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Lei da Sociedade por
Ações (6.404/76)
Lei Sarbanes Oxley
Lei da Transparência
(12.527/11)
Lei Anticorrupção
(8.420/15)
Lei dos Fundos de
Pensão
Lei das Estatais
(13.303/16)
1976 2002 2011 2015 2016 2016
Evolução Temporal
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A “Lei da Responsabilidade das Estatais” ou simplesmente de “Lei das Estatais”, veio disciplinar a exploração direta de atividade econômica pelo Estado porintermédio de suas empresas públicas e sociedades de economia mista. A lei confere uma identidade ao regime jurídico das empresas públicas e dassociedades de economia mista, mesclando institutos de direito privado e de direito público através de duas grandes áreas: “transparência e governança” e“licitação e contratos”.
Regras para divulgação de informações, práticas de
gestão de risco, códigos de conduta, formas de
fiscalização pelo Estado e pela sociedade, constituição e
funcionamento dos conselhos, assim como
requisitos para nomeação de dirigentes.
A Lei das Estatais passou a nortear a realização de
licitações e contratos no âmbito das empresas públicas
e sociedades de economia mista, deixando de ser
aplicada a Lei 8.666/93 para estas entidades, exceto para os
casos de normas penais e parte dos critérios de
desempate.
Transparência e
Governança
Licitação e
Contratos
*Princípios segundo o IBGC
Consiste no desejo de disponibilizar paraas partes interessadas as informaçõesque sejam de seu interesse e não apenasaquelas impostas por disposições de leisou regulamentos. Não deve restringir-seao desempenho econômico-financeiro,contemplando também os demaisfatores (inclusive intangíveis) quenorteiam a ação gerencial e quecondizem à preservação e à otimizaçãodo valor da organização.
Os agentes de governança devemprestar contas de sua atuação de modoclaro, conciso, compreensível etempestivo, assumindo integralmente asconsequências de seus atos e omissõese atuando com diligência eresponsabilidade no âmbito dos seuspapeis.
Caracteriza-se pelo tratamento justo eisonômico de todos os sócios e demaispartes interessadas (stakeholders),levando em consideração seus direitos,deveres, necessidades, interesses eexpectativas.
Os agentes de governança devem zelarpela viabilidade econômico-financeiradas organizações, reduzir asexternalidades negativas de seusnegócios e suas operações e aumentaras positivas, levando em consideração,no seu modelo de negócios, os diversoscapitais (financeiro, manufaturado,intelectual, humano, social, ambiental,reputacional, etc.) no curto, médio elongo prazos.
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O conceito de empresa pública aplica-se a todas as empresas em que a União, direta ou indiretamente, detém a maioria do capital social com
direito a voto, ou seja, as empresas públicas, sociedades de economia mista, suas subsidiárias e controladas.
Das empresas realizam avaliação de
desempenho do conselho de
administração como um órgão e 44% o
fazem individualmente para os membros do
Conselho de Administração.
45%
Das empresas possuem uma área específica dentro da
sua estrutura organizacional
destinada ao controle do gerenciamento de
riscos.
70%
Das empresas possuem Comitê de
Auditoria.
71%
Das empresas divulgam um Código
de Ética publicamente.
100%
Das empresas possuem um Conselho
Fiscal atuando de forma permanente.
90%
Fonte: Revista das Estatais – Jan/2017
Fonte: Dados da 2ª edição da Pesquisa Maturidade de Compliance no Brasil - KPMG
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Governança Corporativa
Gestão de Riscos
Auditoria Interna
Disclosure/Transparência
Integridade
Definição das interfaces entre órgãosestatutários, processos de avaliação dedesempenho de conselheiros, diretorese membros de comitês estatutários,estratégia de longo prazo e demaistemas ligados à governançacorporativa
Implementação de Canal de Denúnciase demais mecanismos que assegurema correta aplicação do Código deConduta e Integridade na organização
Implementação dos requisitosde transparência definidos pelaLei 13.303/2016, na operação daorganização
Definição das interfaces entreAuditoria Interna e Comitê deAuditoria Estatutário e os demaisórgãos estatutários e unidadesinternas de governança
Implementação do modelo dastrês linhas de defesa para ogerenciamentos dos riscoscorporativos da organização
Governança Corporativa
Integridade
Disclosure/Transparência
Auditoria Interna
Gestão de Riscos
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Governança Corporativa
Políticas
Serviços
• Política de Transações com Partes Relacionadas• Política de Distribuição de Dividendos• Política de Governança Corporativa• Política de Indicações• Estatuto Social• Política de Gestão de Riscos• Código de Conduta e Integridade• Política de Gestão de Pessoas• Política de Comunicação;• Política de Divulgação de Informações;• Política de Porta-Vozes
• Desenho da interface entre os órgãos da estrutura degovernança
• Estruturação da metodologia de avaliação dedesempenho dos conselheiros, membros do comitê ediretores
• Elaboração e análise de atendimento do plano denegócios e da estratégia a longo prazo
• Estruturação da metodologia de prospecção, elaboração,validação e implantação de políticas e normativosinstitucionais
• Definição dos treinamentos anuais para membros daestrutura de governança
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Gestão de Riscos
Políticas
Serviços
• Política de Gestão de Riscos
• Estruturação da área de gestão de riscos• Elaboração da metodologia de gestão de riscos• Definição dos papéis e responsabilidades das três linhas
de defesa• Definição de processos de conformidade com a legislação
e demais normais aplicadas
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Auditoria Interna
Políticas
Serviços
• Política de Indicações• Política de Transações com Partes Relacionadas• Política de Gestão de Riscos• Código de Conduta e Integridade
• Definição dos processos da auditoria interna na estruturade governança corporativa
• Definição dos papéis e responsabilidades do Comitê deAuditoria Estatutário
• Estruturação dos processos do Comitê de AuditoriaEstatutário
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Disclosure/Transparência
Políticas
Serviços
• Política de Comunicação;• Política de Divulgação de Informações;• Política de Porta-Vozes;
• Estruturação dos processos para elaboração dosdocumentos de carta anual e relatório integrado
• Definição do modelo de divulgação de documentos einformações observando os requisitos mínimos detransparência
• Definição dos processos de identificação emonitoramento de porta-vozes
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Integridade
Políticas
Serviços
• Política de Gestão de Pessoas• Código de Conduta e Integridade
• Estabelecimento do canal de denúncias• Estruturação da metodologia de tratamento e
monitoramento de denúncias• Estruturação dos processos de trabalho para
treinamentos compulsórios da lei 13.303• Definição do processo de monitoramento de denúncias
relativas ao código de conduta
O impacto da lei 13.303/2016 na gestão da Cedae
Qual o impacto da lei das estatais sobre a governança da Companhia e sobre sua orientação para objetivos estratégicos?
I. Lei das estatais e criação de novos instrumentos de governança
I. Lei das estatais e desenvolvimento de uma governança orientada para objetivos estratégicos
II. Lei das estatais e um novo entendimento sobre a responsabilidade dos dirigentes
I. Lei das estatais e criação de novos mecanismos de Governança
• Carta anual do CA
• Política de divulgação de informações
• Política de distribuição de dividendos
• Política de transações com partes relacionadas
• Política de gestão de risco e controle interno
• Relatório de sustentabilidade
• Código de conduta e integridade
• Canal de denúncias
• Pré-requisitos para designação dos administradores
A lei das estatais incentivou a Cedae a se dotar de boas práticas de Governança Corporativa.
Risco Mapeado Causas P I Grau risco Medida Mitigatória
Desequilíbrio CAC
1- Planos de Custeio e Estatuto inadequados
5 5 25Gestão dos riscos com empresa especializada
2- Não cumprimento dos indicadores econômicos da ANS
5 4 20
3- Gestão ineficiente 5 3 15Mudança no Estatuto permitindo contratação de especialistas em Gestão de Saúde
Perda de competitividade por problemas tecnológicos
1- Sistemas não integrados 3 4 12Plano de ação sendo elaborado para integração dos sistemas através de customização
Gestão de riscos: exemplos de riscos mapeados e medidas mitigatórias
A política de riscos provoca decisões e adoção de soluções estruturantes e modernizadoras.
Exemplos de riscos mapeados
Tabela de classificação de risco
II. Lei das estatais e desenvolvimento de uma gestão orientada para objetivos estratégicos
O que a lei prevê:
• Compromisso com metas e resultados - anuais e quinquenais
• Interesse coletivo e bem-estar econômico
• Alocação socialmente eficiente dos recursos
• Ampliação economicamente sustentada do acesso aos produtos
• Desenvolvimento ou emprego de tecnologia brasileira
O que muda na Cedae:
• Gestão orientada por indicadores estratégicos
• Reforço da estratégia para diminuição dos passivos (judiciais, trabalhistas)
• Combate a perdas
• Vocação de universalização do serviço não alterada
• Resultados evoluem no 1º trimestre 2018
As medidas acompanhadas no curto prazo visam a aumentar o faturamento, reduzir a inadimplência, perdas e despesas.
Painel de controle (1/5)
A redução do Ebitda se deve à necessidade de provisionamentos e contabiliza o fundo de Previdência em desequilíbrio.
Painel de controle (2/5)
Os novos empréstimos são destinados prioritariamente ao investimento na rede de esgotamento sanitário.
Painel de controle (3/5)
O PDV já teve seu prazo prolongado e está em fase de esgotamento.Há um esforço deliberado para a redução de passivos trabalhistas.
Painel de controle (4/5)
A cobertura de água aumenta em termos absolutos mas inclui novos territórios.Um novo ciclo de investimentos para o esgotamento sanitário da Baixada Fluminense visa a recobrir um longo atraso .
Painel de controle (5/5)
III. Lei das estatais e responsabilidade dos administradores
Compete ao CA (o que diz a lei):
• aprovar e monitorar práticas de governança corporativa,
• implementação e supervisão dos sistemas de risco e de controle interno
• avaliação de diretores
• análise de atendimento das metas e resultados
A experiência da Cedae:
• novo CA em Jan. 2017
• responsabilidade apenas reforçada pela lei 6.604/76, 8.666/93, etc.
• reforço do controle sobre riscos e investimentos
• orientação para resultados e valorização da companhia
Conclusão: o impacto da lei sobre a estratégia e os resultados da companhia
• Incentivo à adoção de boas práticas de governança, bem como de uma estratégia integrada e orientada para resultados;
• Reforço da responsabilidade dos administradores vis-à-vis as políticas e resultados da empresa;
• Problemas intactos: regulação e controle externo;
• Impacto no resultado ainda inicial, a partir do 1º trimestre 2018 (requer análise serial);
• Objetivo final de valorização da companhia (impacto no valuation).
LEGISLAÇÃO
FINANÇASEXPETISE NO
NEGÓCIO
PROCESSOS
GESTÃO DE
MUDANÇA
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO
Uma das formas de uma organização transformare perenizar a sua operação é atuando de formaestruturada nos seus processos para permitirsaltos disruptivos de desempenho. Essastransformações são orientadas por ganhos detempo, custo, confiabilidade na entrega,experiência do cliente, e aumento dos controlesde riscos e compliance.
A discussão de processos de negócio funcionacomo um eixo articulador de transformaçõesorganizacionais de alto impacto. O olhar porprocessos nos permite ter maiores condições deimplementar sistemas, ajustar fluxos de trabalho,propor estruturas organizacionais ou propormecanismos de recompensa.
Entendemos PROCESSOS DE NEGÓCIO como um eixo articulador de transformações organizacionais de alto impacto.
As transformações organizacionais a partir da revisão de processos de negócio podem visar alavancar diferentes categorias de ganhos
CATEGORIAS DE GANHOS
Razão de ser do escritório
O que a organização espera do escritório?
Catálogo de serviços
Quais são os serviços prestados
e como esses serviços deve ser
executados?
Interface
Como o Área de Processos se
relacionará com os áreas
organizacionais?
Estrutura
Qual é a estrutura
organizacional do Área de Processos?
Transformação de processos
Gestão da Rotina
Como saltos de desempenho em
processos são obtidos?
Como a melhoria contínua é promovida?
Execução e controle de projetos
Inteligência
Como os projetos são conduzidos e gerenciados?
Como o desempenho de processos, projetos e
serviços são acompanhados?
Analytics
Árvore de valor
Design Thinking
Suportar implantação de
sistemas
Design sprints
Automação
Quatro alavancas principais – resultado, foco no cliente, inovação e tecnologia – estão impulsionando a adequação do escritório de processos a novos métodos de atuação
Indicadores de Desempenho
Quais são as métricas que
permitem acompanhar o desempenho?
Visão ponta a pontaCompreender o fluxo de trabalho com um olhar transversal, de maneira a entender o papel de cada área no processo
Entregas contínuasMostrar resultados rápidos a partir de ciclos curtos e constantes de entregas
Orientação para ganhosDeixar um legado mensurável e relevante para a organização
Método orientado ao desafioTer um método estruturado, porém Customizá-lo para garantir a atuação em processos de acordo com o desafio específico enfrentado
A atuação da área responsável por atuar na gestão de processos é impulsionada por um conjunto de princípiosbásicos que devem ser considerados para a condução das intervenções organizacionais baseadas em processos denegócio.
Decisões orientadas por fatos e dadosGarantir que as decisões acerca dos novos processos não sejam tomadas em quem grita mais alto, mas sim na análise coerente de dados
Soluções exequíveis e práticasSolução ótima é aquela implementada e gerando impacto, soluções ideais que não saem do papel não servem para nada
Mão na MassaA transformação não acontece em salas do escritório: o escritório deve visitar as “trincheiras”, articular as mudanças e fazer acontecer
PRINCÍPIOS
VISÃO PONTA A PONTA
ENTREGAS CONTÍNUAS
ORIENTAÇÃO PARA GANHOS
MÉTODO ORIENTADO AO DESAFIO
DECISÕES ORIENTADAS POR FATOS E DADOS
SOLUÇÕES EXEQUÍVEIS E PRÁTICAS
MÃO NA MASSA
ANALYTICS
DESIGN THINKING
AGILE
CHANGE MANAGEMENT
FONTES DE INSPIRAÇÃO
BPM
LEAN
SIX SIGMA
ENTENDA A
ORGANIZAÇÃO
POR PROCESSOS
CONECTE
PROCESSOS COM
A ESTRATÉGIA
DEFINA UMA
AGENDA DE
TRANSFORMAÇÃO
APURE GANHOS
GERADOS PELA
TRANSFORMAÇÃO
E ROTINA
MONITORE O
DESEMPENHO DE
PROCESSOS
ESTRUTURE O ESCRITÓRIO
DE PROCESSOS
ESTABELEÇA
DONOS DE PROCESSO
GERENCIE A ARQUITETURA
DE PROCESSOSAVALIE A TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO
DA GESTÃO POR PROCESSOS
MOBILIZE A ORGANIZAÇÃO
PARA A MUDANÇA
DEFINA AS
METAS
DETERMINE
PADRÕES
TREINE AS
PESSOAS
EXECUTE O
PROCESSO
VERIFIQUE O
DESEMPENHO
PROMOVA
INTERVENÇÕES
PESSOAS
A TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO PROMOVE MUDANÇAS EM...
COMPARE O ATUAL
DESEMPENHO COM
PROCESSOS
BEST IN CLASS
EST. ORGANIZACIONAL SISTEMAS INFORMAÇÃO FLUXOS E REGRAS INFRAESTRUTURA
GESTÃO DA MUDANÇA
DESAFIO IMERSÃO SOLUÇÃO EXPERIMENTAÇÃO
CONFIRME O
DESAFIOGERE O 1º
IMPACTO
IMPLANTAÇÃO ESTABILIZAÇÃO
AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS
1. ENTENDA A
ORGANIZAÇÃO POR
PROCESSOS
2. CONECTE
PROCESSOS COM A
ESTRATÉGIA
3. DEFINA UMA
AGENDA DE
TRANSFORMAÇÃO
4. MOBILIZE A
ORGANIZAÇÃO PARA A
MUDANÇA
ESTRATÉGIA PARA
TRANSFORMAR
Este método aborda um caminho para que as organizações possam
compreender sua realidade a partir de processos, traçar desafios alinhados à
estratégia, conceber uma agenda propositiva de mudança e fazer a mudança
acontecer.
Entenda a proposta de valor que é oferecida para os clientes por meio de produtos e serviços
Enquadre os primeiros níveis de processos a fim de estruturar uma versão da Arquitetura de Processos
Valide um documento base para oficializar a Arquitetura de Processos como instrumento de gestão
Interprete o atual planejamento estratégico a fim de esclarecer os principais desafios para o futuro
Descubra o quanto cada processo precisa ser melhorado para viabilizar o alcance da estratégia
Desdobre as metas da Alta Administração para os níveis operacionais numa visão funcional e processual
Defina critérios para balizar a priorização das iniciativas que irão compor a Agenda de Transformação
Estabeleça as principais informações que justificam a criação de um projeto de transformação
Selecione um conjunto de projetos de transformação e pactue os resultados desejados com as lideranças
Promova o lançamento de um programa de formação de times para a mudança
Faça uso de mecanismos de governança para manter o engajamento e controle sistemático dos resultados
Avalie os resultados alcançados pelo programa e reconheça as pessoas que fizeram a diferença
POSSÍVEIS ALVOS DE TRANSFORMAÇÃO
ESTRATÉGIA X PROCESSOS X ORÇAMENTO
PRIORIZAÇÃO DE TRANSFORMAÇÕES AGENDA DE TRANSFORMAÇÃO
PESSOAS ENGAJADAS PARA A TRANSFORMAÇÃO
Entenda a proposta de valor que é oferecida para os clientes por meio de produtos e serviços
PROPOSTA DE VALOR, CLIENTE E OFERTA
Enquadre os primeiros níveis de processos para estruturar uma versão da Arquitetura de Processos
ENQUADRAMENTO DE PROCESSOS
Valide um documento base para oficializar a Arquitetura de Processos como instrumento de gestão
VALIDAÇÃO DA ARQUITETURA
Necessidades do
segmento de clientes
Viabiliza a identificação e priorização de demandas por transformações emprocessos críticos. Processos críticos são aqueles que dificultam ou impedem aorganização de alcançar seus objetivos.
2
A ARQUITETURA DE PROCESSOS habilitaentender COMO os atuais projetosestratégicos e de melhoria IMPACTAM nosprocessos...
... a ARQUITETURA DE PROCESSOStambém habilita a análise sistemática dequais são as DORES DO DIA A DIA dosprocessos mais críticas e que demandam aintervenção de NOVOS PROJETOS.
PORTFÓLIO DE PROJETOSE
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T
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A
T
É
G
I
A
Interprete o atual planejamento estratégico a fim de esclarecer os principais desafios para o futuro
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA
Desdobre as metas da Alta Administração para os níveis operacionais numa visão funcional e processual
DESDOBRAMENTO DE METAS
Descubra o quanto cada processo precisa ser melhorado para viabilizar o alcance da estratégia
IMPACTO ENTRE PROCESSOS E ESTRATÉGIA
Precificar produtos e serviços
Produzir análises de mercado
Lançar novos produtos e serviços
Distribuir produtos em pontos de venda
Controlar estoque de pontos de venda
Promover ações de marketing
Gerir infraestrutura
Gerir mix de produtos e serviços
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Defina critérios para balizar a priorização das iniciativas
que irão compor a Agenda de Transformação
CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO
Selecione um conjunto de projetos de transformação e
pactue os resultados desejados com as lideranças
PRIORIZAÇÃO E PACTUAÇÃO
Estabeleça as principais informações que justificam a
criação de um projeto de transformação
CONCEPÇÃO DA AGENDA
AMPLIAR O PORTFÓLIO DE OFERTAS OFERECIDAS AO
MERCADO
AUMENTAR A QUALIDADE DAS OFERTAS, SERVIÇOS E
ATENDIMENTO AO CLIENTE
AUMENTARPRODUTIVIDADE DAS
EQUIPES NO TRABALHO
OTIMIZAR RECURSOS DE INFRAESTRUTURA E
TECNOLÓGICOS
AUMENTAR A VISIBILIDADE GERENCIAL PARA
TOMADA DE DECISÃO
APRIMORAR PRAZO DE ENTREGA E QUALIDADE
DOS SERVIÇOS DE SUPORTE
REDUÇÃO DE GASTOS
AUMENTO DE RECEITAS
ALAVANCAS DE VALOR PROMOVIDAS PELA AGENDA DE TRANSFORMAÇÃO
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MITIGAR RISCOS E ASSEGURAR A
CONFORMIDADE INSTITUCIONAL
AMPLIAR VOLUME DE RECEITAS GERADAS POR OFERTAS JÁ
EXISTENTES
Promova o lançamento de um programa de formação de times para a mudança
LANÇAMENTO DO PROGRAMA
Avalie os resultados alcançados pelo programa e
reconheça as pessoas que fizeram a diferença
AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO
Faça uso de mecanismos de governança para manter o
engajamento e controle sistemático dos resultados
EXECUÇÃO E CONTROLE
GOVERNANÇA DA GESTÃO POR PROCESSOS
A governança tem como objetivo estabelecer mecanismos para garantir que a gestão
por processos seja uma iniciativa perene e sustentável na organização.
Estruture papéis, responsabilidades, objetivos e metas para o Escritório, além de um cardápio de serviços
Desenvolva um cardápio de técnicas e ferramentas a fim de endereçar as oportunidades e problemas
organizações
Dissemine os resultados, métodos e ferramentas a fim de viabilizar a descentralização da abordagem por
processos
Analise a Arquitetura de Processos a fim de identificar os processos que demandam a atuação deste papel
Selecione pessoas que serão capazes de empreender um papel transversal para garantir os resultados
desejados
Institucionalize o papel do Dono de Processo para que todos o reconheçam e cumpram seus direcionamentos
Determine uma lógica de desdobramento em níveis para garantir a robustez da ferramenta
Estabeleça uma lista mestra para controle de atualização, além de notações de modelagem
disponíveis
Defina um fluxo para consulta, atualização, organizações e publicação de novos padrões
Defina um escopo limitado para a avaliação e um modelo de maturidade com critérios bem definidos
Conduza a aplicação da avaliação a fim de gerar um diagnóstico sobre o atual nível de maturidade
Defina metas para o aumento da maturidade, compare com o nível atual e trace planos de evolução da
abordagem
Determine os indicadores que irão tangibilizar o legado deixado
Desenvolva os mecanismos de gestão do seu projeto de transformação
Delimite os processos que serão impactados e suas interfaces
Promova a coleta de dados essenciais para o entendimento da situação atual
Represente a situação atual dos fluxos de trabalho por meio de modelos AS IS
Extraia aprendizado dos dados e modelos por meio de técnicas de análise
Promova workshops de ideação para estimular alternativas de melhorias
Descreva em detalhes o significado das propostas de melhoria
Analise o esforço para a implantação das melhorias e o impacto nos ganhos
Determine hipóteses que precisam ser testadas antes de implantar melhorias
Utilize protótipos para testar hipóteses e aprender com os erros
Avalie o aprendizado gerado apartir da coleta de feedbacks
Pactue atividades, prazos e responsáveis em conjunto com as pessoas
Analise os stakeholders e aplique mecanismos de comunicação e reconhecimento
Desbloqueie qualquer impedimento à mudança e implemente as soluções
Estabilize as incertezas e garanta a sustentação dos resultados alcançados
Mensure o desempenho dos processos por meio de indicadores
Padronize os processos para garantir uma referência para a gestão da rotina
Enquadre o desafio e o escopo de atuação
Mergulhe nos processos e quantifique o desafio
Teste, aprenda, gere resultados e mobilize pessoas
Faça acontecer e torne as soluções escaláveis na prática
Proponha melhorias em direção ao alcance dos ganhos determinados
Encerre o projeto e institua ritos de gestão da rotina
DESAFIO IMERSÃO SOLUÇÃO EXPERIMENTAÇÃO
CONFIRME O DESAFIO GERE O 1º IMPACTO
IMPLANTAÇÃO ESTABILIZAÇÃO
Selecione técnicas e ferramentas para atacar os problemas
Analise os stakeholders que devem ser envolvidos para o sucesso da iniciativa
Consolide as principais dores que impedem o alcance dos ganhos desejados
Sintetize o desafio e engaje os stakeholderspara o aprendizado da imersão
Defina prioridades, sequência de implantação e estratégia de experimentação
Desenvolva modelos TO BE a fim de estruturar uma referência para a implantação
Coloque em prática um piloto controlado para pré-implantação das melhorias
Mensure e demonstre os aprendizados e impactos gerados pelos experimentos
Forme competências nos atores dos processos para garantir os resultados
Controle sistematicamente o avanço da transformação e resultados alcançados
Estabeleça as responsabilidades e regras para aplicação da governança processual
Promova o encerramento do projeto e inaugure a gestão da rotina
O que a organização espera da área? O que ela deve entregar de valor para a organização? Quais devem ser as ondas de evolução doposicionamento e entregas?
Quais devem ser as divisões de responsabilidades internas na
área gestora dos processos? Qual deve ser a sua estrutura interna?
Quais as componentes de entregas de valor e serviços
ofertados pela área à organização? Quais os diferentes
perfis de clientes solicitantes destes serviços?
Com quais atores a área deve se relacionar? Quais serão as
responsabilidades de cada ator nos projetos?
Quais são os indicadores de desempenho para garantir o atendimento dos objetivos
esperados?
Qual é o passo a passo metodológico em que os serviços devem ser entregues? Quais são as entregas de cada etapa, disciplinas conceituais a serem usadas, templates e ferramentas a serem utilizadas?
EMBASAO PROJETO TRANSFORMA
O Projeto Transforma é um projeto estratégico criado durante a elaboração do Planejamento Estratégico
2016-2019 com o intuito de implantar a Gestão por Processos na Embasa. O Transforma envolveu como
escopo as seguintes frentes de trabalho:
Principais objetivos:
Reduzir verticalização
Enxergar o negócio ponta a ponta
ARQUITETURA DE PROCESSOS E
CADEIA DE VALOR
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
DIMENSIONAMENTO ORGANIZACIONAL
IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE
PROCESSOS
Aumentar a fluidez da informação
Otimizar processos
PROJETO TRANSFORMA - EMBASA
CONTEXTO
Diagnóstico de excelência em gestão
Modelo de gestão EMBASA concebido
Plano de adequação das práticas gerenciais ao modelo concebido
implementado
PROJETO TRANSFORMA - EMBASA
O PROJETO
ARQUITETURA DE PROCESSOS E CADEIA
DE VALOR
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
DIMENSIONAMENTO ORGANIZACIONAL
IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE
PROCESSOS
Objetivo: Implantar a Gestão por Processos na EMBASA
PROJETO TRANSFORMA - EMBASA
REESTRUTURAÇÃO E DIMENSIONAMENTO
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
DIMENSIONAMENTO ORGANIZACIONAL
Visibilidade do processo
Amadurecimento dos fluxos
Reestruturação e Dimensionamento
GESTÃO DA MUDANÇA RI
PROJETO TRANSFORMA - EMBASA
REESTRUTURAÇÃO E DIMENSIONAMENTO
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
DIMENSIONAMENTO ORGANIZACIONAL
Exemplo, impactos Lei 13.303:• Riscos, Controles internos e Compliance:
• Alinhamento com PE e Escritório de
Processos;
• Governança:
• Alinhamento com processo de
relacionamento institucional e seus
executores;
• RILC:
• Alinhamento com processo de adquirir
bens e serviços e seus executores;
PROJETO TRANSFORMA - EMBASA
TRANSFORMAÇÕES DE PROCESSOS
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
Gestão de
Empreendime
ntos
Contratualizaçã
o
Relacionament
o
Gestão
de Sup. E
Log.
PROJETO TRANSFORMA - EMBASA
TRANSFORMAÇÕES DE PROCESSOS
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
Diretoria de Engenharia
DE
Assessoria
A-DE
Unidade de Gestão de Empreendimentos
EGEUnidade de Expansão do Interior
EXIUnidade de Projetos
EPRUnidade de Expansão da RMS e Entorno
EXM
Gerência Socioambiental
ESAM
RESPONSÁVEL PELA EGE
GUARDIÕES DE
EMPREENDIMENTOS
PROJETO TRANSFORMA - EMBASA
TRANSFORMAÇÕES DE PROCESSOS
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
PROJETO TRANSFORMA - EMBASA
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Diretoria Técnica e de Planejamento
DT
Gerência de Planejamento Estratégico
TPLE
Unidade de Planejamento
TPL
Gerência de Informações Gerenciais
TPLI
Gerência do Escritório de Processos
TPLP
PROJETO TRANSFORMA - EMBASA
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
GPP • BSC X Transformações;
• BSC x Gestão da Rotina;
• Requisitos e Indicadores de Processo;
• Gestão da informação x Arquitetura de
Processos;
• Estrutura x RI x Arquitetura de
Processos;
• Riscos e Compliance x Arquitetura de
Processos;
• GRI x Arquitetura de Processos;
Contatos:
• Dásio Câmara – Unidade de Planejamento TPL:
• dasio.neto@embasa.ba.gov.br
• 71 3360 2240
• Luiza Nery – Gerência do Escritório de Processos TPLP:
• luiza.nery@embasa.ba.gov.br
• 71 3360 2297
PRODUTIVIDADE DA FORÇA DE TRABALHOUm Ensaio Metodológico Aplicado ao Saneamento
Felipe DrumondCoordenador EloGroup de Pessoas e Gestão da área Pública
CAPACIDADE
ESTRUTURA/
PROCESSOSTECNOLOGIA
PESSOAS
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa
capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,
equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais.
A IMPORTÂNCIA DE SE ANALISAR O FATOR PESSOAS
O QUE É PRODUTIVIDADE
“Produtividade é a divisão de uma métrica de resultados por um grupo de pessoas
relacionados a sua geração”.
PIB SOB POPULAÇÃO ECONOMICAMENTE ATIVA (PEA) - Gráfico PIB SOB PEA - Ranking
ANÁLISE DE PRODUTIVIDADE EM ORGANIZAÇÕESO
RG
AN
IZA
ÇÃ
O
VALOR
GERADO
1º Passo: Conhecer as Métricas
para medir o valor gerado
VARIÁVEIS CHAVES PARA O DEBATE DE PRODUTIVDADE EM SANEAMENTO
Estado/Empresa
Receita Ope.
Líquida
Água&Esgo.
(Mi) – (ROL)
Ligações
(Milhares)Faturamento (Mil.M³) Economias (Milhares)
Número de
Ligações Água
Número de
Ligações EsgoMil.M³ de Água Mil.M³ de Esgo
Número de
Ligações Água
Número de
Ligações Esgo
EMBASA 2.198.008 3.391 1.082 - - 3.768 1.465
CAGECE 919.535 1.757 578 274,4 93,2 1.837 712
COPASA 3.144.181 4.134 2.593 644,5 423,6 4.991 3.289
SANEPAR 2.550.900 2.963 1.834 582,6 392,5 3.700 2.500
SABESP 8.374.853 8.420 6.861 1.913,70 1.480,70 - -
CASAN 744.696 762 75 183,2 33 1.089 216
Tabela 1.1: Dados de Dimensão Operacional das Empresas de Saneamento Pesquisadas, referentes
ao ano de 2015
Fonte: COPASA, SANEPAR, SABESP e CASAN: Formulário de Referência 2016 da Comissão de Valores Imobiliários – BOVESPA. EMBASA e CAGECE: Relatórios Anuais de Resultados.
VARIÁVEIS CHAVES PARA O DEBATE DE PRODUTIVDADE EM SANEAMENTO
Tabela 1.2: Dados de Dimensão Operacional das Empresas de Saneamento Pesquisadas, referentes
ao ano de 2015
Fonte: COPASA, SANEPAR, SABESP e CASAN: Formulário de Referência 2016 da Comissão de Valores Imobiliários – BOVESPA. EMBASA e CAGECE: Relatórios Anuais de Resultados.
Estado/Empresa
Receita Ope.
Líquida
Água&Esgo.
(Mi) – (ROL)
Municípios Cobertos
Cober.
de Água
Cober.
de Esgo.
% Cober.
Água
EMBASA 2.198.008 366 94 88%
CAGECE 919.535 151 83 82%
COPASA 3.144.181 623 240 73%
SANEPAR 2.550.900 345 179 86%
SABESP 8.374.853 364 364 56%
CASAN 744.696 198 15 67%
ANÁLISE DE PRODUTIVIDADE EM ORGANIZAÇÕES
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
VALOR
GERADO
2º Passo: Identificar quais esforços se repetem, quais não, para definição de
metodologia
MATRICIAL
Método aplicado em unidades que
possuem características similares e
podem ser COMPARADAS.
Exemplo: unidades fim que realizam o
mesmo serviço, como escolas ou
escritórios regionais de um órgão.
CUSTEIO
Método aplicado em unidades que não
podem ser comparadas com outras
áreas da organização ou
ESPECIALIZADAS.
Exemplo: coordenadoria de
infraestrutura e coordenadoria de
energia, possuem atribuições e
processos específicos não comparáveis.
MÉTODOS PARA ANÁLISE DE PRODUTIVIDADE
MÉTODOS PARA ANÁLISE DE PRODUTIVIDADE
Análise prática de como funciona a divisão dos métodos dentro de uma organização
CÁLCULO DA FTE
VALORES MERAMENTE ILUSTRATIVOS
• Ausência para doação de sangue
• Ausência para alistamento eleitoral
• Ausência por motivo de casamento
• Ausência por motivo de luto
• Afast. - júri e serviços obrig. por lei
• Licença prêmio por assiduidade
• Deslocamento para nova sede
• Afast. para competição desportiva
• APC
• Lic. para Desemp. de mandato classista
• Licença méd. - doença em pessoa da família
• Licença para tratar interesse particular
• Afastamento para pós-graduação
• Afastamento para prog. de
treinamento
• Afast. estudo/missão exterior.
• Licença capacitação
• Férias
• Cedido - c/ônus e s/ônus p/TCU
• Lic. ativ. política (após o registro)
• Lic. afast. de cônjuge - sem rem.
• Afastamento. mandato eletivo
• Afast. para organismo intern.
• Afastamento programado form. -EXEMPLOS DE DESCONTOS POR ABSTINENSIA PARA O
FTE
• Licença à adotante
• Licença paternidade
• Licença à gestante
• Licença à gestante - natimorto
• Repouso remunerado - Aborto
2. Fatores que diminuem o número de horas
efetivamente trabalhado (descontos)
3. Ilustração das horas efetivamente trabalhadas
1. O que é Força de Trabalho Equivalente (FTE)
8H/di
aCARGA
HORÁRIA
FT
EDESCONTOS
3º Passo: Cálculo da FTE
MÉTODO CUSTEIO – COLETA
GESTOR DA ÁREA
O gestor fornece informações gerais sobre os
desafios da área
Os gestores e profissionais fornecem informações
relativas às atividades, volume, frequência e sazonalidade
PONTOS FOCAIS
(PROFISSIONAIS DAÁREA)
PROCESSOS, NORMAS E OUTROS
DOCUMENTOS
MÉTODO CUSTEIO – COLETA
Principais Processos
Grupo de Processos que compõem o macroprocesso relacionado.
Não há necessidade de conter atividades menores e rápidas, mas sim aquelas que
representam 80 a 100%do tempo de execução.
Macroprocesso e Processos
Macroprocessos e Processos executados pela área.
Na ausência de uma arquitetura de processos definida, os grupos de atividades podem
ser informados pelas áreas, agrupando-se as processos similares e sistêmicas responsáveis
pela geração de um determinado produto.
Unidade de Medida
Unidade mínima de mensuração utilizada para as atividades, e que norteia ou dá nome
ao produto gerado ou frequência.
MÉTODO CUSTEIO – COLETA
Volume da Média Mensal
Estimativa de demanda ou valor relacionado à quantidade de
vezes (ciclos) que a unidade ocorre EM MÉDIA no mês.
Em alguns casos pode representar o volume e em outros a
frequência. Por exemplo: quantidade de formulários recebidos por
mês.
Perfil/cargo
Perfil ou cargo dos servidores que executam as
atividades.
Esforço Unitário em Horas Atual
Esforço útil em horas dos colaboradores que executam as atividades para a
geração de 1 unidade de medida (subproduto).
Considera o tempo médio de execução de atividades de um perfil
produtivo médio, ou seja, não considera os colaboradores muito ou
pouco produtivos.
MÉTODO CUSTEIO – COLETA
Volume da Média Mensal
Estimativa de demanda ou valor relacionado à quantidade de
vezes (ciclos) que a unidade ocorre EM MÉDIA no mês.
Em alguns casos pode representar o volume e em outros a
frequência. Por exemplo: quantidade de formulários recebidos por
mês.
Perfil/cargo
Perfil ou cargo dos servidores que executam as
atividades.
Esforço Unitário em Horas Atual
Esforço útil em horas dos colaboradores que executam as atividades para a
geração de 1 unidade de medida (subproduto).
Considera o tempo médio de execução de atividades de um perfil
produtivo médio, ou seja, não considera os colaboradores muito ou
pouco produtivos.
MÉTODO CUSTEIO – ANÁLISE
DEMANDA TOTAL DA ÁREA
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
FTE DA ORGANIZAÇÃO
NÚMERO IDEAL DE PESSOAS
MÉTODO MATRICIAL - CÁLCULO
ESTABELECIDA O PARÂMETRO DE PRODUTIVIDADE OU ESFORÇO, É ESTABELECIDA UMA RELAÇÃO NUMÉRICA COM O FTE.
PARÂMETRO DE
PRODUÇÃO OU ESFORÇOFTE
= “PRODUTIVIDADE “
EXEMPLOS DE PRODUTIVIDADE:
ATENDIMENTO POR PESSOA
TAMANHO DA REDE POR
PESSOA
ECONOMIAS POR PESSOAS
NÚMERO DE PAGAMENTOS
POR PESSOAS
CÁLCULO DA PRODUTIVIDADE
VOLUME DISPONIBILIZADO
OU FATURAMENTO
MÉTODO MATRICIAL - PONDERAÇÃO
APESAR DE SEREM ESTABELECIDAS UNIDADES DE PRODUÇÃO COMPARÁVEIS NUMERICAMENTE, É NECESSÁRIO QUE SEJAM REALZIADOS AGRUPAMENTOS PARA QUE SE TENHA COMO BASE REALIDADES SIMILARES.
ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE POR CLUSTER/GRUPO
“PRODUTIVIDADE“
“MÉTRICA DE CLUSTER/GRUPO“
EXEMPLOS DE MÉTRICA DE CLUSTER
Nº DE LIGAÇÕES
Nº DE CIDADES COBERTAS
Nº DE ATENDIMENTOS
Nº DE ATENDIMENTOS
Nº DE ECONOMIAS
OBRIGADO!
FELIPE DRUMONDfelipe.drumond@elogroup.com.br
31 99272-7239
85 98105-4411
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