melhoramento da produção grupo: guilherme arantes lucas cabral roger stayner samuel merheb thádio...

Melhoramento da Melhoramento da ProduçãoProdução

Grupo: Guilherme Arantes

Lucas CabralRoger Stayner

Samuel MerhebThádio Robledo

RoteiroRoteiro1. Medidas e padrões de desempenho

2. Tipos de Benchmarking

3. Prioridades de melhoramento

4. Abordagens de melhoramento

5. Compromisso de melhoria

6. Técnicas de melhoramento

7. Considerações finais

IntroduçãoIntroduçãoTodas as operações podem ser

melhoradas.

Abordagens e técnicas que podem ser adotadas para o melhoramento da produção.

Medidas de desempenho Medidas de desempenho É o processo de quantificar ação.Todas as operações produtivas precisam

de alguma forma de medida de desempenho, como pré-requisito de melhoramento.

05 objetivos de desempenho: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.

Objetivo de desempenho

Algumas medidas típicas

Custo Utilização de recursosEficiência

Flexibilidade Tempo de mudança de máquinaTamanho médio do lote

Confiabilidade Atraso médio dos pedidosProporção de produto em estoque

Velocidade Lead time do pedidoFrequência de entregas

Qualidade Número de defeitos/produçãoNível de reclamações do produto

Padrões de desempenhoPadrões de desempenhoPadrões históricos

Padrões de desempenho meta

Padrões de desempenho da concorrência

Padrões de desempenho absolutos

BenchmarkingBenchmarkingÉ usado pelas empresas para comparar suas

operações com de outras.

Não é restrito a áreas de manufatura. Ex: compras/MKT.

Usado em empresas de serviço.

Vantagem competitiva.

Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking

InternoExternoNão-competitivoCompetitivoDesempenhoPráticas

Prioridades de MelhoramentoPrioridades de Melhoramento

Necessidades dos consumidores.

Desempenho e atividades dos concorrentes Matriz Importância-desempenho.

Matriz Importância-desempenho Matriz Importância-desempenho

Abordagens de melhoramentoAbordagens de melhoramento

Melhoramento revolucionário

Melhoramento contínuo (kaizen)

Comparações entre as abordagensComparações entre as abordagensCritérios Revolucionário ContínuoEfeito Curto prazo, mas

dramáticoLongo prazo, não dramático

Passo Grande Pequeno

Tempo Intermitente e não incremental

Contínuo e incremental

Mudança Abrupta e volátil Gradual e constante

Abordagem Individualismo Coletivismo

Riscos Concentrados Dispersos

Tamanho do investimento

Grande investimento Pequeno investimento

Orientação Tecnologia Pessoas

Ciclo PDCACiclo PDCAÉ a sequência de atividades que são

percorridas de maneira cíclica para melhorar as atividades.

P – PlanejarD – Fazer C – ChecarA - Agir

BPR – Business Process re-BPR – Business Process re-engineeringengineering

É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção.

Ex: Just-in-time, fluxogramas de processos.Melhoramentos de desempenho

dramáticos.Organizar-se em torno das saídas de um

processo em vez das tarefas que o concebem.

Compromisso de melhoriaCompromisso de melhoria

A possibilidade de melhorar o desempenho para atingir um objetivo significa o sacrifício de um desempenho por outro.

Técnicas de melhoramentoTécnicas de melhoramento

São técnicas que tentam melhorar algum aspecto de desempenho da operação.

Largamente, utilizadas nas corporações, iremos analisar cada uma delas:

Análise entrada-saídaAnálise entrada-saídaIdentificar entradas e saídas do processo

Identificar fontes de entradas e fontes de saídas

Esclarecimento – consumidores e fornecedores.

FluxogramaFluxograma

Compreensão detalhada das partes do processo em que algum tipo de fluxo ocorre.

Garantir que diferentes estágios nos processos de fluxo estejam incluídos no processo de melhoramento.

Diagrama de relacionamentoDiagrama de relacionamento

Identificar se há uma relação entre dois conjuntos de dados.

Ex: o momento em que você sai para o trabalho toda manhã e quanto tempo leva o trajeto.

Diagrama de Causa-EfeitoDiagrama de Causa-EfeitoTambém é conhecido como diagrama de

Ishikawa ou de “espinha-de-peixe”.BrainstormingMétodo efetivo de ajudar a pesquisar as

raízes dos problemas ação preventiva

Diagrama de ParetoDiagrama de ParetoDistinguir entre as questões mais

importantes e menos importantes.

Originou a curva ABC.

Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto

Análise do Por Que - Por QuêAnálise do Por Que - Por Quê

Estabelecimento do problema e a pergunta: por que o problema ocorreu.

A cada causa identificada, repete-se a pergunta por quê.

ConclusãoConclusãoMelhoramento da produção é vital para

toda e qualquer tipo de empresa.Operação pode e deve ser melhorada.ProgressivaCompetitividadeSobrevivência

Alguma indagação?Alguma indagação?

Muito obrigado!