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Adágio – Alameda Olga – São PauloEstudo de Mercado, Análises Financeiras e Viabilidade Econômica Maio 2017
Preparado para:
MINUTA
MINUTA
2
Privado e Confidencial
Sr São Paulo, Maio de 2017
Antonio Setin
Setin Empreendimentos Imobiliários Ltda.
e-mail: antonio.presi@setin.com.br
Este relatório intitulado “Estudo do Mercado, Análises Financeiras e Viabilidade Econômica”, apresenta as perspectivas mercadológicas para hotelAdágio na Alameda Olga - Barra Funda em São Paulo - SP.
O relatório inclui uma análise de mercado da oferta hoteleira na região, das características da demanda, bem como a análise da localização doempreendimento.
De acordo com nossa carta proposta, não nos ativemos aos âmbitos legal e regulamentar que envolverão o empreendimento, tais como, leis dezoneamento, permissões e licenças governamentais, bem como não determinamos possíveis efeitos sobre o projeto, caso ocorram mudanças naatual Legislação Federal, Estadual ou Municipal.
Este relatório é baseado em informações, estimativas e suposições derivadas da pesquisa de mercado, nosso conhecimento da indústria e deinformações fornecidas por V.S.as. Os termos de nossa proposta não nos obrigam a qualquer revisão do presente, caso eventos ou circunstânciasocorridas após esta data alterarem os resultados do mesmo.
Esse relatório destina-se somente à apresentação para parceiros e financiadores do empreendimento. Nenhuma parte do mesmo poderá serreferenciada ou utilizada em qualquer documento, prospecto ou material publicitário, salvo através de nossa aprovação por escrito.
Ricardo Mader
JLL I Hotels & Hospitality Group
Hotels & Hospitality GroupAv. Presidente Juscelino Kubitschek, 1.909
Torre Norte 4º Andar
04543-907 São Paulo SP Brasil
Tel +55 11 3071 0747 fax +55 11 3071 4766
www.jll.com/hospitality
MINUTAEscopo do Trabalho
Escopo do Trabalho
• As conclusões presentes nesse relatório são baseadas em nossas análises, nas conjecturas gerais da economia e do mercado atuais e estimadas tanto na
cidade de São Paulo como na região da Barra Funda;
• O propósito desse estudo é oferecer ao cliente projeções de fluxo de caixa e retorno do investimento para o projeto em questão. Este relatório foi elaborado para
auxiliar o cliente em sua decisão de determinar a viabilidade econômica e de mercado para o projeto;
• Como em todos os relatórios dessa natureza, os resultados das estimativas são baseados na premissa de que o empreendimento terá administração e marketing
eficiente e profissional, presumindo que não ocorrerá nenhuma mudança significativa no cenário competitivo futuro apresentado nesse relatório. Uma vez que o
desempenho futuro do empreendimento está baseado em estimativas e premissas que estão sujeitas a mudanças e variações, nós não as apresentamos como
resultados que de fato serão atingidos;
• As projeções foram elaboradas com base nas informações obtidas durante nossas pesquisas, visita ao local e mercado e na experiência da JLL H&H na indústria
hoteleira.
Metodologia
• Reunião com o cliente para informação quanto ao conceito e detalhes do projeto em consideração;
• Visita a localização do empreendimento, analisando o impacto de sua localidade frente aos geradores de demanda, visibilidade, acessibilidade e potencial futuro
de atração de demanda;
• Pesquisa e análise das condições atuais e projeções dos aspectos sócio-econômicos, demográficos e turísticos (incluindo estatísticas como fluxo de turistas e de
passageiros) na cidade/região em questão, visando determinar o seu impacto na demanda futura por hotéis das mesmas categorias ou na mesma região;
• Analisar a oferta hoteleira existente e proposta na cidade, focando nas regiões de maior impacto para o futuro projeto;
• Determinar o mercado-alvo, a viabilidade econômica e desenvolvimentos físicos possíveis quanto as instalações do hotel;
• Utilizamos como benchmark nas projeções efetuadas, os dados por nós obtidos quanto ao desempenho histórico de outros hotéis na cidade em estudo e no
Brasil;
• Elaborar a conclusão e projeções financeiras para o empreendimento, bem como sua viabilidade econômica.
3
MINUTAÍndice
• Qualificações JLL 05
• Sumário Executivo 14
• Características Gerais do Mercado 17
• Análise da Área e Descrição do Projeto 25
• Análise do Mercado Hoteleiro 33
• Estimativas Operacionais e Análises Financeiras 44
• Viabilidade Econômica 51
• Anexos 64
4
MINUTA
Setores de Atuação:
1. Escritórios
2. Hotéis e Hospitalidade
3. Industrial
4. Varejo
JLL é reconhecida mundialmente como uma consultoria no mercado imobiliário
A JLL é uma empresa global, de capital
aberto em NY, que presta serviços
imobiliários profissionais e gestão de
investimentos para clientes que buscam
maximizar o valor de seus ativos por meio
de aquisições, ocupação ou investimentos
imobiliários.
A JLL está em 80 países em mais de 1.000
localidades mundialmente.
Receita Bruta:
US$ 6 bilhões60.000 Funcionários
230+ escritórios
no mundo.
Líder mundial em
Serviços no mercado
ImobiliárioUS$138 bilhões em
vendas, aquisições e
transações em 2015
Qualificações JLL
6
MINUTA
Time global de especialistas em hotelaria
U$68 Bem transações no mundo nos últimos 5 anos – maior que
qualquer outra empresa do setor
350Especialistas em
Hotéis em todo
mundo.
50+ HotéisCom serviços de
asset management globalmente
+4.400Serviços realizados
de consultoria, avaliação e assetmanagement nos
últimos 5 anos
48 escritórios dedicados espalhados
em 20 países
… incluindo o
Brasil
Qualificações JLL
7
MINUTAQualificações JLLAtuamos em todo ciclo de vida do ativo com foco em maximizar seu valor
Transações Consultoria
AvaliaçãoAsset
Management
Seleção de
Operador
Negociação
de Contrato
8
MINUTAQualificações JLLForte Atuação em Pesquisa
Nossa equipe global monitora o fluxo de capital a
nível internacional e regional, permitindo a nossos
clientes as novas fontes de capital emergente
Mais de 70 publicações anuais que analisam os
volumes de transações, tendências e
comportamentos dos mercado e oferta em
desenvolvimento
Pesquisas com investidores que permitem a nossos
clientes preparar estratégias de aquisição e venda.
Analisamos as bases de dados mais completas de
transações a nível global
Investigação profunda de setores emergentes,
gerando informação oportuna e valiosa
9
MINUTA
Waldorf=Astoria BerlinBerlin, Germany
Fairmont Rey Juan Carlos IBarcelona, Spain
The Ritz-Carlton Rose HallMontego Bay, Jamaica
The Cape, A Thompson HotelLos Cabos, Mexico
Qualificações JLLExtensa experiência internacional em Asset Management
Nos últimos cinco anos,
a JLL realizou +100
serviços de Asset
Management em todo
mundo.
Raffles Hotel SingaporeSingapore, Singapore
Ritz-Carlton BerlinBerlin, Germany
The Plaza HotelNew York City, NY, USA
• Palmer House Hilton
• Chicago, IL, USA
St. Regis Punta MitaPunta Mita, Mexico
Castle HotelsFrankfurt, Germany
InterContinental CartagenaCartagena, Colombia
Four Seasons Mexico CityMexico City, Mexico
10
MINUTA
Vasto Conhecimento do Território Nacional
SC
AM
RR
PA
AP
MA
PI
CE
BA
MG
GO
DF
MT
ROAC
MS
PR
RS
SP
TO
RJ
ES
SE
AL
PE
PB
RN
SC
AM
RR
PA
AP
MA
PI
CE
BA
MG
GO
DF
MT
ROAC
MS
PR
RS
SP
TO
RJ
ES
SE
AL
PE
PB
RN
SUDESTE
174 Estudos
42 Trabalhos Diversos
29 Asset Management (15+14)
SUL
31 Estudos
06 Trabalhos Diversos
02 Asset Management
NORDESTE
34 Estudos
11 Trabalhos Diversos
02 Asset Management
NORTE
13 Estudos
02 Trabalhos Diversos
CENTRO-OESTE
11 Estudos
03Trabalhos Diversos
33+ HotéisCom serviços de
asset management até 2018
~330Serviços de consultoria,
avaliação e venda nos últimos 3 anos
no País
+700Viagens pelo Brasil nos últimos 3 anos,
fomentando o turismo e a
hotelaria nos 28 estados
Desde 2013 já visitamos todos
os Estados do País e estivemos
envolvidos em mais de 330
projetos hoteleiros
Qualificações JLL
11
MINUTA
Mercure Santo AndréHoliday Inn Anhembi Ibis Santo André Ibis Budget Tamboré Marriott Executive Apartments
Hotel Administradora Apartamentos Início do Contrato
Ibis - Guarulhos Accor 288 Nov/02
Novotel e Ibis Hangar - Salvador Accor 467 Jun/03
Ibis e Mercure - Santo André Accor 180 Feb/04
Ibis e Mercure - Campinas Accor 234 Feb/04
Holiday Inn Anhembi – São Paulo IHG 780 Mar/04
Marriott Executive Apartments –São Paulo Marriott 114 Feb/05
Ibis e Ibis Budget Tamboré – Barueri Accor 207 Dec/05 e Feb/06
Íbis Vitória Aeroporto - Vitória Accor 116 Aug/08
Ibis Budget – Vitória Accor 220 Mar/10
Mercure Macaé Accor 100 Aug/08
Palácio Tangará Oetker 144 Mar/16
Adagio Access e Ibis Budget - Jundiaí Accor 360 Abril/16
10+ anos de experiência em Asset Management no Brasil
17 hotéis e +3.600 quartos no Brasil, sendo todos os hotéis afiliados a cadeias hoteleiras
Experiência Recente no BrasilAsset Management
12
MINUTAQualificações JLLEquipe Senior
Pedro Freire
Vice President
10+ Anos de
Experiência em
Hotelaria no Brasil e no
Exterior
Responsável pelos
Deptos de Consultoria
e Asset Management
no Brasil
Especialista no
Mercado Hoteleiro
Sólida Formação:
Graduação no Exterior
e Pós-Graduado
Ricardo Mader
Managing Director
30+ Anos de
Experiência em
Hotelaria
Managing Director
Responsável América
do Sul
Fundou uma das mais
importantes
Consultorias Hoteleiras
da América do Sul
Extensa Experiência
em Asset Management
13
MINUTASumário Executivo
15
• Conclusão: Após uma análise do mercado competitivo, concluímos que o cenário traçado será desafiador pela desaceleração da economia doméstica e pelorecente aumento da oferta competitiva imediata. Apesar da tendência do mercado apontar para uma diminuição gradual da demanda de longa permanência, omesmo poderá se posicionar como um empreendimento de hotelaria usual, devido a qualidade de suas instalações e marca reconhecida. Essa combinação,somado a força dos canais de distribuição serão pontos fortes que permitirão ao hotel obter um desempenho acima da média do mercado, apesar dos desafios.
• Localização & Projeto: A localização do empreendimento, com fácil acesso ao terminal da Barra Funda e próximo a vias de alto fluxo de pessoas e veículos, éconsiderada positiva, bem como sua visibilidade. A construção de edifícios corporativos poderá levar a uma mudança de perfil do entorno, que atualmente éresidencial e carece de serviços de apoio como restaurantes e lojas. No mais, a região concentra bons geradores de demanda, como espaços para eventos,festas, parques e shoppings, que podem contribuir para diversificar a demanda do hotel proposto;
• Mercado Hoteleiro: A região tem adquirido cada vez mais importância no cenário de desenvolvimento imobiliário, o que reflete diretamente no mercado hoteleiro.A Barra Funda é formada por duas regiões com características distintas e complementares entre si. Uma, mais urbanizada, arborizada, residencial e melhorlocalizada para a locomoção na cidade, e outra mais industrial e que concentra boa parte dos geradores de demanda corporativa. Ambas concentram diversosgeradores de demanda para produtos hoteleiros. Ainda que o crescimento da oferta seja expressivo nos próximos anos, que impactará na performance domercado, acreditamos que estes serão absorvidos pela demanda ao longo do tempo, já que todos possuem categorias e público-alvo distintos. Único pontodiferencial no mercado é a retração da demanda de longa permanência, com a substituição da demanda corporativa tradicional.
MINUTA
Estimativas de Performance
• N° Quartos: 195;
• Data de Abertura: 2017;
• Ocupação (2021): 66%;
• Diária Média (2021): R$ 303;
• RevPAR (2021): R$ 200;
• NOI // NOI %(2021): R$ 5.128.000 // 34% da Receita Total Líquida
Grupo Valor de Venda TIR (Real)
Grupo 1 (finais 1) R$ 710.540,67 -4%
Grupo 2 (finais 2 e 12) R$ 635.947,67 -4%
Grupo 3 (finais 3) R$ 978.976,81 -3,3%
Grupo 4 (finais 4) R$ 884.175,82 -3,3%
Grupo 5 (finais 5,6,7 e 8) R$ 648.765,44 -4%
Grupo 6 (finais 9) R$ 661.823,60 -4,3%
Grupo 7 (finais 10) R$ 647.786,15 -4%
Grupo 8 (finais 11) R$ 657.930,19 -4,2%
Grupo 9 (finais 13) R$ 711.759,34 -5,1%
Sumário Executivo
16
(1) Valor de venda conforme informado pelo incorporador no prospecto do empreendimento. Inclui o valor da unidade; o reembolso dos honorários pré-operacionais; o
reembolso da taxa de afiliação; o valor da montagem, equipagem e decoração já com taxa de administração e impostos;
(2) TIR real calculada de acordo com a fração ideal correspondente à cada grupo de unidades.
(3) TIR real não considera a inflação.
(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial.
Fonte: JLL 2017
Viabilidade Econômica
MINUTA
• O estado de São Paulo é o mais importante para a economia do Brasil,
possuindo o maior PIB entre todas as Unidades Federativas e
contendo o maior número de empresas abertas.
• Sua economia é muito diversificada, baseando-se em diversas
produções e especializando-se principalmente no setor terciário. Nesse
setor de serviços destaca-se o mercado financeiro, como a Bolsa de
Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo, a segunda maior do
mundo em valor de mercado;
• No setor secundário, as indústrias metal mecânica, de álcool e açúcar,
têxtil automobilística e aviação são as mais relevantes para o setor;
• A agricultura é o setor menos relevante para a economia paulista,
correspondendo a somente 2% da riqueza do estado. O cultivo de
laranja, cana-de-açúcar e café são os principais desse setor;
• Apesar de seu PIB ter alcançado mais de R$ 1,8 trilhões em 2014, o
estado de São Paulo perdeu parte de sua participação no PIB nacional
devido, principalmente, a uma tendência histórica de desconcentração
econômica e de diminuição das desigualdades regionais do Brasil.
Menor, mais ainda sendo o estado com maior representatividade no
PIB nacional, em 2014, a participação de São Paulo na produção total
de bens e serviços do país foi de mais de 30%. De 2010 a 2014, o PIB
paulista apresentou um crescimento anual composto de 9,6%.
Características Gerais do Mercado
18
CAC: 9,6%
Evolução do PIB Estadual (R$ trilhões)
Fonte: IBGE, 2017
Fonte: IBGE, 2017
Divisão do PIB por Setores da Economia
O Estado de São Paulo
1,21,3
1,41,5
1,8
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2010 2011 2012 2013 2014
18%
64%
17%
1%
Indústria
Serviços
Impostos
Agropecuária
MINUTA
A Cidade de São Paulo
• A cidade de São Paulo é a capital do estado e maior cidade
brasileira, fazendo parte de uma região metropolitana com
mais de 19 milhões de pessoas. Cerca de 12 milhões
moram no município, sendo a cidade com mais habitantes
do país, e a 6ª maior população do mundo;
• Considerada o principal centro econômico, corporativo e
financeiro da America do Sul, São Paulo é a 10ª cidade
mais rica do mundo e a mais rica do Brasil. Prevê-se que a
cidade será a 6ª mais rica do mundo em 2025 de acordo
com a PwC;
• É uma capital de grande influência no mundo e abriga a
maioria das sedes de grandes empresas e os principais
bancos. A rede urbana de influência exercida pela cidade no
resto do país abrange 28% da população nacional.
• São Paulo tem a melhor infra estrutura de rodovias do Brasil
e localização estratégica, próxima ao Porto de Santos,
facilitando o escoamento da produção da região Centro-Sul
e possibilitando o comércio internacional;
• Cidade multicultural e cosmopolita similar a muitas capitais
internacionais como Paris, Nova Iorque e Milão, São Paulo
possui uma intensa produção cultural e atrativos turísticos,
além de ser considerada a capital mundial da gastronomia.
Mapa do Centro Expandido de São Paulo e Espaços para Eventos
1
2
3
4
5
6 7
8
9
10
11
12
13
19
Características Gerais do Mercado
1 Anhembi 2 Bienal 3 Expo Center Norte 4 Imigrantes 5 ITM Expo 6 Transamérica 7 AMCHAM
8 Frei Caneca 9 Pompéia 10 Rebouças 11 Fecomércio 12 Espaço APCD 13 World Trade Center
MINUTA
A Cidade de São PauloEconomia
• São Paulo possui o maior PIB dentre as cidades brasileiras e o 10º maior
do mundo, que corresponde a R$ 628 bilhões, representando 10,9% do
PIB brasileiro e mais de 30% de toda produção de bens e serviços do
estado de São Paulo.
• Nas últimas décadas São Paulo tem passado por uma clara mudança em
seu perfil econômico: de uma cidade com forte caráter industrial, o
município tem cada vez mais assumido um papel de polo de serviços e
negócios para o país, correspondendo a quase 77% do PIB municipal
(2014). Esses serviços são voltados para atividades financeiras e de
planejamento estratégico, que possuem alto valor agregado. A atividade
industrial continua importante, mas está gradativamente saindo de São
Paulo para instalar-se em cidades da Região Metropolitana ou do interior.
Em contrapartida, a agricultura perde espaço, correspondendo a somente
0,004% da riqueza do município;
• A cidade possui um IDH de 0,805 de acordo com o PNUD (Programa das
Nações Unidas para o Desenvolvimento). O IDH é considerado elevado
pela organização, estando entre as 30 cidades com maior IDH do Brasil.
Divisão do PIB por Setores da Economia (Base 2014)
Fonte: IBGE, 2017
Fonte: IBGE, 2017
Indicadores de São Paulo
População (Est.2016) 12.038.175
PIB (2014) R$ 628.064.882
PIB per Capita (2014) R$ 52.796
IDH (2010) 0,805
Fon
te: I
BG
E, P
NU
D 2
017
20
CAC: 9%
Características Gerais do Mercado
PIB cidade de São Paulo (Base 2014 em R$ Bilhões)
11%
65%
18%
0%
6% Indústria
Serviços
Impostos
Agropecuária
Adm, saúde e educação
MINUTA
32,8 36,0 39,5 39,0 36,6
16,5 16,818,1 19,0 20,8
2012 2013 2014 2015 2016
Congonhas Guarulhos
T: 49.3T:52.8
T:57.6 T: 58.0 T: 57.4
Acesso Aéreo
• São Paulo abriga o maior aeroporto em movimentação da América Latina, o
Aeroporto Internacional de Guarulhos. Localizado na cidade de Guarulhos, a
25km de São Paulo, é o aeroporto de maior tráfego no Brasil e um hub para o
resto da América do Sul, recebendo mais de 39 milhões de passageiros por
ano. Em 2012 foi leiloado por R$ 16 bilhões à uma empresa privada que tem a
concessão de operação por 20 anos. Desde então, novos investimentos estão
sendo realizados, com a expansão do estacionamento e construção de novos
terminais; Em 2015, foram transportados 39 milhões de passageiros, sendo 25
milhões em vôos domésticos e 14 em vôos internacionais. O acumulado de
janeiro a novembro de 2016 soma a movimentação de 33,4 milhões de
passageiros, enquanto o mesmo período de 2015 foi de 35,5 milhões.
• O Aeroporto de Congonhas, no bairro do Campo Belo, é o terceiro aeroporto
de maior tráfego do Brasil. Apesar de ter passado por reformas e ampliações,
ainda opera acima de sua capacidade.
Total de Passageiros nos Aeroportos de São Paulo (milhões)
Acesso Rodoviário
• A cidade de São Paulo é acessada principalmente por meio de
rodovias que ligam a cidade ao interior do estado, ao litoral ou a outras
capitais estaduais.
• As principais ligações para a região de Campinas são as rodovias
Anhanguera e Bandeirantes. Junto com a Castelo Branco, que chega à
Sorocaba, formam as principais vias de ligação da capital às cidades
altamente industrializadas e economicamente desenvolvidas do interior.
Dutra e Ayrton Senna vão ao Rio de Janeiro, e Fernão dias, a Mina
Gerais. O Sistema Anchieta-Imigrantes é a ligação ao litoral e ao Porto
de Santos, o mais movimentado da América Latina. Raposo Tavares e
Régis Bittencourt contemplam a região sul do estado e o Paraná.
Fon
te:I
nfra
ero
e G
RU
Airp
ort2
017
Anhanguera
Bandeirantes
Castelo Branco
Raposo Tavares
Régis Bittencourt
Imigrantes Anchieta
Ayrton Senna
DutraFernão Dias
Rodoanel
Marginal Pinheiros
Marginal Tietê
21
Características Gerais do Mercado
T: = Total
A Cidade de São Paulo
CAC: 6%
MINUTA
22
Turismo e Eventos
• São Paulo destaca-se principalmente pelo turismo de negócios e de
eventos, sendo o principal destino de eventos na América Latina. No
entanto, a cidade não é somente voltada para negócios, possuindo
inúmeras atividades culturais e uma vida noturna que é considerada
umas das melhores do país. Há diversos museus, teatros, parques e
áreas verdes, como o Parque Ibirapuera, o maior parque urbano do
Brasil. Todos os anos o número de turistas que visitam a cidade
aumenta, desvinculando a imagem de que São Paulo não possui
atrativos suficientes para incentivar a atividade turística;
• O turismo em São Paulo vem crescendo constantemente desde 2005,
quando 9,5 milhões de turistas visitaram a cidade. Segundo estudos do
Observatório do Turismo, as projeções de demanda para a cidade de
São Paulo estimam que em 2020 virão 16,5 milhões de turistas. Em
2014, por conta da Copa do Mundo, a cidade recebeu quase 500 mil
turistas durante o período do mundial, que gastaram mais de R$ 1
bilhão. Do total de turistas, 40% foram estrangeiros, provenientes
principalmente de países da América do Sul;
• São Paulo sedia 90 mil eventos por ano e detém 75% do mercado
brasileiro de feiras, de acordo com a Fecomércio. Os eventos
realizados na cidade de São Paulo geram um impacto de R$ 16,3
bilhões na economia da cidade, que incluem investimentos dos
expositores e promotores e gastos dos turistas. Esses eventos atraem
8,8 milhões de visitantes, sendo que 47% são turistas, que geram 6,5
milhões de habitações de hotéis ocupadas anualmente.
A Cidade de São Paulo
Características Gerais do Mercado
Impacto Econômicos das Feiras de Negócios em São Paulo
Fonte: Observatório do Turismo de São Paulo
12
34
1
2
3
4
Expo Center Norte
Parque Anhembi
Transamérica Expo
Centro de Exposições
São Paulo Expo
Principais centros de convenções de São Paulo
MINUTA
24
Análise da Área e Descrição do Projeto
• A Barra Funda foi por muitos anos uma região predominantementeindustrial, sendo que hoje em dia a área oferece um mix interessantede cultura alternativa, noite vibrante, teatros e museus;
• O desenvolvimento comercial do bairro, aliado à grande facilidade dotransporte e à proximidade dos elitizados bairros de Higienópolis eCampos Elíseos, fez com que parte da elite paulista da indústria e docafé se instalasse nessa. Atualmente está em vigor a OperaçãoUrbana Água Branca, concebida de modo a potencializar o uso do solodevido à facilidade de acesso ao centro expandido por meio detransporte público e pela proximidade das rodovias dos Bandeirantes,Anhanguera e Castelo Branco, propiciar uma ocupação ordenada dasglebas vazias e dos terrenos subutilizados, complementar o sistemaviário local e solucionar os problemas de drenagem da região;
• Outro fator que colaborou para o desenvolvimento da Barra Funda foi aexistência do Parque Industrial das "Indústrias Reunidas FranciscoMatarazzo", instalado na Água Branca, em 1920. As IndústriasMatarazzo empregavam boa parte da população da região;
• A partir de 1970, com a construção do terminal da Barra Funda, quereúne a estação de trem, metrô, terminal de ônibus e rodoviária, aregião voltou a ser importante economicamente para a cidade, quecausou a revitalização de casarões antigos e a instalação de diversasempresas;
• Nele estão situados a emissora Rede Record, os estúdiosda Fundação Padre Anchieta, o Memorial da América Latina, o ParqueFernando Costa, os centros de treinamento dos times de futebol SãoPaulo e Palmeiras e o Parque Industrial Thomas Edson que abrigadiversas empresas, fábricas e órgãos públicos, como a Sony do Brasil,a Belmetal e o Ministério Público do Estado de São Paulo.
Visão geral da Barra Funda
Dados do Distrito da Barra Funda
Área 5,9 km²
População 14.383 habitantes
IDH 0,917
Renda per capita média R$ 2.995,49
Valor médio do m² R$ 8.467,00
Principais EmpresasPwC, White Martins, Gerdau, TV Cultura,
Sony, Hewlett-Packard, Thyssen Krup
Fonte: Prefeitura de SP, Fipe-ZAP, IBGE
MINUTA
Acessos
Análise da Área e Descrição do Projeto
25
• As principais vias de acesso à Barra Funda são a Marginal do Rio Pinheiros e as avenidas Marquês de São Vicente, Pompéia, Pacaembu, Sumaré e Elevado
Costa e Silva;
• A Avenida Matarazzo é a principal via do bairro, cortando-o de leste a oeste;
• O distrito é bem servido pelo transporte público contando com o terminal rodoviário intermunicipal e com linhas regulares. Ainda, passam pelo bairro as linhas
de trem 7 – Rubi e 8 - Diamante e da CPTM, e pela linha 3 – Vermelha do Metrô, todas no Terminal Barra Funda.
Linha 3 - Vermelha
Linha 8 - Diamante
Linha 7 - Rubi
MINUTA
Entorno
Análise da Área e Descrição do Projeto
26
Marginal Tietê
Av. Marquês de São Vicente
Análise da Área
• A 550m do hotel em estudo encontra-se a Rodoviária da Barra Funda, segundo terminal com maior movimentação de São Paulo (atrás apenas do Terminal Tietê).
Número total de
Passageiros - Ano
2014 4.011.914
2015 3.935.395
2016 3.496.554
• Comparado a 2014 e 2015, o
ano de 2016 passou por uma
redução no número de
passageiros transportados,
que pode ser resultado da
atual crise onde as pessoas
tem cortado custos com
viagens. Tal redução continua
nos dois primeiros meses de
2017, conforme gráfico ao
lado.
Fon
te: O
bser
vató
riodo
Tur
ism
o, 2
017
MINUTA
Entorno
Análise da Área e Descrição do Projeto
27
Marginal Tietê
Av. Marquês de São Vicente
Análise da Área
• O hotel proposto está localizado próximo à Avenida Francisco Matarazzo,
que detêm possíveis geradores de demanda, detalhados a seguir:
− Centros de Ensino: próximos ao terreno estão dois centros de ensino:
o Centro Universitário Senac, Campus Francisco Matarazzo, que abriga
alguns cursos de graduação, técnicos e livres na área de hotelaria,
turismo e gastronomia, e a Universidade Nove de Julho, que abriga
diversos cursos de graduação e pós graduação;
− Shopping Centers: são dois grandes centros comerciais na região:o
Shopping Bourbon e o Shopping West Plaza. O Shopping Bourbon,
inaugurado em 2008, possui 210 lojas, mais de 50.000 m² de área
locável e teatro para 1.200 lugares. O West Plaza foi inaugurado em
1991 e possui quase 40.000 m² de álea locável, 226 lojas;
− Parque Água Branca: ao receber alguns eventos, o parque poderá
gerar demanda de hospedagem para seus expositores e visitantes. As
associações presentes em suas dependências também poderão utilizar
hospedagem do hotel proposto já que podem realizar encontros entre
seus membros. Além disso, o parque também é um atrativo por ter um
ambiente agradável e propício para caminhas e atividades ao ar livre;
− Hospital Israelita Albert Einstein: localizado na Avenida Sumaré, a
unidade de Perdizes do hospital também pode ser um gerador de
demanda, pois pacientes internados podem pernoitar, e seus
acompanhantes podem precisar de hospedagem;
− Memorial da América Latina: pode gerar hospedagem para seus
visitantes, por ser um museu e espaço para eventos;
− Espaços para Eventos: há quatro espaços para eventos grandes
na região, próximos à Avenida Francisco Matarazzo, no lado oposto
ao terreno do hotel proposto. Todos são administrados pelo Grupo
São Paulo de Eventos, que tem como clientes empresas como HP,
Secovi, Rede Record, Ache, Accenture, Gerdau, entre outras. O
Expo Barra Funda, com uma área de 4.800 m² e capacidade para 5
mil pessoas, recebe muitas feiras e festas de formaturas e
confraternizações; o Espaço das Américas tem capacidade para 10
mil pessoas e recebe muitos shows de bandas de todos os gêneros
musicais; e o Villa Country, uma casa de shows e danceteria em
estilo country, com 12 mil m² diversos espaços e ao lado do Expo
Barra Funda. Há ainda na região a Casa das Caldeiras, com
capacidade para 1.200 pessoas, é geralmente usada para
exposições e festas sociais, como casamentos e coquetéis.
Localização dos Possíveis Geradores de Demanda
MINUTA
Entorno
Análise da Área e Descrição do Projeto
28
Marginal Tietê
Av. Marquês de São Vicente
Descrição do Entorno
• O hotel proposto estará localizado em um terreno de formato
irregular, com frente para a Alameda Olga, nº 300, quase esquina
com a Av. Auro Soares de Moura Andrade, no bairro da Barra
Funda;
• A principal via de acesso é a Avenida Pacaembu, ligando a
Marginal Tietê à Avenida Doutor Arnaldo, no centro da cidade;
• Seu entorno é principalmente residencial, mas o lançamento de três
empreendimentos corporativos levará a uma mudança desse perfil
no entorno imediato. Faltam estabelecimentos comerciais e de
serviços no entorno do terreno, mas com a vinda de edifícios
corporativos, essa situação deverá se reverter;
• O entorno é bem movimentado, tanto o fluxo de pessoas quanto de
veículos, dada a proximidade do Terminal da Barra Funda;
• Além disso, na alameda Olga está localizada a boate D Edge, uma
das principais boates de São Paulo. A boate existente há mais de
dez anos passou por reformas recentes e é renomada pelo design
diferenciado e qualidade da música eletrônica. A presença do hotel
proposto ao lado da boate poderá estimular a ocupação aos finais
de semana, permitindo que frequentadores da mesma realizem
pernoites;
• A visibilidade do terreno é positiva ao estar próximo a uma esquina
de alto fluxo de pessoas e veículos.
Memorial
América Latina
Terminal da
Barra Funda
MINUTAAnálise da Área e Descrição do Projeto
29
Descrição do Projeto
Adágio Alameda Olga
• Pertencendo a um complexo de uso misto, o empreendimento Adagio terá 195 unidades hoteleiras
variando entre 32m² a 51 m², além de contar com uma mini cozinha equipada.
MINUTA
Desenvolvimento Imobiliário
Análise da Área e Descrição do Projeto
30
Bairro Jardim das Perdizes
• Futuramente, a Barra Funda vai abrigar o maior empreendimento imobiliário atualmente em projeto na cidade de São Paulo. Serão construídos até 28
edifícios no local, sendo 25 torres residenciais, um hotel, duas torres comerciais e um mall. que mais de 80% deles vão abrigar apartamentos residenciais
entre 90m² e 270m². A área do terreno é de 250 mil m² e espera-se que 12 mil pessoas devam circular diariamente pelo bairro. O valor total de vendas é
estimado em R$4 bilhões;
• O terreno, margeado pelas avenidas Marquês de São Vicente, Nicolas Boer e Gustav Willi Borghoff, foi comprado da Telefônica pela Tecnisa, em 2007;
• Cerca de 45% do terreno foi doado à Prefeitura de São Paulo para a construção de vias, áreas verdes e outros equipamentos públicos. O master plan prevê a
implantação de uma praça de 45.000 m².
• O projeto pode ser alterado quanto ao mix de empreendimentos comerciais e residenciais e quanto ao tamanho das unidades se as empresas observarem a
maior procura por imóveis com determinadas características conforme a necessidade;
• O projeto paisagístico proposto para o espaço público do bairro abrangeria, basicamente, um sistema de dez praças com área de cerca de 6.500 m² cada, um
parque urbano com 74.500 m² e a arborização da malha viária. Serão 14 ruas e duas avenidas, abertas ao tráfego, e 30 lotes de tamanhos entre 3 mil m² e 10
mil m². Alguns desses lotes poderão ser unificados, conforme o caso.
Marginal Tietê
Av. Marquês de São Vicente
Foto Aérea do TerrenoProjeto Jardim das Perdizes
MINUTA
3%
15%
15%
19%15%
13%
3%
12%
6%
Barra Funda
Brooklin-Marginal Pinheiros
Centro
Cerqueira César - Jardins
Paulista - Paraíso - VilaMarianaMoema-Vl Nova Conceição
Pinheiros
Vila Olímpia - Itaim
Outros
10% 25%
51%
7%
7%
100%
Supereconômico
Econômicos Superior SuperiorLuxo
Luxo Total
Análise do Mercado Hoteleiro
32
São Paulo
Distribuição de Quartos por Categoria
Número de Hotéis• A cidade possui o maior mercado hoteleiro da América Latina. Com 262 hotéis e
mais de 41 mil quartos, possui o dobro dos quartos de Buenos Aires, o 2º maior
mercado;
• Hotéis de categoria superior representam a maior parte da oferta e isto é
explicado pelo boom de flats e condohotéis que atingiu a cidade entre 1990 e
2006. Dentre a oferta total, quase 70% dos empreendimentos estão estruturados
como condohotéis. Nos últimos anos, os hotéis de categoria econômica e
supereconômica, principalmente vinculados a cadeias hoteleiras internacionais,
desenvolveram-se de forma acelerada.
• A Região da Avenida Paulista, que compreende os bairros do Jardins, Bela Vista
e Cerqueira César, possui atualmente a maior parte dessa oferta, concentrando
quase um terço de todos os quartos. A oferta hoteleira internacional já representa
47% do total de hotéis, com tendência de aumento nos próximos anos.
Fonte: JLL
Distribuição dos Quartos por Administração
41 85 110 12 14 262
47%
37%
16%
Internacional
Nacional
Independente
Localização (% de Quartos) Fonte: JLL
Fonte: JLL
MINUTA
206240
295 312 328 317295
141167
195 205 209 195 181
69% 69%66% 66%
64%61% 62%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
0
50
100
150
200
250
300
350
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Diária Média (R$) RevPar (R$) OccFonte: FOHB, SpTuris, 2017
CAC
4%
RevPAR
2010-2016
• A ocupação hoteleira na cidade de São Paulo vem alcançando índices positivos, atingindo ainda maiores ocupações durante a semana e tendo uma melhora
significativa nos finais de semana. O atual desempenho diferencia-se da realidade ao final dos anos 1990 e primeiros anos desta década, quando a ocupação
mensal ficava em torno dos 40%. Com a relativa estabilização nas taxas de ocupação em patamares elevados, sobretudo durante a semana, as diárias da
cidade se recuperaram e cresceram constantemente de 2010 a 2014 (ano que teve um aumento no valor da diária intensificado pela Copa do Mundo no país);
• Em 2015 e 2016 com a crise econômica e política no país o desempenho hoteleiro tem caído levemente, chegando em 2016 com uma diária similar à de
2012. Mesmo com essa retração, se compararmos São Paulo a outras cidades do Brasil, a cidade é uma das praças que menos está sentindo os efeitos da
crise econômica. Isto porque São Paulo possui um economia extremamente diversificada, não dependendo exclusivamente de um segmento econômico
específico, e que tem alcançado melhores ocupações nos finais de semana com hóspedes que visitam a cidade à lazer para aproveitar a gastronomia, os
bares e a vida noturna paulista;
• Mesmo com as retrações, o Crescimento Anual Composto do Revpar entre 2010 e 2016 é de +4% (o que na maioria dos mercados tem sido negativo).
Análise do Mercado Hoteleiro
33
Performance São Paulo
RevPAR : Receita por apartamento disponível
Occ: Taxa de Ocupação
MINUTA
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2012
2013
2014
2015
2016
Sazonalidade
• A cidade de São Paulo apresenta uma sazonalidade típica de cidades voltadas para o turismo de negócios e eventos, com índices relativamente estáveis
durante o ano, com médias próximas a 70%, e quedas no períodos de férias escolares, nos meses de janeiros e dezembro e, numa menor escala, julho. Ao
longo do ano, os hotéis ficam próximos da sua ocupação máxima durante a semana, entre segunda e quinta-feira, com queda dos índices durante os finais
de semana e feriados;
• A média geral de 2012 a 2016 é de 65%, sendo a ocupação média entre 2015 e 2016 de 61%.
Análise do Mercado Hoteleiro
34
Sazonalidade – São Paulo
Fonte: SpTuris, 2017
Média de
65%
Férias de
VerãoFérias de
Inverno
Férias de
Verão
MINUTAAnálise do Mercado Hoteleiro
35
Cesta Competitiva• Comparada às demais regiões hoteleiras de São Paulo, a Barra Funda encontra-se em processo de consolidação e profissionalização. Atualmente concentra
somente seis produtos hoteleiros, que juntos perfazem 1.156 quartos;
• Os hotéis considerados na oferta competitiva são aqueles de categorias econômica e superior localizados no bairro, segue listagem abaixo. O Ibis Expo, fica
próximo à Marginal Tietê. O Ibis Expo acaba captando uma boa demanda gerada pelo Centro de Convenções do Anhembi, dada a facilidade de acesso ao
mesmo. O Transamérica Perdizes encontra-se em frente à PUC e conta com 5 salas de eventos, e seus quartos são os maiores da cesta com 29m²,
oferecem cozinha americana. O Plaza Inn America Loft fica em frente ao Estádio Allianz, e os quartos também possuem cozinha americana;
• Até o segundo semestre de 2016 funcionava na região o Holiday Inn Express Sumaré, com 65 unidades, inaugurado em 2006. O ativo foi vendido para a
Associação dos Funcionários Públicos do Estado de São Paulo (AFPESP), e está sendo utilizado pelos funcionários da Associação como hospedagem;
• O Hotel Panamby, produto midscale, com quartos um pouco maiores que o encontrado normalmente em produtos econômicos, restaurante full service e
salas de eventos. Sua inauguração ocorreu em outubro de 2013, mas já foi rapidamente absorvido pelo mercado. Na região há um hotel de menor porte, o
Bê Hotel (conta com 40UHs, foi inaugurado em 2014), apresenta um produto com bom estado de conservação, mas por ser de administração independente
e de pequeno porte foi considerado como competidor secundário;
• Dada as diferenças de categorias, estabelecemos um percentual de competitividade dos empreendimentos para o hotel em estudo;
• Os critérios utilizados para determinar estas propriedades como competitivas incluíram: categoria, instalações oferecidas, segmentos de demanda atendidos
e sua localização em relação ao hotel proposto e aos geradores de demanda hoteleira. O quadro abaixo ilustra os hotéis da oferta competitiva:
Nome Bairro Categoria Uhs Administradora Cadeia AberturaÍndice de
Competitividade (%)
Ibis São Paulo Expo Barra Funda Econômico 286 Accor Accor 1999 30%
Bê Hotel Perdizes Econômico 40 independente independente 2014 30%
Ibis Styles Barra Funda Barra Funda Econômico 308 Accor Accor 2016 100%
Panamby São Paulo Barra Funda Midscale 198 Independente Panamby 2013 100%
Plaza Inn American Loft Perdizes Superior 180 Allia Hotels Plaza Inn 2000 100%
Transamérica Perdizes (Monte Alegre) Perdizes Superior 144 Transamérica Transamérica 2002 100%
6 hotéis 1.156 UHs Fonte: JLL
MINUTA
Fonte: JLL, 2017
Análise do Mercado Hoteleiro
36
Cesta Competitiva
Oferta Futura Competitiva
• Há apenas um projeto hoteleiro futuro na região que ajudará a consolidar o bairro da Barra Funda como uma nova região hoteleira de São Paulo. Dentro do
projeto Jardim das Perdizes há um hotel previsto de 300 apartamentos que deverá ser de categoria econômica de uma bandeira internacional;
• Outro hotel em fase final de projeto na região é o Hotel Bourbon onde, atualmente há uma agência do Banco Bradesco em operação no local, além de
galpões fora de uso. O hotel será um centro de treinamento do Bradesco, assim a maior parte da demanda será de tal empresa. Encontra-se na Av. Marquês
de São Vicente, 77 - Barra Funda, contará com 190 unidades de cerca de 22m² cada. O projeto possui um público específico que é a demanda do Bradesco,
dessa forma foi considerado na análise financeira como competidor secundário.
Hotel Quartos Categoria Administração Abertura % Competitividade
Hotel Jardim das Perdizes 300 Econômico N/D 2018 70%
Hotel Bourbon 190 Econômico Bourbon 2019 30%
Descrição dos Empreendimentos Futuros na Barra Funda
MINUTA
Fonte: JLL 2017
Análise do Mercado Hoteleiro
37
Mapa região
Jardim das Perdizes
Ibis Styles
Bê Hotel
Panamby
Plaza Inn
Transamérica
Ibis Expo
Empreendimento
em estudo
Bourbon Bradesco
MINUTA
• Este segmento é composto por viajantes a negócios, incluindo profissionais liberais, pequenos empresários, e todos os níveis de diretoria, gerência e
representantes de vendas, além de funcionários de outras unidades que viajam para realizar treinamentos. Muitas vezes as empresas assinam acordos com
hotéis para ter tarifas mais baixas mediante um número mínimo de pernoites a serem gerados;
• Atualmente, este é o segmento mais expressivo na Barra Funda, gerado pelas empresas da região, localizadas nas Avenidas Francisco Matarazzo e Marquês
de São Vicente, esta última mais próxima à Marginal Tietê. Geralmente, este tipo de viajante realiza sua hospedagem de terça a sexta, ficando entre 2 a 5
dias. Normalmente os hóspedes chegam entre domingo a noite e segunda pela manhã e deixam o hotel na quinta a noite ou sexta pela manhã;
• Nossas pesquisas apontaram que a demanda corporativa é grande na região, ao abranger não só as empresas e indústrias, como também as emissoras de
televisão e clubes de futebol. Além disso, a oferta futura de espaços corporativos contribuirá para o crescimento da demanda corporativa;
• Entretanto, outro ponto importante notado para a demanda da região é a forte retração da demanda de longa permanência. A mesma encontra-se cada vez
mais escassa muito em função da diminuição da duração dos projetos que demandam tempo, somando a existência de outros meios de hospedagem, como
locações diretas.
• Nossas pesquisas demonstraram que os geradores de demanda na região recebem visitantes provenientes de outras cidades de São Paulo, outros estados
do Brasil e também do exterior. Em média, os visitantes brasileiros correspondem a 70% e os estrangeiros 30% da demanda por hospedagens nos hotéis
competitivos, valor acima da média da cidade de São Paulo. As empresas realizam reservas em hotéis para funcionários de todos os níveis hierárquicos,
como diretores, gerentes, funcionários a treinamento, etc. Funcionários de instituições financeiras, consultorias, petrolíferas, produção e confecção ajudam a
compor essa demanda.
Análise do Mercado Hoteleiro
38
Segmentação de Mercado
A escolha dos meios de hospedagem pode ser feita pela estrutura ou serviços que cada hotel oferece, ou pela localização deste, tempo de deslocamento aospontos de interesse ou por preço. A demanda do mercado hoteleiro é gerada por variados segmentos, cuja segmentação de mercado pode ser dividida entre:Comercial, Turismo e Lazer , Grupos e eventos, e Tripulações, que podem ser descritos da seguinte forma:
Comercial
MINUTAAnálise do Mercado Hoteleiro
39
Segmentação de Mercado
• O segmento de individuais e turistas consiste em viajantes sozinhos, famílias e grupos de amigos que vêm à cidade por motivos não relacionados a negócios,
por exemplo, eventos sociais, como casamentos, formaturas, festas e aniversários, ou para shows e eventos esportivos. Também estão incluídos pessoas
viajando por motivos de estudo, como professores, palestrantes e estudantes;
• Em sua maioria, são casais sem filhos ou famílias, realizando ocupação dupla. Ainda, com o aumento do poder aquisitivo da população em geral, casais
passaram a utilizar hotéis aos finais de semana como alternativa aos motéis;
• O público de turistas normalmente é bastante sensível a preço (sendo este o principal fator de decisão) e à localização, procurando encontrar a opção de
hospedagem mais próxima e mais barata de seus compromissos;
• Viajam normalmente aos finais de semana, chegando na sexta a noite ou sábado de manhã, retornando no domingo a tarde, quando a demanda corporativa
cai. Procuram ficar todos juntos no mesmo quarto ou em quartos conjugados, não tendo problema em dividi-lo. A oferta de serviços complementares, como
café incluso na diária, late check-out ou estacionamento grátis, é importante e pesa no momento da decisão da compra;
• As reservas são feitas de modo direto, principalmente através da internet (site próprio do hotel e OTAs) e por telefone. Os valores pagos são os publicados,
normalmente já com desconto devido ao período e/ou à atividade exercida durante a estada (ex: tarifa cultural);
• De acordo com nossas pesquisas foi possível constatar que esse segmento pode ser muito bem explorado pelo hotel proposto, pois na região encontram-se
quatro grandes casas de shows e eventos, que recebem bandas e artistas famosos, formaturas e festas de confraternizações de empresas com muitos
colaboradores. Ainda, as universidades do entorno podem receber concursistas, palestrantes e pesquisadores;
Turismo/Lazer
MINUTAAnálise do Mercado Hoteleiro
40
Segmentação de Mercado
Grupos e Eventos
• O segmento de grupos e eventos inclui reservas de 10 quartos ou mais para participantes de eventos que ocorrem na região, sendo o segundo público mais
relevante ao mercado competitivo;
• Em geral diversas empresas possuem espaços próprios para eventos em suas dependências, mas ainda necessitam de hospedagem para seus participantes,
que podem ser clientes, representantes comerciais ou funcionários de diversos níveis;
• De acordo com nossas pesquisas, o segmento de grupos é mais reduzido, pois os hotéis analisados possuem espaços de eventos limitados, captando
somente pequenas reuniões. Porém, esses hotéis costumam captar grupos de eventos realizados em tanto em outras localizações da cidade pela facilidade
de acesso, quanto eventos realizados nas instalações próprias das faculdades e hospitais ao redor;
• Outro componente desse segmento de demanda são os grupos participantes de feiras e congressos em espaços diversos da cidade, como Anhembi, Espaço
das Américas, Expo Transamérica, Expo Center Norte.
Tripulação
• Este segmento é composto por tripulações e outros funcionários de companhias aéreas de passageiros e de carga de empresas ligadas ao aeroporto;
• As tripulações proporcionam um número constante de pernoites durante o ano, com solicitação de serviços específicos. Por esta razão, geralmente possuem
contratos negociados com os hotéis em base anual e devido as suas características diferenciadas, as tarifas costumam ser as mais baixas cobradas pelo
hotel;
• Esse segmento geralmente se hospeda em hotéis próximos aos aeroportos, para facilitar a locomoção aeroporto/hotel, mas muitas vezes preferem hospedar-
se em regiões turísticas com boa infraestrutura para que os tripulantes tenham opções de entretenimento em seus dias de folga;
• A escolha da categoria do hotel depende muito da companhia aérea, assim como as alocações da tripulação nos apartamentos depende do nível hierárquico
dos mesmos, com os comandantes e chefes de cabine ficando em apartamentos de categorias mais elevadas do que o resto da tripulação;
• Este segmento demanda tarifas baixas aliadas à serviços específicos, como transfer, room service 24 horas e lavanderia. Também demanda negociações
específicas, que podem incluir allotment de alguns apartamentos;
• Não identificamos esse segmento com potencial para empreendimento proposto.
MINUTAAnálise do Mercado Hoteleiro
41
Estimativas de Crescimento da Demanda
(1) Aberturas: Hotel em estudo.
• O ano de 2016 se mostrou fortemente desafiador devido aos efeitos da criseeconômica. O inicio da recuperação esperada no segundo semestre nãoocorreu e deteriorou a performance dos empreendimentos competitivos;
• Os crescimento projetados de 2017 e 2018 são elevados e refletem, além docrescimento do mercado, o aumento no número de apartamentos disponíveise a consequente maior capacidade de acomodação do demanda. A premissaadotada nessas projeções é a de que, após um período de recessão, há umaretomada mais expressiva da atividade econômica e um novo ciclo dedesenvolvimento. Além da expectativa de reinicio da recuperação econômicamais significativa a partir do segundo semestre de 2017;
• Mesmo assim, diante do significativo número de novos apartamentosdisponíveis, as taxas de ocupação deverão sofrer uma queda acentuada, jáque a oferta de apartamentos aumentará numa proporção maior do que acapacidade de absorção do mercado;
• A partir de 2019, com a ausência de novos entrantes, a tendência é de quehaja uma recuperação gradual.
Fonte: JLL, 2017
% Cresc.Aptos
Ocupados
2014 - 150.000 226.000 66%
2015 -2% 146.000 226.000 65%
2016 -9% 133.000 227.000 59%
2017 40% 186.000 354.000 (1) 53%
2018 16% 216.000 430.000 50%
2019 5% 227.000 451.000 50%
2020 3% 234.000 452.000 52%
2021 2% 238.000 451.000 53%
Apartamentos Ocupados e Ocupação do Mercado
Crescimento da Demanda
(arredondado)
Ano
TotalAptos
Disponíveis
Ocupação do
Mercado
MINUTAEstimativas Operacionais e Análises FinanceirasSWOT Analysis
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
• Proximidade a geradores de demanda
da região da Av Francisco Matarazzo
e Av Marques de São Vicente;
• Facilidade de acesso através de
vários meios de transporte devido à
proximidade em relação ao terminal
da Barra Funda;
• Visibilidade.
• Área predominantemente residencial,
e falta de infraestrutura de comércio e
serviços no entorno imediato;
• Redução contínua do público long
stay, sendo hoje quase inexistente.
OPORTUNIDADES DESAFIOS
• Região em pleno desenvolvimento
com novos empreendimentos de
grande destaque como o Jardim das
Perdizes;
• Bons e diversificados geradores de
demanda corporativa e individual;
• Incerteza quanto ao ritmo de
desenvolvimento empresarial da
região;
• Aumento da oferta futura na região;
• Aumentar captação de hóspedes nos
finais de semana;
• Contornar um cenário de crise
econômica.
43
• Para elaborar as estimativas operacionais para os
hotéis em análise, observamos primeiramente os
pontos fortes e fracos, assim como as oportunidades e
desafios do projeto (SWOT Analysis), que
apresentamos a seguir;
• Ao explorar os pontos fortes e mitigar os pontos fracos,
bem como aproveitar as oportunidades e superar os
desafios, o empreendimento estará em melhores
condições de apresentar um bom desempenho
operacional;
• Esta análise foi feita para nortear a estratégia do hotel e
embasar as estimativas de ocupação e diária média
para os seus primeiros cinco anos de operação;
• Os comentários em relação aos impactos dos
‘’Desafios’’ e ‘’Pontos Fracos’’ no produto hoteleiro em
estudo, serão abordados com maiores detalhes na
página seguinte.
MINUTAEstimativas Operacionais e Análises FinanceirasSWOT Analysis - Análise
PONTOS FRACOS
• Área predominantemente
residencial, e falta de
infraestrutura de comércio e
serviços no entorno imediato;
• Redução contínua do público long
stay, sendo hoje quase
inexistente.
DESAFIOS
• Incerteza quanto ao ritmo de
desenvolvimento empresarial da
região;
• Aumento da oferta futura na
região;
• Aumentar captação de hóspedes
nos finais de semana;
• Contornar um cenário de crise
econômica.
44
Pontos Fracos
• O entorno imediato deficitário, com ausência de oferta de serviços é um fator prejudicial para a demanda,
justamente por limitar a mesma a encontrar opções de alimentação e entretenimento no entorno. Principalmente
em um mercado altamente competitivo, empreendimentos melhores localizados, poderão eventualmente ter uma
capacidade maior de atração, o que poderá limitar a ocupação do empreendimento em estudo;
• O atual cenário econômico, bem como mudanças no comportamento de hospedagem de longa permanência
levaram a uma queda gradual no ritmo deste segmento. O empreendimento em questão por ser um produto
voltado para o público de longa permanência poderá eventualmente sofrer os impactos dessa redução de
demanda.
Desafios
• O ritmo de desenvolvimento empresarial da região impacta diretamente na demanda potencial corporativa para o
mercado. A mesma é a principal demanda para o empreendimento em estudo, uma vez não ocorrendo essa
consolidação empresarial ou recuperação do cenário de crise econômica, poderia haver uma diminuição na
procura por hospedagem, podendo levar a uma diminuição eventual da performance.
• O possível risco de sobre oferta no mercado irá agregar um número excessivo de novos empreendimentos, sem o
crescimento da demanda no mesmo ritmo. Sendo assim, os índices de performance dos produtos competitivos
tendem a diminuir;
• A diminuição da demanda de final de semana impede o empreendimento em estudo alavancar sua taxa de
ocupação. O produto hoteleiro capta em sua maioria, três grandes demandas: Corporativo, Individual e Grupos.
Sendo a demanda corporativa a principal do mercado em questão. Entretanto, ela ocorre durante os dias úteis,
deixando os finais de semana com o período de maior vacância. Sendo assim, a existência de uma demanda
constante aos finais semana, seja para lazer e/ou eventos sociais (casamentos e formaturas) auxiliaria o
empreendimento a mitigar os efeitos da sazonalidade e agregar ocupação no hotel, melhorando assim sua
performance
MINUTAEstimativas Operacionais e Análises Financeiras
45
• Os níveis de ocupação foram projetados para os primeiros cinco anos de operação. Nossa análise quantitativa projeta a habilidade dos hotéis em captardemandas futuras do mercado, em termos de seu “fator ideal” frente ao mercado competitivo. O fator ideal é baseado na relação entre o número deapartamentos disponíveis de um hotel com o total de apartamentos disponíveis no mercado competitivo;
• Conforme demonstrado anteriormente, existem atualmente 620 apartamentos na oferta competitiva. No ano de 2019 com a inauguração do hotel em estudo edos demais novos empreendimentos, a oferta hoteleira competitiva será de 1.236 quartos disponíveis. Deste modo, o fator ideal do hotel em estudo será 195dividido por 1.236, ou seja, cerca de 16%;
• Para o período posterior ao estudo, o fator ideal do hotel deverá se tornar constante, assumindo-se que não haverá novos aumentos de oferta.
Análise do Fator Ideal
MINUTAEstimativas Operacionais e Análises Financeiras
46
Estimativas de PerformanceF
onte: JLL, 2017
• De acordo com nossa pesquisa de mercado e nossa experiência na indústria hoteleira, estimamos os valores das diárias médias e ocupação para os primeiroscinco anos de operação. Estas estimativas de performance do empreendimento consideram que o mesmo será administrado de maneira profissional, conformeprojeto analisado nesse relatório;
• Estimamos que o Adagio apresentará uma maior penetração em relação aos seus concorrentes de mercado devido ao seu posicionamento e reconhecimento damarca. Desta forma seus índices de ocupação e diária media serão acima da média do mercado competidor, o que lhe poderá garantir uma melhor performance.
Taxa de Ocupação
2014 2015 2016 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E
Ocupação Histórica/Projetada Mercado Competitivo 66% 65% 59% 53% 50% 50% 52% 53%
Ocupação Histórica/Projetada Hotel Proposto 0% 0% 0% 37% 48% 57% 60% 66%
Penetração Histórica/Projetada de Ocupação 0% 0% 0% 70% 95% 114% 116% 125%
Diária Média
2014 2015 2016 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E
Diária Média Histórica/Projetada Mercado Competitivo R$ 255 R$ 266 R$ 241 R$ 243 R$ 248 R$ 253 R$ 258 R$ 263
Crescimento Real #DIV/0! -1,5% -14,8% 1,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0%
Diária Média Histórica/Projetada Hotel Proposto R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 231 R$ 248 R$ 266 R$ 284 R$ 303
Penetração Histórica/Projetada de Diária Média 0% 0% 0% 95% 100% 105% 110% 115%
Inflação histórica (IPCA) 5,8% 5,9% 6,3%
RevPAR
2014 2015 2016 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E
RevPAR Mercado Competitivo R$ 169 R$ 172 R$ 141 R$ 128 R$ 125 R$ 127 R$ 134 R$ 139
Crescimento #DIV/0! 1,8% -17,7% -9,3% -2,8% 2,2% 4,8% 4,3%
RevPAR Projetada R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 85 R$ 119 R$ 152 R$ 170 R$ 200
Penetracao Projetada do RevPAR 0% 0% 0% 67% 95% 120% 128% 144%
Diária Média Historica
RevPAR Historica
ANÁLISE DE PENETRAÇÃO - TAXA DE OCUPAÇÃO, DIÁRIA MÉDIA E REVPAR
Diária Média Projetada
RevPAR Projetada
Oferta e Demanda Historica Oferta e Demanda Projetada
MINUTAEstimativas Operacionais e Análises Financeiras
47
• As estimativas dos resultados operacionais para o hotel foram preparadas com base nas análises de mercado apresentadas no relatório, na performance deempreendimentos similares, além da nossa experiência no mercado;
• Todas as estimativas foram preparadas em Reais Constantes. A classificação contábil segue as definições da American Hotel and Motel Association conforme oSistema Uniforme de Contabilidade para Hotéis;
• O Fluxo de Caixa completo para o empreendimento é apresentado a seguir e a Descrição das Contas de Receitas e Despesas em anexo.
Fluxo de Caixa Operacional
Fonte: JLL, 2017
Adagio Al. Olga 195 uh's
(‘000) % (‘000) % (‘000) % (‘000) % (‘000) %
Receita Total Líquida 6.666 9.147 11.634 12.917 14.994
Total de Despesas e Custos Departamentais 2.497 37% 2.926 32% 3.305 28% 3.415 26% 3.648 24%
Total de Despesas Não Distribuídas 2.463 37% 2.643 29% 2.819 24% 2.903 22% 3.042 20%
Resultado Operacional Bruto (GOP) 1.706 26% 3.578 39% 5.510 47% 6.598 51% 8.304 55%
Honorários de Administração 377 2% 521 2% 667 2% 745 2% 870 2%
Total de Outras Deduções 374 6% 710 8% 1.056 9% 1.251 10% 1.556 10%
FLUXO DE CAIXA (EBITDA) 955 14% 2.347 26% 3.787 33% 4.602 36% 5.878 39%
Reserva de Reposição de Ativos 67 1% 274 3% 465 4% 646 5% 750 5%
RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (NOI) 889 13% 2.073 23% 3.322 29% 3.957 31% 5.128 34%
Fluxo de Caixa Resumido
Reais (R$)
2017 2018 2019 2020 2021
MINUTA
48
Adagio Al. Olga
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DISPONÍVEIS PARA SERVIÇO DA DÍVIDA E IMPOSTO DE RENDA
ANO 1 - 2017 ANO 2 - 2018 ANO 3 - 2019 ANO 4 - 2020 ANO 5 - 2021
Número de Apartamentos
Número de Apartamentos Ocupados
Percentual de Ocupação
Diária Média Bruta
REVPAR
Valor Valor Valor Valor Valor
(000'S) % (000'S) % (000'S) % (000'S) % (000'S) %
RECEITAS
Hospedagem $6.082 83% $8.441 84% $10.849 85% $12.161 86% $14.241 87%
Alimentos e Bebidas 1.121 15% 1.449 14% 1.739 14% 1.824 13% 2.003 12%
Outros Departamentos Operados 92 1% 119 1% 143 1% 150 1% 165 1%
Receita Total Bruta 7.295 100% 10.010 100% 12.731 100% 14.135 100% 16.409 100%
Impostos (ICMS, ISS, Pis, Cofins) 628 9% 862 9% 1.097 9% 1.218 9% 1.415 9%
Receita Total Líquida 6.666 91% 9.147 91% 11.634 91% 12.917 91% 14.994 91%
DESPESAS E CUSTOS DEPARTAMENTAIS
Hospedagem 1.759 32% 2.045 27% 2.298 23% 2.372 21% 2.528 19%
Alimentos e Bebidas 693 67% 832 63% 953 60% 988 59% 1.062 58%
Total de Despesas e Custos Departamentais 2.497 37% 2.926 32% 3.305 28% 3.415 26% 3.648 24%
RESULTADO DEPARTAMENTAL BRUTO 4.170 63% 6.221 68% 8.329 72% 9.501 74% 11.346 76%
DESPESAS OPERACIONAIS NÃO DISTRIBUÍDAS
Administração Geral 1.170 18% 1.214 13% 1.253 11% 1.264 10% 1.288 9%
Marketing 471 7% 479 5% 486 4% 488 4% 492 3%
Energia 581 9% 627 7% 668 6% 680 5% 705 5%
Manutenção da Propriedade 242 4% 323 4% 412 4% 471 4% 556 4%
Total de Despesas Não Distribuídas 2.463 37% 2.643 29% 2.819 24% 2.903 22% 3.042 20%
RESULTADO OPERACIONAL BRUTO (GOP) 1.706 26% 3.578 39% 5.510 47% 6.598 51% 8.304 55%
Honorários de Administração 133 2% 183 2% 233 2% 258 2% 300 2%
RESULTADO OP. BRUTO AJUSTADO (AGOP) 1.330 20% 3.057 33% 4.843 42% 5.853 45% 7.434 50%
OUTRAS DEDUÇÕES
IPTU 49 1% 49 1% 49 0% 49 0% 49 0%
Seguros 20 0% 20 0% 20 0% 20 0% 20 0%
Honorário de Incentivo 213 3% 489 5% 775 7% 937 7% 1.189 8%
Total de Outras Deduções 374 6% 710 8% 1.056 9% 1.251 10% 1.556 10%
FLUXO DE CAIXA (EBITDA) $955 14% $2.347 26% $3.787 33% $4.602 36% $5.878 39%
Reserva de Reposição de Ativos 67 1% 274 3% 465 4% 646 5% 750 5%
RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (NOI) $889 13% $2.073 23% $3.322 29% $3.957 31% $5.128 34%
NOTAS:
1. As porcentagens das despesas departamentais são calculadas sobre as receitas departamentais líquidas. Todas as outras porcentagens são calculadas sobre a receita total líquida.
2. Os impostos foram estimados em 3,65% de Pis e Confins para Hospedagem, 5,1% de PIS e Cofins para demais receitas, 3,2% de ICMS e 5,0% de ISS e representam médias aproximadas.
60%
$284,00
$170,00
195
66%
$303,00
$200,00
42.800 47.000
195
48%
$248,00
$118,00
195
57%
$266,00
$152,00
34.000 40.800
195
EXPRESSO EM REAIS CONSTANTES
195
37%
$231,00
$85,00
26.300
MINUTAViabilidade Econômica
50
Valor de Venda da Unidade
• Para determinar a viabilidade econômica do empreendimento, faremos a seguir o cálculo da TIR Real (não considera inflação);
• Por definição, a TIR é a taxa de retorno de investimento do projeto. O método da TIR não tem como finalidade a avaliação da rentabilidade absoluta a
determinado custo do capital (processo de atualização), como o VPL, mas, ao contrário, seu objetivo é encontrar uma taxa intrínseca de rendimento;
• Para calcular a TIR, utilizamos como base o valor de venda da unidade fornecido pelo Incorporador, dos nove diferentes tipos de Unidade Imobiliárias
• O valor de venda inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas Pré-Operacionais e Taxa
de Afiliação necessárias para a implantação do hotel. Esses valores correspondem à venda da unidade à vista, ou seja, não consideram as variações conforme
tabela de venda. Assumimos que este valor inclui todos os custos e gastos para a aquisição da unidade pelo investidor final (exceto impostos e despesas de
transmissão do imóvel).O detalhamento dos custos e gastos de cada unidade será apresentado abaixo:
Fonte: JLL 2017, com
base em dados fornecidos
pelo prospecto do
incorporador de Abril de
2017.
Unidade m²Valor da
unidade (R$)
Reembolso pré-
operacional
(R$) / por
unidade
Reembolso
taxa afiliação
(R$) / por
unidade
Montagem,
equipagem e
decoração / por
m²
Total Geral da
Unidade (R$)
Grupo 1 35,148 604.009,00 6.000,00 2.764,52 97.767,15 710.540,67
Grupo 2 31,412 539.808,00 6.000,00 2.764,52 87.375,15 635.947,67
Grupo 3 51,355 827.364,00 6.000,00 2.764,52 142.848,29 978.976,81
Grupo 4 46,337 746.521,00 6.000,00 2.764,52 128.890,30 884.175,82
Grupo 5 32,054 550.840,00 6.000,00 2.764,52 89.160,92 648.765,44
Grupo 6 32,708 562.079,00 6.000,00 2.764,52 90.980,08 661.823,60
Grupo 7 32,005 549.997,00 6.000,00 2.764,52 89.024,63 647.786,15
Grupo 8 32,513 558.728,00 6.000,00 2.764,52 90.437,67 657.930,19
Grupo 9 35,209 605.058,00 6.000,00 2.764,52 97.936,82 711.759,34
MINUTAViabilidade Econômica
51
Base de Cálculo da TIR
• Como parte do cálculo da TIR, estimamos a Taxa de Capitalização (Cap Rate) a ser usada para o cálculo da perpetuidade no 10º ano de operação;
• As estimativas do Cap Rate (Taxa de Capitalização) estão baseadas no banco de dados da JLL , que considera as informações levantadas em relação a
comercialização de unidades nos últimos anos, nas seguintes propriedades:
- São Paulo – SP: Marriott Executive Apartments; Holiday Inn Parque Anhembi; Blue Tree Faria Lima, Comfort Nova Paulista, Howard Jonhson Faria
Lima, Ibis Congonhas, Ibis Busget Paulista, Ibis Budget Jardins, Ibis São Paulo Paulista, Intercity Premium Berrini, Intercity Premium Ibirapuera,
Intercity Nações Unidas, Meliã Jardim Europa, Quality Jardins, Quality Berrini, Staybridge Suites, Tryp Berrini, Tryp Paulista, Tryp Iguatemi, Tryp Itaim;
- Campinas – SP: Ibis e Mercure;
- Santo André – SP: Ibis e Mercure;
- Tamboré – SP: Ibis e Ibis Budget;
- Araçatuba – SP: Ibis;
- Guarulhos – SP: Ibis;
- Vitória – ES: Ibis Budget e Ibis;
- Salvador – BA: Ibis e Novotel Hangar;
- Macaé – RJ: Mercure.
• Dessa forma, chegamos uma taxa de 8,5% de Cap Rate;
• No decorrer do estudo, apresentamos o fluxo de caixa resumido antes do imposto de renda do investidor e o cálculo da TIR Real (sem considerar inflação) para
cada grupo de unidade. A análise é apresentada considerando um período de 10 anos e a venda da unidade ao final deste período, aplicando-se a taxa de
capitalização sobre o fluxo do ano 10 de operação;
• As estimativas de fluxos de caixa operacionais apresentados estão no formato real, sem considerar os efeitos da inflação.
MINUTAViabilidade Econômica
52
Tendo em vista a incorporação do empreendimento como um condo-hotel e a remuneração do investidor com base na Fração Ideal (FI) correspondente ao seu
grupo de unidades, elaboramos um quadro-resumo das frações ideais, que servirá como base para o calculo da TIR real de cada grupo.
Fração Ideal (FI) e Detalhamento dos Custos - Bases de Cálculo
Fonte: JLL 2017, com base em dados
fornecidos pelo prospecto do
incorporador.
Tipo Quantidade m² médio m² total %m² total %m² unid
Grupo 1 (Finais 1) 15 35,15 527,22 8% 0,51%
Grupo 2 (Finais 2 e 12) 30 31,41 942,36 14% 0,46%
Grupo 3 (Finais 3) 15 51,36 770,33 11% 0,75%
Grupo 4 (Finais 4) 15 46,34 695,06 10% 0,68%
Grupo 5 (Finais 5,6,7 e 8) 60 32,05 1923,24 28% 0,47%
Grupo 6 (Finais 9) 15 32,71 490,62 7% 0,48%
Grupo 7 (Finais 10) 15 32,01 480,08 7% 0,47%
Grupo 8 (Finais 11) 15 32,51 487,70 7% 0,48%
Grupo 9 (Finais 13) 15 35,21 528,14 8% 0,51%
Fração Ideal por Grupo de Unidade
MINUTAViabilidade Econômica
53
(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)
(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.
(3) O valor de venda (Investimento) inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas
Pré-Operacionais e Taxa de Afiliação necessárias para a implantação do hotel.
(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial.
Fonte: JLL, 2017
Cálculo da TIR – Grupo 1
Ano InvestimentoNOI HOTEL
/ FI (1)
Valor Residual
@ 8,5%
Fluxo de Caixa
Investidor
Fluxo de Caixa
AcumuladoRentabilidade
2017 (710.541) 4.565 - (705.976) (705.976)
2018 10.645 - 10.645 (695.331) 1%
2019 17.059 - 17.059 (678.272) 2%
2020 20.319 - 20.319 (657.953) 3%
2021 26.333 - 26.333 (631.620) 4%
2022 26.333 - 26.333 (605.288) 4%
2023 26.333 - 26.333 (578.955) 4%
2024 26.333 - 26.333 (552.623) 4%
2025 26.333 - 26.333 (526.290) 4%
2026 26.333 309.795 336.127 (190.163) 4%
TIR -4,0%
AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR - GRUPO 1 (R$ Constante)
MINUTAViabilidade Econômica
54
Cálculo da TIR – Grupo 2
(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)
(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.
(3) O valor de venda (Investimento) inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas
Pré-Operacionais e Taxa de Afiliação necessárias para a implantação do hotel.
(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial.
Fonte: JLL, 2017
Ano InvestimentoNOI HOTEL
/ FI (1)
Valor Residual
@ 8,5%
Fluxo de Caixa
Investidor
Fluxo de Caixa
AcumuladoRentabilidade
2017 (635.948) 4.080 - (631.868) (631.868)
2018 9.513 - 9.513 (622.354) 1%
2019 15.245 - 15.245 (607.109) 2%
2020 18.160 - 18.160 (588.949) 3%
2021 23.534 - 23.534 (565.416) 4%
2022 23.534 - 23.534 (541.882) 4%
2023 23.534 - 23.534 (518.349) 4%
2024 23.534 - 23.534 (494.815) 4%
2025 23.534 - 23.534 (471.282) 4%
2026 23.534 276.865 300.399 (170.883) 4%
TIR -4,0%
AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR - GRUPO 2 (R$ Constante)
MINUTAViabilidade Econômica
55
Cálculo da TIR – Grupo 3
(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)
(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.
(3) O valor de venda (Investimento) inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas
Pré-Operacionais e Taxa de Afiliação necessárias para a implantação do hotel.
(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial.
Fonte: JLL, 2017
Ano InvestimentoNOI HOTEL
/ FI (1)
Valor Residual
@ 8,5%
Fluxo de Caixa
Investidor
Fluxo de Caixa
AcumuladoRentabilidade
2017 (978.977) 6.670 - (972.307) (972.307)
2018 15.553 - 15.553 (956.753) 2%
2019 24.924 - 24.924 (931.829) 3%
2020 29.689 - 29.689 (902.140) 3%
2021 38.475 - 38.475 (863.665) 4%
2022 38.475 - 38.475 (825.191) 4%
2023 38.475 - 38.475 (786.716) 4%
2024 38.475 - 38.475 (748.241) 4%
2025 38.475 - 38.475 (709.767) 4%
2026 38.475 452.643 491.118 (218.649) 4%
TIR -3,3%
AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR - GRUPO 3 (R$ Constante)
MINUTAViabilidade Econômica
56
Cálculo da TIR – Grupo 4
(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)
(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.
(3) O valor de venda (Investimento) inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas
Pré-Operacionais e Taxa de Afiliação necessárias para a implantação do hotel.
(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial.
Fonte: JLL, 2017
Ano InvestimentoNOI HOTEL
/ FI (1)
Valor Residual
@ 8,5%
Fluxo de Caixa
Investidor
Fluxo de Caixa
AcumuladoRentabilidade
2017 (884.176) 6.018 - (878.158) (878.158)
2018 14.034 - 14.034 (864.124) 2%
2019 22.489 - 22.489 (841.635) 3%
2020 26.788 - 26.788 (814.847) 3%
2021 34.715 - 34.715 (780.132) 4%
2022 34.715 - 34.715 (745.416) 4%
2023 34.715 - 34.715 (710.701) 4%
2024 34.715 - 34.715 (675.986) 4%
2025 34.715 - 34.715 (641.271) 4%
2026 34.715 408.414 443.130 (198.141) 4%
TIR -3,3%
AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR - GRUPO 4 (R$ Constante)
MINUTAViabilidade Econômica
57
Cálculo da TIR – Grupo 5
(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)
(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.
(3) O valor de venda (Investimento) inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas
Pré-Operacionais e Taxa de Afiliação necessárias para a implantação do hotel.
(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial.
Fonte: JLL, 2017
Ano InvestimentoNOI HOTEL
/ FI (1)
Valor Residual
@ 8,5%
Fluxo de Caixa
Investidor
Fluxo de Caixa
AcumuladoRentabilidade
2017 (648.765) 4.163 - (644.602) (644.602)
2018 9.708 - 9.708 (634.894) 1%
2019 15.557 - 15.557 (619.337) 2%
2020 18.531 - 18.531 (600.807) 3%
2021 24.015 - 24.015 (576.792) 4%
2022 24.015 - 24.015 (552.778) 4%
2023 24.015 - 24.015 (528.763) 4%
2024 24.015 - 24.015 (504.748) 4%
2025 24.015 - 24.015 (480.734) 4%
2026 24.015 282.524 306.539 (174.195) 4%
TIR -4,0%
AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR - GRUPO 5 (R$ Constante)
MINUTAViabilidade Econômica
58
Cálculo da TIR – Grupo 6
(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)
(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.
(3) O valor de venda (Investimento) inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas
Pré-Operacionais e Taxa de Afiliação necessárias para a implantação do hotel.
(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial.
Fonte: JLL, 2017
Ano InvestimentoNOI HOTEL
/ FI (1)
Valor Residual
@ 8,5%
Fluxo de Caixa
Investidor
Fluxo de Caixa
AcumuladoRentabilidade
2017 (661.824) 4.163 - (657.660) (657.660)
2018 9.708 - 9.708 (647.952) 1%
2019 15.557 - 15.557 (632.395) 2%
2020 18.531 - 18.531 (613.865) 3%
2021 24.015 - 24.015 (589.850) 4%
2022 24.015 - 24.015 (565.836) 4%
2023 24.015 - 24.015 (541.821) 4%
2024 24.015 - 24.015 (517.807) 4%
2025 24.015 - 24.015 (493.792) 4%
2026 24.015 282.524 306.539 (187.254) 4%
TIR -4,3%
AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR - GRUPO 6 (R$ Constante)
MINUTAViabilidade Econômica
59
Cálculo da TIR – Grupo 7
(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)
(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.
(3) O valor de venda (Investimento) inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas
Pré-Operacionais e Taxa de Afiliação necessárias para a implantação do hotel.
(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial.
Fonte: JLL, 2017
Ano InvestimentoNOI HOTEL
/ FI (1)
Valor Residual
@ 8,5%
Fluxo de Caixa
Investidor
Fluxo de Caixa
AcumuladoRentabilidade
2017 (647.786) 4.163 - (643.623) (643.623)
2018 9.708 - 9.708 (633.915) 1%
2019 15.557 - 15.557 (618.358) 2%
2020 18.531 - 18.531 (599.827) 3%
2021 24.015 - 24.015 (575.813) 4%
2022 24.015 - 24.015 (551.798) 4%
2023 24.015 - 24.015 (527.784) 4%
2024 24.015 - 24.015 (503.769) 4%
2025 24.015 - 24.015 (479.755) 4%
2026 24.015 282.524 306.539 (173.216) 4%
TIR -4,0%
AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR - GRUPO 7 (R$ Constante)
MINUTAViabilidade Econômica
60
Cálculo da TIR – Grupo 8
(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)
(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.
(3) O valor de venda (Investimento) inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas
Pré-Operacionais e Taxa de Afiliação necessárias para a implantação do hotel.
(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial.
Fonte: JLL, 2017
Ano InvestimentoNOI HOTEL
/ FI (1)
Valor Residual
@ 8,5%
Fluxo de Caixa
Investidor
Fluxo de Caixa
AcumuladoRentabilidade
2017 (657.930) 4.163 - (653.767) (653.767)
2018 9.708 - 9.708 (644.059) 1%
2019 15.557 - 15.557 (628.502) 2%
2020 18.531 - 18.531 (609.971) 3%
2021 24.015 - 24.015 (585.957) 4%
2022 24.015 - 24.015 (561.942) 4%
2023 24.015 - 24.015 (537.928) 4%
2024 24.015 - 24.015 (513.913) 4%
2025 24.015 - 24.015 (489.899) 4%
2026 24.015 282.524 306.539 (183.360) 4%
TIR -4,2%
AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR - GRUPO 8 (R$ Constante)
MINUTAViabilidade Econômica
61
Cálculo da TIR – Grupo 9
(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)
(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.
(3) O valor de venda (Investimento) inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas
Pré-Operacionais e Taxa de Afiliação necessárias para a implantação do hotel.
(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial
Fonte: JLL, 2017
Ano InvestimentoNOI HOTEL
/ FI (1)
Valor Residual
@ 8,5%
Fluxo de Caixa
Investidor
Fluxo de Caixa
AcumuladoRentabilidade
2017 (711.759) 4.163 - (707.596) (707.596)
2018 9.708 - 9.708 (697.888) 1%
2019 15.557 - 15.557 (682.331) 2%
2020 18.531 - 18.531 (663.801) 3%
2021 24.015 - 24.015 (639.786) 3%
2022 24.015 - 24.015 (615.771) 3%
2023 24.015 - 24.015 (591.757) 3%
2024 24.015 - 24.015 (567.742) 3%
2025 24.015 - 24.015 (543.728) 3%
2026 24.015 282.524 306.539 (237.189) 3%
TIR -5,1%
AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR - GRUPO 9 (R$ Constante)
MINUTADescrição das Receitas e DespesasReceitas
• Receitas de Hospedagem: corresponde à receita de diárias, excluindo café
da manhã.
• Receita de Alimentos e Bebidas: corresponde à receita de alimentos e
bebidas gerada pelos restaurantes, bares, café da manhã, room service e
coffee-breaks, além das receitas com de eventos (banquetes, salas e
equipamentos).
• Receita de Outros Departamentos representa a receita de lavanderia,
telefone, fitness, entre outras.
Custos e Despesas Departamentais
• Hospedagem: incluem salários e encargos da recepção, governança,
reservas e portaria. Outras despesas incluem material de limpeza, enxoval,
uniformes, amenidades para os hóspedes, despesas com reservas,
comissão aos agentes de viagens, tv a cabo, etc.
• Alimentos e Bebidas: incluem os custos diretos de alimentos e bebidas,
salários e encargos da cozinha, restaurante, bares e room service. Outras
despesas incluem louças, talheres, enxoval de mesa, uniformes, materiais de
cozinha e restaurante, menus, lavanderia, etc.
• Outros Departamentos Operacionais: incluem as despesas com salários,
encargos e outras despesas de lavanderia, telefonia, entre outros
departamento operados.
Despesas Operacionais Não Distribuídas
• Administração: representam as despesas com os funcionários da GerênciaGeral, contabilidade e departamento de pessoal. Outras despesas incluemcomissões de cartão de crédito, material de escritório, correio, despesas deviagem, despesas legais, serviços terceirizados, informática, etc.
• Marketing e Vendas: incluem salários e encargos do pessoal de marketing evendas, além das despesas propagandas, viagens, material promocional. Nocaso de hotéis de cadeia essas despesas podem incluir também as taxas demarketing da cadeia.
63
• Áreas Energia: inclui as despesas com eletricidade, água, gás e outroscombustíveis.
• Manutenção: inclui salários e encargos do departamento de manutenção, edespesas com manutenção de equipamentos, instalações, paisagismo, etc.
Resultado Operacional Bruto e Ajustado
• Receita total menos os custos e despesas departamentais e as despesasoperacionais não distribuídas, também conhecido como GOP (GrossOperating Profit). Caso sejam retirados quaisquer itens, passa a serchamado de AGOP (Adjusted Gross Operating Profit). Neste caso, foiretirado o valor da taxa de administração.
Honorários da Cadeia Hoteleira
• Honorários de Administração: Referem-se aos honorários básicos dacadeia hoteleira e em geral correspondem a uma percentual da receita total.
• Honorários de Incentivo: São os honorários da cadeia hoteleira pagosapós o resultado, em geral um percentual do Resultado Operacional Bruto(GOP).
Outras Despesas
• IPTU: Refere-se ao imposto sobre a propriedade.
• Seguros: Referem-se aos seguros da propriedade.
• Reserva para Reposição de Ativos (FF&E Replacement): Refere-se a umpercentual da receita total do hotel que é destinado à aquisição de ativosfixos compensando a não inclusão de parte das depreciações nas previsõespreparadas.
• Honorários Asset Management: Corresponde a um percentagem deReceita Total Líquida e um percentagem do Resultado Operacional Bruto(GOP) pagar a empresa que preste o serviço de Asset Management aohotel.
MINUTADisclaimer
• Conforme acordado entre a Setin Empreendimentos Imobiliários e a Jones Lang LaSalle Hotels, todas as informações que constam desse relatório foramcoletadas e compiladas pela Jones Lang LaSalle Hotels. Embora estas tenham sido obtidas de fontes confiáveis e assertivas, a Jones Lang LaSalle Hotels nãogarante a precisão de todas as informações contidas nesse documento.
• Esse relatório contém afirmações, suposições, estimativas e projeções baseadas em previsões de desempenho futuro de diferentes componentes dos mercadosrelevantes e propostos nesse projeto. Tais afirmações, suposições, estimativas e projeções podem ou não se confirmar.
• Eventualmente discrepâncias poderão ocorrer entre o que foi previsto e o resultado efetivamente obtido, porque esses eventos e as circunstânciasfreqüentemente não acontecem como esperado. A Jones Lang LaSalle não está obrigada a atualizar esse relatório.
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• Futuros e potenciais investidores devem conduzir suas próprias pesquisas e análises do projeto e devem procurar de forma independente por consultoriaprofissional com relação aos aspectos legais, financeiros e tributários que são decorrentes de se investir no projeto.
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