complexidade organizada e gestão de inteligente de...

Complexidade Organizada

e Gestão de Inteligente

de Cidades

Roberto Pintowww.robertopinto.com.br

roberto.pinto@uece.br

VISÃO MECÂNICA

*adaptado de Sousa Silva, Peláez e Romero

Visão dominante até meados do Séc. XVIII, com base em: astronomia de Johannes Kepler, Nicolau Copérnico e Galileu Galilei; física e matemática de Isaac Newton e René Descartes; geometria de Euclides de Alexandria.

Reforço: Positivismo e desenvolvimento da mecânica nos processos de produção Características

reducionismo, determinismo, linearidade e causalidade; Consequências Gerais

Leitura do mundo por lentes reducionistas, limitando as relações de causa e efeito a poucas variáveis;

Determinismo (se acontece A, então acontece B); Linearidade (da variável-causa para a variável-efeito); Monocausalidade.

Consequências para a Teoria das Organizações Primeiras Teorias (as teorias “duras”); Organizações como sistemas fechados, meros transformadores de insumos em produtos; Busca obsessiva da eficiência (metáfora do relógio).

Visão Mecanicista

Fonte: adaptado de Tôrres (2005. p. 2)

Foco em

Estrutura

e Tarefas

Decisões

de Cima para

Baixo

Pensamento

Linear

A → B

EficiênciaAutodomínio

Uma

Resposta

Certa

Partes

Comando

e Controle

3 VISÕES DE MUNDO*

*adaptado de Sousa Silva, Peláez e Romero

Visão sempre presente, desde o surgimento da ideia de propriedade.

Reforço após a Revolução Industrial – desenvolvimento do Capitalismo

Até a década de 1970 – Organizações geram riqueza;

Final dos anos 1970 – Fim da época do industrialismo e início da globalização.

Características

Mundo percebido como mercado;

Prevalência das relações comerciais sobre as relações sociais;

A realidade “objetiva” é a realidade econômica;

Modelos de desenvolvimento centrados na demanda.

Consequências para a Teoria das Organizações

Organizações vistas como provedoras de bens e serviços;

As pessoas servem às organizações, e não o contrário;

Tecnociência – processos, produtos e serviços intensivos em conhecimento;

Busca obsessiva pela eficiência e eficácia, mas não pela efetividade.

VISÃO ECONÔMICA3 VISÕES DE MUNDO* Foco no

Mercado

Cliente

Lucro

Comando,

Controle,

Qualidade

Visão Econômica

Eficácia e

Competi-

tividade

Decisões

de Cima

para Baixo

Pensamento

Linear

A → B

Autodomínio

Uma

Resposta

que dê mais

Lucro

Partes

Fonte: adaptado de Tôrres (2005. p. 3)

*adaptado de Sousa Silva, Peláez e Romero

Visão de natureza orgânica e espiritual Existente antes da dominação do Capitalismo; Resgatada a partir da década de 1960, no Ocidente;

Características Visão mais ampliada, aprofundada, transformada e diversificada; Mundo complexo e dinâmico, com múltiplas dimensões e funções

interconectadas, de forma espacial, temporal, ecológica, social, econômica, política, institucional, ética e estética;

O contexto é resultado de diferentes percepções dos diversos grupos de atores sociais;

Muitíssimas variáveis, que se influenciam mutuamente. Consequências para a Teoria das Organizações

Sustentabilidade (econômica, social, ambiental e cultural), diversidade, não-linearidade, interdependência, multicausalidade, equidade, participação, interação, construção, talentos humanos, solidariedade.

Inclusão da efetividade na busca por resultado.

VISÃO COMPLEXA3 VISÕES DE MUNDO*

COMPLEXIDADE – origem da teoria*

Foram pesquisadores das ciências exatas e naturais (as mesmas que deram início à visão mecanicista) que fundaram as bases do que se

convencionou chamar de Teoria do Caos ou Teoria da Complexidade.Os marcos principais foram:

três artigos de Albert Einstein (1905): a) sobre o Movimento Browniano e existência do átomo; b) a luz não é somente onda, mas também contém partículas (fótons); c) Teoria Especial da Relatividade: espaço e tempo / matéria é energia.

*adaptado de Tôrres, 2005

COMPLEXIDADE – origem da teoria*

Os marcos principais (continuação)descobertas dos físicos quânticos: átomos têm mais espaço que matéria, o que dá consistência à

matéria é a força das conexões entre os seus componentes; A matéria não existe em pontos físicos determinados, o que há

são possibilidades de existência, sendo que a realidade é incerta, imprecisa. Essa, a segunda grande mudança (Tôrres, 2005).

*adaptado de Tôrres, 2005

COMPLEXIDADE – origem da teoria*

Os marcos principais (continuação)

decodificação do DNA por James Watson e Francis Crick (1953)

O mais importante é a informação;

Matéria, energia e relacionamentos estão a serviço do

armazenamento e transporte da informação;

A informação gera matéria, energia, relacionamentos, mais

informação, conhecimento e sabedoria.

*adaptado de Tôrres, 2005

COMPLEXIDADE – origem da teoria*

Os marcos principais (continuação)

Modelo de simulação das evoluções climáticas de Edward Lorenz (anos 1960),

no qual dados os valores iniciais de ventos e temperaturas, obtinha-se a

previsão do tempo;

Lorenz imaginava que pequenas modificações nas condições iniciais

acarretariam alterações também pequenas na evolução do quadro como um

todo;

Descobriu que mudanças infinitesimais nas entradas poderiam ocasionar

alterações drásticas nas condições futuras do tempo, constatando que não

havia linearidade nem proporcionalidade nas relações de causa e efeito.

*adaptado de Siffert, 2006

Segundo Siffert (2006):

A mensagem de incerteza e imprevisibilidade foi estendida ao mundo do dia-a-dia;

Teoria do Caos ou Teoria da Complexidade são termos genéricos pelos quais ficou conhecido o novo modelo de funcionamento das coisas;

A nova abordagem tem sido aplicada a todos os ramos do conhecimento humano, "da previsão do tempo ao mercado de ações, das colônias de cupins à Internet“;

Além da multi-causalidade, não há proporcionalidade entre efeitos e causas: grandes efeitos podem ter origem em pequenas causas;

O comportamento aparentemente aleatório dos sistemas mais complexos obedece a certa regularidade;

Há ordem no caos, o que permite prever o estado mais provável de um sistema, mesmo não sendo sempre possível estabelecer o momento exato da mudança.

TEORIA DA COMPLEXIDADE –entendendo

COMPLEXIDADE E GESTÃO

• Os princípios da Termodinâmica (Mayer, Joule, Helmholtz e August, Séc. XIX) que tratam das relações entre

calor, energia e trabalho repercutiu nas ciências, inclusive sobre os estudiosos das organizações e os

economistas.

• A Teoria Geral de Sistemas também se apropriou do princípio de que todo sistema tende a desorganização

e morte, pela perda de energia (entropia).

• Mas Ilya Prigogine (Prêmio Nobel de Química de 1977), comprovou que alguns sistemas, em situações

fronteiriças ao caos, desenvolvem mecanismos de auto-reorganização.

• Como diz Siffert (2006. p. 2): “sistemas complexos que se adaptam são redes (networks) de agentes

individuais que interagem para criar um comportamento autogerenciado, mas extremamente organizado e

cooperativo [...] respondem ao feedback que recebem do ambiente e, em função dele, ajustam seu

comportamento. Aprendem da experiência e embutem o aprendizado na estrutura mesma do sistema.

Aproveitam as vantagens da especialização, sem cair na rigidez burocrática.”

• Essa nova compreensão está sendo apropriada pelas Ciências de Gestão.

COMPLEXIDADE ORGANIZADA

Em contraposição aos modelos positivistas-reducionistas, e com ajuda de novos equipamentos e softwares, os pesquisadores passaram a trabalhar com modelos com um número astronômico de variáveis;

Esses modelos se enquadram no que Warren Weaver (1961) denomina Complexidade Desorganizada e não são adequados para a tomada de decisão;

Os modelos de algumas aplicações, como é o caso das Ciências de Gestão, devem se encontrar entre os extremos da simplicidade (pouquíssimas variáveis) e da desorganização (muitíssimas variáveis).

Segundo Weaver, esses modelos atuam numa zona intermediária, denominada Complexidade Organizada.

Para as Ciências da Gestão, trabalhar na zona de Complexidade Organizada requer abandonar a ilusão de que o controle pode ser exercido de forma absoluta, como se espera que aconteça quando se trabalha com modelos reducionistas.

COMPLEXIDADE ORGANIZADA E GESTÃO DE CIDADES

A compreensão da impossibilidade de exercer controle absoluto é crucial na gestão de cidades.

As cidades são verdadeiros organismos. São sistemas vivos, onde a reorganização decorre das contradições entre ordem e caos, a partir da “leitura” que os cidadãos fazem da sua realidade, confrontando necessidades e desejos vis-a-vis o interesse e a capacidade que a gestão pública demonstra no sentido de atendê-los.

O cidadão se mobiliza no sentido de satisfazer aos desejos e necessidades individuais e de grupos.

Daí, não haver como o gestor de uma cidade exercer controle sobre o comportamento e as escolhas dos cidadãos.

Os modelos de gestão baseados nas funções clássicas de Administração requerem uma atualização, considerando essa abordagem mais próxima da realidade, trazida pela Complexidade Organizada.

PlanejarOrganizarComandarCoordenarControlar

Entender EstimularInteragir

CompartilharObservar

CONTROLE PÓS OPERAÇÃO

- Complexidade

SEM CONTROLE+ Complexidade

Organizações Públicas e Privadas Cidades e Redes

PlanDo

CheckAct

CONTROLE NA OPERAÇÃOAlguma Complexidade

MODELO PROPOSTOGestão Inteligente de Cidades, sob a Complexidade Organizada

MODELO PROPOSTOGestão Inteligente de Cidades, sob a Complexidade Organizada• ENTENDER, procurando acumular conhecimento sobre a evolução dos diferentes atores e

ligações entre estes, sem reducionismos e sem a pretensão de antecipar e controlar o futuro, mas entender a evolução das diferentes trajetórias.

• ESTIMULAR, no sentido de induzir a busca de direções que se estabeleçam para os gestores e para os outros atores do sistema complexo em uma trajetória coevolutiva.

• INTERAGIR, porque em ambientes de auto-organização a colaboração passa a ser a lógica predominante para os processos evolutivos.

• COMPARTILHAR, para estabelecer uma lógica não excludente de uso de recursos, principalmente as informações e o conhecimento.

• OBSERVAR, levando em conta que é preciso considerar que “há ordem no caos” e que ela precisa ser observada e compreendida, além de compreender que o controle absoluto é uma ilusão.

BRÜZEKE, Franz J. Caos e Ordem na Teoria Sociológica. Papers do NAEA, Nº 009. Belém, Maio de 1993.

DRUCKER, Peter F. The End of Economic Man: the origins of totalitarianism. John Day Co. New York, 1939.

HEYLIGHEN, Francis. Building a Science of Complexity. Annual Conference of the Cybernetics Society. Anais… London, 1988.

LEITE, Maria Silene A.; BORNIA, Antonio Cesar; COELHO, Christianne C. S. R. A contribuição da teoria da complexidade à modelagem de sistemas. XXIV ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais... Florianópolis (Brasil), 2004.

PINTO, F. Roberto; CARVALHO, Hermano J. Batista; CÂMARA, Samuel Façanha. Gestão Inteligente de Cidades: a complexidade e a inovação na gestão dos aglomerados urbanos. IV CASI - Congresso de Administração, Sociedade e Inovação. Anais... Volta Redonda (Brasil), 2015.

SIFFERT, Carlos. Teoria do Caos e Complexidade. Disponível em http://www.orion.med.br/misc23.htm. Acesso em 10/06/2006.

SILVA, J. de Souza; PELÁEZ, J. Cheaz; ROMERO, J. Calderón. La Cuestión Institucional: de la vulnerabilidad a la sostenibilidadinstitucional en el contexto del Cambio de Época. Serie: Innovación para la Sostenibilidad Institucional. ISNAR, San José (Costa Rica), 2001.

TÔRRES, J. Júlio M. Teoria da Complexidade: uma nova visão de mundo para a estratégia. I Encontro Brasileiro de Estudos da Complexidade. Anais... Curitiba (Brasil): PUC/PR, 2005.

WEAVER, Warren. A Quarter Century in the Natural Sciences. Public Health Reports. Vol. 76, No. 1, January 1961.

PRINCIPAIS REFERÊNCIAS