gestão empresarial 10 - como ser um empreendedor de sucesso
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O Melhor Caminho para Voc Chegar L
COLEO
GESTOEMPRESARIAL
Eficincia e Sucesso para seus Negcios
Como ser um empreendedor de sucesso
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SUMRIO
Apresentao ............................................................................. 5
Captulo 1
Sobre negcios e figurinhas ....................................................... 6
Captulo 2
De camel a celebridade ......................................................... 14
Captulo 3
Dana conforme a msica ....................................................... 26
Captulo 4
Negcio de sucesso ................................................................ 38
Captulo 5
Cuide de seu dinheiro .............................................................. 54
Captulo 6
Cuide de seu produto .............................................................. 68
Captulo 7
Cuide de sua equipe ................................................................ 78
Captulo 8
Por que empreender? .............................................................. 86
Sobre o autor ........................................................................... 94Referncias .............................................................................. 95
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Coleo Gesto EmpresarialComo motivar sua equipe Publicado
Como garantir a eficincia Publicado
Como deixar as contas em dia Publicado
Como cuidar de seu dinheiroPublicado
Como gerenciar pessoas Publicado
Como vender seu peixe Publicado
Como planejar o prximo passo Publicado
Como entender o mercado Publicado
Como usar a matemtica financeira PublicadoComo ser um empreendedor de sucesso Publicado
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Mundo de moedas
Na maior parte da histria huma-
na, a troca direta de uma merca-
doria por outra conhecida como
escambo foi o modo corrente de
satisfao de nossas necessidades.
Um plantador, por exemplo, pode-
ria conceder sete sacos de trigo em
troca de um boi.
A moeda entrou em cena para
facilitar e muito as transaes
comerciais. Com ela, dispensava-se
a necessidade de haver coincidn-
cia de produtos excedentes.
Ou seja, se Joo quer se desfazer
de um imvel e deseja troc-lo poruma mquina industrial, ele no
precisa mais encontrar algum dis-
posto a trocar a mquina pelo
imvel dele. Com a utilizao da
moeda, mais prtico vender o
imvel e comprar a mquina.
A civilizao jamais teria chegadoao atual estgio de desenvolvi-
mento sem a moeda. Basta imagi-
nar quo difcil seria pagar pelos
produtos mais bsicos do dia-a-dia.
Em um mundo fictcio sem moeda,
uma professora teria de dar uma
hora de aula para os filhos do
aougueiro em troca da carne para
o churrasco do fim de semana,
enquanto o marido, dono de uma
loja de tintas, trocaria em uma
padaria que precisasse renovar a
pintura algumas latas de tinta por
po e leite. Inconcebvel, no?
Felizmente, inventamos ao longo
do tempo meios de troca, como
conchas, sal e metais preciosos at
finalmente chegar s moedas
cunhadas e ao papel-moeda.
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Comparar um bem ou servioa outros bens ou serviosdisponveis um modoseguro de atribuir valor a ele.Nem preciso recorrer ateses econmicas paracomprovar isso. Bastaobservar crianas trocandofigurinhas de um lbum.
Sou do tempo em que as figurinhas
no eram auto-adesivas. Cola em
basto nem pensar era uma tec-
nologia inexistente na poca.
Minha me quem preparava a
cola com farinha de trigo para
poder grud-las.
claro que os lbuns de figurinhas
de futebol sempre foram meu
xod, com temas como Copa do
Mundo e Campeonato Brasileiro,
entre outros.
Havia at figurinhas de metal em
formato circular que tornavam o
lbum pesadssimo medida que
as pginas eram preenchidas.Meu irmo, dez anos mais velho do
que eu, chegou a ganhar prmios
quando ainda havia os famosos
lbuns premiados. Ele os guardava
com muito carinho, com as pginas
premiadas carimbadas.
Para os considerados grandes pr-mios, como a to sonhada bicicle-
ta, em geral sempre faltavam uma
ou duas figurinhas eram aquelas
quase impossveis de serem acha-
das. Entretanto, ganhar uma bola
de capoto j era mais comum.
lbum premiado
Voltemos ao escambo. Comparar
um bem ou servio a outros bens
ou servios disponveis um modo
seguro de atribuir valor a ele.
Nem preciso recorrer a teses eco-
nmicas para comprovar isso. Basta
observar crianas trocando figuri-
nhas de um lbum. Essa transao
um escambo.
A partir desse singelo exemplo,
podemos extrair importantes con-
cluses a respeito de trocas, de
valor e, conseqentemente, de
negcios que, em ltima instncia,
so fruto de trocas.Lembro-me muito bem dos lbuns
de figurinha de minha infncia.
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Figura rara
Algumas dessas figurinhas
premiadas eram rarssimas.
A editora responsvel pelo lbum
estabelecia uma tiragem superli-
mitada para determinadas figuri-
nhas, o que dificultava a misso
de encontrar essas verdadeiras
jias raras.
Isso no quer dizer que os fabri-
cantes de lbuns fossem desones-
tos. Muito pelo contrrio: bas-
tante compreensvel, afinal um
lbum que dava prmios no
poderia premiar a todos com uma
bicicleta. Caso isso acontecesse, ofabricante teria ido falncia.
sob o cenrio da fabricao e
da venda de lbuns de figurinhas
com distribuio de prmios que
se desenrola a trama de um clssi-
co da literatura infanto-juvenl: O
Gnio do Crime, escrito por JooCarlos Marinho em 1969.
Nessa histria, um fabricante de
figurinhas percebe-se, de uma
hora para outra, diante de uma
enxurrada de figurinhas falsas e,
como resultado, de pedidos dos
prmios correspondentes que o
levariam bancarrota.
Para ajudar o fabricante de
figurinhas, alguns meninos cole-
cionadores se dispem a localizaro falsrio. Desenvolve-se, ento,
a cativante histria que inclui
a ldica atividade de troca
de figurinhas.
Assim como os heris dessa trama,
vamos trocar algumas figurinhas.
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nhas classificadas como difceis,
aquelas que quase ningum tem.
Mesmo que os fabricantes impri-
mam a mesma quantidade de cada
figurinha, pode ocorrer de uma ou
outra tornar-se escassa em determi-
nada regio.
Nesse caso, essa figurinha difcil
passa a ter um valor diferente. o
que ns, adultos, chamamos de
valor percebido.
Pouco interessa o preo ou o custo
unitrio da figurinha, porque o
que importa aquilo que cada
indivduo percebe como vlido.
Percepo de valor o que conta.Como algo percebido, esse proces-
so envolve componentes subjetivos.
Imagine que Roberto convide
Antnio para um almoo de neg-
cios em um restaurante recm-
inaugurado. Ao checar o cardpio,
Antnio espanta-se com os preosdos pratos: Nossa, neste prato
no foi gasto mais do que 10 reais
e est sendo cobrado 45 reais.
um absurdo!.
Para Roberto, porm, absurdo
Antnio perceber o preo das
refeies apenas pela soma dos
custos adicionada margem de
lucro do proprietrio. Roberto con-
sidera que, em um restaurante,
assim como em outros lugares, o
que conta mesmo o valor perce-
bido que inclui, alm do sabor dos
pratos, o ambiente, o atendimento,
as instalaes e a localizao, entre
outros fatores.
Como se v, a subjetividade pode
alterar significativamente a noo
de valor de produtos e servios!
Oferta e demanda
Retornando ao exemplo dospequenos colecionadores de figuri-
nhas, vamos entender como funcio-
na a atribuio de valor.
Quanto mais prximo de completar
o lbum, a criana atribui mais
valor s figurinhas faltantes. Assim,
ela no apenas est disposta agastar muito mais figurinhas
repetidas para comprar a que
est faltando como, na situao
inversa, sabe cobrar o devido valor
por uma figurinha to importante
para seu colega em igual situao.
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Em muitos casos, a troca da figuri-
nha rara pode ser na base de uma
para uma, desde que a outra troca-
da seja igualmente escassa. Em
outros casos, a figurinha especial
pode valer dez, quinze, vinte ou
mais comuns. No h nada errado
nisso, afinal, quem deu 20 figurinhas
julgou o negcio to justo quanto
quem as recebeu em troca de uma.
Tenha em mente que um negcio s
ocorre quando as duas partes tm a
mesma percepo de valor e os
colecionadores mirins sabem disso.
Um excelente exemplo para ilustrar
essa situao a determinao dopreo das passagens areas por cer-
tas companhias areas.
Para isso, vamos supor que o avio
equivale ao lbum e que os assen-
tos so as figurinhas. Em uma data
distante da de embarque, os assen-
tos so vendidos pelo valor mni-mo, como as primeiras figurinhas
a lgica : no h porque pagar
mais por uma figurinha se todas
esto disponveis.
medida que a data de embarque
se aproxima e os assentos escas-
seiam, a tarifa sobe. Como sempre,
h aqueles interessados em pagar
mais por aquela figurinha difcil.
Ou seja, obter um lugar num avio
com capacidade quase esgotada
tem muito valor.
Porm, se ainda h assentos dispo-
nveis na data de embarque, o jogo
se inverte. A companhia area ofe-
rece tarifas mais baixas afinal,
quando o avio levantar vo,
aquela figurinha perde seu valor.
Casos de sucesso
Determinados produtos ou servios
transformam-se em autnticosmicos, para lembrar outra diver-
so infantil. Ou seja, correm muito
risco de perder totalmente seu
valor depois de certo tempo.
Observe como os preos de roupas
despencam entre o lanamento das
colees e as liquidaes de fim deestao. O mesmo ocorre com o
preo de ovos de Pscoa depois do
domingo de Pscoa e com o de
panetones aps o Natal. Mais uma
vez, h algo de errado nisso?
Definitivamente no. Nos exemplos
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O que voc viu no captulo 1
> A troca como base das relaeshumanas desde os primrdios.1
> A analogia entre a troca de figurinhase o mundo dos negcios.2
> A percepo e a atribuio de valor deum produto ou servio.3
citados, as partes envolvidas fecha-
ram um bom negcio, assim como
as crianas com suas figurinhas.
Daqui pra frente, quando voc
pensar em seus negcios, lembre-se
de que, desde pequenos, sabemos
valorizar as coisas. Nos prximos
captulos, vamos conhecer trs
casos de sucesso de timos cole-
cionadores de figurinhas:
A histria de David, um camel
que, de to famoso, se tornou
palestrante para executivos.
A trajetria de um pequenoempreendimento a Casa da
Dana, criada por Tati Sanches.
O caso de uma editora de livros
a Negcio , fundada por Marcelo
Cndido de Melo.
Nos captulos seguintes, vamos che-
car o que voc deve saber sobre
finanas, pessoas e marketing para
que suas figurinhas sejam sempre
valorizadas no mercado.
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DE CAMEL A CELEBRIDADEComo um simples vendedor
de doces tornou-se referncia
para grandes empresas? Como
suas lies de marketing
podem ajudar meu negcio?
2
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Todos os anos, em setembro, o
Instituto de Marketing Industrial
promove o Frum de Marketing
Industrial. O evento de dois dias
rene cerca de 300 executivos de
algumas das maiores empresas doBrasil para discutir temas sobre
suas organizaes, questes do
mercado, marketing industrial e
marketing business to business(de
empresa para empresa).
Ao final de cada edio, reserva-
da uma apresentao-surpresa aosparticipantes, seja com a exposio
de projetos patrocinados pelo insti-
tuto, seja com a presena de convi-
dados que conversam sobre sua
experincia de vida de negcios.
Em 1999, por exemplo, a propriet-
ria de um restaurante prximo da
cidade catarinense de Blumenau
mostrou como criou um cardpiotemtico, no qual os pratos eram
montados como obras de arte
dos ravilis de inspirao surreal no
artista Salvador Dal s lasanhas
decoradas como obras de Picasso.
O ano 2000 foi marcado por uma
apresentao mais do que sur-preendente. Logo aps o intervalo,
o presidente do instituto Jos
Carlos Teixeira Moreira mostrou
slidescom reportagens sobre um
camel a quem chamou de Rei
do Marketing.
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Cara e coragem
Para compor o ambiente, foi insta-
lada at uma barraca de camel
frente dos participantes do evento.
Em seguida, o camel em carne e
osso surgiu no palco para falar a
uma platia de executivos sobre
Marketing.
Haja coragem para ele!, pensei.
Ainda mais porque o palestrante
anterior havia sido o ex-ministro
da Fazenda Malson da Nbrega.
Porm, para algum que tinha
ganhado a vida vendendo balas na
Avenida Rio Branco, no centro do
Rio de Janeiro, valendo-se de seupoder de persuaso e de sua incr-
vel capacidade de comunicao, a
palestra seria apenas um desafio
diferente, mas no impossvel.
Aos olhos do tempo, considero que
a palestra do camel David de
Mendona Portes (pronuncia-seDeivid), simples e profunda, diver-
tida e sria, prtica e conceitual,
tenha sido uma das mais marcan-
tes de minha vida.
David contou que, na semana
seguinte apresentao, recebeu
uma placa de prata como presente
do Grupo Votorantim. Ou seja, se
um dos maiores grupos empresa-
riais do Brasil reconheceu a contri-
buio daquele camel, era por-
que algo de muito especial ele
havia proporcionado a todos ns.
Voc j deve t-lo visto em progra-
mas de TV ou deve ter lido a seurespeito em jornais ou revistas. Ex-
cortador de cana do interior de
Campos, David trabalhou em uma
fbrica de discos e morou na
Rocinha at que a fbrica fechou e
ele se viu obrigado a dormir na
rua com a mulher grvida. Comdinheiro emprestado, que no
daria para comprar sequer um CD
de msica brega, David comeou
seu empreendimento no final dos
anos de 1980. Desde ento, ele
no parou mais de prosperar.
Com dinheiro emprestado,que no daria para comprarsequer um CD de msicabrega, David comeouseu empreendimento.
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Quando o assunto superao e persistncia,David sabe do que fala.Enquanto relembra ostempos em que precisoudormir na rua e no tinhadinheiro para comer, eleestaciona seu novo carroimportado em frente banca.
das a seu poder de chamar a clien-
tela e cativar as pessoas.
Desse modo, um empreendimento
aparentemente inexpressivo, como
uma barraca de camel, fez tama-
nho sucesso que extrapolou os limi-
tes da atividade de biscate.
Com o tempo, David transformou-
se em palestrante e consultor de
marketing para empresas no Brasil
e no exterior.
Orgulhoso, o camel revela a filo-
sofia que norteia suas atitudes: O
sucesso de um produto ou da pr-
pria empresa est em saber lidar
com o pblico. O cliente rei e notem conversa. preciso ter transpa-
rncia com ele. No mostre aquilo
que no pode oferecer. As pessoas
gostam sempre de boas novidades,
por isso devemos surpreend-las a
toda hora!.
Quando o assunto superao epersistncia, David sabe do que
fala. Enquanto relembra os tempos
em que precisou dormir na rua e
no tinha dinheiro para comer, ele
estaciona seu novo carro importa-
do em frente banca.
Doce trajetria
Na verdade, David havia contrado
emprstimo de um amigo para
comprar medicamentos para sua
mulher. Porm, ele mudou de idia
e resolveu investir a pequena
quantia de dinheiro em doces
no para saciar a vontade de grvi-
da da esposa, mas para revend-los
e ganhar um trocado.
Era o incio de um negcio que,
mais tarde, se tornou mais prspe-
ro do que ele poderia imaginar.
Comprando e revendendo gulosei-
mas, o camel montou a barraca
de doces mais famosa do Rio deJaneiro. Claro que as guloseimas
no tm nada de especial compara-
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David por David
A partir de agora, voc vai conhe-
cer melhor a histria de David
suas grandes idias e seu esprito
empreendedor , contada por ele
mesmo. Para facilitar a leitura, os
depoimentos esto organizados
pelos seguintes temas:
Diferencial do negcio.
De camel a palestrante.
Vida e obra.
Marketing intuitivo.
Promoes.
Ao final do captulo, volto paraapresentar minha anlise desse
caso de sucesso.
Diferencial do negcio
Para ser notado, voc primeira-
mente precisa ser visto. Ento, a
pergunta : como fazer para servisto? Minha resposta : oferecen-
do um diferencial.
Isso o marketing!
A primeira medida que um
empreendedor tem de pr em pr-
tica encantar o cliente, dar algo a
ele. preciso trat-lo como famlia.
S depois que se deve se preocu-
par com as promoes.
Eu parto do seguinte princpio, que
no nenhuma novidade: o cliente
que bem tratado volta sempre.
De tempos em tempos, contratotrs moas de agncias de eventos,
que so conhecidas como davize-
tes, para fazer enquetes sobre
minha banca.
Sabe em que lugar aparece o preo
na ordem de importncia para o
cliente? Em terceiro lugar.O pblico prioriza o atendimento.
Depois, a qualidade do produto. S
ento vem o preo.
Por isso, minhas promoes nunca
se baseiam no preo do produto.
Repito: voc precisa ter um dife-
Para ser notado, vocprimeiramente precisa servisto. Ento, a pergunta :como fazer para ser visto?Minha resposta :oferecendo um diferencial.Isso o marketing!
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rencial. Minha banca, por exemplo,
dividida por setores: call center,
trreo, mezanino diet, mezanino
engordiet, loja virtual, sobreloja
e refrigerados.
Ainda oferecemos um servio de
drive-thru. O cliente encosta o
carro na calada, diz o que quer, e
a gente leva o produto janela.
Sem falar do sino pendurado, cujo
slogantodo mundo conhece: toda
vez que o sino badala, o cliente
ganha bala.
Ou seja, sempre tem um diferencial
para divertir os clientes.
De camel a palestrante
Em agosto de 2000, meu telefone
tocou. Era uma ligao de So
Paulo. Fui logo pedindo desculpas,
explicando que para So Paulo a
gente ainda no dispunha de servi-
o delivery. A pessoa disse que noqueria fazer encomenda, mas sim
me convidar para dar uma palestra.
Eu nem sabia o que era isso!
Quem me ligou foi o Jos Carlos
Teixeira Moreira, presidente do
Instituto de Marketing Industrial. O
convite era para participar do 12o
Encontro de Marketing Industrial,
que ocorreria no Hotel Shereton
Mofarrej, em So Paulo.
Eu no conseguia imaginar o que
poderia fazer l e acabei nem
combinando o cach. Quando eles
me pagaram depois, vi o cheque
e pensei: Caramba, isso um dia
de faturamento!.
Num primeiro momento, o que eu
queria mesmo era andar de avio
algo que, hoje em dia, de tanto
voar, at ganhei um bom carto de
fidelidade da companhia area.
Mandaram uma pessoa me buscarno Rio, porque acho que estavam
com medo que eu me perdesse.
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Quando cheguei a So Paulo, me
dirigi ao hotel, sozinho. Ento, um
funcionrio da recepo me per-
guntou o que eu desejava ali. Eu
disse: Sou o David, o camel do
Rio de Janeiro. Ele falou que no
podia entrar camel ali e me ps
para fora (risos).
Quando subi ao palco para a pales-
tra, fui falando sobre minha vida e
o Jos Carlos foi me ajudando com
pergunta. Assim teve incio minha
carreira de palestrante.
Atualmente, tenho feito cerca de
dez palestras por ms, mas j che-
guei a fazer at 15. No total, foram
mais de 600, tudo para contar
minha histria, a histria de minha
banca e falar de meu marketing, o
chamado marketing intuitivo.
Vida e obra
David Uma Lio de Vida e de
Marketingvendeu cerca de 6 mil
exemplares desde o lanamento
em 2003. Meu livro conta minha
histria. Sou de famlia grande.
ramos nove filhos.
Aprendi tudo com meu irmo Joo
Batista, j falecido. Ele vendia
laranja no campo de futebol nos
jogos de domingo, e eu o ajudava.Joo sempre me dizia que a gente
deveria dividir tudo o que ganhava
em trs partes. A primeira, para
repor a mercadoria; a segunda,
para as necessidades; e a terceira,
para guardar.
Ele ensinava que o que se gastacom suprfluo no se recupera.
Foi pensando assim que, com um
ano de banca, consegui construir
minha casinha e, tempos depois,
comear tudo outra vez quando
minha banca foi confiscada.
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Estou pensando em reeditar o pri-
meiro livro para contar mais sobre
minha histria e o que penso.
No momento, tenho um segundo
livro sendo produzido. Ele vai ter
dicas minhas e depoimentos de
quem me contratou para dar pales-
tras. Claro que no sou eu que
escrevo, porque meu portugus
deixa a desejar. A autora minha
amiga Mara, que trabalhou em
uma publicao de negcios.
Marketing intuitivo
No costumam dar nome a tudo
quanto tipo de marketing? Tem omarketing direto, o marketing de
relacionamento... Agora tem o
meu, o marketing intuitivo.
Estudei pouco, nem cheguei a con-
cluir o primeiro grau. Jamais li um
manual de marketing.
Ainda assim, dou palestras paraensinar lies da rua a altos exe-
cutivos de multinacionais.
J falei at para grandes empres-
rios, como Antnio Ermrio de
Morais, dividi o palco com o econo-
mista Malson da Nbrega e parti-
cipei de teleconferncia num even-to para mais de 12 mil pessoas.
Meu marketing totalmente intui-
tivo, quase instintivo. Todas as
idias saem de minha cabea. Sou
autodidata, aprendi o que sei na
prtica. Sozinho, vi que no se
deve vender o que o cliente noquer, porque o mesmo que botar
uma gota de veneno num balde
dgua: contamina todo o resto.
Esse o Marketing Intuitivo do
David, o marketing que uso para
me diferenciar da concorrncia.
No costumam dar nomea tudo quanto tipo demarketing? Tem o marketingdireto, o marketing derelacionamento... Agora temo meu, o marketing intuitivo.Estudei pouco, nem cheguei
a concluir o primeiro grau.Jamais li um manual demarketing. Ainda assim,dou palestras para ensinarlies da rua a altosexecutivos de multinacionais.
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Para me destacar dos demais, tive
de inovar. Afinal, os produtos que
vendo so iguais aos de meus con-
correntes. o mesmo que aconte-
ce, por exemplo, com os donos de
postos de gasolina. Eles vendem a
mesma gasolina, o mesmo lubrifi-
cante e oferecem os mesmos servi-
os, como troca de leo e lavagem
de carro. Com produtos iguais,
voc quem tem de criar os dife-
renciais. Ento, para conquistar a
clientela, preciso fugir da mesmi-
ce. a que entram as promoes.
Promoes
Toda semana, fao sorteio de
brinde. At no site tem a seo
Promoo da Hora, em que desta-
co as campanhas. J fiz promoo
que inclua bicicleta, televiso, fim
de semana em hotel-fazenda e at
um capacete para andar nas ruasdo centro do Rio sem se preocupar
com o que cai dos edifcios. Elas
so boas para conquistar nova
clientela e agitar a barraca.
Minha primeira ao de marketing
foi o sorteio de uma bicicleta ergo-
mtrica. O sloganA banca do
David engorda, mas depois ema-
grece. Compre doces e concorra a
uma bicicleta ergomtrica at
virou notcia. Depois dessa idia de
promover produtos para melhorar
as vendas, no parei mais.
Na poca das Olimpadas de
Atenas, a cada 2 reais em compras,
o cliente ganhava um cupom para
concorrer a uma TV de 29 polega-
das. O sloganera Se voc no vai
para Atenas, no tem problema. A
Banca do David te d uma TV e
uma antena.
No Dia dos Namorados, a cada 3reais gastos, o cliente concorria a
um final de semana em Petrpolis.
O sloganfoi David no Maom,
mas leva vocs at a montanha.
No Dia dos Namorados, acada 3 reais gastos, o clienteconcorria a um final desemana em Petrpolis. Osloganfoi David no Maom, mas leva vocsat a montanha.
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Outras promoes so:
Cai-cai: se uma mercadoria cai no
cho at 2 metros da banca, o
cliente leva outra de graa.
Genrico do David: toda vez que
pede por um produto que est em
falta, o consumidor ganha 50% de
desconto na compra de um similar,
e leva de graa qualquer mercado-
ria caso a original no esteja dispo-
nvel no dia seguinte.
Feliz aniversrio: os clientes cadas-
trados tm direito a escolher uma
gulodice de presente.
Poltica de trocas: pacote de bis-
coito aberto? Chocolate com gosto
esquisito? Eu devolvo o dinheiro
ou troco por outro produto.
Promoes sociais: elas conquis-tam o cliente e ajudam a conscien-
tizar as pessoas. A primeira foi para
instalar um sinal na avenida.
Morria muita gente atropelada.
Coloquei uma mesa ao lado da
banca e distribua uma rosa, um
bombom, um batom em troca de
uma assinatura no abaixo-assinado
de solicitao do sinal. Ao final, o
sinal foi instalado.
Teve a campanha de combate
dengue: Traga 50 mosquitos mor-tos da dengue e ganhe um bom-
bom e um merengue. As pessoas
chegavam com saco cheio de mos-
quito. Eu no sabia dizer se eram o
da dengue, mas estava valendo.
Fiz outra promoo social na poca
em que costumava cair martelos eoutras ferramentas das marquises
da Avenida Rio Branco. Comprei 15
capacetes coloridos e deixava aqui
na banca: Compre 2 reais e ganhe
duas horas de capacete na rea de
risco Avenida Rio Branco.
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O que voc viu no captulo 2
> A trajetria de David Portes, o camelque ministra palestras a executivos.1
> As lies de marketing que podem seraproveitadas em seu empreendimento.2
Seguindo os ensinamentos de seu
irmo, David procura administrar
muito bem o dinheiro.
Com a diviso em trs partes, no
necessariamente iguais uma parte
investida na reposio de mercado-
rias, outra para ser guardada e a
terceira para as necessidades ,
David garante que seu empreendi-
mento no incorra em uma das
maiores razes de fechamento de
empresas no Brasil: a falta de
recursos para o capital de giro.
Ao economizar dinheiro para a
reposio do estoque e para suprir
as situaes de emergncia, Davidconsegue sobreviver, sem grandes
dificuldades, durante os eventuais
perodos de vacas magras.
Como vimos, depois de aplicar seu
marketing intuitivo e de fazer os
negcios de sua banca prospera-
rem, David foi descoberto comopalestrante, e ns que lemos,
ouvimos, aprendemos e nos diverti-
mos com suas histrias s temos
de agradecer por suas lies teis a
qualquer empreendedor.
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DANA CONFORME A MSICAComo descobrir o melhor
negcio de acordo com meu
perfil? Como se reerguer aps
investir num empreendimento
que deu errado?
3
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Precoce, a coregrafa Tati Sanchis
comeou a dar aulas com apenas
16 anos. Com essa idade, j acumu-
lava experincia no ramo, porque
desde pequena tinha o costume de
arrastar os mveis da sala de suacasa, transformando o cmodo
num salo improvisado para ensi-
nar dana s amigas.
Tati cresceu assim, aprendendo,
ensinando e sempre se destacando
em tudo que faz. Atualmente, divi-
de a paixo pela dana com aadministrao de sua escola, na
qual prepara os alunos na arte de
movimentar o corpo com graa,
fora, harmonia e beleza.
Proprietria da Casa da Dana, na
cidade de So Paulo, Tati no ape-
nas administra o negcio, cuidando
do marketing e do planejamento.Tambm d aulas, organiza pales-
tras, coordena dez professores,
cinco funcionrios e 200 alunos e
ainda encontra tempo para atuali-
zar o site da empresa.
Como sua trajetria profissional
integra este livro, d para concluirque Tati tem o perfil de uma
empreendedora de sucesso. E tem
mesmo. o que vamos conhecer
nas prximas pginas, nas quais ela
vai ensinar os passos para adminis-
trar um negcio no ritmo certo.
A experincia nas duasacademias de ginsticadespertou outro dom em Tati:a de empreendedora. Ela
percebeu como astradicionais escolas dedana estavam perdendoalunos e espao no mercadopara as academias.
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Academia de idias
Tati se dedicou a sua grande pai-
xo desde cedo. Aos 3 anos, j
adorava danar. Aos 14, era bailari-
na profissional. E, aos 16, comeou
a dar aulas a adultos numa escola
chamada Fama Ballet.
Gostou tanto da experincia que
resolveu investir na carreira de
professora. Certo dia, no final dos
anos de 1980, soube que bem
perto da escola onde estudava iria
abrir uma academia de ginstica.
Resolveu se dirigir at l para
sugerir a abertura de um espao
para a dana, no qual poderia daraula de jazz.
O dono da academia gostou da
idia, mas com um detalhe: em vez
de jazz, as aulas poderiam ser de
ginstica aerbica, que apresenta-
vam grande demanda.
Mesmo sem nunca ter praticadoesse ritmo, Tati aceitou o desafio e
no perdeu tempo: matriculou-se
em outra academia para aprender
aerbica. O que ela aprendia em
uma, ensinava em outra.
No demorou para que ela se des-
tacasse como aluna e fosse convi-
dada a dar aulas na academia
onde entrara como aprendiz. Ficou
como professora de aerbica pelos
dez anos seguintes.
A experincia nas duas academias
de ginstica despertou outro dom
em Tati: a de empreendedora. Ela
percebeu como as tradicionais
escolas de dana estavam perden-
do alunos e espao no mercado
para as academias.
E passou a pensar em um modo de
modificar essa situao.
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apostar em suas idias e de unir
sua paixo a dana com os
conhecimentos de reas especfi-
cas, como educao fsica carreira
na qual se formara , administra-
o e marketing, alm da tecnolo-
gia das academias de ginstica,para montar sua escola de dana.
O primeiro investimento ocorreu
em 1999, quando ela decidiu aban-
donar seu trabalho como professo-
ra em academias.
Com o dinheiro do fundo de
garantia equivalente a dez anos detrabalho, Tati sublocou um espao
no bairro paulistano de Perdizes
para iniciar o negcio. J casada,
ela contava com o incentivo do
marido, que trabalhava como
administrador de condomnios.
O empreendimento to sonhado
era composto de um ambiente
aconchegante, que oferecia gastro-
nomia, ginstica e dana.
No papel, parecia um negcio per-
feito. Na prtica, porm, no fun-
cionou. Sem alunos suficientes
para sustentar o espao, a escola
fechou as portas aps um ano
perodo, alis, crtico para o
pequeno negcio no Brasil.
Muitos empreendimentos no
sobrevivem ao primeiro ano por
duas razes principais:
Falta de foco ou definio muitoampla do modelo de negcio.
Reserva de caixa insuficiente
para sustentar o negcio durante
seu lanamento o famoso capital
de giro, tema que ser abordado
nos prximos captulos.
Tati havia sido mais uma vtima do
negcio prprio que, de incio,
prometia mundos e fundos, mas
que naufragou no primeiro aniver-
srio. Mas ela no desistiu.
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Tati por Tati
Assim como no captulo 2, a partir
de agora, a prpria personagem
vai contar sua trajetria. Por meio
dos depoimentos de Tati, voc vai
saber como ela se reergueu com
base no primeiro empreendimen-
to falido e de que modo apren-
deu a administrar o prprio neg-
cio at transformar seu sonho em
realidade. Os depoimentos esto
divididos nos seguintes temas:
Abertura do negcio.
Foco e identidade.
Administrao da empresa. Motivao.
Prximos passos.
Para concluir o captulo, farei a
anlise desse caso de sucesso.
Abertura do negcio
Eu acabei saindo sem dinheiro
do primeiro negcio, mas sa dele
com alguns aparelhos e equipa-
mentos da academia. Tambm
aprendi muito. A experincia de
um empreendimento que no deu
certo foi dolorosa e, ao mesmo
tempo, fundamental para eu che-
gar aonde cheguei.
Outra professora de dana, que
tambm dava aulas na primeiraescola, me props montar uma
sociedade. Encontramos uma casa
para alugar e, em 2000, inaugura-
mos o Studio 1, uma escola que
oferecia aulas de ginstica e
dana. ramos em trs scios: eu,
minha amiga e meu marido, quecuidava da parte administrativa.
Passados trs anos, o negcio no
engrenava e desconfiei que havia
algo de errado: faltava foco e a
escola carecia de identidade. A
poca coincidiu com a sada de
Acabei saindo sem dinheirodo primeiro negcio, mas sadele com alguns aparelhos eequipamentos da academia.Tambm aprendi muito.A experincia de umempreendimento que nodeu certo foi dolorosa e, aomesmo tempo, fundamental.
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minha amiga da sociedade.
Com isso, tive de tomar uma deci-
so fundamental: comprar ou no
a parte dela.
Sem dinheiro, contra um emprs-
timo para pagamento em doze
parcelas. Por trs dessa deciso,
estava minha crena de que vale-
ria a pena investir mais uma vez o
que tinha e o que no tinha para
concretizar meu sonho.
Foco e identidade
Sem minha amiga e scia, era
como se fosse mais um recomeo
de negcio. A prioridade foiencontrar o foco. Escolhi a dana,
no podia ser diferente.
Em seguida, mudei o nome da
escola para Casa da Dana. Um
amigo publicitrio me presenteou
com uma logomarca.
O presente foi to especial que setornou um divisor de guas. Com
a logomarca, decidi mudar toda a
parte visual, a fachada e as cores
da casa. A partir da, percebi que,
enfim, tinha em mos um foco e
uma identidade.
Administrao da empresa
No incio, meu marido cuidou da
administrao, porque eu tinha
pavor s de pensar em nmeros.
Ele administrava as contas, e eu
me responsabilizava pela dana
e pelo que mais fosse necessrio
nas reas de comunicao, arqui-
tetura e moda. At abri uma
lojinha na escola, onde revendo
uma marca de roupas para dana
e ofereo peas de minha grife.
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Quando eu e meu marido nos
separamos, tive de assumir a
administrao da Casa. Na verda-
de, meu ex-marido ajudou nas
contas da escola at 2004, mesmo
depois de separados. Mas, pouco
tempo depois, tive de me virar
como administradora.
E agora? Entrei em pnico.
Eu no misturava dana com
administrao. Mas, um dia, meu
ex-marido precisou viajar e me
disse que eu teria de assumir o
controle da administrao por um
ms, tempo que ele ficaria fora.
Quase morri de medo, porque meapavorava s de pensar em cuidar
de contas, banco, impostos, paga-
mento de funcionrios...
Para mim, era tudo muito miste-
rioso e parecia no ter fim.
Apesar do medo, tive muita dis-
posio. Pensei: Este ms noposso falhar. Antes de se ausen-
tar, ele havia organizado uma
pasta com os documentos e as
contas a pagar e explicou como
tudo funcionava. Passei vrias noi-
tes em claro, trabalhando em meu
quarto. Nessa altura, eu gerencia-
va a escola, dava aulas, cuidava
da administrao e nunca abri
mo dos momentos com minha
filha. Foram dias de bastante
sacrifcio. Mas teve a parte boa,
porque, pela primeira vez, come-
cei a enxergar a escola como
uma empresa.
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Quando meu ex-marido voltou de
viagem, eu j havia assumido de
corpo e alma a administrao.
Descobri que a funo no era um
bicho-de-sete-cabeas e acabei
inventando um mtodo para
administrar, o meu mtodo.
Agora j decidi: quando encontrar
tempo, pretendo estudar
Administrao ou Marketing para
aplicar o que aprender na admi-
nistrao da escola.
At aqui tudo foi muito corrido,
sempre viajei muito para fazer
cursos e participar de workshops
em dana. Hoje em dia me envolvoigualmente na administrao e pas-
sei a gostar de nmeros, principal-
mente porque, nos ltimos tempos,
eles se tornaram positivos.
Com a escola, meu objetivo inicial
era ganhar dinheiro para sobrevi-
ver, fazendo aquilo que eu maisgosto, que danar.
Nunca trabalhei no vermelho e
tenho orgulho disso. Mas apenas
em 2005 comecei a ter lucro e
pude desfrutar de um salrio.
Atualmente, a escola conta com
duzentos alunos, dez professores
e cinco funcionrios. Gosto de
administrar e ter o controle da
situao. Desse modo, sei onde
e como investir.
Aprendi que a vida no umconto de fadas. H dias bons e
ruins, coisas de que gostamos de
fazer e aquelas que nem tanto.
Para manter um negcio prprio,
preciso estar preparado para
enfrentar tudo isso.
Atualmente, a escola contacom duzentos alunos, dezprofessores e cincofuncionrios. Gosto deadministrar e ter o controleda situao. Desse modo, seionde e como investir. Aprendi
que a vida no um conto defadas. H dias bons e ruins,coisas de que gostamos defazer e aquelas que nemtanto. Para manter umnegcio prprio, precisoestar preparado paraenfrentar tudo isso.
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Motivao
Minha rotina semanal bem defi-
nida para conseguir dar conta de
tudo. E, para que as coisas cami-
nhem nos trilhos, preciso estar
sempre motivada, o que no to
difcil assim.
s segundas e quartas-feiras, acor-
do feliz e disposta para dar aulas,
porque amo o que fao e adoro
minhas alunas.
J, s teras e quintas, acordo feliz,
porque vou lidar com o dinheiro.
E, s sextas, acordo feliz porque,
afinal, sexta-feira.
Alis, as sextas so muito especiaisna Casa da Dana. Como no h
aulas, reservamos o dia para reu-
nies, sugestes e criao.
Nas sextas, combinamos de todo
mundo aparecer arrumadinho,
como se fosse trabalhar num escri-
trio. uma brincadeira entre ns,porque, como nos vestimos com
agasalhos nos outros dias da sema-
na, s sextas nos achamos lindos
vestindo roupas que todo mundo
costuma usar para trabalhar. Por
isso, cada um escolhe o melhor do
guarda-roupa para esse dia
to especial.
Uma vez por ms, marcamos um
evento chamado Sexta L em Casa,
quando convidamos amigos, paren-
tes, alunos e professores para pas-
sar uma noite bastante descontra-
da. Nesse dia, alunos e professores
demonstram novos passos e coreo-
grafias. Depois das apresentaes,
camos todos na dana!
Aps cinco dias danando e admi-
nistrando, chega o sbado e
domingo. Tambm acordo feliz nos
finais de semana porque vou curtir
minha filha, minha famlia; e umaou duas vezes por ms aproveito
para dar aulas em outras cidades.
A Casa da Dana firmouparceria com uma creche econcede bolsas para algunsalunos que se destacam nadana. Mas eu quero mais.Pretendo investir num grandeprojeto social para abrir aporta da dana a muitasoutras crianas.
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Prximos passos
Atualmente, a escola ministra aulas
de street dance, hip hop, jazz e bal
clssico num espao perfeitamente
adaptado para esse fim. Comambiente caseiro, a Casa da Dana
um lugar para quem quer danar,
seja com o objetivo de se profissio-
nalizar, seja apenas como atividade
fsica ou por pura descontrao.
Orgulho-me da equipe de professo-
res. So profissionais de grandereconhecimento, estudiosos do
movimento e da didtica e que
recebem atualizao constante.
Claro que tudo isso no nasceu da
noite para o dia. Foi construdo
com o tempo e a custo de muito
esforo de todos.
Agora, estudo a possibilidade de
abrir outra unidade da escola num
bairro prximo para dar continuida-
de a um projeto social.A Casa da Dana firmou parceria
com uma creche e concede bolsas
para alguns alunos que se destacam
na dana. Mas eu quero mais.
Pretendo investir num grande proje-
to social para abrir a porta da dana
a muitas outras crianas.Quero que elas fiquem aqui todos
os dias, com aulas durante quatro
horas. Para isso, preciso de tempo
para planejar.
Estou me organizando para conti-
nuar realizando meus sonhos...
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Anlise de caso
A julgar pela determinao de Tati
e pela maneira como comeou, fra-
cassou e recomeou, mudou o foco
e a identidade do negcio e enca-
rou o desafio dos nmeros e da
administrao sem jamais ter aber-
to mo da realizao de seus
sonhos, as crianas de quem ela
fala podem dormir tranqilas, por-
que em breve faro parte do gran-
de projeto social da Casa da Dana.
Tati passou por poucas e boas at
ver seu sonho deslanchar. Sempre
com muita determinao, evoluiu
do projeto de querer abraar o
mundo com as pernas, seu primei-
ro negcio que reunia gastrono-
mia, ginstica e dana, para um
negcio bastante focado, com
identidade prpria e, principalmen-
te, ligado ao que ela mais ama e
faz melhor: a dana.
A Casa da Dana um exemplo de
negcio no qual a aptido aliada
a uma enorme determinao faz
a diferena. Tati foi uma excelente
professora de ginstica, mas notenho dvidas de que uma pro-
fessora de dana melhor ainda.
Sua histria demonstra que apenas
boa vontade no basta para erguer
o prprio empreendimento. H
que se ter uma boa definio do
negcio, do pblico-alvo (foco) econstruir uma identidade de acor-
do com essas definies.
Qual a maior lio de Tati? Para
mim, fica claro que esta: negcios
so feitos de escolhas. Quando
voc escolhe um caminho, a dana
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O que voc viu no captulo 3
> A trajetria de Tati Sanchis, a professo-ra de dana que se tornou empreendedora.1
> As lies de superao que podem seraproveitadas em seu empreendimento.2
por exemplo, necessariamente
renuncia a outros.
Na linguagem do mundo corporati-
vo, a escolha se chama trade-off.
Depois de quatro anos, Tati fez a
escolha certa ao eleger um negcio
que respeita sua maior paixo, o
que facilita o aprendizado e a
superao dos desafios, mesmo
aqueles que parecem, primeira
vista, intransponveis.
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NEGCIO DE SUCESSOQual a hora certa de abrir o
prprio negcio? E como
identificar o momento exato
de partir para um novo
empreendimento?
4
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Marcelo Cndido de Melo um
empreendedor no presente com
viso no futuro.
Assim como a professora de dana
Tati Sanchis, cuja histria foi retra-
tada no captulo 3, Marcelo inves-tiu em sua paixo no caso, os
livros e ps seus ideais e sua per-
sistncia prova.
Do mesmo modo que o camel
David Portes, personagem do cap-
tulo 2, que lanou um livro para
relatar sua trajetria de vida,Marcelo decidiu lanar livros para
garantir seu ganha-po.
Tal como uma criana que no dis-
pe de muitas figurinhas, mas
guarda uma premiada na manga,
Marcelo tambm no dispunha de
capital que o sustentasse nos pri-
meiros meses do empreendimento.
Mas sua figurinha premiada foi
apostar alto no foco do negcio e
no desistir da empreitada.
Foi assim que ele decidiu largar seuemprego e investir no negcio pr-
prio. Montou uma editora de
livros, unindo sua grande paixo
por leitura e a crena de que o
empreendimento daria certo.
Apesar do otimismo, o comeo no
foi nada promissor. O primeiro livrolanado em todo o Brasil vendeu
treze exemplares no primeiro ms.
No, voc no leu errado. Apenas
treze livros vendidos. Ser que o
negcio iria engrenar? Ou estaria
fadado ao fracasso?
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Promessa de ano-novo
Bom, a empreitada deu certo
seno no seria contada neste livro
, mas no foi fcil. Antes de con-
tar a trajetria da Negcio Editora,
vou dar meu testemunho pessoal,
com conhecimento de causa, sobre
o empreendimento de Marcelo.
Como bem costuma dizer David, o
camel carioca que se tornou
palestrante para executivos,
Sonhar apenas noite. De dia,
preciso arregaar as mangas.
Foi isso que fiz e que me deu a
oportunidade de conhecer a
Negcio Editora.No rveillonde 1997 para 1998,
numa daquelas promessas de ano-
novo, assumi o compromisso de
desengavetar um velho sonho pes-
soal: terminar de escrever naquele
ano meu primeiro livro, A
Organizao dos Bichos.Eu tinha comeado a escrev-lo
aps um seminrio na primeira
empresa na qual havia trabalhado
oito anos antes.
O tempo passou, mas a idia origi-
nal permaneceu a mesma. Eu teria
muito trabalho, e a garantia de
sucesso era uma incgnita.
Resolvi arriscar. De janeiro a agos-
to de 1998, consegui arredondar
e terminar o texto.
Havia chegado, ento, a hora H.
O que fazer? Em vez de mandar os
originais para as editoras, resolvi
escrever o resumo da histria e
enviar para determinadas editoras
com que eu simpatizava pelos ttu-
los que tinham lanado.
Uma delas foi a Negcio, justa-
mente a editora que havia editado
Um Pavo na Terra dos Pingins, o
tal livro que vendera apenas trezeexemplares no ms de lanamento.
Justia seja feita: tanto o livro
bom que at hoje continua em
edio. Eu mesmo gosto bastante.
Apesar do otimismo, ocomeo no foi nadapromissor. O primeiro livrolanado em todo o Brasilvendeu treze exemplares noprimeiro ms. No, voc noleu errado. Apenas treze.
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Marcelo por Marcelo
Para contar a histria da Negcio
Editora, ningum melhor do que
seu dono. Nos depoimentos a
seguir, Marcelo Cndido de Melo
relembra o difcil incio da empre-
sa, o perodo de prosperidade, a
deciso de vender o negcio para
outra editora, a mudana de fun-
o de dono para funcionrio
e o sonho de abrir um novo
empreendimento, bem diferente
do ramo de livros. Para facilitar a
consulta, os depoimentos foram
organizados nos seguintes temas:
Incio da empresa.
Dedicao integral.
Fase de prosperidade.
Contratao de pessoas.
Venda do negcio.
Novo comeo.
Ao final do captulo, seguir, a
exemplo dos captulos anteriores,
a anlise deste caso de sucesso.
Incio da empresa
O comeo foi curioso e intuitivo.
Estava em um happy hourcom um
amigo, e reclamvamos dos rumos
de nossas carreiras. Brincvamos
que deveramos escrever um livro
para relatar nossas experincias
profissionais. Naquele mesmo dia,voltei para casa e li uma reporta-
gem sobre uma editora nova.
Pensei: isso! Vamos abrir uma
editora. Primeiro porque parecia
ser um negcio que no demanda-
va grande capital inicial. Segundo
porque eu gostava muito de ler.Falei com meu amigo, que topou
na hora. Bolei o nome, minha
mulher desenvolveu a logomarca,
e comeamos o negcio.
No me lembro de ter feito nenhu-
ma conta para checar a viabilidade
Quando elaborei o primeiroplano de negcios, j estavacom a editora aberta e haviame desentendido com meuscio. Tudo ocorreu toabruptamente que a empresaquase fechou antes mesmode vender o primeiro livro.
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do empreendimento. Foi totalmen-
te na maluquice.
Eu estava to cansado de ser
empregado que h tempos nutria
uma certeza: qualquer idia seria
melhor do que ficar com minha
carreira estacionada.
Alm disso, acreditava que poderia
montar um empreendimento dife-
rente, mudar o mercado ou seja,
crenas de quem enxerga tudo de
fora e nunca enfrentou a dureza
do negcio prprio.
Quando elaborei o primeiro plano
de negcios, j estava com a edito-
ra aberta e havia me desentendidocom meu scio.
Tudo ocorreu to abruptamente
que a empresa quase fechou antes
mesmo de vender o primeiro livro.
Meu antigo scio acabou sendo
transferido para o exterior, e
minha mulher entrou no lugar delepara ter uma participao minori-
tria e devolver uma parte das
aes quando ele retornasse.
Mas nada caminhou como o previs-
to, e por pouco no fechamos as
portas. Nesse momento, sofremos
demais. O primeiro produto, Um
Pavo na Terra dos Pingins, estava
a caminho de ser lanado, e tnha-
mos outros trs projetos em desen-
volvimento. Felizmente, consegui-
mos equacionar a sada de meu
scio e a continuidade do negcio.
Eu ainda trabalhava durante o dia
em meu emprego e, no tempo res-
tante, cuidava da editora. A jorna-
da dupla, porm, no me incomo-
dava, porque tinha energia e
sonhos para dar e vender.
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Dedicao integral
Chegou um momento em que
percebi que me manter no empre-
go estava sendo incompatvel com
meu negcio. Como funcionrio,
no tinha trabalhado em uma
empresa na qual meu santo bates-
se com o de meu chefe. Acreditava
que no havia tido oportunidades
ao mesmo tempo em que, reconhe-
o, me faltava maturidade.
Eu mesmo me considerava um
empregado que, se tivesse uma
empresa, no contrataria. Era
daqueles que preferem esperar a
empresa dar algo para depois mos-trar meu esforo.
claro que isso no existe. A regra
do jogo : voc precisa dar e s
depois pode receber. Faa algo,
crie, colha os resultados e s depois
exija sua parte.
Com essa situao, resolvi pedir
demisso de meu emprego e mer-
gulhar fundo na editora.
No primeiro ms aps minha sada
do antigo trabalho, o faturamento
da empresa no chegou metade
do salrio que ganhava. Mas no
desanimei. Afinal, era o comeo.
Sempre pensamos grande e busca-
mos grandes projetos e idias. No
seria diferente naquele momento.
Eu e minha mulher mandvamoscartas e e-mails para importantes
empresrios propondo a eles escre-
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ver suas biografias. Fizemos muitos
contatos porque acreditvamos
piamente que dispunhamos dos
melhores produtos do mercado. S
depois vimos o quanto tnhamos
para aprender e evoluir.
Posso afirmar que vivemos o neg-
cio prprio de corpo e alma.
Depositamos toda nossa energia na
editora, pedimos ajuda de outros
editores, visitamos livrarias, criamos
demanda pedamos para amigos
comprar os livros ou ligvamos
simulando ser compradores em
livrarias , empacotamos livros, cui-
damos da distribuio...Os primeiros doze meses da
empresa foram marcados por
grande dose de sacrifcio. O primei-
ro livro Um Pavo na Terra dos
Pingins foi uma prova de meu
faro como editor.
A histria era uma fbula sobrenegcios. Mantivemos a idia da
capa original norte-americana, ao
mesmo tempo em que o ttulo no
remetia a um livro para adultos.
Nunca vou me esquecer desse pri-
meiro produto. No primeiro ms,
foram vendidas 13 unidades no
Brasil todo. Repito, no Brasil todo.
Em mdia, menos do que um a
cada dois dias...
No conseguamos acreditar. Resol-
vemos cancelar o distribuidor ecomeamos, por conta prpria, a
cuidar da distribuio. O livro ven-
de at hoje, j foi adotado em es-
colas e se tornou pea de resistn-
cia em empresas que passaram por
processos de fuso e aquisio.
Vivemos o negcio prprio decorpo e alma. Depositamostoda nossa energia naeditora, pedimos ajuda deoutros editores, visitamoslivrarias, criamos demanda pedamos para amigos
comprar os livros ouligvamos simulando sercompradores em livrarias ,empacotamos livros,cuidamos da distribuio...Os primeiros doze meses daempresa foram marcados porgrande dose de sacrifcio.
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Fase de prosperidade
Nessa poca, minha mulher ficou
grvida de nosso primeiro filho.
Apesar de aumentar a apreenso
pelos resultados, nunca desistimos
e seguimos em frente.
Intuitivamente fizemos uma diviso
de trabalho que perdurou bastante
tempo. A Adriana tornou-se res-
ponsvel pela parte grfica, pela
confeco das capas, pelas vendas
que, por sinal, faz muito bem e,
de incio, pela assessoria de
imprensa. Eu cuidava da rea edi-
torial, acompanhava a produo
dos livros e gerenciava a parteadministrativa e financeira. Como
d para notar, assobivamos e chu-
pvamos cana ao mesmo tempo.
Quando decidimos trabalhar sem
distribuidora, chamamos a respon-
sabilidade para ns. Ficamos
conhecidos em So Paulo como ocasal mais persistente do mercado.
Adriana com uma barriga enorme,
e eu a todo momento visitando
livrarias, fazendo contatos e indi-
cando nossos livros.
Um dia, recebemos um telefonema
de um jornalista do jornal O Estado
de S. Paulopara obter informaes
sobre o livro Ah, Se Eu Soubesse...,
que havia figurado na lista dos
mais vendidos. Em meio a tantas
questes para resolver na empresa
e com a gravidez de Adriana, nem
sabamos que o livro havia empla-
cado no mercado.
Ah, se ns soubssemos...
O fato que no dia em que nosso
filho nasceu, j tnhamos um esta-
girio na empresa e um livro na
lista dos mais vendidos.
Sentamos que o momento era pro-
Um dia, recebemos umtelefonema de um jornalistado jornal O Estado de S.Paulopara obter informaessobre o livro Ah, Se EuSoubesse..., que havia
figurado na lista dos maisvendidos. Em meio a tantasquestes para resolver naempresa e com a gravidezde Adriana, nem sabamosque o livro havia emplacado.
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missor. Eu possua conhecimento
do negcio e me esforava para
apresentar ao leitor produtos inte-
ressantes e coerentes.Depois do segundo livro, passamos
a investir bastante na apresentao
grfica das obras. Nossa equipe
era inexperiente, mas no faltavam
criatividade nem vontade.
Outro fator fundamental para
manter a qualidade dos produtosera nossa proximidade com os
autores. Os escritores se dedicam a
sua obra e esperam ateno dos
editores. uma lio bsica que
muitas editoras no seguem. Eu
costumava dizer que em nossa edi-
tora praticvamos o que era ensi-
nado em nossos livros. A maioria
das empresas realiza altos investi-
mentos em treinamento de funcio-
nrios, mas, na prtica, os resulta-
dos nem sempre saem a contento.
Na Negcio, acredito que o
ambiente era redondo e havia
enorme vontade de acertar.
Sempre inventamos alguma coisa
para apresentar os lanamentos.
Chegamos a alugar o salo de um
hotel cinco estrelas para realizar
treinamento com gerentes de livra-
ria. Organizamos palestras dos auto-
res na sede da editora com a presen-a de livreiros e distribuidores.
Enfim, sentamos a pulsao do mer-
cado. Isso tudo formou uma imagem
muito positiva da empresa.
Contratao de pessoas
Depois do primeiro best seller,emplacamos mais um e mais outro
e uns tantos outros.
Era preciso reestruturar a empresa
em virtude do aumento do volume
de trabalho. Foi a que surgiram
algumas complicaes.
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Por controle de custo, eu esperava
at a ltima hora para contratar
algum. Sabia que havia o risco de
sair do controle ao agregar pessoas
e delegar funes e tarefas.
Quando contratava, j no dava
tempo para a pessoa entrar no
ritmo e fazer o que era preciso.
Aprendi errando bastante. Hoje
percebo que preciso estar mais
atento delegao de funes e
contratao de pessoas.
necessrio prestar muita ateno
antes de contratar uma pessoa. Dar
suporte a ela, cobrar por resulta-
dos, mas assegurar seu espao paraampliar sua viso e atuar.
J vi chefes que querem os funcio-
nrios iguais a eles, e isso no fun-
ciona. Para mim, o exemplo fun-
damental, ainda mais em negcios
pequenos. No d para ter um dis-
curso desconectado da prtica nemsubestimar as pessoas.
O pior que pode acontecer para
um negcio a rotina do funcio-
nrio que finge que trabalha e
o chefe que finge que paga.
falncia garantida.
Venda do negcio
No montei a empresa pensando
em vend-la, mesmo porque o
negcio era prspero e o mercado
mostrava-se simptico a ns. ra-mos prximos dos autores e agen-
tes literrios (nossos fornecedores),
da equipe de produo, das grfi-
cas e dos clientes.
Ento, por que vender a empresa?
Ponderamos que era o momento
de pr a razo frente da emoo.Minha mulher desejava seguir
carreira como artista plstica, e
nossa empresa no gerava renda a
ponto de ela sair e eu seguir com o
negcio e contratar uma pessoa
para substitu-la.
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Alm disso, minha sensao era de
que os livros que gostaria de editar
eram srios demais para o que o
mercado queria consumir.
Era um dilema entre manter meus
ideais ou abrir mo deles para ade-
quar os ttulos ao mercado.
Por isso, a alternativa da venda da
editora foi interessante e surgiu no
momento certo.
De dono, passei a ser empregado. A
Negcio se transformou na Elsevier
Campus. Claro que a transio no
foi fcil. Eu estava acostumado a ter
autonomia nas decises. A nova
empresa era maior e, portanto, maisburocratizada no s pelo tama-
nho, mas pela cultura.
Como sempre procuro tirar algo de
produtivo e creio que aprendemos
mais no sofrimento do que na ale-
gria, considerei positivo estar numa
posio em que precisava encontrarnovas motivaes.
Desde a poca da faculdade, acredi-
to que no se consegue motivar nin-
gum, que isso algo pessoal e inte-
rior, mas possvel para criar desa-
fios interessantes.
Na nova configurao da empre-
sa, isso no aconteceu.
Sentia falta de uma srie de
pequenas coisas, de espao para
tomada de deciso, at a mais
banal, como tapinha nas costas
de reconhecimento.
Muitas vezes, pessoas em posio
de liderana no tm a menor
idia de como conduzir uma equi-
pe com motivao.
Com certeza, vou levar essa expe-
rincia pelo resto da vida.
Eu estava acostumado a terautonomia nas decises.A nova empresa era maior e,portanto, mais burocratizada no s pelo tamanho,mas pela cultura. Comosempre procuro tirar algode produtivo e creio queaprendemos mais nosofrimento do que na alegria,considerei positivo estarnuma posio em queprecisava encontrarnovas motivaes.
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A grande lio que carrego dessa
experincia que encontrar o
equilbrio entre reconhecimento,
estmulo e cobrana requer dedica-
o extrema. Muitas pessoas ficam
deslumbradas quando so aladas
a uma posio de poder e se desco-
nectam da realidade.
Com certeza, vou dar ateno a
isso em meu novo negcio.
Novo comeo
Em geral, as pessoas mostram pre-
conceito contra mudanas. Muitos
olham para mim e ainda me enxer-
gam como editor de livros.Tudo o que tenho a dizer que isso
faz parte de um passado que me
traz boas lembranas e uma boa
dose de experincia. Mas a vida
feita de novos desafios. Por uma
paixo pessoal e uma ligao com
cultura e esttica, resolvi investir noramo de mveis. Depois de muito
esforo de autoconhecimento, per-
cebi que quero me dedicar a essa
nova rea. Costumo dizer que parei
de editar livros e transferi minha
paixo para a edio de mveis.
Digo que troquei de rea, mas
mantive a matria-prima: a rvore.
Na editora, era papel. No ramo de
mveis, a madeira.
Gosto de entrar na casa das pes-soas e criar produtos que possam
impactar a vida delas. Os mveis
so perfeitos, porque tm o poder
de deixar a casa mais bonita e,
principalmente, estimulam a per-
cepo das pessoas.
Cheguei a montar um plano denegcios, mas no consegui encon-
trar investidores. Resolvi, ento,
seguir sozinho a sndrome de
solido do empreendedor.
Tambm preciso ter como priorida-
de a questo ambiental. O traba-
O retorno em satisfaopessoal imensurvel. Dadecorre outro conselho:no faa nada apenas pordinheiro. Aposte no que lhed prazer. Isso fundamentalpara que seu negcio no setransforme rapidamente numfardo a ser carregado.
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lho deve ser estruturado de modo
a no agredir o ambiente.
Lanar-me em um novo negcio
como reviver uma histria que j
conheo. A vantagem que, desta
vez, tenho na memria as dificul-
dades pelas quais atravessei e o
sentimento de j ter construdo um
empreendimento que deu certo.
Mas, como todo novo negcio, o
risco est presente e tenho cons-
cincia disso. preciso ter dedica-
o mxima e pagar o preo para
explorar um novo ramo.
Por tudo isso, considero-me um
entusiasta no ato de empreender.No Brasil, em especial, acredito
que um bom empreendedor preci-
sa demonstrar coragem e disposi-
o. Ele tem de aprender a correr
riscos e se acostumar a conviver
com a incerteza e a insegurana.
Para empreender, tambm necessrio acreditar nos prprios
sonhos, porque muitas pessoas
tendem a duvidar de suas idias e
de sua capacidade. quando se
deve mostrar perseverana.
A realizao do negcio prprio
pode no render, nos primeiros
meses, o dinheiro imaginado.
Porm, o retorno em satisfao
pessoal imensurvel.
Da decorre outro conselho:
no faa nada apenas por dinhei-
ro. Aposte no que lhe d prazer.
Isso fundamental para que
seu negcio no se transforme
rapidamente num fardo a
ser carregado.
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Anlise do caso
A Negcio Editora seguiu risca a
misso traada pelos scios
Marcelo e Adriana. A linha de ttu-
los publicados obedece aos precei-
tos dos criadores da empresa.
Fui testemunha do carinho de
Anita Rodick, fundadora da Body
Shop, para com os dois scios.
Em sua passagem pelo Brasil para
divulgar seu livro Meu Jeito de
Fazer Negcios, lanado pela
Negcio Editora, Anita fez questo
de trat-los com extrema ateno.
Como lder empresarial revolucio-
nria, acredito que Anita s pode-
ria ter seu livro editado no Brasil
por uma empresa como a Negcio.
A experincia com a editora mostra
a dificuldade que Marcelo e
Adriana encontraram para
empreender no Pas: a formatao
do modelo do negcio, o foco, a
seleo de produtos, a gesto
financeira, a equao do cresci-
mento e at a deciso entre per-
manecer no mercado ou vender.
Tenho certeza de que ambos senti-
ram, num determinado momento,
que seu tempo com os livros j
fazia parte do passado e que, para
fazer a diferena, era preciso con-centrar fora em novas paixes.
Uma citao que no deve passar
despercebida quando Marcelo
reconhece que a linha editorial
almejada por ele era sria
demais para o mercado consumi-
dor. Ele poderia abrir mo de seusideais, da misso que traou para
sua empresa, e editar livros
menos srios para satisfazer os
leitores e, assim, vender mais livros.
No foi o que fez, e a editora man-
teve-se fiel a seus princpios.
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O que voc viu no captulo 4
> A trajetria de Marcelo Cndido deMelo, o fundador da Negcio Editora.1
> As lies de como saber a hora deiniciar e finalizar um empreendimento.2
Nos ltimos sete anos, vivenciei
tudo o que o Marcelo disse que a
editora fazia por seus autores.
Conversei com funcionrios de uma
rede de livrarias em um hotel cinco
estrelas, passei uma tarde autogra-
fando livros para seus funcionrios,
observei atendentes de outra livra-
ria com uma camiseta do lana-
mento de meu livro, sempre recebi
a prestao de contas de cada
exemplar vendido, tive uma exposi-
o que jamais pensaria em ter e,
quando visitava uma livraria, no
hesitava em verificar a exposio
no s de meu livro como de todosda Negcio Editora.
Marcelo e Adriana me conquista-
ram ao valorizar minhas figuri-
nhas, assim como conquistaram
outros autores, leitores e livrarias.
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CUIDE DE SEU DINHEIRO
Por que, s vezes, temos a
impresso de que no sobra
dinheiro no fim do ms? Como
calcular o ponto de equilbrio
de um empreendimento?
5
54
Se eu fosse perguntado sobre qual
seria o mais importante conceito
de finanas para um empreende-
dor, responderia prontamente:
capital de giro. Por qu?
Em primeiro lugar, por ser uma dasmaiores causas de fechamento das
pequenas empresas.
Em segundo, por ser um fator
praticamente subestimado
pelos empreendedores.
Em terceiro, porque em um pas
com taxas de juros altas, comoo Brasil, no to simples
contrair financiamentos.
O empreendedor precisa realizar
um minucioso planejamento que
considere a correta alocao de
recursos em estoques e contas a
receber. um fator fundamental
para a manuteno do negcio e
para buscar as melhores formas de
financiamento, quando necessrio.
Estoque e demanda
Em uma analogia entre a empresa
e o corpo humano, podemos dizer
que o giro dos estoques e de con-
tas a receber ou seja, a velocida-
de com que o estoque vendido e
o resultado da venda recebido assemelha-se ao metabolismo,
velocidade com que consumimos
nossas reservas de energia.
Seguindo a comparao, o capital
de giro seria equivalente quanti-
dade de energia que devemos con-
O empreendedor precisa
realizar um minucioso
planejamento que considere
a correta alocao de
recursos em estoques e
contas a receber.
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sumir para que o metabolismo fun-
cione adequadamente.
No corpo humano, sabemos que, ao
ingerir mais energia do que o meta-
bolismo capaz de gastar, acumula-
mos gorduras desnecessrias; se, ao
contrrio, gasta-se mais energia do
que o consumo, comeamos a per-
der peso e, numa situao extrema,
h o comprometimento da capaci-
dade muscular, o que prejudicaria a
capacidade fsica.
Em uma atividade empresarial, o
primeiro caso seria caracterizado
por um excesso de estoque ou
seja, por um nvel de estoquesmaior do que o negcio necessita.
No segundo caso, por sua vez, che-
garia ao ponto de no dispor de
produtos para entrega.
Hora de trocar o leo
Em 1993, tive a oportunidade de
dar aulas de Matemtica Finan-
ceira e Administrao Financeira
no Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae). Nesse perodo, viajei pelo
interior de So Paulo. Dava aulas
noite e prestava consultoria gratui-
ta aos empreendedores durante o
dia. Em Sorocaba, atendendo o
dono de uma empresa de troca de
leo, prestei minha primeira con-sultoria uma histria que tem
muito a nos ensinar.
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Fazendo as contas, temos:
Componente Clculo Total
A. (+) Faturamento mensal(500 x R$ 10,00)+ (50 x R$ 30,00)
R$ 6.500,00
B. () Impostos e taxas (R$ 6.500,00 x 10%) () R$ 650,00
C. (=) Faturamento lquido (A + B) R$ 5.850,00
D. () Custo de produtos(500 x R$ 6,00)
+ (50 x R$ 25,00)() R$ 4.250,00
E. (=) Margem bruta (C + D) R$ 1.600,00
F. % da margem bruta(R$ 1.600,00 :R$ 6.500,00)
24,62%
G. () Custos fixos*(R$ 400,00 +R$ 200,00)
() R$ 600,00
H. (=) Lucro bruto (E + G) R$ 1.000,00
I. % da margem de lucro(R$ 1.000,00 :R$ 6.500,00)
15,38%
* Os custos fixos deveriam incluir as retiradas do proprietrio a ttulo de pr-labore, mas parao exemplo esse dado foi desconsiderado por no interferir significativamente no resultado.
Destino do lucroPelos nmeros demonstrados, no
era possvel que o empreendedor
em questo no conseguisse ver
a cor dinheiro.
Como mostra o quadro acima, sua
margem de lucro era de 15,38%.
Ou seja, a cada 100 reais faturados,R$ 15,38 correspondiam ao lucro.
Se ele no estava retirando nada,
em algum lugar esse resultado
deveria ter sido alocado. Seria pre-
ciso verificar mais a fundo para
descobrir onde estava o buraco.
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Diagnstico da situao
Para analisar a situao, fiz a ele
trs perguntas bsicas.
1. Qual o prazo de pagamento
que o senhor tem nas compras de
latas de leo e filtros?
Resposta: ele compra tudo vista.
2. Qual o prazo em relao ao
prazo de vendas?
Resposta: em mdia, ele d 30 dias
de prazo para seus clientes.
3. Qual era o estoque de latas
de leo e de filtros no incio desua operao?
Resposta: ele tinha comeado com
100 litros de leo e 10 filtros. Em
seu estoque, havia 1.500 litros de
leo e 100 filtros.
Com a calculadora em mos, fizalguns clculos e disse: O senhor
deve ter comeado o negcio h
uns doze meses, certo?
Surpreso com a preciso da conclu-
so, ele contou que tinha iniciado
as atividades fazia treze meses e
me perguntou como eu havia adi-
vinhado o tempo de operao.
Expliquei-lhe que os nmeros for-
necidos continham as informaes
para deteminar o tempo. Disse-lhe
que tudo estava investido no capi-
tal de giro da empresa, ou seja, noque foi alocado no estoque de pro-
dutos a serem vendidos e no finan-
ciamento dos clientes. Trocando em
midos, a idade do negcio foi
obtida a partir do clculo de:
Investimento em estoque
Entre o incio do negcio e a data
da consultoria, ele havia investido
em 1.400 litros de leo e em 90 fil-
tros. O clculo foi resultado do
estoque atual subtrado do estoque
inicial do empreendimento.
Durante um ms, ele estavafinanciando seus clientes
sem que seus fornecedores
fizessem o mesmo com ele.
Desse modo, o empreendedor
s receberia um ms aps
cada venda.
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mesmo com ele.
Desse modo, o empreendedor s
receberia um ms aps cada venda.
Somando os poucos mais de dez
meses de investimento em esto-
que com um ms de investimento
em contas a receber, calculei a
idade do negcio em pouco mais
de onze meses, que arredondei
para doze, porque o negcio no
deveria ter comeado num ritmo
como o daquela data.
Valorizei o investimento pelos cus-
tos atuais (R$ 6,00 para o litro de
leo e R$ 25,00 para o filtro) e che-
guei ao resultado de R$ 10.650,00
(1.400 litros de leo x R$ 6,00 + 90
filtros x R$ 25,00).
Como obtinha lucro mensal de 1
mil reais, o empreendedor havia
investido cerca de dez meses emestoque e, portanto, dez meses
deveria ser a idade do negcio.
Mas ainda era preciso considerar o
componente a seguir.
Investimento em contas a receber
Para o faturamento de R$ 6.500,00a um prazo mdio de 30 dias, havia
um investimento de R$ 6.500,00
em contas a receber.
Ou seja, durante um ms, ele esta-
va financiando seus clientes sem
que seus fornecedores fizessem o
Estoque atual1.500 litros de leo e 100 filtros.
Estoque inicial
100 litros de leo e 10 filtros.
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60
Prximos passos
Certamente no seria necessrio
usar esse mtodo para estimar a
idade do negcio, afinal o tama-
nho do estoque j era suficiente
para que soubesse onde seu lucro
estava escondido.
Entretanto, isso foi fundamental
para ganhar a confiana dele e
para lhe indicar os prximos passos
a serem seguidos.
Reduo de estoque
Ao reduzir os estoques para cerca
de um ms de faturamento, signifi-
cava que os dois meses seguintesde faturamento de leo e o prxi-
mo ms de faturamento dos filtros
no precisavam ser repostos, e essa
sobra de caixa poderia ser retira-
da pelo proprietrio.
Assim, alm do lucro bruto mensal
de 1 mil reais, ele poderia econo-
mizar o valor da compra de leo e
de filtros cerca de 6 mil reais em
latas de leo em dois meses e 2,5
mil reais em filtros.
D para imaginar a felicidade
do empreendedor?
Aumento do prazo de compras
Com o volume de compras de 500
latas de leo mensais, seria bem
razovel negociar com o fornece-
dor ao menos 30 dias de prazo
para o pagamento.
Desse modo, o valor que oempreendedor financiava a seus
clientes seria, em parte, coberto
pelo crdito dado pelo fornecedor.
Esse simples procedimento resulta-
ria numa reserva de 3 mil reais por
ms, apenas considerando o leo.
Veja como: com um total de inves-timento de 6,5 mil reais em contas
a receber, o fornecedor de leo
estaria contribuindo com 3 mil
reais (500 litros x R$ 6,00). Para
onde iriam esses 3 mil reais? Para o
bolso do empresrio!
O dono do negcio de leo
e filtros ilustra a situao
tpica do empreendedor que
acumula tanta gordura
quanto um urso-polar que
se prepara para hibernar.
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Anlise do caso
O dono do negcio de leo e filtros
ilustra a situao tpica do empreen-dedor que acumula tanta gordura
quanto um urso-polar que se prepa-
ra para hibernar. Ele investiu todo o
resultado do empreendimento em
estoques e, por isso, no conseguia
ver a cor do dinheiro.
Nesse caso, dois pontos servem
como lio:
1. Estoque
Com a disponibilidade de leo e de
filtros praticamente para pronta
entrega em sua cidade, no havia
razo para acumular trs meses de
estoques em leo e dois em filtros.
Um ms de estoque para cada pro-
duto j seria suficiente.
2. Financiamento
Comprar vista e vender a prazo
envolve alto investimento em
estoques e contas a receber.Se o empreendedor no dispe
de recursos para financiar a ope-
rao, ser preciso recorrer a
financiamentos bancrios de curto
prazo, troca de cheques pr-
datados, a contas garantidas ou
limites de cheque. Conforme astaxas de juros, essas operaes
podem comprometer a sade
financeira do empreendimento.
Ou seja, bom ter clareza de
quem vai financiar a operao:
voc ou seus fornecedores.
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Modelo ideal
Certa vez, pensei em um modelo
ideal de negcios para demonstrar
a importncia do capital de giro.
Meu negcio ideal seria uma pizza-
ria, localizada ao lado de um mer-
cado, onde seria possvel encontrar
todos os ingredientes necessrios
para as pizzas.
O cliente faria o pedido, o garom
transmitiria ao cozinheiro que, por
sua vez, calcularia os ingredientes
necessrios e os repassaria, por
uma porta-balco, ao mercado. As
bebidas tambm seriam compradas
no mercado.Ao final, quando o cliente pagasse
a conta, o valor referente ao fatu-
ramento do mercado seria pago
pela porta-balco.
Seria uma pizzaria familiar, com
vendas somente vista, sem risco,
que jamais necessitaria de estoque
de ingredientes ou de bebidas ou
de contas a receber dos clientes.
assim que devemos pensar nos
negcios. No podemos nos esque-
cer de quem financia o qu.
No caso da pizzaria, o mercado
financia os ingredientes por alguns
minutos, ao contrrio do empreen-
dedor da troca de leo, que
desembolsa antes para receber
depois. No negcio ideal, o capital
de giro exatamente igual ao
gasto com a atividade empresarial.
Ponto de equilbrio
um conceito bastante simples
que indica o volume de vendas
necessrio para que as entradas de
recursos de um empreendimento
sejam exatamente iguais s sadas.Retomando o exemplo do revende-
dor de leo, seu custo fixo mensal
de 600 reais, que devem ser
pagos pela margem de lucro obti-
da em sua atividade.
Como a margem bruta de
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24,62%, basta responder seguin-
te questo para descobrir o ponto
de equilbrio: qual volume de ven-
das, com margem de 24,62%, gera
recursos capazes de arcar com cus-
tos fixos de 600 reais?
Nesse caso, o ponto de equilbrio
(600 : 0,3) de 2 mil reais ou o
equivalente venda de 200 latas.
Filtro de leo
A resposta R$ 2.437,04 para
obter o ponto de equilbrio. O
valor quebrado ocorre em fun-o da ponderao entre a venda
de leo e a de filtros, cujas mar-
gens de lucro so diferentes.
Vamos calcular o ponto de equil-
brio dos produtos separadamente:
Lata de leo
Custo fixo
% da margem bruta
Volume
de vendas =
6000,2462
Volumede vendas
= = 2.437,04
Preo: R$ 10,00
() Impostos e taxas: R$ 1,00
() Custos: R$ 6,00
Margem: R$ 3,00 (30%)
Preo
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