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Antnio Jlio Meireles
GESTO ESTRATGICA INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO NO
ESTADO DO R IO DE JANEIRO, BRASIL.
Dissertao apresentada ao Instituto Politcnico de Bragana para obteno do
Grau de Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de Gesto de Empresas
Orientada por:
Professora Doutora Cludia Maria Fileno Miranda Veloso
Professor Doutor Antnio Jorge Silva Trindade Duarte
Bragana, fevereiro de 2017.
ASSOCIAO DE POLITCNICOS DO NORTE (APNOR)
INSTITUTO POLITCNICO DE BRAGANA
Antnio Jlio Meireles
GESTO ESTRATGICA INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO NO
ESTADO DO RIO DE JANEIRO, BRASIL.
Dissertao apresentada ao Instituto Politcnico de Bragana para obteno do
Grau de Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de Gesto de Empresas
Orientada por:
Professora Doutora Cludia Maria Fileno Miranda Veloso
Professor Doutor Antnio Jorge Silva Trindade Duarte
Bragana, fevereiro de 2017.
ASSOCIAO DE POLITCNICOS DO NORTE (APNOR)
INSTITUTO POLITCNICO DE BRAGANA
v
Resumo
No mundo competitivo e globalizado em que vivemos, a estratgia correta para qualquer empresa,
assenta no planeamento das operaes que lhe possibilitem a sua sustentabilidade e com foco
numa viso estratgica competitiva para o futuro. Assim, uma abertura dos mercados mais
alargada, ou seja, a nvel mundial, obrigou tambm as empresas brasileiras do setor de carnes,
principalmente depois da dcada de 90, a procurar novas tecnologias e estratgias para obteno
de vantagens competitivas, tanto para fazer frente ao mercado interno quanto externo. Tendo a
presente pesquisa como objetivo analisar a situao e as estratgias adotadas por uma indstria
de processamento de carnes (PME), e considerando um mercado altamente concorrencial optou-
se, primeiramente, por pesquisa bibliogrfica com a finalidade de analisar a situao do mercado e
as estratgias usadas pelas empresas da regio. E, tambm, parar melhor atender ao presente
trabalho, fez-se uso do mtodo de estudo de caso com base em entrevistas ao gestor geral e
gerente administrativa e financeira no segundo semestre de 2016, concluindo-se que a empresa
compete num mercado de concorrncia imperfeita o que muito prejudica o seu desempenho. Para
enfrentar o mercado altamente concorrencial, a organizao ter que adotar uma estratgia que
lhe faculte vantagens competitivas. Para se verificar a forma como a empresa se comporta
estrategicamente, aplicou-se um Diagnstico Estratgico em que os dados possibilitaram o
desenvolvimento de um Modelo de Monitorizao do Desenvolvimento Estratgico que serviu de
suporte para a elaborao do Mapa Estratgico que apresentamos como pilar bsico para o
desenvolvimento do Balanced Scorecard. De entre as estratgias possveis para a empresa objeto
deste estudo, elenca-se o Desenvolvimento de Mercado, o Desenvolvimento de novos
produtos, a Internacionalizao e a Cooperao Estratgica.
Palavras-chave: Estratgia Competitiva; PME; Setor de Carnes; Balanced Scorecard.
vii
Abstract
In the competitive and globalized world in which we live, a correct strategy for any company, is
based on the planning of the operations that enable its sustainability and with a focus on the
competitive strategic vision for the future. Thus, a broader market view, that is, a world-wide level,
also thanked as Brazilian companies of the meat sector, mainly after the 90s, a search for new
technologies and strategies to obtain competitive advantages, both to face the Internal and external
markets. Given the current position of a study on the situation and strategies adopted for a meat
processing (SME) industry, and considering a highly competitive market, strategies used by
companies in the region. Also, due to better attendance to the present work, the case study method
was used based on interviews of general manager and administrative manager, not first quarter of
2016, reason why it is concluded that the company competes in an imperfect competition market,
which greatly undermines its performance. To face the highly competitive market, a company that
adopt a strategy that provides competitive advantages. In order to verify how the company behaves
strategically, a Strategic Diagnosis was applied, so the data enabled the development of a
Strategic Development Monitoring Model that served as support for the elaboration of the Strategic
Map that presents as a basic pillar for The Balanced Scorecard. Among the possible strategies for
the company under study is the "Market Development", "Development of new products",
"Internationalization" and "Strategic Cooperation".
Keywords: Competitive Strategy; SME; Meat Sector; Balanced Scorecard.
ix
Dedicatria
Esta seco facultativa. Se no a utilizar, selecione desde o incio do ttulo desta seco at ao
incio do ttulo da seco seguinte e remova tudo (tecla Del). Se a utilizar, mude a cor do texto
deste pargrafo e do ttulo da seco para branco (de modo a que no sejam impressos, mas
sejam colocados no ndice) e coloque a dedicatria desejada no pargrafo seguinte.
Aos meus pais in memoriam que, estou certo, de que estariam felizes e orgulhosos, com esta
minha conquista. minha esposa, por estar sempre ao meu lado, me dando apoio e estmulo, o
que foi fundamental para o alcance dos meus objetivos e, para que agora, juntos, possamos
comemorar a vitria. Aos meus filhos e netos, como exemplo e estmulo, lhes mostrando que
nunca tarde para ir-se em busca do conhecimento.
Sempre que se apresente uma sombra sua frente, lembre-se que tem uma luz atrs de si,
iluminando o seu caminho. (Jayme Simes Neto)
ndice
x
xi
Agradecimentos
Nada acontece por acaso e, quando algo acontece, sempre no seu tempo certo. Antes das
coisas acontecerem primeiro sonhamos com elas, a seguir armazenamo-las em nossa mente,
para depois no momento certo, fazer acontecer.
Assim aconteceu comigo, quando ainda de tenra idade sonhava estudar em Bragana, sonho que
no chegou a realizar-se nessa altura, pois, quis o destino que aos 11 anos, fosse conhecer novos
mundos. Porm, o sonho ficou guardado em minha mente. Hoje, algumas dcadas depois, eis que
Deus concedeu-me a graa de realizar esse sonho e, mais do que isso, tive minha satisfao
alargada com a obteno do ttulo de Mestre do IPB, ttulo que o expoente mximo oferecido por
Bragana no campo do conhecimento.
Agora, quero aqui expressar meus agradecimentos a todos que, de uma forma ou de outra,
colaboraram para que este meu trabalho fosse possvel. De entre eles, desejo destacar:
- Primeiramente, agradeo a Deus pela realizao do meu sonho, realizao que veio
acompanhada do melhor presente que poderia esperar, que a obteno do ttulo de Mestre;
- Ao IPB Instituto Politcnico de Bragana, por me haver proporcionado o curso de Mestrado;
- Ao Corpo Docente do IPB, extremamente competente, por todos os ensinamentos transmitidos
no decorrer do curso de Mestrado;
- Aos Professores Orientadores Cludia Miranda e Antnio Duarte, por todo o seu empenho em
me terem guiado em toda a trajetria da Dissertao e pela reviso e correo dos textos;
- Ao frigorfico CD, por ter facultado o trabalho em suas instalaes fabris e, em especial, os meus
agradecimentos sua Diretoria, pela inestimvel ajuda com suas informaes;
- turma de colegas do Mestrado em geral, sempre impecvel e proporcionando um clima de
convivncia prazeroso e, de modo especial ao Eduardo, Domingos, Ctia Dias, Ana Sofia, Renata
e Diogo, pelo convvio mais prximo entre ns, ao longo do curso;
Aos meus sobrinhos Andr, Raquel, Roberto e Cludia pelos estmulos incentivadores;
- minha esposa, filhos e netos, pela alta compreenso em repartirem o meu tempo de
convivncia com o engrandecimento do ensino.
xiii
ndice Geral
ndice de Figuras .............................................................................................................................. xv
ndice de Tabelas ............................................................................................................................ xvii
Introduo ........................................................................................................................................... 1
1. Enquadramento Terico ................................................................................................................. 5
1.1 Posicionamento estratgico e balanced scorecard .................................................................. 5
1.1.1 Misso, viso e valores ..................................................................................................... 6
1.2 Estratgia com base na qualidade e diversificao da linha de produtos ............................... 8
1.3 Vantagens competitivas voltadas para o mercado concorrencial .......................................... 11
1.4 Anlise SWOT ...................................................................................................................... 133
1.4.1 A formulao de objetivos ............................................................................................... 14
1.4.2 Como transformar uma ameaa em oportunidade........................................................ 155
1.4.3 A nova anlise SWOT ..................................................................................................... 15
1.5 Modelo das Cinco Foras de Porter ..................................................................................... 166
1.5.1 Ameaa de novas empresas ........................................................................................... 17
1.5.2 Ameaa de servios substitutos ...................................................................................... 18
1.5.3 Poder de negociao dos fornecedores .......................................................................... 19
1.5.4 Poder de negociao dos clientes................................................................................... 20
1.5.5 Concorrncias entre as empresas existentes ................................................................. 20
1.6 Anlise Pesta ........................................................................................................................ 222
1.7 Viso baseada em recursos (VRIO) ..................................................................................... 252
1.8 Matriz BCG..............................................................................................................................22
1.9 O Balanced Scorecard.............................................................................................................25
1.9.1 A origem do balanced scorecard ..................................................................................... 25
1.9.2 Evoluo do BSC ............................................................................................................ 27
1.9.3 Viso geral do balanced scorecard ................................................................................. 27
1.9.4 O BSC como ferramenta na gesto ................................................................................ 29
1.10 A Importncia das PME na economia brasileira ................................................................ 311
2. Metodologia de Investigao e Diagnstico Estratgico do frigorfico CD................................. 333
ndice
xiv
2.1 Caracterizao da metodologia de investigao .................................................................. 333
2.2 Objetivos do estudo ................................................................................................................ 34
2.3 Caracterizao das atividades do frigorfico CD como indstria de alimentos perecveis ... 344
2.4 Diagnstico Estratgico do frigorfico CD ............................................................................. 399
2.5 Misso, viso e valores .......................................................................................................... 39
2.6 Anlise SWOT ...................................................................................................................... 399
2.7 Linhas de produtos e margens de contribuio ................................................................... 444
2.8 Aplicao da Matriz BCG no frigorfico CD .......................................................................... 477
2.9 Definio dos objetivos estratgicos e da estratgia ........................................................... 499
2.10 Proposta de um modelo de monitorizao do desenvolvimento estratgico para o mapa
estratgico do frigorfico CD ......................................................................................................... 50
Concluses, limitaes e futuras linhas de investigao ............................................................... 566
Referncias Bibliogrficas .............................................................................................................. 599
Anexos ............................................................................................................................................ 655
Anexo A Guio de Entrevista ao Gestor Geral e Gerente Administrativa e Financeira. . 655
xv
ndice de Figuras
Figura 1- Orientao a seguir pela organizao na elaborao do BSC. ....................................... 10
Figura 2- Ferramenta para anlise de cenrio ou ambiente. ........................................................... 13
Figura 3 - Modelo das Cinco Foras de Porter. ............................................................................... 16
Figura 4 - Determinantes das Foras Competitivas de Porter. ........................................................ 21
Figura 5 - Tipos de Indicadores e Perspectivas Temporais na Medio do Desempenho. .......... 266
Figura 6 - Modelo das Cinco Foras de Porter aplicado no frigorfico CD ...................................... 41
Figura 7 - reas do frigorfico CD Analisadas pelo Diagnstico Estratgico...................................51
Figura 8 - Matriz Importncia vs Desempenho do frigorfico CD. .................................................. 533
Figura 9 - Mapa Estratgico para o frigorfico CD. ........................................................................... 55
xvii
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Modelo da Matriz BCG. ................................................................................................... 23
Tabela 2 - Classificao das empresas segundo Porter ............................................................... 401
Tabela 3 - Foras Macroambientais que afetam a anlise Pesta da Empresa CD ....................... 430
Tabela 4 - Combinaes Estratgicas da Matriz SWOT ............................................................... 483
Tabela 5 - Grupo de Produtos versus Estgio no ciclo de vida do produto. .................................. 498
Tabela 6 - Aplicao da Matriz BCG no Frigorco CD. .................................................................. 519
1
Introduo
A economia brasileira tem no setor de carnes, um dos seus principais esteios, que no ano de 2013
totalizou 26,5 milhes de toneladas, sendo a produo de carne bovina de 8,930 milhes de
toneladas, a de suno de 3,553 milhes de toneladas e, a de frango, de 14 milhes de toneladas.
Segundo projees do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (MAPA, 2016) a
produo brasileira de carnes, estima-se, que tenha um acrscimo de 35,8%. O Brasil um dos
maiores produtores mundiais de carnes, sendo favorecido por sua extenso territorial, condies
climticas e diversidade de tipos de solo, permitindo esta diversidade o cultivo das mais variadas
culturas, nomeadamente milho, soja, sorgo, arroz, aveia, trigo, etc., cereais estes que para alm
de atenderem s necessidades humanas, so tambm usados na preparao de raes com
vistas complementao alimentar da pecuria.
A conjuntura macroeconmica brasileira, principalmente, nas dcadas de 1980 e 1990, muito
contribuiu para a grande queda no setor de carnes, em especial, pelo descontrolo inflacionrio.
Essa situao influenciou todos os segmentos da atividade econmica e atuou de forma negativa
sobre os determinantes sistmicos da competitividade (Pedrozo, Begnis & Estivalete, 2005).
Introduo
2
Entretanto, em 1994, com a implantao de medidas de controlo da inflao atravs do Plano
Real, as empresas brasileiras tornaram-se novamente competitivas e as exportaes de carne
voltaram a crescer.
Com os efeitos da globalizao, as empresas vm-se inserindo em ambientes perturbados e
competitivos procurando ampliar sua participao nos mercados, tanto nacional quanto
internacional. Neste sentido, muitas firmas buscam alternativas estratgicas e programas de ao
almejando vantagens competitivas, melhores desempenhos, e at mesmo, a prpria sobrevivncia
no mercado em que esto inseridas.
A competitividade ocasionada pela globalizao faz com que o Brasil utilize o agronegcio como
estratgia para insero nos mercados mundiais face s suas competncias, tais como: condies
edafoclimticas favorveis e avanos tecnolgicos, principalmente, nas reas de gesto e
produo animal e vegetal (Sobrinho, 2007).
Em 2008, com o surgimento da crise econmica global, iniciada no setor imobilirio americano e,
sendo os Estados Unidos da Amrica um pas com influncia sobre a economia mundial,
novamente a economia brasileira volta a ressentir-se, principalmente as Pequenas e Mdias
Empresas (PME), dado que uma das maiores consequncias advindas dessa crise, foi a
dificuldade de acesso a recursos para financiar a cadeia produtiva, sendo elas as mais
necessitadas. Todavia, as pequenas empresas tm a vantagem de serem mais geis, de poderem
oferecer um servio mais personalizado aos seus clientes e, ainda, fazer com que os seus
colaboradores atinjam nveis mais altos de motivao e envolvimento, o que ajuda a minimizar as
dificuldades.
Em contraste, as grandes organizaes normalmente dispem de importantes quantidades de
recursos que lhes permitem investir em Investigao e Desenvolvimento (I&D), desenvolvendo
estudos e inovaes em grande escala, servindo-se tambm da aquisio de tecnologia (Tidd,
Bessand & Pavitt, 1997).
No atual cenrio de negcios marcado pela rapidez na mudana do comportamento dos
consumidores, no cada vez menor ciclo de vida dos produtos e no acirramento da competio
tanto local quanto global, o frigorfico CD1 necessita melhorar sua posio no mercado de maneira
a aproveitar-se das oportunidades de negcios ao mesmo tempo, em que tenta limitar ou mitigar
as principais ameaas que se apresentam.
Nesta conformidade, a presente investigao tem por objetivo o levantamento de dados para um
diagnstico estratgico e elaborao do Mapa Estratgico, que serviro como sugesto para
elaborao do Balanced Scorecard para o frigorfico CD. No captulo 2.2 apresentam-se os
objetivos do estudo de forma mais detalhada.
1 O nome do frigorfico CD foi abreviado para resguardar a sua identidade (Indstria de
processamento de carnes).
Introduo
3
Para cumprir com os objetivos propostos na pesquisa, a metodologia teve uma abordagem
qualitativa, descritiva e exploratria. Os dados foram recolhidos por meio de Pesquisas
Bibliogrficas (Fontes Secundrias) e junto empresa por meio de Entrevistas ao Gestor Geral e
Gerente Administrativa (Fontes Primrias), realizadas no segundo semestre de 2016, bem como a
aplicao de um Inqurito de Diagnstico Estratgico.
Esta investigao encontra-se estruturada em trs pontos, alm dessa breve introduo. A seguir
so explicitados os principais conceitos que nortearam a investigao, seguida da Anlise e
Discusso dos Resultados constituindo-se como o cerne da presente investigao, e, por fim, as
concluses, limitaes e sugestes de investigaes futuras sobre a temtica em tela.
5
1. Enquadramento Terico
1.1 Posicionamento estratgico e balanced scorecard
Para ir de encontro da melhor opo estratgica que leve a organizao ao sucesso deve-se,
primeiramente, proceder a um abrangente levantamento de dados que possibilite um diagnstico
capaz de espelhar com exatido, a sua real situao, nomeadamente no que tange s suas
potencialidades, deficincias, sua posio em relao concorrncia, capacidade de inovar e o
que vislumbra para seu futuro (Russo, 2009). A ferramenta que melhor se utiliza para este fim,
segundo muitos autores, a adaptao de um modelo Balanced Scorecard (BSC), pelo que, se
sugere usar como base,o mapa estratgico que se apresenta na figura 8, do presente trabalho.
O BSC concebido atravs de anlise de cenrios, e culmina com a elaborao da anlise SWOT
em que se demonstram as ameaas e oportunidades da organizao. Para alm da anlise
SWOT, tambm foram utilizadas na apurao dos dados para o diagnstico outras ferramentas,
tais como, o Modelo das Foras Ambientais, o Modelo das 5 Foras de Porter, a Anlise VRIO, a
Matriz do Boston Consulting Group (BCG) e a matriz Importncia versus Desempenho.
Enquadramento Terico
6
Segundo Russo (2009), a estratgia de ao precisa estar voltada para o futuro da empresa. E,
antes de escolher a opo, tem que levar-se em conta a sua misso (razo de ser), definir a viso
(para onde vai), os seus valores fundamentais, assim como os fatores crticos de sucesso.
Como misso, viso e valores so os suportes para utilizao do BSC e das ferramentas
supracitadas, torna-se essencial, apresentar a sua definio antes de entrar mais profundamente
no enquadramento terico.
1.1.1 Misso, viso e valores
Misso
Segundo Chiavenato (2005), a misso pode ser definida em uma declarao formal e escrita, o
chamado credo da organizao, para que funcione como um lembrete peridico a fim de que os
funcionrios saibam para onde e como conduzir o negcio. Assim, deve ser do conhecimento de
todos e deve criar unidade, compromisso e um critrio de referncia, critrios e linhas de
orientao (Cruz, 2009), pelos quais todos os colaboradores se orientem.
A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar
os esforos dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organizao,
seus valores bsicos e a estratgia organizacional. Cada organizao tem a sua misso prpria e
especfica (Chiavenato, 2005).
A misso de uma empresa corresponde ao seu propsito e para quem ela se destina. Para Treacy
e Wiersema (1995, citados por Cruz, 2009), para definir a misso com assertividade,
interessante que se responda s trs questes bsicas a seguir:
Por que a nossa organizao existe?
Qual a razo de ser da nossa organizao
Qual o propsito da nossa organizao?
As respostas a estas questes esto diretamente ligadas reflexo dos gestores sobre o que tem
sido a organizao e o que se vislumbra para futuro, havendo assim a possibilidade de vrias
perspetivas sobre o que ou o que dever ser o negcio. As respostas impem organizao a
optar, a decidir, a escolher um futuro. Permite decidir sobre quem so os clientes potenciais e
preferenciais, quais os seus valores, necessidades e motivao para a procura dos
produtos/servios que a organizao ir oferecer (Cruz, 2009). Segundo o mesmo autor, a
organizao deve comear por concentrar-se nos resultados que pretende obter e os sistemas de
gesto sero os instrumentos de apoio na concretizao dos propsitos a atingir, ou seja:
Para onde queremos ir?
Onde queremos chegar?
Uma vez que se sugere neste estudo a internacionalizao como uma possibilidade para a
organizao melhorar o seu desempenho, vale aqui salientar, que quando existe a necessidade e
Enquadramento Terico
7
a oportunidade de uma empresa atuar no mercado internacional, importante que ela considere
dentro da misso, que preciso uma anlise dos cenrios dos pases onde ela vai atuar, pois
cada pas apresenta um universo nico de novas leis, processos de infraestrutura, regimes
polticos e econmicos, entre outras. Para isto podemos utilizar uma anlise conhecida
como PESTA.
Viso
Segundo Oliveira (2005), a viso representa um cenrio ou horizonte desejado pela empresa para
atuao. Para Rodrigues, Torres, Filho e Lobato (2009), a viso da empresa a explicao do que
ela tem por objetivo de posicionamento para o seu futuro. Sendo ainda a traduo da maneira pela
qual ela deseja ser vista, bem como algo que seja motivador e tangvel e possvel de ser
alcanado. J para Costa (2007), o conceito de viso muito amplo, porm pode ser definido
como um conceito operacional que tem como objetivo a descrio da autoimagem da organizao:
como ela se visualiza, ou melhor, a maneira pela qual gostaria de ser vista.
Cruz (2009, p. 40) afirma que a viso orienta para a ao. Para o autor, a imagem de para onde
se dirige a organizao tornar-se- o impulso para a mudana, uma viso clara, fcil de
compreender. Ainda segundo Cruz (2009), a organizao deve comear por concentrar-se nos
resultados que pretende obter e os sistemas de gesto sero os instrumentos de apoio na
concretizao dos propsitos a atingir, ou seja, para onde queremos ir e onde queremos chegar.
Podemos ento observar que um consenso geral entre diversos autores, que a definio de uma
viso organizacional de boa qualidade, com clareza e fortes fundamentos, capaz de orientar a
evoluo de uma empresa de modo com que esta possa seguir para onde foi planeada a chegar
na viso de seus gestores e lderes fundadores.
Valores
Para Oliveira (2005), os valores so o conjunto dos princpios e crenas que a organizao
carrega, fornecendo suporte para a tomada de decises. Alm de contemplarem uma grande
interao com questes ticas e morais.
Segundo Costa (2007), os valores so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que
podem ser objeto de avaliao, como se estivessem em uma escala, com gradao entre
avaliaes extremas. Em suma, os valores organizacionais contribuem e muito para a
organizao, pois manifestam o caminho por onde a empresa deseja chegar, alm de servirem
como balizas que auxiliam a aferir se as estratgias e decises escolhidas so congruentes com
seus princpios e crenas. importante ressaltar que os valores organizacionais devem ser
aplicados a todos os setores da organizao e a todas as suas tarefas.
Enquadramento Terico
8
Segundo Azeito e Roberto (2009), os valores devem descrever aquilo em que a empresa
acredita, nomeadamente, padres de comportamento perante clientes e fornecedores, relaes
entre rgos de gesto de empregados, e outros considerados relevantes para um bom
desempenho. Para Russo (2009, p. 163) so exemplo de valores os seguintes:
A excelncia;
A aposta nas pessoas;
O primado do cliente e da satisfao;
A liderana do mercado;
A prioridade inovao;
O respeito pelo meio ambiente;
A cooperao com os fornecedores;
A tica nos negcios.
Com as definies de misso, viso e valores, anteriormente apresentadas, conclui-se que estes
trs conceitos so de grande valia, para delinear uma estratgia eficaz para o futuro da
organizao.
1.2 Estratgia com base na qualidade e diversificao da linha de
produtos
Em relao definio de estratgia, entende-se como sendo no geral, uma ao de mdio e
longo prazo, necessria para atingir a viso de futuro da organizao (Cruz, 2009).
Estratgia um vocbulo de origem grega, cujo significado atual deriva da lngua francesa,
designando uma manobra ou artifcio militar (Houaiss, 2001). Estratgias significam em termos
militares (ATILF, 2010): a) A arte de organizar e realizar uma srie de operaes militares
preventivas para coordenar a ao das foras armadas no teatro de operaes at que estejam
em contacto com o inimigo; b) Parte da cincia militar que lida com a coordenao das foras
armadas (integrando o poltico, logstico e econmico) na conduo de uma guerra ou na
organizao da defesa de uma nao, uma coalizo. Esse breve percurso etimolgico revela que
a origem da estratgia se encontra no campo militar-poltico. A partir dessa constatao, observa-
se que ocorreu uma transposio do sentido original para seu uso no campo da administrao.
A transposio da estratgia do campo militar para o campo da administrao deu-se na segunda
metade do sculo XX, nos Estados Unidos. As organizaes necessitavam planear as suas
operaes para sobreviver num mundo dinmico e cheio de transformaes. Diversos autores
estudaram o assunto, e os principais so discutidos a seguir.
Ansoff (1977) apontado tradicionalmente como um dos pioneiros do estudo da estratgia, ao
analisar a importncia dos mercados e produtos para a organizao. Para tal, discute as
possibilidades de um processo para programar objetivos e estratgias baseados na anlise de
oportunidades do ambiente. Isso acontece, porque a organizao restringe a sua posio em
Enquadramento Terico
9
termos de produtos e mercados, no esforo de obter vantagem competitiva. O chamado vetor de
crescimento torna-se o elo comum na relao entre produtos e mercados (presentes e futuros) e a
finalidade da empresa (atual e nova), possibilitando definir para qual direo a organizao se est
dirigindo.
Outro clssico em estratgia empresarial Chandler (1998). O referido autor observa que o
executivo decide em funo do ambiente externo, tendo que adotar continuamente novas
estratgias.
Dando continuidade ao estudo dos principais autores estratgicos, tem-se Porter (1986). Este
autor observa que as organizaes possuem estratgias competitivas e competem entre si. A
estratgia consiste em mesclar entre finalidades e meios. Mintzberg (1992) busca complementar
os trabalhos de Ansoff (1977) e Porter (1986), apresentando os tipos de estratgias reunidas a
partir do negcio central da organizao, observando a sua localizao, distino, elaborao,
extenso e reconhecimento.
De acordo com Johnson e Whittington (2007), a estratgia vista como a direo e o escopo de
uma organizao no longo prazo para obter vantagem competitiva num ambiente em mudana,
por meio da configurao de recursos e competncias, com o objetivo de atingir as expectativas
dos stakeholders.
O contexto econmico global atual necessita de organizaes que tenham na sua dinmica
cotidiana a cultura de buscar melhoria contnua, eliminar desperdcios e desenvolver habilidades e
competncias no seu capital humano (Gonalves, Prado & Campos, 2014). Votto e Fernandes
(2014) reforam tal contexto quando mencionam que as empresas, expostas s condies de
mercado adversas, tm buscado estratgias modernas de gesto da produo para melhorar o
fluxo de produo e minimizar inconvenincias inerentes aos seus sistemas de produo.
A estratgia passou por uma extraordinria turbulncia no perodo da revoluo industrial por
volta de 1880. Os primeiros empreendedores industriais devotaram a maior parte de suas
energias criao da moderna tecnologia da produo, estabelecendo em torno dela a
tecnologia organizacional (Ansoff, 1993).
O modo de produo capitalista busca novas formas de organizao da produo por meio da
reestruturao produtiva e organizacional, estratgias de ao para sobressair-se s diferentes
situaes mercadolgicas que se tm apresentado.
Nesse sentido, para Silva (2006), a globalizao trouxe para as empresas uma possibilidade de
expanso do seu mercado consumidor, mas, ao mesmo tempo, forou-as a competirem entre si,
resultando numa busca incessante por menores custos e maior qualidade nos produtos e
servios. E impulsionou o desenvolvimento de processos produtivos mais adaptados a essa
realidade. Em busca de vantagens competitivas, as organizaes investiram em processos
produtivos que visam atender melhor s expectativas de seus clientes.
Enquadramento Terico
10
Para Brito (2002), desde as origens desse mtodo de produo at os dias atuais, novos
conceitos foram agregados, como o de inteligncia de redes e de tecnologia de informao,
proporcionando melhor compreenso desse sistema de gesto, bem como, possibilitou entender
a magnitude dos impactos provocados nas organizaes a partir de sua adoo. Neste contexto,
Amato (2009) argumenta que muitas organizaes tm-se empenhado na implementao de
processos de transformao baseando-se em tcnicas da filosofia de Produo Lean, tomando
por princpios os fundamentos de sistematizao e adaptao de tcnicas japonesas de
produo, tendo como referncia o Sistema Toyota de Produo (STP).
Porter (1986) apresenta os tipos de estratgias reunidas a partir do negcio central da
organizao, observando a sua localizao, distino, elaborao, extenso e reconhecimento. E
define como estratgia competitiva, as aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio
defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um
retorno maior sobre o investimento. Slack (1993) tambm enfoca a importncia estratgica da
produo, quando destaca que as questes da competitividade esto dentro do campo de atuao
da produo. So elas: qualidade, velocidade, introduo de novos produtos e flexibilidade.
Kaplan e Norton (2004) afirmam que o BSC, nas suas vrias perspetivas, o modelo ideal para
descrever estratgias destinadas a criar valor. O BSC , efetivamente, um sistema de pilotagem
estratgica, causada pelas relaes causais existentes entre as vrias perspetivas, e que visa o
desenvolvimento de processos de gesto decisivos, assentes na alterao da viso e da
estratgia e na sua vinculao aos objetivos e indicadores estratgicos (Azeito & Roberto, 2009),
tal como evidenciado na Figura 1.
Figura 1- Orientao a seguir pela organizao na elaborao do BSC.
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2000, p.73) e Muiz e Monfort (2005, p.33).
Enquadramento Terico
11
Segundo Maximiano (2009) a estratgia empresarial o curso de ao que uma empresa adota
para assegurar os seus objetivos de desempenho como a sua sobrevivncia, o tamanho que
pretende alcanar, os concorrentes que deseja enfrentar ou a posio que pretende ter no
mercado. Isso torna-se particularmente importante nas organizaes orientadas por valores
porque existem sempre coalizes de pessoas com aspiraes diferentes que precisam ser
integradas que a organizao progrida.
As organizaes encontram-se inseridas num ambiente de constantes modificaes, com a
globalizao dos mercados, a evoluo tecnolgica da informao, o que possibilita o surgimento
de novos produtos e, consequentemente, da concorrncia acirrada. Para sobreviver nesse
mercado, torna-se necessrio planear as estratgias, como expresses operacionais de polticas,
que definem critrios operacionais sobre os quais os planos estratgicos so concebidos,
relacionados e implantados.
Johnson, Scholes e Whitting (2011) destacam a importncia do uso da gesto estratgica, pois ela
no surge por si mesma, ela envolve pessoas e, principalmente, os gerentes que implantam as
estratgias. A gesto estratgica inclui a compreenso da posio estratgica da organizao, as
escolhas estratgicas para o futuro e a gesto da estratgia em ao. importante enfatizar que,
somente as organizaes ditas de excelncia tero lugar de destaque, se refletirem e
responderem a algumas questes vitais, como: O que somos? Onde estamos? Para onde
queremos ir? E como iremos?
1.3 Vantagens competitivas voltadas para o mercado
concorrencial
Segundo Porter (1989), uma empresa com um bom posicionamento capaz de obter um retorno
muito bom, mesmo que a estrutura industrial deixe a desejar. A base para um bom desempenho
mercadolgico, a longo prazo, a vantagem competitiva. Porter (1989) afirma que a vantagem
competitiva o valor que a empresa consegue oferecer para seus consumidores, o qual maior
que o custo de fabricao. O valor propriamente dito aquilo que os compradores esto dispostos
a pagar. O valor superior pode prover preos mais baixos para a mesma oferta, ou uma oferta
muito superior a um preo mais alto.
Existem cinco foras competitivas, segundo Porter (1989), que so responsveis pela posio das
empresas no mercado: (a) entrada de novos concorrentes; (b) ameaa de substitutos; (c) poder de
negociao dos clientes; (d) poder de negociao dos fornecedores e (e) a rivalidade dos
concorrentes existentes. Essas foras, juntas, estabelecem o potencial da empresa para obter
rendimentos sobre o investimento feito e a torna atrativa para o mercado. O poder do cliente
influencia os preos que as empresas podem cobrar. J o poder do fornecedor determina o preo
das matrias-primas e de outros insumos. A rivalidade provoca competio e guerra de preos. A
ameaa de novas empresas limita o preo dos produtos no mercado. O cliente ganha mais poder
Enquadramento Terico
12
de negociao quando h poucos clientes para o mercado fornecedor. Day (1999) ainda fala que
esse poder aumenta quando eles possuem conhecimentos estratgicos sobre seus fornecedores
e necessidades. Por exemplo: os fornecedores precisam ter procura para aproveitar a capacidade
produtiva.
Segundo Akis (2015), a Qualidade e os custos de produo no passado eram determinantes do
poder de competitividade, hoje esses fatores esto sendo substitudos pela inovao.
Para os autores Apak e Atay (2014), a inovao por ser o resultado da combinao do
conhecimento, informaes e criatividade, est sendo o pilar mestre na mudana da economia,
pelas grandes vantagens competitivas que vem proporcionando s empresas.
A vantagem competitiva, para Porter (1989), no pode ser compreendida analisando a empresa
como um todo. Ela vem de determinados fatores isolados ou em conjunto. Por exemplo, a
vantagem de custo pode vir de um sistema de logstica de baixo custo ou de um processo de
montagem eficiente. Concluindo, uma empresa consegue a vantagem competitiva quando executa
as atividades da cadeia de valor de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia.
Os concorrentes, para Porter (1989), devem ser monitorizados a todo instante. Este autor salienta
que a presena dos concorrentes certos pode produzir vrios benefcios estratgicos, como: a)
ampliar a vantagem competitiva, na medida em que estimula a busca por diferenciais, atende
segmentos diferentes, ajuda na ateno procura, melhora a relao com a mo de obra e o
poder sobre ela e fornece uma vantagem de custo, quando os custos esto acima dos seus, sem
singularidade compatvel; b) melhorar a atual estrutura industrial, aumentando a procura,
fornecendo uma segunda opo para dividir a presso do fornecimento e ajudando a reforar
elementos importantes na negociao, como valorizao da qualidade e servio, mediante um
custo justo sobre esses aspetos; c) auxiliar no desenvolvimento do mercado, na medida em que
partilha os custos do desenvolvimento do mercado para novos produtos ou tecnologia, ajuda a
padronizar ou a legitimar uma tecnologia e a promover a imagem da indstria; d) deter a entrada
de novos concorrentes, sinalizando a dificuldade do mercado e de sobrevivncia nele; e) incentivar
a desistncia de novos entrantes, lotando canais de distribuio e dificultando a entrada de novas
marcas.
A competio, para Kim e Mauborgne (2005), pode ser diferente em dois aspetos: emocional
(empresas que competem por meio de sentimentos que querem provocar no cliente) e racional
(empresas que se preocupam com preos, funes utilitrias oferecidas pelo produto). O
comportamento das empresas afeta a expectativa do comprador. Elas educam os seus clientes e,
por isso, muitos querem o mesmo por menos, j que foram educados assim pelos seus
fornecedores. Quando as empresas decidem mudar a sua orientao funcional emocional, elas
descobrem um novo mercado no conquistado.
A reunio de atividades executadas em prol da obteno do alvo desejado e a diferenciao desta
em relao aos seus concorrentes tornam-se necessrias para a vantagem competitiva. Assim,
para Porter (2000), a cadeia de valores poderia ser uma forma sistemtica para o exame das
Enquadramento Terico
13
fontes de vantagem competitiva a partir das atividades executadas (e as suas interaes) por uma
empresa.
1.4 Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente), sendo usada como base para gesto e planeamento estratgico de uma corporao ou
empresa, mas podendo, devido sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de
cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional (Oliveira, 2006).
A anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da
empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, conseguindo esse
grande feito atravs de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970,
usando dados da Revista Fortune das 500 maiores corporaes (Montana & Charnov, 2005).
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnico de Foras (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), como se
apresenta na Figura 2 a seguir:
Figura 1- Ferramenta para anlise de cenrio ou ambiente.
Fonte: Adaptado de Freire (1997, p. 19).
As estratgias para um planeamento atravs da anlise SWOT devem manter os pontos fortes,
nos pontos fracos deve ter a viso da sua reduo, na qual aproveite das oportunidades e
protegendo-se das ameaas (Oliveira, 2001).
Segundo Oliveira (2001), os Pontos Internos tm por finalidade colocar em evidncia as
deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada. Estas informaes esto dentro
da organizao e tm implicao imediata e especfica na administrao da organizao. Contudo
Oliveira (2001) define que os Pontos Externos, tm como objetivo estudar a relao existente
entre a empresa e o ambiente em termos de oportunidades e ameaas.
Dentro do contexto da anlise SWOT, importante considerar as duas etapas, a seguir:
https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1960https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1970
Enquadramento Terico
14
Descobrir os fatores crticos de sucesso: tratam-se das atividades e dos elementos da
gesto nos quais a empresa tem que ser excelente, tem que ter um desempenho acima
do dos concorrentes. Ou seja, a empresa tem que identificar com preciso quais so as
variveis, dos produtos ou dos servios, s quais os clientes do mais importncia e que
esto, ou no, presentes nas propostas dos concorrentes. Assim, necessrio, nesta
fase, responder a duas questes: como e porque que os clientes compram? Com que
propostas se posicionam os concorrentes no sector?
Identificar as competncias centrais da empresa: analisando a empresa, importante
saber como so avaliadas pelos clientes as suas vantagens em relao aos concorrentes.
H trs caractersticas essenciais que devem possuir as competncias centrais: devem
contribuir para criar valor para os clientes; Devem ser difceis de substituir; Devem permitir
e at facilitar o acesso a novos mercados.
De acordo com Freire (1997), o diagnstico estratgico efetuado deve estar organizado em termos
funcionais. til associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou rea da empresa,
tipicamente s reas funcionais seguintes: Produo; Financeira; Recursos Humanos e
Marketing/Comercial.
1.4.1 A formulao de objetivos
A elaborao do diagnstico estratgico da empresa atravs do modelo SWOT deve levar
formulao de objetivos estratgicos para a empresa. bvio que os objetivos que forem
definidos devem ser consentneos com as concluses a que se chegou no ponto anterior (Freire,
1997).
Segundo o autor (1997) existem alguns princpios que no podem ser esquecidos quando se
elaboram e escolhem as metas a atingir:
Coerncia horizontal: os objetivos dos rgos situados no mesmo nvel organizacional
devem estar em consonncia e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e
incompatibilidades.
Coerncia vertical: os objetivos de um nvel organizacional devem ajudar realizao
dos objetivos do nvel organizacional imediatamente superior.
Comunicao total: os objetivos globais da organizao devem ser conhecidos e
compreendidos por todos os nveis hierrquicos da empresa.
Por outro lado, para ser eficaz e levar de fato a resultados teis para a empresa, preciso que:
esteja definido um horizonte temporal; os resultados devem ter um timing preciso; seja escolhido
um responsvel; se defina uma unidade de medida para avaliar os avanos dos vrios objetivos;
e, os objetivos estejam quantificados.
Enquadramento Terico
15
1.4.2 Como transformar uma ameaa em oportunidade
Uma ameaa, portanto, um fator externo que pode vir a afetar o funcionamento da empresa, no
necessariamente uma m notcia. De facto, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto
forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo facto (como por
exemplo, imposies legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser
explorado pela empresa de modo a retirar um benefcio real. O aparecimento de um novo produto
inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaa quota de mercado, pode tornar-
se num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente so as empresas maiores que
tm mais capacidade para reagir de forma positiva s constantes ameaas que se colocam. No
entanto, muitas PME tambm podem ganhar neste contexto (Freire, 1997).
Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em oportunidade?
A empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar corretamente as ameaas como
sendo oportunidades escondidas.
A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder
executar as alteraes necessrias (por exemplo, o lanamento de um novo produto).
Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem
tambm ter visto a oportunidade latente.
1.4.3 A nova anlise SWOT
Segundo Freire (1997), retomando o que foi exposto anteriormente, possvel dizer que as
ameaas (Threats), em certos casos, no so mais do que oportunidades no futuro prximo.
Assim, a nova anlise SWOT substitui o fator "ameaas" ("Threats") pelo fator "tempo" ("Time"). A
componente temporal cada vez mais importante na estratgia das empresas. Muitas das
ameaas, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser
equacionadas como uma avaliao de quando que a empresa deve introduzir novos modelos
dos produtos j existentes, sejam eles evolues dos modelos atuais ou modelos substitutos.
A eliminao do fator ameaas do raciocnio estratgico leva a uma abordagem mais positiva, mas
tambm pr-ativa. As organizaes empresariais devem, antes do mais, fazer um esforo para
melhorar as suas competncias. S desta forma estaro aptas a tirar o mximo proveito das
oportunidades que vo surgir. Tudo uma questo de decidir qual o timing mais apropriado para
efetuar as alteraes necessrias aos produtos, ou aos servios, propostos pela empresa aos
seus clientes. Refira-se que este timing muito varivel de sector para sector.
Ainda segundo o autor (1997), a anlise SWOT, ou seja, a anlise dos pontos fortes e fracos da
empresa, das oportunidades e das ameaas, um instrumento precioso para qualquer
organizao, no necessariamente uma empresa. Permite-lhe fazer o ponto da situao, com o
Enquadramento Terico
16
grau de profundidade que pretende e construir uma grelha para as decises estratgicas a tomar,
no presente e no futuro.
1.5 Modelo das Cinco Foras de Porter
O modelo das Cinco Foras de Porter (1986) pode ser compreendido como uma ferramenta que
auxilia na definio da estratgia da empresa e leva em considerao tanto o ambiente externo
quanto o interno. O conhecimento das fontes da presso competitiva constitui-se no pilar da
agenda estratgica para a ao. Ele reala os pontos fortes e fracos mais importantes da
empresa, inspira o seu posicionamento no sector, ilumina as reas em que as mudanas
estratgicas talvez proporcionem o maior retorno e identifica os pontos em que as tendncias
sectoriais so mais significativas em termos de oportunidades e ameaas.
As Cinco Foras de Porter (1986) causam impacto sobre a rendibilidade num dado sector,
diagramadas na Figura 3. Cada uma delas deve ser analisada num nvel de detalhe considervel,
pois para uma empresa desenvolver uma estratgia competitiva precisa estar em consonncia
com tal estrutura. Tais influncias externas so: (a) Ameaas de novas empresas; (b) Poder de
negociao dos fornecedores; (c) Poder de negociao dos clientes; (d) Ameaas de servios
substitutos; e (e) Concorrncia entre as empresas existentes.
Figura 2 - Modelo das Cinco Foras de Porter.
Fonte: Adaptado de Porter (1986, p. 23)
Enquadramento Terico
17
O conjunto dessas foras determina o potencial de desempenho. A anlise das ameaas
relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da estrutura de um dado sector
e determinar a importncia de cada um deles nesse contexto. Desta forma, possvel
compreender a complexidade e os fatores crticos dos concorrentes internos e externos que
ameaam o desempenho e desenvolver estratgias para neutraliz-los (Porter, 1986).
As Cinco Foras que causam impacto sobre a rendibilidade num sector, determinam a intensidade
da concorrncia no mesmo, sendo que a fora ou as foras mais acentuadas predominam e
tornam-se cruciais do ponto de vista da formulao de estratgias (Porter, 1986).
Portanto importante que cada uma dessas foras seja avaliada, num nvel de detalhe
considervel, para que uma empresa possa desenvolver estratgias competitivas eficazes.
Do ponto de vista de Porter (1986), atravs do conhecimento de presses competitivas observam-
se os pontos fortes e fracos crticos da companhia. Por sua vez, estes apontam as reas em que
mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pem em destaque as reas em que
as tendncias da indstria so da maior importncia, quer sejam como oportunidades, quer sejam
como ameaas.
O modelo de Porter sustenta-se na ideia de que as foras que atuam no sentido de aumentar a
concorrncia num dado sector interferem na taxa de retorno sobre o capital investido,
aproximando-o da taxa competitiva bsica, ou retorno de mercado livre.
1.5.1 Ameaa de novos entrantes
Esta fora refere-se ao grau de competitividade do mercado ou at que ponto as empresas so
capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter (1986), os novos entrantes em
um sector trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participaes no mercado e, em geral,
recursos substanciais.
Por outro lado, existem duas expectativas sobre os novas empresas em relao s barreiras: a
existncia j consolidada de barreiras de entrada e a ameaa de reao dos competidores j
estabelecidos (Porter, 1986).
O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participao de mercado em um
determinado sector determinado pela atratividade deste. Quanto maior for a possibilidade de
entrada de novas empresas num dado sector, menor a sua atratividade. A ameaa de novas
empresas ser tanto menor quanto maiores forem as barreiras entrada e a expectativa de
retaliao (Porter, 1986).
A concorrncia num sector age de forma a manter a sua rendibilidade prxima rendibilidade
bsica de mercado, uma vez que um nmero maior de participantes pode implicar na queda dos
preos ou aumento dos custos, reduzindo a rendibilidade. Esse movimento da competio exige
um amplo entendimento das barreiras de entrada existentes e uma estratgia adequada para lidar
com elas. Alguns exemplos de barreiras de entrada: as economias de escala, as economias de
experincia, o grau de diferenciao do produto, o investimento de capital inicial, os custos de
Enquadramento Terico
18
mudana, o acesso a canais de distribuio, as polticas governamentais, entre outras (Porter,
1999).
Outro ponto importante quanto barreira de entrada a expectativa de retaliao. A empresa
provavelmente pensar duas vezes, se os concorrentes estabelecidos j tiverem expulsado novas
empresas anteriormente ou se, segundo Porter (1999):
Os concorrentes estabelecidos dispem de recursos substanciais para repelir o invasor,
inclusive excesso de caixa e crdito financeiro no explorado, capacidade de produo e
poder junto aos canais de distribuio e aos clientes;
Os concorrentes estabelecidos parecem dispostos a reduzir preos, em razo do desejo
de manter a participao no mercado ou do excesso de capacidade em todo sector;
O crescimento do sector lento, afetando a capacidade de absoro dos novos
concorrentes e, provavelmente, comprometendo o desempenho financeiro de todas as
partes envolvidas.
1.5.2 Ameaa de servios substitutos
Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preos, os servios substitutos limitam o
potencial de um sector, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma
forma (atravs de marketing) estabelecer uma diferenciao assim sofrer as consequncias
nos lucros e, possivelmente, no crescimento.
As ameaas de servios substitutos so a principal varivel que define preo no mercado e ativa a
concorrncia. No entanto, a qualidade dos produtos ou servios ser a estratgia que determinar
a opo final do consumidor.
Outra tendncia que pode influenciar na competitividade do sector o aumento da concorrncia
de formatos substitutos, pois esta no mais apenas exercida entre concorrentes do mesmo
formato e porte, como no caso padarias versus padarias ou hipermercados versus hipermercados,
mas entre diversos tipos diferentes de concorrncia.
Assim, as divises que delimitam tipos de produtos e servios que cada retalhista comercializa
tornam-se cada vez mais flexveis. Muitos tipos diferentes de retalho vendem as mesmas
categorias de produtos. Os hipermercados concorrem com farmcias, lojas de convenincias,
padarias, lojas especializadas em eletrodomsticos e tambm com antigos fornecedores
(grossistas), que com a nova forma de distribuio da cadeia de alimentos, esto cada vez mais
investindo no consumidor final, buscando um novo mercado que vem diminuindo com o aumento
do poder do retalho (Parente, 2000).
Segundo Barney (1997) a ameaa de substitutos quando os servios e produtos oferecidos por
empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos clientes da mesma oferta de uma
Enquadramento Terico
19
determinada organizao, mas de forma diferente. Os substitutos impem um teto aos preos de
uma firma, podendo diminuir seus rendimentos.
Segundo Porter (1999), quanto maior for a presso dos produtos substitutos, menor a
atratividade de um dado sector. Os substitutos reduzem os retornos potenciais, limitando os
preos e, consequentemente, a rentabilidade. Essa ameaa tanto maior quanto maior for o
desempenho relativo de preo dos substitutos, ou seja, a diferena da razo preo/qualidade dos
produtos em um determinado sector de mercado em relao aos servios substitutos.
1.5.3 Poder de negociao dos fornecedores
O poder de negociao dos fornecedores capaz de exercer ameaa ao desempenho das
empresas de uma indstria atravs da elevao dos preos ou da reduo da qualidade dos bens
e servios. Assim, os fornecedores poderosos dispem de condies para diminuir a rentabilidade
de um sector que no consiga compensar os aumentos de custos nos prprios preos.
Segundo Porter (1999), um grupo de fornecedores poderoso, se:
O mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o sector
comprador;
O seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudana;
Esses produtos no sero obrigados a competir com outros produtos nas vendas ao
sector de retalho;
Esses fatores representam uma ameaa concreta de integrao a jusante.
Fornecedores com alto poder de negociao afetam negativamente a rentabilidade de um dado
sector, pois podem impor preos, condies de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos
produtos. A intensidade dessa fora est diretamente relacionada concentrao do sector
fornecedor. Quanto menor for a importncia do sector consumidor para os fornecedores e maiores
forem os custos de mudana de fornecedor, maior ser o potencial de impacto negativo no
desempenho. Por outro lado, se a importncia dos produtos fornecidos para os clientes for baixa,
ou se existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o sector receber um menor
impacto dessa fora. Uma possvel estratgia para lidar com o poder de negociao dos
fornecedores seria implementar ou promover uma ameaa de integrao a montante pelas
empresas no sector (Porter, 1999).
Enquadramento Terico
20
1.5.4 Poder de negociao dos consumidores
Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociao, os clientes tambm so
capazes de forar a baixa dos preos, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestao de
servios, aumentando a concorrncia entre fornecedores.
Segundo Porter (1999), um grupo de clientes poderoso, se:
Os clientes forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes;
Os produtos adquiridos no sector forem padronizados ou no diferenciados;
A certeza de que sempre disporo de fornecedores alternativos, os clientes preferem um
fornecedor ao outro;
Os produtos adquiridos no sector forem componentes dos produtos dos clientes e
representarem parcelas significativas de seus custos;
Os seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a reduo dos custos de
suas compras;
Os produtos do sector no forem importantes para a qualidade dos produtos ou servios
dos clientes;
O produto do sector no economiza o dinheiro do cliente; e,
Os clientes representarem uma ameaa concreta de integrao a montante, incorporando
o produto do sector.
Quanto maior o poder de negociao dos clientes, menor ser a atratividade de um dado sector,
pois estes podem forar as empresas a reduzir preos, aumentar a qualidade dos produtos e/ou
servios e ainda obter melhores condies de pagamento. O poder de negociao dos clientes
tende a ser maior quando existe concentrao da indstria dos clientes ou quando a importncia
da indstria consumidora for alta. A influncia dos clientes pode ser alta quando estes consomem
em grandes quantidades ou quando ameaam promover uma integrao a montante. Os clientes
tambm tm maior poder de negociao quando so nicos ou quando os produtos fornecidos so
de menor importncia para eles (Porter, 1999).
1.5.5 Concorrncia entre as empresas existentes
Os movimentos competitivos de uma empresa dentro do seu sector tm efeitos significativos nos
seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforos para conter esses movimentos ou
aes de retaliao. Quando o sector concentrado, dominado por um reduzido nmero de
empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no sector
(Porter, 1999).
Enquadramento Terico
21
Quanto maior for a concorrncia maior ser a possibilidade de ocorrncia de guerras de preos,
disputas publicitrias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado
est em recesso ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta
concorrncia interna tem consequncias negativas na atratividade da indstria. E ela pode ser o
reflexo de um baixo grau de diferenciao dos produtos, fortes barreiras sada ou ainda da
necessidade de grandes investimentos para expanso da atividade (Porter, 1999).
A Figura 4 resume os principais determinantes que caracterizam as Cinco Foras Competitivas de
Michael Porter, ilustrando um resumo da base terica deste estudo.
Figura 3 - Determinantes das Foras Competitivas de Porter.
Fonte: Adaptado de Barney (2002)
Enquadramento Terico
22
1.6 Anlise PESTA
A anlise PESTA uma excelente forma de monitorar o ambiente externo. A anlise poltica
verifica a influncia que o governo tem sobre as atividades econmicas da empresa, j a anlise
econmica mostra o crescimento econmico, taxa de inflao de juros, de entre outros fatores
econmicos do sector. A anlise social verifica peculiaridades culturais do pas, escolaridade da
populao e outros aspetos que mostram como funciona a estrutura social. Sobre as anlises
tecnolgicas, devemos verificar a influncia dessa na empresa de uma forma geral. A tecnologia
facilita a produo de itens e servios com a reduo de custos? A tecnologia oferece novas
formas de comunicao para a empresa? A anlise ambiental deve ser a mais completa possvel,
essa anlise refere-se ao diagnstico do que est acontecendo nos ambientes interno e externo, e
o prognstico de futuras situaes. No que tange ao ambiente interno da empresa, so avaliadas
caractersticas da organizao, como aspetos culturais, polticas gerais, tamanho da estrutura da
empresa, misso, viso e valores; especificaes dos produtos e servios, como finalidade,
diferenciais competitivos, qualidade; questes de marketing, como polticas de preo, praa,
produto ou servio e distribuio, posicionamento em relao aos segmentos de mercado;
anlises financeiras que demonstrem os resultados e a evoluo da empresa. Durante a anlise
externa, a anlise de clientes e usurios imprescindvel, importante saber quem toma a
deciso, o comportamento do segmento, as opinies dos consumidores e qual o tipo de
relacionamento que se espera.
1.7 Viso baseada em recursos (VRIO)
A viso baseada em recursos (VRIO), pode ajudar a compreender as vantagens competitivas do
negcio a partir dos recursos e competncias que a empresa possui internamente e entender os
fatores de que ela dispe baseado no VRIO. Para tal, necessrio responder a algumas questes
cujas respostas levem a organizao a encontrar as suas vantagens competitivas e verificar quais
fatores possuem seus recursos e que caminhos h a percorrer. Primeiramente, temos que
aprender o que a viso baseada em recursos; aprender o que VRIO; pensar no setor de
atuao da organizao e verificar quais as possveis vantagens competitivas do seu negcio;
verificar se os recursos da empresa possuem valor, raridade, se so difceis de imitar e se so
organizados (VRIO). Por meio de um relatrio baseado nessa anlise, obteremos as possveis
vantagens competitiva e, assim, estarmos no caminho que dar a direo para o desenvolvimento
das estratgias do novo negcio.
1.8 Matriz BCG
Em 1963 fundou-se o Boston Consulting Group, mais conhecido como BCG. Bruce Henderson, o
fundador, agregou aos servios de estratgia, a funo de descobrir relacionamentos
quantitativos significativos entre uma empresa e os mercados por ela escolhidos (Rojo, 2005).
Seu objetivo suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no
conceito de ciclo de vida do produto (CVP). Ela utilizada para alocar recursos em atividades de
gesto de marcas. A matriz permite classificar as unidades de negcio ou produtos de acordo com
Enquadramento Terico
23
a sua participao no mercado e a taxa de crescimento no mercado que atuam (Maximiniano,
2008).
A matriz BCG oferece uma viso em trs reas-chave: (1) Anlise da situao estratgica da
empresa; (2) Determinao das necessidades financeiras de cada unidade de negcio, com vista
a toda a empresa, equilibrando o fluxo de caixa; e (3) Abordagem em cada quadrante da matriz
BCG em atender a certas estratgias de padro, que serviro como diretrizes para a formulao
de medidas de poltica. A ampla utilidade dessa ferramenta, fez com que de acordo com Ambrosio
(2005) se tornasse o modelo de carteira de produtos mais utilizado na criao de polticas de
investimento e administrao de caixa em empresas que comercializam diversos produtos.
Um conceito essencial que apoia a Matriz BCG a Curva de Experincia, a qual especifica que,
para cada duplicao da produo acumulada, os custos unitrios decorrentes do aumento do
valor adicionado cairo numa percentagem fixa, tipicamente, em 20%. Os produtos que
apresentam elevada participao relativa no mercado deveriam, portanto, apresentar uma
vantagem em termos de custo, em comparao com seus concorrentes.
A matriz tem duas dimenses: taxa de crescimento do mercado e participao de mercado (que
a participao da empresa em relao participao do seu maior concorrente), como
representado na Tabela 1.
No eixo vertical, representa-se a taxa de crescimento do mercado. Esta possui escala linear e o
ponto intermdio, que delimita as diversas zonas, a taxa de crescimento mdio do mercado. O
eixo horizontal representa por sua vez a participao de mercado relativa.
Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um
produto cresce, melhor para a empresa. Este mtodo baseado no ciclo de vida dos produtos
(CVP) e utilizado para definir prioridades a dar aos diferentes produtos de uma empresa (BCG,
2012).
Tabela 1. Modelo da Matriz BCG
Quota de Mercado Relativa
Elevada (>1)
Reduzida (
Enquadramento Terico
24
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:
A Estrela: exige grandes investimentos e referncia no mercado, gerando receitas e desfrutando
de taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilbrio quanto ao
fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode tornar-se numa
"vaca leiteira", isto , h boas perspetivas de ser um gerador de caixa de vida longa, se no
houver perda de mercado (Rojo, 2005).
O Ponto de interrogao: tem a pior caracterstica quanto ao fluxo de caixa, pois exige altos
investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se
nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver diversos investimentos e
depois se tornar um "co" (Kotler, 2000).
Na Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado
baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a
empresa detm uma quota de mercado considervel e precisa menos investimentos futuros
medida que o crescimento diminui (Ambrsio, 2005).
Os Ces rafeiros: devem ser evitados e minimizados numa empresa. De acordo com Rojo (2005),
representa o negcio que j no oferece perspetiva de crescimento e est com a participao
relativa de mercado baixa. Esse posicionamento implica, de acordo com Ambrsio (2005), um
custo relativamente elevado em funo do volume de vendas menor. A avaliao destes produtos
deve ser feita de maneira a conseguir posicion-los de maneira mais atrativa e rentvel para a
empresa, ou mesmo abandon-los, quando a rendibilidade no seja de todo possvel.
Em suma, os produtos estrelas, nesta estratgia, recomenda-se investimento. Os pontos de
interrogao envolvem decises de retirada do produto de mercado ou maiores investimentos
nestes. Para os produtos vaca leiteira a recomendao da estratgia aproveitar a alta
rendibilidade e investir em outros produtos. Os produtos cachorros no geram lucro e uma retirada
deles do portflio necessria. Assim, e de acordo com Weise, Schultz e Rocha (2010), a
estratgia recomenda o desinvestimento.
A matriz BCG til para duas finalidades: (1) Decises relativas s posies desejveis quanto
participao de mercado; e (2) Alocao de fundos estratgicos no portflio de produtos (Ansoff &
McDonnell, 1993).
Enquadramento Terico
25
1.9 O Balanced Scorecard
1.9.1 A origem do balanced scorecard
Kaplan e Norton (1996), nas suas publicaes, evidenciavam que os gestores das grandes
empresas americanas j haviam dado conta que a avaliao do desempenho organizacional
centrada em indicadores financeiros, estava a tornar-se obsoleta. Alm disso, como esto
predominantemente orientados para o curto prazo, falta-lhes a ligao estratgia, no tornando
claro a capacidade das organizaes para criar valor.
J no ano de 1990, havia sido criado um grupo de trabalho, designado Measuring performance in
the organizacion of the future, constitudo por gestores das mais importantes organizaes
americanas onde se faziam presentes, tambm, Robert Kaplan (professor da Universidade de
Harvard) e David Norton (consultor de empresas), com o objetivo de encontrar-se meios de
sobrevivncia das empresas. Eis que em 1992, surge a metodologia do BSC, nos EUA, atravs do
artigo The Balanced Scorecard Measures that drive performance, publicado na Harvard
Business Review, da autoria de Robert Kaplan e David Norton, cujas concluses do referido artigo,
impactou substancialmente nos meios profissionais, de modo que, resultou numa proposta de um
painel de gesto multidimensional e equilibrado, que denominaram de Balanced Scorecard.
O sistema de gesto multidimensional, por propor que se analise a organizao sob quatro
perspetivas ou dimenses, a saber: Aprendizagem e crescimento; Processos internos; Clientes; e
Financeira. E o sistema equilibrado, por estabelecer uma ligao equilibrada, entre: Objetivos de
curto e longo prazo; Indicadores financeiros e no financeiros; Indicadores de resultados e de
ao; Indicadores histricos e perspetivas; e Indicadores de desempenho interno e externo.
H outros autores que tambm do nfase aos princpios que estiveram na origem do BSC
(Jordan, Neves & Rodrigues, 2003). Segundo Jordan et al. (2003), a informao financeira
apresenta grandes limitaes, sendo de grande dependncia de indicadores financeiros, mais
adequados a uma anlise histrica do desempenho do que para comunicarem uma estratgia e
orientarem a ateno para fatores crticos que possam condicionar resultados futuros. Russo
(2009, p. 10) afirma que os dados puramente contabilsticos no enfatizam os elementos que
conduzem aos bons ou maus resultados futuros, o que se deve ao facto de ignorarem o valor de
determinados ativos intangveis, como por exemplo, os recursos humanos. Este problema pode
ser agravado se os gestores das empresas se sentirem pressionados a alcanarem bons
resultados financeiros no curto prazo. A avaliao de desempenho com base nestes indicadores
, pois, insuficiente para sustentar o sucesso e as vantagens competitivas das organizaes no
longo prazo (Russo, 2009, p. 10).
Segundo Burkert e Lueg (2013), o modelo clssico para estudar a difuso baseia-se no
pressuposto de que a prtica imutvel e as organizaes so passivas, e a nica opo aceitar
Enquadramento Terico
26
ou rejeitar a nova prtica. Este pressuposto dificulta o modelo de difuso, uma vez que as prticas
contbeis gerenciais no podem ser adotadas pelas empresas como solues imutveis (Ansari &
Zajac, 2010).
A Figura 5 representa a relao temporal entre indicadores financeiros e no financeiros e a
medio do desempenho organizacional.
Figura 5 - Tipos de Indicadores e Perspetivas Temporais na Medio do Desempenho.
Fonte: Adaptado de Russo (2009, p.10).
Este modelo visa o equilbrio entre os indicadores financeiros e no financeiros, pelo que as
organizaes devem equilibrar os resultados contabilsticos e financeiros com indicadores no
financeiros, sob trs perspetivas: clientes; processos internos; aprendizagem e crescimento
(Kaplan & Norton, 1992). Os indicadores no financeiros constituem a tendncia para o
desempenho financeiro.
Autores como Speckbacher, Bischof e Pfeiffer (2003) e Lee e Yang (2011) classificaram o BSC em
trs tipos diferentes:
Tipo 1: esta a fase inicial do BSC em que uma organizao, combinando medidas financeiras e
no financeiras, cobrindo as quatro perspetivas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento). Este tipo de BSC usado para avaliar o desempenho
organizacional e pode estabelecer indicadores que mostram uma relao de causa e efeito.
Tipo 2: alm de considerar as medidas financeiras e no financeiras, descreve a estratgia e as
medidas que utilizam relaes de causa e efeito. Neste tipo de BSC, a consecuo de objetivos
estratgicos recompensada em termos de valores para o cumprimento das metas financeiras e
no financeiras.
Indicadores
financeiros
Medio de
desempenho
no curto prazo
Indicadores
no
financeiros
Medio de
desempenho no
mdio/longo
prazo
Enquadramento Terico
27
Tipo 3: esta a ltima etapa do BSC, quando atinge a fase de maturao. Caracteriza-se por um
sistema que se centra na estratgia, incluindo um sistema de medio de desempenho baseado
em recompensas, estabelecendo uma relao de causa e efeito entre medidas.
1.9.2 Evoluo do BSC
De acordo com Saraiva e Alves (2014), na fase final do sculo XX verificou-se a necessidade de
se alterar a forma de avaliao do desempenho das organizaes, que era at ento estritamente
feita por uma perspetiva financeira, culminando dessa forma com o surgimento do Balanced
Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton.
Na conceo de Saraiva (2011) o Balanced Scorecard um conceito que foi evoluindo ao longo
do tempo, de acordo com as fases listadas a seguir:
Entre 1992 e 1993 surge o BSC, consubstanciando-se num sistema de medidas com objetivos e
indicadores com uma orientao especfica;
Entre 1993 e 1996/7 surge o sistema de comunicao utilizado para divulgar a todos os
objetivos estratgicos da organizao;
Entre 1996/7 e 2004, surge um sistema de avaliao global e individual, de modo que o BSC
comea a delinear-se como uma ferramenta estratgica, criando valor nos intangveis;
Entre 2004 e 2008 surge um sistema de gesto estratgica como elemento de suporte a apoio a
tomada de deciso na organizao;
A partir de 2008 surge a ideia de integrao do capital intelectual na prossecuo da estratgia;
A partir de 2010 o BSC assume o papel de sistema de gesto de alianas estratgicas.
1.9.3 Viso geral do balanced scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das
necessidades de captar toda a complexidade da performance na organizao e tem sido ampla e
crescentemente utilizado em empresas e organizaes (Epstein & Manzoni, 1998).
Entre as suas contribuies esto a composio e a visualizao de medidas de performance que
reflitam a estratgia de negcios da empresa. O BSC deve levar criao de uma rede de
indicadores de desempenho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim,
Enquadramento Terico
28
uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da
corporao (Kaplan & Norton, 1996; 2000).
Este mtodo resume num nico documento, indicadores de performance em quatro perspetivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (Kaplan & Norton, 1992;
1996).
Hauser e Katz (1998) advertem que toda a mtrica, independente da forma utilizada, ir afetar
aes e decises. Mas, evidentemente, escolher a certa crtico para o sucesso. Neste sentido,
cada perspetiva necessita de seu prprio e distinto conjunto de medidas de performance, as quais
precisam ser especficas de acordo com as caractersticas e necessidades de cada empresa. Tais
medidas precisam refletir e materializar a misso e estratgia da empresa (Kaplan & Norton,
1993).
Cada perspetiva deve ter o seu prprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o
cumprimento da estratgia e da viso da organizao.
Perspetiva financeira: monitora se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria
dos resultados financeiros. As metas financeiras relacionam-se com rendibilidade, crescimento e
valor para os acionistas.
Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: definem o desempenho
financeiro esperado da estratgia e servem de meta principal para a definio dos objetivos e
medidas das outras perspetivas do Balanced Scorecard. Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta
perspetiva, as empresas trabalham com duas estratgias bsicas: crescimento da receita e
produtividade. A primeira ir refletir nas outras perspetivas, no sentido de gerar novas fontes de
receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliao do
relacionamento com os clientes existentes. J a estratgia de produtividade ir refletir na busca
da execuo eficiente das atividades operacionais no apoio aos clientes atuais, podendo incluir,
tambm, a reduo de custos.
Perspetiva do cliente: pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a
organizao deseja competir. A organizao dever traduzir em medidas especficas os fatores
importantes para os clientes. A proposta monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente
certo. Normalmente so definidos indicadores da satisfao e de resultados relacionados aos
clientes: satisfao, reteno, captao e rendibilidade (Muniz & Monfort, 2005).
Perspetiva dos processos internos: esta perspetiva uma das principais diferenas entre o
BSC e os sistemas tradicionais. Segundo Kaplan e Norton (1997), os novos sistemas mais
abrangentes so um grande avano diante da dependncia dos relatrios financeiros, o que
mostra a nova tendncia de nfase nos processos de negcios. Dentro da ideia do Balanced
Scorecard recomendvel que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
Enquadramento Terico
29
processos internos, com incio no processo de inovao, no qual se identifica as necessidades
atuais e futuras, segue com os processos de operaes e termina com o ps-venda.
Perspetiva do aprendizado e do crescimento: empresas com condio de serem cada vez
melhores so empresas com capacidade de aprender. A capacitao da organizao se dar por
meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa (Kaplan & Norton,
1996).
Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas
que os colaboradores precisaro (a sua aprendizagem e crescimento), para inovar e construir as
capacidades estratgicas certas e eficientes (processos internos) que entregaro valor especfico
ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionaro o aumento do valor ao acionista
(financeiro).
1.9.4 O BSC como ferramenta na gesto
Existem vrios modelos de controlo que tratam a gesto e incluem a inovao (Ferreira & Otley,
2009; Malmi & Brown, 2008; Simons, 1995). O ambiente interno , contudo, apontado como o
principal foco de ateno, negligenciando-se, assim, o tratamento de estmulos externos e de
variveis que possam captar a tenso dinmica da organizao.
Levando em conta Simons (1995), entende-se como elemento vital para o gestor da organizao a
sensibilidade, algum tipo de condio de acompanhamento da inovao, e, para isso, a essncia
do controlo de gesto consiste em administrar a tenso entre a ao inovadora e o esforo para
atingir a meta prevista, acentuando a necessidade de o processo de planeamento ser dinmico e
adaptativo. Para que isso seja possvel, um conjunto de instrumentos requerido, entre os quais o
BSC.
Kaplan e Norton (1996) propem que o BSC traduza a viso e a estratgia da organizao em
objetivos e mtricas, por meio das dimenses descritas no modelo. enfatizada, assim, a
importncia da inovao, indicando que o BSC no seria apenas um sistema de controlo (Kaplan
& Norton, 1996).
Uma forte tendncia observada diz respeito ao crescimento dos modelos de gesto estratgica,
entre os quais o BSC se apresenta como um dos mais encontrados. Pressupe que focos em
diferentes agentes sejam analisados (dimenses) e possam direcionar objetivos, indicadores,
metas e planos de ao de maneira coordenada. Dispe de uma integrao em rede de
indicadores, no que se refere tanto aos nveis estratgicos como aos operacionais da organizao.
Enquadramento Terico
30
Pode-se mencionar que o BSC faz com que os funcionrios em geral passem a entender as
estratgias da empresa (Merchant & Stede, 2007), o que cria condies para uma gesto
participativa, crtica e envolvida na busca por novas solues.
Olhar a inovao no exclusivamente com base em mtricas financeiras, as quais tm dimenses
temporais mais definidas, com horizonte de curto prazo, mas tambm em indicadores de gesto
de longo prazo fundamental para o modelo.
Embora muito criticada, essa viso predominante segundo Sim e Koh (2001). As dimenses
desempenham papel relevante quanto maneira como a estratgia da organizao premeia
atividades mais representativas.
De acordo com Kaplan e Norton (1996), a dimenso aprendizagem e crescimento aquela que se
relaciona com os agentes internos e tem o seu foco na capacitao dos funcionrios. Nesse
sentido, desenvolver, manter e aperfeioar os conhecimentos referentes ao processo de inovao
corresponde a elementos relevantes para todo o processo (Adams, Bessant, & Phelps, 2006).
Sem essa dimenso, a manuteno da inovao deixaria de ser verificada.
Segundo Kaplan e Norton (1996), a dimenso clientes procura intenso relacionamento com o
impacto final no cliente, em que o sucesso quanto perenidade da inovao pode ser avaliado
com base no crescimento no ambiente de negcios, por exemplo. Quando se trata de inovao, a
dimenso clientes deve estar atenta ao desenvolvimento de novos produtos, o que, muitas vezes,
exige tambm a inovao em processos na organizao. J a dimenso financeira torna-se
importante para que o resultado da inovao proporcione o retorno esperado, nas suas vrias
perspetivas (Bisbe & Malageo, 2009).
A avaliao de desempenho deve estar presente na estrutura de gesto da organizao, o que
facilitado pela estrutura do BSC, ao permitir o entendimento integrado da inovao, ou seja,
menos parcial na entidade (Bremser & Barsky, 2004; Kaplan & Norton, 1996). Essa questo
fundamental ao tema e pode significar aceitao aberta demais ou rejeio muito rgida,
dependendo do modelo, numa certa dimenso temporal (Merchant & Stede, 2007).
Simons (1995) aponta que, ao apresentar os indicadores para a organizao, a alta administrao
revela as suas preferncias de direcionamento de atividades, e isso facilita a reduo de am-
biguidades.
Uma das dificuldades integrar as diferentes dimenses e indicadores de inovao (Chenhall,
2005). Se essa integrao no ocorre, as variveis financeiras ganham fora, e a viso de curto
prazo passa a fazer presso sobre a perceo de desempenho (Kaplan, 1998).
Enquadramento Terico
31
Wanderley, Cullen, e Tsamenyi (2013), identificaram as trs principais caractersticas polticas do
BSC. Primeiro, o BSC apresentado como politicamente neutro no seu exerccio de dominao
pela alta gerncia da empresa, impedindo que os gestores perguntem sobre a legitimidade da
estratgia proposta ou sobre o poder que a alta administrao exerce sobre os gestores.
Em segundo lugar, o BSC considera os gestores como agentes neutros que maximizam os
resultados. Essa suposio baseia-se na teoria econmica neoclssica, que difere da viso
sociolgica que enfatiza que os gestores no buscam apenas maximizar sua funo de utilidade,
mas so influenciados pelos aspetos culturais, polticos e sociais (Norreklit et al., 2006). No projeto
BSC, a principal tarefa no processo de gesto obter o equilbrio de todos os aspetos ligados ao
desempenho da empresa para garantir a sobrevivncia da organizao a longo prazo (Modell,
2012).
Em terceiro lugar, o BSC um sistema hierrquico e top-down (Norreklit & Mitchell, 2007).
1.10 A Importncia das PME na economia brasileira
As PME representam cada vez mais um papel importante na sociedade brasileira, no cenrio atual
o principal gerador de empregos formais contribuindo para sanar um dos maiores problemas do
pas que o desemprego.
Apesar disso, ainda existem muitas barreiras, principalmente, no que tange a recursos internos,
que impedem as pequenas e mdias empresas de acederem s novas tecnologias, pois as
atividades de inovao sempre envolvem risco e alto comprometimento financeiro. A capacidade
de inovao nesses empreendimentos est no conhecimento, experincia e habilidades de
empregados e gestores. Nesses empreendimentos, esses elementos no existem
suficientemente, dificultando a inovao (Skibinski & Sipa, 2015).
As PME possuem uma participao expr
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