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APLICAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS NO
SETOR DE PROJETO E OBRAS NA ÁREA SUL DA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELETRICA DO
ESTADO DO CEARA EMPRESA COELCE
glauco valerio pinheiro andrade (URCA) glaucojzn@gmail.com
RODOLFO DE SOUSA SANTOS (URCA) rodolfosousa3@hotmail.com
ISYDORIO ALVES DONATO (URCA) isydorio@gmail.com
Frederico Romel Maia Tavares (URCA) prof_fred@hotmail.com
Rosa Maria de Medeiros Marinho (URCA) rosa-medeiros@hotmail.com
A busca por constates melhorias das ações em Gestão impulsiona as organizações a realizar aprimoramentos para manter-se no mercado competitivo, adotando medidas inovadoras nas áreas Gestão, Tecnologia e Produção. O presente trabalho teve como objetivo Aplicar técnicas de Gestão por Processos na COELCE, de forma a melhorar a gestão de Projeto e Obras na prestação de serviços na Área de Distribuição Sul, a metodologia foi por meio de um estudo no modelo de gestão no setor de projeto e obras. Utilizando algumas ferramentas da qualidade, da engenharia, de métodos e processos com aplicação da filosofia LEAN. Para descobrir as causas principais das não conformidades encontradas dentro do processo existente usou-se o método 5W1H com realização de um Brainstorming que auxiliou na elaboração do gráfico de Ishikawa. De posse dos dados e diagnósticos do processo, foram realizadas análises do modelo de gestão. Dessa forma, foi proposto um projeto de inovação que se destacou entre os modelos de Gestão, tornando-se num fator relevante para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional. Verificou-se por meio dos resultados obtidos um ganho significativo nas metas estabelecidas pela gestão das diretrizes, tornando Benchmarking dentro do Grupo Endesa no setor de projeto e obras. Palavras-chave: Gestão por Processos, Qualidade, Filosofia LEAN
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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1. Introdução
As organizações têm a necessidade de programar o modelo de excelência de gestão e
aplicações das ferramentas da qualidade, à racionalização de custos e à inovação tecnológica,
entre outras ações para avançar qualitativamente.
Na revisão de práticas organizacionais propõe-se avaliar a gestão de processos como uma
atividade estratégica. De acordo com Paim et al. (2009) “que justifica ao crescimento da
demanda das organizações por incorporarem tarefas que permitam responder em tempo hábil
as mudanças internas e externas que impactam na forma como seus processos estão
projetados, documentados ou desenhados.” Neste contexto utilizou-se como objeto de estudo
a empresa COELCE que faz parte do Grupo Enel / Endesa para estudar o modelo de estrutura
organizacional comparativo entre duas estruturas: Funcional e por Processos na Área de
Distribuição Sul da Companhia Energética do Ceará.
Nesta perspectiva, este artigo tem como objetivo Aplicar técnicas de Gestão por Processos na
COELCE, de forma a melhorar a gestão de Projeto e Obras na prestação de serviços na Área
de Distribuição Sul, buscando contribuir para melhorar a eficiência com aumento da
qualidade e redução de custos.
2. Método
Para a realização desse trabalho de estudo de caso no setor de projetos e obras da empresa
COELCE. Utilizou como metodologia uma abordagem qualitativa e/ou quantitativa, segundo
Silva (2005) essa abordagem pode-ser adotada para descrever as observações no período da
pesquisa. Foi realizado um levantamento bibliográfico por meio de consultadas diversas em:
Anais, livros, revistas, internet, etc.
Em seguida realizou-se uma avaliação dos dados para organizar as informações obtidas,
propondo conclusões e alternativas de desenvolvimento que possa contribuir para uma melhor
estratégia em gestão, visando a otimização dos recursos, reduzindo as perdas e os lead times,
com foco na melhoria continua.
3. Referencial teórico
3.1. Gestão de Processos
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Paim et al (2009, p. 298) define a gestão por processos como “um conjunto articulado de
tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre os
processos”. A gestão por processos tem como sua origem a incorporação conceitual da
engenharia de produção; administração cientifica, o Sistema Toyota de Produção, o Controle
da Qualidade Total, a Reengenharia e a Teoria das Restrições, assim integrando e reforçando
a dependência dos conceitos estratégicos.
Com o crescimento da globalização e o dinamismo dos mercados nos dias atuais (2013),
aumenta a cobrança das organizações para que apresentem menores custos e tempo de
processamento. O aumento da demanda por flexibilidade e qualidade tem aproximado
mercado e consumidores, no sentido de buscar alcançar resultados rápidos e eficazes. Para
atingir estes objetivos, estruturas organizacionais tende a modificar sua estrutura de funcional
tradicional para processos sendo observado na Figura 1, da mesma forma compara-se a
diferença entre estas organizações conforme Quadro 1.
Figura 1 – Organização orientada pelo consumidor
Fonte: Paim (2009)
Quadro 1 – Comparação: organização funcional versus orientada por processos
Fonte: Paim (2009)
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3.2. Tipos de Processos em Operações e Serviços
No contexto geral as organizações em sua maior parte, produzem ou fornecem um composto
de bens e serviços, para as empresas tipicamente industriais as mesmas possuem serviços
internos que irão dar suporte às funções de manufatura.
Apesar da enorme diversidade de serviços atualmente oferecidos aos consumidores, eles
podem ser agrupados em determinadas categorias de sistema de serviços que facilitam seu
tratamento. No presente trabalho, adotou-se o critério de classificação de sistemas de serviços
apresentado nos estudos de Slack (2002) que sugerem os seguintes três tipos básicos:
- Primeiro os serviços profissionais que são caracterizados por uma intensa participação do
cliente no processo de prestação do serviço, o que demanda uma grande flexibilidade do
sistema para atender suas necessidades específicas. Os recursos humanos geralmente
apresentam alta qualificação e oferecem um atendimento bastante personalizado, realizando
tarefas com baixa especificação e repetitividade. Um exemplo de serviço profissional é a
realização de projetos com prazo determinado para finalização e alto grau de customização.
- Segundo os serviços de massa que em forma geral, a especificação deste tipo de serviço já
está bem definida antes do cliente entrar no processo. A formatação deste tipo de serviço se
apoia num elevado grau de padronização e roteirização baseado em pesquisas sobre
expectativas dos clientes. Na organização dos recursos humanos, há uma tendência à divisão
do trabalho e à especialização de tarefas para atender a uma demanda em alta escala com
eficiência. Isso também pode justificar investimentos para substituição dos recursos humanos
por equipamentos e/ou sistemas informatizados.
- Terceiro os de lojas de serviços do tipo definido como intermediário entre Serviços
Profissionais e Serviços de Massa, como hotéis, restaurantes, lavanderias e hospitais com
diversos serviços encontrados nestes estabelecimentos que podem se enquadra nesta
classificação.
3.3. Qualidade
3.3.1. Ferramentas da Qualidade
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O controle da qualidade tem como raízes os Estados Unidos, que teve início juntamente com
os estudos de Taylor com a administração científica, outros estudiosos deram suas
contribuições como Shewhat, Juse até o surgimento por volta dos anos 80 de Deming e Juran
na parceria entre japoneses e americanos e em paralelo com o surgimento da filosofia LEAN
implementado pelo Sistema Toyota de Produção. O uso das ferramentas da qualidade
proporciona uma análise dos dados e a investigação das causas de um determinado problema,
além de auxiliar na melhoria continua de produtos e serviços.
3.3.2 Fluxograma
A utilização de fluxograma foi desenvolvida para desenhar o fluxo de processos, por meio de
formas e com pequenos detalhes, onde tem uma apresentação visual do processo afim de
permitir identificar nele possíveis pontos nos quais podem ocorrer problemas.
Scartezini (2009) reconhece o fluxograma como uma ferramenta indispensável para a
gerencia alcançar aumento de qualidade e produtividade. O mapeamento do processo serve
para indicar a sequência de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de
forma gráfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma para representá-lo. O fluxograma é uma
ferramenta de baixo custo e de alto impacto e facilitando a participação das pessoas.
Para elaborar um fluxograma é necessário selecionar símbolos para representar atividades de
um processo. Estes símbolos devem ser apresentados também em uma legenda que auxiliará o
leitor do fluxograma a interpreta-lo. SLACK (2002)
3.3.3. 5W1H
A ferramenta 5W1H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos,
na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a
indicadores. (SELEME, 2008)
Esta técnica consiste em efetuar 6 perguntas diferentes sobre o problema identificado no
processo sob avaliação, visando entendê-lo de forma mais completa. As palavras, na língua
inglesa, correspondente às perguntas são: why (por que), what (o que), where (onde), who
(quem), when (quando) e how (como). (SELEME, 2008)
3.3.4. Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)
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A ferramenta Diagrama de Causa e Efeito conhecida como (Espinha de Peixe), é uma técnica
desenvolvida no Japão em 1943, por Kaoru Ishikawa, que aplica a técnica em um diagrama
que torna possível a rápida identificação de possíveis causas relacionadas a um determina
problema (efeito) e sua imediata correlação a seus fatores.
Para Seleme (2008) a representação gráfica feita no modelo Ishikawa permite estabelecer,
após a análise criteriosa, quais são as causas em que ocasiona o problema que dão início à
ocorrência do problema maior. O diagrama de Causa e Efeito identifica várias causas
possíveis para um efeito ou problema, Kaoru Ishikawa propôs uma divisão baseada nos 6
M´s, ou seja, as causas podem ser provenientes de:
a) Método – É método utilizado para executar o trabalho ou um procedimento.
b) Matéria-prima – A matéria prima utilizada no trabalho que pode ser a causa de problemas.
c) Mão de Obra – A pressa, imprudência ou mesmo a falta de qualificação da mão de obra
podem ser a causa de muitos problemas.
d) Máquinas – Muito problemas são derivados falhas de máquinas. Isto pode ser causado por
falta de manutenção regular ou mesmo se for operacionalizada de forma inadequada.
e) Medida – Qualquer decisão tomada anteriormente pode alterar o processo e ser a causa do
problema.
f) Meio Ambiente – O ambiente pode favorecer a ocorrências de problemas, está relacionada
neste contexto a poluição, poeira, calor, falta de espaço, etc.
As causas são agrupadas por categoria e semelhanças previamente estabelecidas, ou
percebidas durante o processo de classificação. A grande vantagem é que se pode atuar de
modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis.
3.3.5 - PDCA
O conceito PDCA é atualmente aplicado na melhoria continua de processos de gestão. Ele foi
criado na década de 20 por Walter A. Shewhart e mais tarde foi disseminado por William
Edward Deming e foi adaptado, no Brasil por Falconi. O PDCA é um ciclo que envolve 4
etapas: Plan, Do, Check e Act.
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A adaptação feita por Falconi, (2004), traz um PDCA de melhoria que pode ser aplicado para
todas as áreas das organizações como ilustra a figura a seguir:
Figura 2 – PDCA de Melhoria
Fonte: Adaptado de Falconi (2004)
Para Falconi (2004) quanto melhor você planejar, melhores metas você atingirá. O grande
segredo do gerenciamento é planejamento! Deixe os fatos e os dados (informações e
conhecimento) iluminarem o seu planejamento.
4. Pesquisa
4.1. Descrição do processo
Aprofundando a área de nossa pesquisa buscou-se identificar as características funcionais do
setor de Projeto e Obras subdivididos em três Regionais, sendo eles Leste, Centro-Sul e Sul,
onde os mesmos apresentam características diferentes em seus processos. Para um melhor
entendimento apresentamos abaixo o fluxo macro para atividade do processo de projeto e
obras conforme Figura 2.
Figura 2 - Fluxo Macro do Processo de Projeto e Obras
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Fonte: Dados da Pesquisa
Classificou-se o processo de operações como de Serviço de Massa onde tem sua maior parte
do valor adicional no escritório de retaguarda, com relativamente pouca atividade de
julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente.
Para aprofundar o conhecimento do processo de projeto e obras utilizou-se a ferramenta de
(5W1H), nesta fase, deve-se procurar conhecer os processos, identificando os elementos, as
atividades, os produtos e serviços e os padrões a eles associados. Conhecer os processos
significa identificar como os produtos são planejados, produzidos e entregues.
1. O que/Que/Qual (What).
1.1 Que produto/serviço o processo produz?
O processo distribui energia elétrica ao cliente conforme sua demanda de consumo, através de
construção de redes de energia utilizando postes, condutores, ferragens e equipamentos para
este atendimento.
1.2 Quais são as metas e indicadores de desempenho do processo?
TEP – Tempo de Elaboração de projeto: A meta é atingir 98% dos projetos elaborados dentro
do prazo estabelecido entre a data da solicitação do cliente menos a data de aceito do cliente
em até 24 dias.
TIO – Tempo de Início de Obra: A meta é atingir 95% das obras iniciadas dentro do prazo
estabelecido entre a data da liberação da obra menos a data do próprio início da obra em até
40 dias.
TEO – Tempo de Execução de Obra: A meta é atingir 70% das obras executadas dentro do
prazo estabelecido entre a data de início da obra menos a data de energização da obra em até
40 dias.
TIMO – Tempo de Imobilização de Obra: A meta é atingir 95% dos RCO – Relatório de
Conclusão da Obra dentro do prazo estabelecido de ate 50 dias após a data de energização da
obra
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2. Onde (Where).
2.1 Onde o processo é planejado, executado?
O processo não tem definido um planejamento para execução das obras, as obras são
executadas no campo onde está o cliente.
3. Quem (Who).
3.1 Quem são os clientes, fornecedores e executores do processo?
Os clientes externos são todos os que necessitam de atendimento para novas ligações de
energia elétrica, o cliente interno e a diretoria comercial onde efetua a implantação da
medição e deixando o cliente ligado assim como a contabilidade que recebe o RCO –
Relatório de conclusão de Obras para efetuar a imobilização contábil dos recursos para o ativo
da empresa.
Fornecedores: Aprovisionamento onde compra e efetua a logística de todos os materiais
empregados no processo de execução de obra, P&C – Processo e Controle Orçamentário que
libera os recursos para execução das obras.
Como o funcionamento e vertical temos três liberes de obras que gerencia todos os processos
dentro de sua transformação.
3.2 Quem participa das decisões?
Apenas os líderes de obras juntamente com os responsáveis dos regionais.
4. Quando (When).
4.1 Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo?
Como não temos sub processos com pessoas para gerenciar cada etapa ficamos apenas com o
processo macro onde o líder de obra gerencia de forma macro.
5. Por que/ Para que (Why).
5.1 Porque/para que esse processo existe?
Para possibilitar atendimento a novos clientes e atender a uma resolução 456/2011
estabelecida pela ANEEL.
6. Como (How).
6.1 Como as informações são registradas e disseminadas?
As informações são registradas no sistema corporativo chamados de Synergia, GOM e SAP,
conforme Figura 3:
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Figura 3 - Visão Sistêmica via sistemas corporativos Endesa.
Fonte: COELCE (2012)
As informações estão liberadas para os usuários nos sistemas.
6.2 Como esta o desempenho do processo?
O processo apresenta variações de indicadores entre os Regionais e diferentes formas de
trabalho ocasionando uma despadronização do processo, além de não estarem alcançando as
metas estabelecidas.
4.2. Processo de Projetos
O processo de projeto tem como cliente externo o cliente que por sua vez solicita um serviço
de ligação nova para COELCE, este pedido e feito diretamente em qualquer agencia de
atendimento com suas informações ingressadas via sistema comercial Synergia, após esta
etapa o mesmo e direcionado para o setor de projeto que direciona as solicitações para
empresa parceira contratada que elabora o projeto e devolver aos analistas de projeto
COELCE para sua análise e encaminhamento da resposta para o cliente, por sua vez assim
que este projeto tenha um aceite do cliente externo e encaminhado ao cliente interno
planejamento e controle de orçamento para a liberação de recursos e em seguida liberação
para o setor de obras.
4.3. Processo de Obras
O processo de obras recebe de seu cliente interno o projeto elaborado e o recurso liberado
pelo planejamento e controle de orçamento, após esta etapa e encaminhado despachado uma
ordem de serviço para empresa parceira afim de executar o projeto em campo, nesta etapa
temos várias atividades críticas tais como programação de obra, execução da obra e
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fiscalização da obras, são pontos encontrados com grande oportunidade de melhoria dentro do
processo. Dentro do processo existe vários fornecedores, entre eles Aprovisionamento que é
responsável pelas elaboração e contratação das empresas parceiras além da compra, estoque e
logística dos materiais utilizados no processo de execução de obra, assim como o Centro de
Serviço Compartilhado que recebe os apontamento de serviços e notas fiscais emitidas pelas
áreas e empresas parceiras para pagamento dos fornecedores.
4.4. Descrição do problema
O setor de projeto e obras da Área Sul que envolve as três regionais não está conseguindo
atingir as metas definidas pela empresa, apresentando uma baixa produtividade em alguns
regionais direcionando esforços a aspectos internos e não ao cliente além de um custo elevado
em estoque.
4.4.1. Análise do problema
Em reunião realizada em Janeiro de 2012 com a equipe de projeto e obras dos três regionais
juntamente com a gerência da Área sul para uma análise do processo atual, utilizando as
ferramentas de brainstorming que originou um diagrama de causa e efeito, para análise da
problemática.
Figura 4 : Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: COELCE (2012)
Após à análise e resultado obtido o mesmo motivou o desenvolvimento de um projeto de
gestão por processos para buscar de forma estratégica dentro da empresa a correção para o
problema encontrado.
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4.4.2. Proposta do projeto de gestão por processos
O projeto foi desenvolvido em um time kaizen composto por uma equipe de pessoas dos três
regionais de projeto e obras com um suporte integrado da equipe LEAN e a gerencia da Área
Sul, utilizando principalmente a ferramenta do PDCA. Abaixo segue cronograma de
desenvolvimento do projeto de gestão por processo.
O custo de implantação do Projeto não e relevante, pois trata-se de uma proposta de
reestruturação funcional com novas definições de tarefas e responsabilidades, especializando
as atividades de cada colaborador com ganho de eficiência e objetivo de atender as metas
estabelecidas pela Gerência, buscando como resultado: Adotar a orientação da gestão por
processos; Centralização das decisões; Aproximação do processo à Gerência; Maior
Integração entre as áreas; Otimização de recursos e Redução dos custos operacionais
Na busca da qualidade e a eficiência serão obtidas com a centralização das operações,
especialização dos colaboradores, unificação e padronização dos processos, controle através
da gestão da rotina, aplicação da filosofia LEAN na melhoria continua.
4.4.3. Conceitos do Projeto e Aprovação
O projeto foi desenhado de tal forma que foi criado um processos de PCP e resgatando um
sub-processos da execução para se tornar um processo denominado de Encerramento de
Obras, buscando a mudança da organização vertical funcional para uma estrutura
organizacional por processos horizontais.
A nova estrutura organizacional está desenhada conforme organograma da Figura 5 em que
demonstra claramente a concepção da estrutura organizacional por processos de forma
horizontal:
Figura 5 – Organograma Processos Horizontais em Projeto e Obras da Área Sul
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Fonte: COELCE (2012)
O projeto foi apresentado e aprovado como piloto pela Diretoria Técnica e Presidência da
COELCE em 07/02/2012 e divulgado para empresa através de Linha Direta “anexo” que
funciona como canal de comunicação via E-mail para todos os colaboradores e parceiros.
Dentro do planejamento foi realizado treinamento da equipe na mentalidade LEAN,
Mapeamento dos novos fluxogramas, indicadores de metas “Itens de Controle” no padrão da
Gestão da Rotina.
Como grande fator de ganho intangível foi o compromisso assumido por todo equipe
envolvida nas confecções dos novos fluxogramas e detalhamento de suas atividades
conhecendo todos os processos com uma visão sistêmica.
Dentro do processo de Projeto foi criado um sub-processo denominado resposta ao cliente
como forma de padronização das respostas aos clientes internos e externos, além de registrar
todas as reclamações e servir como entrada para o PCP nas futuras programações de obras.
Uma das etapas mais importantes para o planejamento foi a decisão de criar um processo de
PCP voltado para serviço e produção de um produto que são as redes de energia elétrica em
uma ambiente não fechado e de difícil controle e gestão.
4.4.4. Implementação do Projeto
Na etapa de implementação do projeto conforme seguimentos do planejamento tiveram vários
produtos e serviços além de treinamento voltado a especialização das equipes. No processo de
projeto foi desenvolvido dois sistemas de informação e controle, o Sistema de Gerenciamento
de Projeto (SIGEP) que facilita o gerenciamento das informações de solicitações dos clientes
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até o produto final do processo que é o projeto de redes elétricas elaborado e o Sistema de
Gerenciamento de Reclamações (SIGER) que serve como banco de dados e geração de cartas
respostas padronizadas. Como produto e serviço do processo de PCP com um planejamento
de obras mensal com a confecção de um caderno de obras para execução e fiscalização, painel
de gestão a vista com indicadores e um planejamento e controle de materiais centralizado.
No dia 22 de maio de 2012 as Regionais da Área de Distribuição do Sul realizaram, em
Iguatu, o 1º Workshop de Melhores Práticas de Construção envolvendo as equipes das
empresas KLC, Cosampa e Engesf, além dos colaboradores envolvidos no processo de obras,
envolvendo mais de 70 pessoas. Ainda no tema qualidade, destaque para o Baú da
Construção, que contém elementos da rede elétrica que as equipes costumam construir em
campo, porém em escala menor e que possibilita trazer do campo para sala de aula a prática
de montagem dos padrões de estrutura. Na ocasião foram montadas algumas estruturas de
Média e Baixa Tensão do padrão de estruturas da COELCE.
Para o processo de encerramento de obras foi feito treinamento com intuito de disseminar as
mudanças ocorridas pela nova resolução da 367/2009 (ANEEL, 2009)
Desta forma busca-se minimizar erros de apropriação no ativo da empresa, assim garantindo o
retorno dos investimentos nas próximas revisões tarifaria.
4.4.5. Finalização do Projeto
Na conclusão do projeto realizada em dezembro de 2012 observou-se evolução das equipes
envolvidas no processo, melhoria nos indicadores de metas, redução dos custos em estoque,
padronização de documentos e procedimentos, implantação de uma cultura de planejamento,
aplicação da gestão da rotina com medição de indicadores diários. Com a raiz fortalecida na
cultura LEAN e com o pensamento da melhoria contínua observamos em seus indicadores um
crescimento sustentável e gradativo, podendo dividir em três fases, conforme Figura 6:
Figura 6 - Gráfico demonstrativo do ciclo de manutenção e melhoria continua
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Fonte: COELCE (2013)
Observa-se a evolução do controle da demanda e capacidade produtiva informado pelo
processo de PCP que possibilita um remanejamento de equipe entre as áreas conforme
demanda, informações para negociação de aquisição de novas equipes e um norte para
decisões de alocação dos investimentos.
Quanto aos estoques foi reduzido um almoxarifado no regional Centro-Sul tendo sua
gestão e logística repassada para o próprio almoxarifado da parceira do regional Sul
reduzindo os custos operacionais. Com a implantação do PCP e aplicação das
ferramentas da produção e filosofia LEAN, passou a utilizar um fluxo puxado para
abastecimento, além da aplicação da ferramenta MRP para o planejamento de material
contribuindo fortemente na redução dos estoques que é medido em nível de estoque
em reais e assertividade de material, onde sua forma de medição se dá conforme PLM
de compra previsto com três meses de antecedência e o material solicitado após três
meses do PLM de compra considerando como acerto se a quantidade de item tiver
entre 80% a 120% da quantidade planejada.
4.4.6. Análise Financeira do Projeto
O projeto de Gestão por Processo foi bem aceito dentro da COELCE onde já está sendo
implantado na Área de distribuição Norte, no período de implantação a COELCE recebeu a
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visita de uma equipe da Chilectra empresa do Grupo que administra o setor elétrico do Chile
para conhecer o projeto e sua estrutura de proposta.
5. Conclusão
O ambiente de negócios caracteriza-se por mudanças contínuas, as organizações precisam
buscar sistematicamente vantagens competitivas que as diferenciem da concorrência. A gestão
por processos são primordiais, pois o alinhamento ao planejamento estratégico e o sentido de
unidade, de integração em todas as dimensões funcionais. Buscou-se com o projeto obter uma
visão global e sistêmica do papel estratégico do gerenciamento por processos, assim como
elementos que lhe permita posicionar-se criticamente diante das práticas vigentes.
Ressaltando que o futuro das organizações seja a mudança de uma estrutura organizacional,
funcional onde a estrutura organizacional por processo tem como satisfação o cliente e o fluxo
de informação horizontal e um estilo de decisão participativo. Levando em consideração os
resultados obtidos, este trabalho almeja servir como auxilio e incentivo para implementação
de futuros estudos voltada à gestão por processo, pois conseguimos mostrar um resultado em
gestão além de um ganho aproximadamente de MR$ 14 em um ano após sua implementação.
REFERÊNCIAS
BRASIL. Resolução Normativa N° 367, de 2 de Junho De 2009. – Agência Nacional de
Energia Elétrica (ANEEL). Disponível em:<http://www.aneel.gov.br/cedoc/ren2009367.pdf>.
Acesso em: 19 set.2013.
BRASIL. Resolução Normativa Nº 456, de 18 de Outubro de 2011. – Agência Nacional de
Energia Elétrica(ANEEL). Disponível em:<http://www.aneel.gov.br/cedoc/ren2011456.pdf>.
Acesso em: 19 set.2013.
FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: Editora Falconi,
2004.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração, princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,
2003.
PAIM, R. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
SCARTEZINI, L. M. B. Apostila Análise e Melhoria de Processos. Goiânia:[s.n], 2009.
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SELEME, R.; STADLER, H. Controle da Qualidade, as ferramentas essenciais. Curitiba:
[s.n]. Ibpex, 2008.
SILVA, E. L.;MENEZES,E.M.Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. 4º
Ed.rev.atual. – Florianópolis: UFSC,2005.
SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.
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