introduÇÃo - associação brasileira de engenharia … capítulo 2 causas da mortalidade de...
Post on 17-Jun-2018
215 Views
Preview:
TRANSCRIPT
2
INTRODUÇÃO
O objeto deste trabalho são as pequenas empresas e as dificuldades que
enfrentam para sobreviver no mercado competitivo. O objetivo deste trabalho é mostrar
que os conceitos de estratégia competitiva podem contribuir para a redução da taxa de
mortalidade de pequenos negócios. O enfoque escolhido concentra-se na capacitação
empreendedora de pequenos empresários.
A partir de revisão da literatura científica, serão apresentadas as características de
empreendedores e as causas de mortalidade de pequenos negócios, procurando
associar a necessária capacitação dos pequenos empresários em estratégias
competitivas como forma de reduzir a taxa de mortalidade dessas entidades
socioeconômicas, cada vez mais importantes para a geração de empregos e
distribuição de renda nos países em desenvolvimento, como o Brasil.
Esta monografia está organizada da seguinte forma. No capítulo um,
apresentam-se as características ideais de empreendedores, assim como preconizados
por autores selecionados.
No capítulo dois, são discutidos motivos para o desaparecimento de pequenos
negócios, sendo evidenciados alguns fatores que contribuem para a mortalidade das
mesmas, tais como a incompetência administrativa; a falta de experiência e a falta de
clientes.
No capítulo três, analisa-se a importância de conceitos de estratégia competitiva,
definida como a busca de uma posição favorável em uma indústria, como forma de
combater as altas taxas de mortalidade. Esta abordagem, cuja essência consiste em
realizar atividades de uma forma diferente ou realizar atividades diferentes das
realizadas pelas empresas rivais, visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável
diante das forças que determinam a concorrência na indústria.
Para concluir, apresentamos uma discussão em torno de como as estratégias
podem mitigar os fatores que levaram as PMEs (Pequenas e Médias Empresas) a
falirem.
3
Capítulo 1
O PEQUENO EMPREENDEDOR COMO MOTOR DE DESENVOLVIMENTO
Devido à sua importância para a economia do país, o segmento de Pequenas e
Médias Empresas (PME) vem ganhando notoriedade perante a comunidade
acadêmica, com forte ênfase na questão empreendedora, este último sendo tema de
estudos em diferentes áreas como Economia, Sociologia e Engenharia.
Embora não haja consenso sobre suas definições, havendo inclusive certa
variância dentre os mais diversos especialistas, corroboramos a idéia de Fillion (1999,
p. 12), que aponta que: “Empreendedorismo é um dos raros assuntos que atraem
especialistas de grande variedade de disciplinas, levando-os a discutir e observar o que
outros fazem em disciplinas relacionadas, questionando-se a respeito de como fazem”
(1).
Como o empreendedorismo pode ser visto como um assunto multidisciplinar há
diversos olhares para ele. Ou seja, cada especialidade nomeia empreendedor certa
habilidade/ competência do sujeito.
É neste sentido que podemos evidenciar algumas definições de empreendedor.
Por exemplo: Os especialistas em finanças chamam de empreendedores aqueles que
são capazes de calcular e medir riscos. Para os especialistas em gerenciamento,
empreendedores são organizadores competentes e desembaraçados que desenvolvem
linhas mestras ou visões em torno do qual organizam suas atividades. Engenheiros e
gerentes de operações vêem os empreendedores como bons distribuidores e
coordenadores de recursos, segundo Fillion (1999) (1).
De forma simples, Joseph Alois Schumpeter, um dos maiores economistas do
século XX, explica que empreender é introduzir uma inovação (2).
Pauli e Cruz (2005, p. 2) caracterizam o empreendedor como ator de uma escolha
individual e trata-se de uma atitude bem complexa em termos de micro-economia
tradicional.
4
... ao considerarmos uma decisão individual, relativa a realizar ou não um empreendimento,adentra-se num campo bastante complexo, tratado pelamicroeconomia como o processo de escolha sob incerteza. (3)
Em se tratando de incerteza, é fato que o empreendedor é uma pessoa que
assume riscos. Uma definição de incerteza, do ponto de vista econômico, é: problemas
em que não existe qualquer base científica para um cálculo probabilístico. (KEYNES,
1937) (4).
Em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE ─ Serviço Brasileiro de apoio às micro e
pequenas empresas – foi destacada a importância do segmento de PME para o
Produto Interno Bruto (PIB) do país. Em se tratando de números, de acordo com a
mesma, temos:
É um universo de 4,5 milhões de estabelecimentos comerciais, industriais e de serviços responsáveis por 48% do total da produção nacional, 42% dos salários, 59% dos postos de trabalho e 20% do PIB (SEBRAE, 2001) (5).
As pequenas organizações industriais, como parte da comunidade empresarial,
contribuem inquestionavelmente para o bem-estar econômico da nação, pois produzem
uma parte substancial do total de bens e serviços prestando um serviço complementar
às grandes empresas. (MIRANDA, CALLADO; CALLADO, 2003) (6).
Seguindo esta mesma linha de raciocínio, Souza apud Miranda, Callado e Callado
(2003) salienta a importância das pequenas empresas, baseada nas premissas de que
elas:
São os amortecedores em épocas de flutuações na atividade econômica.
Mantêm o patamar da atividade econômica em certas regiões.
Apresentam potencial de assimilação, adaptação e, algumas vezes, geração de
novas tecnologias de produto e processo.
Contribuem para a descentralização da atividade econômica, em especial na
função de complementação às grandes empresas (7).
5
Inseridas num contexto onde qualidade e custo são fatores preponderantes, as
PMEs brasileiras enfrentam altas taxas de mortalidade. Segundo o dicionário da língua
portuguesa, Aurélio, mortalidade é o número ou proporção de óbitos em uma
comunidade. Aplicando-se as PMEs, mortalidade seria o encerramento das atividades
das mesmas. (67).
As taxas de mortalidade são altas nas PMEs, corroborando com a idéia de
Solomon apud Miranda (2003) de que as pequenas empresas são como organizações
industriais que possuem altas taxas de mortalidade e baixos índices de lucratividade (8).
6
Capítulo 2
CAUSAS DA MORTALIDADE DE PEQUENOS NEGÓCIOS
Vários são os trabalhos que destacam que existem fatores condicionantes das
taxas de sobrevivência e mortalidade de micro e pequenas empresas. Cada qual
destaca um fator, sendo que, de alguma forma, o que é sempre exposto é o que é
chamado de incompetência administrativa, que perpassa por vários aspectos.
Mas, a logística operacional acaba por ser o fator condicionante de sucesso,
pois, é o que fornece as bases para a criação, sustentação e o crescimento da
atividade empresarial.
Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE os fatores condicionantes do
sucesso, segundo a logística operacional, seriam a escolha de um bom administrador, o
uso de capital próprio, o re-investimento do lucro na empresa, o acesso a novas
tecnologias e a terceirização das atividades por meio de empresas (9).
Mas o que temos a dizer sobre incompetência administrativa?
2.1 - INCOMPETÊNCIA ADMINISTRATIVA
Ao se depararem com o desemprego, alavancados por recursos provenientes de
indenizações, FGTS e deslumbrados por histórias de sucesso de empreendedores,
muitas pessoas optam por abrir empreendimentos, sem uma devida preocupação com
um plano de negócios, planejamento estratégico, tipo de negócio, mercado-alvo e,
principalmente, gestão administrativa.
Para uma gestão administrativa eficaz, faz-se importante ter conhecimentos
ligados à administração financeira e à gestão de recursos humanos (fundamental em
qualquer ramo de atividade), elaboração e definição de cargos, criação de normas e
procedimentos etc.
Pesquisa realizada pelo SEBRAE (1999) seleciona três motivos estariam ligados
à (má) gestão administrativa. São eles:
7
a) Má gestão de capital de giro;
b) Deficiências quanto aos registros financeiros e contábeis; e,
c) Incompetência dos gestores (10).
As empresas não crescem porque falta um conhecimento mais aprofundado de gestão
empresarial. Felippe (2003) afirma:
As empresas que não tenham as atividades bem gerenciadas estão fadadas ao fracasso, pois muitas vezes conhecem o ramo de atividades, mas não têm o mínimo conhecimento de gerenciamento empresarial, principalmente quando o negócio inicia seu crescimento (11).
Desta forma, deve-se ter noção acerca do que é DRE (Demonstrativo do
Resultado do Exercício) apurando custos e receitas, a fim de se achar o ponto de
equilíbrio, a margem de lucro sobre vendas, o que possibilitará apropriada gestão de
custos.
Em relação à gestão de custos, Miranda (2003) revela como estatística que mais
da metade das PMEs do setor de confecções não calculam os custos de produção.
Ora, é fundamental para qualquer empresa seja, pequena, média ou de grande
porte, ter conhecimento sobre seus custos de produção para assim dimensionar
exatamente o quanto está sendo gasto em recursos (financeiros, horas trabalhadas,
insumos consumidos) e traçar metas de melhoria, objetivando, assim, aperfeiçoar seus
recursos.
Miranda (2003) enfatiza e conclui:
Um sistema de custos bem organizado e apropriado aos objetivos da empresa, que seja preciso e atualizado, mostra à empresa o que está acontecendo, servindo de base para a administração tomar decisões sobre a forma de alocar recursos disponíveis, com o objetivo de otimizar os resultados [...] O correto emprego da contabilidade de custos como ferramenta auxiliar da gestão empresarial pode proporcionar melhores decisões (6).
Mas há também outros fatores que contribuem para uma má-gestão, uma
incompetência administrativa. São eles:
8
- Falta de experiência dos empreendedores iniciantes
Segundo Chér apud Felippe (2003) a respeito da necessidade de experiência de
empreendedores afirma: “A vivência anterior, através de uma experiência, de pelo
menos dois anos, é um pré-requisito para se abrir uma empresa” (12).
Existem dois tipos de empreendedores que vale a pena assinalar:
a) empreendedor por oportunidade é aquele tipo de empreendedor motivado pela
percepção de uma opção rentável de negócio, segundo um estudo da GEM – Global
Entrepreneurship Monitor; e,
b) empreendedor por necessidade motivada pela falta de alternativa satisfatória
de emprego e renda. Talvez o segundo tipo seja um sujeito mais exposto a não obter
sua meta, visto que inexperiente carece de conhecimentos básicos de gestão.
Dentre as estatísticas, os chamados empreendedores por oportunidade, que
identificam um nicho de mercado com boa possibilidade de retorno financeiro, têm
menor índice de mortalidade.
Segundo Pandolfo e Veloso (2000, p. 89.): “identificar uma nova oportunidade de
negócio antes de iniciar as atividades e analisar o mercado como forma de verificar a
viabilidade econômico-financeira pode ser questão de sobrevivência” (13).
Embora existam habilidades que são natas ao indivíduo e podem ser
aprimoradas com novos conhecimentos, técnicas de liderança e gestão, há a
necessidade de um treinamento antes de abrir um negócio: conhecer o mercado
(clientela e hábitos dos clientes), ter boa estratégia de vendas (conhecer seus clientes e
suas demandas).
Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE com as PMEs verificou-se que:
Esses fatores refletem a disposição e a capacidade empresarial para comandar o empreendimento permitindo por meio de habilidades naturais descobrir melhores oportunidades de negócios, assumir os riscos envolvidos no investimento de recursos financeiros e humanos na empresa e conduzir os negócios, mesmo diante de adversidades e dificuldades impostas no dia-dia empresarial (SEBRAE-SP) (14).
9
Trata-se de investir corretamente nos fatores de produção tais como capital,
trabalho especializado, recursos tecnológicos disponíveis, reunindo-os na atividade
produtiva ou comercial da empresa para a obtenção de melhores resultados.
Mas, pesquisas corroboram a idéia de que a inexperiência como gestor pode se
apresentar como um entrave a nova empresa, tornando fundamental que se invista
também em sua formação.
Durante todo o tempo as empresas se defrontam com a possibilidade de
falência, ao passo que, com o decorrer do tempo, isto é minimizado em função da maior
experiência adquirida, da credibilidade do mercado, etc.
De acordo com Pandolfo e Veloso (2000):
Deve-se salientar que durante toda a vida a empresa enfrenta risco de extinção, mas esses tendem a ser minimizados à medida que o tempo de atuação passa. Obviamente que isso ocorre em razão da maior experiência adquirida, da credibilidade do mercado entre outros (13).
- Falta de crédito
A falta de crédito é um dos maiores entraves enfrentados pelas PMEs. Diz respeito
ao acesso ao crédito, seja para começar o negócio, seja para mantê-lo (capital de giro,
pagamento de fornecedores, investimentos). Entretanto, as empresas têm como
recorrer ao financiamento bancário, ou seja, as instituições financeiras que são regidas
pelo BACEN – Banco Central do Brasil.
Entre suas normas, existe a resolução n°. 2682/1999, que determina que as
instituições financeiras devam classificar as operações de crédito em detrimento do
risco atribuído, variando de 0% para o nível de menor risco (AA) até 100% para o nível
de maior risco.
Quanto às exigências específicas de garantias em operações de crédito, a
resolução n° 3258/ 20005 manteve a proibição das instituições financeiras ao
realizarem operações que não atendam aos princípios de seletividade, garantia liquidez
e diversificação de riscos.
10
Zica e Martins (2008) afirmam:
A relativa dimensão reduzida de crédito destinado as MPEs não pode ser encarada simplesmente como má vontade das instituições em financiar suas atividades. As razões para o não financiamento mais amplo devem ser entendidas e viabilizadas formas de neutralizar ou minimizar as barreiras e estimular a expansão (15).
Entre as principais alegações que impedem os bancos de realizar empréstimos à
PMEs está a falta de garantia (principal reclamação), seguido de projetos inviáveis e
registro no SPC - Sistema de Proteção ao Crédito - e no SERASA (SEBRAE, 20006),
pois, existe uma assimetria de informação. Assimetria, segundo Stiglitz e Weeiss apud
Zica e Martins (2008), é:
... o desequilíbrio de informações entre o proponente de crédito e o ofertante ocorre quando uma das partes envolvidas numa determinada transação possui conhecimento sobre os aspectos concernentes à negociação enquanto a outra parte possui apenas conhecimento parcial. (16)
Com isso, corrobora-se a idéia de Zica e Martins (2008, p. 186) que afirmam que
“quando ocorre o desequilíbrio de informações entre as partes, maximizam-se os riscos
da operação” (15).
Em relação ao crédito, a principal fonte de captação é recorrer a familiares ou
amigos, pois, os principais fatores atribuídos a este tipo de empréstimo são a
inexistência de burocracia, a apresentação de garantias e flexibilidade no pagamento,
além da inexistência de juros e multas (INSTITUTO DE ESTUDOS DO TRABALHO E
SOCIEDADE) (17).
Por outro lado, recorrer a familiares ou amigos pode levar ao estremecimento
das relações entre as partes, em caso de falta de pagamento.
11
- Ambiente externo
É fato que o mundo passa por um período de turbulência e isto afeta
principalmente as PMEs, inclusive às que estão em uma situação mais confortável. De
acordo com Cimino (2004):
Muitas dessas empresas, inseridas no mercado, possuem procedimentos corretos, lucrativos, e até mesmo estão bastante saudáveis, mas poderiam estar melhor alocadas em seu ramo de atividade ou então em expansão, mas sem perspectivas corretas e suscetíveis a instabilidade do mercado ficam constantemente estagnadas (18).
A queda do Produto Interno Bruto Nacional (PIB), em função de crises
econômicas, tais como a crise asiática, russa, moratória da dívida Argentina e crise do
“sub-prime” (2008), reflete no ambiente macroeconômico com a redução dos
investimentos por parte das empresas, pois, a oscilação cambial, em especial
desvalorização do real frente ao dólar, faz com que haja o encarecimento da matéria-
prima.
Além disto, o aumento dos preços, para conter o repique inflacionário, faz com
que o Banco Central aumente a taxa de juros (TAXA SELIC), o que encarece os
empréstimos e retrai a economia como um todo.
Boa parte das PMEs possuem bons índices de lucratividade, mas estão inseridas
num contexto de incertezas, ou mais apropriadamente, mundo caracterizado por
enorme fluxo de informações que gera um processo de constante mudanças.
Ainda segundo a pesquisa 10 ANOS DE MONITORAMENTO E MORTALIDADE
DAS EMPRESAS, 2008, SEBRAE, São Paulo (19) a mortalidade declinou à medida que
mais PMEs participam de licitações governamentais, estimuladas em grande parte pela
promulgação da Lei Geral das Microempresas (20). BRASIL. Lei nº. 123, de 14 de
dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de
Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis nos 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de
1991, da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no
5.452, de 1o de maio de 1943, da Lei no 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei
Complementar no 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis nos 9.317, de 5 de
12
dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999. O estudo destaca que a venda
para o governo reduz a inadimplência.
Face à globalização e formação de blocos regionais, as PMEs precisam se
adaptar para poderem sobreviver às novas exigências do mercado, pois, segundo
Maria Serli de Morais Pandolfo e Paulo Roberto Veloso (2000):
... só sobreviverão nesse novo mercado aquelas empresas que conhecem bem o mercado no qual atuam e se, readequarem no sentido de atender as novas exigências impostas, quais sejam: agilidade de ações, qualidade, preços adequados e, principalmente, ter no cliente foco principal de atuação (Pandolfo e Veloso, 2000, p. 77) (13).
A conjuntura econômica, baixo nível de instrução dos empreendedores, falta de
absorção de técnicas modernas de administração e de apoio por parte do poder
público, são problemas que dificultam a sobrevivência de uma empresa. Mas, acerca da
falta de apoio do poder público, as discussões apontam para a necessidade de se
reafirmar um maior comprometimento do poder público no sentido de estabelecer
políticas econômicas de apoio ao empreendimento de pequeno e médio porte,
geralmente, associado à reivindicação de políticas creditícias e tributárias de
favorecimento ao setor, ao lado de apoio gerencial.
Ainda a respeito do apoio do poder público, afirma Maria Serli de Morais Pandolfo
e Paulo Roberto Veloso (2000): “É relevante ainda que o setor público apresente um
ambiente apropriado à promoção de pequenos empreendimentos como condição para
a redução da mortalidade” (2000, p. 87) (13).
Ainda sobre o ambiente externo, é inegável que as PMEs apresentem barreiras de
entrada. Segundo Fagundes e Pondé apud Pauli e Cruz (1998, p.10) “a literatura de
organização industrial desenvolve uma análise dos fatores determinantes da existência
e magnitude das barreiras à entrada que permite classificá-las em quatro tipos básicos”
(21).
São elas, de acordo com o autor:
a) Diferenciação do produto, decorrente da presença de elementos que fazem com
que os consumidores considerem mais vantajoso adquirir um produto de empresa já
existente do que similares oferecidos por novos concorrentes;
13
b) Vantagens absolutas de custo resultante do acesso exclusivo a determinados
ativos ou recursos;
c) Presença de economias de escala derivadas da redução de custos advindas
das dimensões da planta ou da firma; e,
d) Exigência de investimentos iniciais elevados para viabilizar a instalação de uma
nova empresa no mercado.
- Escolaridade dos Empreendedores
Há estudos que apontam que não só a dedicação exclusiva ao negócio, mas
também o perfil do empreendedor, naquilo que tange ao seu nível de escolaridade,
pode auxiliar para diminuir a mortalidade de uma empresa.
Num estudo realizado de 1997-2007, autores verificam que atualmente há um maior
nível de escolaridade dos empreendedores face ao que ocorria há uma década, pois
vem crescendo o número de pessoas com segundo grau completo ou nível superior
que abrem seus negócios. Há, assim, uma redução de participação de empreendedores
que só têm o primeiro grau.
Destaca-se aqui também que estudos sobre esse item apontam para uma maior
participação em cursos de capacitação empresarial, que favorece as empresas que
sobrevivam à mortalidade.
- Tipo de Negócio
A pesquisa 10 ANOS DE MONITORAMENTO E MORTALIDADE DAS
EMPRESAS, 2008, SEBRAE, São Paulo destaca que no setor de comércio, a
mortalidade de PMEs é maior ao passo que nos setores de indústria e serviços este
índice é menor. Outro aspecto importante diz respeito à diferença entre empresas
individuais e empresas do tipo sociedade (dois ou mais sócios), ou familiares.
A mortalidade é maior nas empresas individuais porque nas empresas do tipo
sociedade o simples fato de ter a presença de um ou mais sócios proporciona melhor
14
divisão do trabalho, mais fontes de recursos, melhores decisões, além de melhores
avaliações sobre riscos de estratégias adotadas.
Destaca-se a escala de operações que é o número de pessoas envolvidas no dia-
dia do negócio. As empresas clientes do SEBRAE-SP possuem, em média, 11,5
pessoas ocupadas, ao passo que, as empresas do mercado têm-se mais ou menos
metade de pessoas ocupadas: 6,2 pessoas.
A importância desse indicador se dá por dois pontos: melhor divisão do trabalho e
economia de escala (redução dos custos médios em decorrência de níveis mais
elevados de produtividade).
Quanto às empresas familiares há uma questão séria que é apontada pelo autor
Julio Cezar da Silva Cimino: “a informalidade do seu gerenciamento impossibilita a
solução de problemas, inviabiliza recursos e mantém um ambiente de incertezas sobre
os caminhos que lhe garantiriam sustentabilidade” (2004, p. 54) (18).
Esta informalidade diz respeito à incompetência administrativa, que na seqüência
de entraves enfrentados pelas PMEs (falta de clientes, de crédito, forte concorrência)
acaba por culminar no esquecimento do planejamento estratégico.
- Falta de planejamento
As pequenas empresas, freqüentemente não possuem afirmações escritas e formais de estratégia ou se possuem estão em termos muitos gerais. A tendência das pequenas empresas é esquivar-se do planejamento, já que isto implica na manipulação de incertezas sobre as quais o gestor, geralmente o proprietário, possui pouco ou nenhum controle. (Schindehutte apud Julio Cezar da Silva Cimino, 2004, p. 54) (30).
Na pesquisa 10 ANOS DE MONITORAMENTO E MORTALIDADE DAS
EMPRESAS, 2008, SEBRAE, São Paulo se compara dois casos: um de fracasso e
outro de sucesso. No caso de sucesso, evidencia-se uma visão empreendedora, pois, o
empreendedor identificou uma demanda em uma determinada área geográfica, vontade
de aumentar a renda, fez curso de planejamento e gestão empresarial, buscou
15
racionalizar impostos (cadastro no SIMPLES federal e estadual), manteve-se atualizado
através de palestras e cursos, fez bom uso da propaganda e almeja expandir o negócio.
Entre as empresas que encerraram as atividades, há um reconhecimento de que
a falta de planejamento prévio contribuiu para a falência. Por conta disto, há duas
sugestões que se apresentam na pesquisa 10 ANOS DE MONITORAMENTO E
MORTALIDADE DAS EMPRESAS, 2008, SEBRAE, São Paulo. Sugere-se, assim, que
se aumente o prazo da elaboração do planejamento de sete meses para doze meses e
que no levantamento de informações, chamado de espinha dorsal do plano de
negócios, contenha os seguintes itens:
a) condições dos fornecedores;
b) número de clientes e hábitos de consumo;
c) qualificação da mão – de –obra;
d) aspectos legais do negócio;
e) localização;
f) valor do investimento;
g) número de concorrentes.
O desemprego é tido como uma constante que barra o crescimento de um novo
negócio, pois, a pessoa desempregada encontra-se numa situação de desespero tendo
uma necessidade elevada de gerar sustento e isto pode ofuscar um planejamento mais
robusto.
Assim sendo, faz-se fundamental entender o que é pró-atividade e o seu papel
no planejamento de um negócio.
Participar de reuniões organizadas por entidades, parceria com outras empresas,
vendas para o governo são itens que estão contemplados na pró-atividade. Em
conjunto, esta pró-atividade melhora o perfil do empreendedor e em função disso, a
mortalidade tende a cair.
Isto, é claro, não desconsidera o comportamento do empreendedor, também
largamente discutido pelos trabalhos, que aponta para:
Crença na sua capacidade;
Busca de objetivos, ser persistente;
16
Busca de qualidade e eficiência;
Contato com clientes e parceiros;
Sacrifício pessoal em prol dos objetivos a serem atingidos;
Planejamento e monitoração de cada etapa;
Busca intensa de informações;
Estabelecimento de objetivos e metas; e
Se antecipar aos fatos.
Todavia, segundo o autor Julio Cezar da Silva Cimino (2004), o Balanced
Scorecard (BSC) é um grande passo rumo à profissionalização das pequenas
empresas, mas:
Um impasse comum para implementação de um BSC é que as pequenas empresas não possuem visão, missão ou estratégias bem definidas o que lhes impossibilita saber seu direcionamento no mercado, a posição real que ocupam e, até mesmo, o grau de comprometimento dos integrantes da empresa com esse processo que depende incondicionalmente do comportamento dos participantes a fim de que haja a compreensão dos mesmos sobre sua participação para a obtenção de resultados e benefícios finais” (Cimino, 2004, p. 60) (18).
Segundo Flávia Castro (2006) os empreendimentos surgidos no Brasil
basicamente derivam ou da oportunidade de colocar em prática todo o conhecimento
técnico sobre produto ou processo, ou da idéia de possuir independência funcional (não
ter patrão, nem horários a cumprir, ter sobra de recursos financeiros e/ou ser a única
alternativa frente ao grande volume de desemprego) (22).
O primeiro aspecto, segundo a autora, pode ser considerado como um insight
(visão) de que possuindo conhecimento sobre determinado produto e /ou serviço, a
pessoa busca abrir uma empresa. O segundo aspecto, e não menos relevante, é a
independência ou liberdade proporcionada, em parte, por ser dono do seu negócio. Não
há patrão para determinar horários e cumprir tarefas. Para finalizar, vale dizer que, com
a elevada taxa de desemprego, pessoas são lançadas ao mercado para buscarem
sustento abrindo um negócio.
17
Embora ressaltando os aspectos levantados que impulsionam pessoas a abrir
negócios, falta analisar outros aspectos concernentes ao empreendimento. De acordo
com o SEBRAE, são eles:
Plano de Negócio;
Planejamento;
Ajuda do SEBRAE e/ou consultorias;
Acesso ao crédito; e
Legalização do negócio.
- Problemas Pessoais
Pela primeira vez na pesquisa 10 ANOS DE MONITORAMENTO E
MORTALIDADE DAS EMPRESAS, 2008, SEBRAE, São Paulo é apontado que
problemas pessoais interferem, ainda que minimamente, para o sucesso ou não dos
novos empreendedores.
O mesmo estudo elenca como problemas pessoais: problemas de saúde,
problemas particulares, problemas com os sócios, sucessão empresarial e
criminalidade, como fatores que podem dificultar a manutenção de uma empresa.
Contudo, neste aspecto, salienta-se a importância de um maior profissionalismo
por parte dos empreendedores e separação da vida pessoal dos negócios.
- Falta de Clientes
Os proprietários de firmas falidas identificam a falta de clientes como principal
motivo para o encerramento das atividades.
Contudo, voltando então ao estudo, verificamos que outros fatores, além dos
citados acima, podem contribuir para o insucesso. São eles:
18
Problemas com os sócios: divergências de opiniões que podem gerar
brigas e, por fim, o rompimento da sociedade;
Problemas legais, caracterizado pela regularização do negócio junto à
prefeitura, junta comercial, obtenção de alvará de funcionamento,
inscrição do CNPJ na Receita federal;
Carga tributária: excesso de impostos, tais como, Imposto de Renda da
Pessoa Jurídica (IRPJ), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI),
Contribuição sobre Lucro Liquido (CSLL), Programa de Integração Social
(PIS-PASEP), Contribuição para Fins Sociais (COFINS) e Instituto
Nacional de Segurança Social (INSS), Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Produtos (ICMS) estadual e o Imposto sobre Serviços (ISS)
municipal, além de impostos patronal do Sistema S (SESI, SENAI, SENAC
e outros);
Falta de lucro: como não há clientes, não há receita para cobrir custos,
muito menos para gerar lucro;
Forte concorrência, fazendo com que o “marketing” adquira um papel no
aperfeiçoamento de produtos e propaganda, embora alguns micros
empreendedores não recorram aos meios formais de publicidade com o
argumento de que o investimento não trazer retorno que o justifique.
Conclui-se que o fechamento de novos negócios se dá por uma conjugação de
fatores e não apenas um fator isolado. Esses fatores podem indicar o estágio final do
empreendimento e não necessariamente as efetivas causas do fechamento.
É inegável que existe sim uma política para os pequenos negócios. Isto se
evidencia em órgãos de apoio como o SEBRAE e na melhora da oferta de crédito e
promulgação da Lei Geral das Micro e Pequenas empresas.
Contudo, falta um maior acesso dos empreendedores a este cenário, seja por
falta de iniciativa do governo ou desconhecimento de informações, corroborando a
existir uma assimetria de informações entre aqueles que pretendem abrir um negócio e
o seu nível de informação – uns possuem pouca ou nenhuma orientação.
19
O livro “Criação de Novos Negócios” dos autores Takeshy Tachizama e Marília
de Sant’Anna Faria citam, com freqüência, pessoas que recorrem ao SEBRAE dizendo:
“─ Quero abrir um negócio. Eu entro com a idéia e o trabalho e o SEBRAE
patrocina.” Este sujeito não sabe qual é o papel do SEBRAE (23).
O impacto que o fechamento de uma empresa representa para o país é enorme,
assim como para as pessoas que foram afetadas por este problema. Depressão,
frustração e raiva são sentimentos comuns que acometem, principalmente, os
empreendedores falidos.
Contudo, mesmo tendo suas empresas fechadas, segundo o estudo FATORES
CONDICIONANTES E TAXAS DE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE NO BRASIL,
2007, Brasília, SEBRAE, 56, há um percentual considerável de empresários que abrem
novas empresas, o que evidencia a persistência louvável de enfrentar os problemas se
aprimorando em termos de gerenciamento empresarial e logística operacional.
Segundo a pesquisa FATORES CONDICIONANTES E TAXAS DE
SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE NO BRASIL, 2007, Brasília, SEBRAE, 56, os
empresários acabam por buscar apoio do SEBRAE para, enfim, prosperarem em um
novo empreendimento, alavancando, assim a economia, com a geração de emprego e
renda.
Flávia Castro (2006) faz menção ao enorme índice de fracasso (mortalidade) e
questiona: “Porque o sucesso de poucos?” A resposta é dada a seguir:
... o fato que impulsionam os empreendedores a abrir um negócio ainda é a realização de um sonho. Mas, no momento em que as portas desse negócio se abrem e que os problemas começam a surgir: a burocracia, a legislação intensa, a falta de identificação de oportunidades e muitas vezes o desconhecimento de fatores externos ligados ao tipo de negócio, levam muito deles a fracassarem (Castro 2006, p. 3) (22).
Então, é de suma importância, para aqueles que entram no mundo dos pequenos
negócios, o conhecimento elevado do ramo no qual pretende se lançar. Isto pode ser
obtido com leitura de jornais ou revistas econômicas, participação em palestras
organizadas por associações de classe e troca de informações com outros postulantes
a abertura de pequenos negócios.
20
Deve haver comprometimento por parte do novo empreendedor e apoio mútuo
entre eles. O lema é: a união faz a força.
- Valores Pessoais
Empreendedores buscam a realização de um sonho. Segundo Dolabela apud
Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007 p. 2) “sonhar e buscar a realização de um sonho
são partes fundamentais do conceito de empreendedor” (28).
Em relação à busca deste sonho, seja ele ser dono do próprio negócio, ausência
de chefes e normas de trabalho, realização profissional e/ou financeira, deve se alinhar
este sonho com seus valores, características, entendimento do mundo que o cerca, etc.
Dolabela apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007 p. 2) afirma que o sonho do
empreendedor deve estar relacionado a elementos estruturantes. Ou seja, deve
“adequar-se a características, preferências, hábitos e habilidades do sonhador, isto é,
ser congruente com o sistema de valores e a forma de ser de quem sonha” (28).
Para Fillion apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007) visão é:
... como imagem, projetada no futuro do lugar que o empreendedor deseja que seu produto venha a ocupar no mercado. E, também, uma imagem do tipo de empresa necessária para alcançar esse objetivo. Em suma visão refere-se a onde o empreendedor deseja conduzir seu empreendimento. (Cimadon, Ruppenthal e Manfrói, 2007, p. 2) (25).
Da definição de visão de Fillion, deriva-se a Teoria Visionária, segundo o qual
“as pessoas motivadas a abrir um negócio vão criando, baseadas na sua experiência,
idéias de produtos. Tais idéias, a princípio emergem de estado bruto e refletem uma
vontade ainda não bem definida” (25).
Já existe certo consenso entre estudiosos do empreendedorismo se uma
pessoa possui ou não características de empreendedor. O que resta é saber qual é o
mecanismo de gatilho dessas características. Dolabela e Fillion apud Cimadon,
Ruppenthal e Manfrói (2007) corroboram com a teoria da utilização que diz:
21
...dos tais comportamentos não se deve apenas ao conhecimento e à capacidade de identificar e utilizar racionalmente os comportamentos empreendedores, mas também e, em grande parte, à influência do meio e das características em que essas pessoas estão atuando. (Cimadon, Ruppenthal e Manfrói, 2007, p. 3) (29).
Ora, é nítido que o ambiente influencia empreendedores e que este mesmo
ambiente poderia ser apropriado ou não ao início de um negócio e seu subseqüente
crescimento.
Voltando a questão da visão levantada por Fillion apud Cimadon, Ruppenthal e
Manfrói (2007, p. 3), este identifica três categorias de visões: emergentes, central e
complementares, sendo que estas visões estão em constante estado de reação de
forma intensa e constante. Ele afirma: “para evoluir de uma categoria para outra, o
empreendedor precisa de um alto nível de articulação pessoal, coerência e tenacidade,
todos eles importantes para o sucesso ou fracasso da estratégia” (26).
A visão emergente é, segundo Fillion apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói
(2007), formada em torno de idéias e conceitos de produtos e /ou serviços imaginados
pelo empreendedor. Essas visões formam um grupo de possibilidades de negócios,
deste grupo o empreendedor selecionará um produto ou serviço ao qual dedicará maior
atenção e estudo (26).
Da visão emergente, chega-se a visão central. “Este se transformará no
esqueleto sobre o qual a visão central é construída” (26). Ou seja, a visão central é
resultante de uma ou várias visões emergentes.
Esta visão divide-se em externa e interna. A externa permite projetar no futuro o
lugar que se pretende ocupar com o produto ou serviço no mercado enquanto que a
interna diz respeito ao tipo de organização da qual se necessita para ocupá-lo.
Para o sucesso da visão central, deve haver visões complementares, que
constituem numa série de atividades de apoio ao desenvolvimento da visão central.
Para que a visão do empreendimento se concretize, deve-se:
Canalizar as energias numa direção particular;
Concentra-se num determinado campo de atividade e num determinado lugar;
Adquirir experiência e conhecimento no assunto;
22
Desenvolver metodicamente o pensamento vertical e o pensamento no campo
da atividade em questão;
Capacidade de pensar e fazer escolhas;
Aptidão e desejo de se comunicar; e
Inabalável determinação de realizar e concluir alguma coisa.
A visão é conquistada através de cinco elementos básicos, que podem influenciar e
se inter- influenciar:
Conceito de si:
É a maneira segundo a qual o individuo se vê - a imagem que tem de si mesmo - e
a forma como se relaciona com o mundo real. Para Fillion apud Cimadon, Ruppenthal e
Manfrói (2007) “a visão do mundo e de si é a base sobre a qual se desenvolve o
processo de estabelecimento da visão do empreendedor” (25).
Dolabela apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007), por sua vez, corrobora com
Fillion e afirma que “a auto-imagem ou conceito de si é a principal fonte de criação. As
pessoas só realizam algo quando se julgam capazes de fazê-lo” (28).
Ainda seguindo suas idéias, Dolabela apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói
(2007) complementa que projetamos o futuro com base no que somos. Ou seja,
conhecendo melhor a si mesmo e sua visão a cerca do mundo, isto, com certeza,
repercutirá intensamente na sua empresa e isto pode ser determinante para o sucesso
ou fracasso do empreendimento. Segundo o autor: “conhecer-se profundamente
determinará o jeito de ser do indivíduo e influenciará significativamente sua empresa”
(2007, p. 5) (24).
Energia:
Fillion (2007) conceitua energia:
23
... como o tempo alocado para atividades profissionais e a intensidade com que elas são executadas.[...]. A energia é o combustível necessário para o empreendedor conhecer bem o seu setor de atividades, desenvolver visões, estabelecer as relações necessárias, inovar, organizar e controlar suas atividades.(Cimadon, Ruppenthal e Manfrói, 2007, p. 6) (26).
Liderança:
É notável que o empreendedor precise ter liderança para abrir o negócio. Cabe a
ele tomar decisões sobre qual produto/serviço será ofertado ao mercado, assumir
responsabilidades com fornecedores e clientes, buscar crédito junto a bancos, procurar
apoio do SEBRAE. Fillion e Dolabela apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007, p. 6)
definem liderança “como resultado do conceito de si, da visão de mundo, da energia, da
compreensão do setor e das relações. Mas, reciprocamente, exerce influência nesses
fatores” (29). Liderança é imprescindível para se abrir um negócio e é influenciadora e
influenciável, dependendo do meio e das circunstancias.
Compreensão do Setor:
Segundo Dolabela:
...conhecer um setor, condição indispensável para perceber uma oportunidade e desenvolver uma visão, envolve saber como se estruturam e funcionam as empresas daquele setor, quem são e como agem seus clientes, concorrentes e fornecedores, quais os pontos críticos de sucesso, quais as barreiras de entrada e ainda o que acontece no mundo quanto à tendências e ofuncionamento do mercado concorrentes.( Cimadon, Ruppenthal e Manfrói, 2007, p. 6) (28).
É estrondoso como esse elemento incorpora as teorias de Michael Porter.
24
Relações:
Destaca-se o papel da família, base primária de relações, exercendo grande
influência sobre os tipos de visão que o empreendedor desenvolve. Segundo Cimadon,
Ruppenthal e Manfrói (2007, p. 6), “o sistema básico e principal motivação
empreendedorial são conseqüências da relação do empreendedor com a família” (27).
Além da família, outras fontes de relações são clubes, trabalho e igreja que
abastecem com possíveis orientações e informações. Pode-se afirmar que o
empreendedor é uma triangulação entre sua personalidade, a organização e o
ambiente.
Segundo Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007, p. 9): “o empreendedor pode ser
caracterizado como o elemento catalisador de um relacionamento sinérgico entre ele
mesmo, sua organização e o ambiente externo” (27).
Ao se abastecerem de informações, em parte devido a esta triangulação
(empreendedor - organização - ambiente), os empreendedores utilizam estas
informações para a criação de vantagem competitiva e conseqüente sucesso da
empresa.
25
Capítulo 3
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
É sabido que a estratégia competitiva é uma forma de combater às altas taxas de
mortalidade, pois, nela se insere a busca por uma posição favorável em uma indústria,
cuja essência consiste em realizar atividades de uma forma diferente ou realizar
atividades diferentes das realizadas pelas empresas rivais, visando assim estabelecer
uma posição lucrativa e sustentável diante das forças que determinam a concorrência
na indústria.
Para a obtenção de uma estratégia competitiva eficiente, faz-se mister o uso da
gestão da informação, com um fluxo de informações, que permita subsidiar a estratégia
competitiva.
Os recursos estratégicos são as competências tecnológicas, organizacionais e
de recursos humanos que levam as capacitações. São exemplos destes recursos: a
rede de relações cliente/fornecedor, a reputação dos produtos da empresa em termos
de qualidade, a qualificação da mão–de–obra, dos equipamentos e dos laboratórios da
empresa.
As formas mais comuns de elaborar estratégias são, segundo Valmir Emil
Hoffmann (1998, p. 3) são:
Modelo Empreendedor;
Planejamento estratégico;
Incrementalismo; e
Estratégia Emergente (33)
Sobre elaboração de estratégias, Mintzberg apud Hoffman (1998, p. 3) apresentou
quatro características desta. Ou seja: o processo de elaboração de estratégias é
dominado pela busca de novas oportunidades; o poder é centralizado nas mãos do
26
administrador geral; o modo empreendedor é caracterizado por dramáticos avanços ao
encarar incertezas; e, o objetivo principal da organização é o crescimento (31).
Passando para o planejamento estratégico, Idenburg apud Hoffman (1998, p. 4)
afirma que este se divide em dois: aqueles que planejam e aqueles que executam (32).
Segundo Quinn apud Hoffman (1998, p. 4) “a abordagem formal do planejamento
baseia-se em análises internas e externas, estabelecimento de objetivos, controlarem
resultados e desenvolver orçamentos” (33).
O modelo Incremental, ou Incrementalismo Lógico, mescla processos com
objetivos. Para Idenburg apud Hoffman (1998, p. 5), “o Incrementalismo Lógico segue a
idéia de que todo processo bem sucedido de desenvolvimento de estratégias tem
elementos bem definidos de orientação de objetivos e de orientação de processos” (33).
Toda estratégia possui bastante racionalidade e grande dose de intuição. Quinn
apud Hoffman (1998, p. 5) “afirma que os tomadores de decisão dos altos níveis tentam
lidar inicialmente com eventos de maneira incremental. Dessa maneira, alguns deles
preferem esperar ou tomar decisões vagas” (34).
Assim sendo, encorajam os níveis mais baixos de tomada de decisão a
participarem mais e, desta forma, fornecem um maior volume de informações. Valmir
Emil Hoffman (1998, p.6) conclui que o modo incremental pode ser resumido assim:
“um estrategista tem que esperar para que eventos ocorram para depois atuar”.
O planejamento é baseado na aceitação de um mundo mais ou menos previsível no qual a posição futura da companhia pode ser determinada em termos de objetos quantificáveis e as pessoas agem de forma organizada e racional. Há, portanto, um problema de ajuste ante a ambiência externa e interna (Hoffmann, 1998, p. 4) (33).
JANSEN, ROTONDARO e JANSEN (2005 p. 405) chamam de Nova Economia
Mundial o mundo caracterizado por globalização, tecnologias avançadas e novas
formas de organização, que redefiniram o papel do gerenciamento de operações.
Segundo eles, o papel do gerente que, anteriormente,
27
... tinha como função controlar o fluxo de materiais e /ou informações por meio de uma seqüência de etapas de processo, a preocupação desse gerente era reduzir a variável custos de produção e viam os concorrentes como inimigos”.[...] expandiu, para “facilitar e estimular a produção, a entrega de produtos compatíveis, reforçadores, por meio de uma organização virtual de parcerias e alianças dentro de um grupo móvel de empresas fornecedoras de produtos/serviços complementares e de concorrentes que por sua vez, cooperam entre si” (Jansen, Rotondaro e Jansen, 2005, p. 405) (35).
Neste contexto, ainda segundo os autores, aumentou a participação de
pequenas e médias empresas na economia globalizada, mas seu sucesso depende de
sua estratégia, visto que a complexidade de operações acaba sendo mais onerosa para
PMEs. Knight apud Jansen e Rotondaro (2005, p. 406) é claro e nos diz: “o sucesso
depende em grande parte da formulação e implementação de sua estratégia” (36).
Ainda sobre estratégias, Jansen, Rotondaro e Jansen (2005, p. 406) afirmam: ”A
reação de cada organização às mudanças dependerá de sua capacidade de perceber a
dinâmica dos movimentos, de avaliar suas implicações e escolher estratégias
relevantes, pois, a globalização traz a reboque incertezas que não podem ser
ignoradas.”
Jansen, Rotondaro e Jansen (2005) são claros:
... os processos de globalização fazem crescer as incertezas e estas devem ser consideradas com rigor pelas organizações. Quando as incertezas são subestimadas, as organizações se arriscam a estabelecer estratégias que possam não defendê-las das ameaças e que as impeçam de aproveitar as oportunidades (Jansen, Rotondaro e Jansen, 2005, p. 407) (35).
Knight apud Jansen, Rotondaro e Jansen (2005) aponta:
...ambientes complexos e incertos fazem crescer a necessidade de uma forte postura estratégica nas organizações, principalmente nas pequenas e médias empresas, que carecem de recursos para competirem com as grandes rivais do seu próprio país e com as outra que vem de fora (Jansen, Rotondaro, Jansen,2005, p. 407) (36).
28
A observação do ambiente informa a empresa de eventos e tendências que
afetam sua sobrevivência e prosperidade, mas, seguindo o pensamento dos autores
acima citados a globalização traz a reboque incertezas que não podem ser ignoradas –
“os processos de globalização fazem crescer as incertezas e estas devem ser
consideradas com rigor pelas organizações (2005, p. 407). “Quando as incertezas são
subestimadas, nos contam os autores, as organizações se arriscam a estabelecer
estratégias que podem não defendê-las das ameaças e que as impeçam de aproveitar
as oportunidades”.
“Neste sentido, as incertezas reforçam o papel das estratégias como inibidor
deste complexo ambiente de incerteza” (36).
.
3.1 - GESTÃO DE INFORMAÇÃO
No artigo “Estratégia Competitiva e Gestão de informações em sistemas de
MPEs”, (2002) Renata La Rovere aponta, no que diz respeito a gestão de informações,
a visão de curto prazo e a centralização das tomadas de decisões nas mãos dos
proprietários como uma tendência nas PMEs (37).
Conseqüentemente, quando assim é, falta um fluxo de informação, que possa
subsidiar a definição de estratégias competitivas de longo prazo, que acaba refletindo
na ausência de conquista de novos clientes, em novos mercados.
Estudo do SEBRAE (Vale apud Mance, 1999) corrobora a idéia e mostra esta é a
realidade no Brasil, onde a principal causa de fechamento de PMEs é a falta de clientes
(38).
La Rovere (2002, p. 2) nos sinaliza que, no mundo contemporâneo, os produtos
estão cada vez mais intensivos em tecnologia e conhecimento, o que acarreta muitas
vezes processos produtivos mais flexíveis e ciclo de vida menor.
Diante deste cenário, conclui a autora, faz-se mister um maior monitoramento do
desempenho da empresa e definição de estratégia competitiva adequada.
29
Retomando a teoria econômica convencional, a autora estabelece que a firma
reage ao ambiente competitivo, caracterizado por acesso a informações para todos os
agentes envolvidos no mercado. Contudo, este quadro se alterou (37).
As mais recentes teorias de Economia Industrial se contrapõem à Teoria
Convencional, ao observar a existência de assimetria de informações e comportamento
oportunista dos agentes que condicionam a competição.
Para lidar com esse contexto, La Rovere (2002, p. 3) nos diz ser necessário o
desenvolvimento de estratégias competitivas, tanto em virtude das incertezas do
mercado, quanto para estabelecer rotinas que assegurem as firmas penetrar em novos
mercados e desenvolver inovações (37).
De acordo com a Teoria de Porter apud La Rovere (2002, p. 3) existem quatro
determinantes das vantagens competitivas de uma empresa:
1. As condições de fatores
2. Condições de demanda
3. Condições de fornecimento de insumo
4. A estrutura da competição (39).
A empresa deve, assim, identificar as ameaças e oportunidades do ambiente
competitivo para delinear sua estratégia competitiva. Mas, o fato é que, ao se analisar
fatores condicionantes de mortalidade, as PMEs deparam-se com limitações para
definir sua estratégia competitiva. Em sua grande maioria, possuem baixa capacitação
gerencial, principalmente pelo fato dessas empresas serem em sua essência familiares.
De acordo com Vos, Keisser e Halman apud La Rovere (2002, p. 3) é a pequena
estrutura que condiciona a possuírem visão de curto prazo, deixando as empresas
fixadas num círculo vicioso, onde a resolução de problemas diários impede a definição
de estratégias competitivas de longo prazo. O foco é apagar incêndios (40).
Segundo Renata La Rovere (2002, p. 3) dependendo do setor no qual estão
inseridas, os procedimentos operacionais resultante de sua estratégia competitiva
podem ser facilmente imitados, fazendo com que a obtenção de vantagens competitivas
30
fique condicionada ao desenvolvimento de inovações ou a conquista de recursos
específicos (37).
Porter apud La Rovere (2002, p. 3) observa que muitas empresas baseiam suas
estratégias competitivas na busca de eficiência operacional, a qual, apesar de
importante, não garante a sustentabilidade de vantagem competitiva (39).
Uma empresa precisa, e deve ter, um levantamento de informações internas e,
também, possuir um levantamento de fatores externos à empresa como condições de
fornecimento de insumos, de demanda e da estrutura da competição.
Ainda de acordo com Renata La Rovere (2002, p. 5), uma empresa necessita
conhecer seus recursos, identificar quais os recursos são necessários para a produção
de determinado bem ou serviço e delinear uma estratégia de inovação para este bem
ou serviço, para ai sim poder traçar uma estratégia competitiva.
Seguindo suas idéias, em primeiro lugar, a empresa deve estabelecer um objetivo,
mas também as “capacitações-chave” para alcançar tal objetivo, que podem ser:
a) de inovação: capacidade de desenvolver novos produtos e processos;
b) de produção: capacidade de produzir bens e serviços com qualidade,
confiabilidade e custos adequados; e,
c) de comercialização: capacidade de distribuir bens e serviços e estabelecer
marca, criar imagem positiva desta marca e permitir a lealdade do consumidor (37).
Rodrigues apud La Rovere (2002, p. 4), mostra que os pequenos empresários do
Estado do Rio de Janeiro têm uma noção clara da complexidade do seu negócio, mas,
pouco conhecimento formalizado de sua própria empresa.
Para justificar suas deficiências, no que tange ao conhecimento administrativo
formal, nos diz o autor, eles tendem a compará-la com grandes empresas.
Assim, conclui-se que a empresa deve reconhecer seus recursos para delinear
qual estratégia é mais apropriada em seu ramo de atuação (41).
3.2 - REDES
... as empresas em rede complementam-se umas as outras nos planos técnicos (meios produtivos) e comerciais (redes de distribuição) e decidem apoiar-
31
se mutuamente em prioridade , mas a constituição em rede pode também traduzir-se, por exemplo, pela criação de uma central de compras comum às empresas da rede (Olave e Neto, 2001, p. 293) (42).
Redes de MPEs são apontados como solução para limitações comportamentais e
organizacionais, na medida em que geram externalidades positivas e ganho de
eficiência coletiva ativa.
Neste sentido, Britto apud La Rovere (2002, p. 6) sugere que a geração de ganhos
competitivos de uma rede dependa da existência de uma série de propriedades internas
da rede, como eficiência operacional, flexibilidade produtiva, eficácia de coordenação,
flexibilidade inter-organizacional, capacidade de processar informações e integração de
capacitações inovadoras (43).
Contudo, essa propriedade depende da organização e do fluxo de informação
dentro da rede.
O papel da gestão da informação seria promover a comunicação entre MPEs, a
fim de estabelecer ações coletivas capazes de gerar vantagens competitivas
sustentáveis. Assim, a La Rovere (2002, p. 11) enfatiza a necessidade de padronização
do sistema de informação (37).
Segundo Olave e Neto (2001, p. 289), em face de internacionalização da
economia, empresas se viram obrigadas a reestruturar sua gestão de trabalho e
repensar suas estratégias (44).
Entre estas estratégias, tem as redes de empresas, que segundo Olave e Neto
(2001, p.290) é uma prática atual que pretende garantir a sobrevivência e
competitividade principalmente das pequenas e médias empresas, criando desta forma
uma nova arquitetura organizacional e inovando na formação de relacionamento de
empresas (42).
As rede de empresas, de acordo com Olave e Neto (2001, p. 292), estão
circunscritas em três formas básicas, ou seja, elas podem ser:
Aliança Multi-organizacional de serviços ou Consórcios: organizações que
tenham uma necessidade similar (freqüentemente empresas de um mesmo setor
32
industrial) juntam–se para criar uma nova entidade que venha preencher aquela
necessidade delas todas;
Aliança oportunísticas ou “Joint venture”: organizações vêem uma oportunidade
para obterem alguma vantagem competitiva (ainda que talvez temporária) e, por
meio de uma aliança, leva para a constituição de um novo negócio ou para
ampliação de algum já existente; Tais tipos de aliança são freqüentemente
utilizadas, por exemplo, em atividades de pesquisa e desenvolvimento entre
empresas de vários países.
Alianças de parceria: que envolve fornecedores, consumidores e funcionários.
Há o envolvimento de vários parceiros (stakeholders) no processo de negócio em
seus diferentes estágios de cadeia de valor (42).
A mais adequada estratégia para PMEs é esta última, levando em consideração
que alianças para as atividades de pesquisa e desenvolvimento são importantes
também. A aliança de parceria envolve intensa troca de informações entre as
empresas, fornecedores e consumidores.
Assim sendo, parece haver um consenso entre os autores que apontam que as
redes de empresas são formadas inicialmente com o objetivo de reduzir incertezas e
riscos, organizando atividades econômicas a partir da coordenação e cooperação entre
empresas.
Na formação de redes entre empresas existe a possibilidade destas
configurarem-se como redes flexíveis de pequenas e médias empresas (agrupamento)
ou como redes de cooperação, geralmente como organizações virtuais ou ainda com as
chamadas “supply chain management” ou gerenciamento da cadeia de suprimentos,
segundo Leon apud Olave e Neto (2001, p. 293) (44).
Contextualizando, vale lembrar que, nas duas últimas décadas, o mundo passou
por um processo de mudanças técnicas, organizacionais e econômicas que provocam
alterações na forma de produzir, de administrar, de distribuir, etc.
As condições de incerteza, aumentaram, tornando a tomada de decisões em um
processo mais complexo, Segundo Gary e Wood apud Olave e Neto (2001, p. 290) as
empresas busquem como estratégia, diante desse cenário, a cooperação –
33
“Colaboração é um processo através do qual diferentes partes, vendo diferentes
aspectos de um problema, podem construtivamente explorar suas diferenças e procurar
ilimitadas visões” (45) .
Há um consenso, de diversos autores, que os problemas sejam de ordem
estrutural com a introdução de novas tecnologias; de ordem econômica com a quase
ausência de barreiras alfandegárias e de ordem social, com pressões da sociedade por
melhores políticas tributárias e melhoria na legislação trabalhista tornaram esses
problemas complexos.
A desvantagem de uma rede, segundo Ribault apud Olave e Neto (2001, p. 294),
“... existe a partir do momento de instabilidade da rede, em que os parceiros deixam de
poder respeitar entre si os compromissos informais de apoio mútuo” (46). Isto apesar das
redes serem fortemente alicerçadas em laços de amizade e de família.
Os autores em diversos trabalhos são claros ao apontarem para a necessidade
das PMEs em se associarem em redes. Neste sentido, ainda enfatizam a necessidade
de sinergia, pois, a sinergia representa a adição potencial de valor, que a troca de
informações pode proporcionar para as partes envolvidas.
as associações sinérgicas de competências essenciais complementares e mesmo similares entre empresas pequenas geraria um output (saída) em que se combinam diferenciação (devido às competências de cada participante) com o custo reduzido de operação devido à otimização do uso comum dos recursos como tecnologia de processo, suprimentos e habilidades pessoais e organizacionais que a ação conjunta propicia.(Olave e Neto, 2001, p. 301) (42).
Porter apud Tálamo e Carvalho (2004, p. 239) ressalta os ganhos obtidos em
redes de Cooperação Empresarial (RCE), alegando que “a formação de redes de
cooperação tem impactos na produtividade e escala, na inovação das empresas
envolvidas, além de permitir, em alguns casos, a formação de novos negócios” (47).
Segundo Belussi e Arcangeli apud Tálamo e Carvalho (2004, p. 240), existem
três tipos de redes. As redes estacionárias caracterizam-se pela divisão do trabalho
entre as empresas locais, predominando as relações de caráter estático, ou seja,
incapazes de gerar novos conhecimentos e formar competências coletivas. As redes
34
retráteis – reversíveis, que apresentam relações mais freqüentes e dinâmicas capazes
de incorporarem novos conhecimentos e adaptarem-se de acordo com as exigências da
demanda e as redes evolucionárias, que apresentam um intenso aprendizado por
interação e formação de competências coletivas.
Segundo os autores, quanto maior for à interação entre as empresas da rede,
maior o aprendizado e capacidade de gerar vantagens competitivas (48).
3.3 - COMPETITIVIDADE E CUSTOS
Parece consenso que o aumento da concorrência intensificou a necessidade de
elaboração da estratégia, enfatizando a influência do ambiente e a instabilidade do
mundo contemporâneo.
Hoffman (1998, p. 2) debate a concorrência em empresas prestadoras de serviço e
diz:
Embora não se tenha dados disponíveis com respeito ao nível de novos ingressos, acredita-se que a concorrência tenha se acirrado, levando em conta a ampliação do número dessas organizações ligadas ao treinamento. Mesmo porque o aquecimento de uma parcela da economia quando outras se encontram em processo de estagnação ou pior, em estado de recessão, atrai novos investidores, por vezes sem um conhecimento maior do mercado. (Hoffman,1998, p. 2) (33).
Assim, não conseguem manter-se por muito tempo no mercado, mas já causam
pressão na disputa por alguma parcela desse mercado.
Pode-se afirmar que não há um manual pré-estabelecido de como elaborar
estratégia e sim um emaranhado de conhecimentos teóricos, que passa pelos grandes
nomes ligados ao estudo da estratégia em empresas tais como Porter e Mintzberg.
Contudo, voltando à elaboração de estratégias, temos como modelo
empreendedor aquela pessoa visionária que parece antever o futuro – “a personalidade
empreendedora possui visão. Está sempre à frente do mero empresário. Vive no futuro,
nunca no passado e poucas vezes no presente.” (Hill apud Hoffman, 1998, p. 3) (30). Ou
seja, segundo os autores Cunha e Pfeifer apud Hoffman (1998, p. 3), “pessoas que
35
definem visões têm um comportamento proativo, fazem as coisas antes de serem
pressionadas ou forçadas pelas circunstâncias” (49).
Nogueira, Alves Filho e Torkomian (2001, p. 85), no artigo intitulado “Empresas
de revestimento cerâmico e suas estratégias competitivas de produção”, sinalizam que
combinadas, estratégias de produção e competitivas aumentam a competitividade das
empresas (50).
De acordo Nogueira, Alves Filho e Torkomian (2001, p. 85) “estratégias
competitivas são o conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas por
uma empresa, ou unidade de negócios, para ampliar ou manter, de modo sustentável,
suas vantagens competitivas frente aos concorrentes” (50).
Segundo Ohmae apud Nogueira, Alves Filho e Torkomian (2001, p. 85), “sem
competidores não haveria necessidade de estratégia, pois, o único propósito do
planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar tão eficientemente quanto
possível, uma vantagem competitiva sustentável sobre seus concorrentes” (51).
Para Porter apud Nogueira, Alves Filho e Torkomian (2001, p. 85), “a estratégia
competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a competição industrial”. Segundo seu modelo de cinco forças, Porter
analisa ameaças e oportunidades, além da ação governamental (52).
A presença de forte concorrência, característico da globalização e,
particularmente do segmento de PMEs, impulsiona pequenas empresas a elaborarem
estratégias. Estas estratégias passam por obter vantagens competitivas tais como:
preço, qualidade, confiabilidade, inovação de um produto.
É notório que PMEs estão dentro de um contexto de forte concorrência e que
necessitam em maior ou menor grau de um ambiente de negócios favorável, estimulado
pelo governo via redução de impostos, menor burocracia, acesso mais fácil a crédito.
De acordo com Porter apud Nogueira, Alves Filho e Torkomian (2001, p. 86)
define três tipos de estratégias competitivas:
Liderança em custos: que visa oferecer produtos e serviços a custos mais baixos
do que a concorrência;
36
Via diferenciação: que busca alcançar vantagens pela introdução de um ou mais
elementos de diferenciação nos produtos e serviços que justifiquem preços mais
elevados; e,
Via foco: que objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e
serviços com menores custos ou pela diferenciação dos mesmos, mas em um
segmento de mercado mais localizado ou restrito (52).
De acordo com Nogueira, Alves Filho e Tokormian (2001, p. 86), “a estratégia
competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da empresa ou da unidade de
negócio que serão repassados as estratégias funcionais”. Em geral, está baseada em
competências acumuladas durante período de tempo relativamente longo.
Assim, o planejamento estratégico propicia que a empresa identifique em que direção predominante pretende mover-se, orientando as competências (que vão acumulando e adquirindo) para as oportunidades que surgem no mercado de criar valor para seus clientes atuais e potenciais. (Nogueira, Alves Filho e Torkomian, 2001, p. 87) (50).
Mas, Duran e Radelli (2000) sugerem uma metodologia ABC para implantação em
uma microempresa. Os autores enfatizam a necessidades das empresas de conhecer
seus custos industriais face às exigências do mercado como qualidade, prazo de
entrega, flexibilidade de escopo e volume de produtos.
Em função das novas condições exigidas pelo mercado, caracterizadas por bons preços, melhores prazos de entrega, exigência de qualidade, maior diversificação de produtos e outros, verifica-se que as empresas, embora estejam trabalhando no sentido de melhorar seu desempenho operacional, não apresentam uma modernização dos sistemas de custeio. (Duran e Radelli, 2000, p. 118) (53).
A criação de uma metodologia deve-se ao fato de que, nos tempos atuais, a
maioria das empresas industriais não usa modelos formais para o cálculo de seus
custos, causando uma inexatidão nos mesmos; Os modelos tradicionais se tornam
37
pouco recomendáveis em empresas que usam tecnologia moderna e o custeio baseado
em atividades é reconhecidamente o sistema mais acurado para cálculo de custos.
Adentrando mais profundamente no custo, segundo Di Domenico apud Duran e
Radelli (2000, p. 119), o custo é um gasto que é reconhecido como tal só no momento
da utilização dos fatores de produção (bens e serviços) para a fabricação de um
produto ou execução de um serviço (54).
No momento de sua utilização na fabricação de um bem, surge o custo da
matéria-prima como parte integrante do bem elaborado. Os custos podem ser diretos e
indiretos. Entre os indiretos, temos:
Custo de fabricação: exceto gastos com matéria-prima, energia elétrica, alguns
insumos de produção e salários dos operários;
Despesas administrativas;
Despesa com vendas, exceto comissão dos vendedores; e,
Despesas financeiras.
O sistema de custo tradicional está baseado na metodologia do sistema de custo
total, ou sistema de custo completo ou sistema de custo integral. Este sistema de custo
é incompleto, porque não determina os custos de forma precisa, sendo que as
despesas indiretas de fabricação utilizam coeficientes predeterminados.
Isto causa, de acordo com Duran e Radelli (2000, p. 120), uma distorção do tipo
mix de produtos e promoções, o que pode estar mascarando a lucratividade da
empresa a longo prazo e, com viés extremamente negativo, negligenciando produtos
com margens positivas (53).
Entretanto, existe o ABC (“Activity based on costing”), como alternativa a este
sistema de custo total, que é o custeio baseado em atividades.
Comparando o método tradicional e o ABC, o método tradicional considera como
custo e despesas diretos dos produtos fabricados apenas os materiais diretos e a mão
–de –obra direta.
Já o método ABC, reconhece como diretos custos e despesas tratados como
indiretos no sistema tradicional porque leva em conta as muitas atividades necessárias
para fabricar os produtos.
38
Dentre as vantagens que o sistema ABC proporciona estão de acordo com Duran e
Radelli (2000, p. 120): “determinar apenas o custo dos produtos para identificar as reais
margens de lucro (positivas ou negativas), identificar áreas potenciais para
implementação de programas de qualidade total, para a redução ou eliminação de
desperdícios“ (53).
Hoje em dia, o sistema de custeio causa distorção no custo final dos produtos
que, conseqüentemente, afeta a estratégia. Segundo Duran e Radelli (2000):
Atualmente não existe na empresa um método de calcular o custo por produto sem distorção, porque é utilizado um sistema de custeio informal, no qual a única base de cálculo é o custeio informal, no qual a única base de cálculo é o custo da matéria-prima, causando imprecisão no custo final dos produtos.O problema de má determinação de custos fica evidente pois as margens por produto estão certamente incorretas, direcionando mal os investimentos e estratégia da empresa ( Duran e Radelli, 2000, p. 124) (53).
Nas PMEs, é marcante a presença do sócio-fundador impondo sua
personalidade em termos de tomada de decisão e formulação de estratégias.
Segundo Kets de Vries e Miller apud Prado Gimenez (1997, p. 1) afirmam “que
atributos organizacionais refletem as personalidades dos administradores mais
influentes em qualquer organização” (55).
Prado Gimenez (1997) afirma que existe grande interesse pelo tema
administração estratégica, tanto em grandes como em pequenas empresas, mas, os
estudos pecam pela falta de atenção dada à cognição administrativa. O autor diz
(1997, p.2): “um aspecto que não tem sido explorado na literatura relacionado com
administração estratégica de pequenas empresas é o potencial impacto do estilo
cognitivo de seus dirigentes” (56).
De acordo com Kirton apud Prado Gimenez (1997, p. 2), o estilo cognitivo tem
sido definido como “diferenças individuais estáveis na preferência por modos de obter,
organizar e utilizar informação na tomada de decisão.” (57).
Kirton apud Prado Gimenez (1997, p. 3) propõe a Teoria da Adaptação -
Inovação que propôs que indivíduos adotam preferências de criatividade, solução de
39
problemas e tomada de decisão. Esta teoria define um “continuum” com dois pólos
distintos de tomada de decisão e solução de problemas indicando uma preferência por
“fazer as coisas melhor ou fazer as coisas diferentemente” (57).
Indivíduos que têm um estilo adaptativo enfatizam precisão, eficiência, disciplina
e atenção às normas. Eles tentam resolver problemas através da aplicação de soluções
que derivam de métodos conhecidos e já testados.
O estilo inovador, por outro lado é caracterizado como sendo indisciplinado,
desafiador de regras e que procura maneiras novas e diferentes de resolver problemas.
Mintzberg apud Prado Gimenez (1997, p. 2) define como conceituação para
estratégia uma visão ou perspectiva que surge do líder principal da organização.
Assim, na definição de estratégia, é importante a figura do líder (58).
3.4 - AS ESTRATÉGIAS
Miles & Snow apud Prado Gimenez (1997, p. 2) prevêem a existência de quatro
tipos de estratégia:
Estratégia Defensiva: Uma empresa seguindo esta estratégia procura localizar e
manter uma linha de produtos/serviços relativamente estável. Seu foco
concentra-se em uma gama de produtos/serviços mais limitada do que seus
concorrentes e tenta proteger seu domínio através da oferta de produtos com
melhor qualidade, serviços superiores, e/ou menores preços. Não procura estar
entre os líderes da indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem ou
melhor que qualquer um.
Estratégia prospectora: Uma empresa que adota esta estratégia está,
continuamente, ampliando sua linha de produtos/serviços. Enfatiza a importância
de oferecer novo produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais
ampla. Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que
todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos.
Estratégia Analítica: Uma empresa que segue esta estratégia tenta manter uma
linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e ao mesmo tempo
tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos
40
em outras empresas do setor. Em muitos aspectos é uma posição intermediária
entre as estratégias defensiva e prospectora.
Estratégia reativa: A firma que adota uma estratégia reativa exibe um
comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. É uma espécie de
não-estratégia. Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando
ameaçada por competidores. A abordagem típica é "esperar para ver" e
responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a
perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade (59).
Primeiramente, durante muito tempo, o importante era ser a líder do mercado
tanto em receita, lucratividade, “markert-share”, etc. Peters apud Gonçalves (2004, p.
59) enfatiza que “durante muitos anos o verdadeiro e permanente valor estratégico era
o ser grande, de modo que o crescimento era o único caminho realmente válido”.
Contudo, essa visão mudou e o autor Julio Cezar da Silva Cimino (2004, p. 59) afirma:
“ser grande não é o melhor e crescer não é sempre adequado para todas as empresas,
é importante repensar e reavaliar” (60).
A perspectiva para o futuro é de uma maior participação das PMEs na economia
mundial.
Peter Drucker apud Cimino (2004, p. 59) afirma: ”as mudanças previstas no
cenário futuro serão a crescente importância de empresas de dimensões médias e
altamente focalizadas e a rápida redução da importância e da lucratividade das grandes
empresas” (61).
É válida esta linha de raciocínio e é comum atualmente as grandes empresas
passarem por processos de Reengenharia e “Downsizing” que estão achatando os
níveis hierárquicos e conseqüentemente reduzindo o tamanho das empresas.
Até mesmo na produção de bens de consumo duráveis como é o caso da indústria
automobilística existem casos de fortalecimento de pequenas e médias empresas,
particularmente os fornecedores como acontece com o consórcio modular da fábrica da
Volkswagen em Resende, RJ.
41
A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel
de supervisora de qualidade e interface com o mercado. (Teoria Geral da
Administração, Maximiano, 2002) (62).
3.5 – ERP
Segundo Lima apud Mendes e Escrivão Filho (2002):
... a adoção de um ERP afeta a empresa em todas as sua dimensões: culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa desde a produção às finanças registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real (Mendes e Escrivão filho, 2002, p. 278) (63).
A adoção de um sistema ERP acarreta todo um processo de mudança
organizacional usando tecnologia de informação para melhorar os processos de
negócio.
A palavra–chave em um sistema ERP é integração entre todas as unidades de
negócios da empresa - De acordo com Mendes e Escrivão Filho (2002) “a integração é
possível pelo compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos,
armazenados em único banco de dados centralizado” (64).
Uma das vantagens do ERP, para Centola & Zabeu apud Mendes e Escrivão
Filho (2002), “é que o ERP fornece informações geradas a partir do processo
operacional, para otimizar o dia-dia da empresa e, assim, permitir um planejamento
estratégico mais seguro e garantir a flexibilidade para evoluir” (65).
O ERP integra todos os recursos da empresa desde a área de manufatura até as
demais áreas da empresa, contribuindo para um planejamento estratégico e tomada de
decisões eficazes. As vantagens de um ERP, segundo Mendes e Escrivão filho (2002)
é que “todos os processos são documentados e contabilizados, gerando regras de
negócio bem definidas e permitindo maior controle sobre alguns pontos vulneráveis,
como a administração de custos, controle fiscal e estoques” (64).
42
Uma das principais características do ERP é a orientação por processos.
Segundo Souza e Zwicker apud Mendes e Escrivão Filho (2002), os processos de
negócios podem ser definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos
interdependentes realizados para alcançar determinado resultado empresarial, sendo
uma de suas características a transposição de fronteiras organizacionais (66).
O ERP, por quebrar barreiras funcionais, integrando todos os setores de uma
empresa, leva a visão sistêmica, que é a compreensão de como uma parte influencia
um sistema como um todo.
Para o sucesso da implantação de um sistema ERP Lima apud Mendes e
Escrivão Filho (2002) é necessário a articulação entre os objetivos do projeto e
expectativas de mudança da organização, comprometimento da alta administração e
dos proprietários e os usuários devem compreender as mudanças (63).
Assim, em relação à implantação de um sistema ERP em uma PMEs, as vantagens
são:
Possuir banco de dados único;
Permitir integração entre os setores da empresa;
Permitir o acesso fácil e imediato às informações. Agiliza o fluxo de informações
entre as diversas áreas;
Possibilita melhor gerenciamento das atividades;
Permite a racionalização e a agilidade de processos;
Automatiza várias tarefas administrativas, garantindo maior controle;
Oferece suporte à tomada de decisão;
Possibilita a atualização do parque tecnológico da empresa; e
Suporte ao “e-business”. Como as informações são armazenadas em uma única
base de dados, sendo disponibilizadas em tempo real, torna–se mais fácil o
acesso para clientes e fornecedores da informação necessária para a realização
de um negócio pela Internet.
.
43
CONCLUSÃO
Esta monografia pretende de maneira objetiva auxiliar postulantes a abrirem
negócios seja pela realização de um sonho de independência financeira, falta de
sustento ocasionado pela perda de um emprego ou descoberta de um nicho
mercadológico a ser explorado.
A motivação que nos levou a realizar este estudo é a inquietante falência de
novos empreendimentos no nosso país. As estatísticas apontam para um patamar de
quase 90% de falência.
Um país tão rico como o nosso seja pela diversidade cultural, recursos naturais
explorados e os que estão a serem explorados, que conta com universidades e centros
de pesquisa que são referência mundo afora não pode e nem deve aceitar este triste
quadro para o segmento das PMEs.
Cabe lembrar que três das maiores economias mundiais – a italiana, a alemã e a
japonesa - estão apoiadas pela importância e relevância que as PMEs destes países
possuem como geradoras de riqueza, introdução de novas tecnologias, conquista de
novos mercados,etc.
Ao que parece, é extremamente importante para o sucesso de uma PME o
desprendimento e o quanto o empreendedor está disposto a fazer para prosperar sua
empresa.
É inegável que um nível de escolaridade maior ajuda no perfil do empreendedor
já que assim este pode assimilar melhor novas práticas de gestão, estar atento ao
ambiente que o cerca, etc.
Porém, não devemos em hipótese alguma descartar que o Brasil é um dos
países em que mais pessoas se lançam no acirrado mundo dos negócios seja este um
negócio um pouco mais tradicional (confecção de doces, artesanato, chaveiros,
mecânicos) até empreendimentos de tecnologia de ponta (eletroeletrônicos,
consultorias, firmas de “design”).
44
Em se tratando de nível de escolaridade, podemos citar dois nomes cujas
histórias são de pessoas com pouca instrução e de um nível mais humilde socialmente,
mas que foram capazes de construir grandes impérios.
É o caso do dono do grupo Casas Bahia, Samuel Klein, que começou recolhendo
utensílios domésticos não utilizados e é hoje proprietário de um dos maiores grupos
varejista do país.
Outro exemplo notável é do proprietário do grupo de autoviação 1001, Jelson da
Costa Antunes, que começou com um ônibus e hoje domina grande parte do transporte
rodoviário no país, além de ter expandido seu negócio para outras áreas como o
transporte aquaviário com a empresa Barcas S.A., que faz a travessia Rio – Niterói.
Esses casos servem de lição para entrantes no mudo dos negócios. Suas
histórias e trajetórias merecem ser estudadas como forma de compreender o sucesso.
Os estudiosos do empreendedorismo deixam claro que não há fórmula de sucesso,
mas destacam algumas características que são inerentes a empreendedores bem -
sucedidos. Entre estas características, temos:
Elevado grau de necessidade de independência;
Valores e culturas de empreendedorismo, adquiridos por meio de contato com
pelo menos um modelo empreendedor durante a juventude;
Experiência em negócios;
Diferenciação; empreendedores enxergam aonde outros não conseguem ver e
por isso criam negócios ou produtos diferenciados;
Intuição;
Envolvimento, que está relacionado a capacidade altruística de esquecer tudo,
seja família, amigos e lazer em prol do empreendimento;
Possuem “fome” de informações;
Sonhadores realistas;
Líderes;
Têm seu próprio sistema de relações com o empregado;
Internalidade: Controlam o comportamento das pessoas sendo que a empresa é
vista como um sistema social que gira em torno do empreendedor.
45
No trabalho, é destacado o papel do governo como promotor do empreendedorismo.
Segundo Dolabela, um dos principais expoentes do empreendedorismo no Brasil e
autor de “O segredo de Luisa”: “Empreendedorismo deve ser prioridade na política
governamental de qualquer país”.
Na realidade, o governo está se movendo para não perder o trem do
desenvolvimento já que o empreendedorismo está para o século 21 assim como a
Revolução Industrial foi no século 19.
Existem mais políticas de incentivo para pequenos negócios como linha de crédito
específica pra pequenas empresas e racionalização da burocracia para abrir novos
negócios.
Foi promulgada em 2006 (portanto há pouco tempo) a Lei Geral das Micro e
Pequenas Empresas de n°. 123/2007, que visa:
A padronização do conceito de pequena empresa;
Ao sistema diferenciado de tributação;
Ao acesso a novos mercados;
Ao acesso à Justiça;
Ao acesso à tecnologia;
Às exportações;
À formalização; e
Ao aumento do acesso ao crédito.
No estudo, foi discutida a importância do empreendedor possuir sócios pelos
motivos explicitados (melhor divisão do trabalho, maiores fontes de recursos, análise
mais apurada na tomada de decisão).
Fazendo uma analogia, escolher um sócio é como um casamento. Os sócios
precisam compartilhar mesmos valores, ter confiança um no outro, ter muita
comunicação. Pode-se até mesmo atrever a dizer que uma escolha de sócio razoável
seria um amigo da época de colégio ou da faculdade, enfim uma pessoa com quem o
empreendedor compartilhe valores, experiências de vida, mesmo nível socioeconômico,
etc.
46
Voltando a questão da diferenciação, empreendedores buscam fonte de idéias
através de:
Pesquisa Universitária;
Olhar nas ruas: é excelente observador e bastante analítico;
Idéias que deram certo em outros lugares;
Experiência como consumidores;
Experiência no emprego;
Experiência em franquias;
Atento ao ambiente que o cerca como mudanças demográficas e culturais;
Como usar as capacidades e habilidades pessoais; e
Caos econômico, crises, atrasos. Neste tópico, empreendedores buscam
soluções, lançam novos olhares para o tema em questão. Como exemplo, nestes
tempos de crise, será que a única solução é recorrer ao governo ou reduzir
custos por meio de corte de postos de trabalho?
Dolabela ressalta a importância do “networking”, que é a rede de relações. Ele
chama de forças vivas da sociedade: poder público, associações de classe, órgãos de
mídia, bancos, financiadores, ou seja, todos aqueles que podem e devem apoiar a
criação de novos negócios.
Voltando ao estudo, tratamos com muita atenção a questão de busca de apoio do
SEBRAE. Este órgão através de pesquisas ao longo das duas últimas décadas
monitorou o desempenho de novos negócios no Brasil donde se concluiu que se faz
necessário buscar a configuração de um plano de negócios.
É lógico que não basta oferecer crédito e elaborar um plano de negócio bem feito
que resulte no sucesso do empreendedor.
Dolabela cita o fracasso como uma oportunidade em potencial. A partir desse
insucesso, não se pode deixar-se abater e procurar novos mercados ou até mesmo a
reformulação do plano de negócios a fim de detectar eventuais pontos cruciais que
podem ter passado despercebidos.
47
Após a elaboração de um plano de negócios, apoio financeiro por parte de um
banco ou um investidor pessoa física, o empreendedor deve estar atento desde o início
do negócio com uma estratégia que o permita sobreviver e amadurecer seu negócio.
Estratégias são alimentadas principalmente por “feedbacks”. Como “feedbacks”
temos casos no dia-dia da empresa como, por exemplo, que produto é mais rentável do
ponto de vista da relação custo-benefício, qual é a melhor maneira de fazer
propaganda, que tipo de produto está vendendo mais e como posso incrementar suas
vendas por meio de promoções, fazer uso inteligente de vendas por internet, é
interessante ou não deixar a contabilidade para um profissional especializado, conhecer
todo o elo da cadeia de produção desde fornecedores até o cliente final.
A partir destes inúmeros “feedbacks” o empreendedor possui uma base pra formular
uma estratégia competitiva que garanta a sustentabilidade do negócio.
A palavra-chave é sustentabilidade e isto pode ser alcançado por uso de novas
tecnologias (sistema ERP), apropriada gestão de custos para oferecer produtos de
qualidade a um preço que o consumidor está disposto a pagar , fazer bom uso do
capital humano, ativo intangível, mas de suma importância para qualquer empresa seja
de que porte for.
O capital humano abarca a capacidade dos funcionários assimilarem novas
tecnologias, desenvolverem suas habilidades gerenciais e interpessoais já que uma
equipe de funcionários forte e bem treinada é o alicerce do sucesso de um negócio.
Ainda sobre capital humano, diversos estudos que começaram com Frederick Taylor
indicavam que o funcionário era movido por recompensa financeira e que seria
premiado via aumento salarial se aumentasse sua produtividade.
Na verdade, esta teoria em parte é verdadeira, mas peca por deixar de analisar
outras necessidades dos seres humanos que vão além da questão financeira. Nesse
aspecto, destaca-se o trabalho de Abraham Maslow e sua teoria da hierarquia de
Maslow. Esta é esquematicamente como uma pirâmide com cinco níveis. O primeiro
nível é chamado de necessidades fisiológicas e envolvem questões como necessidade
de abrigo (proteção contra a natureza), repouso, exercício, sexo e outras necessidades
orgânicas. O segundo nível é a necessidade de segurança que vêm a ser a
necessidade de proteção contra ameaças como perda de emprego e risco à integridade
48
física e à sobrevivência. O terceiro nível é a necessidade social que são as
necessidades de amizades, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da
sociedade. O quarto nível é a necessidade de estima, seja suprir sua auto-estima e
estima por parte dos outros. O último nível e topo da pirâmide é a necessidade de auto-
realização que é a necessidade de utilizar o potencial de aptidões, auto-
desenvolvimento e realização pessoal. É lógico que se tratando de seres humanos,
existe variação em relação à busca dessas necessidades. Por exemplo, às vezes um
empregado prioriza a necessidade de segurança e a perda de um emprego seria
trágico pra esta pessoa.
Já outras pessoas priorizam a necessidade social que consiste em fazer do trabalho
uma extensão de sua casa, sentindo-se parte de um grupo.
É recomendável na seleção de funcionários, ou melhor, dizendo colaboradores ter
em conta os aspectos acima mencionados.
Não se esqueça: o sucesso e/ou fracasso do empreendimento depende do esforço
desprendido pelo empresário assim como o esforço dos seus
funcionários/colaboradores.
Como um a das principais causas de fechamento de negócios é a falta de clientes, o
que deve ser encarado como inadmissível para o empreendedor, recomenda-se um
pouco de atenção quando o assunto é promover o produto via “marketing”.
É fato que vivemos em uma época caracterizada pelo aumento da temperatura
global, esgotamento dos recursos naturais, tragédias como enchentes, desmatamento,
poluição de mananciais d’água, e por conseqüência mais e mais pessoas estão
interessadas em ecologia. Trata-se de vender produtos ecologicamente corretos. Um
bom exemplo disto vem da marca americana de calçados Timberland, que embala seus
calçados em caixas feitas de material reciclado. Isto cria uma imagem positiva da
empresa e é um potencial chamariz para novos clientes.
Porém, não basta atrair clientes, é necessário retê-los para assim gerar receita de
forma constante. Para isto, é fundamental um serviço de pós-venda eficiente.
Recomenda-se monitorar informações a respeito do desempenho do produto e /ou
serviço.
49
Deve-se avaliar a satisfação do consumidor e se antever a eventuais falhas que
geram algum desvio no processo. Uma vez identificado este desvio, procure resolvê-lo
para que este não se transforme em uma barreira para o lucrativo e ainda imperceptível
serviço de pós-venda.
Para concluir, deve-se deixar claro que este estudo não pretende apresentar uma
fórmula para o sucesso de um novo negócio.
Recomenda-se mais pesquisa com empreendedores que faliram e mesmo após este
insucesso abriram um novo negócio e conseguiram prosperar.
Analisar seus erros e como foi refeito o planejamento deste tipo de empreendedor
pós-falência pode auxiliar e muito para pesquisas no campo de como estratégias
podem colaborar para o sucesso de um novo empreendimento.
50
REFERÊNCIAS
(1) FILLION, Louis Jacques. Empreendedores e proprietários de pequenos
negócios. Revista de Administração, São Paulo v. 34, n. 2, p. 05-28, abril/junho 1999.
(2) SCHUMPETER, Joseph Alois. Disponível em <htpp: //
pt.wikipedia.org/wiki/Schumpeter. Acesso em 4 de abril 2009.
(3) PAULI, Rafael Camargo de; CRUZ, Márcio José Vargas da. Uma análise sobre a
mortalidade de micro e pequenas empresas no Paraná.
OBS: não há ano de publicação mas está no site www.ecopar.ufpr.br
(4) KEYNES, John Maynard. A Treatise on Probability. London, Macmillan, The
Collected Writings of John Maynard Keynes, vol. VIII, 1937 apud PAULI, Rafael
Camargo de; CRUZ, Márcio José Vargas da. Uma análise sobre a mortalidade de micro
e pequenas empresas no Paraná.
(5) SEBRAE. Link Microempresa. Disponível em <htpp: //www.sebrae.com.br. Acesso
em 26 junho de 2001.
(6) CALLADO, Aldo Leonardo Cunha; MIRANDA, Luiz Carlos; CALLADO, Antônio
André. Fatores associados à Gestão de Custos: um estudo de caso nas micro e
pequenas empresas do setor de confecções. Revista Produção, São Paulo, v. 13, n.
1, p. 64 -75, 2003.
51
(7) SOUZA, M. C. A. F. Pequenas e médias empresas na reestruturação industrial.
Brasília, Ed. SEBRAE, 1995 apud CALLADO, Aldo Leonardo Cunha; MIRANDA, Luiz
Carlos; CALLADO, Antônio André. Fatores associados à Gestão de Custos: um estudo
de caso nas micro e pequenas empresas do setor de confecções. Revista Produção,
São Paulo, v. 13, n.1, p. 64 -75, 2003.
(8) SOLOMON, S. A Grande importância da Pequena Empresa nos Estados Unidos
e no Mundo. Rio de Janeiro, 1986 apud CALLADO, Aldo Leonardo Cunha; MIRANDA,
Luiz Carlos; CALLADO, Antônio André. Fatores associados à Gestão de Custos: um
estudo de caso nas micro e pequenas empresas do setor de confecções. Revista
Produção, São Paulo, v. 13, n. 1, p. 64 -75, 2003.
(9) SEBRAE, FATORES CONDICIONANTES E TAXAS DE SOBREVIVÊNCIA E
MORTALIDADE NO BRASIL, 2007, Brasília, SEBRAE, 56 f.
(10) SEBRAE, Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas, 1999.
(11) FELIPPE, Mário César de. Sobrevivência e mortalidade das Pequenas e Médias
empresas da cidade de São José dos Campos. 2003. 140 f.
Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) - Departamento de Economia,
Contabilidade, Administração e Comércio Exterior, Universidade de Taubaté, Taubaté,
08 mar 2003.
(12) CHÉR, Rogério. A Gerência de pequenas e médias empresas. O que saber para
administrá-las. In: FELIPPE, Mário César de. Sobrevivência e mortalidade das
Pequenas e Médias empresas da cidade de São José dos Campos.Taubaté: [s.n.],
2003. Cap. 2, p. 57-57.
(13) PANDOLFO, Maria Serli de Morais; VELOSO, Paulo Roberto. Análise da
Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas para o município de Passo Fundo-
RS. Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 8, n. 14, p. 77-95, 2000.
52
(14) SEBRAE, FATORES CONDICIONANTES E TAXAS DE SOBREVIVÊNCIA E
MORTALIDADE NO BRASIL, 2007, Brasília, SEBRAE, 56 f.
(15) ZICA, Roberto Marinho Figueroa; MARTINS, Henrique Cordeiro. Sistema de
garantia de crédito para micro e pequenas empresas no Brasil: proposta de um
modelo. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 42, n. 1, p. 181-204,
2008.
(16) STIGLITZ, J. E; WEISS, A. Credit rationing in markets with imperfect
information. The American Economic Review, v. 71, n. 3, p. 393-410, 1981 apud ZICA,
Roberto Marinho Figueroa; MARTINS, Henrique Cordeiro. Sistema de garantia de
crédito para micro e pequenas empresas no Brasil: proposta de um modelo. Revista de
Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 42, n. 1, p. 181-204, 2008.
(17) Pesquisa Qualitativa sobre microempreendimentos, INSTITUTO DE ESTUDOS
DO TRABALHO E SOCIEDADE, não tem data.
18) CIMINO, Julio Cezar da Silva. Implantação do Balanced Scorecard (BSC) em
pequenas empresas: Um estudo de caso em uma empresa de serviços em Juiz de
Fora - MG. 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de
Pós - Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 22 dez. 2004.
(19) SEBRAE (SP), 10 ANOS DE MONITORAMENTO DA SOBREVIVÊNCIA E
MORTALIDADE DE EMPRESAS, 2008, São Paulo, SEBRAE (SP), 111f.
(20) Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, Lei n° 123 de 14 de dezembro de
2006.
53
(21) FAGUNDES, J; PONDÉ, J. Barreiras à Entrada e defesa de Concorrência. Rio
de Janeiro: Universidade Cândido Mendes, 1998. Notas introdutórias apud PAULI,
Rafael Camargo de; CRUZ, Márcio José Vargas da. Uma análise sobre a mortalidade
de micro e pequenas empresas no Paraná.
(22) CASTRO, Flávia. Empreendedorismo: Perspectiva de Muitos e Sucesso de
Poucos. Revista Científica Tecnologus. Recife, n. 1, p. 5, 2006.
(23) TACHIZAWA, Takeshy; Faria, Marília de Sant’ Anna. Criação de Novos
Negócios. Gestão de micro e pequenas empresas, 2. ed. Rio de Janeiro. Editora
FGV, 2004, 288 f.
(24) DOLABELA, Fernando. Empreendedorismo, Uma forma de ser: Saiba o que
são empreendedores individuais e coletivos. Brasília: AED, 2003 apud CIMADON,
José Eduardo; RUPPENTHAL, Janis Elisa; MANFRÓI, Armando S. A aplicação da
Teoria Visionária de Fillion no desenvolvimento de MPEs. Criadas por necessidade.
XXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Foz do Iguaçu,
2007.
(25) FILLION, Louis J. Visões e relações: elementos para um metamodelo
empreendedor. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, vol. 33, n. 6, p. 50-
61, 1993 apud CIMADON, José Eduardo; RUPPENTHAL, Janis Elisa; MANFRÓI,
Armando S. A aplicação da Teoria Visionária de Fillion no desenvolvimento de MPEs.
Criadas por necessidade. XXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, Foz do Iguaçu, 2007.
(26) FILLION, Louis J. O Planejamento de seu sistema de aprendizagem
empresarial: Identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, vol. 31, n. 3, p. 63-71, 1991 apud CIMADON,
José Eduardo; RUPPENTHAL, Janis Elisa; MANFRÓI, Armando S. A aplicação da
Teoria Visionária de Fillion no desenvolvimento de MPEs. Criadas por necessidade.
54
XXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Foz do Iguaçu,
2007.
(27) CIMADON, José Eduardo; RUPPENTHAL, Janis Elisa; MANFRÓI, Armando S. A
aplicação da Teoria Visionária de Fillion no desenvolvimento de MPEs. Criadas
por necessidade. XXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
Foz do Iguaçu, 2007.
(28) DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: a metodologia do ensino
que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura, 1999 apud
CIMADON, José Eduardo; RUPPENTHAL, Janis Elisa; MANFRÓI, Armando S. A
aplicação da Teoria Visionária de Fillion no desenvolvimento de MPEs. Criadas por
necessidade. XXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Foz
do Iguaçu, 2007.
(29) FILLION, Louis J.; DOLABELA, Fernando. Boa idéia! E agora? Plano de
Negócio, o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura
2000 apud CIMADON, José Eduardo; RUPPENTHAL, Janis Elisa; MANFRÓI, Armando
S. A aplicação da Teoria Visionária de Fillion no desenvolvimento de MPEs. Criadas por
necessidade. XXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Foz
do Iguaçu, 2007.
30) SCHINDEHUTTE, M.; MORRIS, M.H. Understanding strategic adaptation in
small firms. International Journal of Entrepreneurial Behavior &
Research, v.7, n.3, p.84-107, 2001.
(31) MINTZBERG, Henry. Strategy- making in three modes. California Management
Review, v. 16, n. 2, p. 44-53. Winter/1973 apud HOFFMAN, Valmir Emil. Estratégia e
competitividade em uma empresa de serviços. XVIII ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Niterói, 1998.
55
HOFFMAN, Valmir Emil. Estratégia e competitividade em uma empresa de serviços.
XVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Niterói, 1998.
32) IDENBURG, P.J. Four styles of strategic development. Long Range Planning, v.
26, n. 6, p.132-137, 1993 apud HOFFMAN, Valmir Emil. Estratégia e competitividade
em uma empresa de serviços. XVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, Niterói, 1998.
(33) HOFFMAN, Valmir Emil. Estratégia e competitividade em uma empresa de
serviços. XVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Niterói,
1998.
(34) QUINN, James Brian. Strategic Change: “logical incrementalism ". Sloan
Management Review. v. 20, p. 7-21. Fall 1978 apud HOFFMAN, Valmir Emil. Estratégia
e competitividade em uma empresa de serviços. XVIII ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Niterói, 1998.
(35) JANSEN, Leila Keiko Canegusuco; ROTONDARO, Roberto Gilioli; JANSEN, José
Ulisses. Estratégias de sobrevivência para pequenas e médias empresas em
ambientes globalizados: Um estudo de caso do setor eletroeletrônico. Revista
Gestão & Produção, v. 12, p. 405-416, set. /dez. 2005.
(36) KNIGHT, G. Entrepreneurship and Marketing Strategy: The SME under
Globalization. Journal of International Marketing, v. 8, n. 2 , p. 12-32, 2000 apud
HOFFMAN, Valmir Emil. Estratégia e competitividade em uma empresa de serviços.
XVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Niterói, 1998.
(37) LA ROVERE, Renata Lébre. Estratégia competitivas e gestão de informações
em sistemas de MPMEs. Nota técnica para o projeto Proposição de Políticas para a
Promoção de Sistemas Produtivos Locais de Micro, Pequenas e Médias Empresas
56
Brasileiras, apresentada no Seminário Internacional Políticas para sistemas produtivos
locais de MPME, Mangaratiba, Rio de Janeiro, 11 a 13 de março de 2002.
(38) MANCE, Euclides André. A revolução das redes – A colaboração Solidária
como uma alternativa Pós - Capitalista à Globalização Atual. Rio de Janeiro, Vozes,
1999 apud LA ROVERE, Renata Lébre. Estratégia competitivas e gestão de
informações em sistemas de MPMEs. Nota técnica para o projeto Proposição de
Políticas para a Promoção de Sistemas Produtivos Locais de Micro, Pequenas e Médias
Empresas Brasileiras, apresentada no Seminário Internacional Políticas para sistemas
produtivos locais de MPME, Mangaratiba, Rio de Janeiro, 11 a 13 de março de 2002.
(39) PORTER, Michael. “What is strategy?”. Havard Business Review, November-
December 1996. LA ROVERE, Renata Lébre. Estratégia competitivas e gestão de
informações em sistemas de MPMEs. Nota técnica para o projeto Proposição de
Políticas para a Promoção de Sistemas Produtivos Locais de Micro, Pequenas e Médias
Empresas Brasileiras, apresentada no Seminário Internacional Políticas para sistemas
produtivos locais de MPME, Mangaratiba, Rio de Janeiro, 11 a 13 de março de 2002.
(40) VOS, Jan Peter; KEIZER, Jimme; HALMAN, Joop M. Diagnosing Constraints in
Knowledge of SMEs. Tecchnological Forecasting and Social Change, 58, 1998
apud LA ROVERE, Renata Lébre. Estratégia competitivas e gestão de informações em
sistemas de MPMEs. Nota técnica para o projeto Proposição de Políticas para a
Promoção de Sistemas Produtivos Locais de Micro, Pequenas e Médias Empresas
Brasileiras, apresentada no Seminário Internacional Políticas para sistemas produtivos
locais de MPME, Mangaratiba, Rio de Janeiro, 11 a 13 de março de 2002.
(41) RODRIGUES, Mônica E. O Conhecimento nas Micro e Pequenas Empresas:
um estudo sobre sua absorção e utilização nas Micro e Pequenas Empresas
Fluminenses. Dissertação (Mestrado Em Administração de empresas) – COPPEAD/
UFRJ, fevereiro 2000 apud LA ROVERE, Renata Lébre. Estratégia competitivas e
57
gestão de informações em sistemas de MPMEs. Nota técnica para o projeto Proposição
de Políticas para a Promoção de Sistemas Produtivos Locais de Micro, Pequenas e
Médias Empresas Brasileiras, apresentada no Seminário Internacional Políticas para
sistemas produtivos locais de MPME, Mangaratiba, Rio de Janeiro, 11 a 13 de março de
2002.
(42) OLAVE, Maria Elena León; NETO; João Amato. Redes de Cooperação
produtiva: uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e
médias empresas. Revista Gestão & Produção, v. 8, n. 3, p. 289-303, dez.2001.
(43) BRITO, Jorge N. de P. Características Estruturais e Modus Operandi das redes
de firmas em Condições de Diversidade tecnológica. Tese (Doutorado em
Economia) – Faculdade de Economia e Administração Universidade Federal
Fluminense, out.1999 apud LA ROVERE, Renata Lébre. Estratégia competitivas e
gestão de informações em sistemas de MPMEs. Nota técnica para o projeto
Proposição de Políticas para a Promoção de Sistemas Produtivos Locais de Micro,
Pequenas e Médias Empresas Brasileiras, apresentada no Seminário Internacional
Políticas para sistemas produtivos locais de MPME, Mangaratiba, Rio de Janeiro, 11 a
13 de março de 2002.
(44) LEON, M, E. Uma análise de redes de Cooperação das Pequenas e Médias
Empresas do Setor de Telecomunicações. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo), dez. 1998 apud
OLAVE, Maria Elena León; NETO; João Amato. Redes de Cooperação produtiva: uma
estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas.
Revista Gestão & Produção, v.8, n. 3, p.289-303, dez.2001.
(45) GRAY, B; WOOD, J. Collaborative alliances: Moving to practice to Theory.
Applied Behavioral Science, volume 27, number 1 and 2, March/June, 1991 apud
OLAVE, Maria Elena León; NETO; João Amato. Redes de Cooperação produtiva: uma
58
estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas.
Revista Gestão & Produção, v. 8, n. 3, p. 289-303, dez.2001.
(46) RIBAULT, M; MARTINET, B; LEBIDOIS, D. A gestão das tecnologias. Coleção
gestão & inovação. Lisboa, Publicações Dom Quixote,1995 apud OLAVE, Maria Elena
Léon; NETO; João Amato. Redes de Cooperação produtiva: uma estratégia de
competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas. Revista Gestão &
Produção, v. 8, n. 3, p. 289-303, dez.2001.
OLAVE, Maria Elena Léon; NETO; João Amato. Redes de Cooperação produtiva:
uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias
empresas. Revista Gestão & Produção, v. 8, n. 3, p. 289-303, dez.2001.
(47) PORTER, Michael. Clusters and the new economies competitions. Havard
Business Review, p. 77-90, nov-dec. 1998 apud TÁLAMO, José Roberto; CARVALHO,
Marly Monteiro de. Seleção dos objetivos fundamentais de uma rede de cooperação
empresarial. Revista Gestão & Produção, v. 11, n. 2, p. 239-250. mai.– ago. 2004
(48) BELUSSI, F; ARCANGELI, F. A Tipology of networks: flexible and evolutionary
firms. Research Policy, v. 27, p. 415-428, 1998 apud TÁLAMO, José Roberto;
CARVALHO, Marly Monteiro de. Seleção dos objetivos fundamentais de uma rede de
cooperação empresarial. Revista Gestão & Produção, v. 11, n. 2, p. 239-250. mai.–ago.
2004.
(49) CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida & PFEIFER, Suzana S. O empreendedor. In:
CUNHA, Cristiano J.C. de A.; FERLA, Luiz A. (organizadores). Iniciando seu próprio
negócio. Florianópolis: I.E.A., 1997 apud HOFFMAN, Valmir Emil. Estratégia e
competitividade em uma empresa de serviços. XVIII ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Niterói, 1998.
59
(50) NOGUEIRA; Edemilson; FILHO, Alceu Gomes Alves; TORKOMIAN, Ana Lúcia
Vitale. Empresas de revestimento cerâmico e suas estratégias competitivas e de
produção. Revista Gestão & Produção, v. 8, p. 84-99, abr. 2001.
(51) OHMAE, K. Voltando à estratégia. In: MONTGOMERY, C. A & PORTER, M.E.
Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1998 apud
NOGUEIRA; Edemilson; FILHO, Alceu Gomes Alves; TORKOMIAN, Ana Lúcia Vitale.
Empresas de revestimento cerâmico e suas estratégias competitivas e de produção.
Revista Gestão & Produção, v. 8, p. 84- 99, abr. 2001.
(52) PORTER, M.E. Competitive advantage. New York, The Free Press, 1985 apud
NOGUEIRA; Edemilson; FILHO, Alceu Gomes Alves; TORKOMIAN, Ana Lúcia Vitale.
Empresas de revestimento cerâmico e suas estratégias competitivas e de produção.
Revista Gestão & Produção, v. 8, p. 84-99, abr. 2001.
(53) DURAN, Orlando; RADAELLI, Lucas. Metodologia ABC: Implantação numa
microempresa. Revista Gestão & Produção, v. 7, p. 118 -135, ago. 2000.
(54) DI DOMÊNICO, G. B. Implantação de um Sistema de Custos baseado em
Atividades sem um ambiente industrial. Dissertação (Mestrado em Engenharia
Mecânica, UNICAMP), out. 1994 apud DURAN, Orlando; RADAELLI, Lucas.
Metodologia ABC: Implantação numa microempresa. Revista Gestão & Produção, v. 7,
p. 118 -135, ago. 2000.
(55) KETS DE VRIES, M. F. & MILLER, D. (1984). The neurotic organization. San
Francisco: Jossey-Ban apud GIMENEZ, Fernando Antonio Prado. Análise de
concorrência e estratégia: Uma comparação entre empresas de alta tecnologia e de
setores tradicionais. XVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
Gramado, 1997.
60
(56) GIMENEZ, Fernando Antonio Prado. Análise de concorrência e estratégia: Uma
comparação entre empresas de alta tecnologia e de setores tradicionais. XVII
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Gramado, 1997.
(57) KIRTON, M. (1976). Adaptors and innovators: a description and measure.
Journal of Applied Psychology, 61(5): 622-629 apud GIMENEZ, Fernando Antonio
Prado. Análise de concorrência e estratégia: Uma comparação entre empresas de alta
tecnologia e de setores tradicionais. XVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO, Gramado, 1997.
(58) MINTZBERG, H. (1987). The strategy concept I: five Ps for strategy. California
Management Review, Fall: 11-24 apud GIMENEZ, Fernando Antonio Prado. Análise de
concorrência e estratégia: Uma comparação entre empresas de alta tecnologia e de
setores tradicionais. XVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
Gramado, 1997.
(59) MILES, R. E. & SNOW, C. C. (1978). Organizational strategy, structure and
process. New York: McGraw-Hill apud GIMENEZ, Fernando Antonio Prado. Análise
de concorrência e estratégia: Uma comparação entre empresas de alta tecnologia e de
setores tradicionais. XVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
Gramado, 1997.
(60) PETERS apud GONÇALVES, José Ernesto Lima. A necessidade de reinventar
as empresas. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 38, p. 6-17,
abr/jun 98. In: CIMINO, Julio Cezar da Silva. Implantação do Balanced Scorecard (BSC)
em pequenas empresas: Um estudo de caso em uma empresa de serviços em Juiz de
Fora - MG. Florianópolis, [s.n], 2004, Cap. 3, p. 59-59.
(61) DRUCKER, Peter F. Administração em Tempos de Grandes Mudanças. 4. ed.
São Paulo: Pioneira, 1996 In: CIMINO, Julio Cezar da Silva. Implantação do Balanced
61
Scorecard (BSC) em pequenas empresas: Um estudo de caso em uma empresa de
serviços em Juiz de Fora - MG. Florianópolis, [s.n], 2004, Cap. 3, p. 59-59.
(62) MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. Da
revolução Industrial à Revolução Digital, 3. ed. São Paulo. Editora Atlas, 2002, 519 f.
(63) LIMA, A>D.et al. Implantação de pacote de gestão empresarial em médias
empresas. Artigo publicado pela KMPress. Disponível em: // www.kmpress.com.br, 13
fev. 2000. Acesso em 9 jun. 2000 apud MENDES, Juliana Veiga; FILHO, Edmundo
Escrivão. Sistemas Integrados de Gestão ERP em pequenas empresas: Um confronto
entre o referencial teórico e a prática empresarial. Revista Gestão & Produção, v. 9, p.
277- 296, dez. 2002.
(64) MENDES, Juliana Veiga; FILHO, Edmundo Escrivão. Sistemas Integrados de
Gestão ERP em pequenas empresas: Um confronto entre o referencial teórico e a
prática empresarial. Revista Gestão & Produção, v. 9, p. 277- 296, dez. 2002.
(65) CENTOLA, N; ZABEU, S.B. Pequenas e médias empresas: tomem a rédea de
seus negócios! PC WORLD, p. 34-54, mar. 1999 apud MENDES, Juliana Veiga;
FILHO, Edmundo Escrivão. Sistemas Integrados de Gestão ERP em pequenas
empresas:Um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Revista
Gestão & Produção, v. 9, p. 277-296, dez. 2002.
(66) SOUZA, C. A; ZWICKER, R. Ciclo de vida de sistema ERP. Caderno de
pesquisas em administração, São Paulo, v. 1, n. 11, 1. trim, 2000 apud MENDES,
Juliana Veiga; FILHO, Edmundo Escrivão. Sistemas Integrados de Gestão ERP em
pequenas empresas: Um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial.
Revista Gestão & Produção, v. 9, p. 277- 296, dez. 2002.
(67) FERREIRA Aurélio Buarque de Hollanda. Aurélio Século XXI.
top related