teoria da contingÊncia entende-se por contingência um conjunto de conhecimentos, derivados de...

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TEORIA DA CONTINGÊNCIA

“Entende-se por contingência um conjunto de conhecimentos, derivados de diversos empreendimentos de pesquisa de campo que procuram delimitar a validade dos princípios gerais de administração a situações específicas.” (fernando c.p. motta)

Não há nada de absoluto nas organizações, ou na teoria administrativa, tudo é relativo.

Abordagem Contingencial

A Origem:

• Surgiu de várias pesquisas, onde tinham por finalidade confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da teoria clássica:

• Divisão de trabalho

• Amplitude de controle

• Hierarquia de autoridade, etc

Abordagem Contingencial• TEORIA DA CONTINGÊNCIA

– ênfase no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional.

– Visualização de dentro para fora

• ABORDAGEM CONTINGENCIAL– Características ambientais que condicionam as

– características organizacionais.– “The best way”.– “It depends”.

• VISÃO CONTINGENCIAL– Dirigida para a recomendação de desenhos organizacionais

e sistemas gerenciais definidos para cada situação específica, ou seja, tudo depende, nada é absoluto na organização

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura:

• Acumulação de recursos.

• Racionalização do uso de recursos.

• Continuação do crescimento.

• Racionalização do uso derecursos em expansão.

Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura:

• Acumulação de recursos.

• Racionalização do uso de recursos.

• Continuação do crescimento.

• Racionalização do uso derecursos em expansão.

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas:

• Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas:

• Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizações orgânicas:

• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizações orgânicas:

• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.

Desenho Mecanístico Desenho Orgânico

• Coordenação centralizada.

• Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos

• Limitada capacidade de processamento da informação.

• Adequado para tarefas simples e repetitivas.

• Adequado para eficiência da produção.

• Elevada interdependência.

• Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis.

• Capacidade expandida de processamento da informação.

• Adequado para tarefas únicas e complexas.

•Adequado para criatividade e inovação.

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciação e de integração.

1. Diferenciação.2. Integração.

2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.

3. Teoria da Contingência.

Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciação e de integração.

1. Diferenciação.2. Integração.

2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.

3. Teoria da Contingência.

Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou automatizada.

Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou automatizada.

“Não existe uma única maneira de melhor se organizar; ao contrário, as organizações precisam ser

sistematicamente ajustadas às condições ambientais.”

PESQUISAS

CHANDLER (mudanças estruturais nas organizações em relação à estratégia de negócio)

BURNS E STALKER (A organização mecanicista é mais apropriada em condições ambientais relativamente estáveis e a orgânica para condições ambientais de mudança e inovação).

LAWRENCE E LORSCH (indústrias com elevado desempenho apresentam maior ajustamento às necessidades do ambiente através da alta diferenciação e integração interdepartamental)

WOODWARD (A estrutura de uma organização são dependentes da interação com o ambiente externo e tecnológico)

Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

“Não existe uma única maneira de melhor se organizar; ao contrário, as organizações precisam

ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.”

1916 -1971

• Produção unitária ou oficina: estrutura muito achatada, onde planejamento e execução quase se fundem.

• Produção em massa ou mecanizada: estrutura piramidal, mas menos achatada, nítida separação entre direção e execução.

• Produção em processo ou automatizada: processo contínuo e pouco operários.

Abordagem Contingencial

– Conclusão das quatro pesquisas

Estreita dependência da organização em relação ao seu ambiente e da tecnologia adotada.

As características de uma organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia adotada

A organização é de natureza sistêmicaAs características organizacionais apresentam uma

interação entre si e com o ambiente

Abordagem Contingencial

• Ambiente

• É o contexto que envolve a organização, influenciando as estratégias e tomadas de decisão, desta forma, a organização por ser um sistema aberto, está em constante intercâmbio e transações com seu ambiente.

Abordagem Contingencial

• A percepção ambiental (influências), depende daquilo que cada organização considera relevante em seu ambiente, então, a ênfase a ser dada, é na captação e no tratamento da informação externa, na qual será avaliada se é útil.

Abordagem Contingencial

Ambiente

• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

Ambiente geral e ambiente de tarefa.

Fornecedores Empresa Clientes

Ambiente de Tarefa

Concorrentes

Entidades Reguladoras

Ambiente Geral

Condições Tecnológicas

Condições Legais

Condições Políticas

Condições Culturais

Condições Ecológicas

Condições Econômicas Condições Demográficas

Abordagem Contingencial

As Organizações e seus Níveis

Penetração deforças ambientais

Fronteiras dosníveis do sistema

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

Ambiente do Sistema

Entradas do

ambiente

Saídas para

o ambiente

Abordagem Contingencial• Tipologia do ambiente

Quanto à sua estrutura- Homogêneo - pouca segmentação ou diferenciação dos mercados;

- Heterogêneo – há muita diferenciação do mercado

Quanto à sua dinâmica

- Ambiente estável – pouca ou nenhuma mudança

- Ambiente instável - dinâmico

Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Concorrentes Homogêneos

Fornecedores Homogêneos

ClientesHomogêneos

Concorrentes Heterogêneos

FornecedoresHeterogêneos

ClientesHeterogêneos

Organização

Organização

Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental

Ambiente Homogêneo:

• Pouca segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos.

• Reações uniformes da organização.

• Estrutura organizacional simples.

Ambiente Homogêneo:

• Pouca segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos.

• Reações uniformes da organização.

• Estrutura organizacional simples.

Ambiente Heterogêneo:

• Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterooêneos.

• Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional diferenciada.

Ambiente Heterogêneo:

• Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterooêneos.

• Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional diferenciada.

x

Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Instável:

• Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

Ambiente Instável:

• Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

x

• Nesta abordagem, podemos verificar que ela passou a apresentar um novo desenho organizacional, como também a um novo conceito do homem e novas percepções (clima organizacional e estratégias).

Abordagem Contingencial

• Tipos de estruturas• Adhocracia – flexível e capaz de amoldar-se

contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação (equipes temporária e multidisciplinares, autoridade totalmente descentralizada, atribuições e responsabilidades fluídas e mutáveis, poucas regras e procedimentos

• Matricial – matriz ou grade (departamentalização funcional e depart. Prod / projeto)

Estrutura matricial

Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A

Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B

Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C

Áreas Funcionais

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico

Produtos:

Gerente deProduto A

Gerente deProduto B

Gerente deProduto C

Abordagem Contingencial

• Por equipes – funcional cruzada e permanente

• Abordagem em rede – (network organization) terceirização – coca-cola, pepsi, nike

Organização em redes

Companhiade Produção (Coréia)

Companhia de Design (Itália)

Companhia de distribuição(Estados Unidos)

Companhiade Produção (Brasil)

Companhia de propaganda (Inglaterra)

Companhia Central

Abordagem Contingencial

• O Homem Complexo da Teoria Contingencial

H.H.ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO

HOMEM SOCIALHOMEM SOCIAL

HOMEM ECONÔMICOHOMEM ECONÔMICO

HOMEM COMPLEXOHOMEM COMPLEXO

O homem complexo

1. O homem é um ser transacional.

2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.

1. O homem é um ser transacional.

2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.

Clima organizacional

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

2. Responsabilidade.

3. Riscos.

4. Recompensas.

5. Calor e apoio.

6. Gestão de conflitos.

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

2. Responsabilidade.

3. Riscos.

4. Recompensas.

5. Calor e apoio.

6. Gestão de conflitos.

Estratégia Organizacional

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem.

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

Estratégia Organizacional

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.

Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group (BCG)

?Taxa de crescimento no mercado

Alta

Baixa

Alta Baixa

Participação relativa no mercado

MATRIZ DE CRESCIMENTO BCG MATRIZ DE CRESCIMENTO BCG Participação no Mercado

ALTA BAIXATa

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?• Alta participação num mercado com alta taxa de crescimento.• Mercados com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência.• Empresas necessitam gastar muito para proteger e ampliar a sua participação de mercado.• O ideal é que as estrelas transformem-se em vacas leiteiras.

• Baixa participação num mercado de alto crescimento

• Obter participação neste mercado pode ser dispendioso, mas se os pontos de interrogação tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles.• Baixa participação num mercado de crescimento lento.

• Os abacaxis servem um grupo leal de clientes lucrativos, porém tendem a não ser uma fonte importante de receita para a empresa.

•Geralmente, são eliminados das empresas.

• Alta participação num mercado de crescimento mais lento.

• A concorrência é menos intensa associada a uma liderança no mercado geram vacas leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negócios ou para pesquisas e desenvolvimento.

Elementos que compõem uma indústria (Porter)

Determinantes daameaça de substituição

Determinantes dopoder dos fornecedores

Barreirasà entrada Determinantes

da rivalidade

Determinantes dopoder dos compradores

NovosEntrantes

Concorrentes na Indústria

Intensidade da rivalidade

Fornecedores Compradores

Substitutos

Ameaça de novos entrantes

Poder debarganha dosfornecedores

Poder debarganha doscompradores

Ameaça desubstitutos

Ati

vida

des

de

Ap

oio

Atividades Primárias

Infra-estrutura da EmpresaGerência de Recursos Humanos

AquisiçãoDesenvolvimento de Tecnologia

ServiçoMarketing

e Vendas

Logística de

SaídaOperações

Logística de

Entrada

A Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva

OUTRAS ESCOLASESCOLA EMPREENDEDORA

a formação de estratégia como um processo visionário.ESCOLA COGNITIVA

a formação de estratégia como um processo mentalESCOLA DE PODER

a formação de estratégia como um processo de negociaçãoESCOLA CULTURAL

a formação de estratégia como um processo coletivo.ESCOLA AMBIENTALa formação de estratégia como um processo reativo.

ESCOLA DE CONFIGURAÇÃOa formação de estratégia como um processo de transformação.

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