descomplicando a gestão de projetos apresentação na câmara ... · parcerias com startups ....

Descomplicando a Gestão de ProjetosApresentação na Câmara Brasil Alemanha

São Paulo05.04.2017

Agenda

• Introdução

• Contexto

• Conceitos

• Implicações Práticas

• Conclusões

2

Currículo

• Eng - MSc Eng – Dr ADM

• Experiência (30 anos)(CTA&TECNASA-DELL)

• Professor , Consultor, Escritor

3

ACELERADORDE PARTÍCULAS (CAVIDADES)

CENTRO TÉCNICO AEROESPACIAL - CTA

AVIÃO AMX (RADAR)

EMBRAER-TECNASA

6

7

8

Introdução

• Padrão Brasil• Má gestão

• Alto nível de Corrupção

• Baixa Produtividade

• Infraestrutura

• Tecnologia

• Gente

Muitas oportunidades de melhoria na indústria

• Gestão

• Gestão de Projetos

• Inovação

Parcerias com Startups

Contexto

• Gestão Dinâmica de Projetos

• Baseada em quadros do tipo Canvas

• Considera o ciclo de vida

• Considera a gestão da mudança

• Aderente a prática global (PMBOK)

Modelos Tradicionais

16

1962

1958

1956

1954

1910

O termo Gestão de Projetosé criado.

O gráfico de Gantt foiDesenvolvido por HenryLaurence Gantt.

O método do caminho crítico(CPM) é inventado porfuncionários da Du Pont.

O método PERT é inventado e usado no Projeto Polaris.

DoD/NASA publicou umadescrição da EstruturaAnalítica do Projeto (EAP).

História

2001

1986

1974

1969

O método PROMPT é lançado(posteriormente conhecidocomo PRINCE2).

O PMI foi inaugurado para promover a profissão emGerenciamento de Projetos.

Scrum foi nomeado como um estilo de gestão de projetos no artigo The New New Product Development Game.

Agile Alliance foi formada para promover um modelo para gestão de projetos de software.

2013

2008

2004

2000

1996

PMBoK 5ª Edição

PMBoK 4ª Edição

PMBoK 3ª Edição

PMBoK Edição 2000

PMBoK Edição 1996

Guia PMBOK (PMI)

• PMI possui meio milhão de membros etitulares;

• PMI esta 180 países;

• PMI promove a profissão por meio de padrõese certificações mundialmente reconhecidas;

• PMI produz o Guia PMBOK, em sua quintaedição. Maior referencia mundial quanto aocorpo de conhecimento no desenvolvimento deprojeto.

Empresários e Executivos (boa parte...)

• Não acreditam...frustração com os modelos tradicionais...

• Não investem...consideram os modelos ineficazes para lidar com o ambiente complexo e com as mudanças...

Profissionais (boa parte...)

• Começam pelo software...

• Fazem micro gestão...

• Tentam aplicar todo o conjunto de melhores práticas...

Solução

• Colaboração

• Integração

• Comunicação

• Simplificação

Gestão Visual

• As formas de apresentação visual sãoilimitadas, pois os recursos são guiados porobjetivo de tornar fáceis e acessíveis asorientações, procedimentos e a comparaçãodo desempenho real versus o esperado.

Gestão Visual

• Modelos visuais se referem a utilização deferramentas, técnicas, quadros e outrosprocedimentos que promovam a visualizaçãode informações para tomar decisões de formaque a situação possa ser entendido por todosos envolvidos.

Princípios da Gestão Visual de Projetos

• Visualização como o eixo condutor doprocesso

• Estabelecer e utilizar um modelo de referencia

• Promover a visualização das informações

• Conduzir de forma sistêmica

• Focar no valor

• Gerar fluxo contínuo

• Promover a participação coletiva

Canvas

• Indústria - Lean (1940)

• Gestão do Negócio – Canvas (2000)

Iniciativas

• Business Model Generation, Business Model Canvas (2004)

• Project Model Canvas (2013)

BMG

• Comunica uma ideia de negócio

• Vende um projeto para obtenção de recursos

Business Model Canvas

Project Model Canvas

Contexto

• Simplicidade com Robustez

• Desafio de utilizar uma única telaconsiderando a dinâmica dos projetos.

CanvasGuia

PMBOK

Facilidade

Intregração

Comunicação

Robustez

Ciclo de Vida

Mudança

Life Cycle

Canvas

Startups Indústria

Etapas

Planeja

mal

Executa

mal

Executa

mal

Executa

mal

Etapas(Mudança do Modelo Mental)

Inicia

Planeja

mal

Executa

mal

Planeja Executa Encerra

Monitora e

Controla

Conceitos Essenciais

• Ciclo de Vida

• Gestão da Mudança

Ciclo de Vida

• Preditivo (pouca incerteza) - (guia PMBOK)

• Sucessivo (média incerteza) - (PRINCE2)

• Adaptativo (muita incerteza) - (ÁGIL)

Gestão da Mudança

Entregas

Tempo

Custo

Outro fator

Gestão da MudançaCiclovia TIM MAIA8 aditivos

Gestão da MudançaCratera do Metrô SP13 aditivos

IN PL

Canvas

IN PL

Canvas

EX EN

M&C

47

49

1996 2000 2004 2008 2013 2017

Temp

o

(1ª edição) (2ª edição) (3ª edição) (4ª edição) (5ª edição) (6ª edição –

rascunho)

1987

(Versão

preliminar)

Versão preliminar

publicada com as

primeiras

recomendações e

práticas de

gerenciamento

Publicação oficial da primeira edição

revisada, contendo oito áreas de

conhecimento para o gerenciamento

(escopo, custos, tempo, qualidade,

aquisições, riscos, comunicações e

recursos humanos) e 37 processos

Inclusão da área de

gerenciamento da

integração, com 39

processos

Revisão das

áreas de

gerenciamento

de riscos e

integração, com

44 processos

Alterações e correções

em diversas áreas de

gerenciamento,

criação dos fluxos de

processos e

diminuição para 42

processos

Ênfase nas partes

interessadas e

inclusão como área

de gerenciamento,

com 47 processos

ao todo

Novos nomes para as

áreas de tempo

(cronograma) e

recursos humanos

(recursos) e revisão

de alguns processos

Guia PMBOK – Evolução

4.1. Desenvolver

o temo de

abertura do

projeto (TAP)

Processos de

iniciação

5.1. Identificar as

partes

interessadas

4. Integração

Áreas:

5. Escopo

6. Tempo

7. Custos

8. Qualidade

9. RH

10. Comunicações

11. Riscos

12. Aquisições

13. Partes

interessadas

Processos de planejamento

4.2. Desenvolver

o plano de

gerenciamento

do projeto

5.1. Planejar o

gerenciamento

do escopo

5.2. Coletar os

requisitos

5.3. Definir o

escopo

5.4. Criar a EAP

11.1. Planejar o

gerenciamento

dos riscos

6.1. Planejar o

gerenciamento

do cronograma

6.2. Definir as

atividades

6.3. Sequenciar

as atividades

6.6.

Desenvolver o

cronograma

Processos de execução

Processos de encerramento

6.4. Estimar os

recursos das

atividades

6.5. Estimar as

durações das

atividades

9.1. Planejar o

gerenciamento

de RH

11.2. Identificar

os riscos

11.3. Realizar a

análise

qualitativa dos

riscos

11.4. Realizar a

análise

quantitativa dos

riscos

11.5. Planejar

as respostas

aos riscos

7.1. Planejar o

gerenciamento

dos custos

7.2. Estimar os

curtos7.3. Determinar

o orçamento

8.1. Planejar o

gerenciamento

da qualidade

10.1. Planejar o

gerenciamento

das

comunicações

12.1. Planejar o

gerenciamento

das aquisições

13.1. Planejar o

gerenciamento

das partes int.

4.3.

Orientar e

gerenciar o

trabalho do

projeto

8.2.

Realizar a

garantia da

qualidade

10.2.

Gerenciar

as

comunicaç

ões

9.2.

Mobilizar a

equipe do

projeto

12.2.

Conduzir as

aquisições

9.3.

Desenvolve

r a equipe

Processos de monitoramento e controle

13.2.

Gerenciar o

envolvimen

to

9.4.

Gerenciar a

equipe

4.6.

Encerrar o

projeto ou

fase

12.4.

Encerrar as

aquisições

4.4. Monitorar

e controlar o

trabalho do

projeto

8.3.

Controlar a

qualidade4.5. Realizar o

controle

integrado de

mudanças

5.5. Validar o

escopo

5.6.

Controlar o

escopo

11.6.

Controlar os

riscos

13.4.

Controlar o

engajamento

6.7.

Controlar o

cronograma

7.4.

Controlar os

custos

10.3.

Controlar as

comunicaçõe

s

12.3.

Controlar as

aquisições

Guia PMBOK - Processos

Caso de Negócio Projeto

PRODUTO

REQUISITOS ENTREGAS

PROJETO

PRODUTO

REQUISITOS ENTREGAS

PROJETO

PREMISSASRESTRIÇÕES

PRODUTO

REQUISITOS ENTREGAS

PROJETO

COMUNICAÇÃO

EQUIPE

PARTES

INTERESSADAS

TEMPO

RISCOSPREMISSASRESTRIÇÕES

CUSTO AQUISIÇÕES

QUALIDADE

Iniciação Planejamento Execução Encerramento

M&C

Implicações Práticas

• Padrão para todos os projetos

• Cockpit para projetos em execução

• Entregador para detalhamento da entrega paraqualquer tipo de ciclo de vida

Life Cycle Canvas

Principal

Entrega 1

Entrega 2

Entrega 3

Entrega 4

Life Cycle Canvas

Entregador

Entrega 1

Life Cycle Canvas

Entregador

Entrega 2

Life Cycle Canvas

Entregador

Entrega 3

Life Cycle Canvas

Entregador

Entrega 4

Life Cycle Canvas

Principal

1

Life Cycle Canvas

Principal

2

Life Cycle Canvas

Principal

3

Life Cycle Canvas

Principal

4

Life Cycle Canvas

Cockpit

PMO

GP

Life Cycle Canvas

Principal

1

Life Cycle Canvas

Principal

2

Life Cycle Canvas

Principal

3

Life Cycle Canvas

Principal

4

Life Cycle Canvas

Cockpit

Life Cycle Canvas

Entregador

Entrega 1

Life Cycle Canvas

Entregador

Entrega 2

Life Cycle Canvas

Entregador

Entrega 3

Life Cycle Canvas

Entregador

Entrega 4

OE

Indústria

• Pode ser utilizado de forma integrada com aestratégia (BSC)

• Criação de novos negócios de forma maisflexível (BMC)

Balanced

Scorecard (BSC)

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Estratégia

Iniciativas =

Projetos

Business

Model

Canvas

Captura de clientes

Infraestrutura

Busca de Investidores

Plataforma de software

Negócio

Projetos

Flexível

79

PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 4 PROJETO 5

Conclusões

• Maior aderência ao ambiente dasorganizações.

• Práticas e softwares podem continuar a serutilizadas (BSC, BMC,PMBOK, PRINCE2,SCRUM...). O LCC é flexível.

Conclusões

• Aumento da maturidade em gestão deprojetos.

Conclusões

• Redução do ciclo de aprendizado em gestãode projetos.

Questões ?