a participação da controladoria no processo de … de sistemas de controle conceito controle...
Post on 04-Dec-2018
213 Views
Preview:
TRANSCRIPT
A Participação da Controladoria
no Processo de Elaboração do
Planejamento Estratégico e
Controle Orçamentário
Tópicos
• Processo de planejamento estratégico e operacional
• Estratégias e modelos de avaliação do negócio
• Plano operacional: Projeção dos resultados
• Controle estratégico e orçamentário
• Índices de controle
• Ferramentas de planejamento
Processo de Planejamento
Plano Estratégico Plano Operacional
SHAFFER:, W.B. Strategic Business Planning. Special Study, n°63, New York, The Presidents Association of AMA,1976.
Objetivos
Postura
Estratégica
Novos
Projetos
Missão
M
e
r
c
a
d
o
Ambiente
EmpresarialRecursos
C
o
m
p
e
t
i
ç
ã
o
Analise da Situação
Orçamento Programa .
Plano de
ação e
metas de
marketing
Plano de
ação e
metas de
produção
Plano de
ação e
metas de
investimento
Plano de
ação e
metas de
distribuição
Plano de
ação e
metas de
RH
Planos de ação e metas
Projeções
de Lucros
e Perdas
Projeções
do
Balanço
Necessidades
de capital
Resultados Financeiros
Estratégias e modelos para avaliação do negócio
•Para que servem os modelos?
•Analise da Indústria •Modelo Porter
•Avaliação da competitividade da empresa •Modelo de analise empresarial
•Questionário de avaliação de desempenho
•Avaliação ambiental
•Arquitetura organizacional
•Analise de risco cambial
•Escolha da estratégia competitiva
Modelos Para Avaliação Estratégica
• Para entender o ramo de negócios
• Para avaliar a competitividade da empresa
• Para avaliar a atratividade dos produtos
• Para escolher estratégias para o negócio
• Para escolher estratégias para os produtos
• Para direcionar estrategicamente os investimentos
• Enfim, para ajudar a definir os objetivos e metas
do negócio
Para que servem os modelos?
Analise da IndustriaModelo Porter
Entrantes
potenciais
Substitutos
CompradoresFornecedores
Concorrentes
da indústria
Rivalidades
entre
empresas
existentes
Poder de
negociação
dos
fornecedores
Poder de
negociação
dos
compradores
Ameaça de novos entrantes
Ameaças de serviços ou produtos
Avaliação da competitividade da empresaModelo de Análise Empresarial
Gestão
Qualidade de
liderança da empresa
Operações / Desempenho
Capacidade da empresa de criar valor
para clientes e acionistas
Principal Atividade da Empresa
Mercado e Concorrência
Medida da capacidade da empresa de gerar receita
Modelo de Analise EmpresarialProcesso de Avaliação
• Principal Atividade: O que a empresa faz? Qual a sua missão?
Existe foco na utilização dos recursos?
• Mercado: Quem é o cliente? Que necessidades do cliente a
empresa satisfaz? Quais são os fatores macroeconômicos que
orientam a demanda?
• Concorrência: Quais são as principais oportunidades e riscos do
ambiente competitivo?
• Operações: Como a empresa gasta dinheiro? Onde o ciclo
operacional gera benefício para a geração de valor?
• Desempenho: Quais os índices de desempenho da empresa?
• Dirigentes: Estão comprometidos com o longo prazo?Estão motivados? São
éticos e francos? Tem boa formação? Bem estar emocional?
Avaliação da competitividade da empresaQuestionário de avaliação de desempenho
• Histórico de vendas
– Por área / segmento / canal / produto / etc...
• Histórico de desempenho financeiro
– Lucros e perdas / geração de caixa / capital de trabalho /índices
financeiros / índices operacionais /
• Histórico de custos
– Custo de produzir / de comercializar / de distribuir / de mão de
obra /dos insumos / dos produtos
• Desempenho dos ativos
– Retorno dos investimentos / contratos
– Ativos Inativos
Avaliação Ambiental
• Variáveis Políticas
• Variáveis Econômicas– PIB / Inflação / Taxa de Juros / Câmbio
• Variáveis Sociais– Demografia / Desemprego / Padrões de consumo /
Número de Aposentados / etc...
• Variáveis Tecnológicas
• Stakeholders – Clientes / Fornecedores / Governo /Sindicato /
Concorrentes
Arquitetura Organizacional
• Reavaliar a estrutura organizacional de acordo com as metas do plano
estratégico
• Remontar o organograma da empresa focando nas novas necessidades e
diretrizes estratégicas otimizando custos e esforços
• Maior autonomia funcional geram novas necessidades de medição e controle
Ambiente
EmpresarialImperativos
Estratégicos
Projeção da
Arquitetura
Organizacional
Escolha de Uma Estratégia Competitiva Genérica
1. Liderança de custo 2. Diferenciação
3. Foco
A- No custo B- Na diferenciação
Vantagem competitiva
Custo mais baixo Diferenciação
Alvo amplo
Alvo estreito
Escopo
competitivo
Plano operacional:
Projeção do resultado
•Processo de planejamento
•Árvore de rentabilidade
•Necessidade de segmentação do plano
Plan section 008
Balance sheet
Personnel plan
Plan section 003
Sales volume plan
Plan section 001
Procurement
planPlan section 004
Production plan
Plan section 002
Cost center planPlan section 005
Investment planPlan section 006
Plan section 007
P&L
Plan section 009
Finance plan
Processo de Planejamento
Árvore de Rentabilidade
Profit as % of invested
capital
Profit as % of sales
Turnover of capital
Sales
Contribution margin
Fixedcosts
Netsales
Variablesales costs
Gross sales
Sales deductions
Sales
Investedcapital
Receivables
Inventories
Cash
Currentassets
Fixed assets
Profit
Segmentação do PlanoMelhor Entendimento do Negócio
Resultado Financeiro Resultado operacional e financeiroGeração de Caixa
Balanço Projetado
S1
S2
S3
Segmentação por processo
Segmentação por
Unidade de Negócios
AdministrarProduzir
ArmazenarDistribuir
ServiçosVender
Unidade A Unidade B Unidade C
Segmentação por
área geográficaRegião 1 Região 2 Região 3
Segmentação por canal de
vendas / distribuição
S5
S4
Conforme característica do cliente
Segmentação por classe de
consumoS6 Conforme motivo de consumo
Controle Estratégico e
Orçamentário
•A controladoria e o planejamento operacional
•Sistemas de controle e estratégia
•Tipos de sistemas de controle
•Orçamento e controle de investimentos
•Aspectos do controle de investimentos
•Índices para avaliação e controle
A Controladoria e o Planejamento Operacional
Principais Objetivos:
• Definir o sistema de controle do plano estratégico e operacional
• Organizar as informações contábeis de forma a poder analisar e
realizar os acompanhamentos de desempenho de todas as metas do
plano
• Controlar todas as operações previstas no orçamento anual
• Controlar os investimentos em instalações de produção, ativos
comerciais, de distribuição, equipamentos e estoque
• Controlar o resultado não operacional do plano
Sistemas de Controle e Estratégia
• Devem medir os objetivos estratégicos do plano
• Devem estar vinculado ao orçamento de curto prazo
• Devem permitir quantificar e selecionar as diferentes alternativas
estratégicas
• Devem quantificar projetos estratégicos
• Devem apresentar informações financeiras e não financeiras
• Devem apresentar informações internas e externas que possam
causar impacto no desempenho do plano
Características dos Sistemas de Controle:
Tipos de Sistemas de Controle
Conceito Controle Estratégico Controle Orçamentário Controle Operacional
Horizonte temporal Longo prazo 1 ano - orçamento mensal
(desvios)
Diário, semanal
Finalidade Fixar e avaliar objetivos e
estratégias. Facilitar a adaptação
ao meio ambiente e promover
melhora contínua da posição
competitiva
Fixar e avaliar metas e políticas a
curto prazo. Facilitar a
descentralização e agilizar os
recursos para alcançar as mets e
avaliar a atuação
Fixar e avaliar
procedimentos operacionais.
Influenciar o comportamento
para motivar a melhoria
contínua
Nível de hierarquia Diretoria e gerentes de unidades
de negócios
Gerentes de unidases de negócio
e de departamentos
Supervisores.
Departamento, setor, seção
Complexidade Elevada. Grande número de
variáveis internas e externas
Moderada Pequena
Atividade a controlar Posição competitiva global e por
unidades
Desvios do orçamento Padrão técnico operacional
Ponto de partida Análise do meio ambiente e da
organização
Planejamento estratégico Metas operacionais
Conteúdo Amplo, geral e quantitativo,
variáveis não financeiras
Específico, detalhado, medidas
financeiras
Repetitivo, dados físicos
Informação Externa e interna. Intuitiva, semi
confusa
Interna, financeira, precisa Interna, técnica. Grande
precisão
Grau de predição Muito baixo Alto Muito alto
Estrutura de decisão Não programadas, imprevisíveis Pouco estruturadas Muito estruturado
Fonte: Amat (1994, p. 14)
Orçamento e Controle de Investimentos
• Classificação dos investimentos
– Por área (Vendas / Produção / Distribuição / ...)
– Por finalidade (aumento de vendas / redução de custos / substituição /
melhorias / segurança & legislação)
– Por projetos
• Definição das diretrizes de investimento
– Metas estratégicas / Montante / Mix entre investimentos com retorno
financeiro & retorno intangível)
• Pré avaliação
– Retorno esperado por investimento
– Adequação às diretrizes de investimento
• Aprovação
• Controle
Aspectos do Controle de Investimentos
• Controlar investimentos por item / projeto / finalidade
/área
• Assegurar o cumprimento dos processos de aprovação
econômica e de compras
• Providenciar procedimentos de aprovação de verba
extra para todo item de investimento que não tenha
sido previsto quando da aprovação do plano
• Prover um sistema de “Post Audit” de todos os
projetos com metas de retorno previstos na avaliação
econômica
Índices Internos
Indicador Unidade Abertura Atualização
Base Comparação
I- EVA
II. RONA
$
%
Consolidado, País,
Compañía
Consolidado, País,
Compañía
Anual
Mensal
Real ano atual,
ano anterior e plan
Acum. ano atual,
anterior e plan
III- Estado de
Resultados$
Consolidado, País,
Companhia
Mes e acum. ano
atual, anter. e plan
IV-Balanço $
Consolidado, País,
Companhia
V-Generação de Caixa$
Acum. Ano atual
anterior e plan
Consolidado, País,
Companhia
Mensal
Mensal
MensalMes e acum. ano
atual, anter. e plan
Indicador Unidade Abertura Atualização
Base Comparação
VIII-Ctas a Pagar /
ReceberDias / $
Consolidado, País,
CompanhiaMensal
Ano atual,
anterior e plan
IX- Nível de Estoques Dias / $ Companhia MensalAno atual,
Ano anterior
VI-Investimento em
Ativo Fixo$
VII-Quadro de Pessoal Nº / $
Acum ano atual
Acum. plan
Consolidado, País,
Companhia, GerenciaAno atual,
anterior e plan
Consolidado, País,
CompanhiaMensal
Mensal
Índices Internos
X- Nível de Exposição
Cambial$ Companhia Mesal
Ano atual,
anteorior e plan
Base ComparaçãoIndicador Unidadé Abertura Atualização
I- Comportamento
comercio
II- Comportamento Bens
Substitutos
%
%
Segmento A, B, C
VII- Inflação / juros / PIB
IV- Gasto em Consumo
por Habitante
V- Câmbio
$
III- Consumo de Energia
Índices Externos
Indicador Unidad
I. Ventas de la Industria
II- Consumo per cápita
III- Participaciones de Mercado en
la Industria
US$
UC
VI- Diferencial de precios con
Competencia
VII. Diferencial de precios con
embotelladores TCCC
Apertura Actualización
Bimensual Móvil 12 meses
Base Comparación
IV- Ventas físicas Embotelladores
TCCC
V. Consumo per cápita para
principales Embotelladores
TCCC
VIII.EBITDA por UC
IX. Valor de mercado
embotelladores pares vs
Andina
Benchmark
Ferramentas de planejamento
•Escolha da ferramenta
•Exemplos de ferramentas
•Fluxograma de processos (SAP-SEM)
•Características (Hiperion-Pillar)
Escolha da Ferramenta de Plan. e Controle
Determinantes da
Escolha da Ferramenta
• Tamanho do negócio
• Nível de complexidade do
plano
• Requerimentos de controle
• Disponibilidade de recursos
financeiros
• Sistema contábil e sistemas
de apoio / Integração
• Particularidade do negócio
Ferramenta Apropriada
•Desenvolvimento Interno
•Ferramentas Padronizadas
existentes no mercado
•Adoção do modelo de
outra empresa ou da
holding
•Planilhas eletrônicas
Ferramentas de PlanejamentoFluxograma de processo (SAP - SEM)
Operational
plan sections
External
data
Quantity
plan
Financial
plan
HR plan
Plan data
sources
Total business
planBusiness
Plan
Non
SAP
systems
Ferramentas de PlanejamentoCaracterísticas (Hiperium - Pillar)
• Facilidade de comunicação (importação e exportação) com outros
banco de dados.
• Facilidade de consulta: permite o grupamento e “drill down” para
ver sucessivos níveis de detalhes
• Orçamento integrado de toda a Cia.
• Análises complexas: simulação de cenários com ferramentas
“what if”, projeção de tendências e análise de sensibilidade.
• Orçamento flexível organizado por: projeto, canal de distribuição,
linha de produto, ou qualquer categoria de negócios, incluindo
activity-based budgeting (ABB)
• Facilidade de manutenção e controle do processo orçamentário
• Segurança com diversos níveis de acesso
Referências Bibliográficas
•LEITNER PETER; Além dos números - Artigo: HSM Management n° 14 1999.
•SHAFFER:, W.B. Strategic Business Planning. Special Study, n°63, New York, The
Presidents Association of AMA,1976.
•DAVID A. NADLER; MICHAEL L. TUSHMAN; A Organização do Futuro Artigo: HSM
Management n° 18 2000.
•AMAT, J.M. Control presupuestário. Barcelona: Gestión 2000, 1989
•GOMES JOSIR SIMEONE; AMAT SALAS JOAN M. Controle de gestão; São Paulo, ed. Atlas 1997
•MICHAEL E. PORTER. Estratégia Competitiva; ed. Campus 1986
•BETHLEN, AGRICOLA; Estratégia Empresarial; Ed. Atlas 1998
•COPELAND, TOM; KOLLER, TIM; MURRIN, JACK. Valuation; ed. Wiley Frontiers in Finance,
1994
•ANSOFF H. IGOR; Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica, São Paulo, ed. Atlas
1987
•STRATTON ALAN J.; MCKINNEY WILLIAM S.; Strait Talk on Activity-Based Budgeting and
Planning ABC Tecnologies, Inc, USA 1999
•EITEMAN DAVIS K.; STONEHILL ARTHUR I.; MOFFET MICHAEL H.; Multinational Business
Finance; Addison-Wesley Publishing Company, USA 1992
•AAKER DAVID A .; Strategic Market Management; Jonn Wiley & Sons; USA 1988
•DAY GEORGE S.; Estratégia Voltada Para o Mercado; ed. Record;Rio de Janeiro 1990
top related