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Mestrado em Economia e Gestão Internacional
Faculdade de Economia da Universidade do
Porto
O impacto das Práticas de Gestão de Recursos
Humanos e da Orientação Empreendedora no
desempenho das empresas Portuguesas
Marina Alexandra de Sousa Palminha
2009
Orientação: Prof. Doutora Maria Teresa Vieira Campos Proença
Co-orientação: Prof. Doutora Catarina Judite Morais Delgado
i
Agradecimentos
À minha orientadora, Professora Doutora Teresa Proença, não só pelo tempo
disponibilizado, empenhamento, determinação e dedicação que demonstrou desde o
inicio deste projecto, mas também pela motivação, apoio e orientações que me
transmitiu, essências para a execução deste projecto.
À minha co-orientadora, Professora Doutora Catarina Delgado, pelo tempo
disponibilizado, pelo apoio, pelos contributos e orientações que foram
importantíssimos para a execução deste trabalho.
Ao Professor Doutor Vitorino Martins, por ter partilhado comigo o seu precioso tempo
e pela ajuda que me deu numa fase importante deste projecto.
À minha mãe e irmã, não só pelo estímulo para iniciar o Mestrado, mas também por
toda a preocupação, pelo interesse, pela força e incentivo. Pelos bons conselhos que
me transmitiram. Sobretudo pelo apoio, por estarem ao meu lado em todos os
momentos e pela compreensão e paciência que demonstraram nos dias de mau humor
e nos momentos em que não estive tão disponível ou paciente.
Ao meu pai que desde sempre me incentivou a fazer o Mestrado. Pelas palavras de
preocupação, motivação, de apoio, de incentivo que tão importantes foram em
determinados momentos. Pelas sugestões, opiniões e críticas que me deu durante todo
este período e especialmente por me ter proporcionado esta concretização.
Ao Pedro, pela ajuda que meu desde o inicio, por estar ao meu lado nos bons e nos
maus momentos, pela infinita paciência e compreensão que teve comigo nos
momentos mais difíceis. Por me ter ajudado a relativizar a importância das coisas,
pelas sugestões, pelas críticas, pela motivação e incentivo. Acima de tudo pelo respeito
e carinho que demonstrou e por ter estado ao meu lado quando mais precisei.
ii
Resumo
Este trabalho pretende analisar o impacto das práticas de Gestão de Recursos Humanos
(GRH) e da Orientação Empreendedora (OE) no desempenho das empresas
portuguesas. Adicionalmente, esta investigação pretende colmatar a lacuna existente
relativamente ao caso português. Os dados foram recolhidos através de um inquérito às
empresas portuguesas, seleccionadas a partir da base de dados SABI (Sistema de
Análise de Balanços Ibérico). Os resultados sugerem que as práticas de GRH estão
positivamente relacionadas com a rentabilidade das vendas e com a rentabilidade do
investimento; as práticas de GRH e a OE estão positivamente relacionadas.
Relativamente à OE, os dados não permitiram aferir com rigor a sua relação com o
desempenho económico-financeiro das empresas.
Palavras-chave: Práticas de GRH; Orientação Empreendedora; Desempenho
económico-financeiro; Portugal
iii
Abstract
This research aims to analyze the impact of Human Resource Management practices
(HRM) and Corporate Entrepreneurship (CE) in the performance of Portuguese firms.
This work aims to fill the gap for the Portuguese case. Data was collected through a
survey to Portuguese companies that were selected from the SABI (Sistema de Análise
de Balanços Ibérico) database. The results suggest: the HRM practices are positively
related to return on sales and with return on investment; the HRM practices and CE are
positively related. In what concerns to CE, data did not accurately assess its
relationship with financial performance.
Keywords: HRM Practices; Corporate Entrepreneurship; Economical and financial
performance; Portugal.
iv
Índice de Conteúdos
Agradecimentos ................................................................ Erro! Marcador não definido.
Resumo ........................................................................................................................... ii
Abstract ......................................................................................................................... iii
Índice de Conteúdos ..................................................................................................... iv
Índice de Quadros ........................................................................................................ vi
Índice de Figuras ........................................................................................................ viii
Introdução ..................................................................................................................... 1
Capítulo 1. Síntese da literatura .............................................................................. 3
1.1. Considerações iniciais .......................................................................................... 3
1.2. Práticas de GRH e desempenho da empresa ........................................................ 3
1.2. OE e o desempenho da empresa ........................................................................... 9
1.3. Relação entre as práticas de GRH e a OE .......................................................... 13
Capítulo 2. Considerações metodológicas ............................................................. 21
2.1. Considerações iniciais ........................................................................................ 21
2.2. Questionário, amostra e recolha de dados .......................................................... 21
2.3. Técnicas de análise de dados .............................................................................. 23
Capítulo 3. Aplicação empírica ao caso Português. ............................................. 25
3.1. Considerações iniciais ........................................................................................ 25
3.2. Caracterização da amostra .................................................................................. 25
3.3. Validação das escalas ......................................................................................... 27
3.4. A relação entre as variáveis ................................................................................ 30
3.4.1. Relação entre a GRH e desempenho económico-financeiro ........................... 32
3.4.2. Relação entre a OE e desempenho económico-financeiro .............................. 34
v
3.4.3. Relação entre a OE e as práticas de GRH ....................................................... 36
3.4.4. Variáveis de controlo ...................................................................................... 38
3.5. Discussão dos resultados .................................................................................... 41
Conclusão, contributos para a gestão e limitações da investigação ....................... 48
Referências ................................................................................................................... 51
Anexos .......................................................................................................................... 60
Anexo A – Questionário implementado e Medidas ...................................................... 61
Anexo B - Análise de dados ......................................................................................... 73
Anexo C – Análise de pressupostos das regressões lineares ........................................ 79
vi
Índice de Quadros
Quadro 1-Sistematização dos principais contributos sobre o impacto das práticas de
GRH no desempenho da empresa ................................................................................... 4
Quadro 2-Sistematização dos principais contributos sobre o impacto da OE no
desempenho da empresa ............................................................................................... 10
Quadro 3- Sistematização dos principais contributos sobre a relação entre as práticas
de GRH da OE .............................................................................................................. 14
Quadro 4: Sistematização das medidas em estudo ....................................................... 23
Quadro 5: Componentes da GRH com respectivos itens, loadings e Coeficiente de alfa
Cronbach ....................................................................................................................... 29
Quadro 6: Síntese dos resultados das regressões múltiplas (Quadro ANOVA) ........... 31
Quadro 7: Teste de Spearman (Variáveis dependentes: ROA e ROS 2006) ................ 33
Quadro 8: Análise de regressão múltipla (Variáveis dependentes: ROA e ROS
2006) ............................................................................................................................ .34
Quadro 9: Teste de Spearman (Variáveis dependentes: ROA E ROS 2006) ............... 35
Quadro 10: Análise de regressão múltipla (Variáveis dependentes: ROA E ROS
2006) ............................................................................................................................. 35
Quadro 11: Matriz dos coeficientes de correlação entre as variáveis de GRH e
variáveis da OE ............................................................................................................. 36
Quadro 12: Análise de regressão múltipla (Variáveis dependentes: inovação,
proactividade e aceitação de risco) ............................................................................... 37
Quadro 13: Teste Kruskal-Wallis – agrupamento por dimensão da empresa .............. 38
Quadro 14: Teste Kruskal-Wallis – agrupamento por número de empregados no
departamento de RH ..................................................................................................... 39
Quadro 15: Teste Kruskal-Wallis – agrupamento por número de países para onde a
empresa exporta ............................................................................................................ 40
vii
Quadro 16- Escala da orientação empreendedora......................................................... 69
Quadro 17- Avaliação do desempenho económico da empresa ................................... 70
Quadro 18: Questionário sobre políticas/práticas de GRH ........................................... 70
Quadro 19: Coeficiente alfa de Cronbach das escalas da OE ...................................... 74
Quadro 20: Teste de esferacidade de Bartlett e estatistica de Kaiser-Meyer-Oklin ..... 74
Quadro 21: Análise factorial da GRH – Matriz das componentes ............................... 75
viii
Índice de Figuras
Figura 1: Esquema conceptual ...................................................................................... 20
Figura 2: Distribuição da amostra por tipo de empresa ................................................ 25
Figura 3: Distribuição da amostra por número de países para onde a empresa
exporta……………………………………………………………………...................26
Figura 5: Distribuição da amostra por Volume de Negócios e Activo Total de
2005/2006 em milhares de euros .................................................................................. 27
Figura 5: Distribuição da amostra pelo Resulatdo Liquido de 2005/2006 em milhares
de euros ......................................................................................................................... 27
1
Introdução
O mundo empresarial contemporâneo é caracterizado por um ambiente altamente
competitivo, globalizado e em constante mudança, o que representa para as empresas a
necessidade de se adaptarem e responderem aos desafios com uma postura
empreendedora e aberta para percepcionar novas oportunidades (Hayton, 2005). Neste
contexto, surge o conceito de Orientação Empreendedora – OE - (Miller, 1983), que
abrange a aprendizagem organizacional, a criatividade e o empenho individual
(Hayton, 2005), mas também pode ser considerado como conjunto de capacidades
organizacionais para inovar, renovar e arriscar (Zahra, 1995). Todavia, se por um lado
a acção empreendedora pode ser despoletada a «partir da iniciativa de alguns
indivíduos na empresa, por outro, estas mesmas pessoas precisam de sentir apoio por
parte das estruturas formais, sistemas e regras da organização (Kuratko et al, 2005). É
neste sentido que os sistemas de GRH desempenham um papel fundamental, pois são
um importante mecanismo pelo qual as empresas determinam nos seus colaboradores
quais os comportamentos e recompensas esperados (Rousseau, 1995). Esta autora
considera que isto deve-se à sua capacidade de criar contractos psicológicos e culturas
organizacionais que exercem uma forte influência nos colaboradores.
Adicionalmente, a literatura (e.g., Hayton 2005) refere que as políticas/práticas de
GRH são um importante passo para o sucesso organizacional, o que justifica que cada
vez mais as empresas tenham necessidade de concentrarem os seus esforços quer no
desenvolvimento das melhores práticas de GRH, quer no desenvolvimento de sistemas
GRH mais eficazes (Kaya 2006). Um sistema eficaz de GRH inclui actividades,
funções e processos que são focalizados para atrair, desenvolver e manter os recursos
humanos na empresa (Lado e Wilson, 1994).
Kaya (2006) realizou um estudo sobre o impacto das práticas de GRH e da OE no
desempenho das empresas turcas, onde concluiu que as práticas de GRH
desempenham um papel mediador entre a OE e a performance da empresa. Contudo,
pelo nosso melhor conhecimento as investigações sobre o impacto das práticas de
GRH e da OE no desempenho económico-financeiro das empresas em Portugal são
escassas. Cabral-Cardoso (2004) considera que por vezes a GRH em Portugal é
2
encarada num contexto em que a empresa é vista como uma entidade abstracta e
distante, com a qual os empregados não se identificam, impedindo desta forma o
desenvolvimento de um compromisso afectivo com a empresa. Assim, a GRH em
Portugal emerge como uma realidade dinâmica, ainda num processo de construção
(Cabral-Cardoso, 2004). Examinado o desenvolvimento da função de RH em Portugal,
Cunha e Marques (1995) concluem que esta tem evoluído de um papel meramente
burocrático e administrativo para uma abordagem mais centrada nas pessoas. Nas
últimas décadas registaram-se mudanças em todos os sectores da sociedade portuguesa
(Cabral-Cardoso, 2004). Contudo, numa perspectiva macro Portugal ainda apresenta a
segunda taxa mais baixa da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Económico (OCDE) e também níveis reduzidos de capital humano, gastos em I&D e
desempenho inovador (Conceição e Heitor, 2000).
Assim, é objectivo do presente estudo contribuir para a literatura empírica da área
reunindo evidência sobre o caso português, ao examinar o impacto da OE e das
práticas de GRH no desempenho das empresas portuguesas. O presente documento
estrutura-se como se segue. Na secção seguinte, efectua-se uma breve revisão da
literatura sobre as práticas de GRH, OE e desempenho da empresa. Depois
descreveremos a metodologia adoptada, recolha de dados e caracterização da amostra.
Posteriormente expomos os resultados das análises executadas, seguindo-se da sua
discussão. Por fim, apresentamos as conclusões, contributos para a gestão e limitações
desta investigação.
3
Capítulo 1. Síntese da literatura
1.1. Considerações iniciais
Neste capítulo apresentamos uma revisão da literatura que versa sobre a relação da
GRH e desempenho das empresas, da OE e desempenho das empresas e por fim da
relação GRH e OE. Pretende-se assim demonstrar que investigações na área se têm
desenvolvido, demonstrando à luz das mesmas o contributo deste trabalho.
1.2. Práticas de GRH e desempenho da empresa
Uma das discussões teóricas sobre a gestão estratégica dos recursos humanos (GERH)
advém da literatura da economia e da gestão estratégica e diz respeito à perspectiva
baseada nos recursos da empresa (Wright e McMahan, 1992). Esta perspectiva
sustenta que as empresas podem desenvolver vantagem competitiva apenas criando
valor pelo domínio de recursos escassos, raros e difíceis de imitar (Barney 1991).
Embora existam as tradicionais fontes de vantagem competitiva, como recursos
naturais, tecnologias e economias de escala, a perspectiva baseada nos recursos
defende que estas são cada vez mais fáceis de imitar (Huselid e Becker, 1996). Como
tal, os Recursos Humanos (RH) por serem únicos e inimitáveis tornam-se activos
importantes para a empresa obter, desenvolver e manter vantagem competitiva
(Beardwell et al., 2004), o que torna a gestão do capital humano numa determinante
decisiva no desempenho da empresa.
A investigação sobre o impacto das práticas de Gestão de Recursos Humanos no
desempenho da empresa tornou-se especialmente abundante nas últimas décadas,
sobressaindo um corpo de evidências empíricas e teóricas. Alguns trabalhos feitos
nesta área centraram-se no efeito de práticas de GRH isoladas, tais como, a formação
(e.g. Bartel, 1994) e a partilha de informação (e.g Kleiner e Bouillon, 1988). Contudo,
outros estudaram o efeito de conjuntos de práticas ou sistemas de GRH, como se
resume no quadro 1.
4
Quadro 1: Sistematização dos principais contributos sobre o impacto das práticas de
GRH no desempenho da empresa
Autor Práticas de GRH Medida de desempenho Impacto no desempenho
da empresa
Arthur (1994)
Descentralização Participação Formação Competências Supervisão Benefícios Bónus Renumeração Formalização dos processos
Produtividade dos trabalhadores Turnover dos trabalhadores Desperdícios
Industrias com elevado sistema de compromisso obtém elevada produtividade, baixo níveis de turnover e baixos níveis de desperdícios do que os sistemas que incidem mais no controlo
Huselid (1995)
Compensação e incentivos Técnicas de selecção de pessoal Participação dos colaboradores
Turnover dos trabalhadores Produtividade dos trabalhadores
Baixo turnover, boa produtividade e aumento do desempenho organizacional,
Icniowski, Shaw e Prennushi (1995)
Incentivos de pagamento Recrutamento e selecção Equipas de trabalho Segurança na carreira Flexibilidade nas competências Formação em competências alargadas Comunicação Relações de trabalho
Produtividade dos trabalhadores
Níveis elevados de produtividade
MacDuffie (1995)
Contratação selectiva Sistemas de compensação Formação
Produtividade dos trabalhadores Qualidade do produto Medidas de produção organizacionais
Práticas de GRH inovadoras não afectam o desempenho individualmente, mas sim como elementos interligados de um sistema de GRH internamente consistente
Delaney e Huselid (1996)
Contratação selectiva Formação Incentivos e compensação
Qualidade dos produtos Desenvolvimento de novos produtos, programas e serviços Capacidade para atrair colaboradores essenciais Capacidade para reter colaboradores essenciais Satisfação dos clientes Relação entre a gestão e os colaboradores Relação entre os colaboradores
Impacto positivo nas medidas de desempenho operacional e desempenho no mercado
Youndt, Snell, Dean e Lepak (1996)
Recrutamento Formação Avaliação de desempenho
Qualidade do produto Moral dos funcionários Hora de entrega dos
Melhoria de todos os indicadores de desempenho
5
Compensação produtos Produtividade dos funcionários Utilização dos equipamentos Tempo de entrega Minimização dos desperdícios
Pfeffer (1998)
Segurança de carreira Contratação selectiva de novo pessoal Equipas auto-geridas Descentralização do processo de decisão como princípios básicos da estrutura organizacional, Sistemas de compensação, Formação extensiva, Redução de distinções de status Partilha de informação do desempenho financeiro
Práticas de GHR devem estar alinhadas umas com as outras e te consistência interna se pretenderem ter um efeito no desempenho da empresa
Guthrie (2001)
Promoções internas Recompensas com base nas aptidões Partilha de lucros Employee stock ownership
Programas de participação dos funcionários Trabalho em equipa Cross-training
Formação com base nas necessidades futuras
Turnover
Produtividade
Tturnover dos funcionários
está associado com a
diminuição da produtividade
quando o uso de práticas e
trabalho de elevado
envolvimento é elevado, e
com o aumento da
produtividade quando o uso
destas práticas é baixo
Ahmad e Schroeder (2003)
Insegurança de carreira Contratação selectiva Uso de equipas e descentralização Compensação/Incentivos Formação extensiva Diferenciação de status Partilha de informação
Custo unitário de produção Qualidade do produto Tempo de entrega Flexibilidade para alterar quantidades, velocidade de introdução de novos produtos
Impacto positivo nas medidas de desempenho operacional
Bae, Chen, Lawler e Walumbwa (2003)
Fluxo de RH Sistemas de trabalho Sistemas de recompensas Influencia dos colaboradores no processo de decisão
Lucros Vendas Quota de mercado
Aumento dos lucros, vendas e quota de mercado
Lau e Ngo (2004)
Formação Renumeração com base no desempenho Desenvolvimento de equipas
Desenvolvimento de novos produtos ou serviços
Práticas de GRH favoráveis à inovação do produto
Ngo, Lau e Foley (2008)
Selecção Avaliação de desempenho Formação
Desempenho financeiro: Crescimento das vendas Quota de mercado
Efeitos positivos nas medidas de desempenho financeiro e operacional
6
Estabilidade na carreira Sistemas de compensação e remuneração
Lucros líquidos Retorno do investimento Retorno de activos Desempenho operacional: Produtividade Rendimento da produção Desenvolvimento de novos produtos Gastos em I&D e marketing
MacDuffie (1995) é uma referência fundamental nesta área, já que verificou que
conjuntos de práticas de GRH não afectam o desempenho organizacional
individualmente, mas sim quando interligados num sistema de GRH internamente
consistente. Para além disto, a sua contribuição é mais significativa quando se
encontram integradas nas políticas e práticas de produção (MacDuffie, 1995). O autor
refere que um conjunto de práticas de GRH internamente consistentes é mais eficaz do
que a soma dos efeitos das práticas individuais, devido ao seu mútuo efeito
sinergético.
Contudo, nem todos os estudos constituem um suporte para esta a perspectiva (e.g.
Delaney e Huselid 1996). Estes autores não conseguiram provar que
complementaridades entre as práticas de GRH melhoram o desempenho da empresa,
ao avaliarem a associação entre um conjunto de práticas de GRH e medidas de
desempenho organizacional. Apesar de os resultados não aferirem a validade de alguns
testes empíricos referentes ao efeito da complementaridade entre práticas de GRH, os
resultados sugerem que práticas de GRH como a selectividade na contratação,
formação, incentivos e compensação estão positivamente relacionados com as medidas
de desempenho organizacional e desempenho de mercado.
Vários autores (e.g. Arthur, 1994; Icniowski et al., 1997; Pfeffer, 1998; Ahmad e
Schroeder 2003; Lau e Ngo, 2004; Ngo, Lau e Foley, 2008) consideram que a GERH
passa pela adopção de um conjunto universal de “boas práticas” de GRH. Uma das
contribuições mais representativa desta corrente foi o trabalho teórico de Pfeffer
(1998) ao propor uma visão universal da GERH que consiste num conjunto de sete
práticas. O autor considera que a implementação destas práticas isoladamente não
7
surte muito efeito e em última instância pode mesmo ser contra-produtivo. Para além
disto, o autor acrescenta exemplificando que o aumento de actividades de formação
pode não ter muito sucesso a não ser que mudanças na organização do trabalho
permitam que estes trabalhadores mais capacitados implementem o seu conhecimento.
Se os salários são comparativamente baixos e existe falta de incentivos que reconheça
o alcance do sucesso económico, as pessoas mais formadas podem afastar-se da
competição (Pfeffer, 1998). O autor reforça a ideia, citando a reflexão teórica de
Becker e Gerhart (1996), que defende que independentemente dos conjuntos de
práticas implementadas numa determinada empresa, estas devem estar alinhadas umas
com as outras e também devem ser consistentes com a arquitectura organizacional.
Alguns anos mais tarde, Ahmad e Schroeder (2003) analisaram o impacto das práticas
de GRH propostas por Pfeffer (1998) no desempenho operacional da empresa. Os
resultados constituem uma validação empírica para o trabalho de Pfeffer (1998), ao
indicarem um impacto positivo nas medidas de desempenho operacional. Também o
trabalho empírico de Arthur (1994) se enquadra nesta perspectiva. Arthur (1994)
demonstrou que um sistema de práticas de GRH focadas no compromisso (e.g.
processo de decisão descentralizado; desenho do trabalho amplamente definido,
equipas auto-geridas; formação em competências extensiva e alargada; partilha de
informação com os colaboradores; elevada participação dos colaboradores) registam
níveis de produtividade mais elevados e menores níveis de turnover dos funcionários,
do que um sistema baseado no controlo (e.g. desenho do trabalho restritamente
definido, influência reduzida dos colaboradores no processo de decisão: comunicação
reduzida; supervisão e controlo apertado; formação escassa). Ainda no âmbito de
conjuntos de práticas de GRH universais, Icniowiski et al., (1995) propuseram que a
adopção de um sistema de práticas de GRH, que inclua incentivos de pagamentos,
recrutamento e selecção, equipas de trabalho, segurança na carreira, flexibilidade nas
competências profissionais, formação em competências alargadas, comunicação e
relações laborais, suscitam níveis de produtividade elevados. Em oposição, a
implementação de inovações em práticas de GRH isoladas têm um impacto reduzido
ou quase nulo na produtividade. Adicionalmente, o autor avança com uma reflexão
que mereceu atenção no trabalho de Pfeffer (1998) que se prende com a necessidade
8
de existência de complementaridades entre as práticas de trabalho nas empresas. Para
além destes autores também os trabalhos desenvolvidos por Lau e Ngo (2004) e Ngo et
al., (2008) são consistentes com a abordagem universal. Lau e Ngo (2004) defendem
que para criar uma cultura favorável à inovação é necessário um sistema de GRH que
dê ênfase à formação extensiva, recompensas com base no desempenho e
desenvolvimento de equipas. Mais tarde, os mesmos autores, juntamente com Foley
(2008), analisaram a gestão estratégica e as práticas de RH na China para avaliarem o
impacto das mesmas no desempenho organizacional e no clima de relações dos
funcionários. Os autores apontam que a adopção de um conjunto de práticas RH têm
efeitos positivos sobre o desempenho financeiro e operacional e também no clima de
relações dos funcionários.
Por sua vez, alguns autores (e.g. Guthrie 2001) consideraram que a GERH passa pela
implementação de práticas de trabalho de elevado compromisso. Em 2001 Guthrie
realizou um estudo na Nova Zelândia onde indicou uma associação positiva entre o
uso deste tipo de práticas (e.g. promoções internas, recompensas com base nas
aptidões, partilha de lucros, programas de participação dos funcionários, trabalho em
equipa) e a retenção de colaboradores e a produtividade da empresa.
De forma idêntica, algumas evidências (e.g. Huselid 1995; Bae et al., 2003)
demonstram que empresas que utilizam sistemas/práticas de trabalho de elevado
desempenho possuem níveis elevados de desempenho organizacional. O trabalho de
Huselid (1995) identificou que sistemas de trabalho de elevado desempenho, tais como
investimentos em actividades como compensação e incentivos, técnicas de selecção de
pessoal e participação dos colaboradores resultam num reduzido turnover dos
funcionários e elevada produtividade, através do seu impacto nas motivações e
aptidões dos colaboradores. Adicionalmente, o autor defende que o impacto das
práticas de RH no desempenho da empresa é condicionado pela postura estratégica da
empresa Também Bae et al., (2003) examinaram o impacto de práticas de trabalho de
elevado desempenho no desempenho organizacional em quatro economias do leste e
sudeste asiático. De forma geral, os resultados apresentados pelos autores indicam que
este tipo de práticas tem um impacto eficaz no desempenho financeiro das empresas.
Contudo, alguns autores (e.g. Wagner, 1994; Delaney e Huselid 1996) manifestaram
9
preocupações com o facto de os resultados destes estudos poderem ser distorcidos por
inconsistências e problemas metodológicos. Delaney e Huselid (1996) indicam que a
ausência de medidas amplamente aceites acerca do conceito de práticas de elevado
desempenho torna difícil a comparação de dados entre estudos (e.g. Huselid 1995; Bae
et al, 2003). Adicionalmente, a lista de boas práticas varia muito na sua constituição e
na sua relação com o desempenho organizacional (Beardwell et al., 2004). O mesmo
autor acrescenta que isto resulta de uma confusão sobre que práticas de RH constituem
de facto elevado compromisso e elevado desempenho.
Após revisão de literatura podemos concluir que a relação entre as práticas de GRH e
o desempenho da empresa é um tema amplamente discutido na literatura da GERH
(Lau e Ngo 2004), existindo um número considerável de estudos que comprovam uma
relação positiva entre as práticas de GRH e várias medidas de desempenho (Wright et
al, 2005). Assim, e face à ausência destes estudos no contexto português, a primeira
hipótese de investigação do nosso trabalho é:
Hipótese 1: As práticas de GRH estão positivamente relacionadas com o
desempenho económico-financeiro das empresas.
1.2. OE e o desempenho da empresa
O ambiente altamente competitivo e dinâmico em que muitos mercados se encontram
força as empresas a adoptarem uma estratégia empreendedora (Macchitella, 2008). A
OE é um fenómeno ao nível da empresa e pode ser definido como a orientação para a
empresa ser mais proactiva, inovadora e aceitar o risco (Barringer e Bluedorn, 1999).
A inovação reporta-se à vontade de uma empresa aceitar novas ideias, novos produtos,
processos de produção e sistemas organizacionais (Lumpkin e Dess 1996). A
proactividade organizacional refere-se à capacidade da empresa superar os seus
concorrentes na introdução de novos produtos, serviços ou tecnologias no mercado
(Covin e Slevin, 1991). Este processo envolve duas fases (Venkatraman, 1989): (1)
antecipar mudanças do ambiente organizacional e (2) agir de acordo com estas
mudanças e necessidades futuras. A aceitação do risco é um elemento essencial na
gestão estratégica (Ruefli et al, 1999) e um aspecto muito importante da OE (Zahra,
1993), demonstrando a vontade da empresa em empenhar-se em projectos arriscados.
10
Neste contexto, os trabalhadores são encorajados para prosseguir as oportunidades
através do desenvolvimento de ideias inovadoras e proactivas e é desejável que sejam
incentivados a correr riscos enquanto intrapreneurs na empresa. Hostager et al. (1998:
11-12) definem intrapreneur, “indivíduos ou grupos de trabalho dentro da empresa
que: (1) identificam ideias para novos produtos ou serviços; (2) convertem estas
ideias em produtos ou serviços lucrativos”.
Existem pelo menos duas razões para esperar uma relação positiva e crescente entre as
actividades empreendedoras da empresa e o seu desempenho (Zahra, 1991). A
primeira baseia-se no argumento de e.g. Miller e Friesen (1984), para os quais a
inovação pode representar uma eventual fonte de vantagem competitiva para uma
empresa. Por um lado, as empresas inovadoras têm boa reputação no mercado o que
garante a fidelidade dos clientes. Por outro lado, acompanham as mudanças no
mercado e reagem rapidamente, usufruindo de oportunidades emergentes. Em segundo
lugar, o facto das empresas que possuem OE serem por definição proactivas, permite-
lhes explorar uma base adicional para vantagem competitiva, ou seja, a rápida resposta
ao mercado ou de se anteciparem aos concorrentes. Des e Miller (1993) observam que
uma estratégia de resposta rápida muitas vezes resulta numa vantagem de ser o
primeiro, que se reflecte no desempenho superior da empresa (Lieberman e
Montgomery 1988).
Algumas conclusões empíricas acerca da relação da OE e do desempenho da empresa
foram expostas na literatura, tal como é visível no quadro dois.
Quadro 2: Sistematização dos principais contributos sobre o impacto da OE no
desempenho da empresa
Autor Proxy OE Proxy Desempenho Resultados: OE����
Desempenho (-; 0; +)
Ravenscraft e Scherer (1982)
I&D Rentabilidade financeira +; +
Cheney et al. (1991)
Criação e introdução de novos produtos
Valor de mercado da empresa +; +
Franko (1989) I&D Desempenho financeiro a longo-prazo
+; +
Zahra (1991) Inovação Proactividade
Rentabilidade e Crescimento financeiro
+; +
Zahra (1993) Inovação Desempenho financeiro +;+
11
Zahra e Das (1993)
Inovação Margem de lucro líquido Crescimento das vendas Retorno de activos
+;+
Zahra (1995) Inovação e Proactividade
Retorno de investimento Produtividade Vendas
+;+
Zahra e Covin (1995)
Inovação Aceitação de risco Proactividade
Retorno das vendas Retorno dos activos Capacidade de crescimento das receitas)
+; +
Alguns autores (e.g. Ravenscraft e Scherer, 1982; Franko, 1989 e Zahra 1995)
examinaram o efeito da I&D no desempenho financeiro da empresa. Ravenscraft e
Scherer (1982) analisaram o impacto da I&D industrial na rentabilidade da empresa,
concluindo que a I&D, que é um importante indício de inovação, tem impacto na
rentabilidade num período de 4 a 6 anos. Posteriormente, Franko (1989) documentou o
efeito a longo-prazo de gastos em I&D no crescimento e rentabilidade da empresa.
Tendo em conta que a I&D é considerada como um fonte importante de novos
produtos, tecnologias e melhoria dos processos de produção, os resultados indicam que
as empresas devem adoptar uma perspectiva de longo prazo na avaliação do potencial
dos resultados financeiros das actividades empreendedoras (Zahra e Covin, 1995).
Outros autores (e.g. Cheney, et al., 1991 e Zahra e Das, 1993) centraram a sua atenção
no impacto da inovação no desempenho organizacional. O trabalho de Cheney et al.,
(1991) teve como objectivo estudar o efeito da introdução de novos produtos no valor
de mercado de uma grande amostra de empresas, num horizonte temporal de dez anos.
Os resultados do estudo expostos pelos autores sugerem que as empresas pioneiras na
criação e introdução de novos produtos ou tecnologias - o que seria típico das
empresas que possuem uma forte OE - poderão registar um desempenho financeiro
superior. Dois anos mais tarde Zahra (1993) analisou a relação entre o ambiente
externo das empresas, a OE e o respectivo desempenho financeiro. Usando dados
recolhidos numa amostra de 102 empresas o autor conclui que a relação OE e
desempenho é moderada por factores ambientais, demonstrando que: (1) cada cluster
tem uma combinação diferente de actividades relacionadas com a inovação
empresarial e empreendedora, e actividades de renovação; (2) as actividades com
12
orientação empreendedora variam na sua relação com as medidas de crescimento e de
rentabilidade da empresa, isto é, quando a primeira é acentuada, os valores das
medidas de desempenham são elevadas; e (3) as associações entre a OE e desempenho
financeiro da empresa variam consoante os ambientes dos quatro clusters. No mesmo
ano, Zahra e Das testaram dois modelos relativos à associação entre a estratégia de
inovação das empresas e os seus resultados financeiros: o primeiro examina a variação
do desempenho financeiro da empresa como função da dimensão da estratégia de
inovação; o segundo é um modelo que sugere uma sequência casual entre as
dimensões da estratégia de inovação, que pode conduzir a um elevado desempenho.
Também Zahra (1991; 1995) analisou o impacto da inovação e proactividade no
desempenho financeiro das empresas. Zahra (1991) propõe no seu trabalho um modelo
que identifica potenciais factores ambientais, estratégicos e organizacionais que podem
impulsionar, ou não, a OE. O autor apresenta os seguintes resultados: (1) dinamismo
ambiental, hostilidade, e heterogeneidade (multiplicidade e complexidade das
componentes ambientais) intensificam a OE; (2) estratégias orientadas para o
crescimento estão associadas com o aumento da OE; (3) práticas de scanning,
comunicação formal, e integração das componentes formais na estrutura
organizacional estão positivamente relacionadas com o aumento da OE, enquanto
sistemas de controlos apertados desincentivam-na; (4) valores organizacionais
claramente definidos, relativos aos concorrentes e aos funcionários, foram
positivamente associados com a OE; e (5) as actividades com uma forte OE são
associadas ao desempenho financeiro da empresa e à redução do risco. Em 1995,
Zahra analisou as mudanças a nível de empreendedorismo, no que diz respeito não só
à inovação, mas também proactividade, ocorridas pós- leveraged buyouts (LBO) e o
seu impacto no desempenho da empresa. O autor apresenta como resultados do seu
estudo as seguintes conclusões: (1) as empresas registam aumentos no
desenvolvimento de produtos, nas alianças relacionadas com tecnologias, na dimensão
e capacidades do pessoal que trabalha na I&D e criação de novas actividades; (2) o
desempenho da empresa no pós-LB0 foi superior aos níveis de desempenho no pré-
LB0; (3) mudanças nas actividades com grande orientação empreendedora depois da
13
LBO são positiva e significativamente associadas com mudanças no desempenho da
empresa.
Para além destes trabalhos, Zahra e Covin (1995) avaliaram no seu estudo o impacto
temporal da OE no desempenho da empresa. Foram recolhidos dados de três amostras
diferentes compostas por vinte e quatro pequenas e médias empresas industriais
(PMEs). Os resultados sugerem que a OE tem um impacto positivo nas medidas de
desempenho financeiras da empresa. Os autores afirmam que este efeito pode ser
modesto nos primeiros anos, mas tende a aumentar ao longo do tempo, o que faz com
que a OE possa, na realidade, ser um instrumento eficaz para melhorar o desempenho
financeiro da empresa a longo prazo.
A investigação que aborda esta área é unânime em reconhecer uma ligação teórica
entre a OE e o desempenho financeiro da empresa. Todavia, Zahra (1995) refere que
apenas uma reduzida investigação empírica se centrou nesta relação. Tal como Covin e
Slevin (1991:19) concluem “surpreendentemente poucas provas empíricas
sistemáticas estão disponíveis para apoiar a convicção numa forte relação positiva
entre a postura da empresa e o desempenho empresarial”. Desta forma, a segunda
hipótese de investigação do nosso estudo é:
Hipótese 2: A OE está positivamente relacionada com o desempenho
económico-financeiro da empresa.
1.3. Relação entre as práticas de GRH e a OE
De acordo com a perspectiva baseada nos recursos, os recursos empreendedores são
considerados intangíveis (Bratnicki, 2005). O contributo deste tipo de recursos
depende da eficácia das práticas e procedimentos organizacionais (Kaya, 2006). Nesta
lógica, a quantidade de acções empreendedoras pode ser reflexo das práticas de GRH
adoptadas pela empresa (Kuratko et al, 1990), sendo a OE um indicador da sua
efectividade (Hayton, 2003). Algumas práticas de GRH (e.g. formação e
desenvolvimento, empowerment) podem proporcionar uma cultura de inovação, de
criatividade e de iniciativa (Brockbank, 1999), propulsoras de um espírito
empreendedor na empresa.
14
Nas últimas décadas tem sobressaído um corpo de evidências teóricas e empíricas
sobre a relação entre as práticas de RH e a OE. Morris e Jones (1993) argumentam que
de todas as áreas decisivas de gestão que afectam a OE, a GRH parece ser uma das
mais vitais. Tal como sugere Schuler (1986: 24) “para as empresas a questão não é se
devem ou não exercer a actividade empreendedora, mas sim o que fazer para
encorajar o estabelecimento de empreendedorismo”. Igualmente, Morris e Jones
(1993) consideram que para muitas empresas a questão não é onde devem “abraçar” o
empreendedorismo, mas o que podem fazer para encorajar a inovação, a aceitação do
risco e o comportamento proactivo. Desta forma, os mesmos autores defendem que a
OE da empresa requer que os colaboradores estejam aptos para pensar e agir de novas
maneiras, aceitarem responsabilidade individual para a mudança, cooperarem
simultaneamente em equipas. Assim, sobressai a importância das práticas de RH na
criação desses valores e dinâmicas (Morris e Jones, 1993).
As investigações sobre a relação entre as práticas de GRH e a OE tornaram-se
particularmente relevantes, tal como se pode observar no quadro 3 (e.g. Schuller,
1986; Morris e Jones, 1993; Hayton 2003, 2005; Kaya 2006).
Quadro 3: Sistematização dos principais contributos sobre a relação entre as práticas de
GRH e da OE
Práticas/Políticas de GRH Impacto na OE Estudos
Recrutamento e Selecção Formação e Desenvolvimento Avaliação de Desempenho Recompensas
Promovem características associadas à OE (e.g. criatividade, comportamento inovador, aceitação de risco, orientação a longo-prazo, tolerância à ambiguidade e preferência por assumir responsabilidades)
Schuler (1986)
Avaliação de desempenho Compensação e Recompensas Formação e Desenvolvimento Recrutamento e Selecção Desenho do trabalho
Impacto no nível de empreendedorismo demonstrado dentro da organização (intrapreneurship)
Morris e Jones (1993)
Politicas de GRH orientadas para: inovação, aceitação de risco, longo-prazo, resultados, indivudualismo, flexibilidade, participação, focalização externa
Impacto positivo na OE das empresas Jones, Morris e Rockmore (1995)
15
Uso apropriado de recompensas Oferta de apoio de gestão para a inovação Viabilidade dos recursos para a inovação Aceitação individual do risco Aprendizagem Actividades em equipa
Prognosticam comportamentos empreendedores. Factores de sucesso que promovem a OE
Hornsby, Kurakto e Montagno (1999)
Recrutamento e Selecção Formação e Desenvolvimento Gestão de Desempenho Recompensas Segurança e Desenvolvimento de carreiras
Encorajam comportamentos empreendedores por parte dos colaboradores da empresa
Twomey e Harris (2000)
Práticas tradicionais – e.g. desenho do trabalho com base nas tarefas e responsabilidades; recompensas; processo de avaliação de desempenho formal;
Insuficientes para promover o desempenho empresarial
Hayton (2003) Práticas discretionary- e.g. incentivos de pagamentos, esquemas formais de participação de trabalhadores; orientação para resultados; autonomia e empowerment; participação dos colaboradores;
Promovem a OE (estimulam compromisso do trabalhador, cooperação, partilha de conhecimento e actividades voluntárias)
Formação intensiva Formação em competências alargadas Políticas formalizadas Actividades em equipa Incentivos para alcançar objectivos Comunicação Facilidades de interacção
Papel mediador entre a OE e o desempenho da empresa
Kaya (2006)
No seu trabalho, Schuler (1986) indica que o nível de empreendedorismo
organizacional pode ser influenciado por um número de políticas e práticas de GRH.
Para além disto, este autor sugere que para cada um dos domínios da GRH,
recrutamento e selecção, formação e desenvolvimento, avaliação de desempenho e
recompensas, existem várias modalidades de práticas de GRH que podem fomentar
mais ou menos características empreendedoras nos empregados. Por exemplo, para
promover características associadas a esforços empreendedores dever-se-á estimular a
16
criatividade, comportamento inovador, aceitação de risco, visão de longo-prazo,
tolerância à ambiguidade e preferência para assumir responsabilidades, critérios estes
que deverão ser valorizados pelas diferentes práticas nos domínios de GRH (Schuler,
1986; Morris e Jones, 1993). Também Morris e Jones (1993) apontaram no seu estudo
que as quatro práticas de GRH propostas por Schuler (1986), juntamente com o
desenho do trabalho, estão positivamente associadas à OE. Por fim, os autores
concluíram que a orientação destas práticas de GRH têm impacto no nível de
empreendedorismo demonstrado pela organização, isto é, os gestores devem perceber
qual o nível de empreendedorismo desejável na sua organização e determinar a
orientação que devem dar às práticas de GRH para que estas sejam conducentes à OE.
Outros autores como Hornsby et al., (1999) e Twomey e Harris (2000) identificaram
práticas de GRH que encorajam comportamentos empreendedores nos colaboradores
das empresas. Hornsby et al., (1999) apontaram no seu trabalho factores de sucesso do
ambiente organizacional – uso apropriado das recompensas, suporte organizacional
para a inovação, disponibilidade de recursos para a inovação e estrutura organizacional
conducente à cooperação e aceitação de risco - que prognosticam comportamentos
empreendedores. Da mesma forma, Twomey e Harris (2000) reportaram uma
evidência sobre a relação entre a presença de um pacote de práticas de GRH que
encorajam comportamentos intrapreneurial e a OE, ao explorarem o
empreendedorismo integrado no âmbito da GRH, que surge neste contexto como
estratégia competitiva. Jones et al., (1995) realizaram um estudo para aferir que
práticas de GRH promovem e facilitam o empreendedorismo, na óptica dos gestores.
O questionário tinha duas partes: na primeira era pretendido que o Director de RH
caracterizasse as práticas de GRH da empresa; na segunda parte pretendia-se que o
Director do Departamento de Marketing caracterizasse a OE da empresa. Os autores
concluem que os sistemas de RH podem ser desenvolvidos para promover e reforçar
comportamentos empreendedores nos seus colaboradores. Assim, as empresas mais
empreendedoras diferem das menos empreendedoras, no que diz respeito ao desenho
de políticas de RH, no sentido de: (1) inovação e aceitação de risco; (2) orientação de
longo-prazo; (3) orientação para resultados; (4) individualismo; (5) flexibilidade; (6)
participação activa dos colaboradores; (7) focalização externa. Os autores indicam que
17
estas directrizes devem estar bem presentes no sistema de RH das empresas que
querem promover o empreendedorismo, tendo em conta as seguintes áreas de decisão:
desenho do trabalho; recrutamento e selecção; formação; avaliação de desempenho e
recompensas. Para além destes aspectos, Jones et al., (1995) referem que os sistemas
de RH que fomentam o empreendedorismo reflectem tolerância ao erro e oferecem
segurança na carreira. Neste âmbito é importante sublinhar que a percentagem de erro
nos esforços empreendedores poderá ser quase sempre elevada, pelo que as empresas
devem incentivar a experimentação (Jones e Morris, 1995). Tendo em conta que a
experimentação tem associado um grau de risco considerável, os autores consideram
que é importante que a empresa reduza esse risco ou a conotação negativa associada ao
erro e até mesmos a experiências menos bem sucedidas. Jones et al., (1995) indicam
que a segurança na carreira não implica que um desempenho fraco ou um histórico de
erros sucessivos seja louvado ou ignorado, pelo contrário, os recursos disponibilizados
e os sistemas de compensação devem distinguir aqueles que registam sucessos
periódicos, daqueles que não têm sucessos. Adicionalmente, também devem ser
distinguidos aqueles que procuram, constantemente novas abordagens (Jones et al.,
1995).
Por sua vez, num estudo às PME’s americanas, Hayton (2003) investigou de que
forma é que a GRH pode promover um desempenho empreendedor. O autor discute no
seu trabalho empírico a ligação entre gestão do capital humano, e outras práticas
contemporâneas de GRH e a capacidade para as PMEs serem empreendedoras. Hayton
(2003) distingue práticas de GRH tradicionais e práticas discricionárias. Os resultados
do estudo a noventa e nove PMEs comprovam que as segundas encorajam o
compromisso do trabalhador, cooperação, partilha de conhecimento e actividades
voluntárias fora do quadro de atribuições do funcionário. Em oposição, as práticas de
GRH tradicionais focam-se essencialmente na definição do trabalho. Neste estudo,
Hayton (2003) demonstra que as segundas práticas promovem a OE, sendo esta
relação mais forte em empresas que operam em áreas ligadas às altas tecnologias.
Rule e Irwin (1988) concluem que, apesar de reconhecerem a necessidade de fomentar
o empreendedorismo, cerca de metade dos quadros dirigentes estão descontentes com
os actuais níveis de empreendedorismo nas suas empresas. Isto parece resultar do facto
18
de que muitas práticas tradicionais de gestão constituem verdadeiros obstáculos a uma
OE (McMillian, Narashima & Block, 1986; Sykes & Block, 1989). A revisão da
investigação empírica nesta área, realizada por Hayton (2005) é um importante
contributo para a literatura. O autor sintetiza as várias dimensões referentes aos
mecanismos através dos quais a GRH pode influenciar a OE, nomeadamente os que se
prendem com o desenvolvimento de competências de trabalho em equipa, de
socialização; de autonomia individual; de suporte organizacional e aceitação de risco.
Também segundo Jones et al., (1995), as empresas empreendedoras tendem a fazer
investimentos nas aptidões dos seus colaboradores, particularmente em competências
de equipa, já que a intensidade de conhecimento que a OE exige (Kanter, 1985) está
relacionada com elevados níveis de capital humano (Soutaris, 2002).
A inovação tecnológica, ou outra, tende a ser um processo bottom-up e a incerteza do
processo de inovação exige coordenação através de ajustamentos mútuos, que por sua
vez requer que o desenho do trabalho permita elevados níveis de autonomia individual
(e.g. Laursen e Foss, 2003). Contudo, este aspecto relacionado com a incerteza do
processo de inovação requer ainda vontade de aceitação de risco por parte dos
membros da empresa, e consequentemente tolerância em relação a erros resultantes
dessa incerteza (Hayton, 2005). Adicionalmente, presume-se que a autonomia em
diferentes níveis hierárquicos favorece a exploração e proactividade (Macgrath 2001),
essencial para o processo empreendedor e de inovação (e.g. Morris e Jones, 1993;
Laursen e Foss 2003).
Um aspecto intimamente relacionado com a autonomia é o desenvolvimento de
colaboradores com um leque alargado de competências, através de cross-training e
formação em múltiplas funções (Kaya, 2006). Kanter (1985) afirma que as empresas
empreendedoras tendem a enfatizar a flexibilidade e colaboradores com qualificações
alargadas e minimizar regras e procedimentos conduzidos por uma estrutura
rigidamente definida. A autora considera também que as empresas com elevados
índices de inovação são caracterizadas por uma concepção alargada do trabalho.
Outro aspecto importante para a OE é a presença de suporte organizacional para as
actividades empreendedoras (Chandler et al., 2000). Hayton (2005) considera que o
19
suporte organizacional prende-se com uma relação de troca entre o indivíduo e a
empresa. Quando a entidade empregadora faz investimentos nos seus colaboradores,
ao nível da formação, e reconhece os seus contributos, existe um apoio por parte da
empresa, sendo que e a relação de troca entre os colaboradores e a entidade
empregadora sai reforçada (Hayton, 2005). Como resultado, os empregados estão mais
motivados a exibirem comportamentos que vão para além das suas competências
habituais e que servem os interesses da empresa (Maurer et al., 2002).
Para além disto, Hayton (2005) acrescenta que o suporte organizacional deve
promover elevados níveis de comunicação e integração cross-functional para facilitar a
troca de conhecimento e aprendizagem organizacional, que é normalmente conseguido
devido à existência de equipas cross-functional (Hornsby et al., 1999). Esta autonomia
e comportamentos cooperativos constituem a base para a acção empreendedora das
empresas (Burgelman, 1983).
O desenvolvimento da OE solicita uma abordagem à gestão que se baseia na
descentralização de autoridade, na participação no processo de tomada de decisão, na
cooperação, no encorajamento da criatividade e na aceitação de risco (Hayton, 2005).
Deste modo, existe a necessidade de percepcionar o empreendedorismo como um
elemento de estratégia da empresa, incluindo a existência de sistemas de GRH
especializados que sustentem comportamentos intrapreneurial e melhoria dos
resultados organizacionais (e.g. Covin e Slevin, 1991; Stevenson e Jarillo 1990).
No que diz respeito à investigação sobre o impacto das práticas de GRH e da OE no
desempenho da empresa, o trabalho mais recente que temos conhecimento é o de Kaya
(2006). O autor recolheu dados com base num levantamento de 124 empresas que
operam em diferentes sectores na Turquia. Os resultados deste estudo indicam que as
práticas de GRH desempenham um papel mediador na relação entre a OE e o
desempenho da empresa, ou seja, Kaya (2006) conclui que a OE da empresa afecta o
desempenho, quer de forma directa, quer através dos seus efeitos nas práticas GHR.
Assim, após revisão de literatura verificamos que existe uma falha relevante, já que os
estudos que abordam esta temática ainda são reduzidos. Adicionalmente, pelo nosso
melhor conhecimento, o estudo do impacto das práticas de GRH e da OE em Portugal
20
é escasso. Para além disto existem gostaríamos de salientar que não está totalmente
claro na literatura qual o conjunto de práticas de GRH com impacto na OE e
simultaneamente propiciadoras de elevado desempenho.
Sendo assim, a nossa última hipótese de investigação é:
Hipótese 3: As práticas de GRH estão positivamente relacionadas com a
OE;
Como síntese apresentamos as principais questões de investigação deste trabalho,
ilustradas na figura 1.
1. As práticas de GRH estão positivamente relacionadas com o desempenho
económico-financeiro das empresas;
2. A OE está positivamente relacionada com o desempenho económico-financeiro
das empresas;
3. As práticas de GRH estão positivamente relacionadas com a OE;
Hipótese 1
Figura 1: Esquema conceptual
Fonte: Adaptação Modelo conceptual, Kaya (2006)
Práticas de GRH OE Desempenho
económico-
financeiro
Hipótese 2 Hipótese 3
21
Capítulo 2. Considerações metodológicas
2.1. Considerações iniciais
Este capítulo tem como objecto expor os aspectos de ordem metodológica. Num
primeiro subcapítulo apresentamos a metodologia adoptada para o desenvolvimento
deste trabalho de investigação, a amostra seleccionada e todo o processo de recolha de
dados. No segundo subcapítulo explicamos as técnicas de análises de dados a que
recorremos para verificarmos as hipóteses de investigação.
2.2. Questionário, amostra e recolha de dados
Com o objectivo de responder às questões de investigação, o método escolhido foi o
inquérito, cujo uso é extensivo quando se trata de investigação na área da gestão
(Saunders et al., 2003). Através do questionário podemos ter acesso a uma grande
quantidade de informação e dados (Quivy e Campenhoudt, 1998). Além disso, permite
facilmente quantificar uma multiplicidade de dados e estabelecer relações entre
variáveis e conceitos onde existam hipóteses a ser testadas (Quivy e Campenhoudt,
1998). A escolha do método teve por base a literatura existente, como por exemplo
Morris e Jones (1993) e também o facto de que a nossa investigação assume um
carácter analítico, sendo o questionário a melhor opção.
A nossa amostra recaiu sobre as 5000 maiores empresas a operar em Portugal, a partir
da base de dados SABI, disponível na Faculdade de Economia e comercializada pela
COFACE, versão 2007. Seleccionaram-se as empresas de acordo com o activo total
em 2006, o último a ser disponibilizado, e simultaneamente que possuíssem indicação
de página Web.
O início da recolha de dados foi a 19 de Julho de 2008 com a distribuição dos
questionários via e-mail. Posteriormente houve um período de telefonemas para as
empresas com o objectivo de confirmar os endereços de e-mail dos directores do
Departamento de Recursos Humanos e dos Directores do Departamento de Marketing.
A 15 de Outubro de 2008 encerrou-se a recepção de respostas. De um total de 5000
inquéritos distribuídos foram recolhidos 327, o que representa uma taxa de resposta de
22
aproximadamente 7%. Contudo, o objectivo da nossa investigação implicava que
apenas fossem válidos os questionários que combinassem as duas partes preenchidas, a
de Marketing e de Recursos Humanos. Assim, conseguimos obter um total de 86
respostas válidas, o que representa uma taxa de resposta de cerca de 2%.
O questionário inclui duas secções distintas (Anexo A). A primeira destina-se à
recolha de dados gerais da empresa, a sua OE e o seu desempenho e é respondida pelo
Director Comercial ou do Departamento de Marketing. A segunda secção pretende
recolher dados relativos às políticas e práticas de GRH e é respondida pelo Director de
Recursos Humanos.
Medidas
Este questionário foi construído a partir da análise da literatura anteriormente referida
(e.g. Hayton, 2005) e de outras escalas já existentes (Ahmad e Schroeder, 2003 e
Kaya, 2006), utilizando-se igualmente uma escala de Likert com 7 pontos. A OE da
empresa é avaliada por uma adaptação da escala utilizada por Rodrigues (2004) e
baseada originalmente em Covin e Slevin (1989) (Anexo A, Quadro 16). Subdivide-se
em três sub-escalas - tendência para a inovação, proactividade e aceitação do risco. Foi
utilizada uma escala de Likert com 7 pontos (1- “nunca” e 7- “em grande medida”) por
ser mais eficiente na obtenção de respostas, do que aqueles que pedem directamente
aos respondentes para fornecer números exactos (Tomaskovic-Devey et al., 1994, in.
Lau e Ngo, 2004)
O desempenho económico-financeiro da empresa é medido através de três itens
adaptados de Kaya (2006) e baseados originalmente em Barringer e Bluedorn (1999) e
Wiklund e Shepherd (2003) - volume total de negócios, activo total e resultados
líquidos de 2006, que nos vai permitir determinar o Return on Investment (ROI) e o
Return on Sales (Anexo A, Quadro 17).
Relativamente à parte da GRH, pretende-se aferir em que medida as empresas
adoptam as seguintes políticas/práticas: desenho do trabalho,
autonomia/empowerment, participação dos empregados, formação e desenvolvimento,
23
formação em competências alargadas, orientação para resultados, orientação para
equipa, orientação para atitudes empreendedoras, comunicação, comunicação top-
down, ambiente propício à aprendizagem, estabilidade e segurança na carreira e
suporte organizacional / de gestão. Para cada uma destas categorias utilizou-se
adaptações das escalas referidas e elaborou-se conjuntos de outros itens apresentados
no Anexo A, Quadro 18.
No quadro seguinte, estão sistematizadas as medidas que utilizámos para o nosso
estudo com a respectiva escala.
Quadro 4: Sistematização das medidas em estudo
Como foi
medido? Como foi obtido?
Variáveis
dependentes
Desempenho
económico-
financeiro
Valor absoluto
Questionário
OE Escala de Likert
Variáveis
independentes
Práticas de GRH Escala de Likert
OE
Variáveis de
controlo
Número de
empregados
Resposta de
escolha múltipla
Número de
empregados do
departamento de
RH
Resposta de
escolha múltipla
Número de países
para onde exporta Valor absoluto
2.3. Técnicas de análise de dados
No que diz respeito aos métodos de análise de dados utilizamos várias técnicas do
software Statistical Package Social Science (SPSS).
24
Para calcularmos a validade das escalas aplicamos uma análise factorial, que nos
permite “(…) avaliar a validade das variáveis constitutivas dos factores, indicando em
que medida se referem aos mesmo conceitos” (Pestana e Gageiro, 2000:19). Com esta
análise procura-se, no âmbito de um conjunto de variáveis, uma forma de os dados
serem reduzidos ou sintetizados, usando um conjunto menor de variáveis (Pallant,
2001; Pestana e Gageiro, 2000). Após a análise factorial procedemos à verificação da
consistência interna de cada factor para garantir a validade das questões que totalizam
a escala, de modo a apurar se estas medem de facto o mesmo conceito (Pestana e
Gageiro, 2000). Os mesmos autores referem que um dos indicadores de consistência
interna mais utilizado é o coeficiente alfa de Cronbach, podendo definir-se como a
correlação que se espera obter entre a escala usada e outras escalas hipotéticas do
mesmo universo, com igual número de itens e que meçam a mesma característica. O
valor indicativo de consistência interna razoável, para um estudo exploratório, deve ser
igual ou superior a 0.06 (Foster, 1998).
Em seguida, procedemos à análise da relação entre as várias variáveis, recorrendo
inicialmente à análise de regressão linear múltipla. Este é um modelo estatístico usado
para prever o comportamento de uma variável a partir de uma ou mais variáveis
relevantes, informando sobre as margens de erro dessas previsões (Pestana e Gageiro,
2000). Apesar de ser geralmente aceite que os testes paramétricos são mais potentes
que os correspondentes não-paramétricos (Maroco, 2007), tal afirmação só se verifica
realmente para amostras de grande e igual dimensão e que respeitem diversos
pressupostos (linearidade da relação entre variáveis dependentes e independentes,
homocedasticidade da variância, ausência de multicolinearidade entre as variáveis,
distribuição normal e independência dos resíduos). Ao realizar a análise dos resíduos
dos modelos de regressão linear verificámos haver violação de pressupostos (Anexo
C), pelo que resolvemos recorrer aos testes não-paramétricos, nomeadamente:
coeficiente de correlação de Spearman como alternativa às regressões lineares simples
teste de Kruskal-Wallis como alternativa à Análise de Variância (ANOVA). Na secção
3.4 apresentaremos os resultados destas análises, bem como os resultados das análises
de regressão linear múltipla, apesar do seu limitado poder explicativo.
25
Capítulo 3. Aplicação empírica ao caso Português.
3.1. Considerações iniciais
Após a descrição dos aspectos de natureza metodológica, passamos agora à
apresentação dos resultados estatísticos obtidos. No primeiro subcapítulo
caracterizamos a amostra respondente. No segundo subcapítulo expomos a análise da
validação das escalas. Seguidamente, no terceiro subcapítulo apresentamos os
resultados das análises implementadas para apurar as relações existentes entre as
variáveis. Por fim, no quarto subcapítulo discutimos os resultados anteriormente
apresentados.
3.2. Caracterização da amostra
As respostas obtidas na recolha dos dados gerais da empresa permitem a
caracterização da amostra.
Cerca de 46% das empresas respondentes são empresas médias (Figura 2), sendo que
aproximadamente 37% das empresas exporta para um número inferior a 6 países
(Figura 3).
1,20%
26,70%
46,50%
19,70%
1,20%
4,70%Tipo de empresa
Micro-empresa
Empresa pequena
Empresa média
Empresa grande
Não sei / não respondo
Não resposta
Figura 2- Distribuição da amostra por tipo de empresa
26
36,80%
9,20%
1,10%3,40%
49,40%
G.º países para onde exporta
0 – 5
6 – 15
16 – 50
< 50
Não respondeu
Figura 3: Distribuição da amostra por número de países para onde a empresa exporta
No que diz respeito ao volume de negócios e ao activo total, representados na Figura
4, uma clara maioria das empresas têm valores inferiores a 25000 milhares de euros,
sendo que a grande parte desta amostra se concentra na casa de valores inferiores a
5000 milhares de euros. Já no resultado liquido a grande parte das empresas totalizam
resultados até 1000 milhares de euros, como se pode observar na Figura 5.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
0 – 5 000 5 001 –25 000
25 001 –100 000
100 001 – 500 000
> 500 000
Não resposta
Vol. Neg. 2006
Activo Total 2006
Figura 4: Distribuição da amostra por Volume de Gegócios, e Activo Total de 2006 em
milhares de euros
27
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%
Resultados Líquidos 2006
Resultados Líquidos 2006
Figura 5: Distribuição da amostra pelo Resultado Liquido de 2006 em milhares de euros
3.3. Validação das escalas
Com o objectivo de encontrarmos a estrutura subjacente às variáveis procedemos à
análise factorial dos resultados do questionário sobre as práticas de GRH. Como a
escala de OE, é já um instrumento validado, apenas verificámos a consistência interna
das suas dimensões obtendo valores de coeficiente de alfa de Cronbach superiores a
0.61 para cada uma das 3 dimensões (Anexo B, Quadro 8).
Para efectuarmos a análise factorial devemos supor que as variáveis em estudo estão
correlacionadas entre si e para tal recorremos ao teste de esfericidade de Bartlett e à
estatística de Kaiser-Meyer-Oklin (KMO) (Anexo B, Quadro 20). O teste de Bartlett
pode ser usado para testar a hipótese das variáveis não serem correlacionadas. No
nosso estudo, este teste tem associado um nível de significância de 0.000, o que leva à
rejeição da hipótese das variáveis não serem correlacionadas.2 Relativamente à
estatística KMO um indicador da força da relação entre variáveis os resultados são
1 Segundo Foster (1998), o limite aceitável em termos de consistência é de pelo menos 0.6.
2 Segundo Pestana e Gageiro (2000), o teste de Bartlett deve ter associado um nível de significância de
0.000 a 0.05 para se demonstrar que existe correlação entre as variáveis.
28
muito superiores a 0.63 - valor critério de KMO (Pestana e Gageiro, 2000) – pelo que
as análises podem ser consideradas.
Desta forma prosseguimos para a análise factorial utilizando o procedimento da
rotação ortogonal Varimax que produz factores que não estão correlacionados entre si,
denominados factores ortogonais, os quais são interpretados a partir dos seus
loadings4.
Relativamente à escala das práticas de GRH a solução rodada ortogonal revela a
presença de 10 componentes, tal como é visível no Quadro 21 do Anexo B, explicando
cerca de 70% da variância dos dados. A análise factorial e a análise da literatura
permitiram a eliminação de alguns itens e chegar a uma solução de 9 componentes.
Apesar de existirem loadings muito dispersos e de algumas variáveis apresentarem
valores inferiores a 0.4 optámos por incluí-las em algumas escalas devido ao seu baixo
peso nas outras componentes, aos resultados das análises de fiabilidade, bem como às
directrizes da literatura. Além disso, os factores encontrados aproximaram-se bastante
das categorias inicialmente previstas. Assim, tal como se pode observar no Quadro 5,
são os seguintes: orientação para resultados; formação e desenvolvimento;
desenvolvimento de competências alargadas; orientação para trabalhos de projecto em
equipa; comunicação top-down; atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo;
orientação para atitudes empreendedoras; autonomia/empowerment e por fim desenho
do trabalho
Após a análise factorial calculámos e verificámos a consistência interna destes grupos
de variáveis, tendo obtido valores alfa de Cronbach bastante aceitáveis, alguns deles
acima de 0,8, como é visível no Quadro 5.
3 O KMO perto de 1 indica coeficientes de correlação parciais pequenos, enquanto valores próximos de zero indica que análise factorial deve ser reconsiderada (Pestana e Gageiro, 2000)
4 “O Varimax minimiza o número de variáveis a elevados loadings num factor. Em geral, consideram-se
significativos os loadings maiores ou iguais a 0.5 por serem pelo menos responsáveis por 25% da variância” (Pestana e Gageiro, 2000:392).
29
Quadro 5: Componentes da GRH com os respectivos itens, loadings e coeficiente alfa de
Cronbach.
Factor Item Loading Coeficiente alfa de
Cronbach
GRH
Factor 1 (Orientação para resultados)
A actividade dos empregados está concebida para ser orientada para resultados 0.669
0.875
Existe um sistema de gestão de desempenho formalizado (definição de objectivos organizacionais, departamentais e individuais, monitorização/ feedback)
0.490
o sistema de incentivos centra-se fortemente no alcance de objectivos 0.843
o sistema de incentivos reconhece verdadeiramente quem contribui mais para a organização 0.745
Os esforços que levaram a iniciativas mal sucedidas são valorizados 0.701
Factor 2 (Formação e Desenvolvimento)
Existe uma política de formação contínua 0.789
0.816
A formação é planeada de acordo com a estratégia/ necessidades da empresa 0.581
Os programas de formação são desenvolvidos e monitorizados para todos os empregados 0.774
Factor 3 (Desenvolvimento em competências alargadas)
Os empregados são treinados para desempenhar múltiplas tarefas 0.772
0.835 Os empregados estão habilitados para substituir outros colegas, se necessário 0.797
É incentivado o trabalho em equipa 0.579
Factor 4 (Orientação para trabalhos de projecto em equipa)
Existem equipas para resolver problemas 0.748
0.797
Nos últimos 3 anos muitos problemas têm sido resolvidos através de sessões com pequenos grupos 0.561
Os grupos multifuncionais/ multidepartamentais dedicados a projectos/ tarefas variados são uma prática comum
0.573
Existem projectos-piloto/ experiências para melhorias variadas 0.752
Factor 5 (Comunicação top-down)
As metas e os planos para a empresa ser competitiva são comunicados regularmente a todos os empregados 0.489
0.767
Informações sobre prémios e outras recompensas estão prontamente disponíveis (claramente visíveis) a todos os empregados
0.525
Informações sobre produtividade/do desempenho estão prontamente disponíveis (claramente visíveis) a todos os empregados
0.757
Factor 6 (Atmosfera de
As iniciativas ou ideias mal sucedidas são vistas negativamente 0.743 0.707
30
aprendizagem e de longo-prazo)
Existe uma atitude tolerante perante erros ou tentativas de melhoria mal sucedidas 0.559
O desempenho de longo prazo dos empregados é privilegiado face ao de curto prazo 0.384
É valorizado o desenvolvimento das carreiras no longo prazo 0-453
Factor 7 (Autonomia/ empowerment)
Os empregados têm autonomia para tomar decisões 0.356
0.680 A actividade dos empregados ultrapassa a descrição formal das respectivas funções/ tarefas 0.853
se confere autonomia e responsabilidade aos empregados para propor melhorias 0.428
Factor 8 (Orientação para atitudes empreendedoras)
São valorizadas atitudes de resolução de problemas 0.332
0751
São valorizados os empregados/ candidatos com perfil empreendedor (proactivos, que assumem riscos, criativos)
0.461
São valorizados os candidatos / empregados com um leque alargado de competências 0.462
Factor 9 (Desenho do trabalho)
Existe rotação de tarefas 0.371
0.653 A actividade dos empregados está organizada de forma a que realizem/ acompanhem um ciclo de trabalho, do início ao fim
0.753
O trabalho tem um conteúdo alargado e é variado 0.316
3.4. A relação entre as variáveis
As análises efectuadas podem resumir-se nas seguintes equações:
(Hipótese 1)
ROI 2006= f (GHR)
ROS 2006= f (GHR)
(Hipótese 2)
ROI 2006= f (OE)
ROS 2006= f (OE)
(Hipótese 3)
OE= f (GRH)
No Quadro 6 estão sistematizados os principais resultados da ANOVA de todas as
regressões múltiplas efectuadas. Tal como já referimos anteriormente, o R2 ajustado
regista valores reduzidos, devido ao facto da violação de um dos pressupostos, pelo
que apresentamos estes resultados com as devidas reservas.
31
Quadro 6: Síntese dos resultados das regressões múltiplas (Quadro AGOVA)
Variável independente Variável
dependente
Sig. R2
Orientação para resultados
Desenho do trabalho
Formação e desenvolvimento
Desenvolvimento em competências alargadas
Orientação para trabalhos de projecto em equipa
Comunicação top-down
Atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo
Orientação para atitudes empreendedoras
Autonomia/empowerment
Desenho do trabalho
ROI 2006 0.013 0.143
ROS 2006 0.027 0.118
Aceitação de risco
Inovação
Proactividade
ROI 2006 .306 0.008
ROS2006 .572 -0.012
Orientação para resultados
Desenho do trabalho
Formação e desenvolvimento
Desenvolvimento em competências alargadas
Orientação para trabalhos de projecto em equipa
Comunicação top-down
Atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo
Orientação para atitudes empreendedoras
Autonomia/empowerment
Desenho do trabalho
Inovação 0.012
0.142
Proactividade 0.004 0.178
Aceitação de
risco 0.038 0.107
32
A análise do impacto das práticas de GRH no ROI 2006 indica-nos uma percentagem
de cerca de 14% (coeficiente de determinação simples5 R2 = 0.143), sendo o efeito
estatisticamente significativo (0.013). Quando temos em consideração o ROS 2006,
constatamos que as práticas de GRH são responsáveis por aproximadamente 12%
(coeficiente de determinação simples R2 = 0.118) da variabilidade da variável
dependente, sendo o efeito significativo (0.027). Este resultado leva-nos a confirmar a
hipótese de que as práticas de GRH têm impacto no desempenho económico-
financeiro das empresas portuguesas.
Relativamente à OE, os verificamos que os resultados não são estatisticamente
significativos quer com o ROI 2006, quer com o ROS 2006, não confirmando portanto
a hipótese 2.
Considerando agora a relação práticas de GRH e OE verificamos que as práticas de
GRH registam resultados estatisticamente significativos nas três sub-escalas da OE. As
práticas de GRH são responsáveis por 14% da variabilidade da inovação (coeficiente
de determinação simples R2 = 0.142), sendo o efeito estatisticamente significativo
(0.012). No que diz respeito à proactividade as práticas de GRH são responsáveis por
cerca de 18% da sua variabilidade (coeficiente de determinação simples R2 = 0.178),
sendo o efeito estatisticamente significativo (0.004). Por fim, no que concerne à
aceitação de risco as práticas de GRH são responsáveis por cerca de 11% da sua
variabilidade (coeficiente de determinação simples R2 = 0.107), sendo o efeito
estatisticamente significativo (0.038), o que confirma a hipótese 3.
3.4.1. Relação entre a GRH e desempenho económico-financeiro
Os resultados do teste de Spearman indicam-nos que existe uma relação entre
autonomia/ empowerment e o ROI 2006. Os resultados do ROS 2006 não se revelam
5 Indicam-nos a percentagem da variabilidade total na variável dependente que é explicada pelas variáveis independentes presentes no modelo de regressão linear ajustado
33
estatisticamente significativos6 para nos permitir estabelecer relação com as práticas de
GRH (Quadro 7).
Quadro 7: Teste de Spearman (Variáveis dependentes: ROA e ROS 2006)
Coeficiente de correlação de Spearman
ROI 2006 ROS06
Orientação para resultados 0.131 0.122
Formação e desenvolvimento 0.012 -0.008
Desenvolvimento em competências alargadas 0.064 -,0.026
Orientação para trabalhos de projecto em equipa 0.053 0.007
Comunicação top-down 0.048 -0.034
Atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo 0.043 -,0.39
Orientação para atitudes empreendedoras 0.163 0.151
Autonomia/empowerment 0.185* 0.105
Desenho do trabalho 0.100 0.067
*. Correlation is significant at the 0.10 level.
No entanto, os resultados da regressão múltipla indicam que certas práticas de GRH
têm capacidade para explicar o ROI de 2006, nomeadamente a formação e
desenvolvimento (p ≤ 0.05), o desenvolvimento em competências alargadas (p ≤ 0.05),
a orientação para atitudes empreendedoras (p ≤ 0.05) e a autonomia/empowerment (p ≤
0.10), como se pode observar no quadro no quadro 8.
Quando consideramos o ROS 2006, verificamos que quase todas as variáveis
associadas à GRH que explicam o ROI 2006 também surgem com poder explicativo,
como é visível no Quadro 8, entre as quais se destacam: a formação e desenvolvimento
6 “Uma correlação de 0 indica que não existe relação, uma correlação de 1.0 indica que existe uma correlação positiva perfeita e um valor de -1.0 indica uma correlação negativa perfeita” (Pallant, 2001 : 120)
34
(p ≤ 0.05); o desenvolvimento em competências alargadas (p ≤ 0.10); e a
autonomia/empowerment (p ≤ 0.05).
Quadro 8: Análise de regressão múltipla (Variáveis dependentes: ROI e ROS 2006)
Beta
ROI 2006 ROS 2006
Orientação para resultados -0.119 -,012
Formação e desenvolvimento -0.339* -0.315*
Desenvolvimento em competências alargadas 0.336* 0.286**
Orientação para trabalhos de projecto em equipa -0.194 -0.195
Comunicação top-down -0.005 -0.073
Atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo -0.226 -0.162
Orientação para atitudes empreendedoras 0.398* 0.209
Autonomia/empowerment 0.258** 0.367*
Desenho do trabalho -0.140 -0.100
*. Correlation is significant at the 0.05 level.
**. Correlation is significant at the 0.10 level.
3.4.2. Relação entre a OE e desempenho económico-financeiro
Considerando o teste de Spearman, os resultados levam-nos a concluir que nenhum
valor tem uma representação significativa, em termos estatísticos, que nos permita
estabelecer relações entre as três sub-escalas da OE e as medidas de desempenho
económico-financeiro (Quadro 9).
35
Quadro 9: Teste de Spearman (Variáveis dependentes: ROA e ROS 2006)
Coeficiente de correlação de Spearman
ROI 2006 ROS 2006
Inovação -0.080 -0.050
Proactividade 0.137 0.155
Aceitação de risco 0.090 0.122
Os resultados da regressão múltipla indicam-nos que apenas a proactividade (p ≤ 0.05)
tem poder explicativo sobre o desempenho económico-financeiro, embora a relação
seja negativa, ao contrário das expectativas. (Quadro 10). As restantes não apresentam
resultados estatisticamente significativos para conseguirem explicar a variável de
desempenho, ainda que a relação demonstrada seja no sentido positivo
Quadro 10: Análise de regressão múltipla (Variáveis dependentes: ROA 2006 e ROS
2006)
Beta
ROI 2006 ROS 2006
Inovação 0.003
0.006
Proactividade -0.253* -0.173
Aceitação de risco 0.213
0.166
*. Correlation is significant at the 0.10 level.
No caso do ROS 2006, nenhuma das sub-escalas da OE apresenta resultados
estatisticamente significados com poder explicativo sobre a variável de desempenho,
tal como se pode observar no Quadro 17.
36
3.4.3. Relação entre a OE e as práticas de GRH
Considerando os coeficientes de correlação de Spearman e os coeficientes de
correlação de Pearson7, os resultados revelam existir significância estatística e uma
relação positiva entre quase todas as práticas de GRH e a OE, como se pode observar
no Quadro 11.
Quadro 11: Matriz de correlações entre as variáveis de GRH e variáveis da OE
Rho deSpearman
Inovação Proactividade Aceitação de risco
Orientação para resultados 0,389* 0.322* 0.248**
Formação e desenvolvimento 0,263** 0.285* 0.282*
Desenvolvimento em competências alargadas 0,246** 0.215** 0,198***
Orientação para trabalhos de projecto em
equipa 0,421* 0.403* 0.315*
Comunicação top-down 0,375* 0.239** 0.175
Atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo 0,303* 0.247** 0.055
Orientação para atitudes empreendedoras 0.410* 0.250* 0.253**
Autonomia/empowerment 0.359* 0.345* 0.162
Desenho do trabalho 0.239** 0.355* 0.309*
*. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
***. Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed).
Os resultados da regressão múltipla indicam que certas práticas de GRH estão
relacionadas com as sub-escalas da OE.
7 “ Para ser significativo o valor da significância necessita de ser .05 ou menos” (Palliant, 2001 : 259)
37
Quando consideramos a inovação, verificamos que a orientação para trabalhos de
projecto em equipa tem poder explicativo sobre a inovação (p ≤ 0.10), como se pode
observar no Quadro 12. As restantes variáveis não registam valores significativamente
estatísticos.
Relativamente à proactividade, as variáveis orientação para trabalhos de projecto em
equipa e autonomia/empowerment apresentam resultados estatisticamente
significativos respectivamente com p ≤ 0.05 e p ≤ 0.10, tal como é visível no Quadro
12.
No caso da aceitação de risco, a atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo surge
novamente com valores estatisticamente significativos com p ≤ 0.05. As restantes
variáveis não apresentam valores suficientemente significantes para possuírem poderes
explicativo, como se pode observar no Quadro 12.
Quadro 12: Análise de Regressão múltipla (Variáveis dependentes: inovação,
proactividade e aceitação de risco)
Beta
Inovação Proactividade Aceitação de risco
Orientação para resultados 0.069 0.054 0.091
Formação e desenvolvimento -0.012 0.198 0.171
Desenvolvimento em competências alargadas 0.043 -0.158 -0.006
Orientação para trabalhos de projecto em equipa 0.264** 0.295* 0.204
Comunicação top-down 0.168 -0.083 0.062
Atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo -0.103 0.064 -0.359*
Orientação para atitudes empreendedoras 0.198 -0.176 0.098
Autonomia/empowerment 0.058 0.259** -0.019
Desenho do trabalho 0.066 0.139 0.158
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed).
38
3.4.4. Variáveis de controlo
No que diz respeito às variáveis de controlo – dimensão da empresa, número de
empregados, número de empregados no departamento de RH e número de países para
onde exporta - recorremos ao teste Kruskal-Wallis para aferirmos se poderíamos
estabelecer relações entre estas variáveis e as variáveis principais deste estudo.
Dos resultados obtidos verificamos que quanto maior é a dimensão da empresa, maior
é o valor associado às seguintes práticas de GRH: formação e desenvolvimento,
orientação para trabalhos de projecto em equipa, comunicação top-down, atmosfera de
aprendizagem e de longo-prazo e orientação para atitudes empreendedoras (Quadro
13). Para todas as outras a relação é positiva, embora não seja estatisticamente
significativa.
Quadro 13: Teste Kruskal-Wallis – agrupamento de variáveis por dimensão da empresa.
Variável Chi-Squared
Inovação 3.502
Proactividade 3.769
Aceitação de risco 3.137
Orientação para resultados 5.493
Formação e Desenvolvimento 7.843**
Desenvolvimento em competências alargadas 3.480
Orientação para trabalhos em projecto em equipa 15.065**
Comunicação top-down 9.865**
Atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo 16.183*
Orientação para atitudes empreendedoras 11.248**
39
Autonomia/empowerment 1.775
Desenho do trabalho 5.986
ROA 2006 4.122
ROS 2006 2.620
*. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
***. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Relativamente ao número de empregados no departamento de RH, os resultados das
análises indicam-nos que quanto maior é o número de empregados no departamento de
RH, maior é o valor associado à orientação para resultados, à orientação para atitudes
empreendedoras e à aceitação de risco (Quadro 14).
Quadro 14: Teste Kruskal-Wallis - agrupamento por número de empregados do
Departamento de RH
Variável Chi-Squared
Inovação 4.456
Proactividade 2.036
Aceitação de risco 6.408*
Orientação para resultados 6.362*
Formação e Desenvolvimento 3.401
Desenvolvimento em competências alargadas 0.838
Orientação para trabalhos em projecto em equipa 4.369
Comunicação top-down 0.977
Atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo 2.757
40
Orientação para atitudes empreendedoras 7.509*
Autonomia/empowerment .130
Desenho do trabalho 4.055
ROI 2006 1.350
ROS 2006 0.699
*. Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed).
Quando consideramos o número de países para onde a empresa exporta aferimos que
quanto maior é número de países para onde a empresa exporta, maior é o valor
associado à comunicação top-down, à orientação para atitudes empreendedoras, e ao
ROI 2006 e ROS 2006 (Quadro 15).
Quadro 15: Teste Kruskal-Wallis - agrupamento por número de países para onde a
empresa exporta
Variável Chi-Squared
Inovação 3.940
Proactividade 1.931
Aceitação de risco 0.072
Orientação para resultados 1.869
Formação e Desenvolvimento 0.856
Desenvolvimento em competências alargadas 0.300
Orientação para trabalhos em projecto em equipa 1.031
Comunicação top-down 7.582*
Atmosfera de aprendizagem e de longo-prazo 3.119
Orientação para atitudes empreendedoras 6.361*
41
Autonomia/empowerment 4.158
Desenho do trabalho 0.455
ROI 2006 6.789*
ROS 2006 6.303*
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
3.5. Discussão dos resultados
H1: as práticas de GRH estão positivamente relacionadas com o desempenho
económico-financeiro das empresas
A análise multivariada permite corroborar a hipótese 1, ao contrário da análise pelos
métodos não paramétricos. Assim, a discussão que seguidamente se apresenta deverá
ser interpretada com algum cuidado.
No que diz respeito à análise multivariada os resultados da regressão linear múltipla
corroboram a hipótese 1. Entende-se assim que a formação extensiva, o
desenvolvimento em competências alargadas, a orientação para atitudes
empreendedoras e a autonomia/empowerment (variáveis com significação estatística)
são explicativas das variáveis de desempenho.
Estes resultados são consistentes com a literatura (e.g. Icniowski et al., 1995;
MacDuffie, 1995; Delaney e Huselid, 1996; Youndt et 1996; Lau e Ngo, 2004 e Kaya
2006) que sugere que, entre outras, o empowerment a formação e desenvolvimento e
formação em competências alargadas têm impacto no desempenho organizacional.
Segundo Keep (2005), na perspectiva empresarial a formação e desenvolvimento de
competências assumem particular importância, já que estas competências contribuem
para o desenvolvimento da empresa, alcançando maior produtividade e rentabilidade.
Quando combinadas de acordo com as estratégias e necessidades da empresa, estas
políticas e práticas de GRH podem acrescentar valor à empresa, isto é, ao dotarem os
colaboradores com as competências e aptidões necessárias as empresas podem também
registar aumentos na produtividade dos colaboradores (Stavrou et al., 2007), que por
42
sua vez tem repercussões ao nível dos resultados organizacionais obtidos, conforme
verificamos neste estudo.
Para além disto, a contratação de empregados com perfil empreendedor e com um
leque alargado de competências acrescenta valor à empresa. Contudo, para se
potenciar a criatividade individual torna-se necessário combiná-la com algum grau de
autonomia por parte da empresa, que confira aos colaboradores liberdade para tomar
decisões e proporem melhorias. Adicionalmente, para explorarem as competências
alargadas dos seus colaboradores que podem ser um importante contributo para as
empresas, estas devem dar-lhes possibilidade de exercerem funções que ultrapassam a
descrição formal das respectivas tarefas.
H2: A OE está positivamente relacionada com o desempenho económico-financeiro da
empresa
Os resultados obtidos, decorrentes do teste de Spearman e da regressão linear múltipla,
mostram relações positivas entre as variáveis, à excepção de uma delas, embora no seu
conjunto não representem relevância estatística, não sendo por isso suficientes para
confirmar a hipótese 2. O estudo não permite corroborar alguma da literatura (e.g.
Zahra 1991; Zahra 1995 e Zahra e Covin 1995) que indica que a proactividade está
positivamente relacionada com o desempenho financeiro das empresas. Zahra e Covin
(1995) sugerem que as empresas proactivas podem criar uma vantagem de serem
pioneiras: na introdução de um novo produto ou tecnologias; a captarem segmentos de
mercado; a praticarem preços elevados e a chegarem ao mercado antes dos
concorrentes. Para além disto também podem controlar o mercado pelo domínio de
canais de distribuição e de marcas reconhecidas. Isto confere à empresa vantagem
competitiva que por sua vez, se reflecte positivamente no desempenho organizacional.
A OE é uma orientação estratégia que consome muitos recursos (Covin and Slevin,
1991). Segundo Zahra (1991), o capital financeiro deve estimular a inovação das
empresas, pelo que as empresas envolvidas no processo de inovação devem ter
viabilidade de recursos financeiros (Wiklund e Shepherd, 2005). A disponibilidade de
capital financeiro pode promover nas empresas uma cultura de experimentação e
protege a empresa da incerteza dos resultados desses projectos, facilitando a
43
experimentação com novas estratégias e práticas (Bourgeois, 1981), incluindo a
inovação do produto (Zahra, 1995).
Paralelamente, Venkatraman (1989) sugere que a proactividade pode implicar que
sejam retirados recursos de produtos que já estão numa fase de maturação do seu ciclo
de vida para serem investidos em novos produtos ou processos. Ora, estes processos
requerem reinvestimentos, o que deve ser consideravelmente mais fácil se a empresa
tiver alguma disponibilidade de capital financeiro (Covin e Slevin 1991).
Por sua vez, a aceitação de risco envolve investimentos em compromissos arriscados
com recursos, com investimento em tecnologias ainda não experimentadas ou com
novos produtos, com o objectivo de obterem elevados retornos ao captarem
oportunidades no mercado (e.g. Lumpkin e Dess, 1996).
Assim a relação entre as diferentes dimensões da OE e o desempenho económico-
financeiro não será muito óbvia num curto-prazo, o que em parte, pode explicar os
resultados deste estudo. Tal como a literatura já referida indica, é necessário adoptar
uma perspectiva de longo-prazo para podermos de facto apurar os retornos das
actividades relacionadas com a inovação. Adicionalmente, enquanto as estratégias já
testadas podem conduzir a um desempenho elevado, as estratégias arriscadas podem
provocar variações no desempenho organizacional, porque alguns projectos falham
enquanto outros têm sucesso, pelo que podem ser mais rentáveis num longo-prazo
(McGrath, 2001).
Grande parte da amostra das empresas regista valores de volume de negócios e activo
total inferiores a 5000 milhares de euros e resultados líquidos até 1000 milhares de
euros, sendo que cerca de 73% da amostra correspondem a pequenas e médias
empresas, Neste sentido, num contexto de inovação e aceitação de risco onde os
resultados são incertos, podemos equacionar a hipótese destas ainda não possuírem
solidez financeira suficiente para fomentarem a experimentação, inovação e também
de não estarem em condições para correr riscos. Adicionalmente, também podemos
considerar a hipótese das empresas serem de facto proactivas, mas ainda não terem
tido retorno dos seus investimentos em inovação. Nesta óptica, importa sublinhar
44
novamente que para analisar as estratégias da empresa a este nível, seria necessário
analisar longitudinalmente a sua evolução.
H3: As práticas de GRH estão positivamente relacionadas com a OE
Os resultados obtidos no teste de Spearman e na regressão linear múltipla corroboram
a hipótese 3 e são consistentes com algumas conclusões expostas na literatura. Assim
entendemos que todas as práticas de GRH estão positivamente relacionadas com a
inovação e proactividade. A orientação para resultados, a formação e
desenvolvimento, o desenvolvimento em competências alargadas, a orientação para
trabalhos de projecto em equipa, a orientação para atitudes empreendedoras e o
desenho do trabalho estão relacionados com a aceitação de risco.
Estes resultados são consistentes com a literatura (e.g. Kanter, 1985; Schuler, 1986;
Morris e Jones, 1993; Hornsby et al., 1999; Twomey e Harris, 2000; Hayton 2003,
2005; Kaya, 2006) que consideram que as características associadas a esforços
empreendedores devem reflectir: comportamento criativo e inovador; tolerância ao
erro; orientação de longo-prazo; orientação para resultados; tolerância à ambiguidade e
preferência para assumir responsabilidades.
Tendo em conta que a probabilidade de erro associada às iniciativas empreendedoras
pode ser elevada, a literatura (e.g. Jones et al., 1995) indica que os sistemas de
recursos humanos subjacentes ao empreendedorismo devem caracterizar-se por
tolerância ao erro, e incentivo à experimentação. Tal como Morris e Jones (1993)
sugerem, a autonomia dada aos colaboradores da empresa é essencial para o processo
empreendedor. Por um lado a autonomia pode favorecer a proactividade (McGrath,
2001), já que se os colaboradores sentirem maior liberdade podem sentir-se mais
incentivados e predispostos não só para tomar iniciativas, mas também para por em
prática as suas ideias ou competências inovadores e criativas. Por outro lado a
incerteza do processo de inovação requer ajustamentos constantes que exige que a
configuração do trabalho confira aos trabalhadores elevados níveis de autonomia
individual (Hayton, 2005). Tal como Parente et al. (2000) salientaram, o novo padrão
de competitividade, que tem como estrutura subjacente a aposta inovadora ao nível das
45
tecnologias da informação e comunicação, requer e potencia um quadro organizacional
alternativo ao existente. Neste âmbito, os estudiosos (e.g. Kovás e Castilho, 1998 in
Pestana et al., 2000) preconizam, entre outras coisas, a introdução de alterações não
apenas na estrutura organizacional das empresas, mas também, entre outras, em termos
de práticas de GRH inovadoras, reorientadas para práticas de gestão e modelos de
liderança menos autoritário e mais conformes à participação e autonomia. Na mesma
perspectiva, Mirvis (1997) considera que os futuros gestores de RH devem enfatizar o
trabalho em equipa para que a empresa seja mais inovadora, tendo em conta que o
trabalho em equipa desempenha um papel importante na obtenção da inovação.
Para além disto tendo em conta a intensidade de conhecimento que a OE exige, este
estudo, tal como Kanter (1985), mostra que as empresas devem apostar na formação
dos seus colaboradores e promoverem troca de conhecimento e aprendizagem
organizacional (Hayton, 2005).
Por outro lado, à semelhança de Lau e Ngo (2004) consideramos que a focalização na
formação extensiva dos colaboradores é um dos primeiros elementos para um sistema
de RH orientado para a inovação, já que por um lado, a formação pode potenciar as
aptidões e conhecimentos dos colaboradores que são críticos para o desenvolvimento
de novos produtos, e por outro, facilita a aprendizagem nas empresas. As práticas de
formação e desenvolvimento podem promover comportamentos empreendedores
porque são aplicáveis a uma vasta gama de situações de emprego e podem incentivar a
elevada participação dos trabalhadores (e.g. Schuler, 1986). As alterações das
exigências profissionais e a necessidade dos colaboradores se manterem sempre a par
das novas tecnologias implica uma necessidade constante de formação contínua, bem
como actividades de formação que são menos estruturadas ou padronizadas que
incidem sobre requisitos de conhecimento individualizado (e.g. Kuratko et al., 1990).
Este tipo de abordagem permite a formação dos colaboradores para responder de
forma ímpar aos novos desafios, adaptarem-se à dinâmica ambiental e se sentir
confortáveis com a ambiguidade (Morris e Jones, 1993). Os programas de formação
podem também incluir temáticas ligadas às atitudes e postura dos colaboradores, visto
que a aceitação da mudança, a vontade de assumir riscos e responsabilidade e o valor
do trabalho em equipa são posturas e comportamentos que se tornam primordiais para
46
os futuros empreendedores (Bird, 1989; Kanter, 1983; Tropman and Morningstar,
1989 in Morris e Jones 1993).
Variáveis de controlo
Os resultados obtidos no teste Kruskal-Wallis indicam que quanto maior é a empresa,
maior é o valor associado à formação e desenvolvimento, à orientação para trabalhos
de projecto em equipa, à comunicação top-down, à atmosfera de aprendizagem e de
longo-prazo e orientação para atitudes empreendedoras. Estes resultados são
consistentes com a literatura (e.g. Jackson e Schuler, 1995) que sugere que as
empresas de maior dimensão tendem a adoptar práticas de GRH mais “sofisticadas”
nomeadamente no que diz respeito à utilização de práticas de formação e
desenvolvimento (Saari et al., 1988), ao uso de bónus e incentivos de longo-prazo
(Gerhart e Milkovich, 1990) e por fim ao envolvimento na experiência e
experimentação (Guthrie e Olian, 1991). De certa forma, estes resultados reflectem a
realidade portuguesa, onde o tecido empresarial português é composto por PMEs e
empresas familiares, onde as tarefas têm um conteúdo alargado e diversificado
(Cabral-Cardoso, 2001). Por conseguinte, verifica-se que existe uma tendência para as
empresas de maior dimensão atribuírem o termo de GRH ao departamento que gere as
pessoas, nas quais esta função aparenta ter adquirido alguma influência junto do topo
da empresa e também algum grau de integração estratégica (Cabral-Cardoso, 2004).
Adicionalmente, importa sublinhar que as empresas de maior dimensão apresentam
uma solidez financeira considerável, o que lhes permite investir em práticas de GRH
que implicam determinados investimentos financeiros, como por exemplo, a formação
e desenvolvimento.
Quando consideramos o número de trabalhadores no departamento de RH, verificamos
que quanto maior é o número de empregados neste departamento, maior é o valor
associado à aceitação de risco, orientação para resultados e orientação para atitudes
empreendedoras. A GRH em Portugal ainda está numa fase de desenvolvimento e
implementação e os gestores de RH ainda lutam para se fazer ouvir dentro das
empresas (Cabral-Cardoso, 2004). Segundo o autor, o cerne da questão prende-se com
a conotação que a função de gerir RH tem na opinião pública e que se baseia
essencialmente na ideia de que gerir pessoas é algo que alguém pode fazer através do
47
senso comum desde que tenha alguma experiência prática. Neste contexto pode ser
aceitável assumir que nas empresas em que o departamento de RH é de facto
importante exista uma perspectiva mais estratégica da GRH. Nessa medida tentar-se-á
dotar o departamento com colaboradores que acrescentem valor à empresa e que sejam
uma mais-valia, com um leque alargado de competências e com um perfil
empreendedor, como também orientar a actividade dos seus colaboradores para a
obtenção de resultados o que poderá ser benéfico para a empresa, na medida em que a
pode tornar mais produtiva.
Relativamente ao número de países para onde as empresas exportam, aferimos que
quanto maior é o número de países, maior é o valor associado à comunicação top-
down, orientação para a atitudes empreendedoras, ROI e ROS. A literatura (e.g.
Jantunen et al., 2005) aponta que a experiência internacional está positivamente
relacionada com a rentabilidade da empresa, pelo que para quanto mais países a
empresa exportar, maior será a possibilidade de retorno de vendas e de activos. Para
além disto a mesma literatura indica que a internacionalização pode ser considerada
como um acto de empreendedorismo, como tal, torna-se plausível que as empresas que
valorizem colaboradores com um perfil empreendedor, proactivo e dispostos a assumir
riscos, registem os valores mais elevados em termos de países para onde exportam.
48
Conclusão, contributos para a gestão e limitações da investigação
Este estudo avaliou o impacto das práticas de GRH no desempenho económico-
financeiro das empresas portuguesas, e permite retirar duas conclusões essenciais: (1)
as práticas de GRH com um enfoque na formação e desenvolvimento, formação em
competências alargadas, orientação para atitudes empreendedoras, e
autonomia/empowerment estão positivamente relacionadas com o desempenho das
empresas portuguesas; (2) as práticas de GRH estão positivamente relacionadas com a
OE das empresas portuguesas. Relativamente, à OE os dados não permitiram aferir
com rigor a sua relação com o desempenho
Em primeiro lugar, um dos mais importantes contributos deste trabalho é a colmatação
de uma lacuna existente na literatura no que diz respeito à reduzida investigação
empírica sobre a relação entre GRH e desempenho organizacional, sobretudo no que
respeita ao caso português. A contribuição deste trabalho é clara para os gestores, ao
demonstrar o impacto de diversas práticas de GRH no desempenho das organizações,
nomeadamente a presença de políticas de formação e desenvolvimento, tendo em
conta a estratégia da empresa, o desenvolvimento em competências alargadas, a
orientação para atitudes empreendedoras e autonomia para tomar decisões.
Em segundo lugar, a investigação clarifica e a alarga o debate acerca das práticas de
GRH que mais influenciam a OE da organização (eg. Hayton, 2005). Assim, a
autonomia/empowerment são importantes para a OE, porque propiciam a proactividade
necessária para lidar com a mudança e competitividade. O desenvolvimento de
colaboradores com competências alargadas, através de formação cruzada ou de
formação em múltiplas funções, a implementação de planos de participação formais ou
informais, tais como a recolha de propostas dos colaboradores, e a formação extensiva
ministrada pelas empresas, são também primordiais para a OE. Parece-nos ainda que
tais práticas de GRH são consistentes entre si e complementam-se, tal como advogam
Becker e Gerhart (1996). Na verdade, a proactividade e aceitação de risco só são
possíveis se, por um lado, os empregados tiverem uma elevada margem de manobra no
que diz respeito ao seu trabalho, e se, por outro, forem suficientemente competentes e
49
responsáveis para assumir essa autonomia. Além disso, para que a empresa receba
contributos criativos pode optar por várias estratégias que passam: pela promoção não
só de troca de conhecimento, mas também de uma atmosfera de aprendizagem, ao
serem tolerantes a erros na busca de melhorias; ou pelo estímulo à criação de redes
sociais e elevados níveis de comunicação e interacção, através da promoção de equipas
cross-functional. Finalmente, para que a orientação intrapreneurial dos colaboradores
seja uma mais-valia para a empresa deve originar resultados claros e objectivos, logo,
a orientação para os resultados, centrada num sistema de gestão de desempenho,
assume particular importância.
Neste âmbito, o desenvolvimento de um instrumento de avaliação para a identificação
de práticas de GRH propiciadoras de OE é também uma mais-valia desta investigação.
Estudos posteriores deverão confirmar a configuração factorial encontrada e a
fiabilidade dos diferentes constructos. Para além disso, poderá ser utilizado como
ferramenta de diagnóstico do nível de empreendedorismo das práticas de GRH de uma
organização. Adicionalmente, as empresas devem também desenvolver práticas de
GRH que estejam relacionadas com o desempenho económico-financeiro, tais como,
formação e desenvolvimento, formação em competências alargadas, orientação para
atitudes empreendedoras, e autonomia/empowermen
Assim, as implicações do estudo para a gestão são inequívocas, fornecendo directrizes
acerca das práticas de GRH a implementar nas empresas, por estarem positivamente
associadas não só com o desempenho económico-financeiro das mesmas, mas também
com a promoção de uma OE. No contexto em que a economia portuguesa se encontra,
torna-se essencial que as empresas se focalizem não só no aumento da sua
competitividade, bem como no aumento do seu desempenho económico-financeiro,
habitualmente uma das preocupações chave dos share-holders e por sua vez dos
gestores. Isto pode ser feito, com recurso, entre outras, a duas vias: (1) empenhando-se
em exibirem comportamentos com uma forte vertente empreendedora; (2) mas
também apostando na implementação das práticas de GRH propulsoras de um espírito
empreendedor nos colaboradores das empresas. Adicionalmente, os resultados
apresentados constituem uma evidência empírica da importância estratégica da GRH
50
para as empresas portuguesas, corroborando a ideia de uma crescente integração
estratégica do papel dos RH’s em Portugal (Cabral-Cardoso, 2004).
Importa sublinhar que os resultados deste estudo devem ser interpretados tendo em
conta algumas limitações, que deverão ser encaradas como desafios para a continuação
da investigação. A elevada taxa de não respostas pode constituir um mecanismo de
enviesamento, o erro de não resposta. Seria então necessário alargar o âmbito da
amostra através de um follow up mais apertado das empresas. Desta forma, os
resultados obtidos podem estar relacionados com as limitações decorrentes da
constituição da amostra. Como sugestão para futuros estudos, sugere-se a utilização de
medidas de desempenho mais balanceadas para se aferir de uma forma mais ampla a
relação da GRH e da OE com a performance global da empresa. Para além disso seria
recomendável incluir dados de um maior número de anos para se poder perceber a
evolução da empresa e avaliar com maior rigor até que ponto a OE tem impacto no
desempenho das empresas portuguesas. Finalmente a elaboração de estudos de
carácter mais qualitativo, e se possível longitudinais, são aconselháveis para perceber
os processos organizacionais de implementação e dinamização das práticas de GRH, já
que segundo Pfeffer (1994) estes são críticos na obtenção dos resultados previsíveis.
51
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an exploratory study”, Journal of Business Venturing, 6: 258-282.
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manufacturing companies”, Production and Operations Management. 2(1): 15-
37
Zahra, S.A. (1993), “Environment, corporate entrepreneurship, and financial
performance: a taxonomic approach”, Journal of Business Venturing 8: 319-340.
Zahra, S.A. (1995), “Corporate Entrepreneurship and Financial Performance: The case
of Management Leveraged Buyouts”, Journal of Business Venturing, 10(3): 225-
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Zahra, S. A. e Covin, J. G. (1995), “Contextual influences on the corporate
entrepreneurship–performance relationship: A longitudinal analysis”, Journal of
business Venturing, 10(1): 43–58.
62
Inquérito implementado
Exmo. Sr. Director do Dept. de Recursos Humanos/ de Marketing/ Comercial,
Somos uma equipa de professores/investigadores da Faculdade de Economia da Universidade
do Porto, que está a desenvolver uma Investigação em Gestão, para a qual o acesso à
informação sobre a realidade empresarial é imprescindível.
Nesse sentido, solicitamos a sua colaboração no preenchimento/ reenvio de um questionário.
O questionário tem duas partes: uma a ser respondida pelo Director Comercial/Marketing
(parte A) e outra a ser respondida pelo(a) Director(a) de Recursos Humanos (parte B). No
caso de não assumir nenhuma destas funções, agradecemos que redireccione este e-mail para
as pessoas mais indicadas. Cada uma das partes demora cerca de 10min a preencher e o seu
envio conjunto é fundamental para o prosseguimento da nossa investigação. Nesse
sentido, solicitamos a sua colaboração. Asseguramos a confidencialidade da informação,
bem como o envio posterior dos resultados.
A resposta ao questionário pode ser efectuada online, nos links:
· http://webapps.fep.up.pt/limesurvey/index.php?sid=84716&lang=pt (parte A) e
· http://webapps.fep.up.pt/limesurvey/index.php?sid=78657&lang=pt (parte B).
Em alternativa, pode preencher dois documentos em Excel, disponibilizados online, e enviá-
los por e-mail, para tproenca@fep.up.pt, ou por fax para o número 22 550 5050, Att. Prof.
Teresa Proença. Os ficheiros podem ser obtidos nos endereços:
· http://www.fep.up.pt/docentes/cdelgado/hrm2008/FEP_hrm2008_questionario_parteA.xl
s (parte A) e
· http://www.fep.up.pt/docentes/cdelgado/hrm2008/FEP_hrm2008_questionario_parteB.xl
s (parte B).
IMPORTAGTE: no sentido de assegurar o tratamento conjunto
das duas partes do questionário, é crucial que coloque, no campo “código
de empresa participante” de cada uma delas.
63
Agradecíamos o envio do questionário o mais rápido possível. Para o esclarecimento de
eventuais dúvidas, disponibilizamos a seguir os nossos contactos.
Gratos pela sua participação, enviamos os nossos melhores cumprimentos.
Teresa Proença
Prof. de GRH
tproenca@fep.up.pt
Faculdade de Economia
Universidade do Porto
Catarina Delgado
Prof. de G. Operações
cdelgado@fep.up.pt
Faculdade de Economia
Universidade do Porto
64
No âmbito de uma investigação da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, vimos
solicitar a sua participação pela resposta ao questionário que se segue.
Agradecemos que responda pensando na realidade da sua empresa, e que retrate o mais fielmente
possível as práticas que aí existem de facto, e não aquelas que lhe pareçam mais desejáveis ou correctas.
Garantimos o anonimato e a total confidencialidade dos dados, bem como o acesso aos resultados
da investigação.
PARTE A
Usando uma escala de 1 a 7 (na qual 1=”nunca” e 7=”em grande medida”), por favor indique a
resposta que melhor traduz a situação da sua empresa.
1. Em que medida a empresa, nos últimos cinco anos, ...
1.1. ... tem valorizado uma forte ênfase na inovação, I&D e liderança
tecnológica (em vez de se focar na comercialização de produtos ou serviços já
existentes na empresa e cujo valor já seja conhecido) 1 2
3 4 5 6 7
1.2. … lançou novas linhas de produtos 1 2 3 4 5 6 7
1.3. … efectuou mudanças significativas nas linhas de produtos 1 2 3 4 5 6 7
2. Em que medida a sua empresa, relativamente à concorrência, ...
2.1. ... inicia acções a que os concorrentes respondem (em vez de responder às
acções iniciadas por eles) 1
2
3
4
5
6
7
2.2. … é a primeira a introduzir novos produtos, serviços, técnicas de gestão,
tecnologias operativas, etc 1 2 3 4 5 6 7
2.3. … procura activamente que concorrentes saiam do mercado 1 2 3 4 5 6 7
3. Em que medida, na sua empresa...
3.1. ... os gestores do topo preferem projectos de alto risco (com elevado grau de
incerteza da rentabilidade) 1 2 3 4 5 6 7
3.2. … se acredita que, dada a natureza do mercado, são necessárias acções
arrojadas e de grande impacto para alcançar os objectivos da empresa 1 2 3 4 5 6 7
65
3.3. … se adopta uma postura arrojada e agressiva, no sentido de explorar ao
máximo a probabilidade de oportunidades potenciais 1 2 3 4 5 6 7
Dados sobre a empresa
1. A empresa é:
microempresa pequena média grande não sei/ não respondo
2. Sector de actividade: 3. CAE:
4. Volume total de negócio em 2006 (em milhares de euros):
5. Activo total em 2006 (em milhares de euros):
6. Resultados líquidos em 2006 (em milhares de euros):
7. Volume total de negócios em exportações em 2006 (em milhares de euros):
8. Nº de países para que a empresa exporta:
9. Nº de países (fora de Portugal) em que a empresa tem operações de produção e/ ou armazenamento
próprio e/ou distribuição própria:
10. Volume de negócios nestes países em 2006 (em milhares de euros):
11. Número de efectivos em 2007: até10 até 50 até 250 mais de 250 não sei/
não respondo
12. Existem os seguintes departamentos/ divisões:
Administração/ Direcção Recursos Humanos Comercial/ Marketing
Comunicação/ Imagem Financeiro Operações/ Produção
13. Número de efectivos no departamento de RH (caso este exista):
até 2 3-6 7-10 mais de 10 não sei/ não respondo
14. O dir. de RH (caso exista) pertence ao Conselho de Administração? Sim Não
Se não, está dependente de quem? ____________________________________
15. Existe acumulação de funções dos directores dos anteriores departamentos/ áreas funcionais da
empresa? Se sim, diga quais:
Dados demográficos
1. Sexo M F
2. Idade até 35 anos 36-45 anos 46-60 anos mais de 60 anos
3. Nível de escolaridade (Assinale a categoria que melhor se aplica).
66
PARTE B
Usando uma escala de 1 a 7 (na qual 1=”nunca” e 7=”em grande medida”), por favor indique a
resposta que melhor traduz a situação da sua empresa.
Em que medida, na sua empresa,...
1. existem sessões regulares de partilha de informação (obstáculos, dificuldades,
erros, sucessos). 1 2 3 4 5 6 7
2. as metas e os planos para a empresa ser competitiva são comunicados
regularmente a todos os empregados. 1 2 3 4 5 6 7
3. o desempenho de longo prazo dos empregados é privilegiado face ao de curto
prazo. 1 2 3 4 5 6 7
4. os empregados são treinados para desempenhar múltiplas tarefas. 1 2 3 4 5 6 7
5. os empregados estão habilitados para substituir outros colegas, se necessário. 1 2 3 4 5 6 7
6. as iniciativas ou ideias mal sucedidas são vistas negativamente. 1 2 3 4 5 6 7
<12º ano 12º ano Licª Pós-grad. MBA/ Mestrado Doutoramento
4. Funções que desempenha/ acumula
Director-geral Dir. de RH Dir. de Marketing/ Comercial Dir. Financeiro
Outra(s):
5. Anos de experiência neste tipo de função: ____anos
6. Nível de formação em Administração/ Gestão
Nenhum Form. Profissional Licenciatura MBA/ Mestrado Outras pós-graduações
67
7. é valorizado o desenvolvimento das carreiras no longo prazo. 1 2 3 4 5 6 7
8. é incentivado o trabalho em equipa. 1 2 3 4 5 6 7
9. os empregados participam regularmente nas decisões. 1 2 3 4 5 6 7
10. a actividade dos empregados está concebida para ser orientada para
resultados. 1 2 3 4 5 6 7
11. existe uma atitude tolerante perante erros ou tentativas de melhoria mal
sucedidas. 1 2 3 4 5 6 7
12. existe rotação de tarefas. 1 2 3 4 5 6 7
13. existe uma política de formação contínua. 1 2 3 4 5 6 7
14. são valorizadas atitudes de trabalho em equipa. 1 2 3 4 5 6 7
15. a formação é planeada de acordo com a estratégia/ necessidades da empresa. 1 2 3 4 5 6 7
16. a actividade dos empregados está organizada de forma a que realizem/
acompanhem um ciclo de trabalho, do início ao fim. 1 2 3 4 5 6 7
17. informações sobre prémios e outras recompensas estão prontamente
disponíveis (claramente visíveis) a todos os empregado. 1 2 3 4 5 6 7
18. existem projectos-piloto/ experiências para melhorias variadas. 1 2 3 4 5 6 7
19. a remuneração variável (de mérito/ desempenho) não tem um peso forte na
remuneração total. 1 2 3 4 5 6 7
20. existem equipas para resolver problemas. 1 2 3 4 5 6 7
21. é privilegiada a estabilidade/ segurança de emprego. 1 2 3 4 5 6 7
68
22. nos últimos 3 anos muitos problemas têm sido resolvidos através de sessões com
pequenos grupos. 1 2 3 4 5 6 7
23. são valorizadas atitudes de resolução de problemas. 1 2 3 4 5 6 7
24. os empregados têm sempre acesso aos recursos (materiais, financeiros, humanos,
informação) necessários para o desempenho das suas funções. 1 2 3 4 5 6 7
25. os empregados têm autonomia para tomar decisões. 1 2 3 4 5 6 7
26. existe um sistema de gestão de desempenho formalizado (definição de
objectivos organizacionais, departamentais e individuais, monitorização/
feedback). 1 2 3 4 5 6 7
27. os empregados são encorajados a aprender competências num ramo de
especialização em vez de desenvolverem competências em ramos variados. 1 2 3 4 5 6 7
28. são valorizados os empregados/ candidatos com perfil empreendedor
(proactivos, que assumem riscos, criativos). 1 2 3 4 5 6 7
29. informações sobre produtividade/ qualidade do desempenho estão prontamente
disponíveis (claramente visíveis) a todos os empregados. 1 2 3 4 5 6 7
30. a actividade dos empregados ultrapassa a descrição formal das respectivas
funções/ tarefas. 1 2 3 4 5 6 7
31. os empregados apresentam regularmente planos/ propostas de melhoria de
qualidade/ eficiência ou novas ideias de produtos/ serviços. 1 2 3 4 5 6 7
32. é comum recorrer-se a horas extraordinárias ou ao aumento da carga de trabalho. 1 2 3 4 5 6 7
33. os programas de formação são desenvolvidos e monitorizados para todos os
empregados. 1 2 3 4 5 6 7
34. existem iniciativas específicas para dinamizar a comunicação (pequenos-
almoços, sessões de brainstorming, seminários de apresentação de problemas,
troca de papéis/ funções, ...). 1 2 3 4 5 6 7
35. são valorizadas as condições de higiene e segurança. 1 2 3 4 5 6 7
36. os grupos multifuncionais/ multidepartamentais dedicados a projectos/ tarefas
variados são uma prática comum. 1 2 3 4 5 6 7
69
37. se confere autonomia e responsabilidade aos empregados para propor melhorias. 1 2 3 4 5 6 7
38. o sistema de incentivos centra-se fortemente no alcance de objectivos. 1 2 3 4 5 6 7
39. o sistema de incentivos reconhece verdadeiramente quem contribui mais para a
organização. 1 2 3 4 5 6 7
40. os esforços que levaram a iniciativas mal sucedidas são valorizados. 1 2 3 4 5 6 7
41. o trabalho tem um conteúdo alargado e é variado. 1 2 3 4 5 6 7
42. são valorizados os candidatos / empregados com um leque alargado de
competências. 1 2 3 4 5 6 7
Dados demográficos
Quadro 16: Escala da orientação empreendedora
TENDÊNCIA PARA A INOVAÇÃO
TI1 Em que medida a empresa, nos últimos cinco anos… tem valorizado uma forte ênfase na inovação, I&D e liderança tecnológica (em vez de se focar na comercialização de produtos ou serviços que já existem na empresa, e cujo valor já seja conhecido).
TI2 Em que medida a empresa, nos últimos cinco anos…a empresa lançou novas linhas de produtos.
1. Sexo M F
2. Idade até 35 anos 36-45 anos 46-60 anos mais de 60 anos
3. Nível de escolaridade (Assinale a categoria que melhor se aplica).
<12º ano 12º ano Licª Pós-grad. MBA/ Mestrado Doutoramento
4. Funções que desempenha/ acumula
Director-geral Dir. de RH Dir. de Marketing/ Comercial Dir. Financeiro
Outra(s):
5. Anos de experiência neste tipo de função: ____anos
6. Nível de formação em Administração/ Gestão
Nenhum Form. Profissional Licª MBA/ Mestrado Outras pós-grad.
70
TI3 Em que medida a empresa, nos últimos cinco anos… efectuou mudanças significativas nas linhas de produtos.
PROACTIVIDADE
PR1 Em que medida a empresa, relativamente à concorrência … inicia acções em que os concorrentes normalmente respondem (em vez de responder a acções iniciadas por eles)
PR2 Em que medida a empresa, relativamente à concorrência … é a primeira a introduzir novos produtos/serviços, técnicas de gestão, tecnologias operativas, etc.
PR3 Em que medida a empresa, relativamente à concorrência … procura activamente que os concorrentes saiam do mercado
ACEITAÇÃO DO RISCO
AR1 Em que medida na sua empresa… os gestores de topo preferem projectos de alto risco (com possibilidades de rentabilidades).
AR2 Em que medida na sua empresa… se acredita que dada a natureza do mercado, são necessárias acções arrojadas e de grande impacto para alcançar os objectivos da empresa
AR3 Em que medida na sua empresa… se adopta uma postura arrojada e agressiva no sentido de explorar ao máximo a probabilidade de oportunidades potenciais.
Fonte: Adaptação de Rodrigues (2004)
Quadro 17: Avaliação do desempenho económico-financeiro das empresas
DESEMPENHO ECONÓMICO
DE1 Volume total de negócios (em milhares de euros) nos últimos três anos
DE2 Activo total de negócios (em milhares de euros) nos últimos três anos
DE3 Resultados líquidos (em milhares de euros) nos últimos três anos
Quadro 18: Questionário sobre as políticas/práticas de GRH
Práticas
Desenho do
trabalho
JD1 Em que medida, na sua empresa… o trabalho tem um conteúdo alargado e é variado.
JD2 Em que medida, na sua empresa…a actividade dos empregados está organizada de forma a que realizem/ acompanhem um ciclo de trabalho, do inicio ao fim.
JD3 Em que medida, na sua empresa… existe rotação de tarefas.
Autonomia/ empowerment
AE1 Em que medida, na sua empresa… a actividade dos empregados ultrapassa a descrição formal das respectivas funções/tarefas.
AE2 Em que medida, na sua empresa… os empregados têm autonomia para tomar decisões.
AE3 Em que medida, na sua empresa… se confere autonomia e responsabilidade aos empregados para propor melhorias.
Participação
P1 Em que medida, na sua empresa… os empregados participam regularmente nas decisões.
P2 Em que medida, na sua empresa… os empregados apresentam regularmente planos/propostas de melhoria de qualidade/eficiência ou novas ideias de produtos/serviços.
Formação e Desenvolvime
nto
FD1 Em que medida, na sua empresa… os programas de formação são desenvolvidos e monitorizados para todos os empregados
FD2 Em que medida, na sua empresa… formação é planeada de acordo com a estratégia/necessidades da empresa.
FD3 Em que medida, na sua empresa… existe uma política de formação
71
contínua.
Formação em competências alargadas
FA1 Em que medida, na sua empresa… os empregados são treinados para desempenhar múltiplas tarefas.
FA2 Em que medida, na sua empresa… os empregados estão habilitados para substituírem outros colegas, se necessário.
FA3
Em que medida, na sua empresa… os empregados são encorajados a aprender competências num ramo de especialização em vez de desenvolverem competências em ramos variados
Orientação para
resultados
OR1 Em que medida, na sua empresa… o sistema de incentivos reconhece verdadeiramente quem contribui mais para a organização.
OR2 Em que medida, na sua empresa… a actividade dos empregados está concebida para ser orientada para resultados.
OR3 Em que medida, na sua empresa… a remuneração variável (de mérito/desempenho) não tem um peso forte na remuneração total.
OR4
Em que medida, na sua empresa… existe um sistema de gestão de desempenho formalizado (definição de objectivos – organizacionais, departamentais, individuais, monitorização, feedback, remuneração variável.
OR5 Em que medida, na sua empresa… o sistema de incentivos centra-se fortemente no alcance de objectivos
Orientação para Equipa
OE1 Em que medida, na sua empresa… existem equipas para resolver problemas.
OE2 Em que medida, na sua empresa… nos últimos três anos muitos problemas têm sido resolvidos através de sessões com pequenos grupos.
OE3 Em que medida, na sua empresa… é incentivado o trabalho em equipa.
OE4 Em que medida, na sua empresa… os grupos multifuncionais/ multidepartamentais dedicados a projectos/ tarefas comuns são uma prática comum
Orientação para atitudes empreendedor
as)
OAE1 Em que medida, na sua empresa… se valorizam atitudes de resolução de problemas.
OEA2 Em que medida, na sua empresa… se valorizam atitudes de trabalho em equipa.
OEA3 Em que medida, na sua empresa… se valorizam candidatos/empregados com um leque alargado de competências.
OAE4 Em que medida, na sua empresa… são valorizados empregados/candidatos com perfil empreendedor.
Comunicação C1
Em que medida, na sua empresa…existem iniciativas especificas para dinamizar a comunicação (pequenos-almoços, sessões de brainstorming, seminários de apresentação de problemas, troca de papéis/funções,…).
C2 Em que medida, na sua empresa… existem sessões regulares de partilha de informação obstáculos, dificuldades, erros, sucessos).
Comunicação
top-down
CTD1 Em que medida, na sua empresa… informações sobre prémios e outras recompensas estão prontamente disponíveis (claramente visíveis) a todos os empregados.
CTD2 Em que medida, na sua empresa… informações sobre produtividade/qualidade do desempenho estão prontamente disponíveis (claramente visíveis) a todos os empregados.
CTD3 Em que medida, na sua empresa… as metas e os planos para a
72
empresa ser competitiva são comunicados regularmente a todos os empregados.
CTD3 Em que medida, na sua empresa… existem projectos-piloto ou experiências para melhorias variadas.
Ambiente
Propício à
aprendizagem
APP1 Em que medida, na sua empresa… existem projectos-piloto ou experiências para melhorias variadas.
APP2 Em que medida, na sua empresa… as iniciativas ou ideais mal sucedidas são vistas negativamente.
APP3 Em que medida, na sua empresa… os esforços que levaram a iniciativas mal sucedidas são valorizados
APP4 Em que medida, na sua empresa… existe uma atitude tolerante perante erros ou tentativas de melhoria mal sucedidas.
Estabilidade e
segurança na
carreira
ESC1 Em que medida, na sua empresa… o desempenho de longo-prazo dos empregados é privilegiado face ao de curto-prazo.
ESC2 Em que medida, na sua empresa… é privilegiada a estabilidade/segurança de emprego.
ESC3 Em que medida, na sua empresa… é valorizado o desenvolvimento das carreiras no longo-prazo.
Suporte
organizacional
/de gestão
SO1 Em que medida, na sua empresa… é comum recorrer-se a horas extraordinárias ou ao aumento da carga de trabalho
SO2 Em que medida, na sua empresa… são valorizados condições de higiene e segurança.
SO3 Em que medida, na sua empresa… os empregados têm sempre acesso aos recursos (materiais, financeiros, humanos, informação) necessários para o desempenho das suas funções
74
Quadro 19: Coeficiente alfa de Cronbach das escalas da OE.
Quadro 20: Teste de esfericidade de Bartlett e estatística de Kaiser-Meyer-Oklin (KMO)
aplicado às Práticas de GRH.
Factor Item
Coeficiente alfa de Cronbach
OE
Factor 1 (Inovação)
Tem enfatizado a inovação, I&D e liderança tecnológica (em vez de se focar na comercialização de produtos ou serviços já existentes na empresa e cujo valor já seja conhecido).]
.639 Lançou novas linhas de produtos
Efectuou mudanças significativas nas linhas de produtos
Factor 2 (Proactividade)
Inicia acções a que os concorrentes respondem (em vez de responder às acções iniciadas por eles)
.721 É a primeira a introduzir novos produtos, serviços, técnicas de gestão, tecnologias operativas, etc
procura activamente que os concorrentes saiam do mercado
Factor 3 (Aceitação de risco)
Os gestores do topo preferem projectos de alto risco (com elevado grau de incerteza da rentabilidade
.753
Se acredita que, dada a natureza do mercado, são necessárias acções arrojadas e de grande impacto para alcançar os objectivos da empresa
Se adopta uma postura arrojada e agressiva, no sentido de explorar ao máximo a probabilidade de oportunidades potenciais
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,800
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square 2442.266
df 8610.000
Sig. 0.000
75
Quadro 21: Análise factorial da GRH - Matriz de componentes rodadas.
Categoria Item C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10
Ambiente propício à aprendizagem
GRH [6. as iniciativas ou ideias mal sucedidas são vistas negativamente.]
,136 -,087 ,025 ,004 ,134 ,743 -,074 ,045 ,082 114
GRH [11. existe uma atitude tolerante perante erros ou tentativas de melhoria mal sucedidas.]
,224 ,123 -,011 ,213 ,504 ,559 ,054 ,034 ,173 153
GRH [18. existem projectos-piloto/ experiências para melhorias variadas.]
,197 ,171 ,188 ,752 ,315 ,097 -,020 ,040 -,112 050
GRH [40. os esforços que levaram a iniciativas mal sucedidas são valorizados.]
,701 ,106 ,154 ,149 ,094 ,338 ,005 ,167 ,172 ,104
Autonomia/Empowerment
GRH [25. os empregados têm autonomia para tomar decisões.]
,330 -,055 ,307 ,354 ,309 ,230 ,356 -,125 ,129 391
GRH [30. a actividade dos empregados ultrapassa a descrição formal das respectivas funções/ tarefas.]
,064 -,030 ,076 ,036 ,168 -,159 ,853 -,047 ,007 073
GRH [37. se confere autonomia e responsabilidade aos empregados para propor melhorias.]
,502 ,167 ,284 -,051 ,039 ,183 ,428 ,279 -,103 209
Comunicação top-down
GRH [2. as metas e os planos para a empresa ser competitiva são comunicados regularmente a todos os empregados.]
,409 ,284 ,322 ,212 ,489 ,146 ,070 ,254 ,010 159
GRH [17. informações sobre prémios e outras recompensas estão prontamente disponíveis (claramente visíveis) a todos os empregado.]
,250 ,110 ,292 ,246 ,525 ,010 ,121 ,273 ,243 ,097
76
GRH [29. informações sobre produtividade/ 3 do desempenho estão prontamente disponíveis (claramente visíveis) a todos os empregados.]
,094 ,215 ,148 ,100 ,757 ,262 ,208 ,022 -,048 061
Desenho do trabalho
GRH [12. existe rotação de tarefas.]
-,031 ,183 ,435 ,459 ,075 -,175 ,078 ,234 ,371 086
GRH [16. a actividade dos empregados está organizada de forma a que realizem/ acompanhem um ciclo de trabalho, do início ao fim.]
,266 ,162 ,192 ,064 ,009 -,007 ,039 ,101 ,753 015
GRH [41. o trabalho tem um conteúdo alargado e é variado.]
,177 ,409 ,205 ,242 ,144 ,152 ,420 ,006 ,316 141
Estabilidade e segurança na carreira
GRH [3. o desempenho de longo prazo dos empregados é privilegiado face ao de curto prazo.]
,215 ,207 ,510 ,144 ,174 ,384 ,278 ,174 -,161 ,234
GRH [7. é valorizado o desenvolvimento das carreiras no longo prazo.]
,247 ,264 ,400 ,263 ,160 ,453 ,079 ,164 -,020 ,009
GRH [21. é privilegiada a estabilidade/ segurança de emprego.]
,012 -,003 ,145 ,053 ,109 ,106 -,018 ,856 ,068 083
Formação e desenvolvimento
GRH [13. existe uma política de formação contínua.]
,230 ,789 ,219 ,150 ,098 ,019 -,089 ,028 ,106 142
GRH [15. a formação é planeada de acordo com a estratégia/ necessidades da empresa.]
,395 ,581 ,322 ,010 ,084 ,027 ,078 -,025 ,255 284
GRH [33. os programas de formação são desenvolvidos e monitorizados para todos os empregados.]
,070 ,774 ,142 ,255 ,183 -,029 ,158 ,045 ,005 025
77
Formação em
competências alargadas
GRH [4. os empregados são treinados para desempenhar múltiplas tarefas.]
,022 ,159 ,772 ,290 ,157 -,057 ,196 ,084 ,110 067
GRH [5. os empregados estão habilitados para substituir outros colegas, se necessário.]
,081 ,232 ,797 ,081 ,088 ,077 -,066 ,007 ,157 156
Orientação para atitudes empreendedoras
GRH [14. são valorizadas atitudes de trabalho em equipa.]
,396 ,523 ,386 ,083 ,145 ,142 ,068 ,308 ,132 104
GRH [23. são valorizadas atitudes de resolução de problemas.]
,486 ,214 ,017 ,169 -,023 ,040 ,332 ,454 ,200 119
GRH [28. são valorizados os empregados/ candidatos com perfil empreendedor (proactivos, que assumem riscos, criativos).]
,413 ,215 ,018 ,058 ,330 ,244 ,461 ,321 -,010 056
GRH [42. são valorizados os candidatos / empregados com um leque alargado de competências.]
,334 ,211 -,045 ,172 ,012 ,418 ,462 ,170 ,230 037
Orientação para equipa
GRH [8. é incentivado o trabalho em equipa.]
,322 ,355 ,579 ,120 ,145 ,217 ,027 ,373 ,132 076
GRH [20. existem equipas para resolver problemas.]
,164 ,118 ,070 ,748 ,127 ,178 ,059 ,055 ,349 ,022
GRH [22. nos últimos 3 anos muitos problemas têm sido resolvidos através de sessões com pequenos grupos.]
,459 -,036 ,212 ,561 -,014 -,160 ,040 ,260 ,094 287
GRH [36. os grupos multifuncionais/ multidepartamentais dedicados a projectos/ tarefas variados são uma prática comum.]
,251 ,382 ,230 ,573 -,016 ,082 ,264 -,075 -,210 ,024
78
Orientação para resultados
GRH [10. a actividade dos empregados está concebida para ser orientada para resultados.]
,669 ,149 ,288 ,171 ,298 ,116 ,058 -,012 ,014 141
GRH [26. existe um sistema de gestão de desempenho formalizado (definição de objectivos organizacionais, departamentais e individuais, monitorização/ feedback).]
,490 ,526 -,060 ,074 ,435 -,108 ,107 -,078 ,009 018
GRH [38. o sistema de incentivos centra-se fortemente no alcance de objectivos.]
,843 ,139 -,025 ,134 ,119 ,120 ,105 -,029 ,123 091
GRH [39. o sistema de incentivos reconhece verdadeiramente quem contribui mais para a organização.]
,745 ,278 ,028 ,167 ,100 ,149 ,110 ,018 ,166 ,049
Participação
GRH [9. os empregados participam regularmente nas decisões.]
,436 ,070 ,357 ,125 ,492 ,173 ,092 ,181 -,032 285
GRH [31. os empregados apresentam regularmente planos/ propostas de melhoria de 3/ eficiência ou novas ideias de produtos/ serviços.]
,503 ,043 ,376 ,280 ,335 -,264 ,230 ,009 -,127 ,068
Suporte organizacional/de gestão
GRH [24. os empregados têm sempre acesso aos recursos (materiais, financeiros, humanos, informação) necessários para o desempenho das suas funções.]
,067 ,351 ,151 ,072 ,124 ,172 ,181 ,214 ,011 718
GRH [35. são valorizadas as condições de higiene e segurança.]
,072 ,509 ,334 -,135 ,001 ,433 ,003 ,161 ,174 ,047
80
C.1. Análise dos resíduos
8 O pressuposto da distribuição normal dos resíduos pode ser averiguado graficamente através do gráfico P-P (normal probability plot), no qual o facto de os pontos se apresentarem aproximadamente em cima da diagonal principal significa que os resíduos apresentam, pelo menos aproximadamente, uma distribuição normal (Maroco, 2007)
9 Neste gráfico é possível analisar se os resíduos se distribuem de forma mais ou menos aleatória em torno do zero e com desvio-padrão de aproximadamente 1 (Maroco, 2007)
Relação Gormalidade dos resíduos8 Distribuição G(0, 1)9 Conclusões
ROI06 = f(GRH)
-
Pressupostos violados
ROS06 = f(GRH)
Pressupostos violados
ROI06 = f(OE)
-
Pressupostos violados
81
Relação Normalidade dos resíduos Distribuição G(0, 1) Conclusões
ROS06 = f(OE)
Pressupostos
violados
Inovação = f(GRH)
Pressupostos não parecem ser violados
Proactividade = f(GRH)
Pressupostos não parecem ser violados
Ac. Risco = f(GRH)
Pressupostos não parecem ser violados
82
One-sample Kolmogorov-Smirnov10
Relação Asymp. Sig. (2-tailed)
Exact Sig. (2-tailed) Conclusões
ROA06 = f(GRH) 0.000 0.000 Hipótese de normalidade rejeitada11 ROS06 = f(GRH) 0.000 0.000 Hipótese de normalidade rejeitada ROA06 = f(OE) 0.000 0.000 Hipótese de normalidade rejeitada ROS06 = f(OE) 0.000 0.000 Hipótese de normalidade rejeitada Inovação = f(GRH) 0.180 0.166 Hip. de normalidade não rejeitada 12 Proactiv = f(GRH) 0.997 0.995 Hip. de normalidade não rejeitada Ac.Risco = f(GRH) 0.971 0.961 Hip. de normalidade não rejeitada
C.2. Diagnóstico de multicolinearidade
Analisando os factores de inflação da variância (VIF), não se encontrou nenhum valor acima de 5 ou de 10 (Maroco, 2007), pelo que se excluiu a hipótese de multicolinearidade nas variáveis independentes.
C.2.1. H1: relação entre a GRH e desempenho financeiro
Model
Standardized Coefficients
Sig.
Collinearity Statistics
Beta Tolerance VIF
Orientação_para_resultados -,119 ,428 ,460 2,172
Formação_e_Desenvolvimento
-,339 ,020 ,506 1,976
Desenvolvimento_em_competências_alargadas
,336 ,035 ,422 2,367
Orientação_para_trabalhos_de_projecto_em_equipa
-,194 ,160 ,554 1,806
Comunicação_top_down -,005 ,978 ,371 2,692
Tolerância_e_persistência -,226 ,161 ,406 2,462
Orientação_para_atitudes_empreendedoras
,398 ,033 ,310 3,229
Autonomia_e_empowerment ,258 ,076 ,501 1,996
Desenho_do_trabalho -,140 ,343 ,478 2,092
a. Dependent Variable: ROA_06
10 Análise efectuada aos resíduos não estandardizados (Maroco, 2007, p.595) 11 Sendo o p-value (exacto) 0.000, rejeitamos a hipótese de que a variável “unstandardized residual”
segue a distribuição normal para os habituais níveis de significância (α=0.01, 0.05 ou 0.10). 12 Este valor do p-value (exacto) não nos permite rejeitar a hipótese de normalidade dos resíduos para
os habituais níveis de significância (α=0.01, 0.05 ou 0.10).
83
Model
Standardized
Coefficients
Sig.
Collinearity Statistics
Beta Tolerance VIF
Orientação_para_resultados -,012 ,935 ,471 2,122
Formação_e_Desenvolvimento -,315 ,031 ,506 1,976
Desenvolvimento_em_competências_alargadas
,286 ,074 ,418 2,391
Orientação_para_trabalhos_de_projecto_em_equipa
-,195 ,164 ,537 1,864
Comunicação_top_down -,073 ,660 ,378 2,648
Tolerância_e_persistência -,162 ,309 ,413 2,420
Orientação_para_atitudes_empreendedoras
,209 ,197 ,404 2,472
Autonomia_e_empowerment ,367 ,010 ,534 1,874
Desenho_do_trabalho -,100 ,502 ,468 2,135
a. Dependent Variable: ROS06
C.2.2. H2: relação entre a OE e desempenho financeiro
Model
Standardized Coefficients
Sig.
Collinearity Statistics
Beta Tolerance VIF
Inovação ,003 ,983 ,788 1,269
Proactividade -,253 ,093 ,547 1,829
Aceitação_de_risco ,213 ,124 ,641 1,560
a. Dependent Variable: ROA_06
Model
Standardized Coefficients
Sig.
Collinearity Statistics
Beta Tolerance VIF
Inovação ,006 ,964 ,793 1,262
Proactividade -,173 ,234 ,578 1,730
Aceitação_de_risco ,166 ,218 ,670 1,492
a. Dependent Variable: ROS06
C.2.3. H3: relação entre a OE e as práticas de GRH
Model
Standardized Coefficients
Sig.
Collinearity Statistics
Beta Tolerance VIF
Orientação_para_resultados ,069 ,641 ,471 2,122
Formação_e_Desenvolvimento
-,012 ,930 ,506 1,976
Desenvolvimento_em_competências_alargadas
-,043 ,784 ,418 2,391
84
Orientação_para_trabalhos_de_projecto_em_equipa
,264 ,058 ,537 1,864
Comunicação_top_down ,168 ,309 ,378 2,648
Tolerância_e_persistência -,103 ,514 ,413 2,420
Orientação_para_atitudes_empreendedoras
,198 ,214 ,404 2,472
Autonomia_e_empowerment ,058 ,673 ,534 1,874
Desenho_do_trabalho -,066 ,653 ,468 2,135
a. Dependent Variable: Inovação
Model
Standardized Coefficients
Sig.
Collinearity Statistics
Beta Tolerance VIF
Orientação_para_resultados ,054 ,707 ,471 2,122
Formação_e_Desenvolvimento
,198 ,156 ,506 1,976
Desenvolvimento_em_competências_alargadas
-,158 ,303 ,418 2,391
Orientação_para_trabalhos_de_projecto_em_equipa
,295 ,031 ,537 1,864
Comunicação_top_down -,083 ,607 ,378 2,648
Tolerância_e_persistência ,064 ,678 ,413 2,420
Orientação_para_atitudes_empreendedoras
-,176 ,259 ,404 2,472
Autonomia_e_empowerment ,259 ,059 ,534 1,874
Desenho_do_trabalho ,139 ,337 ,468 2,135
a. Dependent Variable: Proactividade
Model
Standardized Coefficients
Sig.
Collinearity Statistics
Beta Tolerance VIF
Orientação_para_resultados ,091 ,567 ,426 2,346
Formação_e_Desenvolvimento
,171 ,240 ,510 1,962
Desenvolvimento_em_competências_alargadas
-,006 ,972 ,430 2,325
Orientação_para_trabalhos_de_projecto_em_equipa
,204 ,151 ,537 1,861
Comunicação_top_down ,062 ,720 ,356 2,807
Tolerância_e_persistência -,359 ,028 ,413 2,420
Orientação_para_atitudes_empreendedoras
,098 ,548 ,405 2,468
Autonomia_e_empowerment -,019 ,895 ,509 1,964
Desenho_do_trabalho ,158 ,305 ,457 2,190
a. Dependent Variable: Aceitação_de_risco
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