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Inovar para Competir: o
papel da Gestão de Projetos
Roberto Sbragia
Prof. Titular
FEA/USP
São Paulo/Brasil
rsbragia@usp.br
4-2
AGENDA
1. COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL, INOVAÇÃO E
SEUS DETERMINANTES
2. COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS ESTAO
INCORPORANDO A CULTURA DA INOVAÇÃO NA
GESTAO DE SEUS NEGÓCIOS:
3. EVOLUÇÃO E TENDENCIAS DA GESTÃO DE
PROJETOS
4-3
COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL, INOVAÇÃO E
SEUS DETERMINANTES
1960´s 1970´s 1980´s 1990´s
Singularidade
Critérios de Desemp.
Eficiência
Qualidade
Requis. do Mercado
Qualidade
Linha Única Produto
Preços
Flexibilidade
Inovatividade
A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE “EXITO” NO
MEIO EMPRESARIAL MUNDIAL
4-5
A CRESCENTE SIGNIFICÂNCIA DA INOVAÇÃO
COMO OBJETO DE GESTÃO
65 70 80 90 0060555045
| | | | | | | | |
100%
Porc
enta
gem
de T
em
po A
locado
pe
los E
xe
cu
tivo
s d
e P
rim
eir
a L
inh
a
Marketing
Finanças
Pessoal
Gestão de
Projetos
Inovação
(tecnológica)
Época
4-6
CRITÉRIOS DE DESEMPENHO EMPRESARIAL
◆ DESEMPENHO INOVADOR (meio)
1. % NOVOS PRODUTOS NO FATURAMENTO
2. REDUÇÃO DO “LEAD TIME” (tempo entre o Desenv e a Comercializaca)
3. ECONOMIAS DE CUSTO EM PROCESSOS PRODUTIVOS
4. REDUÇÃO DO ÍNDICE DE DEFEITOS (qualidade)
5. VENDA DE TECNOLOGIA PARA TERCEIROS (patentes)
◆ DESEMPENHO NOS NEGÓCIOS (fim)
1. CRESCIMENTO DE VENDAS (Evolução no Tempo)
2. PARTICIPAÇÃO NO MERCADO (Market Share)
3. LUCROS OU LUCRATIVIDADE (Lucro/Faturamento)
4. RENTABILIDADE (Lucro/Patrimonio Liquido)
5. VALOR PARA OS ACIONISTAS (Valor Criado)
Value
Innovation
4-7
CONCEITO DE INOVAÇÃO
A INOVAÇÃO COMEÇA COM UMA IDEIA,
PASSA PELO DESENVOLVIMENTO DE UM
NOVO PRODUTO, PROCESSO OU
SERVIÇO E CHEGA ATÉ O MERCADO,
COMO UM BEM, QUE SATISFAZ
NECESSIDADES FÍSICAS, ECONÔMICAS
E SOCIAS.
Marquis, 1969.
4-8
UM ENCONTRO FELIZ!
Idéias Necessi-
dades
Tecnologia
(push)
Mercado
(pull)Inovação
INOVAÇÃO COMO PROCESSO
NAO LINEAR!
PESQUISADESENVOL-
VIMENTOENGENHARIA PRODUÇÃO
COMERCIA-
LIZAÇÃOIDÉIAS
NOVOS
PRODU
TOS
ESTADO CORRENTE DE NECESSIDADES E
ASPIRAÇÕES DA SOCIEDADERECONHECIMENTO
DA NECESSIDADE
CAPACIDADE
TECNOLÓGICA TECNOLOGIA
ABSORVIDA
ADOÇÃO
UTILIDADE
ESTADO CORRENTE DE CONHECIMENTOS
CIENTÍFICOS E TECNOLÓGICOS
RISCOS ASSOCIADOS À INOVAÇÃO
PESQUISA
BÁSICA
PESQUISA
APLICADADESENVOLVIMENTO ENGENHARIA PRODUÇÃO SUCESSO
COMERCIAL
ÍNDICE DE
SOBREVIVÊNCIA
E NOVAS IDÉIAS
INVENÇÃO INOVAÇÃO
4-11
Quantidade
CICLO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
64
16
8
4
1
Seleção de idéias
Prova de conceito
Desenvolvimento de Produto
Teste de mercado
Lançamento Nacional
Custo Por IdéiaUS$ M
1
20
200
500
5000
Fonte: Kotler – Administração de Marketing
INOVAÇÃO INCREMENTAL X RADICAL
h
t
T1
T2
T3
T4
4-13
OS DOMINIOS DA INOVAÇÃO
Novos produtos que apresentam desempenho
semelhante a custos mais baixos
Reduções de custo
Produtos existentes que são colocados em novos
mercados ou em novos segmentos
Reposicionamento
Novos produtos que melhoram o desempenho ou
aumentam a percepção de valor e substituem
produtos existentes
Melhorias / revisões
de produtos
existentes
Novos produtos que completam a linha de produtos
existentes
Acréscimos às
linhas de produtos já
existentes
Produtos que viabilizam a entrada em um mercado
já existente
Novas linhas de
produtos
Produtos que criam mercados totalmente novosNovos produtos para
o mundo
Fonte: Booz, Allen & Hamilton
4-14
OS PARÂMETROS DA SONY
Reposicionamento
Melhorias / revisões
de produtos
existentes
Acréscimos às
linhas de produtos já
existentes
Novas linhas de
produtos
10 % das receitasNovos produtos para
o mundo
Fonte: Kotler – Desenvolvimento de Estratégias de Marketing
80% das receitas
Risco de Fracasso
4-15
COMO AS EMPRESAS SE POSICIONAM
Alta
AltaBaixa
Pre
ssã
o d
o M
erc
ad
o
Capacidade Tecnológica
Reativo Definidor
Experimentador Oportunista
35 % 5 %
50 % 10 %
“Precisa definir as primeiras
ações”
“Procura entender o momento pós-
inovação e os modelos globais
“Dá os primeiros passos ”
“Procura as brechas de mercado ”
4-16
DESAFIO
Migrar para um posicionamento
“definidor” (*)
(*) Conceito utilizado pela Forrester Research para determinar a
relação da empresa com as oportunidades propiciadas pela
tecnologia . As variáveis criticas são capacidade de mudança do
padrão tecnológico atual x atendimento da pressão do mercado
4-17
Determinantes de uma Cultura
Pró-Inovação
Cultura
inovadora
Estratégia de
longo prazo
Estrutura
Flexível
Equipes
motivadas e
criativas
Processos
orientados à
inovação
COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS ESTÃO
INCORPORANDO O CONCEITO DE
INOVAÇÃO E DE GESTÃO DE PROJETOS
4-19
PINTEC/IBGE 2014: INOVAÇÃO LIMITADA!
➢AMOSTRA: ~72.000 empresas industriais, entre 1998 e 2005,
usando a metodologia da EUROSTAT (UE);
➢EMPRESAS QUE INOVAM EM PRODUTOS E PROCESSOS: 33,0%
(31,5% em 2003)
➢Setores que mais inovam: rápida incorporação em
produtos/servicos/processos de conhecimentos técnico-
científicos (informática, eletrônico, comunicações)
➢GASTO EM P&D/FATURAMENTO: 3,8%, mas 75% do total
relacionado a compra de maquinas/equipamentos para fabricação,
principalmente no âmbito das PME’s;
➢PESSOAL EM P&D: 41.600 mil pessoas, 50% TNS, 50% em part-
time (cerca de 0,25 pessoa/empresa, em média);
4-20
BASES PARA A ANALISE ESTRATIFICDA
• Análise comparativa das empresas quanto a fatores
específicos nas dimensões produto, mercado,
processo e outros impactos, com base em fatores
como:
– market share
– produtividade
– remuneração dos empregados
– escolaridade dos empregados
– turnover.
– impactos ao meio ambiente
– nível de cooperação com outros agentes do SNI
4-21
AS EMPRESAS EM CLUSTERS
A - Firmas que inovam e diferenciam
produtos
B - Firmas especializadas em produtos
padronizados
C - Firmas que não diferenciam produtos
e têm produtividade menor
4-22
Firmas A
• 1.200 firmas = 1,73% do total.
• Grande porte, exportam com valor 30% maior que
concorrentes do país importador, foco em
inovação de produtos
• Intensidade de P&D = 3,0 % faturamento anual
(média da Alemanha: 2,7%)
4-23
Firmas B
• 15.300 firmas = 20,3 % do total.
• Grande porte, exportam mas sem adicionar valor
• Inovação em processos, alcançando escala,
produtividade e baixo custo. Pouco inovam em
produtos - produtos padronizados.
• Intensidade de P&D = 0,99 % faturamento anual
(média Brasil: 0,7 %)
• “15% das firmas B começam a inovar em
produtos, o que significa que no futuro o grupo A
deve aumentar”.
4-24
Firmas C
• 55.000 firmas = 78 % do total.
• Baixa produtividade
• Não há diferenciação e inovação
• Muito pouco capacitadas tecnologicamente
Revista Exame - 30/Jun/1999
Este caso mostra como a Embraer deixou de
ser uma Instituição desacreditada, débil e
quase falida para se tornar uma Empresa
Global de sucesso
4-26
Alianças Estratégicas
Risk-sharing agreement
EMBRAER
GAMESA
(ESPANHA)
LATECOERE
(FRANÇA)
EMBRAER (LÍDER)
KAWASAKI (JAPÃO)
SONACA (BÉLGICA)
GEAE (EUA)
LATECOERE
(FRANÇA)
EMBRAER
(BRASIL)
SAINT GOBAIN
(EUA)
HAMILTON
SUNDSTRAND
(EUA)
ASA, STUB, SUP.
CONTROLE &
PILONES, WINGLET
FUSELAGEM
DIANTEIRA
CARENAGEM
ASA-FUSELAGEM
FUSELAGEM
CENTRAL &
PORTAS
FUSELAGEM
CENTRALII
MOTORES &
NACELES
FUSELAGEM
CENTRALIII
EMPENAGENS E
FUSELAGEM
TRASEIRA
CONE DE CAUDA &
APU
RADOME
4-27
Evolução recente
- Líder no mercado 30 a 120 assentos – 47% de participação
- Primeira empresa brasileira de grande porte com capital totalmente pulverizado
- Listagem no Novo Mercado Bovespa
- Venda de 50 aviões ERJ 145 e 50 EMBRAER 190 ao Grupo HNA (4ª maior empresa aérea China)
- Visão estratégica de Longo Prazo – tornar a Embraer uma empresa importante no mercado chinês.
- Lançamento de uma nova família de aviões para competir com a Airbus (modelo )
- Aliança com a Boeing
4-28
Este caso ilustra como uma empresa conseguiu
chegar a uma posição de lançar um produto novo no
mercado a cada 2 dias.
4-29
Mudança de ParadigmaNovo Modelo de Inovação NATURA
Pesquisa Desenvolvimento
Fronteiras da empresa
Mercado
Projetos de Pesquisa
Closed Innovation: focada internamente
Novo Mercado
Open Innovation: combina idéias internas e externas
CHESBROUGH, H. Open Innovation The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Scholl Press, 2003
Pesquisa Desenvolvimento
Mercado
Fronteiras da empresaProjetos de Pesquisa
CHESBROUGH, H. Open Innovation The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Scholl Press, 2003
Fonte: Apres. Natura - 2006
4-30
Evolução recente
- Nos últimos 04 anos a participação no mercado brasileiro saltou de 12% para 22,8%
- Crescimento no exterior em paralelo ao crescimento no Brasil
- Presença internacional na Argentina, Chile, Peru, México e Bolívia
- Para 2007 – Venezuela e Colômbia
- França - construção da marca e introdução no novo mercado
- Marca forte
- Foco em inovação
- Foco em desenvolvimento sustentável
4-31
Algumas Conclusões
• Inovação é uma necessidade para conquistar e manter o negócio. Sem uma atitude de mudança constante , resta competir em preço.
• Inovação não é responsabilidade de um grupo de “iluminados”. É uma atitude que nasce e é incentivada pela alta administração da empresa, envolvendo:
– Os “sonhos” e necessidades dos clientes
– Os avanços da tecnologia e as novas descobertas cientificas
• Os casos da Embraer e Natura demonstram caminhos inversos em busca da inovação: o primeiro, da tecnologia para o mercado (push), o segundo do mercado para a tecnologia (pull) Ambas as empresas são casos brasileiros de sucesso, que se tornaram lideres de mercado (definidores), inovando de diferentes maneiras:
- A Embraer mais radicalmente, com novas linhas de produtos, entrando em mercados já ocupados por concorrentes fortes;
- A Natura mais incrementalmente, com melhorias/revisões de produtos já existentes, que melhoram o desempenho ou aumentam a percepção de valor pelo cliente
4-32
• Os casos também demonstram que, para inovar e competir com êxito, mudanças internas são necessárias na estratégia, na estrutura, nas pessoas e nos processos, algumas maiores, outras menores:
-A Embraer evidencia mudanças maiores na visão/ estratégia de negócios e nas pessoas do que nos demais elementos;
-A Natura, por outro lado, evidencia mudanças maiores na estrutura e nos processos;
• Ambas as empresas usam intensamente a gestão de projetos como instrumento da inovação, evidentemente com base em diferentes filosofias, frameworks, praticas,e ferramentas, mas, certamente, com alto nível de maturidade. Uma dessas diferenças pode ser ilustrada nos respectivos portfolios de projetos/produtos:
• Ambas investem na educação em gerenciamento de projetos e na formação de gestores qualificados para os desafios a que se propuseram.
EVOLUCÃO E TENDENCIAS RECENTES
DA GESTÃO DE PROEJTOS
Uma empresa também precisa ter
saúde integral
➢ Para ser saudável, uma
organização precisa
permanentemente
desenvolver
competências em:
✓ Administração de operações [manter]
✓ Administração de (e por) projetos [inovar]
Projetos, segundo a ISO
Projeto é um processo singular,
que consiste de um conjunto de atividades
que podem ser coordenadas e controladas(desejavelmente),
com datas de início e término, que sãoempreendidas para alcançar um objetivo ,
que se conforma a requisitos específicos,
incluindo restrições de prazo, custo e recursos.
(ISO 9001:2000, ISO 10006)
36AMARU 2001
• A atividade tem começo, meio e fim programados?
• A atividade é diferente das atividades de rotina?
• A solução do problema envolve muitas variáveis?
• A solução do problema é desconhecida?
• A solução deve ser apresentada dentro de um prazo
definido?
• A solução do problema requer competências e
recursos multidisciplinares?
• A solução do problema é importante para a
organização?
• A solução do problema ou a atividade envolve um
cliente importante da organização?
• Indique um gerente de projeto.
• Monte uma equipe de projeto.
• Use o gerenciamento por projetos.
SIM
APLIQUE UMA ABORDAGEM DE PROJETO
4-37
Portfolio de Projetos/Produtos
Alta
Complexidade
Número Elevado
EMBRAER
NATURA
38
O papel dos projetos
Estratégia Operação
Projetos
Projetos são os blocos edificantes das estratégias inovadoras da
organização. (Cleland, 1994)
Caixa de Ferramentas Atuais da AP (Gestões
do PMBOK)
✓ Análise de partes interessadas (stakeholders)
✓ Plano integrado
✓ Estruturas analíticas (WBS)
✓ Cronograma e rede de precedências
✓ Orçamentos
✓ Análise de valor (EVA, EVM)
✓ Ferramentas da qualidade
✓ Simulação de riscos
✓ Gestão de Contratos
✓ Plano de comunicações
✓ Outras
Tipos de projetos
❖ E&C
❖ NPD
❖ P&D
❖ TI
❖ A&D&D
❖ Publicos e Sociais
❖ etc
Características dominantes em projetos
➢ Temporalidade
➢ Importância estratégica
➢ Urgência
➢ Singularidade
➢ Inovatividade
➢ Complexidade
➢ Incerteza
42
A gestão por projetos
Benefícios Custos
Maior flexibilidade organizacional Ajustes de estruturas e comunicação
Descentralização e clareza de
responsabilidades
Convivência com a complexidade,
incerteza e autonomia dos projetos
Concentração em problemas
complexos
Nova percepção dos papéis das
pessoas na organização e nos projetos
Chance de aprendizado c/projetos para
os indivíduos e a organização
Pessoas alocadas a múltiplos projetos
Foco na solução de problemas Grande necessidade de integração
Fonte: Gareis, 1989
Competências cumulativas requeridas do GP
➔1960s: Primeiras ferramentas de AP (PERT/CPM)
➔1970s: Estrutura para AP,e.g, modelo matricial
➔1980s: Comportamento dos atores
➔1990s: Visão sistêmica (partes interessadas)
➔2000s: Ambientes dinâmicos, globais, multiculturais,complexos, internet...
GESTÃO DE PROJETOS: um assunto global
Reino
Unido
FinlândiaRússia
África do
Sul
Austrália
Europa
JapãoEstados
Unidos
INSTITUIÇÕES
PMP® - Project Management Professional
CAPM® - Certified Associated in Project Management
PMI-SP® - PMI Scheduling Professional
PMI-RP® - PMI Risk Management Professional
PgMP® - Program Management Professional
CERTIFICAÇÕES
Desde 1985 o PMI mantém um programa de
certificação rigoroso que visa avançar a
profissão do Gerente de e reconhecer os
profissionais qualificados na área de
gerenciamento de projetos
A Certificação Project Management
Professional (PMP®) é a credencial com maior
reconhecimento para profissionais em
Gerência de Projetos
A certificação Project Management
Professional é a 4ª das 10 certificações mais
procuradas nos EUA.
http://www.certcities.com, Dezembro de 2005.
A Certificação PMP- Project Management Professional
Escola
Européia
IPMA – International
Project Management
Association
CERTIFICAÇÕES
Princípios
• Validade
• Autenticidade
• Confiabilidade (reability)
• Consistência
• Atualidade (currency)
• Suficiência (sufficiency)
• Flexibilidade
• Eqüidade (Fairness e Equity)
• Formas de Evidências
• Formas de Avaliação
• Assessores Padrão
• Aplicação com Requisitos Especiais
Escola AustralianaAIPM - Australian Institute
of Project Management
CERTIFICAÇÕES
Tendências: para onde estamos indo?(inspirado em R. Archibald)
Tendências Estratégicas
51
Gestão estratégica e AP, ligadas por meio de gerenciamento da carteira de projetos (project portfolio management) e gestão de programas
Gestão do ciclo de vida integral do projeto, incluindo a avaliação dos benefícios do projeto (ex-post evaluation)
Novas áreas de aplicação de AP: Mega ,Global and Complex Projects; Agile PM; ...
Tendências na organização...
• AP será absorvida pelos “Fundamentos de
Gestão” , sendo requisito básico do(a)
executivo(a), tal como a competência em
estratégia, finanças, marketing, pessoas, etc
• Haverá diversos modelos de maturidade em
projetos, com adaptações para áreas e
tipos de projetos
Tendências e o(a) gerente de
projetos
• Certificação (PMP, IPMA,...)será
o Mais baseada em capacidades provadas
o Focalizada em áreas e tipos de projetos
o Concedida em diversos níveis
• Maior parte do(a)s gerentes de projeto será competente em
desenvolvimento de equipes e liderança
• Competência comprovada em AP será pré-requisito para
empregabilidade e ascenção na carreira
Ambiente atual onde se insere a figura do GP requer
um GREAT PROJECT MANAGER
• Linhas complexas de autoridade, responsabilidade e controle (ambiguidade);
• Alto intercambio de poder & recursos
• Autoridade precisa ser conquistada via soft skills (habilidades conceituais e interpessoais= 80% das habilidades requeridas)
• Liderança é o traço mais imortante. Envolve muitos componentes (empowerment, commitment, facilitating,
coaching & cheering,...)
Na medida em que empresas se tornam mais achatadas, leves, ágeis e auto-dirigidas, os GP precisam administrar
com pouco ou nenhuma autoridade formal! Por que?
Valor do Gerenciamento de
Projetos
• Investimento em AP retorna no Médio/Longo prazo. Por que?
• Uso da AP= busca por projetos bem sucedidos
• Mais Maturidade= melhora essa probabilidade
• Mais educação em GP = idem
• Mais PMP’s= idem
• Mais metodologia= idem
• Mais ferramentas= idem
• PMBOK= melhor coordenação entre funções, atividades e pessoas
Para concluir....
• Há três tipos de pessoas:– As que fazem as coisas acontecerem;
– As que observam as coisas acontecendo;
– As que realmente não sabem o que está acontecendo.
• GP são pessoas do primeiro tipo, mas para isso precisam ter crença e postura nesse sentido (atitudes).
• Experiência e educação formal, num mix adequado e oportuno, vêm em seguida. Esta última requer
planejamento e tempo para responder às demandas pessoais e profissionais.
Obrigado!
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