evoluÇÃo da manutenÇÃo e funÇÃo...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO E FUNÇÃO ESTRATÉGICA
N O T A S D E A U L A S
Virgílio Mendonça da Costa e Silva
Novembro - 2018
M A N U T E N Ç Ã O
0 - INTRODUÇÃO
MANUTENÇÃO
Antes de iniciamos nossa explanação, vamos começar definindo
justamente o nome de nossa disciplina: “manutenção industrial”. Se recorrermos
ao velho e bom dicionário da língua portuguesa, encontraremos as seguintes
definições:
Manutenção – sf (latim manu – mão e tentione – o ato de segurar). 1. Ato
ou efeito de manter. 2. Sustento. 3. Dispêndio com a conservação de uma
coisa. 4. Reunião daquilo que se utiliza para manter e/ou conservar alguma
coisa, garantindo, assim, seu bom funcionamento: manutenção de máquinas;
manutenção de ferramentas. 5. Administração, gerência.
Manter – vt (latim manu – mão e tenere – segurar). vtd 1. Prover do que é
necessário à subsistência; sustentar: Lutavam para manter sete filhos. vtd 2.
Fornecer a (alguém) o necessário para as suas despesas. vpr 3. Alimentar-se,
sustentar-se: Manter-se de frutas e verduras. vtd 4. Conservar, sustentar:
Manter a calma. Manter a palavra. Vpr 5.Conservar-se, permanecer: “... relativo
isolamento em que até hoje se mantém a mesma tribo” (Gastão Cruls). vtd 6.
Defender, respeitar: Manter a honra, manter um direito. Vtd 7. Continuar ou
prosseguir em: Manter a defensiva. vtd 8. Fazer permanecer em: Mantém os
filhos num internato. vtd 9. Sustentar no gozo ou posse de: Mantiveram a
princesa no trono. vpr 10. Resistir: Os diques mantiveram-se, apesar da tromba
-d’água.
Restringindo a definição ao âmbito do assunto que estamos abordando,
podemos recorrer à definição (Conceito Moderno) que consta na norma da
Manter = Não Mudar X
Inovar = Mudar
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) NBR 5462/1994, a qual
define os termos relacionados com a Confiabilidade e a mantenabilidade, ou
seja:
Manutenção: ⇒ “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um
estado no qual possa desempenhar uma função requerida”.
Se analisarmos cuidadosamente a definição acima, notaremos que as
ações mencionadas nela têm dois objetivos distintos:
1. Manter o item no estado em que possa desempenhar a função requerida.
Nesse caso, a palavra “manter” tem o sentido de conservar, sustentar, ou
seja, evitar que esse estado seja alterado e, consequentemente, que o
item não possa mais desempenhar sua função.
2. Recolocar o item no estado no qual possa desempenhar a função
requerida. Agora as ações visam recolocar, ou seja, restaurar o estado no
qual o item possa desempenhar sua função.
A partir dessa interpretação, podemos concluir que existem, basicamente,
duas alternativas de manutenção:
a) A realização de prevenção antes que as falhas atinjam determinadas
proporções ou ocorram, ou;
b) Reparo após a falha.
Quando se fala em manter entendemos hoje em dia que é Conjunto de ações
que permitem MANTER um BEM a um estado específico.
Manter é, portanto, efetuar as operações que possibilitem conservar o
potencial do equipamento ou sistema, para garantir a continuidade e a qualidade
da produção.
Manter ⇒ Estado de estabilidade.
Manter Bem ⇒ Assegurar as operações a um custo global ótimo.
Na antiguidade a manutenção só se preocupava em Recolocar o item no
estado no qual possa desempenhar a função requerida, ou seja: O homem de
manutenção era preparado apenas para a execução de serviços. Para se adaptar
ao conceito moderno de manutenção foi necessário uma mudança de
Paradigmas.
Paradigmas:
Anterior – O homem de manutenção sente-se bem quando executa um
bom reparo.
Atual – O homem de manutenção sente-se bem quando não tem que
fazer reparo porque conseguiu evitar todas as quebras não planejadas.
Nos últimos 70 anos a atividade de manutenção tem passado por mais
mudanças do que qualquer outra atividade.
Fatores que Motivaram as Mudanças:
� Aumento, bastante rápido, do número e diversidade dos itens físicos
(instalações, equipamentos e edificações) que têm que ser mantidos;
� Aumento de instrumentação, automação e monitoramento “on-line” nos
equipamentos;
� Projetos mais complexos;
� Novas técnicas de manutenção;
� Novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas
responsabilidades;
� Importância da manutenção como função estratégica para melhoria dos
resultados do negócio e aumento da competividade das organizações;
� Introdução da Gestão como fator indispensável para alcançar os
melhores resultados para manutenção e para a empresa como um
todo.
Observações:
1. Nas empresas vencedoras, a comunidade de manutenção tem reagido
rápido a estas mudanças. Esta nova postura inclui uma crescente
conscientização de quanto uma falha de equipamento afeta a
segurança, o meio ambiente e os resultados da empresa.
2. Há hoje em dia uma maior conscientização de relação entre
manutenção e qualidade do produto, além da necessidade de garantir
alta disponibilidade e confiabilidade da instalação, ao mesmo tempo em
que se busca otimização de custos, exigindo novas atitudes e
habilidades dos profissionais da Manutenção, desde gerentes, passando
por engenheiros e supervisores, até chegar aos executantes.
I - EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
História da Manutenção
A Manutenção acompanha o Desenvolvimento Técnico-Industrial
da Humanidade
Fim do Século XIX (Mecanização Industrial) ⇒Surgiu à necessidade
dos primeiros reparos em máquinas.
Até 1914 ⇒ A Manutenção tinha importância secundária e era
executada pelo pessoal de operação.
A partir de 1930 ⇒ (Com o advento da I Guerra Mundial e Implantação
da Produção em Série instituída pela FORD) ⇒ As fábricas passaram a
estabelecer programas mínimos de Produção ⇒ Criaram equipes para efetuar
reparos em menor tempo possível. Surgiu assim um órgão subordinado ao de
operação chamado de Manutenção, com objeto de executar a manutenção
Corretiva. Tal situação se estendeu até 1940.
DIRETOR INDUSTRIAL
OPERAÇÃO
MANUTENÇÃO
Desde os anos 30, a evolução da manutenção pode ser dividida em cinco
gerações:
� Primeira Geração: 1930-1940 ⇒ Período antes da Segunda Guerra
Mundial, onde a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos
eram mais simples e, na sua grande maioria, superdimensionados. A
produtividade não era prioridade. Existia só a manutenção corretiva,
que consistia em serviços de limpezas, lubrificação e reparos após
quebra.
A partir 1940 ⇒ (Em função da Segunda Guerra Mundial e da
necessidade de aumento de rapidez de produção) ⇒ A alta administração
industrial passou a se preocupar, não só em corrigir falhas, mas evitar que elas
ocorressem ⇒ Desenvolveu-se o processo de Prevenção de avarias que,
juntamente com a correção, completavam o quadro geral de manutenção,
formando uma estrutura tão importante quanto à de operação.
DIRETOR INDUSTRIAL
OPERAÇÃO MANUTENÇÃO
Por volta de 1950 ⇒ (Com o desenvolvimento da indústria para atender
aos esforços pós-guerra, a evolução da aviação comercial e da indústria
eletrônica), os Gerentes de manutenção observaram que, em muitos casos, o
tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior do que o despendido na
execução do reparo) ⇒ Criou-se equipes de especialistas para compor um órgão
de assessoramento que se chamou Engenharia de Manutenção, para planejar
e controlar a manutenção preventiva e analisar as causas e efeitos das avarias.
DIRETOR INDUSTRIAL
OPERAÇÃO MANUTENÇÃO
ENGENHARIADE
MANUTENÇÃO
EXECUÇÃODE
MANUTENÇÃO
A partir de 1966 ⇒ (Difusão dos computadores, o fortalecimento das
Associações Nacionais de Manutenção e a sofisticação dos instrumentos de
proteção e medição ⇒ A Engenharia de Manutenção visando à otimização da
manutenção passou a desenvolver critérios de predição ou previsão de falhas ⇒
Manutenção Preditiva ou Previsiva, foram associados a métodos de
planejamento e controle de manutenção automatizados, reduzindo os encargos
burocráticos dos executantes de manutenção. Estas atividades acarretaram o
desmembramento da Engenharia de Manutenção que passou a ter duas equipes:
a de Estudos de ocorrências crônicas e a de PCM - Planejamento e
Controle de Manutenção para desenvolver, implementar e analisar os
resultados dos Sistemas Automatizados de Manutenção.
DIRETOR INDUSTRIAL
OPERAÇÃO MANUTENÇÃO
ENGENHARIADE
MANUTENÇÃO
EXECUÇÃODE
MANUTENÇÃO
ESTUDOS PCM
� Segunda Geração: 1940-1970 ⇒ Maior demanda por todo tipo de
produtos com diminuição de mão-de-obra. Começou a evidenciar-se a
necessidade de maior disponibilidade, bem como maior confiabilidade,
na busca de aumentar a produtividade. As falhas de equipamentos
deveriam ser evitadas. Com isso nasceu à manutenção preventiva
sistemática, que consistia em interrupções com intervalos fixos. Houve
um aumento do custo de manutenção com relação aos custos
operacionais e, com isso nasceu também os chamados Sistemas de
Planejamento e Controle de Manutenção.
Após 1970 ⇒ Os países Ocidentais tinham meta obter MÁXIMA
RENTABILIDADE para um Investimento. Houve a Infiltração da Indústria
Oriental no Mercado Ocidental ⇒ O consumidor passou a considerar a
QUALIDADE.
Já em 1975 a ONU - Organização das Nações Unidas caracterizava para
atividade de qualquer entidade ⇒ PRODUÇÃO = OPERAÇÃO +
MANUTENÇÃO.
Entendia-se que a Manutenção devia:
◊ Reduzir a Paralisação dos Equipamentos
◊ Reparar os Equipamentos em Tempo Hábil
◊ Estabelecer Critérios de Qualidade
A partir de 1980 ⇒ Desenvolvimento dos microcomputadores, a custos
reduzidos e linguagens simples ⇒ Os órgãos de manutenção passaram a
desenvolver e processar seus próprios programas, eliminando os inconvenientes
da dependência de disponibilidade humana e de equipamentos para o
atendimento as suas prioridades de processamento das informações pelo
computador central, além das dificuldades de comunicação na transmissão de
suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizado com a
área de manutenção (microcomputadores de preferência acoplados a terminais
inteligentes, ao Computador Central do Centro de Processamento de Dados).
Observação: Em algumas empresas esta atividade se tornou tão importante
que o PCM - Planejamento e Controle de Manutenção passou a compor um órgão
de assessoramento à supervisão geral de produção, uma vez que influencia
também a área de operação.
DIRETOR INDUSTRIAL
OPERAÇÃO MANUTENÇÃO
ENGENHARIADE
MANUTENÇÃO
EXECUÇÃODE
MANUTENÇÃO
PCMPLANEJAMENTO E CONTROLE
DA MANUTENÇÃO
Tornou-se mais evidente a interação entre as Fases Projeto, Fabricação,
Instalação e Manutenção.
Interação entre as Fases
Neste final de século ⇒ Exigências de aumento da qualidade dos
produtos e serviços pelos consumidores ⇒ a manutenção passou a ser um
elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau de importância
equivalente ao que já vinha sendo praticado na operação.
DISPONIBILIDADE / CONFIABILIDADE
PROJETO + FABRICAÇÃO + INSTALAÇÃO + MANUTENÇÃO
Estágios evolutivos:
◊ Redução de Custos e Garantia da Qualidade (através da
confiabilidade e produtividade dos equipamentos)
◊ Atendimento de Prazos (através da disponibilidade dos
equipamentos).
Os profissionais de manutenção passaram a ser mais exigidos no
atendimento adequado a seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou
instalações e ficou claro que as tarefas que desempenham, resultam em
impactos diretos ou indiretos no produto ou serviços que a empresa oferece a
seus clientes. A organização corporativa é vista hoje como uma cadeia com
vários elos onde, certamente, a manutenção é um dos mais importantes nos
resultados da empresa.
Por outro lado a manutenção também tem seus fornecedores, ou seja, os
contratados que executam algumas de suas tarefas, a área de material que
aprovisiona os sobressalentes e material de uso comum, a área de compras que
adquire materiais e novos equipamentos etc. e todos são importantes para que o
cliente final da empresa se sinta bem atendido.
O que tantas vezes passou despercebido para os executivos no passado,
hoje está bem óbvio.
Má manutenção e confiabilidade
Lucros reduzidos
Mais custos de mão-de-obra e estoques
Clientes insatisfeitos
Produtos de má qualidade.
Para as empresas, o custo pode ficar nas dezenas ou até centenas de
milhões de dólares. Só a quantidade de oportunidades é de estarrecer, porém há
inúmeros exemplos que mostram isto.
A busca acirrada de vantagens competitivas tem mostrado que o custo de
manutenção não está sob controle e é um fator importante no incremento do
desempenho global dos equipamentos.
Está se tornando cada vez mais aceito pelas empresas, grupos de
consultoria e organizações profissionais, que para o bom desempenho da
produção em termos mundiais, o gasto em manutenção deve estar ao redor de
2% ou menos do valor do ativo.
Exemplo: Se os ativos de uma planta somam o valor de $60 milhões, e esta
planta tem um gasto da ordem de $140 mil por mês, pergunta-se se seu
resultado está adequado?
A resposta seria NÃO, como indicamos no cálculo seguinte:
60.000.000 x 2% = 1.200.000
1.200.000/12 (meses) = 100.000
Portanto, a expectativa máxima para o gasto seria de $100 mil mensais e
assim nossa empresa estaria gastando 40% acima do adequado.
O melhoramento contínuo das práticas de manutenção assim como a
redução de seus custos são resultados da utilização do ciclo da Qualidade Total
como base no processo de gerenciamento.
Melhorias significativas nos custos de manutenção e disponibilidade
dos equipamentos vêm sendo atingidas, através da:
◊ Absorção de algumas atividades pelas equipes de operação dos
equipamentos;
◊ Melhoria contínua do equipamento;
◊ Educação e treinamento dos envolvidos na atividade de
manutenção;
◊ Coleta de informações, avaliação e atendimento às necessidades
dos clientes;
◊ Estabelecimento de prioridades adequadas aos serviços;
◊ Avaliação de serviços necessários e desnecessários;
◊ Análise adequada de relatórios e aplicação de soluções simples,
porém estratégicas;
◊ Planejamento da manutenção com "enfoque na estratégia de
manutenção específica por tipo de equipamento".
Cada vez mais e seguramente tal ocorrerá na mudança do século, o sucesso
de uma companhia é, em grande parte, devido à boa cooperação entre clientes e
fornecedores, sejam internos ou externos. Os atritos criam custos e consomem
tempo e energia. O gerenciamento dinâmico da manutenção envolve
administração das interfaces com outras divisões corporativas.
A coordenação do planejamento da produção, da estratégia de manutenção,
da aquisição de sobressalentes, da programação de serviços e do fluxo de
informações entre estes subsistemas eliminam conflito de metas.
Altas disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade,
baixo custo de produção como resultado de manutenção otimizada, gestão de
sobressalentes e alta qualidade de produtos são metas que podem ser atingidas
somente quando operação e manutenção trabalham juntas.
Na época grandes empresas americanas foram revisadas mais de 15.000
ordens de serviço, onde se observou que 47% dos serviços poderiam
deixar de ser executados, o que correspondia, nessas empresas, como gastos
desnecessários de $18 milhões em mão-de-obra e material.
Atualmente observa-se que as empresas bem-sucedidas têm
adotado uma visão prospectiva de gerenciamento de oportunidades,
usualmente suportada por:
◊ Rotinas sistematizadas para economizar manutenção;
◊ Sistemas de manutenção com auxílio de processamento
eletrônico de dados;
◊ Ferramentas e dispositivos de medição no estado-da-arte;
◊ Consultorias competentes no reconhecimento do potencial de
melhoria e implementação de soluções estratégicas.
Nas rotinas sistematizadas se procura estabelecer as reais necessidades de
intervenção e aplicar, o melhor possível às tabelas que, além de compactar a
informação, irão permitir padronizar os registros na pesquisa e filtros necessários
à composição dos relatórios de histórico e apoio da análise de falhas, avaliação
de disponibilidade e de custos.
Nos sistemas de manutenção com apoio do processamento eletrônico de
dados, se busca armazenar o máximo possível de informações relacionadas com
os equipamentos (cadastro) e materiais (sobressalentes), estabelecer as tarefas
adequadas para execução de intervenções programadas pelos mantenedores e
operadores, definir o momento adequado para cada uma e os recursos que serão
utilizados (planejamento), reduzir ao máximo os encargos burocráticos dos
executantes de manutenção, ao mesmo tempo em que se estabelece de forma
completa os registros que serão recuperados em uma intervenção inter-
relacionado com registros de outras áreas, direta ou indiretamente envolvidas
com a função manutenção.
Nas ferramentas e dispositivos de medição do estado-da-arte, serão
utilizados os critérios de predição com dados oriundos do monitoramento
automático ou manual, o estabelecimento de critérios para assegurar a melhor
manutenção sob os aspectos de custos e segurança, incluindo as ações
necessárias para reduzir os movimentos dos mantenedores e as perdas de tempo
de recolhimento de materiais e ferramentas.
A adequada coleta de informações, armazenagem e tratamento das
informações permitirão obter os relatórios que, por sua vez, devem ser práticos,
concisos e objetivos, além de adequados aos níveis de consulta para cada
cliente.
� Terceira Geração: 1970-1990 ⇒ Aceleração do processo de
mudança. Paralisação da produção, com aumento de custos dos
produtos e exigência da qualidade. Crescimento da automação indica
que falhas mais frequentes afetam a capacidade de se manter padrões
de qualidade nos padrões de serviços e produtos. Tornaram-se mais
visíveis às consequências de falhas na segurança e no meio ambiente.
Reforça-se o conceito de manutenção preventiva condicional, ou seja,
manutenção preditiva. O início da informática permitiu a utilização de
computadores no desenvolvimento de software para planejamento e
controle e acompanhamento dos serviços de manutenção. O conceito
de confiabilidade começa a ser cada vez mais aplicado pela Engenharia
e na Manutenção. O processo de Manutenção Centrada na
Confiabilidade apoiado nos estudos de confiabilidade da indústria
aeronáutica, teve sua implantação iniciada na década de 90 no Brasil.
A partir de 1990, com a universalização de alguns softwares, os clientes
passaram a ser mais exigentes em seus critérios de seleção e alguns
questionários foram criados para facilitar esse processo. Alguns desses
questionários são elaborados de forma a pontuar e ponderar algumas respostas,
ou seja, atribuir, através de pontos, combinados ou não com pesos maior
importância a umas em relação às outras.
Existem hoje mais de 200 softwares específicos de manutenção sendo
comercializados no mundo (dos quais mais de 30 no Brasil), oferecendo
soluções específicas em função do produto, tecnologia, mercado, e estratégia das
diversas empresas.
Este mercado representou, em 1997, mais de 900 milhões de dólares, dos
quais 56,6% na América do Norte; 27,5% na Europa; 10,3% na Ásia e Oceania e
5,7% na América Latina.
Grandes empresas especializadas em softwares específicos de manutenção
se destacam no mercado internacional como Indus International (19,6%), PSDI
(10,9%), Mincom (8,7%), Datastream (7,7%), SAP (6,8%), Marcam (3,3%), IFS
(3,3%), Frontec (3,1%) etc.
� Quarta Geração 1990 - 2005 ⇒ A disponibilidade e a confiabilidade
ganharam ainda mais importância na manutenção. Com o objeto de
intervir cada vez menos na planta, as praticas de manutenção preditiva
e monitoramento de condições de equipamentos e do processo
passaram a ser cada vez mais utilizadas, reduzindo dessa maneira a
aplicação da manutenção preventiva e tendo a manutenção corretiva
não planejada como um indicador de ineficiência. A engenharia da
Manutenção consolidava suas atividades, tendo como pilares a
disponibilidade, a confiabilidade e a mantenabilidade. A Manutenção
tem como desafio a minimização de falhas prematuras ou falhas de
mortalidade infantil que ocorrem em pelo menos dois padrões de falhas
que veremos adiante. Aprimoramento da contratação ou terceirização
de serviços buscando contratos de longo prazo, em uma relação de
parceria com indicadores que medem os resultados que interessam ao
negócio.
A partir de 2005 As práticas adotadas na Quarta Geração são mantidas,
mas o enfoque nos resultados empresariais, razão principal para obtenção da
competividade, necessária à sobrevivência da empresa, é obtido através do
esforço conjunto em todas as áreas coordenadas pela sistemática de Gestão de
Ativos.
A Gestão de Ativos nasceu com o PAS 55 - Publicly Available
Specification emitida em 2004 pela BSI - British Standars Institution em
resposta à demanda da indústria por um padrão de gestão de ativos e não deve
ser considerada como Norma Britânica embora apresente 28 requisitos e
definições claras, necessárias para implantar e auditar um
sistema de gestão abrangente e otimizado para todo o ciclo de vida de qualquer
ativo físico. Em 2011 virou Norma série 5500, ou seja: ISO 55000, ISO 55001
e ISO 55002.
A PAS 55 atenta principalmente para o desempenho, o risco e o custo dos
ativos fixos. Na realidade os ativos de uma empresa são: Ativos Físicos,
Humanos, Financeiros, Informações e Intangíveis (Reputação, Moral, Propriedade
Intelectual, etc.)
Pela Gestão de Ativos, os ativos devem produzir na sua capacidade
máxima, sem falhas não previstas, de modo que seja obtido o melhor Retorno
sobre os Ativos - ROA ou Retorno sobre os Investimentos – ROI.
� Quinta Geração A Partir de 2005 ⇒ Aumento da Manutenção
Preditiva e Monitoramento das Condições on-line e off-line; Participação
efetiva no projeto, aquisição, instalação, comissionamento, operação e
manutenção de ativos (ter domínio de todo o ciclo de vida dos ativos);
Monitoramento da performance de modo a garantir que os ativos
operem dentro de sua máxima eficiência; Constante implementação de
melhorias objetivando redução da falhas; Aprimoramento na relação
entre departamentos como requisito fundamental para que a Gestão de
Ativos seja praticada; Excelência em Engenharia de Manutenção;
Consolidação da necessidade da boa prática gerencial; Consolidação da
contratação por Resultados.
Evolução da Manutenção - Resumo
1a Geração
1930 - 1940
2a Geração
1940 - 1970
3a Geração
1970 - 1990
4a Geração
1990 - 2005
5a Geração
Após 2005
Aumento da Expectativa em Relação à Manutenção
- Conserto após a falha
- Disponibilidade Crescente
- Maior Vida Útil das Máquinas.
- Maior Disponibilidade
- Maior Confiabilidade
- Melhor Custo-Benefício
- Melhor Qualidade de Produtos
- Preservação do Meio Ambiente
- Maior Disponibilidade
- Maior Confiabilidade
- Melhor Custo-Benefício
- Preservação do Meio Ambiente
- Segurança
- Influir nos Resultados dos
Negócios
- Gerenciar ativos
- Gerenciar Ativos
- Otimizar os ciclos de vida dos ativos
- Influir nos resultados do
negócio
Visão Quanto a Falha do Equipamento
- Todos os Equipamentos se Desgastam com a Idade e,
por isso, Falham.
- Todos os Equipamentos se Comportam de Acordo com a
Curva da Banheira
- Existência de Seis Padrões de
Falhas
- Reduzir Drasticamente
Falhas Prematuras dos Padrões A e F
- Planejamento do ciclo de vida desde
o projeto para reduzir as falhas
Mudanças nas Técnicas de Manutenção
- Habilidades Voltadas para o
Reparo
- Planejamento Manual da
Manutenção
- Computadores Grandes e
Lentos
- Manutenção Preventiva (por
tempo)
- Monitoração de Condições.
- Manutenção Preditiva
- Análise de Risco.
- Computadores Pequenos e
Rápidos.
- Softwares Potentes.
- Grupo de Trabalhos
Multidisciplinares.
- Projetos Voltados para
Confiabilidade.
- Contratação por Mão de Obra e
Serviços
- Aumento da Manutenção Preditiva e
Monitoramento da Condição.
- Minimização nas Manutenções Preventiva e
Corretivas Não Planejadas.
- Análise de Dados
- Técnicas de Confiabilidade.
- Manutenibilidade.
- Engenharia de Manutenção.
- Projetos Voltados para Confiabilidade,
Manutenibilidade e Custo do Ciclo de
Vida.
- Contratação por Resultados.
- Aumento da manutenção preditiva e
monitoramento da condição on e off-
line
- Participação efetiva no projeto,
aquisição, instalação,
comissionamento, operação e
manutenção dos ativos.
- Garantir que os ativos operem dentro de sua
máxima eficiência.
- Implementar melhorias
objetivando redução de falhas.
- Excelência em Engenharia de Manutenção.
- Consolidação dos contratos por resultados.
A Manutenção Industrial e a Indústria 4.0
A Industria 4.0 deverá provocar mais uma grande mudança na aréa de
manutenção industrial, o que certamente os conduzirá para Sexta Geração. Já
estamos neste processo de mudança a caminho da Sexta Geração como
descrevemos a seguir sobre o que é Indústria 4.0 e como ela vai impactar o
mundo, (Silveira 2018).
A Indústria 4.0
O que é a Indústria 4.0 - É um conceito de indústria proposto
recentemente e que engloba as principais inovações tecnológicas dos campos de
automação, controle e tecnologia da informação, aplicadas aos processos de
manufatura. A partir de Sistemas Cyber-Físicos, Internet das Coisas e Internet
dos Serviços, os processos de produção tendem a se tornar cada vez mais
eficientes, autônomos e customizáveis. O 4.0 significa a Quarta Revolução
Industrial.
Isso significa um novo período no contexto das grandes revoluções
industriais. Com as fábricas inteligentes, diversas mudanças ocorrerão na forma
em que os produtos serão manufaturados, causando impactos em diversos
setores do mercado.
O termo Indústria 4.0 se originou a partir de um projeto de estratégias do
governo alemão voltadas à tecnologia. O termo foi usado pela primeira vez na
Feira de Hannover em 2011. Em Outubro de 2012 o grupo responsável pelo
projeto, ministrado por Siegfried Dais (Robert Bosch GmbH) e Kagermann
(Acatech) apresentou um relatório de recomendações para o Governo Federal
Alemão, a fim de planejar sua implantação. Então, em Abril de 2013 foi
publicado na mesma feira um trabalho final sobre o desenvolvimento da
Indústria 4.0. Seu fundamento básico implica que conectando máquinas,
sistemas e ativos, as empresas poderão criar redes inteligentes ao longo de toda
a cadeia de valor que podem controlar os módulos da produção de forma
autônoma. Ou seja, as fábricas inteligentes terão a capacidade e autonomia para
agendar manutenções, prever falhas nos processos e se adaptar aos requisitos e
mudanças não planejadas na produção.
Princípios da Indústria 4.0
Existem seis princípios para o desenvolvimento e implantação da Indústria
4.0, que definem os sistemas de produção inteligentes que tendem a surgir nos
próximos anos. São eles:
� Capacidade de operação em tempo real: Consiste na aquisição e
tratamento de dados de forma praticamente instantânea, permitindo a
tomada de decisões em tempo real.
� Virtualização: Simulações já são utilizadas atualmente, assim como
sistemas supervisórios. No entanto, a Indústria 4.0 propõe a existência
de uma cópia virtual das fabricas inteligentes. Permitindo a
rastreabilidade e monitoramento remoto de todos os processos por
meio dos inúmeros sensores espalhados ao longo da planta.
� Descentralização: A tomada de decisões poderá ser feita pelo sistema
cyber-físico de acordo com as necessidades da produção em tempo
real. Além disso, as máquinas não apenas receberão comandos, mas
poderão fornecer informações sobre seu ciclo de trabalho. Logo, os
módulos da fabrica inteligente trabalharão de forma descentralizada a
fim de aprimorar os processos de produção.
� Orientação a serviços: Utilização de arquiteturas de software
orientadas a serviços aliado ao conceito de Internet of Services.
� Modularidade: Produção de acordo com a demanda, acoplamento e
desacoplamento de módulos na produção. O que oferece flexibilidade
para alterar as tarefas das máquinas facilmente.
Pilares da Indústria 4.0
Com base nos princípios acima, a Indústria 4.0 é uma realidade que se
torna possível devido aos avanços tecnológicos da última década, aliados às
tecnologias em desenvolvimento nos campos de tecnologia da informação e
engenharia. As mais relevantes são:
� Internet das coisas (Internet of Things – IoT): Consiste na
conexão em rede de objetos físicos, ambientes, veículos e máquinas
por meio de dispositivos eletrônicos embarcados que permitem a coleta
e troca de dados. Sistemas que funcionam a base da Internet das
Coisas e são dotados de sensores e atuadores são denominados de
sistemas Cyber-físicos, e são a base da Indústria 4.0.
� Big Data Analytics: São estruturas de dados muito extensas e
complexas que utilizam novas abordagens para a captura, análise e
gerenciamento de informações. Aplicada à Indústria 4.0 a tecnologia de
Big Data consiste em 6Cs para lidar com informações relevantes:
Conexão (à rede industrial, sensores e CLPs), Cloud (nuvem/dados por
demanda), Cyber (modelo e memória), Conteúdo, Comunidade
(compartilhamento das informações) e Customização (personalização e
valores).
� Segurança: Um dos principais desafios para o sucesso da quarta
revolução industrial está na segurança e robustez dos sistemas de
informação. Problemas como falhas de transmissão na comunicação
máquina-máquina, ou até mesmo eventuais “engasgos” do sistema
podem causar transtornos na produção. Com toda essa conectividade,
também serão necessários sistemas que protejam o know-how da
companhia, contido nos arquivos de controle dos processos.
Além destas tecnologias, outros dispositivos terão um papel importante na
Indústria 4.0. Como a tecnologia RFID, que vem ganhando espaço com os
sistemas de rastreabilidade industrial, e os módulos IO-Link. Esses módulos
possuem endereço IP próprio, com conexões diretas de alto e baixo nível.
Portanto, descentralizam e organizam a rede de sensores e demais
componentes. Com o processo de modularidade da Indústria 4.0, aliado
à crescente quantidade de sensores que serão utilizados nas fábricas
inteligentes, os módulos IO-Link desenvolvimento de sistemas Cyber-físicos
para fábricas inteligentes.
Conforme o avanço das tecnologias aqui citadas, a tendência é que em
um futuro próximo as fábricas se adequem ao conceito de Indústria 4.0,
tornando-se altamente autônomas e eficientes.
Impactos da Indústria 4.0
Um dos maiores impactos causados pela Indústria 4.0 será uma mudança
que afetará o mercado como um todo. Consiste na criação de novos modelos de
negócios. Em um mercado cada vez mais exigente, muitas empresas já
procuram integrar ao produto necessidades e preferências específicas de cada
cliente. A customização prévia do produto por parte dos consumidores tende a
ser uma variável a mais no processo de manufatura, mas as fábricas inteligentes
serão capazes de levar a personalização de cada cliente em consideração, se
adaptando às preferências.
Outro ponto que será abalado pela quarta revolução industrial será a
pesquisa e desenvolvimento nos campos de segurança em T.I., confiabilidade da
produção e interação máquina-máquina. A tecnologia deverá se desenvolver
continuamente para tornar viável a adaptação de empresas a este novo padrão
de indústria que está surgindo.
Os profissionais também precisarão se adaptar, pois com fábricas ainda
mais automatizadas novas demandas surgirão enquanto algumas deixarão de
existir. Os trabalhos manuais e repetitivos já vem sendo substituídos por mão de
obra automatizada, e com a Indústria 4.0 isso tende a continuar. Por outro lado,
as demandas em pesquisa e desenvolvimento oferecerão oportunidades para
profissionais tecnicamente capacitados, com formação multidisciplinar para
compreender e trabalhar com a variedade de tecnologia que compõe uma fábrica
inteligente.
Os Sistemas Ciber-Físicos
Sistemas ciber-físicos. Um sistema ciber-físico (cyber-physical system -
CPS) é um sistema composto por elementos computacionais colaborativos com o
intuito de controlar entidades físicas.
Cibernética é a ciência que tem por objeto o estudo comparativo dos
sistemas e mecanismos de controle automático, regulação e comunicação nos
seres vivos e nas máquinas.
A Cibernética é o estudo interdisciplinar da estrutura dos sistemas
reguladores. A cibernética está estreitamente vinculada à teoria de controle e à
teoria geral de sistemas. Tanto nas suas origens como na sua evolução, na
segunda metade do século XX, a cibernética é igualmente aplicável aos sistemas
físicos e sociais. Os sistemas complexos afetam o seu ambiente externo e logo se
adaptam a este. Em termos técnicos, centram-se em funções de controlo e
comunicação: ambos fenómenos externos e internos do/ao sistema. Esta
capacidade é natural nos organismos vivos e tem sido imitado em máquinas e
organizações. Presta-se especial atenção à retroalimentação e aos seus conceitos
derivados.
II - GESTÃO ESTRATÉGICA NA MANUTENÇÃO
Objetivo:
Fazer o homem de manutenção pensar e agir estrategicamente para
melhoria da manutenção no processo produtivo, visando o novo cenário de
economia globalizada e altamente competitiva, isto é: não cabe mais improvisos
e arranjos e as características básicas passam a ser competência, criatividade,
flexibilidade e trabalho em equipe.
Observação: Contratos de Parcerias com Empresas Contratadas – Não se paga
serviços, mas soluções.
Reflexos das Mudanças Estratégicas
� Aumento da Disponibilidade e Confiabilidade;
� Aumento do Faturamento e do Lucro;
� Aumento da Segurança Pessoal e das Instalações;
� Redução da Demanda de Serviços;
� Redução de Custos;
� Redução de Lucros Cessantes;
� Preservação Ambiental.
A Manutenção Atual Existe
Para Que Não Haja Manutenção
Pessoal de Manutenção Além Estar Qualificado e Equipado
Para Evitar Falhas e Não Para Corrigi-las,
Existem os Contratos de Parcerias
Neste caso, ao invés de se falar em “mudança de cultura”, que é um
processo lento não condizente com as necessidades atuais, é preciso que a
gestão implemente uma “cultura de mudança”, onde o inconformismo com a
perpetuação de paradigmas e de práticas seja constante.
Manutenção como Função Estratégica
A atividade de manutenção se torna uma função estratégica se atua de
forma a medir a sua contribuição para:
� Faturamento e Lucros da Empresa
� Segurança de Instalações
� Segurança de Pessoal
� Preservação Ambiental
Paradigma do Futuro - O homem de manutenção sente-se bem quando
consegue evitar todas as falhas não planejadas.
É importante que seja estabelecido um planejamento estratégico, que
passa pelas seguintes questões fundamentais:
Situação Atual: é preciso ter um bom conhecimento do estágio em que a
manutenção se encontra, à luz de indicadores.
Visão de Futuro: a definição de metas que explicitam de maneira transparente
quais são os objetivos a serem buscados é fundamental.
Caminhos Estratégicos: é, basicamente, a aplicação das melhores práticas
dentro de um plano de ação.
Para definir as metas, que explicitam a Visão de Futuro, o ideal é a adoção
do processo de benchmarking. Na falta ou mesmo na impossibilidade de
adoção deste processo pode-se definir as metas conforme o cenário
concorrencial que se consegue vislumbrar.
Benchmarking e Benchmark
Benchmarking pode ser definido como sendo o processo de identificação,
conhecimento e adaptação de prática e processos excelentes de organizações, de
qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua
performance.
Benchmark é uma medida, uma referência, um nível de performance,
reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico.
Resumindo: Benchmarking é um processo de análise e comparação de empresa
do mesmo seguimento de negócio, objetivando conhecer:
� As melhores marcas das empresas vencedoras, com a finalidade de
possibilitar definir as metas de curto, médio e longo prazos.
� A situação atual da sua organização e, com isso, apontar as diferenças
competitivas.
� Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as melhores
práticas
� Conhecer e chamar a atenção de toda a organização para a
necessidade competitiva.
A Figura a seguir ilustra uma questão fundamental: a parte inferior retrata
o planejamento estratégico estruturado de uma organização, porém sem uma
visão ampla do seu seguimento de negócio. Esta estratégia pode levar ao
insucesso; não basta uma organização estar melhorando seus indicadores
empresariais, ela precisa estar evoluindo mais rápido do que os seus
concorrentes para poder passar à frente. Daí a necessidade de se incorporar ao
seu planejamento estratégico a parte superior da Figura, que nada mais é do que
a comparação com os seus concorrentes, inclusive os internacionais.
O mundo não se divide mais entre os grandes e pequenos,
esquerda e direita, mas entre rápidos e lentos
Alvin Tofler
PlanejamentoEstratégico
MetasOrçamento
Operar Acompanhar oDesenvolvimento
Avaliar
ComparaçãoInternacional Análise
Levantamentode Dados
Preparação deMelhorias
BENCHMARKING
P D C A
Relação de Algumas Melhores Práticas de Gestão da Manutenção
� Os Gerentes e Supervisores, nos diversos níveis, devem liderar o processo
de sensibilização, treinamento, implementação e auditoria das melhores
práticas de Saúde, Meio Ambiente e Segurança - SMS;
� A Gestão deve ser baseada em itens de controle empresariais:
disponibilidade, confiabilidade, meio ambiente, custo, qualidade,
segurança e outros específicos, como análise crítica periódica;
� A Gestão deve ser integrada ao orçamento, buscando, sempre, o resultado
do negócio através da análise criteriosa das receitas e dos custos;
� O Planejamento e Controle da Manutenção deve, sempre, fazer a análise
crítica e priorização das interações com base na disponibilidade, na
confiabilidade operacional e no resultado empresarial;
� O Pessoal da Manutenção deve ser qualificado e, preferencialmente
certificado;
� A Contratação, sempre que possível, deve ser feita por resultados /
parceria com indicadores de desempenho focados nas metas da
organização: disponibilidade, confiabilidade, custos, segurança, prazo de
atendimento e preservação ambiental;
� Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores básicos na
contratação de serviços, contemplando, dentre outros:
o histórico de segurança da contratada;
o qualificação e certificação de pessoal
o comunicação de riscos por parte da contratante;
o bônus e ônus para resultados de segurança.
� A Manutenção deve priorizar a eliminação das falhas, ocorridas e
potenciais, através da análise da causa básica, acoplada ao esforço de
reparo com qualidade, atuando de forma integrada com a operação e a
engenharia na busca das soluções definitivas;
� Outra prioridade da Manutenção deve ser a ênfase na manutenção
preditiva acoplada aos softwares de diagnóstico e à engenharia de
manutenção;
� A adoção de programa de Manutenção Produtiva Total – TPM, com base
em que o operador é a primeira linha de defesa para monitorar e
maximizar a vida dos equipamentos, deve ser implementada em parceria
com a Operação;
� A adoção da ferramenta MCC – Manutenção centrada na Confiabilidade,
para os sistemas críticos deve ser praticada;
� Os principais serviços de manutenção devem ser precedidos pela aplicação
da técnica APR – Análise Preliminar de Riscos;
� Incentivar as práticas de multifuncionalidade ou da polivalência
observando os aspectos de treinamento e padronização soa serviços;
� Desenvolver, manter atualizados e garantir a aplicação de procedimentos
escritos para os principais trabalhos;
� Estabelecer um programa de aplicação de auditorias, internas e externas,
como ferramenta de divulgação, verificação da aplicação das melhores
práticas e a tendência dos resultados.
Doenças Graves das Organizações
Existem três doenças nas organizações e que se constituem nas
vulnerabilidades mais graves da gestão empresarial:
Perda de Conhecimento: a perda de conhecimento, ou mesmo a não
aquisição de conhecimento que suportem o futuro, leva à perda de
competividade. Fala-se muito em depreciação do “Hardware”, mas muito pouco
sobre a depreciação do conhecimento, também conhecido como “Humanware”.
Insatisfação dos Colaboradores: se a Saúde dos colaboradores não
está bem, pode-se esperar que haja perda grave de competividade;
Visão crítica da Empresa pala Comunidade: a maneira como a
sociedade vê as empresas e suas contribuições pera a Saúde do planeta é, hoje,
outro fator crítico de sucesso empresarial, Não existe empresa excelente
empresarialmente se não for, também, excelente em questões de SMS.
Competitividade
A competividade depende, fundamentalmente, da maior produtividade de
uma organização em relação aos seus concorrentes, sendo esta produtividade
medida pela equação ao mesmo tempo simples e complexa.
COMPETITIVIDADE Faturamento
Produtividade = Custos
Para se otimizar o Faturamento é preciso, na linguagem da manutenção,
otimizar a Confiabilidade e a Disponibilidade. Isto pode ser traduzido por:
� aumento da campanha das unidades produzidas;
� minimização dos prazos de parada dos sistemas;
� minimização do Tempo Médio para Reparo – TMPR;
� redução das perdas de produção, que devem tender a zero;
� aumentar o Tempo Médio Entre Falhas – TMEF.
Custo de Manutenção
Existe uma grande preocupação gerencial em reduzir o custo de
manutenção, e isto é saudável à medida que se constata que, na quase
totalidade das empresas brasileiras e na maioria das empresas internacionais, o
custo de manutenção é elevado e não compatível com a competitividade
globalizada.
A otimização do Custo se dá através da adoção das melhores práticas de
manutenção, com destaque para Engenharia de Manutenção que deve ser
aplicada:
� aos novos projetos, na busca da alta performance;
� nas instalações existentes, na busca de causa fundamental da falha.
Além disso, devem ser enfatizados:
� a prática da manutenção preditiva com a utilização de técnicas
modernas para avaliação e diagnóstico;
� a qualidade dos serviços que se traduz na redução do retrabalho;
� a qualidade dos materiais e sobressalentes.
O gráfico a seguir mostra a evolução do custo de manutenção em relação
ao faturamento bruto, ao longo do tempo. Analisando sua tendência podemos
concluir que, de maneira geral, o custo médio geral caminha para uma
estabilização e, portanto, precisamos passar a buscar não o menor custo, mas,
sim, o melhor custo, aquele que resulta de maiores disponibilidade e
confiabilidade.
% 5.00 4.26 4.39 3.56 4.47 4.27 4.10 3.98 4.14 3.95 4.69 3.31
Ano 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015
A Tabela a seguir mostra a relação entre o custo total de manutenção e o
faturamento bruto para os diversos seguimentos econômicos para o ano 2011.
Custo Anual de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto
Seguimento Industrial % Faturamento Bruto
Açúcar e Álcool 2.60
Aeronáutico 1.00
Eletroeletrônicos 1.67
Energia Elétrica 5.00
Farmacêutico 1.80
Fumo 2.33
Metalúrgico 3.17
Mineração e Siderúrgico 4.00
Papel e Celulose 3.20
Petróleo 5.22
Petroquímico 5.50
Predial e Prestação de Serviços 3.37
Químico e Saneamento 1.50
Plástico 2.33
Industrial 2.33
Automotivo 1.00
Bebidas 2.60
Alimentos 2.60
Hospitalar 1.80
MÉDIA 3.31
Fonte: Documento Nacional 2015- ABRAMAN
Observação: Considerando que a produtividade global é a relação entre o
faturamento e o custo, o correto é falar em minimização de custos, já que o que
interessa é o resultado final do negócio.
Ferramentas Gerências Disponíveis para o Homem de Manutenção
CCQ - Círculos de Controle de Qualidade
TPM - Manutenção Produtiva Total
Terceirização - Terceirização de Serviços
Gerência de Rotina
Gerência pelas Diretrizes
Outros: Reengenharia, 5S, Seis Sigmas, Gestão de Ativos, ISO 9000, etc.
Produto da Manutenção
Suporte
Suprimento
Inspeção de Equipamentos
Segurança Industrial
Observação: Maior Disponibilidade Menor Demanda de Serviços Conceito de Manutenção Moderna Garantir a Disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de
modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente
com Confiabilidade, segurança e custos adequados.
Problema atual da manutenção - Excesso de demanda de serviços
decorrente de uma confiabilidade não adequada.
Operação Produção Manutenção Engenharia
MAIOR DISPONIBILIDADE
Redução da Demanda de Serviços
Passa pela redução de demanda:
� Aumento da Disponibilidade;
� Confiabilidade;
� Qualidade do atendimento;
� Segurança;
� Redução de custos;
Causas Básicas da Redução da Demanda de Serviços
� Qualidade da Manutenção – falha prematura ou retrabalho
� Qualidade de Operação – operação inadequada
� Qualidade da Instalação – problemas crônicos (causa da falha)
� Qualidade da Instalação – problemas tecnológicos
� Serviços desnecessários – excessos de manutenção preventiva
Visão Estratégica
� Disponibilidade
� Produção
� Qualidade de Manutenção
� Qualidade de Operação
� Qualidade das Instalações � Custos de Manutenção
Como Conseguir ? GQT – Gestão pela Qualidade Total
GQT
Geração de Riscos Padronizações
5 S
TPM ISO 9000
CCQ
etc...
Mudança de Paradigma x Tipos de Manutenção
Dentro dessa nova abordagem atualmente são definidos seis tipos de
manutenção, ou seja:
� Manutenção Corretiva Não Planejada
� Manutenção Corretiva Planejada
� Manutenção Preventiva ou Preventiva Sistemática
� Manutenção Preditiva ou Preventiva Condicional
� Manutenção Detectiva
� Engenharia de Manutenção
Observação: Na manutenção corretiva planejada obtém-se uma redução ou
eliminação da perda de produção com minimização de tempos de reparos e
custos.
Razões que levam aos melhores resultados da
Manutenção Corretiva Planejada:
� Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os
interesses da manutenção;
� Melhor planejamento de serviços;
� Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental;
� Garantia da existência de recursos humanos com qualificação
necessária para a execução dos serviços e em qualidade suficiente, que
podem, inclusive, ser buscados externamente à organização;
� Aspectos relacionados com a segurança – prevenção da falha evita
situações de risco para o pessoal e para a instalação.
Manutenção Preventiva (custos x benefícios)
Em que casos deve ser obrigatoriamente executada ?
� Quando não é possível a preditiva;
� Quando estão envolvidos segurança pessoal e operacional;
� Quando há oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação;
� Em sistemas complexos e de operação contínua;
� Quando pode ser colocado em riscos o meio ambiente.
*
*
Tipos de Manutenção
Res
ulta
dos
Evolução
1 - Corretiva Não Planejada2 - Preventiva3 - Preditiva e Detectiva4 - Engenharia de Manutenção
1 2 3 4
Resultados:
� Maior Qualidade
� Menor Custo
� Melhor Atendimento
� Maior Segurança
� Melhor Moral da Equipe
Mudanças de Paradigmas
1 – Preventiva/Preditiva manter o equipamento operando até um limite preestabelecido.
2 – Preditiva/Engenharia de Manutenção ter equipamentos e
sistemas disponíveis para atender ao mercado ou ao cliente.
Fundamentos Básicos para Mudanças
� Capacidade de Trabalho em Equipe
� Educação (nova cultura)
� Organização
Fatores Adicionais Pontos a serem considerados em função das peculiaridades de cada
organização:
� Implantar uma sistemática de orçamentação para os serviços de
manutenção;
� Alocar aos solicitantes os custos dos serviços de manutenção
correspondentes;
� Reavaliar a frequência de problemas em equipamentos e decidir, à luz do
custo x beneficio, sobre e viabilidade da sua substituição.
� Evitar operar equipamentos fora das suas condições de projeto, a menos
que os resultados empresariais mostrem ser vantajosos.
� Identificar equipamentos que estejam operando fora das suas condições
de projetos, gerando elevada demanda de serviços, e analisar a
conveniência de sua recapacitação ou mesmo a sua substituição.
� Rever, continuamente, os programas de manutenção preventiva, visando
à otimização de sua frequência, considerando as novas tecnologias de
manutenção preditiva que são normalmente mais vantajosas.
� Implantar um programa de desativação de equipamentos e sistemas
inoperantes, desde que a análise de custo x benefícios mostre-se
adequada: é o 5S na instalação industrial.
� Rever a metodologia de inspeção e procurar aumentar o tempo de
campanha das unidades ou Sistemas, evitando ocorrências não
planejadas.
� Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos, visando
trabalhar mais próximo dos limites estabelecidos e, com isto, aumentar o
tempo de campanha com confiabilidade.
� Estudar os métodos para aumentar a previsibilidade das inspeções antes
das paradas das unidades, inclusive com as novas tecnologias de
inspeção.
� Aumentar o uso de métodos de manutenção com o equipamento ou
sistema em operação.
Exemplo de Política e Diretrizes da Manutenção – PETROBRAS
Política:
Contribuir para o atendimento do programa de produção, maximizando a
confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e instalações dos órgãos
operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade e segurança e
preservando o meio ambiente, contribuindo para a continuidade desenvolvimento
do refino.
Diretrizes:
� Manutenção com qualidade, tomando por referência indicadores de
desempenho das melhoras empresas, preferencialmente internacionais
� Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades
industriais através do trabalho integrado com a operação e a
engenharia, atuando prioritariamente nas seguintes áreas:
� Ênfase na preditiva e na engenharia de manutenção.
� Soluções de problemas crônicos.
� Eliminação de re-serviços.
� Elaboração e utilização de procedimentos.
� Participação da análise dos novos projetos.
� Participação em programas de Manutenção Produtiva Total - TPM
� Ênfase em parada de manutenção de mínimo prazo.
� Garantia dos prazos da execução de serviços, especialmente das paradas
de manutenção programadas das Unidades.
� Elaboração dos planos de inspeção que garantam os tempos de campanha
das unidades.
� Preservação da melhoria continua de capacitação, através da busca,
avaliação, aplicação e incorporação de novas tecnologias, da realização de
programas de treinamento e do desenvolvimento de novos métodos e
procedimentos.
� Redução das interdependências na execução dos serviços de manutenção
e inspeção, priorizando a capacitação, a multifuncionalidade e a garantia
da qualidade pelo executante.
� Orientação dos recursos próprios de supervisão para gestão das atividades
de manutenção de inspeção e de suprimento, macro planejamento, análise
preditiva, suporte técnico, preservação da experiência e competência, e
para a fiscalização dos serviços contratados.
� Utilização plena dos recursos próprios de execução orientados para os
serviços de grande complexidade tecnológica ou críticos, atuando,
prioritariamente, de forma multidisciplinar.
� Contratação de empresas capacitadas técnicas e gerencialmente,
observando os aspectos de economicidade, qualidade, preservação de
tecnologia, risco operacional, riscos materiais e humanos e necessidade de
conhecimento global de sistemas, viabilizando o desenvolvimento e
consolidação da experiência do mercado prestador de serviços, buscando
contratos o mais próximo possível dos de parcerias, através de:
� Contratação que garanta a multifuncionalidade, a otimização de
métodos e de recursos e a minimização de interfaces;
� Incentivos ao aumento da produtividade dos serviços e da
disponibilidade das instalações com ganhos divididos entre as
partes;
� Adoção de prazos contratuais longos;
� Exigências de empregados qualificados e certificados pelo PNQC
– Programa Nacional de Qualificação e Certificação, da
ABRAMAN;
� Realização de análise de valor nos contratos mais
representativos;
� Manutenção de programa de auditoria nos contratos.
� Implementação de auditorias externas para verificação do uso das
diretrizes de gestão na área de manutenção.
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