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS

Linear ou militar; Linha-staff ou mista Funcional; Por clientes; Por produtos; Territorial; Por projetos; Matricial e; Informal.

O&M

Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal

A estrutura formal é aquela planejada e formalmenterepresentada pelo organograma. Deve ser montada oureestruturada considerando as necessidades da empresa e ascaracterísticas do ambiente onde atua.

A estrutura informal é a rede de relacionamentos nãodocumentados e não reconhecidos oficialmente entre osmembros de uma organização. Surgem em decorrência dasnecessidades pessoais e grupais de relacionamento entre osempregados.

O&M

Estrutura Linear ou Militar É a estrutura organizacional mais simples e antiga. É baseada na organização dos antigos exércitos. Tem como características:

› Unidade de comando - cada superior tem autoridade única eabsoluta sobre seus subordinados

› Linhas formais de comunicação - as comunicações entre aspessoas ou unidades são feitas unicamente por meio das linhasexistentes no organograma

› Aspecto piramidal - acontece em decorrência da centralização daautoridade no topo da organização

Comandante

Tropa I Tropa II

B .1 B .2 B .3

B

C .1 C .2 C .3

C

A

Vantagens:

Simples e de fácil compreensão;

Clara delimitação de responsabilidade;

Facilidade de funcionamento e de comando.

Estrutura Linear ou MilitarDesvantagens:

Exige chefes excepcionais; Sobrecarrega a Direção; Não favorece o espírito de

cooperação; Favorece o aumento da

burocracia; Pouca facilidade para

atuar em ambientes instáveis.

Segue as características básicas da Estrutura Linear,destinguindo-se pela existência de órgãos de staff comfunção de prestar serviços especializados e consultoriatécnica.

Estrutura Linha-Staff ou Mista

S taff

S taff

B .1 B .2 B .3

B

C.1 C .2 C .3

C

A

Vantagens:

Assegura assessoria especializada mantendo a unidade de comando;

Tira sobrecarga dos chefes de linha, podendo estes se empenhar em atividades básicas e fundamentais como produzir e vender;

Permite participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica.

Estrutura Linha-Staff ou Mista

Desvantagens: Possibilidades de conflito

entre o staff e chefes de linha;

Os técnicos procuram agradar aos executivos;

Requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff;

Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.

Estrutura Funcional Resultou de um trabalho crítico feito por Taylor à Estrutura Linear,

quando se defrontou com o excessivo e variado volume de atribuiçõesconcentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americanaque adotava tal estrutura

Apresenta as seguintes características:› Ênfase na especialização - cada órgão ou cargo contribui com sua

especialidade para a organização

› Descentralização das decisões - são delegadas aos órgãos oucargos especializados que possuam o conhecimento necessáriopara melhor implementá-las

› Linhas diretas de comunicação - as comunicações entre os órgãosou cargos existentes são efetuadas diretamente

DIREÇÃO

Marketing O&MEngenharia Produção Compras

Estrutura MatricialAdm Geral

R. Humanos

Finanças

MARKETING

Líder de Equipedo Projeto

Líder de Equipedo Projeto 1

Líder de Equipedo Projeto 2

Líder de Equipedo Projeto 3

Líder de Equipedo Projeto 4

Estrutura Matricial

Vantagens:

Melhora a comunicação na empresa;

Promove um maior relacionamento interpessoal;

Permite que um maior número de empregados tenham a visão global da empresa.

Desvantagens:

Disputa de poder entre gerentes de projetos e funcionais;

Os gerentes funcionais tendem a encarar seus funcionários como se fossem de sua propriedade;

Podem ocorrer excesso de reuniões para resolução de assuntos sem importância

Adm Geral

Marketing Rec. Humanos Finanças

Estrutura Funcional

Vantagens:

Promove o aperfeiçoamento e a especialização;

Proporciona melhor supervisão técnica;

Não necessita de elemento humano excepcional;

Desenvolve comunicações diretas;

Diminui a projeção individual.

Estrutura Funcional

Desvantagens:

Dificuldade para apurar responsabilidades;

Custo inicial mais elevado (formação das áreas);

Apresenta tendências para diminuir a rapidez da ação;

Tendência á concorrência entre especialistas podendo gerar conflitos e resistências.

Estrutura Matricial É oriunda de uma estrutura funcional

Características Possibilidade de mais de uma atribuição funcional por

empregado.

Cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a umgerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto oude grupo.

Provoca um maior relacionamento e troca de informaçõesentre os departamentos.

Estrutura InformalEstrutura

Formal

PersonalidadeIndividual

Formação do Grupo

Surgimento daOrganização Informal

Estrutura InformalCaracterísticas da Estrutura Informal

Enquanto a organização formal está confinada ao horário detrabalho, a organização informal pode prolongar-se para operíodo de lazer ou tempo livre das pessoas.

A organização formal está circunscrita a um local físicodeterminado, a organização informal pode ocorrer em umlocal qualquer.

A organização formal limita-se aos assuntos exclusivos daempresa enquanto a informal amplia-se a todos os interessescomuns das pessoas envolvidas.

Estrutura Informal

Características da Estrutura Informal

Podem ser mais influentes do que os relacionamentos formaisque aparecem no organograma.

Estes grupos podem apoiar os interesses da organização pelofortalecimento dos vínculos de seus membros com ela.

Mas também podem opor-se aos objetivos da organização(como conseguir alta produtividade), quando coisas desse tiposão consideradas como “perigosas” aos interesses do grupo.

Estrutura Informal

As organizações informais executam três funções importantes:

estabelecem, impõem e perpetuam as normas e valoressociais e culturais essenciais aos membros do grupo;

estimulam a comunicação efetiva e dinâmica;

e proporcionam aos membros a satisfação e status socialque a organização formal pode não dar.

Problemas: podem criar conflito, especialmente no quetange às metas da organização, gerar e espalharrumores, encorajar a resistência à mudança e conduzir àconformidade os membros, inclusive restringindo odesempenho.

Estrutura Informal

FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM A EST. ORGANIZACIONAL

A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seusmembros;

as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;

a seqüência de passos necessária para proporcionar os bensou serviços que os membros e clientes desejam ounecessitam;

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as funções administrativas a desempenhar;

as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas;

as necessidades sociais dos membros da empresa;

tamanho da empresa.

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CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator Humano - Considera as seguintes capacidades: técnica,de comando, administrativa, de cooperação e de integração.

Fator Ambiente Externo - Análise do processo derelacionamento entre a empresa e seu ambiente.

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Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Objetivo é o alvo ousituação que se pretende atingir.

Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Considera o fatortecnológico como o conjunto de conhecimentos que sãoutilizados para operacionalizar as atividades na empresa paraque seus objetivos possam ser alcançados.

O&M

NÍVEIS DE INFLUÊNCIAS DA EST. ORGANIZACIONAL

NÍVEL ESTRATÉGICO – o nível estratégico de influênciaconsidera a estrutura organizacional de toda a empresa e amelhor interação desta com o ambiente.

NÍVEL TÁTICO – tem por finalidade otimizar determinada áreade resultado e não a empresa como um todo.

NÍVEL OPERACIONAL – pode ser considerado como aformalização, principalmente através de documentos escritos,das metodologias de desenvolvimento e implementaçãoestabelecidas.

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PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA EST. ORGAIZACIONAL

Aspectos a serem considerados: análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos

conceituais) análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades

organizacionais (aspectos conceituais e principalmentedescritivos)

implantação efetiva acompanhamento e avaliação do processo

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PROVAVEIS RESISTÊNCIAS

Avaliação da Estrutura Organizacional É um procedimento através do qual se verifica o que a

estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:

levantamento da estrutura atual (REAL)

delineamento da estrutura ideal (IDEAL)

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