lean -six sigma para serviÇos - cronosquality.com · kanban eng. wanderson s. paris, msc. 15....

LEAN- SIXSIGMAPARASERVIÇOS

Prof.WandersonS.Paris,MSc.Eng.

Apresentações Gerais:– Curso– Alunos– Professor

Eng.WandersonS.Paris,MSc. 2

Eng.WandersonS.Paris,MSc.

Fornecer aos alunos asnoçõesbásicas sobre oLeanProductioneoSixSigma,esuas aplicaçõesna área deserviços.

Objetivo

Horário

6 encontros• 3ase5as.feiras(02a18/08/2016)Horário:• Das18:40hàs 23:00h• Comintervalo de15min(20:30h)

Referências

• LIKER,J.K.;MEIER,D.OmodeloToyota:manualdeaplicação.PortoAlegre:Bookman,2007.

• ANTUNES,J.etal.Sistemasdeprodução:conceitosepráticasparaprojetoegestãodaproduçãoenxuta.PortoAlegre:Bookman,2008.

• DENNIS,P.ProduçãoLeansimplificada:umguiaparaentenderosistemadeproduçãomaispoderosodomundo.2.ed.PortoAlegre:Bookman,2008.

Referências

• PANDE,S.EstratégiaSeisSigma:comoaGE,aMotorolaeoutrasgrandesempresasestãoaguca̧ndoseudesempenho.RiodeJaneiro:Qualitymark,2001.

• PEREZ-WILSON,M.SeisSigma:compreendendoosconceitos,asimplicaçõeseosdesafios.RiodeJaneiro:Qualitymark,1999.

• GEORGEM.L.LeanSixSigmaforService:HowtoUseLeanSpeedandSixSigmaQualitytoImproveServicesandTransactions.NewYork:McGraw-Hill,2003.

Nome:Ocupação:O que conhece e qual o contato om o Lean Six Sigma:Quais as espectativas para com este Módulo:

Alunos

WANDERSON S. PARIS• Mestre em Sistemas de Gestão de Produção e

Qualidade na Engenharia Mecânica da UFPR. Engenheiro Mecânico pela UTFPR.

• Professor Universitário (Graduação e Pós-Graduação) UTF-PR, POSITIVO, IFPR, FACEAR, IBPEX, SPEI, FATEC, UNOPAR, VIZIVALE, CAMÕES, entre outras.

• Carreira profissional de 32 anos ligada à indústria. Atualmente é Consultor da Cronos Quality Apoio e Treinamento Empresarial Ltda.

• Escritor e Desenvolvedor de Sistemas.

Professor

SEIS SIGMAELEANPRODUCTION

Porqueseissigma+lean?• Porqueleaneoseissigmaobjetivamresultados;

• Porqueoseissigmareduzavariabilidadeeníveldedefeitosdoprocesso;

• Porqueoleaneliminadesperdíciosemelhoraofluxodoprocesso;

Cadaumtemumfocodistinto

Seis Sigma LeanDiminuir a variabilidade Reduzir desperdíciosAumentar a qualidade Reduzir o lead timeSolução de problemas complexos através de ferramentas estatísticas

Solução rápida de problemas (kaizen)

Aumento do rendimento da cadeia de valor

Aumentar o valor agregado das etapas do processo

Métrica: nível sigma de qualidade

Métrica: tempo

Qualavantagemdaassociação?

Filosofia,sistemaouferramenta?

Detalhandoasduasmetodologias

Elemento Seis Sigma LeanVisão Melhoria dos processos Melhoria da cadeia de valor

Abordagem Redução de defeitos, conceito de Critical to Quality (CTQ)

Redução de desperdícios, conceito valor reconhecido pelo cliente

Objetivo Diminuir a variabilidade Diminuir o valor não agregado

Indicadores Foco forte na eficácia, indicadores mostrando atender as especificações do cliente

Foco forte em eficiência, indicadores mostrando atender a produtividade

Elemento Seis Sigma LeanEstrutura da

equipeEquipe formada por belts compostos por vários níveis e departamentos trabalhando no tema do projeto

Atividades de pequenos grupos (APGs), compostos por equipes da área envolvendo o chão de fábrica

Natureza dos trabalhos

Projetos definidos observando o impacto no cliente interno e externo

Projetos definidos observando o fluxo da cadeia de valor

Metodologias DMAIC e DMADV Utilização dos 5 princípios

Estratégias de implementação

Implementar projetos estratégicos ao negócio da empresa

Implementar melhorias nos pontos gargalos com disseminação do conceito kanban

Elemento Seis Sigma LeanÁreas clássicas de coordenação

Qualidade Produção

Ferramentas utilizadas

Mapa do processo,estudos estatísticos, matrizes de tomada de decisão, FMEA, planos de controle, etc.

VSM, TOC, kanban, poka-yoke, JIT, SMED, 5S, gerenciamento visual, etc.

Empresas de sucesso com o

programa

Empresas Norte Americanas Empresas Japonesas

IntroduçãoaoSeisSigma

• SeisSigmaéummapageral(RoadMap)queajudaaintegrarasferramentasquevisamamelhoriadeprocessos, reduçãodavariabilidadeemaximizaçãodoretornofinanceiro.

• Ofocoprincipaléatingirníveisdedefeitosde3,4ppmparaascaracterísticascríticasdaqualidade (CTQs– CriticalToQuality).

Maximizaroretorno,eisaquestão

Oimpactodaqualidadenível6σ

EVENTO Quatro Sigma(99,38% conforme)

Seis Sigma(99,99966% conforme)

300.000 Cartas Postadas 1860 cartas extraviadas 1 carta extraviada

Um ano (525.600 minutos)

de fornecimento de água potável

3258 minutos ou54 horas de

água não potável

1 minuto de água não potável

Em 1.470.580 internações hospitalares

9118 casos deInfecção hospitalar

5 casos deinfecção hospitalar

Aterrisagens de aviões no Brasil

Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de

Guarulhos por dia

Uma aterrissagem de emergência em todos

os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

Processosdopontodevista6σ

ProcessosNão-técnicosProcessosTécnicosAprincipalcaracterísticadeumprocessotécnicoéofluxodoprodutovisíveleumprodutotangívelcomoresultadodesteprocesso.

Aprincipalcaracterísticadeumprocessonãotécnicoétrabalharcomfluxode

informaçõeseter,namaioriadasvezes,comoresultadoumprodutointangível.

Áreasdeaplicaçãodoseissigma

Modosdeaplicaçãodo6sigma

Benchmark

Métrica

Filosofia

Estatística

VisãoEstratégia

Revisãosobreconceitosdeestatísticabásica

• Dadossãocoletâneasdequaisquervaloresrelacionadosamediçõesou,segundoodicionárioAurélio,dadoéInformaçãofactualusadacomobasepararaciocínio,discussãooucálculo.

Falandocomdados

Tiposdedados:• Dadospopulacionais,osquaissãoobtidosdeumuniversofinitocontemplandotodososvaloresexistentes;

• Dadosamostrais,osquaissãoobtidosatravésdeumaamostragemretiradadapopulação,aqualpodeserfinitaouinfinita.

Classificaçãoecategorizaçãodosdados

Tipo Característica Exemplo Método

Quantitativo Contínuo

Representado por números reais, podendo assumir todos os valores dentro de um intervalo especificado

Massa, volume, tempo de percurso, temperatura, % de venda, espessura de uma peça...

Medição

Quantitativo Discreto

Representado por números inteiros (1, 2, 3, 4,...)

N° notas fiscais preenchidas erradas, N° de habitantes, n°de caixas em estoque...

Contagem

Qualitativo ou Atributivo

Ordinal

Representado por números ou classificações que podem ser arranjados em ordem de grandeza

Colocação em uma corrida automobilística, ranking em uma pesquisa, grau de satisfação.

Classificação

Qualitativo ou Atributivo Nominal

Resulta de uma classificação, tomada a partir de critérios específicos

Sexo, tipo de não conformidade, cor dos olhos, Aprovado/Reprovado

Observação

Classificaçãoecategorizaçãodosdados

Organizaçãodosdados

DADOS BRUTOS

DADOS ORGANIZADOS

DADOS TRANSFORMADOS EM GRÁFICO

Equandoosdadossãoespalhados?

• Diminuaomaiorvalordomenorvalordogrupodedados(1,251–1,289)=0,038ouarredondado0,040;

• Comoregrageralumhistogramadeveternomínimo7enomáximo15intervalosdeclasse,entãoparaconstruirumhistogramacom10intervalosdeclassefazemos:0,040/10=0,004;

• Oincrementodointervalodeclassedeveserumnúmerodivisívelpor2,3,5ou10,entãoovaloradequadoparaoincrementodointervalodeclassedonovohistogramaé0,005;

• Agorabastaconstruirosintervalosdeclasseedeterminarafreqüênciaemcadaumdeles.

DADOS ESPALHADOS

DADOS AGRUPADOS

Medidasdetendênciacentral

• Moda(Mo): éamedidademaiorocorrêncianoconjuntodedados;

• Mediana(Md): quandodadosdiscretossãodispostosemordemcrescentetorna-sepossívellocalizaramediana,aqualcorrespondeaopontocentraldadistribuição;

• Médiaaritmética: consistenasomatóriadosvaloresobtidosatravésdemensuraçãooucontagemdivididapelonúmerototaldevalores.

• Determineamodaeamédiaparaosdadosabaixo:

10,0 10,1 10,3 10,4 10,4 10,5 10,6 10,7 10,8 10,9

nxxxxMédia n++++

=...321

47,10107,104

109,108,107,106,105,104,104,103,101,100,10

==+++++++++

Modaéovalordemaiorocorrência

• Cálculodamediana:– Ordeneosdadosemordemcrescente– Calculeopontomédio:

10,0 10,1 10,3 10,4 10,4 10,5 10,6 10,7 10,8 10,9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5,52110

21NMd =

+= 45,10

25,104,10

mediana

Medidasdedispersão

• Desviopadrão(σous)• Variância(σ2 ous2)• Amplitude(R)

Adispersãodosdadosdeterminaotamanhodaboca

dacurva!

minxxR máx=

S =2)(

=nxS )(2

Medidasdeformaetestesdenormalidade

• AssimetriaeCurtose• Kolmogorov-Smirnov(KS)• Anderson-Darling(AD)

Distribuiçãonormal

• Éunimodalesimétrica;• Aprobabilidadededoisvaloreseqüidistantesdamédia,masemladosopostos,éamesma;

• Pelofatodesersimétrica,média,medianaemodapossuemomesmovalor;

• Ascaudasdacurvanormalestendem-seatéoinfinito.

( )=xz

Depossedovalordoescore-zutilizamosatabeladedistribuição

normalpadronizadaparadeterminaraáreasobacurvade

distribuição

Utilizandoatabeladedistribuiçãonormal

• Exemplo: determinequaléaáreasobacurvaentreamédiaeumpontoa1,7desviospadrãoadireitadamédia.Procurepelovalor1,7nacolunadireitadatabelaeovalor0,00nalinhasuperiordatabelaocruzamentoentrecolunaelinha(1,7+0,00)nosforneceovalordaáreasobacurvaparaumvalordeZ=1,70,nocaso0,4554.

Áreasobacurva45,54%

(z=0,4554)

Osignificadodetrêssigma

± 3 sigma 99,73% 2.700 ppm

Curvacom3σ

Limite Natural Inferior: LNI = µ - 3σ→ LNI = 10 - (3 x 0,50)→ LNI = 8,5 u.m.Limite Natural Superior: LNS = µ + 3σ→ LNS = 10 + (3 x 0,50)→ LNS =11,5 u.m.

Osignificadodeseissigma

Curvacom6σ

± 6 sigma 99,9999998% 0,002 ppmForade

especificação

LimiteNaturalInferior:LNI=µ- 6σ→ LNI=10- (6x0,50)→ LNI=7,0u.m.LimiteNaturalSuperior:LNS=µ+6σ→ LNS=10+(6x0,50)→ LNS=13,0u.m.

Comofazerparaacurvaficardentrodoslimitesdeespecificação?

Reduzaavariação(σ)!

Masprocessossofremdeslocamentoaolongodotempo.Eagora?

Reduzamaisaindaavariação(σ)

Resumindo

μ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6σ 5σ4σ3σ2σ1σ 6σ

Campo de tolerânciaLIE LSE

0,001 ppm 0,001 ppm

μ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6σ 5σ4σ3σ2σ1σ 6σ

0,001 ppm 0,001 ppm

μ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6σ 5σ4σ3σ2σ1σ 6σ

±1,5σ

3,4 ppm 3,4 ppm

μ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6σ 5σ4σ3σ2σ1σ 6σ

±1,5σ

3,4 ppm 3,4 ppm

0,002 = 2 ppb99,9999998%±6σ0,5799,999943%±5σ6399,9937%±4σ

2.70099,73%±3σ45.50095,45%±2σ317.30068,27%±1σ

Defeitos (ppm)ÁreaSigma

0,002 = 2 ppb99,9999998%±6σ0,5799,999943%±5σ6399,9937%±4σ

2.70099,73%±3σ45.50095,45%±2σ317.30068,27%±1σ

Processocentrado:

3,499,999660%±6σ

23399,97670%±5σ6.21099,3790%±4σ

66.81093,32%±3σ308.70069,13%±2σ697.70030,23%±1σ

3,499,999660%±6σ

23399,97670%±5σ6.21099,3790%±4σ

66.81093,32%±3σ308.70069,13%±2σ697.70030,23%±1σ

Processodeslocado1,5σ:

Entãoéfácilelevarumnívelsigmanoprocesso?

Apirâmideorganizacionaldoseissigma

ALTADIREÇÃO

CHAMPIONS

MASTERBLACK BELTS

BLACK BELTS

GREEN BELTS

MEMBROS DE EQUIPE,WHITE BELTS OU YELLOW BELTS

ALTADIREÇÃO

CHAMPIONS

MASTERBLACK BELTS

BLACK BELTS

GREEN BELTS

MEMBROS DE EQUIPE,WHITE BELTS OU YELLOW BELTS

Develideraramudançacultural

OmétodoDMAIC

D Define Definir

Selecionar as

oportunidades de

melhoria mais

importantes.

Contrato do projeto (Project charter),

métricas seis sigma, gráfico

seqüencial, análise de séries

temporais, análise econômica,

estatística descritiva, QFD e mapas de

fluxo do processo.

M Measure Medir

Medir o desempenho

atual dos desvios

relacionados às

oportunidades de

melhoria.

Avaliação do sistema de medição

(MSA), box plot, folha de verificação,

estratificação, diagrama de Pareto,

histograma, índices de capacidade,

FMEA, FTA e métricas seis sigma.

OmétodoDMAIC

A Analyze Analisar

Analisar quais variáveis

de entrada afetam o

desempenho atual.

Análise do tempo de ciclo,

intervalos de confiança, testes de

hipótese, análise de variância

(ANOVA), multi-vari, análise de

correlação, análise de regressão e

planejamento de experimentos

I Improve Melhorar

Procurar e planejar

soluções para eliminar ou

minimizar as fontes de

variação para as

variáveis de entrada

afetam o desempenho

atual.

Matriz de priorização, superfície de

resposta, simulação, 5w2h, diagrama

de árvore, diagrama de Gantt, PERT

- CPM, lean, simulação e testes de

mercado.

OmétodoDMAIC

C Control Controlar

Implantar ferramentas de

controle para garantir a

manutenção das melhorias

introduzidas em longo

prazo.

Gráfico para controle, gráficos de

controle para pequenos lotes, índices

de capacidade, indicadores métricas

seis sigma, poka-yoke, OJT (on the

job training), auditorias,

padronização, planos de controle e

relatórios de anomalias.

OspassosdametodologiaDMAIC

DefineQualéaexpectativadocliente?QuaissãoosCTQs?Qualoprocessoquedevesermelhorado?

MeasureQuaisasfontespotenciasdevariação?Qualacapacidadedoprocesso?Qualéafreqüênciadedefeitos?

Analyze Porque,quandoeondeosdefeitosocorrem?Quaissãoasprincipaisfontesdevariação?

Improve Comooprocessopodesermelhorado?Comoaumentaracapacidadedoprocesso?

Control Comocontrolarasfontesdevariaçãomaisimportantesparamanteroprocessosobcontrole?

RotaDMAIC– RoadMap

Métricasseissigma- Definições

• Defeituoso: unidadequeapresentaumoumaisdefeitos.

• Defeito(D): qualquernãoconformidadeàsespecificações.

• Unidade(U): saídadoprocessoqueseráavaliadasegundoapresençadedefeitos.

• Oportunidades(O): formasqueoprocessotemdesedesviardoqueéespecificadoparacadaunidade,gerandonão-conformidade.

• Rendimento(Y): rendimentodoprocesso.• N° deetapas(m):númerodeetapas/passosdeumprocesso

Métricasseissigma

MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA EXEMPLOTOP

Total de Oportunidades

Expressa o n° total de oportunidades de erros que podem ser cometidos em uma determinada amostra.

TOP= (U x O)

100 unidades com 03 oportunidades de defeitos:

TOP = 125 x 3 = 375

Defeitos por Unidade

É a fração de amostras que contém defeitos em relação à quantidade total de amostras num determinado ponto de avaliação.

DPU = D / U

05 defeitos em 125 peças avaliadas:

04,0125

5UD DPU ===

Métricasseissigma

Defeitos por Oportunidade

É o índice que mede a quantidade de defeitos em relação às oportunidades de erros de cada amostra.

DPO = DPU / O

05 defeitos em 125 peças avaliadas com 03 oportunidades de defeito (riscos, trincas e rebarbas):

Defeitos por Milhão de Oportunidade

É o índice que mede a quantidade de defeitos, em milhões, em relação às oportunidades de erros de cada amostra.

DPMO = DPO x 106

05 defeitos em 125 peças avaliadas com 03 oportunidades de defeito (riscos, trincas e rebarbas):

DPMO = 0,013 x 1.000.000 = 13.000 ppm

013,0 3

0,04 O

DPU DPO ===

MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA EXEMPLO

Métricasseissigma

MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA EXEMPLO

σNível de qualidade

É o índice que mede o nível de qualidade do processo para dados discretos já considerando o deslocamento de ±1,5σ.

Onde ln = 2,718282

(Schimidt e Launsby 1997)

Qual é o nível sigma para um processo onde DPMO = 13.000 ppm?

DPMOln 2,22129,37

0,8406σ

3,73 13.000ln 2,22129,37

0,8406σ

Exemplo

ATENÇÃO!OBSERVEOEFEITODON° DEOPORTUNIDADESNOVALORDOSIGMA

DOPROCESSO

Relaçõesderendimento- Y

• Y- éorendimentodeumacadeiasemlevaremconsideraçãoorendimentoindividualdecadaetapa.

Etapa1 Etapa2 Etapa3

Entrada

1.000unidades

Saída

965unidades35peçasrefugadas

Rendimento=96,5%

Oquevocênãovênoprocesso?

ProcessoInput=1000 Output=965Y=

96,5%Y=

PERDAS

Pararetrabalho=75

Sucata=35

Retrabalhado=40

Oprocessoescondido!

Relaçõesderendimento- RTY

• RTY- éorendimentototaldeumacadeialevandoemconsideraçãoorendimentoindividualdecadaumadasetapas.

Etapa1 Etapa2 Etapa3

Entrada

1.000unidades

Saída

965unidadesRefugo

5unidades

Retrabalho10unidades

Refugo20unidades

Refugo10unidades

Retrabalho8unidades

Retrabalho22unidades

Totalderefugo=35unidadesTotalderetrabalho=40unidades

Rendimentofinal=92,5%

ExemplodeaplicaçãodasmétricasY eRTY

Nográficoabaixoépossívelobservarqueapesardecadaoperaçãopossuirumaltorendimentoindividual,oresultadofinaldoprocesso(YRT)épéssimo.

NormalizandoresultadosparaefetuarBenchmarking

• OqueéBenchmarking?• Benchmarkingéoprocessooumétododeexaminaremdetalhealgumprocessodaorganizaçãoecompará-locomumprocessosimilarqueestejasendoexecutadodemaneiramaiseficaz(benchmark),naprópriaempresaouemoutraorganização,visandoimplementaçãodemelhoriassignificativas.

NormalizandoresultadosparaefetuarBenchmarking

• Porquenormalizar?Oquesignificaisto?• Normalizarsignificatrazerosvaloresderendimentoedesigmaparaumamesmabasedecálculo(valormédio)ondeelespossamsercomparadosemcurtoeemlongoprazocomoutrosprocessosinternosecomprocessosexternos(dosconcorrentes)

MétricasutilizadasparaBenchmarking

MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA

Y normalRepresentaorendimentomédiodeumacadeiadeatividadesdentrodeumprocesso. Y normal =

DPUnormalRepresentaaquantidademédiadedefeitosgeradaemcadaetapadeumacadeiadeatividadesdentrodeumprocesso.

DPUnormal =- ln(Y normal)

ZeZequivalenteéaproximadamenteigualaovalordoZpadronizado(obtidonatabeladedistribuiçãopadronizada)

Ze ≈Z~N(0;1)

ZLT Representaacapacidadedelongoprazo. ZLT=Ze

ZSTRepresentaacapacidadedecurtoprazoelevaemconsideraçãoodeslocamentode1,5σ

ZST =ZLT +1,5

ZBenchmark

Éoindicadordereferênciaparacomparaçãoentreprocessosinternoseexternos.Comoopróprionomejádizéovalorparabenchmarking.

Z Benchmark =Z Y normal +1,5

Exemplodecálculoparabenchmarking

• Utilizandoosresultadosdoexemploanteriorondetemosumprocessocom03etapas(m=3)comrendimentototalde92,5%:

0,9251000

40 35-1 RTY =+

Passo1:Y normal = =0,9743ondeZ =1,95(tabela)

Passo2:DPU normal =- ln0,9743então:DPUnormal =0,0260defeitosporunidade.

Istosignificaqueacada1000und.produzidasoprocessogera26und.defeituosas

Passo3:ComoZ ≈ZetemosqueZe=1,95eentãoZLT=1,95eZST=1,95+1,5=3,45.

AnalogamenteZBenchmark =ZYnormal +1,5entãoZBenchmark =1,95+1,5=3,45.

Paraefeitodebenchmarkingesteprocesso

possuirendimentode97,435enívelsigmade3,45

Seleçãodeprojetos6sigma

• SegundooguiaPMBOK(2004)adefiniçãogeralparaprojetoé:

“Umesforçotemporárioempreendidoparacriarumproduto,serviçoouresultado

exclusivo.” Temporárioporquepossuiinícioefinalpreviamentedefinido”.

Seleçãodeprojetos6sigma• Umprojetoéconstituídoportrêselementosbásicos:

Atuaçãodosbelts nasfasesdeumprojeto6sigma

Comoselecionarumprojeto6sigma

FATORESDESUCESSO FATORESDEFRACASSO

Escopogerenciável.Escopomuitoabrangente(muitosobjetivossimultâneos).

Alinhamentocomasmetasestratégicasdaorganização.

Utilizarmetasquenãoestãoalinhadascomosobjetivosestratégicosesemosuportedaaltadireção.

Fortecontribuiçãoparaoaumentodasatisfaçãodosclientesexternos.

Voltadoamelhoriasquenãosãopercebidaspelosclientes.

Comoelaborarumprojeto6sigma

FATORESDESUCESSO FATORESDEFRACASSORetornofinanceirosignificativo.

Semresultadofinanceiromensurável.

Grandeprobabilidadedeconclusãodentrodoprazoestabelecido.

Buscaderesultadosemcurtíssimoprazo(crise)erecursosmaldimensionados.

Grandeimpactonamelhoriadodesempenhoorganizacional.

Semimpactonamelhoriadosprocessosinternos(clientesinternos)daorganização.

Comoelaborarumprojeto6sigma

FATORESDESUCESSO FATORESDEFRACASSOQuantificaçãoprecisa,pormeiodoempregodemétricasapropriadas.

Utilizaçãodemétricasinadequadasesembaseemdadosefatos.

Problemasimportantesquerepresentamperdas,porémquenãorepresentamcriseparaaorganização.

Resultadosesperadosemcurtíssimoprazo(crise)equenecessitamdeinvestimentopesado.

Fontesdeprojetos6sigma

• ReduçãodeDefeitos– Oprocessoproduzalgumresíduo?– Algumacoisaestáforadasespecificaçõesdesejadas?– Ondeestãoocorrendograndesvolumesdedefeitose/ouretrabalho?

– Oprocessotemumaltograudevariação?– Emquepontodasentradassãonecessárioscontrolesafimdeproduzirumasaídacoerente?

– Épossívelproduziralteraçõesconsistentesfazendoajustescientíficosnoprocesso?

• ReduçãodoTempodeCiclo– Existealgumprocessoquedependedemúltiplastransferênciasentreindivíduos?

– Oprocessoestáproduzindomenosdoqueoesperado?– Oprocessoestáexigindomuitashoras-extras?– Oprocessoficaempatadocomaparalisaçãodecomputadoresemáquinas?

• ReduçãodoConsumodeRecursos– Oprocessosofregrandevariaçãonoconsumodemateriais?

– Oprocessoestáexigindomaismão-de-obrapararealizarotrabalho?

Oportunidadesparaprojetos6sigma

�Combasenasrespostasdasquestõesanterioreseoutrosdadosefatosobtidoscrieumalistadeprojetos.

LISTA DE OPORTUNIDADES PARA PROJETOS SEIS SIGMA - 2009

Projeto N°

Champion Descrição do problema

Meta Ganhos projetados

Restrições Prazo para conclusão

001 Fulano de Tal

Custo da má qualidade elevado no processo “z”

devido a excesso de retrabalhos no

último ano

Reduzir o custo de retrabalho em 50% no

processo “z”

R$ 50.000,00 Falta de recursos humanos

Maio 2009

002 ... ... ... ... ... ...

Priorizaçãodeprojetos6sigma

• Depossedalistadeprojetosénecessárioefetuarumapriorização,pois,osrecursosfinanceirosehumanosnormalmentesãoescassos.

• Métodosparapriorização:– MétodoParetoPriorityIndex– PPI– MatrizdepriorizaçãoCxP

MétodoParetoPriority Index –PPI

• Nestemétododepriorizaçãosãolevadosemconsideraçãoosseguintesitens:– Oscustosanuaisqueoproblemaemquestãoestágerando– utilizadocomoreferênciaparaavaliarosganhoseconômicos;

– Aeconomiaqueasoluçãodoproblemavaigerarnoprazodeumano;

– Aprobabilidadedesucessodoprojeto;– Ocustoparaimplantaçãodasolução(custodoprojeto);

– Otempoparatérminodoprojeto(emanos).

MétodoParetoPriority Index –PPI

O PPI é obtido por: PPI = (B x C) / (D x E)

Serão consideradas prioridades os projetos queapresentarem o maior valor de PPI.

MatrizdepriorizaçãoCxP

• MatrizdepriorizaçãoCxP:– Nestemétododepriorizaçãoécriadaumalistadeitensdeavaliaçãoqueafetamosresultadosfinanceirosdaorganizaçãoe,emseguidaédadoumpesoacadaumdestesitens.Tambéménecessáriocriarumatabelacomgrausdecorrelação,osquaisserãoutilizadosparaobteroíndiceCxP.

MatrizdepriorizaçãoCxP

• OíndiceCx P édadopelaseguintefórmula:Cx P =∑(valordopesox graude

correlação)• Nestemétodotambémsãoconsiderados

prioridadeaquelesqueobtêmomaioríndice.

Cuidadosnadefiniçãodeprojetos6sigma

Cuidadosnadefiniçãodeprojetosseissigma

Desdobramentodeumametaemquatroprojetos

ConstruindoumProjectcharter

• OProjectCharter(TermodeAberturadoProjeto)éodocumentoqueautorizaformalmenteoprojeto.EleconcedeaoChampionedemaismembrosdaequipeaautoridadeparautilizarosrecursosdaorganizaçãonaexecuçãodasatividadesdoprojeto

ITEM CONTEÚDO

Escopo Uma breve descrição do trabalho que se pretendeefetuar bem como dos resultados a serem atingidos.Enfim dizer claramente o que o projeto inclui e que nãoinclui, porque vale à pena e porque deve ser feito agora.

Descriçãodoproblema

Definir claramente o problema que será atacadoincluindo fatos e dados que evidenciam a ocorrência efreqüência destes problemas.

ITEM CONTEÚDO

Clientes,processosecaracterísticasafetados

Listar os clientes internos e externos, processos ecaracterísticas do produto afetado pelo problema emquestão.

Declaraçãodameta

Medir o estado atual (como estamos) e projetar o estadofuturo (com desejamos ser) utilizando preferencialmentemétricas financeiras e da qualidade. Enfatizar os ganhosque o sucesso do projeto proporcionará.

ITEM CONTEÚDO

Equipeecronograma

Elaborar a lista de tarefas necessárias para o andamentodo projeto com os responsáveis e respectivos prazos paraa conclusão de cada uma das tarefas. Tomar o cuidadopara formar equipes multidisciplinares de acordo com ograu de especialização requerido para cada atividade.

Restrições Elencar todos os fatores que podem afetar o sucesso doprojeto, tais como: falta de tempo dos participantes,fatores econômicos, prazos apertados, requisitos legais,riscos, resistência à mudanças, etc.

Aprovações Assinatura e a data da aprovação do projeto pelo Sponsor,Champion e Master Black Belt e/ou Black Belt.

AdinâmicaentrealistadeprojetoseoProjectcharter

OqueéoLeanProduction(ProduçãoEnxuta)

• Leané:– Removerdoprocessotodasasatividadesquenãoagregamvalor,ouseja,eliminardesperdícios.

– Utilizarotempocomométrica primária.

– Nãopensaremaltosinvestimentos.

OqueéoLeanProduction(ProduçãoEnxuta)

• Leannãoé:– Trabalharmais.

• Eliminandoodesperdício,otrabalhogeralmenteficamaisfácil.

• Aspessoasnosdizemqueosdiasmaisfáceissãoaquelesnosquaiselasproduzemmais.

– Trabalharcommenospessoas.• Leanprocurafazeromelhorusodetodososrecursos.

• Parasealcançarisso,asvezesénecessárioaumentaronúmerodepessoas.

Sinônimosparaolean

• ToyotaProductionSystem- TPS• SistemaToyotadeProdução- STP• LeanManufacturing• ProduçãoLean• ProduçãoEnxuta• LeanThinking• PensamentoLean

Outrasdenominaçõesparaolean

• SPEZ (SistemadeProduçãocomEstoqueZero)– Omark Industries,atualBlount International;

• MAN (MaterialdeAcordocomoNecessário)– Harley Davidson;• SPIM (SistemadeProduçãocomInventárioMinimizado)–Westinghouse;

• ProduçãocomInventárioZero – HP;• BPS (BoschProduction System);• VPS(VolvoProduction System);• JIT/TQC (Just-in-time/ControledeQualidadeTotal)– váriasempresas;• SistemaOhno – muitasempresasnoJapão;• Kanban – muitasempresasnoJapãoeEUA;

Aevoluçãodossistemasdeproduçãoedaqualidade

ADMINISTRAÇÃOCIENTÍFICA– 1910TAYLOR

PRODUÇÃOEMMASSA1920FORD

CONTROLEESTATÍSTICO1920

SHEWHART

SISTEMATOYOTA- TPS1950

OHNO- SHINGO

QUALIDADETOTAL– TQC1950

DEMING,JURAN,CROSBY

LEAN1990

WOMACK

SEISSIGMA1990HARRY

LEANSEISSIGMA&TLS1996- 2000 GRAU

TEGRAÇÃO

Olean éumametodologiaaplicadasomenteaindústria?

• NÃO!!!Oleanpodeseraplicadanosmaisvariadasáreasforadaprodução:

– IntegraçãodeSistemas(Computer-AidedLeanManagement);

– Processosdeconstrução(LeanConstruction);– Manutenção(LeanMaintenance);– Serviços(LeanServices);– Escritórioseadministração(LeanOffice);– Desenvolvimentodesoftwares(LeanSoftwareDevelopment).

Aquebradeparadigma

• Mudarde...

• Para...

Aquebradeparadigma

Conceituandomuda,muraemuri

• MUDA =desperdício– qualquertipodeatividadequeconsomerecursos(incluindotempo)semagregarvalorparaocliente;

• MURA=inconstância,variaçãoouflutuaçãonotrabalhonãocausadopeloconsumidorfinal;

• MURI =excesso,sobrecargademáquinasouoperadores.

Exemplodemuda,muraemuri

• Paramelhorentendermosestesconceitosobservemoexemplodemovimentaçãodeumacargade6.000kgcomumaempilhadeiracomcapacidadede2.000kg.

Os7desperdíciosdeOhno +1

Produçãoemexcessoéopiordosdesperdícios,pois,eleacabagerandoosdemaisdesperdícios.

5- Estoque

1- Produção em excesso

3- Transporte 4- Excesso de

processamento

2- Espera

6- Movimentação 7- Correção 8- Talento

Oscincoprincípiosdolean

Princípio01:Definiroqueévalor

–Éoclientequedefineoqueévalor.–Aoanalisarseumaatividadeagregavalorpergunte:

§ Supondoquehouvesseescolha,oclientepagariaporestaatividade?

§ Casonãoafizéssemos,oclientesentiriafalta?

Princípio02: Identificarofluxodevalor• Significadissecaracadeiaprodutivaesepararosprocessosemtrêstipos:

Atividadesqueagregamvalor

Atividadesnecessáriasquenãoagregamvalor

Atividadesquenãoagregamvalor

Princípio03:Constituirumfluxocontínuo

– Determinaramelhorfluidezparaosprocessosqueagregamvalor.

– Deixardefazerprocessoemlote.– Nãofazermaisprogramaçãoparacadaoperação.– Executarsomenteumavezecorretamente.

Fonte: Lean Institute Brasil - www.lean.org.br

Princípio 3:

Princípio04:Produçãopuxada– Inverterofluxoprodutivoesomenteproduzirdeacordocomademandarealdocliente.

– Evitapromoçõesedescontosparadesovarestoqueparadoouabeiradaobsolescência.

Princípio05:Perfeição

– A Empresa deve buscar sempre fazer melhor hoje do que ontem, e amanhã melhor do que hoje.

Etapasparaaimplantaçãodametodologialean

EstabilidadeBásica

TempoTakt PuxarFluxode

valor Nivelar

4Ms:MãodeobraMáquinasMaterialMétodo

MFV(atualefuturo)

Fluxodeumapeça

Fluxodepequenoslotes

ImagemdoTaktparacadaoperação

Usarsomenteotempopermitido

SomentepuxarquandotodasasoperaçõestenhamaimagemdoTempotakt

TrabalharcomoMktg.Paranivelarademandaeassimmaximizarousodosrecursos

Ganhomédiodasempresascomaaplicaçãodolean

Fonte: www.leanway.com.br

Métricaslean

• ComooLeanbuscaeliminaraquiloquenãoagregavalorassuasmétricas,nagrandemaioria,estãorelacionadasavelocidadeeaeficiênciadofluxototaldevalordaorganizaçãoeseusprocessos.

Principaismétricaslean

Métrica DefiniçãoTempodeciclo- TC(Cycletime)

Freqüênciaqueumprodutoéfinalizadoemumprocesso.

LeadTime– LT(Tempoporta-a-porta)

Temponecessárioparaumprodutopercorrertodasasetapasdeumprocessooudofluxodevalor,doinícioatéofim.

Métrica DefiniçãoTempodeagregaçãodevalor–TAV(ValueAddedTime)

Tempodoselementosdetrabalhoquerealmentetransformamoprodutodeumamaneiraqueoclientesedisponhaapagar.

Tempodenãoagregaçãodevalor– TNAV(Non-ValueAddedTime)

Tempogastoematividadesqueadicionamcustos,masnãoagregamvalordopontodevistadocliente.

Não adiciona valor mas deve serfeito Nas condições atuais.Exemplos:- Acionamento de equipamentos;- Remoção de embalagens;- Retirada de peças da caixa, estrado;- Caminhar para retirar componentes

no almoxarifado.

Desnecessário para a execução dotrabalho.Exemplos:- Estoque em processo;- Excesso de movimentação no

posto de trabalho;- Procura por ferramentas, etc.

Métrica DefiniçãoTempoTakt(TaktTime)

Tempodisponívelparaaproduçãodivididopelademandadocliente.Sincronizaoritmodaproduçãoparaacompanharoritmodasvendas.

Exemplo:-Os clientes compram 80 unidades por dia- A fábrica trabalha em 1 turno de 8 horas

cliente do Demandadisponível trabalhode Tempo TimeTakt =

unidade / minutos 6 unidades 80minutos 480 TimeTakt ==

Istosignificaqueoclienteestá

comprandoesteprodutoaumataxadeumaunidadeacada

6minutos.

ÝAumento da densidade do trabalho humano:

D Não implica em trabalhar mais tempo;

C Significa melhorar a qualidade do trabalho.

Densidade do Trabalho Humano = Tempo de agregação de valor (TAV)

Tempo Total

Métrica Definição

OEE(OverallEquipmentEffectiveness– EficáciaTotaldoEquipamento)

IndicadordeManutençãoProdutivaTotal(TPM)quemedeograudeeficácianousodeumequipamento.OEEérepresentadopor3termosquesintetizamas7perdasemequipamentos:

OEE=DesempenhoxDisponibilidadexQualidade

Mapeamentodofluxodevalor– VSM

• Omapadefluxodevaloréumaferramentautilizadapararepresentarvisualmenteofluxodeinformaçõesedemateriaisemtodasasetapasdeumprocessoafimdefacilitaravisualizaçãodasperdas.

Funçõesdomapadefluxodevalor

• RetrataroEstadoAtualdoprocesso;• ProjetaroEstadoFuturoparaoprocesso;• Visualizaçãodofluxodevalorcomoumtodo;• Visualizaçãodarelaçãoentreosfluxosdematerialeinformação;

• Possibilitarenxergarasoportunidadesdemelhoriasnofluxo;

• Permitiraconstruçãodeumplanodemelhoriaúnico;

• Estabelecerumalinguagemcomumentretodos.Eng.WandersonS.Paris,MSc. 112

Algumasdefiniçõesbásicas

• FluxodeValor:étodaação(agregandovalorounão)necessáriaparatransformarmatéria-primaemprodutoacabadoparaocliente.

• Fluxodematerial:movimentodomaterialdentrodafábrica.

• Fluxodeinformação:dizparacadaprocessooquefabricaroufazeremseguida.

• Gerentedofluxodevalor:pessoaquelideraacriaçãodosmapas,reportaosprogressoseverificaofluxoevalorperiodicamente.

Algumasdefiniçõesbásicas

• Famíliadeproduto:éumgrupodeprodutosquepassamporetapassemelhantesdeprocessamentoeutilizamequipamentosemcomum.

Desenhandoosmapasdefluxodoprocesso

Níveldoprocesso

Plantaúnica(porta- a- porta)

Múltiplasplantas

Váriasempresas

Famíliadeproduto

DesenhodoEstadoAtual

DesenhodoEstadoFuturo

Planoeimplementação

Inicieaqui!

Dicasparaefetuaromapeamentodoprocesso

• Coleteosdadoscaminhandojuntoaosfluxosreaisdematerialeinformação.

• Façaumarápidacaminhadaportodoofluxodevalor.• Comecedaexpediçãofinalparaosdemaisprocessos.• Nãosebaseieemtempospadrãoouinformaçõesquevocênãoobtiverpessoalmente.Meçavocêmesmo!

• Mapeieofluxocompleto(docomeçoaofim)vocêmesmo.

• Sempredesenheamão,alápiseempapelA3.

Questõeschavesparaprojetaroestadofuturo

• QualéoTempoTakt?• Produzirparaestoqueoupuxadodiretopelocliente?

• Ondeépossívelusarfluxocontínuo?• Quaisserãoospontosdekanban eFIFO?• Emquepontoúnicovocêprogramaráaprodução?

Questõeschavesparaprojetaroestadofuturo

• Comonivelaromix deproduçãonoprocessopuxador?

• Qualoincrementodetrabalho(pitch)vocêliberaráuniformementedoprocessopuxador?

• Quaismelhoriasdeprocessoserãonecessárias?

SimbologiaaplicadaaoMFV:parafluxodematerial

SimbologiaaplicadaaoMFV:fluxodeinformaçõesegeral

SimbologiaaplicadaaoMFV:escalonamentodoleadtime

� T/C=tempodeciclo� T/R=tempodetroca

� Disp.=disponibilidade**Adisponibilidadeeorefugopodem

sersubstituídospeloOEE.Eng.WandersonS.Paris,MSc. 121

Passosparadesenharumfluxodeumalinhadeprodução

1. DobreopapelA3emquatroparadividi-loemquatroquadrantes.Nodoisquadrantessuperioresdeverãosercolocadososfluxosdeinformaçõesenosdoisquadrantesinferioresosfluxosdemateriais.

2. ColocarcadaetapadoprocessodaesquerdaparaadireitaeemordemdoprimeiroparaoúltimoabaixodocentrodafolhaA3;

3. Identifiqueonomedecadaetapadoprocesso;

4. Colocarcaixadeinformaçãoabaixodasetapasprincipaisempilhandoasinformaçõesverticalmente;

5. Identifiqueosfornecedoreseclientesdoprocesso;

6. Desenheaslinhasdefluxoeosmeiosdeinteraçãocomasetapasdoprocesso;

7. Identifiqueospontosdeestoqueeaquantidade;

8. Desenhealinhadeescalonamentodetempo;

9. Calculeotempototal,otempodeagregaçãodevaloreataxadevaloragregado.

10.Indiqueospontosdekaizen(nomapadoestadofuturo).

ExemplodemapadoestadoatualFLUXO

ERIAIS

Exemplodemapadoestadofuturo

Leanoffice– fluxoemprocessosadministrativos

• Naáreaadministrativanamaioriadoscasosexistesomentefluxodeinformação.

• Osdesperdíciossãomaisdifíceisdeseremvisualizados,pois,oprodutoéintangível.

• Estoquessãorelatóriosaguardandoanáliseouaprovação,sejamemeiofísicooueletrônico.

• Defeitossãooserroscometidosaopreencherrelatórios,formulários,planilhas,etc.

• Retrabalhosãoascorreçõesefetuadasemrelatórios,formulários,planilhas,preenchidoseentreguesincorretamente.

Desperdíciosemprocessosadministrativos

• Faltadefoco• Estruturaorganizacional• Espera• Excessodecontrole• Trabalhoduplicado• Máutilizaçãodotempo• Transporte• Ativossubutilizados

Passosparadesenharumfluxoadministrativo

1. ColocarcadaetapadoprocessodaesquerdaparaadireitaeemordemdoprimeiroparaoúltimonocentrodafolhaA3;

2. Identifiqueafunçãoounomedapessoaresponsávelpelaexecuçãodecadaetapa;

3. Colocarassub-etapasabaixodasetapasprincipaisempilhandoverticalmente;

4. Indiqueospontosondeocorremretrabalhoseofluxoparaexecuçãodestesretrabalhos;

5. Identifiqueosfornecedoreseclientesdoprocesso;Eng.WandersonS.Paris,MSc. 129

Passosparadesenharumfluxoadministrativo

6. Desenheaslinhasdefluxoeosmeiosdeinteraçãocomasetapasdoprocesso;

7. Identifiqueasfilaseotempodeesperanoprocesso;

8. Identifiqueospontosdeestoqueeaquantidade;9. Desenhealinhadeescalonamentodetempo;10.Calculeotempototal,otempodeagregaçãodevaloreataxadevaloragregado.

Exemplodemapadefluxodevaloradministrativo

RelatórioA3

• OrelatórioA3nãoéumformulárioenemtampoucopossuiumformatopadronizado.Eledeveseajustarparaqualquerprática(problemadequalidade,problemadefluxodoprocesso,estratégiadaempresa,etc.);

• SempredeveconterasquatroetapasdoPDCA(Plan,Do,Check,Act);

• Quantomaisvisualmelhor(fotografias,figuras,mapas,fluxogramas,etc.);

• TodasasinformaçõesdevemcaberemapenasumapáginadepapelA3;

• Asinformaçõesdevemfluircomoumaestória(estóriavisual).

ModeloderelatórioA3

Estabilidadebásica

• Melhoriassãoimpossíveissemestabilidade.

• Paraobterestabilidadenoprocessoénecessárioestabilizaros4Ms(Máquina,Mãodeobra,MaterialeMétodo).

• Muitasvezesparaseobteraestabilidadeénecessárioadotarações“não-lean”, taiscomoaumentarbancos,acrescentarpessoasemáquinas.

Estabilidadebásica

• Deumamaneirasimplistapodemosdizerqueestabilidadeéacapacidadedepossuirprevisibilidade,disponibilidadeereduçãodavariabilidadeemrelaçãoaos4M’s.

Ferramentasparaobterestabilidade

• 5S;• Trabalhopadronizado;• Gestãovisual;• Manutençãoautônoma.

Programa5S

• Éumprogramademelhoriacomportamental,cujaprincipalcaracterísticaéasimplicidade;

• Alémdemelhorarascondiçõesdetrabalhoelecriaumambientedaqualidade;

• Programa5SéabaseparaqualquerprogramadaQualidade&Produtividade

Programa5S

Trabalhopadronizado

• Estabeleceprocedimentosdetrabalhoparacadaoperaçãobaseadoemtrêselementos:1. Tempotakt– comqualfreqüênciaproduzir

paraatenderaocliente?2. Seqüênciadetrabalho– qualamelhor

maneiradefazerobdecendoaotempotakt?3. Estoqueemprocesso(WIP)– quantoestoque

devehaverparaoprocessofluirsuavemente?

Sealguémnãosabeporqueumatarefaérealizada,entãonãosabequalésuaimportância.Eng.WandersonS.Paris,MSc. 140

Trabalhopadronizado≠Padrãodetrabalho

Trabalho padronizado Padrão de trabalho- Define a ordem em que o trabalho

deve ser feito e a melhor forma de fazê-lo. Deve ter foco na segurança e ergonomia para eliminar posturas perigosas e outros fatores de risco.

- Principais documentos:

§ Quadros de capacidade do processo

§ Tabelas de combinação de trabalho padronizado

§ Diagramas de trabalho padronizado

- Centrado em padrões para realização do trabalho padronizado e especificações técnicas do processo.

- Principais documentos:

§ Procedimentos

§ Instruções de trabalho e segurança

§ Planos de controle

Quadrodecapacidadedoprocesso

• Éutilizadoparacalcularacapacidaderealdecadamáquinaemprocessosconectados(geralmenteumacélula).

Tabeladecombinaçãodotrabalhopadronizado

• Mostraacombinaçãodotempodetrabalhomanual,tempodecaminhadaetempodeprocessamentodamáquinaparacadaoperadoremumasequênciadeprodução.

Diagramadetrabalhopadronizado

Mostraamovimentaçãodooperadorealocalizaçãodomaterialcomrelaçãoamáquinaeaolayoutdoprocesso.

Planodecontrole• Éutilizadoparadocumentar,comunicareguiarosoperadoresemcomoocontrolaroprocessoeasseguraraqualidadedoproduto.

GestãoVisual

• Aimplementaçãodagestãovisualdeveseguiraregrados“poucosvitais” edo“simpleséomelhor”.

• Oserhumanocoletainformaçõesvia:

– Visão↔ 83%– Audição↔11%– Olfato↔3,5%– Tato↔1,5%– Paladar↔1%

Oquedevemosdisponibilizarvisualmente?

• Deve-sedisponibilizarinformaçõesparaajudarosgestoresa:

Exemplosdegerenciamentovisual

Manutençãoautônoma

• ManutençãoautônomaéumdospilaresdaManutençãoProdutivaTotal– TPM;

• Temporobjetivoamelhoriadaeficiênciadosequipamentos;

• Visaobterzerodefeitos,zeroquebrasezeroacidentesparacontribuircomaestabilidadedoprocesso.

Etapasdamanutençãoautônoma

• Etapa0:Preparação.• Etapa1:Limpezaeinspeção.• Etapa2:Medidascontrafontesdesujeiraelocaisdedifícilacesso.

• Etapa3:Elaborarpadrãodelimpeza/inspeção/lubrificação.

• Etapa4:Inspeçãogeral.• Etapa5:Inspeçãoautônoma.• Etapa6:Padronização.• Etapa7:Efetivaçãodocontroleautônomo.

Capacidadesdooperador

OEE- EficiênciaGlobaldoEquipamento(OverallEquipmentEffectiveness)

• OEE=DesempenhoxDisponibilidadexQualidade

• Desempenho=Produçãoreal÷ produçãoideal,ou(n° produtosprocessadosxtempodecicloreal)/(tempodecarga– tempodeparada).

• Disponibilidade=(tempodecarga– tempodeparada)÷(tempocarga).

• Qualidade=(produtosbons– produtosdefeituosos)÷(produtosbons).

OqueéoOEE?

Os7desperdíciosnamanutençãoautônoma

Classificaçãodosequipamentos

Grau de importância da máquina ou equipamento

Valores mínimos de OEE recomendados

Críticos (gargalos) Maior que 85%

Essenciais 75% a 85%

Gerais Entre 60% a 75%

Inicieaimplantaçãodamanutençãoautônomanosequipamentosgargalo.

Umafábricadefioopera24horaspordia,5diasporsemana.Aengenhariadeterminou

queaproduçãomédiadiáriadecadamáquinaéde225metrosporhoracomqualidade

perfeita.Nomêsanterior,com22diasúteisasmáquinastrabalharam20diase

produziram200metrosporhora,emmédia,com2%deíndicederejeição.

ExemplodecálculodoOEE

• Tempo disponível = 24 h x 22 dias = 528 h• Tempo trabalhado = 24 h x 20 dias = 480 h• Tempo de parada = 528 h – 480 h = 48 h• Produção real = 200 m/h• Produção planejada = 225 m/h• Taxa de produtos bons = 100% - 2% = 98,0%

GanhoscomamelhoriadoOEEOsdadosrecolhidosemumperíodode4semanasparaumacertamáquinaoulinhasãodemonstradosnatabelaaseguir:

• Supondosemanade40horasdetrabalhoeque10un.sãoproduzidasacadahora:• CombasenoOEEmédio:40x 10x 0,394 =157unidadesporsemana• CombasenomelhorOEE:40x 10x 0,512 =204unidadesporsemana• Ganhode47unidadessemanais

11,8% 39,4% - 51,2% média a emelhor o entre Diferença51,2% 98,5 x 80,0 x 65,0 OEEMelhor

29,9% 39,411,8

39,439,4 - 51,2

médio OEEmédio OEEOEEMelhor potencial Ganho ====

Trocarápidadeferramentas– TRF(SMED– Single MinuteExange Die)

POKA-YOKE

• Éumdispositivodestinadoaevitaraocorrênciadedefeitosemprocessosdefabricaçãoe(ou)nautilizaçãodeprodutos.

ERROAtividade Defeito

Prevenção Detecção

Andon=quadrosindicadores

JIDOKA

• Jidoka=Autonomação=Autônomo+Automação• Autonomaçãoéaautomaçãocomumtoquehumano.

JidokaAntigamente Pré-Jidoka

HEIJUNKA

• Nivelamentodotipoedaquantidadedeproduçãoduranteumperíodofixodetempo.

KANBAN

• Okanbanéumaautorizaçãoparaproduzirouparardeproduzir.

QUADRO PORTA KANBAN

peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n

Condições normaisde operação

Atenção

Urgência

Cálculodonúmerodekanbans

Regrasdokanban

• Oprocessosubseqüente(cliente)deveretirarnoprocessoprecedente(fornecedor)ositensdesuanecessidadenasquantidadesenotemponecessário.

• Oprocessoprecedente(fornecedor)deveproduzirseusitensapenasnasquantidadesrequisitadaspeloprocessosubseqüente(cliente).

• Produtoscomdefeitonãodevemserliberadosparaosclientes.

• Onúmerodekanbansnosistemadeveserminimizado.• Osistemakanbandeveadaptar-seapequenasflutuaçõesnademanda.

Funcionamentodokanbaninterprocesso(retangular)

Funcionamentodokanbandesinalização(triangular)

Mizusumashi

• Ferramentaaplicadaparaevitarqueooperadortenhaqueselocomovereabandonaropostodetrabalhoetrabalhosquenãoagregamvalor.

LAYOUT• Funçãobásicagarantirumfluxoracional,progressivoelimpo,minimizandoodeslocamento,oespaço,oinvestimentoetambémmaximizaroconforto,ahigieneeasegurança.

Oquepossofazer?Comodamosinício?

• Atenderosprincípiosde5Snasuaáreadetrabalho.• Estudareaprenderadesenharmapasdefluxodevalorparaalgunsprocessos.

• Perguntarporquêfazemosascoisas– perguntar5vezes.

• Perguntarcomopossoatenderasnecessidadesdoclientecommaiseficiência.

• Estimularseugestoracomeçaraaplicaratividadelean eseissigmanoseudepartamento.

• Manter-seinformadosobreoseissigmaeoLean,lendolivros,edebatendocomoscolegas.

lean -six sigma para serviÇos - cronosquality.com · kanban eng. wanderson s. paris, msc. 15....

Documents

aplicação das ferramentas de gestão empresarial lean seis...

apresentação cursos lean six sigma a distância

lean seis sigma: uma contribuiÇÃo bibliomÉtrica dos

pós gradução lean seis sigma em campinas

jóni oliveira lopes - universidade de aveiro › bitstream...

aplicaÇÃo do lean six sigma na logÍstica de transporte

ms1 - lean six sigma green belt

lean seis sigma como filosofia ou como metodologia?

lean six sigma em healthcare

palestra lean six sigma, apresentação da lean solucoes -...

a aplicaÇÃo de lean six sigma na otimizaÇÃo das...

manufatura enxuta (lean) e seis sigma aliadas À

treinamento de black belts em lean seis sigma · 6...

paletra lean seis sigma lideranca

implantação e implementação da ferramenta lean seis...

teoria das restrições, lean manufacturing e seis sigma...

lean seis sigma e suaslean seis sigma e suas múltippçlas...

white paper lean six sigma portugues

six sigma / lean six sigma · 1 six sigma / lean six sigma...

implementaÇÃo da tÉcnica lean six sigma na cobranÇa …