avaliaÇÃo multidimensional do perfil das lideranÇas de...
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Erika de Morais Gonccedilalves
AVALIACcedilAtildeO MULTIDIMENSIONAL DO PERFIL DAS LIDERANCcedilAS DE UM HOSPITAL DE GRANDE PORTE
Dissertaccedilatildeo apresentada ao Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo da Fundaccedilatildeo Cesgranrio como requisito para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Mestre em Avaliaccedilatildeo
Orientador Prof Dr Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves
Rio de Janeiro 2014
G635a Gonccedilalves Erika de Morais
Avaliaccedilatildeo multidimensional do perfil das lideranccedilas de um hospital de grande porte Erika de Morais Gonccedilalves - 2014
58 f 30 cm
Orientador Prof Dr Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves Dissertaccedilatildeo (Mestrado Profissional em Avaliaccedilatildeo) ndash Fundaccedilatildeo Cesgranrio Rio de Janeiro 2014 Bibliografia f 47-51
1 Instituiccedilatildeo de sauacutede ndash Avaliaccedilatildeo 2 Avaliaccedilatildeo multidimensional ndash Perfil I Gonccedilalves Artur Marecos Parreira e Moreira II Tiacutetulo
CDD 36210285
Ficha catalograacutefica elaborada por Anna Karla S da Silva (CRB76298)
Autorizo apenas para fins acadecircmicos e cientiacuteficos a reproduccedilatildeo total ou parcial desta dissertaccedilatildeo
Assinatura Data
ldquoPorque Deus eacute o que opera em voacutes tanto o querer como o efetuar posso tudo naquele que me fortalecerdquo (Filipenses 211 4 13)
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Doutor Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves que foi mais do que um mestre se tornou um amigo especial Por natildeo ter me deixado desistir Aos Professores Doutores Glauco da Silva Aguiar e Alair Augusto Sarnet Moreira Damas dos Santos pela participaccedilatildeo na Banca Examinadora e sugestotildees oportunas Agrave Professora Doutora Ligia Gomes Elliot que esteve sempre presente e empenhada para que eu fizesse o melhor Por ter sido a responsaacutevel pela minha iniciaccedilatildeo ao mestrado Agradeccedilo pela sua orientaccedilatildeo sempre gentil paciente e afetuosa e pelas nossas conversas tatildeo agradaacuteveis Agrave Doutora Ilza Boeira Fellows por quem tenho grande admiraccedilatildeo e respeito por ter me concedido a oportunidade de ingressar no mestrado e ser a principal aliada para o desenvolvimento da minha dissertaccedilatildeo Ao meu marido Edson Gonccedilalves por ser o grande incentivador da minha carreira Ao meu Pastor Maacutercio Leareno que foi inspirado por Deus me conduzindo a concluir etapas Homem digno de ser honrado Aos meus filhos Joseacute Arthur Caio e Juliana Minhas melhores e maiores conquistas Aos professores colegas e funcionaacuterios que me acompanharam e me incentivaram nessa jornada Em especial aos queridos Valmir Marques de Paiva Vera Maria da Costa Califfa (in memoriam) e Nilma Gonccedilalves Cavalcante que me ajudaram com palavras de incentivo e atenccedilatildeo E principalmente a Deus e a minha famiacutelia pois sem eles eu natildeo existiria e natildeo teria vivido as experiecircncias que me fizeram crescer e amadurecer Em especial agrave minha matildee grande intercessora pela minha vida
RESUMO
O presente estudo teve o propoacutesito avaliar o perfil da lideranccedila de um Hospital de
grande porte do Estado do Rio de Janeiro O foco da avaliaccedilatildeo satildeo os 25 principais
liacutederes que fazem parte do organograma do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da
sauacutede e afins que atuam multiprofissionalmente nesse hospital A avaliaccedilatildeo buscou
por meio da autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e da avaliaccedilatildeo desses liacutederes pelos
colaboradores que fazem parte da equipe identificar o estilo que os mesmos exercem
em sua forma de atuaccedilatildeo Por meio desta dupla avaliaccedilatildeo os liacutederes puderam ser
classificados como democraacuteticos autocraacuteticos ou permissivos em termos de estilos
de lideranccedila e foram tambeacutem classificados quanto ao estilo de gestatildeo tendo sido
utilizadas as categorias executivo racional companheiro inovador ou pragmaacutetico O
estudo permitiu concluir que os estilos de lideranccedila e de gestatildeo praticados no hospital
em foco apresentam um perfil diferente do visado pela Administraccedilatildeo mas essa
diferenccedila eacute ligeira e proporciona uma base soacutelida para evoluir para o perfil de lideranccedila
desejado
Palavras-chave Estilo de lideranccedila Estilo executivo Avaliaccedilatildeo Hospital
ABSTRACT
The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located
at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are
part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas
The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to
identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made
through self-assessment of leadership management practices and also through the
evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By
means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic
autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or
pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the
global leadership and executive styles though they are different are not so distant from
one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership
style in the focused hospital
Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19
Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22
Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25
Figura 1 O processo de lideranccedila 26
Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30
Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37
Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37
Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38
Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38
Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40
Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40
Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41
Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42
Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42
Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43
SUMAacuteRIO
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13
2 LIDERANCcedilA 15
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35
35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42
4 CONCLUSOtildeES 44
REFEREcircNCIAS 47
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE
As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por
transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria
nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem
competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento
humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas
atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo
desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus
processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do
comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente
discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses
ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e
mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila
Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor
cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas
verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse
quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)
No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em
lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel
nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico
dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no
uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo
de Bryman de que
Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)
Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios
direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o
contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo
de lideranccedila
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
G635a Gonccedilalves Erika de Morais
Avaliaccedilatildeo multidimensional do perfil das lideranccedilas de um hospital de grande porte Erika de Morais Gonccedilalves - 2014
58 f 30 cm
Orientador Prof Dr Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves Dissertaccedilatildeo (Mestrado Profissional em Avaliaccedilatildeo) ndash Fundaccedilatildeo Cesgranrio Rio de Janeiro 2014 Bibliografia f 47-51
1 Instituiccedilatildeo de sauacutede ndash Avaliaccedilatildeo 2 Avaliaccedilatildeo multidimensional ndash Perfil I Gonccedilalves Artur Marecos Parreira e Moreira II Tiacutetulo
CDD 36210285
Ficha catalograacutefica elaborada por Anna Karla S da Silva (CRB76298)
Autorizo apenas para fins acadecircmicos e cientiacuteficos a reproduccedilatildeo total ou parcial desta dissertaccedilatildeo
Assinatura Data
ldquoPorque Deus eacute o que opera em voacutes tanto o querer como o efetuar posso tudo naquele que me fortalecerdquo (Filipenses 211 4 13)
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Doutor Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves que foi mais do que um mestre se tornou um amigo especial Por natildeo ter me deixado desistir Aos Professores Doutores Glauco da Silva Aguiar e Alair Augusto Sarnet Moreira Damas dos Santos pela participaccedilatildeo na Banca Examinadora e sugestotildees oportunas Agrave Professora Doutora Ligia Gomes Elliot que esteve sempre presente e empenhada para que eu fizesse o melhor Por ter sido a responsaacutevel pela minha iniciaccedilatildeo ao mestrado Agradeccedilo pela sua orientaccedilatildeo sempre gentil paciente e afetuosa e pelas nossas conversas tatildeo agradaacuteveis Agrave Doutora Ilza Boeira Fellows por quem tenho grande admiraccedilatildeo e respeito por ter me concedido a oportunidade de ingressar no mestrado e ser a principal aliada para o desenvolvimento da minha dissertaccedilatildeo Ao meu marido Edson Gonccedilalves por ser o grande incentivador da minha carreira Ao meu Pastor Maacutercio Leareno que foi inspirado por Deus me conduzindo a concluir etapas Homem digno de ser honrado Aos meus filhos Joseacute Arthur Caio e Juliana Minhas melhores e maiores conquistas Aos professores colegas e funcionaacuterios que me acompanharam e me incentivaram nessa jornada Em especial aos queridos Valmir Marques de Paiva Vera Maria da Costa Califfa (in memoriam) e Nilma Gonccedilalves Cavalcante que me ajudaram com palavras de incentivo e atenccedilatildeo E principalmente a Deus e a minha famiacutelia pois sem eles eu natildeo existiria e natildeo teria vivido as experiecircncias que me fizeram crescer e amadurecer Em especial agrave minha matildee grande intercessora pela minha vida
RESUMO
O presente estudo teve o propoacutesito avaliar o perfil da lideranccedila de um Hospital de
grande porte do Estado do Rio de Janeiro O foco da avaliaccedilatildeo satildeo os 25 principais
liacutederes que fazem parte do organograma do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da
sauacutede e afins que atuam multiprofissionalmente nesse hospital A avaliaccedilatildeo buscou
por meio da autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e da avaliaccedilatildeo desses liacutederes pelos
colaboradores que fazem parte da equipe identificar o estilo que os mesmos exercem
em sua forma de atuaccedilatildeo Por meio desta dupla avaliaccedilatildeo os liacutederes puderam ser
classificados como democraacuteticos autocraacuteticos ou permissivos em termos de estilos
de lideranccedila e foram tambeacutem classificados quanto ao estilo de gestatildeo tendo sido
utilizadas as categorias executivo racional companheiro inovador ou pragmaacutetico O
estudo permitiu concluir que os estilos de lideranccedila e de gestatildeo praticados no hospital
em foco apresentam um perfil diferente do visado pela Administraccedilatildeo mas essa
diferenccedila eacute ligeira e proporciona uma base soacutelida para evoluir para o perfil de lideranccedila
desejado
Palavras-chave Estilo de lideranccedila Estilo executivo Avaliaccedilatildeo Hospital
ABSTRACT
The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located
at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are
part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas
The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to
identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made
through self-assessment of leadership management practices and also through the
evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By
means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic
autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or
pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the
global leadership and executive styles though they are different are not so distant from
one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership
style in the focused hospital
Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19
Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22
Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25
Figura 1 O processo de lideranccedila 26
Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30
Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37
Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37
Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38
Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38
Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40
Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40
Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41
Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42
Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42
Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43
SUMAacuteRIO
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13
2 LIDERANCcedilA 15
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35
35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42
4 CONCLUSOtildeES 44
REFEREcircNCIAS 47
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE
As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por
transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria
nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem
competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento
humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas
atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo
desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus
processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do
comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente
discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses
ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e
mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila
Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor
cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas
verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse
quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)
No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em
lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel
nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico
dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no
uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo
de Bryman de que
Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)
Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios
direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o
contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo
de lideranccedila
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
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(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
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Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
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presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
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( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
ldquoPorque Deus eacute o que opera em voacutes tanto o querer como o efetuar posso tudo naquele que me fortalecerdquo (Filipenses 211 4 13)
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Doutor Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves que foi mais do que um mestre se tornou um amigo especial Por natildeo ter me deixado desistir Aos Professores Doutores Glauco da Silva Aguiar e Alair Augusto Sarnet Moreira Damas dos Santos pela participaccedilatildeo na Banca Examinadora e sugestotildees oportunas Agrave Professora Doutora Ligia Gomes Elliot que esteve sempre presente e empenhada para que eu fizesse o melhor Por ter sido a responsaacutevel pela minha iniciaccedilatildeo ao mestrado Agradeccedilo pela sua orientaccedilatildeo sempre gentil paciente e afetuosa e pelas nossas conversas tatildeo agradaacuteveis Agrave Doutora Ilza Boeira Fellows por quem tenho grande admiraccedilatildeo e respeito por ter me concedido a oportunidade de ingressar no mestrado e ser a principal aliada para o desenvolvimento da minha dissertaccedilatildeo Ao meu marido Edson Gonccedilalves por ser o grande incentivador da minha carreira Ao meu Pastor Maacutercio Leareno que foi inspirado por Deus me conduzindo a concluir etapas Homem digno de ser honrado Aos meus filhos Joseacute Arthur Caio e Juliana Minhas melhores e maiores conquistas Aos professores colegas e funcionaacuterios que me acompanharam e me incentivaram nessa jornada Em especial aos queridos Valmir Marques de Paiva Vera Maria da Costa Califfa (in memoriam) e Nilma Gonccedilalves Cavalcante que me ajudaram com palavras de incentivo e atenccedilatildeo E principalmente a Deus e a minha famiacutelia pois sem eles eu natildeo existiria e natildeo teria vivido as experiecircncias que me fizeram crescer e amadurecer Em especial agrave minha matildee grande intercessora pela minha vida
RESUMO
O presente estudo teve o propoacutesito avaliar o perfil da lideranccedila de um Hospital de
grande porte do Estado do Rio de Janeiro O foco da avaliaccedilatildeo satildeo os 25 principais
liacutederes que fazem parte do organograma do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da
sauacutede e afins que atuam multiprofissionalmente nesse hospital A avaliaccedilatildeo buscou
por meio da autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e da avaliaccedilatildeo desses liacutederes pelos
colaboradores que fazem parte da equipe identificar o estilo que os mesmos exercem
em sua forma de atuaccedilatildeo Por meio desta dupla avaliaccedilatildeo os liacutederes puderam ser
classificados como democraacuteticos autocraacuteticos ou permissivos em termos de estilos
de lideranccedila e foram tambeacutem classificados quanto ao estilo de gestatildeo tendo sido
utilizadas as categorias executivo racional companheiro inovador ou pragmaacutetico O
estudo permitiu concluir que os estilos de lideranccedila e de gestatildeo praticados no hospital
em foco apresentam um perfil diferente do visado pela Administraccedilatildeo mas essa
diferenccedila eacute ligeira e proporciona uma base soacutelida para evoluir para o perfil de lideranccedila
desejado
Palavras-chave Estilo de lideranccedila Estilo executivo Avaliaccedilatildeo Hospital
ABSTRACT
The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located
at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are
part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas
The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to
identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made
through self-assessment of leadership management practices and also through the
evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By
means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic
autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or
pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the
global leadership and executive styles though they are different are not so distant from
one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership
style in the focused hospital
Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19
Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22
Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25
Figura 1 O processo de lideranccedila 26
Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30
Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37
Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37
Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38
Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38
Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40
Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40
Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41
Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42
Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42
Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43
SUMAacuteRIO
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13
2 LIDERANCcedilA 15
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35
35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42
4 CONCLUSOtildeES 44
REFEREcircNCIAS 47
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE
As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por
transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria
nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem
competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento
humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas
atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo
desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus
processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do
comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente
discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses
ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e
mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila
Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor
cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas
verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse
quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)
No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em
lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel
nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico
dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no
uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo
de Bryman de que
Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)
Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios
direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o
contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo
de lideranccedila
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
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desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
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influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
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(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
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LEWIN Kurt LIPPITT Ronald WHITE Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates In AMIDON Edmund HOUG John (Ed) Interaction analysis theory research and application Palo Alto Addison-Wesley 1939 LOPES Maria Antoacutenia Rocha da Fonseca Lideranccedila e cultura empresarial em Moccedilambique os dirigentes empresariais face aos novos desafios In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 21 1997 Rio das PedrasRJ Anais Rio das PedrasRJ ANPAD 1997 1 CD-ROM MCGREGOR Douglas The Human Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 OUCHI William The Z Theory how american business can meet the japanese challenge Reading MA Addison-Wesley 1981 PARREIRA Artur Lideranccedila a foacutermula multiplex Lisboa Siacutelabo 2010 PASCALE Richard Tanner ATHOS Anthony G The Art of Japanese Management New York SimonampSchuster 1981 PFEFFER Jeffrey The Ambiguity of Leadership Academy of Management Review New York v 12 n 1 p 207-212 1977 ROBBINS Stephen P Organizational Behavior Eglewood-Cliffs Prentice-Hall 2001 SARGENT Thomas J SIMS CHRISTOPHER Business cycle modeling without pretending to have too much a priori economic theory Working Papers n 55 Minneapolis Federal Reserve Bank of Minneapolis 1977 SCHEIN Edgar Henry Organizational Culture and Leadership Satildeo Francisco Jossey-Bass 1985 SOUZA FILHO Manoel Caacutessio de O reflexo da lideranccedila orientada pelos interesses dos liderados no comprometimento organizacional um estudo de caso da Gelita do Brasil In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 32 2008 Rio de JaneiroRJ Anais Rio de JaneiroRJ ANPAD 2008 1 CD-ROM STEFANO Silvio Roberto GOMES FILHO Antocircnio Costa Estilos de lideranccedila um estudo comparativo entre empresas de transportes In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 1 CD-ROM STOGDILL Ralph Melvin Handbook of Leadership a survey of the literature New York Free Press 1974
51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
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( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Doutor Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves que foi mais do que um mestre se tornou um amigo especial Por natildeo ter me deixado desistir Aos Professores Doutores Glauco da Silva Aguiar e Alair Augusto Sarnet Moreira Damas dos Santos pela participaccedilatildeo na Banca Examinadora e sugestotildees oportunas Agrave Professora Doutora Ligia Gomes Elliot que esteve sempre presente e empenhada para que eu fizesse o melhor Por ter sido a responsaacutevel pela minha iniciaccedilatildeo ao mestrado Agradeccedilo pela sua orientaccedilatildeo sempre gentil paciente e afetuosa e pelas nossas conversas tatildeo agradaacuteveis Agrave Doutora Ilza Boeira Fellows por quem tenho grande admiraccedilatildeo e respeito por ter me concedido a oportunidade de ingressar no mestrado e ser a principal aliada para o desenvolvimento da minha dissertaccedilatildeo Ao meu marido Edson Gonccedilalves por ser o grande incentivador da minha carreira Ao meu Pastor Maacutercio Leareno que foi inspirado por Deus me conduzindo a concluir etapas Homem digno de ser honrado Aos meus filhos Joseacute Arthur Caio e Juliana Minhas melhores e maiores conquistas Aos professores colegas e funcionaacuterios que me acompanharam e me incentivaram nessa jornada Em especial aos queridos Valmir Marques de Paiva Vera Maria da Costa Califfa (in memoriam) e Nilma Gonccedilalves Cavalcante que me ajudaram com palavras de incentivo e atenccedilatildeo E principalmente a Deus e a minha famiacutelia pois sem eles eu natildeo existiria e natildeo teria vivido as experiecircncias que me fizeram crescer e amadurecer Em especial agrave minha matildee grande intercessora pela minha vida
RESUMO
O presente estudo teve o propoacutesito avaliar o perfil da lideranccedila de um Hospital de
grande porte do Estado do Rio de Janeiro O foco da avaliaccedilatildeo satildeo os 25 principais
liacutederes que fazem parte do organograma do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da
sauacutede e afins que atuam multiprofissionalmente nesse hospital A avaliaccedilatildeo buscou
por meio da autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e da avaliaccedilatildeo desses liacutederes pelos
colaboradores que fazem parte da equipe identificar o estilo que os mesmos exercem
em sua forma de atuaccedilatildeo Por meio desta dupla avaliaccedilatildeo os liacutederes puderam ser
classificados como democraacuteticos autocraacuteticos ou permissivos em termos de estilos
de lideranccedila e foram tambeacutem classificados quanto ao estilo de gestatildeo tendo sido
utilizadas as categorias executivo racional companheiro inovador ou pragmaacutetico O
estudo permitiu concluir que os estilos de lideranccedila e de gestatildeo praticados no hospital
em foco apresentam um perfil diferente do visado pela Administraccedilatildeo mas essa
diferenccedila eacute ligeira e proporciona uma base soacutelida para evoluir para o perfil de lideranccedila
desejado
Palavras-chave Estilo de lideranccedila Estilo executivo Avaliaccedilatildeo Hospital
ABSTRACT
The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located
at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are
part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas
The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to
identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made
through self-assessment of leadership management practices and also through the
evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By
means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic
autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or
pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the
global leadership and executive styles though they are different are not so distant from
one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership
style in the focused hospital
Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19
Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22
Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25
Figura 1 O processo de lideranccedila 26
Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30
Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37
Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37
Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38
Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38
Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40
Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40
Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41
Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42
Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42
Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43
SUMAacuteRIO
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13
2 LIDERANCcedilA 15
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35
35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42
4 CONCLUSOtildeES 44
REFEREcircNCIAS 47
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE
As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por
transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria
nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem
competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento
humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas
atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo
desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus
processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do
comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente
discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses
ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e
mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila
Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor
cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas
verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse
quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)
No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em
lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel
nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico
dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no
uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo
de Bryman de que
Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)
Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios
direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o
contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo
de lideranccedila
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
RESUMO
O presente estudo teve o propoacutesito avaliar o perfil da lideranccedila de um Hospital de
grande porte do Estado do Rio de Janeiro O foco da avaliaccedilatildeo satildeo os 25 principais
liacutederes que fazem parte do organograma do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da
sauacutede e afins que atuam multiprofissionalmente nesse hospital A avaliaccedilatildeo buscou
por meio da autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e da avaliaccedilatildeo desses liacutederes pelos
colaboradores que fazem parte da equipe identificar o estilo que os mesmos exercem
em sua forma de atuaccedilatildeo Por meio desta dupla avaliaccedilatildeo os liacutederes puderam ser
classificados como democraacuteticos autocraacuteticos ou permissivos em termos de estilos
de lideranccedila e foram tambeacutem classificados quanto ao estilo de gestatildeo tendo sido
utilizadas as categorias executivo racional companheiro inovador ou pragmaacutetico O
estudo permitiu concluir que os estilos de lideranccedila e de gestatildeo praticados no hospital
em foco apresentam um perfil diferente do visado pela Administraccedilatildeo mas essa
diferenccedila eacute ligeira e proporciona uma base soacutelida para evoluir para o perfil de lideranccedila
desejado
Palavras-chave Estilo de lideranccedila Estilo executivo Avaliaccedilatildeo Hospital
ABSTRACT
The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located
at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are
part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas
The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to
identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made
through self-assessment of leadership management practices and also through the
evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By
means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic
autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or
pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the
global leadership and executive styles though they are different are not so distant from
one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership
style in the focused hospital
Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19
Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22
Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25
Figura 1 O processo de lideranccedila 26
Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30
Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37
Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37
Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38
Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38
Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40
Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40
Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41
Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42
Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42
Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43
SUMAacuteRIO
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13
2 LIDERANCcedilA 15
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35
35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42
4 CONCLUSOtildeES 44
REFEREcircNCIAS 47
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE
As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por
transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria
nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem
competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento
humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas
atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo
desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus
processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do
comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente
discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses
ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e
mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila
Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor
cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas
verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse
quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)
No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em
lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel
nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico
dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no
uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo
de Bryman de que
Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)
Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios
direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o
contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo
de lideranccedila
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
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ABSTRACT
The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located
at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are
part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas
The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to
identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made
through self-assessment of leadership management practices and also through the
evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By
means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic
autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or
pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the
global leadership and executive styles though they are different are not so distant from
one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership
style in the focused hospital
Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19
Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22
Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25
Figura 1 O processo de lideranccedila 26
Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30
Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37
Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37
Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38
Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38
Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40
Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40
Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41
Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42
Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42
Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43
SUMAacuteRIO
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13
2 LIDERANCcedilA 15
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35
35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42
4 CONCLUSOtildeES 44
REFEREcircNCIAS 47
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE
As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por
transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria
nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem
competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento
humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas
atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo
desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus
processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do
comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente
discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses
ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e
mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila
Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor
cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas
verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse
quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)
No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em
lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel
nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico
dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no
uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo
de Bryman de que
Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)
Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios
direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o
contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo
de lideranccedila
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19
Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22
Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25
Figura 1 O processo de lideranccedila 26
Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30
Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37
Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37
Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38
Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38
Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40
Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40
Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41
Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42
Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42
Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43
SUMAacuteRIO
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13
2 LIDERANCcedilA 15
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35
35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42
4 CONCLUSOtildeES 44
REFEREcircNCIAS 47
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE
As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por
transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria
nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem
competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento
humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas
atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo
desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus
processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do
comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente
discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses
ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e
mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila
Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor
cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas
verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse
quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)
No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em
lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel
nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico
dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no
uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo
de Bryman de que
Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)
Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios
direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o
contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo
de lideranccedila
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37
Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37
Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38
Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38
Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40
Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40
Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41
Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42
Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42
Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43
SUMAacuteRIO
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13
2 LIDERANCcedilA 15
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35
35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42
4 CONCLUSOtildeES 44
REFEREcircNCIAS 47
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE
As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por
transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria
nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem
competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento
humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas
atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo
desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus
processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do
comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente
discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses
ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e
mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila
Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor
cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas
verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse
quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)
No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em
lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel
nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico
dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no
uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo
de Bryman de que
Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)
Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios
direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o
contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo
de lideranccedila
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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48
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49
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
SUMAacuteRIO
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13
2 LIDERANCcedilA 15
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35
35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42
4 CONCLUSOtildeES 44
REFEREcircNCIAS 47
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE
As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por
transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria
nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem
competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento
humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas
atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo
desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus
processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do
comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente
discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses
ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e
mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila
Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor
cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas
verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse
quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)
No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em
lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel
nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico
dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no
uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo
de Bryman de que
Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)
Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios
direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o
contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo
de lideranccedila
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
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desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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49
FIEDLER Fred Edward A theory of leadership effectiveness New York McGraw-Hill 1967 FLEISHMAN Edwin A HARRIS Edwin F BURT Harold E Leadership and Supervision in Industry Columbus Ohio Ohio Univ Press 1955 FRENCH John P RAVEN Bertram H The bases of social power In CARTWRIGHT Dorwin (Ed) Studies in Social Power Ann Harbor Univ of Michigan Press 1959 GALTON Francis Hereditary Genius London Macmillan 1869 GRAEN George B CASHMAN John F A role-making model of leadership in formal organizations a development approach In HUNT James G LARSON Lars L (Ed) Leadership Frontiers Kent OH Kent State University Press 1975 HETLAND Hilde SANDAL Gro Mjeldheim Transformational leadership in Norway outcomes and personality correlates European Journal of Work and Organizational Psychology Londres v 12 n 2 p 147-170 2003 HERSEY Paul BLANCHARD Ken Life-cycle Theory of Leadership Training and Development Journal [Sl] v 23 n 5 p 26-34 1969 HOLLANDER Samuel The economics of David Ricardo Toronto University of Toronto Press 1979 HOMANS George The Human Group Nova York Harcourt Brace Jovanovitch 1950 HOUSE Robert A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness Administrative Science Quarterly [Sl] v 16 n 3 p 321-339 set 1971 JACOBS Thomas Owen Leadership and exchange in formal organizations Alexandria VA Human Resources Organization 1970 KATZ Daniel KAHN Robert L Psicologia social das organizaccedilotildees Satildeo Paulo Atlas 1978 KERR Steven JERMIER John M Substitutes for Leadership their meaning and measurement Organizational Behavior and Human Performance California Los Angeles v 22 p 375-403 1978 KOTTER John P What leaders really do In GABARRO John J (Ed) Managing People and Organizations Boston MA HBR School Press 1992 KOUZES Jim POSNER Barry Z The Leadership Challenge Oxford Jossey Bass 1987
50
LEWIN Kurt LIPPITT Ronald WHITE Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates In AMIDON Edmund HOUG John (Ed) Interaction analysis theory research and application Palo Alto Addison-Wesley 1939 LOPES Maria Antoacutenia Rocha da Fonseca Lideranccedila e cultura empresarial em Moccedilambique os dirigentes empresariais face aos novos desafios In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 21 1997 Rio das PedrasRJ Anais Rio das PedrasRJ ANPAD 1997 1 CD-ROM MCGREGOR Douglas The Human Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 OUCHI William The Z Theory how american business can meet the japanese challenge Reading MA Addison-Wesley 1981 PARREIRA Artur Lideranccedila a foacutermula multiplex Lisboa Siacutelabo 2010 PASCALE Richard Tanner ATHOS Anthony G The Art of Japanese Management New York SimonampSchuster 1981 PFEFFER Jeffrey The Ambiguity of Leadership Academy of Management Review New York v 12 n 1 p 207-212 1977 ROBBINS Stephen P Organizational Behavior Eglewood-Cliffs Prentice-Hall 2001 SARGENT Thomas J SIMS CHRISTOPHER Business cycle modeling without pretending to have too much a priori economic theory Working Papers n 55 Minneapolis Federal Reserve Bank of Minneapolis 1977 SCHEIN Edgar Henry Organizational Culture and Leadership Satildeo Francisco Jossey-Bass 1985 SOUZA FILHO Manoel Caacutessio de O reflexo da lideranccedila orientada pelos interesses dos liderados no comprometimento organizacional um estudo de caso da Gelita do Brasil In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 32 2008 Rio de JaneiroRJ Anais Rio de JaneiroRJ ANPAD 2008 1 CD-ROM STEFANO Silvio Roberto GOMES FILHO Antocircnio Costa Estilos de lideranccedila um estudo comparativo entre empresas de transportes In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 1 CD-ROM STOGDILL Ralph Melvin Handbook of Leadership a survey of the literature New York Free Press 1974
51
TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
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( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE
As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por
transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria
nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem
competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento
humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas
atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo
desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus
processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do
comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente
discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses
ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e
mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila
Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor
cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas
verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse
quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)
No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em
lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel
nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico
dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no
uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo
de Bryman de que
Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)
Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios
direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o
contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo
de lideranccedila
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
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influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
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Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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48
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49
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
12
No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos
delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes
estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da
empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas
em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes
totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para
desenvolver suas funccedilotildees
O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas
humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento
das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o
para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados
financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes
situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey
ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando
se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY
2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam
o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos
O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital
de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos
pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a
pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis
unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por
imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de
nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com
uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo
963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital
ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes
Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um
grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre
o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP
A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais
e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila
abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para
a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
13
Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora
houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a
mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem
parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio
da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos
estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um
nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos
inerentes ao seu perfil
11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS
Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo
da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a
alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos
liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar
se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir
com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se
autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de
atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este
estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das
caracteriacutesticas inerentes aos mesmos
Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo
dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos
concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo
Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil
das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da
instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos
processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes
Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do
organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo
(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam
multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo
pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-
graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
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49
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
14
desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam
ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital
Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo
realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees
teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que
nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou
seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem
parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no
processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias
Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas
1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita
pelos colaboradores
2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias
do Hospital
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
2 LIDERANCcedilA
Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto
que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas
opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida
Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens
envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros
aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua
evoluccedilatildeo no tema
Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute
proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que
a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute
encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo
com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS
1983)
O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN
SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a
preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua
ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967
BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN
SETERS FIELD 1990)
Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja
confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem
na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico
Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter
prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo
de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre
lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo
de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)
Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam
uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias
a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005
49
FIEDLER Fred Edward A theory of leadership effectiveness New York McGraw-Hill 1967 FLEISHMAN Edwin A HARRIS Edwin F BURT Harold E Leadership and Supervision in Industry Columbus Ohio Ohio Univ Press 1955 FRENCH John P RAVEN Bertram H The bases of social power In CARTWRIGHT Dorwin (Ed) Studies in Social Power Ann Harbor Univ of Michigan Press 1959 GALTON Francis Hereditary Genius London Macmillan 1869 GRAEN George B CASHMAN John F A role-making model of leadership in formal organizations a development approach In HUNT James G LARSON Lars L (Ed) Leadership Frontiers Kent OH Kent State University Press 1975 HETLAND Hilde SANDAL Gro Mjeldheim Transformational leadership in Norway outcomes and personality correlates European Journal of Work and Organizational Psychology Londres v 12 n 2 p 147-170 2003 HERSEY Paul BLANCHARD Ken Life-cycle Theory of Leadership Training and Development Journal [Sl] v 23 n 5 p 26-34 1969 HOLLANDER Samuel The economics of David Ricardo Toronto University of Toronto Press 1979 HOMANS George The Human Group Nova York Harcourt Brace Jovanovitch 1950 HOUSE Robert A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness Administrative Science Quarterly [Sl] v 16 n 3 p 321-339 set 1971 JACOBS Thomas Owen Leadership and exchange in formal organizations Alexandria VA Human Resources Organization 1970 KATZ Daniel KAHN Robert L Psicologia social das organizaccedilotildees Satildeo Paulo Atlas 1978 KERR Steven JERMIER John M Substitutes for Leadership their meaning and measurement Organizational Behavior and Human Performance California Los Angeles v 22 p 375-403 1978 KOTTER John P What leaders really do In GABARRO John J (Ed) Managing People and Organizations Boston MA HBR School Press 1992 KOUZES Jim POSNER Barry Z The Leadership Challenge Oxford Jossey Bass 1987
50
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51
TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
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ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
16
21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE
Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por
longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes
Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema
O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento
(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu
aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila
desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo
assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van
Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo
da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em
termos de eras e periacuteodos evolutivos
Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo
unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e
comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o
multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas
interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a
evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal
relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN
SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta
nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de
lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se
os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles
citados em cada periacuteodo
Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na
em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os
liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo
representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos
traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a
Psicologia da eacutepoca
Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em
dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
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(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
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Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
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(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
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subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
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presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
17
influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a
capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia
Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a
psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do
comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS
BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio
em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria
dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de
Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)
O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos
modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a
propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)
A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao
estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua
orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo
Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz
e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder
(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo
designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos
(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a
seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a
influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por
um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler
(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a
Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de
Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que
propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder
A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela
percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas
principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo
do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)
A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de
distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo
da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
18
Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER
1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)
Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era
Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey
(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de
excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)
A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma
renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente
dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores
Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada
por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual
que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o
desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a
integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da
lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)
ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)
possam responder a este desafio
A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da
evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman
(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas
teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e
mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do
processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles
propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente
quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a
proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
19
Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade
Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema
O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)
Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo
Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila
Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60
Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y
Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal
Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo
Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80
Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)
A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila
(Continuaccedilatildeo)
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
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Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
20
(Conclusatildeo)
Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor
Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje
Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)
Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias
Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada
Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais
Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais
Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees
Fonte A autora (2014)
Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar
um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de
cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais
Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente
relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre
si e natildeo excludentes
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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48
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49
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
21
Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila
visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem
da pessoa do liacuteder
22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA
Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila
como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do
mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS
2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de
interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a
interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas
contribui para essa mescla
Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que
significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos
Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria
como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e
outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre
si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de
personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de
influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar
presente
Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve
acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu
posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso
de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini
(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem
dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno
centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch
e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de
que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e
executar metas
Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras
pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
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LEWIN Kurt LIPPITT Ronald WHITE Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates In AMIDON Edmund HOUG John (Ed) Interaction analysis theory research and application Palo Alto Addison-Wesley 1939 LOPES Maria Antoacutenia Rocha da Fonseca Lideranccedila e cultura empresarial em Moccedilambique os dirigentes empresariais face aos novos desafios In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 21 1997 Rio das PedrasRJ Anais Rio das PedrasRJ ANPAD 1997 1 CD-ROM MCGREGOR Douglas The Human Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 OUCHI William The Z Theory how american business can meet the japanese challenge Reading MA Addison-Wesley 1981 PARREIRA Artur Lideranccedila a foacutermula multiplex Lisboa Siacutelabo 2010 PASCALE Richard Tanner ATHOS Anthony G The Art of Japanese Management New York SimonampSchuster 1981 PFEFFER Jeffrey The Ambiguity of Leadership Academy of Management Review New York v 12 n 1 p 207-212 1977 ROBBINS Stephen P Organizational Behavior Eglewood-Cliffs Prentice-Hall 2001 SARGENT Thomas J SIMS CHRISTOPHER Business cycle modeling without pretending to have too much a priori economic theory Working Papers n 55 Minneapolis Federal Reserve Bank of Minneapolis 1977 SCHEIN Edgar Henry Organizational Culture and Leadership Satildeo Francisco Jossey-Bass 1985 SOUZA FILHO Manoel Caacutessio de O reflexo da lideranccedila orientada pelos interesses dos liderados no comprometimento organizacional um estudo de caso da Gelita do Brasil In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 32 2008 Rio de JaneiroRJ Anais Rio de JaneiroRJ ANPAD 2008 1 CD-ROM STEFANO Silvio Roberto GOMES FILHO Antocircnio Costa Estilos de lideranccedila um estudo comparativo entre empresas de transportes In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 1 CD-ROM STOGDILL Ralph Melvin Handbook of Leadership a survey of the literature New York Free Press 1974
51
TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
22
de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu comportamento a outra pessoa
Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o
simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados
para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder
tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para
que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)
A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como
o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de
um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou
lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de
papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de
funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais
Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees
acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por
Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e
natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a
realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila
o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus
respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles
Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)
Liacuteder
ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
Liacuteder liderados Situaccedilatildeo
ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)
Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)
Influecircncia do Liacuteder
(Continuaccedilatildeo)
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
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Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
23
(Conclusatildeo)
Conceito de lideranccedila Aspectos
Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)
Influecircncia do liacuteder
ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)
Influecircncia de liacuteder Metas
ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)
Liacuteder Liderados
ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)
Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo
Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)
Personalidade do liacuteder influecircncia do
liacuteder
ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)
Influecircncia muacutetua liacuteder liderados
ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)
Influecircncia do liacuteder Metas
Fonte A autora (2014)
A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns
presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que
se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e
na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo
entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas
organizacionais
Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das
caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de
Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
24
subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as
caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar
somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade
emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e
motivador
A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por
reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of
leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a
importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do
liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais
relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral
(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)
23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO
A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de
que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)
em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de
lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o
tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees
que nortearam as pesquisas em lideranccedila
A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que
simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se
visualizada na seguinte assertiva
Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)
No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas
reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila
destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
25
Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo
Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como
personalidade e seu reflexo
Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras
Imitaccedilatildeo
2 Como a arte de induzir submissatildeo
Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira
Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)
3 Como um exerciacutecio de influecircncia
Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros
Uso de poder manipulativo
4 Como uma accedilatildeo ou comportamento
Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo
Uso de poder assertivo de apoio ao grupo
5 Como uma forma de persuasatildeo
Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum
Uso do poder manipulativo
6 Como uma relaccedilatildeo de poder
Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento
Poder legitimado autoridade
7 Como meio de atingir metas
Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel
Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa
8 Como um efeito de interaccedilatildeo
Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo
Poder manipulativo
9 Como um foco de processos grupais
O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos
Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa
10 Como um papel diferenciado
Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo
Processos contingenciais competecircncias
11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos
Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees
Lideranccedila informativa processo participativo
Fonte A autora (2014)
Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-
se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como
ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de
diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos
e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES
2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)
No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se
claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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48
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49
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
26
presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o
processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)
Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de
lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar
outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade
Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e
Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a
pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de
lideranccedila
Figura 1 - O processo de lideranccedila
Contexto
Processo de lideranccedila
Liacuteder Liderados
Fonte A autora (2014)
Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam
a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas
bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que
ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro
do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto
lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta
pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto
A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de
lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo
avaliativo
24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR
As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra
Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire
ou permissivo
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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48
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49
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
27
O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e
centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente
profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle
sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com
submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e
conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que
fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem
executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na
proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da
disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos
Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define
uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de
trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro
do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia
na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees
ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da
equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o
trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo
Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de
cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo
O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada
com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver
com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa
Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo
diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute
ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe
como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por
outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade
de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece
qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de
lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas
de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre
outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
28
embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho
grupal
A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos
socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo
direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social
sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos
liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo
existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo
corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute
possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta
atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)
Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os
estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente
visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios
vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo
racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO
O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e
racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e
procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia
os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas
Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise
criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e
procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio
loacutegico e estrateacutegias objetivas
Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo
de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo
das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um
liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos
baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
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( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
29
Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton
Eixo da relaccedilotildees processos
fluidez
19 Paternalista 99
Companheiro Integrado
Inovador
55
Pragmaacutetico
Permissivo Autocraacutetico
Laissez-faire Testa de ferro
11 91
Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)
O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que
trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais
apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando
respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas
e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-
los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima
organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe
Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de
relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem
dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)
O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a
tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a
aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e
prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos
procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus
subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo
presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria
das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo
(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez
com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais
operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com
caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua
maneira de ver as normas
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
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51
TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
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( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
30
Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de
possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de
projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e
tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias
criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras
e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos
Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se
preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e
descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e
criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99
da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de
soluccedilotildees
Liacuteder versus gestor
Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo
dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor
A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome
indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados
As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais
importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas
terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos
Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de
uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este
motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas
decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente
relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica
a seguir
Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma
pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um
trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar
Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual
de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder
dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
31
Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio
adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de
persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido
como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua
maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda
inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica
de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase
permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento
O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees
fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do
grupo Tal liacuteder tal grupo
Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para
os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia
haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio
cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo
a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos
tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo
comum a empresa ao qual fazem parte
Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e
regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)
designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano
exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e
natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e
controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e
colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de
trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento
agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee
normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da
homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia
Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano
complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um
hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de
gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
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50
LEWIN Kurt LIPPITT Ronald WHITE Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates In AMIDON Edmund HOUG John (Ed) Interaction analysis theory research and application Palo Alto Addison-Wesley 1939 LOPES Maria Antoacutenia Rocha da Fonseca Lideranccedila e cultura empresarial em Moccedilambique os dirigentes empresariais face aos novos desafios In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 21 1997 Rio das PedrasRJ Anais Rio das PedrasRJ ANPAD 1997 1 CD-ROM MCGREGOR Douglas The Human Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 OUCHI William The Z Theory how american business can meet the japanese challenge Reading MA Addison-Wesley 1981 PARREIRA Artur Lideranccedila a foacutermula multiplex Lisboa Siacutelabo 2010 PASCALE Richard Tanner ATHOS Anthony G The Art of Japanese Management New York SimonampSchuster 1981 PFEFFER Jeffrey The Ambiguity of Leadership Academy of Management Review New York v 12 n 1 p 207-212 1977 ROBBINS Stephen P Organizational Behavior Eglewood-Cliffs Prentice-Hall 2001 SARGENT Thomas J SIMS CHRISTOPHER Business cycle modeling without pretending to have too much a priori economic theory Working Papers n 55 Minneapolis Federal Reserve Bank of Minneapolis 1977 SCHEIN Edgar Henry Organizational Culture and Leadership Satildeo Francisco Jossey-Bass 1985 SOUZA FILHO Manoel Caacutessio de O reflexo da lideranccedila orientada pelos interesses dos liderados no comprometimento organizacional um estudo de caso da Gelita do Brasil In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 32 2008 Rio de JaneiroRJ Anais Rio de JaneiroRJ ANPAD 2008 1 CD-ROM STEFANO Silvio Roberto GOMES FILHO Antocircnio Costa Estilos de lideranccedila um estudo comparativo entre empresas de transportes In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 1 CD-ROM STOGDILL Ralph Melvin Handbook of Leadership a survey of the literature New York Free Press 1974
51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
32
responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das
organizaccedilotildees atuais levanta
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo
O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande
porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas
perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores
31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA
A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa
bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel
sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os
pontos tratados no estudo
32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO
A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do
estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio
(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se
de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo
administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de
avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em
trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo
caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO
- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros
obedecem
- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente
dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem
- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores
soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo
O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente
dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro
inovador e pragmaacutetico
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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49
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
34
No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila
como os exemplos a seguir apresentados tornam claro
Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio
- ldquoDetermina as tarefas de cada um
- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha
- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo
- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer
- Raramente comenta sobre desempenho individual
- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
- Deixa que a equipe aja como melhor convier
- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo
Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico
- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo
Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos
estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de
construto do questionaacuterio utilizado neste estudo
No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo
ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a
sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de
construto do instrumento eacute adequada
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
35
Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional
- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros
observados nos colaboradores
- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa
- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-
se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo
- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro
- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo
- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo
- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas
- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores
Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico
- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila
- Considera como sua virtude profissional a praticidade
- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas
- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade
Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador
- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees
- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos
- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe
- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e
imaginativo
Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla
20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua
realizaccedilatildeo
O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para
que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com
perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes
Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o
questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
36
impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento
interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em
funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel
A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi
gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO
Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios
respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar
ao perfil dos liacutederes
As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO
para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de
lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores
respectivamente
33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES
Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos
liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo
podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o
esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta
de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do
questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com
os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para
sensibilizaacute-los a participar do estudo
Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real
propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento
levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa
avaliaccedilatildeo
34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS
Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio
selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os
colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de
37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
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56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
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37
questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo
online
A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do
estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos
exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o
questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe
A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a
autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do
estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo
que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo
35 ANAacuteLISE DOS DADOS
Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos
questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia
entre as duas avaliaccedilotildees
Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes
fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos
colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira
e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos
mesmos estilos pelos colaboradores
Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de
avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho
de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em
primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre
um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)
351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo
avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos
Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como
permissivo
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
38
Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes
(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico
eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados
Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er Autoavaliaccedilatildeo
Estilo
mo
da
l1 Avaliaccedilatildeo pelos
colaboradores
Estilo
mo
da
l
No
de
co
labo-
rado
res
Auto-cratico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
Auto craacutetico
Permis- sivo
Demo-craacutetico
1 5 1 14 D 14 4 1 A 19
2 2 3 15 D 2 0 17 D 19
3 2 1 17 D 15 1 2 A 18
4 9 2 9 A 0 1 13 D 14
5 3 3 14 D 0 1 10 D 11
6 3 1 16 D 6 0 2 A 8
7 5 2 13 D 0 1 8 D 9
8 4 0 16 D 4 0 4 D 8
9 6 1 13 D 4 0 1 A 5
10 7 1 12 D 1 0 3 D 4
11 3 6 11 D 3 1 0 A 4
12 7 0 13 D 0 0 2 D 2
13 6 0 14 D 0 0 1 D 1
14 2 0 18 D 2 0 2 A 4
15 7 0 13 D 0 3 1 P 4
16 8 0 12 D 0 1 2 D 3
17 6 2 12 D 1 0 3 D 4
18 3 1 16 D 1 0 1 A 2
19 7 0 13 D 0 0 1 D 1
20 4 2 14 D 4 0 3 A 7
21 3 0 17 D 4 0 0 A 4
22 3 1 16 D 0 0 2 D 2
23 3 1 16 D 0 0 4 D 4
24 14 0 6 A 0 1 1 D 2
25 6 1 13 D 0 0 2 D 4
Fonte A autora (2014)
Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico
Liacutederes 2 0 23
Colaboradores 9 1 15
Fonte A autora (2014)
Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte
1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
39
No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo
do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como
recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os
estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores
apresentam valores divergentes
No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil
25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num
caso que foi considerado por eles como permissivo
O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido
esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees
dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores
atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)
Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Niacutevel de coincidecircncia
Autocraacutetico 0
Permissivo 0
Democraacutetico 653
Fonte A autora (2014)
Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res
Auto-avaliaccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo colaborado-
res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 512 766 116 362 1372 866
Desvio-Padratildeo
276 347 137 294 265 421
Fonte A autora (2014)
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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48
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
40
Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre
a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os
liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores
O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute
menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico
observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os
colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas
como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias
Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que
refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as
avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute
excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem
perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por
meio de outros recursos como o treinamento por exemplo
352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea
da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente
relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o
pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)
As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como
se observa na Tabela 6
0
2
4
6
8
10
12
14
Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico
51
116
137
766
362
866
Liacuteder
Colaborador
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
41
Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Liacuted
er
Autoavaliaccedilatildeo
Estilo Modal2
Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores
Estilo Modal
Nordm
de
Co
la-b
ora
dore
s
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
Ra
cio
nal
Co
mp
an
he
iro
Pra
gm
aacutetico
IIn
ova
dor
1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19
2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19
3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18
4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14
5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11
6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8
7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9
8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8
9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5
10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4
11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4
12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2
13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1
14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4
15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4
16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3
17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4
18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2
19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1
20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7
21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4
22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2
23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4
24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2
25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2
Fonte A autora (2014)
Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores
Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Liacutederes 2 8 6 9
Colaboradores 7 8 8 2
Fonte A autora (2014)
Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte
No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor
coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de
2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo
proacuteximo
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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49
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
42
seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute
observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores
comportamentais
A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza
pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum
foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como
pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou
como companheiros (3)
Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser
transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo
companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila
talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem
Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados
Estilo Concordacircncia
Racional 125
Companheiro 266
Pragmaacutetico 0
Inovador 099
Fonte A autora (2014)
No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na
autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Fonte A autora (2014)
0
2
4
6
8
10
12
14
372
536 488604
440
632 684
180
Valo
res M
eacuted
ios
Estilos de Gestatildeo
Liacuteder
Colaborador
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
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48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
43
Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Auto-avalia ccedilatildeo
Avalia- ccedilatildeo
Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabora-
dores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avaliaccedilatildeo Colabo- radores
Auto-avalia-
ccedilatildeo
Avalia-ccedilatildeo
Colabo-radores
N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151
Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180
Desvio-Padratildeo
240 282 281 396 214 330 271 115
Fonte A autora (2014)
Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima
Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os
liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos
Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo
do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa
esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante
353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado
As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de
lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo
entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute
associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na
gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si
proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes
Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios
Fonte A autora (2014)
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo
Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuteria
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
200 338 25
- 205 327 25
439 028 25
- 312 129 25
Permissiva
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
127 544 25
243 521 25
- 106 614 25
- 281 174 25
Democraacutetica
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 284 216 25
087 680 25
-401 047 25
470 018 25
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
44
Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as
praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo
negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas
as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo
estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente
positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador
Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a
relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa
(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional
executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro
executivo se aproximam desse niacutevel)
Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores
Fonte A autora (2014)
Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de
gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos
colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam
com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de
lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado
nas conclusotildees
Estilo de Lideranccedila
Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo
Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador
Autoritaacuterio
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
381 061 25
-351 085 25
269 193 25
027 899 25
Permissivo
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
-160 445 25
072 734 25
-177 399 25
141 503 25
Democraacutetico
Correl Pearson Sig (2 extremidades) N
- 255 218 25
278 178 25
-083 594 25
239 251 25
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
4 CONCLUSOtildeES
Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza
agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos
autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute
algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e
essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de
lideranccedila (Tabela 4)
Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os
estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em
indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida
principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas
satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo
Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com
efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente
significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que
parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital
Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo
de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo
Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois
estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute
interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares
nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores
soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como
estatisticamente significativa
Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-
se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes
democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera
o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de
percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o
suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em
posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam
sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
48
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49
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50
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51
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ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
46
No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP
apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores
exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande
O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter
uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo
com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas
no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a
introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade
dos serviccedilos hospitalares
47
REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005
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FIEDLER Fred Edward A theory of leadership effectiveness New York McGraw-Hill 1967 FLEISHMAN Edwin A HARRIS Edwin F BURT Harold E Leadership and Supervision in Industry Columbus Ohio Ohio Univ Press 1955 FRENCH John P RAVEN Bertram H The bases of social power In CARTWRIGHT Dorwin (Ed) Studies in Social Power Ann Harbor Univ of Michigan Press 1959 GALTON Francis Hereditary Genius London Macmillan 1869 GRAEN George B CASHMAN John F A role-making model of leadership in formal organizations a development approach In HUNT James G LARSON Lars L (Ed) Leadership Frontiers Kent OH Kent State University Press 1975 HETLAND Hilde SANDAL Gro Mjeldheim Transformational leadership in Norway outcomes and personality correlates European Journal of Work and Organizational Psychology Londres v 12 n 2 p 147-170 2003 HERSEY Paul BLANCHARD Ken Life-cycle Theory of Leadership Training and Development Journal [Sl] v 23 n 5 p 26-34 1969 HOLLANDER Samuel The economics of David Ricardo Toronto University of Toronto Press 1979 HOMANS George The Human Group Nova York Harcourt Brace Jovanovitch 1950 HOUSE Robert A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness Administrative Science Quarterly [Sl] v 16 n 3 p 321-339 set 1971 JACOBS Thomas Owen Leadership and exchange in formal organizations Alexandria VA Human Resources Organization 1970 KATZ Daniel KAHN Robert L Psicologia social das organizaccedilotildees Satildeo Paulo Atlas 1978 KERR Steven JERMIER John M Substitutes for Leadership their meaning and measurement Organizational Behavior and Human Performance California Los Angeles v 22 p 375-403 1978 KOTTER John P What leaders really do In GABARRO John J (Ed) Managing People and Organizations Boston MA HBR School Press 1992 KOUZES Jim POSNER Barry Z The Leadership Challenge Oxford Jossey Bass 1987
50
LEWIN Kurt LIPPITT Ronald WHITE Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates In AMIDON Edmund HOUG John (Ed) Interaction analysis theory research and application Palo Alto Addison-Wesley 1939 LOPES Maria Antoacutenia Rocha da Fonseca Lideranccedila e cultura empresarial em Moccedilambique os dirigentes empresariais face aos novos desafios In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 21 1997 Rio das PedrasRJ Anais Rio das PedrasRJ ANPAD 1997 1 CD-ROM MCGREGOR Douglas The Human Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 OUCHI William The Z Theory how american business can meet the japanese challenge Reading MA Addison-Wesley 1981 PARREIRA Artur Lideranccedila a foacutermula multiplex Lisboa Siacutelabo 2010 PASCALE Richard Tanner ATHOS Anthony G The Art of Japanese Management New York SimonampSchuster 1981 PFEFFER Jeffrey The Ambiguity of Leadership Academy of Management Review New York v 12 n 1 p 207-212 1977 ROBBINS Stephen P Organizational Behavior Eglewood-Cliffs Prentice-Hall 2001 SARGENT Thomas J SIMS CHRISTOPHER Business cycle modeling without pretending to have too much a priori economic theory Working Papers n 55 Minneapolis Federal Reserve Bank of Minneapolis 1977 SCHEIN Edgar Henry Organizational Culture and Leadership Satildeo Francisco Jossey-Bass 1985 SOUZA FILHO Manoel Caacutessio de O reflexo da lideranccedila orientada pelos interesses dos liderados no comprometimento organizacional um estudo de caso da Gelita do Brasil In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 32 2008 Rio de JaneiroRJ Anais Rio de JaneiroRJ ANPAD 2008 1 CD-ROM STEFANO Silvio Roberto GOMES FILHO Antocircnio Costa Estilos de lideranccedila um estudo comparativo entre empresas de transportes In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 1 CD-ROM STOGDILL Ralph Melvin Handbook of Leadership a survey of the literature New York Free Press 1974
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TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
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ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
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ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
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( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
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REFEREcircNCIAS
AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966
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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005
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FIEDLER Fred Edward A theory of leadership effectiveness New York McGraw-Hill 1967 FLEISHMAN Edwin A HARRIS Edwin F BURT Harold E Leadership and Supervision in Industry Columbus Ohio Ohio Univ Press 1955 FRENCH John P RAVEN Bertram H The bases of social power In CARTWRIGHT Dorwin (Ed) Studies in Social Power Ann Harbor Univ of Michigan Press 1959 GALTON Francis Hereditary Genius London Macmillan 1869 GRAEN George B CASHMAN John F A role-making model of leadership in formal organizations a development approach In HUNT James G LARSON Lars L (Ed) Leadership Frontiers Kent OH Kent State University Press 1975 HETLAND Hilde SANDAL Gro Mjeldheim Transformational leadership in Norway outcomes and personality correlates European Journal of Work and Organizational Psychology Londres v 12 n 2 p 147-170 2003 HERSEY Paul BLANCHARD Ken Life-cycle Theory of Leadership Training and Development Journal [Sl] v 23 n 5 p 26-34 1969 HOLLANDER Samuel The economics of David Ricardo Toronto University of Toronto Press 1979 HOMANS George The Human Group Nova York Harcourt Brace Jovanovitch 1950 HOUSE Robert A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness Administrative Science Quarterly [Sl] v 16 n 3 p 321-339 set 1971 JACOBS Thomas Owen Leadership and exchange in formal organizations Alexandria VA Human Resources Organization 1970 KATZ Daniel KAHN Robert L Psicologia social das organizaccedilotildees Satildeo Paulo Atlas 1978 KERR Steven JERMIER John M Substitutes for Leadership their meaning and measurement Organizational Behavior and Human Performance California Los Angeles v 22 p 375-403 1978 KOTTER John P What leaders really do In GABARRO John J (Ed) Managing People and Organizations Boston MA HBR School Press 1992 KOUZES Jim POSNER Barry Z The Leadership Challenge Oxford Jossey Bass 1987
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LEWIN Kurt LIPPITT Ronald WHITE Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates In AMIDON Edmund HOUG John (Ed) Interaction analysis theory research and application Palo Alto Addison-Wesley 1939 LOPES Maria Antoacutenia Rocha da Fonseca Lideranccedila e cultura empresarial em Moccedilambique os dirigentes empresariais face aos novos desafios In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 21 1997 Rio das PedrasRJ Anais Rio das PedrasRJ ANPAD 1997 1 CD-ROM MCGREGOR Douglas The Human Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 OUCHI William The Z Theory how american business can meet the japanese challenge Reading MA Addison-Wesley 1981 PARREIRA Artur Lideranccedila a foacutermula multiplex Lisboa Siacutelabo 2010 PASCALE Richard Tanner ATHOS Anthony G The Art of Japanese Management New York SimonampSchuster 1981 PFEFFER Jeffrey The Ambiguity of Leadership Academy of Management Review New York v 12 n 1 p 207-212 1977 ROBBINS Stephen P Organizational Behavior Eglewood-Cliffs Prentice-Hall 2001 SARGENT Thomas J SIMS CHRISTOPHER Business cycle modeling without pretending to have too much a priori economic theory Working Papers n 55 Minneapolis Federal Reserve Bank of Minneapolis 1977 SCHEIN Edgar Henry Organizational Culture and Leadership Satildeo Francisco Jossey-Bass 1985 SOUZA FILHO Manoel Caacutessio de O reflexo da lideranccedila orientada pelos interesses dos liderados no comprometimento organizacional um estudo de caso da Gelita do Brasil In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 32 2008 Rio de JaneiroRJ Anais Rio de JaneiroRJ ANPAD 2008 1 CD-ROM STEFANO Silvio Roberto GOMES FILHO Antocircnio Costa Estilos de lideranccedila um estudo comparativo entre empresas de transportes In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 1 CD-ROM STOGDILL Ralph Melvin Handbook of Leadership a survey of the literature New York Free Press 1974
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TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
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( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005
49
FIEDLER Fred Edward A theory of leadership effectiveness New York McGraw-Hill 1967 FLEISHMAN Edwin A HARRIS Edwin F BURT Harold E Leadership and Supervision in Industry Columbus Ohio Ohio Univ Press 1955 FRENCH John P RAVEN Bertram H The bases of social power In CARTWRIGHT Dorwin (Ed) Studies in Social Power Ann Harbor Univ of Michigan Press 1959 GALTON Francis Hereditary Genius London Macmillan 1869 GRAEN George B CASHMAN John F A role-making model of leadership in formal organizations a development approach In HUNT James G LARSON Lars L (Ed) Leadership Frontiers Kent OH Kent State University Press 1975 HETLAND Hilde SANDAL Gro Mjeldheim Transformational leadership in Norway outcomes and personality correlates European Journal of Work and Organizational Psychology Londres v 12 n 2 p 147-170 2003 HERSEY Paul BLANCHARD Ken Life-cycle Theory of Leadership Training and Development Journal [Sl] v 23 n 5 p 26-34 1969 HOLLANDER Samuel The economics of David Ricardo Toronto University of Toronto Press 1979 HOMANS George The Human Group Nova York Harcourt Brace Jovanovitch 1950 HOUSE Robert A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness Administrative Science Quarterly [Sl] v 16 n 3 p 321-339 set 1971 JACOBS Thomas Owen Leadership and exchange in formal organizations Alexandria VA Human Resources Organization 1970 KATZ Daniel KAHN Robert L Psicologia social das organizaccedilotildees Satildeo Paulo Atlas 1978 KERR Steven JERMIER John M Substitutes for Leadership their meaning and measurement Organizational Behavior and Human Performance California Los Angeles v 22 p 375-403 1978 KOTTER John P What leaders really do In GABARRO John J (Ed) Managing People and Organizations Boston MA HBR School Press 1992 KOUZES Jim POSNER Barry Z The Leadership Challenge Oxford Jossey Bass 1987
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LEWIN Kurt LIPPITT Ronald WHITE Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates In AMIDON Edmund HOUG John (Ed) Interaction analysis theory research and application Palo Alto Addison-Wesley 1939 LOPES Maria Antoacutenia Rocha da Fonseca Lideranccedila e cultura empresarial em Moccedilambique os dirigentes empresariais face aos novos desafios In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 21 1997 Rio das PedrasRJ Anais Rio das PedrasRJ ANPAD 1997 1 CD-ROM MCGREGOR Douglas The Human Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 OUCHI William The Z Theory how american business can meet the japanese challenge Reading MA Addison-Wesley 1981 PARREIRA Artur Lideranccedila a foacutermula multiplex Lisboa Siacutelabo 2010 PASCALE Richard Tanner ATHOS Anthony G The Art of Japanese Management New York SimonampSchuster 1981 PFEFFER Jeffrey The Ambiguity of Leadership Academy of Management Review New York v 12 n 1 p 207-212 1977 ROBBINS Stephen P Organizational Behavior Eglewood-Cliffs Prentice-Hall 2001 SARGENT Thomas J SIMS CHRISTOPHER Business cycle modeling without pretending to have too much a priori economic theory Working Papers n 55 Minneapolis Federal Reserve Bank of Minneapolis 1977 SCHEIN Edgar Henry Organizational Culture and Leadership Satildeo Francisco Jossey-Bass 1985 SOUZA FILHO Manoel Caacutessio de O reflexo da lideranccedila orientada pelos interesses dos liderados no comprometimento organizacional um estudo de caso da Gelita do Brasil In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 32 2008 Rio de JaneiroRJ Anais Rio de JaneiroRJ ANPAD 2008 1 CD-ROM STEFANO Silvio Roberto GOMES FILHO Antocircnio Costa Estilos de lideranccedila um estudo comparativo entre empresas de transportes In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 1 CD-ROM STOGDILL Ralph Melvin Handbook of Leadership a survey of the literature New York Free Press 1974
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TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
49
FIEDLER Fred Edward A theory of leadership effectiveness New York McGraw-Hill 1967 FLEISHMAN Edwin A HARRIS Edwin F BURT Harold E Leadership and Supervision in Industry Columbus Ohio Ohio Univ Press 1955 FRENCH John P RAVEN Bertram H The bases of social power In CARTWRIGHT Dorwin (Ed) Studies in Social Power Ann Harbor Univ of Michigan Press 1959 GALTON Francis Hereditary Genius London Macmillan 1869 GRAEN George B CASHMAN John F A role-making model of leadership in formal organizations a development approach In HUNT James G LARSON Lars L (Ed) Leadership Frontiers Kent OH Kent State University Press 1975 HETLAND Hilde SANDAL Gro Mjeldheim Transformational leadership in Norway outcomes and personality correlates European Journal of Work and Organizational Psychology Londres v 12 n 2 p 147-170 2003 HERSEY Paul BLANCHARD Ken Life-cycle Theory of Leadership Training and Development Journal [Sl] v 23 n 5 p 26-34 1969 HOLLANDER Samuel The economics of David Ricardo Toronto University of Toronto Press 1979 HOMANS George The Human Group Nova York Harcourt Brace Jovanovitch 1950 HOUSE Robert A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness Administrative Science Quarterly [Sl] v 16 n 3 p 321-339 set 1971 JACOBS Thomas Owen Leadership and exchange in formal organizations Alexandria VA Human Resources Organization 1970 KATZ Daniel KAHN Robert L Psicologia social das organizaccedilotildees Satildeo Paulo Atlas 1978 KERR Steven JERMIER John M Substitutes for Leadership their meaning and measurement Organizational Behavior and Human Performance California Los Angeles v 22 p 375-403 1978 KOTTER John P What leaders really do In GABARRO John J (Ed) Managing People and Organizations Boston MA HBR School Press 1992 KOUZES Jim POSNER Barry Z The Leadership Challenge Oxford Jossey Bass 1987
50
LEWIN Kurt LIPPITT Ronald WHITE Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates In AMIDON Edmund HOUG John (Ed) Interaction analysis theory research and application Palo Alto Addison-Wesley 1939 LOPES Maria Antoacutenia Rocha da Fonseca Lideranccedila e cultura empresarial em Moccedilambique os dirigentes empresariais face aos novos desafios In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 21 1997 Rio das PedrasRJ Anais Rio das PedrasRJ ANPAD 1997 1 CD-ROM MCGREGOR Douglas The Human Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 OUCHI William The Z Theory how american business can meet the japanese challenge Reading MA Addison-Wesley 1981 PARREIRA Artur Lideranccedila a foacutermula multiplex Lisboa Siacutelabo 2010 PASCALE Richard Tanner ATHOS Anthony G The Art of Japanese Management New York SimonampSchuster 1981 PFEFFER Jeffrey The Ambiguity of Leadership Academy of Management Review New York v 12 n 1 p 207-212 1977 ROBBINS Stephen P Organizational Behavior Eglewood-Cliffs Prentice-Hall 2001 SARGENT Thomas J SIMS CHRISTOPHER Business cycle modeling without pretending to have too much a priori economic theory Working Papers n 55 Minneapolis Federal Reserve Bank of Minneapolis 1977 SCHEIN Edgar Henry Organizational Culture and Leadership Satildeo Francisco Jossey-Bass 1985 SOUZA FILHO Manoel Caacutessio de O reflexo da lideranccedila orientada pelos interesses dos liderados no comprometimento organizacional um estudo de caso da Gelita do Brasil In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 32 2008 Rio de JaneiroRJ Anais Rio de JaneiroRJ ANPAD 2008 1 CD-ROM STEFANO Silvio Roberto GOMES FILHO Antocircnio Costa Estilos de lideranccedila um estudo comparativo entre empresas de transportes In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 1 CD-ROM STOGDILL Ralph Melvin Handbook of Leadership a survey of the literature New York Free Press 1974
51
TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
50
LEWIN Kurt LIPPITT Ronald WHITE Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates In AMIDON Edmund HOUG John (Ed) Interaction analysis theory research and application Palo Alto Addison-Wesley 1939 LOPES Maria Antoacutenia Rocha da Fonseca Lideranccedila e cultura empresarial em Moccedilambique os dirigentes empresariais face aos novos desafios In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 21 1997 Rio das PedrasRJ Anais Rio das PedrasRJ ANPAD 1997 1 CD-ROM MCGREGOR Douglas The Human Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 OUCHI William The Z Theory how american business can meet the japanese challenge Reading MA Addison-Wesley 1981 PARREIRA Artur Lideranccedila a foacutermula multiplex Lisboa Siacutelabo 2010 PASCALE Richard Tanner ATHOS Anthony G The Art of Japanese Management New York SimonampSchuster 1981 PFEFFER Jeffrey The Ambiguity of Leadership Academy of Management Review New York v 12 n 1 p 207-212 1977 ROBBINS Stephen P Organizational Behavior Eglewood-Cliffs Prentice-Hall 2001 SARGENT Thomas J SIMS CHRISTOPHER Business cycle modeling without pretending to have too much a priori economic theory Working Papers n 55 Minneapolis Federal Reserve Bank of Minneapolis 1977 SCHEIN Edgar Henry Organizational Culture and Leadership Satildeo Francisco Jossey-Bass 1985 SOUZA FILHO Manoel Caacutessio de O reflexo da lideranccedila orientada pelos interesses dos liderados no comprometimento organizacional um estudo de caso da Gelita do Brasil In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 32 2008 Rio de JaneiroRJ Anais Rio de JaneiroRJ ANPAD 2008 1 CD-ROM STEFANO Silvio Roberto GOMES FILHO Antocircnio Costa Estilos de lideranccedila um estudo comparativo entre empresas de transportes In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 1 CD-ROM STOGDILL Ralph Melvin Handbook of Leadership a survey of the literature New York Free Press 1974
51
TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
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ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
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( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
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TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011
ANEXOS
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ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
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8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
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( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
ANEXOS
53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
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53
ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo
Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias
1951
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua
real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas
respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente vocecirc
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
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56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
54
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) As decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
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56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
55
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) Sua mais clara postura eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
Finalizar Teste
56
ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas
Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas
Nome_________________________________________ Chefia____________________
Bloco 01
Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da
atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou
erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder
Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees
1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe
( ) A) determine as tarefas de cada um
( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer
( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas
2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe
( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores
( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem
( ) C) oriente seus colaboradores
3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe
( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha
( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas
( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe
4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de
( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual
( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual
( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos
5 ) No trabalho usualmente seu chefe
( ) A) coordena e espera os resultados
( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores
( ) C) participa juntamente com seus colaboradores
6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com
( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores
( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar
( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas
7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com
( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe
( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador
( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador
8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute
( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe
( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador
( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador
57
9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
58
( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser
( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal
( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal
( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe
10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar
( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores
( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si
( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor
11 ) Seu chefe se manteacutem
( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades
( ) B) na espera de resultados
( ) C) na direccedilatildeo das atividades
12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute
( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas
( ) B) orientar a equipe
( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir
13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador
( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom
( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente
( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho
14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer
( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim
( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor
( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira
15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe
( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho
( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe
( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado
16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem
( ) A) deve ser do coordenador para a equipe
( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador
( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador
17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas
( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe
( ) B) pelo coordenador da equipe
( ) C) pela equipe
18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por
( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica
( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia
( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar
19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de
( ) A) integrar-se com sua equipe
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( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
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( ) B) cuidar e dirigir sua equipe
( ) C) deixar sua equipe agrave vontade
20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele
( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente
( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva
( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la
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