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NORMALIZAÇÃO DA NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOSGESTÃO DE PROJECTOS

PMI PMBOK

Equipa Rangers Team:Celso Brito Nº 25074Michael Viegas Nº 22618Renato Santos Nº 24143

http://rangersteam.blogspot.com/

Sumário: Conceitos:

Normalização da gestão de projectos

Gestão de projectos Gestor de projectos Ciclo de vida de um

projecto

PMI: História Organizações

Componentes Produtos e Serviços

PMBOK Guide: Objectivos Áreas de Conhecimento Grupos de Processos

Trabalhos relacionados: CMM – Capability Maturity Model

Trabalhos Futuros

Conclusões

Referencias

Normalização da Gestão de Projectos

A Normalização da Gestão de Projectos é: um conjunto de normas e técnicas criadas

com o objectivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das organizações.

Para a implementar: as organizações têm de obedecer a

determinados critérios que serão aplicados uniformemente a todos os projectos.

Gestão de Projectos

Para gerir um projecto:

Define-se quais os objectivos a atingir

Optimiza-se os recursos disponíveis

ASSIM: Diminui-se as incertezas ao longo do

ciclo de vida do projecto Aumenta-se as possibilidades de

sucesso

Gestão de Projectos

Segundo o “PMBOK Guide”, podemos definir:

A Gestão de ProjectosGestão de Projectos como a “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de alcançar os seus objectivos.”

ProjectoProjecto como ” um esforço temporário cujo objectivo é criar um produto ou serviço único.”

Gestão de ProjectosPodemos dizer que um projecto concluído

com sucesso, é aquele em que os objectivos previstos são alcançados:

● ● Concluir dentro do prazo estabelecido;Concluir dentro do prazo estabelecido;

● ● Concluir dentro do custo previsto;Concluir dentro do custo previsto;

● ● Concluir com um nível desejado de Concluir com um nível desejado de desempenho/tecnologia;desempenho/tecnologia;

● ● Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma efectiva e eficiente;efectiva e eficiente;

● ● E seja aceite pelos seus consumidoresE seja aceite pelos seus consumidores

Gestão de Projectos

Um projecto pode ser definido pelas seguintes características:

● ● TemporárioTemporário - todo o projecto tem um início e um fim definidos.

● ● ÚnicoÚnico - deve possuir características únicas que o diferencie de outros projectos.

● ● ProgressivoProgressivo - ao longo do desenvolvimento do projecto, este é progressivamente elaborado e melhorado.

Gestão de Projectos

Podemos mostrar alguns exemplos de projectos:

● ● Desenvolvimento de um novo produto/serviçoDesenvolvimento de um novo produto/serviço

● ● Desenvolvimento de um novo modelo de Desenvolvimento de um novo modelo de veículoveículo

● ● Construção de um prédioConstrução de um prédio

● ● Desenvolvimento ou aquisição de um Desenvolvimento ou aquisição de um sistema.sistema.

Gestor de Projectos

Todos os projectos têm obrigatoriamente que possuir um gestor, tendo como objectivo:

Desenvolver um produto ou serviço: dentro do prazo estabelecido com custos baixos uma boa qualidade

Manter o progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do projecto, de modo a reduzir o risco de fracasso.

Gestor de Projectos

Um gestor de projecto tem que possuir determinadas características:

● ● Ser um líderSer um líder

● ● Capacidade de negociação e de comunicaçãoCapacidade de negociação e de comunicação

● ● Capacidade de resolução de problemas e Capacidade de resolução de problemas e conflitosconflitos

● ● Reconhecimento e influência na organizaçãoReconhecimento e influência na organização

Gestor de Projectos

Na realidade:

Uma má gestão de um projectoUma má gestão de um projecto pode originar o fracasso de um pode originar o fracasso de um

produto/serviço.produto/serviço.

Ciclo de Vida de um Projecto Os gestores do projecto normalmente

dividem o projecto em várias fases, pois vai facilitar a sua gestão e é a esse conjunto de fases que se designa como ciclo de vida do ciclo de vida do projectoprojecto.

Podemos então dizer que o ciclo de vida deciclo de vida de um projectoum projecto define: as fases que ligam o início do projecto com

o seu fim qual o trabalho que deve ser realizado em

cada fase e quem deve estar envolvido.

Ciclo de Vida de um ProjectoNa gestão de um projecto podemos identificar

as seguintes fases:

● ● IniciaçãoIniciação

● ● PlaneamentoPlaneamento

● ● ExecuçãoExecução

● ● Monitoramento e ControleMonitoramento e Controle

● ● EncerramentoEncerramento

As fases descritas são baseadas no PMBOK Guide.

PMI Project Management Institute

Fundado em 1969 na Filadélfia, Estados Unidos

Criado a pensar nas necessidades da área da gestão de projectos

A maior associação sem fins lucrativos do mundo na sua área

PMI Project Management Institute

Breve Histórico:

1969 – Realização do 1º PMI Seminars & Symposium

Anos 70 – 1º Project Management Journal Anos 80 – 1ª Certificação PMP; Nasceu a PMNetwork

Anos 90 – Criação de SIG’s, Colleges e o Seminars USA (World Seminars); 1ª edição do PMBOK; 1º PMI Today. 50 Mil associados.

Anos 2000 – Mais de 60 mil associados e mais de 10 mil PMP’s; 270 mil copias do PMBOK

PMI Project Management Institute

Crescimento do numero de associados do PMI

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

1980 1990 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

PMI Project Management Institute

Actualmente

200 mil associados em 125 países

A principal associação de gestão de projectos do mundo

PMI Project Management Institute

Organizações Componentes:

ChaptersChapters: Grupos de filiados por região

SIG’sSIG’s: Grupos de filiados representando interesses específicos em comum

CollegesColleges: Promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de gestão de projectos

PMI Project Management Institute

Produtos e Serviços:

Programas de desenvolvimento Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos profissional em gestão de projectos

Certificação em gestão de projectosCertificação em gestão de projectos

Publicações na área da gestão de Publicações na área da gestão de projectos projectos

Pesquisa e elaboração de normas Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos para a gestão de projectos

PMI Project Management Institute

Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos

Annual Seminars Symposium - o principal evento na área da gestão de projectos do mundo

Career Headquarters – O site do PMI (www.pmi.org) tem um espaço para procura e oferta de emprego na área da gestão de projectos

PMI Project Management Institute

Certificação em gestão de projectos

Certified Associate in Project Management (CAPM)

Certificação para praticantes de gestão de projectos que trabalhem sob orientação de gestores mais experientes.

PMI Project Management Institute

Certificação em gestão de projectos

Project Management Professional (PMP)

É a credencial mais reconhecida e respeitada na área da gestão de projectos.

Reconhecida pelo ISO 9001

PMI Project Management Institute

Certificação em gestão de projectos

Project Management Professional (PMP)

Para comprovação da experiência, existem duas categorias: Categoria I:Categoria I: 4.500 horas e 36 meses de

experiência nos últimos 6 anos;

Categoria II:Categoria II: 7.500 horas e 60 meses de

experiência nos últimos 8 anos.

PMI Project Management Institute

Publicações na área da gestão de projectos

PMNetwork – Revista mensal

Project Management Journal – Jornal trimestral

PMITODAY – Boletim informativo mensal

PMI Project Management Institute

Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos

Principal referência: PMBOK GuidePMBOK Guide

Outros: PMCDF (Project Manager Competency Development

Framework) OPM3 (Organizational Project Management Maturity

Model) EVM (Practice Standard for Earned Value Management) WBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown

Structure) PPMS (Program and Portfolio Management Standards)

PMBOK Guide

O principal objectivo do PMBOK Guide é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gestão de projectos que é amplamente reconhecido como boa prática.

Consiste em: Definição do Ciclo de Vida 5 grupos de processos 9 áreas de conhecimento

Fluxograma do Processo

ProcessoEntradas Derivables

Gestão da Integração Descreve os processos e

actividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos.

Desenvolver a Definição

Preliminar do Âmbito

Controlo Integrado de Alterações

Encerrar o Projecto

Dirigir e Gerir a Execução do

Projecto

Desenvolver o Plano de Gestão

do Projecto

Desenvolvimento do Project Charter

Monitorar e Controlar o Trabalho do

Projecto

Gestão do Âmbito

Descreve os processos destinados a garantir que o projecto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o sucesso do projecto.

Criar a WBS

Controlar o Âmbito do Projecto

Verificar o Âmbito do Projecto

Planear o Âmbito do Projecto

Definir o Âmbito do Projecto

Gestão do Tempo

Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído nos prazos acordados.

Controlar o Calendário

Desenvolver o Calendário

Eliminar os Recursos

Definir as Actividades

Sequenciar as Actividades

Gestão do Custo

Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído dentro do orçamento aprovado.

Estimar o CustoEstimar o Custo

Controlar o CustoControlar o CustoOrçamentar o Orçamentar o CustoCusto

Gestão da Qualidade

Descreve os processos destinados a garantir que o projecto satisfará as necessidades para que foi destinado. Controlar a

QualidadePlanear a Qualidade

Garantir a Qualidade

Gestão dos Recursos Humanos Descreve os processos

destinados a fazer um uso mais eficaz das pessoas envolvidas com o projecto.

Planear os Recursos Humanos

Desenvolver a Equipa de Projecto

Recrutar a Equipa de Projecto

Gerir a Equipa de Projecto

Gestão das Comunicações Descreve os processos

necessários para garantir a adequada e oportuna geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização da informação relativa ao projecto.

Planear as Planear as ComunicaçõesComunicações

Gerir os Gerir os StakeholdersStakeholders

Relatar o Relatar o Desempenho do Desempenho do

ProjectoProjecto

Distribuir a Distribuir a InformaçãoInformação

Gestão do Risco

Descreve os processos respeitantes à identificação, análise e resposta aos riscos do projecto.

Planear a Gestão do Risco

Identificar os Riscos

Análise Qualitativa dos

Riscos

Análise Quantitativa dos

Riscos

Planear a Resposta aos

Riscos

Monitorar e Controlar os

Riscos

Gestão das Aquisições

Descreve os processos destinados à compra ou aquisição de material, produtos, bens e serviços.

Planear as Planear as Compras e Compras e AquisiçõesAquisições

Planear as Planear as ContrataçõesContratações

Pedir Propostas Pedir Propostas aos aos

FornecedoresFornecedores

Seleccionar Seleccionar FornecedoresFornecedores

Administrar os Administrar os ContratosContratos

Encerrar os Encerrar os ContratosContratos

Mapeamento entre grupos de processo

Processos de Iniciação

Integração

Desenvolver a Definição

Preliminar do Âmbito

Desenvolvimento do Project Charter

Processos de Planeamento

Integração

Âmbito

ComunicaçõesComunicações

RH

Risco

Qualidade

Tempo

CustoCusto

AquisiçõesAquisições

Desenvolver o Plano de Gestão

do Projecto

Planear o Âmbito do Projecto

Definir o Âmbito do Projecto

Criar a WBS

Controlar o Calendário

Desenvolver o Calendário

Eliminar os Recursos

Definir as Actividades

Sequenciar as Actividades

Estimar o CustoEstimar o Custo

Orçamentar o Orçamentar o CustoCusto

Planear os Recursos Humanos

Planear a Gestão do Risco

Análise Qualitativa dos

Riscos

Análise Quantitativa dos

Riscos

Planear a Resposta aos

Riscos

Planear a Qualidade

Planear as Planear as ComunicaçõesComunicações

Planear as Planear as Compras e Compras e AquisiçõesAquisições

Planear as Planear as ContrataçõesContratações

Identificar os Riscos

Processos de Execução Integração

ComunicaçõesComunicações

RH

Qualidade

AquisiçõesAquisições

Dirigir e Gerir a Execução do

Projecto

Garantir a Qualidade

Recrutar a Equipa de Projecto

Desenvolver a Equipa de Projecto

Pedir Propostas Pedir Propostas aos aos

FornecedoresFornecedores

Seleccionar Seleccionar FornecedoresFornecedores

Distribuir a Distribuir a InformaçãoInformação

Processos de Monitoramento e Controle

Integração

Âmbito

ComunicaçõesComunicações

RH

Risco

Qualidade

CustoCusto

AquisiçõesAquisições

Controlo Integrado de Alterações

Monitorar e Controlar o Trabalho do

Projecto

Controlar o CustoControlar o CustoControlar a Qualidade

Gerir a Equipa de Projecto

Gerir os Gerir os StakeholdersStakeholders

Relatar o Relatar o Desempenho do Desempenho do

ProjectoProjecto

Monitorar e Controlar os

Riscos

Administrar os Administrar os ContratosContratos

Controlar o Âmbito do Projecto

Verificar o Âmbito do Projecto

Processos de Encerramento

Integração

AquisiçõesAquisições

Encerrar o Projecto

Encerrar os Encerrar os ContratosContratos

Trabalhos Relacionados

CMM – Capability Maturity Model

Desenvolvido pelo Software Engineering Institute

• É um dos modelos mais populares para melhoria do processo de software

• Fornece uma estrutura básica para métodos confiáveis e coerentes de avaliação de organizações de software

CMM – Capability Maturity Model

O CMM distingue entre processos processos madurosmaduros e processos imaturosprocessos imaturos

No livro da disciplina, Gestão de Projectos de Software, temos que:

Processos imaturos:Processos imaturos: “Implicam que os projectos são executados sem muitas linhas de orientação e que o resultado de um projecto particular depende largamente das capacidades e aptidões da equipa e do gestor de projecto”

Processos maduros:Processos maduros: “É executado de acordo com métodos e processos definidos e o seu resultado é menos dependente das pessoas e mais dos processos”

CMM – Capability Maturity Model

O CMM divide-se em cinco níveis de maturidade:

1.1.InicialInicial

2.2.RepetívelRepetível

3.3.DefinidoDefinido

4.4.GeridoGerido

5.5.OptimizadoOptimizado

CMM x PMBOK O CMMCMM tem como objectivo servir de guia para as empresas melhorarem os seus processos que já utilizam, dando ênfase na empresa como organização. Actua só em organizações que desenvolvem projectos de software.

Já o PMBOKPMBOK actua em organizações que desenvolvem projectos em qualquer área, dando ênfase nas qualificações do gestor de projectos.

O CMMCMM ensina “o que fazer” e o PMBOKPMBOK explica “como fazer”.

Trabalhos Futuros

PMCDFPMCDF (Project Manager Competency Development Framework)

OPM3OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

EVMEVM (Practice Standard for Earned Value Management)

WBSWBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown Structure)

PPMSPPMS (Program and Portfolio Management Standards)

Conclusões(1) Apesar de a normalização da gestão

de projectos reduzir a probabilidade de insucesso, temos que ter em consideração que esta não garante o sucesso do projecto.

O gestor do projecto assume um papel muito importante na gestão de projectos e sem um bom gestor muito dificilmente um projecto terá sucesso.

Conclusões(2)

O PMI tem dado uma ajuda valiosa no apoio à gestão de projectos, principalmente com a publicação do PMBOK e a certificação PMP, que vão permitir um aperfeiçoamento e uma rentabilização do trabalho dos gestores.

Quando temos um problema e o dividirmos em sub problemas, torna-se mais fácil encontrar a sua solução. Tal como acontece com o PMBOK GUIDE entre a gestão de projecto e os processos.

Referencias

Referencias | Livros

• António Miguel, (2006). Gestão de Projectos de Software, 2º Edição

• PMBOK GUIDE, (2000). PMI

• PMBOK GUIDE, (2004). PMI

ReferenciasReferencias | WEB

• PMI - Project Management Institute http://www.pmi.org

• Tanabe, Felipe Rocha, “CMM X PMBOK”http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/gestaodeprojetos/2005/07/15/2005_07_15_0001.2xt/-template_interna

• Perrelli, Hermano,(2004), “Gerência de Projetos O Modelo PMBOK”http://www.cin.ufpe.br/~hermano/download/tutoriais/o-modelo-pmbok.pdf

• UFPE – Universidade Federal de Pernambuco, Auxilia no estudo para certificação PMI

http://pmk.cesar.org.br/

ReferenciasReferencias | WEB

• Ribeiro, Marco Antonio Kappel,(2004) “PMI & Academia de Empreendedores” http://www.aemp.com.br/biblioteca_digital/PMI%20&%20ACAD%20EMPREND_2.pdf

• Torreão, Paula Geralda Barbosa Coelho, ”Gerenciamento de Projetos”

http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/PC-GerenciamentoProjetos.pdf

• Rocha, Klinger Menezes de Holanda, (2004), PMBoK 3ª Edição: O que mudou em relação ao PMBoK 2000?

http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/KM-PMBOK3aEdicaooMudancas.pdf

Os “RangersTeamRangersTeam” agradecem a vossa

presença…