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ANDREIA GALDIN MOREIRA

KARINA OLIVEIRA SOMBRA

SANDRA CRISTINA RODRIGUES

ALTERAÇÃO DO FOCO DE UMA PLANTA

FARMACÊUTICA PRODUTORA DE MEDICAMENTOS

REFERÊNCIA PARA O MERCADO DE GENÉRICOS

Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de

Especialização em Administração Industrial da Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo

São Paulo

2008

1º Quadrimestre

ANDREIA GALDIN MOREIRA

KARINA OLIVEIRA SOMBRA

SANDRA CRISTINA RODRIGUES

ALTERAÇÃO DO FOCO DE UMA PLANTA

FARMACÊUTICA PRODUTORA DE MEDICAMENTOS

REFERÊNCIA PARA O MERCADO DE GENÉRICOS

Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de

Especialização em Administração Industrial da Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo

Orientador: Prof. Dr. Mauro Zilbovicius

São Paulo

2008

1º Quadrimestre

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente aos nossos pais pelo exemplo de dedicação, dignidade e

educação, e pela compreensão nos momentos certos. Obrigada por chegarmos até aqui.

A nossa família por todo apoio e orientação nos momentos felizes e naqueles não tão alegres,

mas sempre presentes e atuantes.

Aos nossos companheiros de pós graduação, por todos momentos de diversão, pela

oportunidade de realizar novos contatos profissionais, e a troca de experiências no trabalho e

na vida.

Aos professores da Fundação Vanzolini, por compartilhar conosco seu rido

conhecimentos e podermos trocar experiências que não são encontradas em nenhuma das

melhores bibliografias, somente são vivenciadas.

Ao nosso orientador Mauro Zilbovicius que com seu profissionalismo e paciência nos

guiou para o melhor caminho a ser percorrido desde o primeiro instante após a escolha do

tema desse TCC de forma assertiva e inteligente. Pudemos aprender muito com sua

experiência que nos servirá para os próximos trabalhos a serem escritos.

RESUMO

Este trabalho foi fundamentado num fato real, e relatado aqui por um dos componentes

do grupo que teve a oportunidade de acompanhar o processo de transição do foco de sua

empresa, inicialmente produtora exclusivamente de medicamentos de referência, que em

virtude de fatores mercadológicos, optou pela inserção no mercado de genéricos.

Assim, o assunto foi abordado desde os primórdios que anteciparam a decisão de

entrar no segmento de genéricos, as análises envolvidas, as vantagens e dificuldades

encontradas, os prospectes do segmento, as alterações internas à empresa, o gerenciamento do

processo de transição, o clima organizacional perante a mudança, o sentimento dos

colaboradores, enfim, todos os pontos relevantes envolvidos no processo, até o momento

atual.

Apesar de se tratar de uma abrangente mudança, o relato contido neste trabalho foi

realizado sob alguns tópicos específicos como: Missão, Visão e Valores, Hierarquia,

Processos Produtivos, Recursos humanos e aspectos de Qualidade.

Todo o processo foi descrito e comentado, com o intuito de relatar os fatos

acontecidos, analisá-los e registrar os pontos que serviram como aprendizado, que foram

utilizados para elaboração de análises críticas e nova proposta para o gerenciamento de

mudanças organizacionais deste tipo.

Logicamente, o nome da empresa utilizada como objeto deste trabalho foi mantido em

sigilo, uma vez que o interesse do estudo foi apenas nos fatos ocorridos e na importância dos

mesmos perante o mercado, além da aplicabilidade dos conceitos aqui registrados para todo e

qualquer tipo de organização.

SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE SIGLAS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Evolução do Mercado de medicamentos, segundo dados do IMS Health

Figura 2: Evolução do Market Share dos medicamentos Genéricos, segundo IMS Health

Figura 3: Análise Porter do mercado de genéricos

Figura 4: Evolução dos mercados concorrentes, segundo dados do IMS Health

Figura 5: Mercado de Genéricos no Brasil por origem de capital

Figura 6: Missão, Visão e Valores da empresa X

Figura 7: Missão, Visão e Valores da empresa Y

Figura 8: Organograma da empresa X.

Figura 9: Estrutura Hierárquica da Y.

Figura 10: Esquema de Direcionamento Estratégico

Figura 11: Mapeamento do fluxo de valor

Figura 12: Mapeamento do fluxo de valor enxuto

Figura 13: Esquema A3

Figura 14: Performance de mercado segundo dados IMS Health do Brasil

Figura 15: Evolução Mensal do mercado de genéricos (US$)

Figura 16: Evolução Mensal do mercado de genéricos (Unidades)

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Análise da evolução dos mercados em cinco anos, segundo dados IMS Health do Brasil.

Tabela 2: Comparativo de Missão, Visão e Valores entre as empresa X e Y.

Tabela 3: Comparativo de Fatores Higiênicos e Motivacionais entre os segmentos.

Tabela 4: Performance de mercado segundo dados IMS Health do Brasil

LISTA DE SIGLAS

MVV – Missão, Visão e Valores.

BPF – Boas Práticas de Fabricação.

QA – Quality Assurance.

9

1. INTRODUÇÃO

1.1. Apresentação do Problema

O grande desafio da proposta é apresentar, em linhas gerais, a transição de foco de negócio de parte de uma empresa sólida e uma das pioneiras no ramo de medicamentos de referência, e consequentemente todos os processos que nela são realizados, para algo que agrega conceitos extremamente diferentes, que é o ramo de medicamentos genéricos. As premissas adotadas para os campos de medicamentos referência e genéricos divergem desde o nascimento dos produtos, políticas de qualidade adotadas, complexidade de negócios até a burocracia de ordem regulatória envolvida em ambos, os respectivos preços e as margens de contribuição dos produtos.

1.2. Objetivos do Trabalho

Este trabalho visa descrever um fato real de uma empresa multinacional de origem

Alemã, produtora de medicamentos referência, denominada genericamente neste estudo como

empresa X, que optou por uma grande mudança de ordem estratégica: entrar para o mercado

de genéricos.

O fato será abordado de forma a demonstrar os motivos que levaram empresa optar

para tal mudança, baseado logicamente nos aspectos mercadológicos, que segundo item 3.1,

3.2 e 7, mostram-se favoráveis ao mercado de genéricos, em detrimento dos nichos de

medicamentos referência e similares. Sendo assim, o trabalho abordará todo o processo de

mudança oriundo desta alteração; à princípio de forma geral, porém com alguns pormenores

em determinados pontos citados mais adiante. Comentários serão realizados e, para os fatos

que não apresentaram sucesso, apresentaremos propostas de como realizá-los de uma forma

melhor.

1.3. Relevância do Tema O mercado aponta uma relevante queda nos preços dos medicamentos de referência em

resposta à entrada dos genéricos correspondentes em seus respectivos mercados. Além disso,

sugerem que os preços dos medicamentos de referência são sensíveis negativamente ao aumento

do número de genéricos em seus mercados. Estas tendências são particularmente interessantes do

ponto de vista do bem-estar da sociedade brasileira, pois a entrada do medicamento genérico no

mercado contribuiu para a oferta de medicamentos a custos menores, e consequentemente uma

importante melhora no que diz respeito a tratamentos de enfermidades da população.

Apesar de ser um estudo específico do ramo farmacêutico, o conceito da transição do

foco de negócio ocorre em várias empresas, sendo este um relato de um fato real, sua

10

respectiva análise e por fim, lições de aprendizado quanto à forma de condução de um grande

processo de mudança.

1.4. Estrutura do Trabalho

Partindo dos dados apresentados na introdução deste trabalho, os próximos passos a serem abordados estarão organizados da forma disposta abaixo, de forma a transmitir as idéias de maneira clara e organizada:

• Características gerais da empresa X, como produtora de medicamentos de referência;

• Análise do Processo decisório;

o Discriminação dos fatores impactados pela transição;

• Processo de Transição;

o Alterações realizadas e análise crítica dos fatores impactados:

Missão, Visão e Valores;

Hierarquia;

Recursos Humanos;

Processos Produtivos;

Gestão da Qualidade.

• Propostas sob os pontos que não foram trabalhados de forma adequada;

• Conclusão.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.5. Breve teoria sobre a Indústria farmacêutica

Durante as décadas de 1940 e 1950, após a segunda Guerra Mundial, o aumento da

competividade foi consequência da internacionalização das grandes empresas, num cenário de

grande avanço tecnológico e científico que resultaram no desenvolvimento de diversos novos

produtos. Nesta época as indústrias adotaram o processo denominado integração vertical, que

nada mais foi do que a associação da produção de matérias-primas, a pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos, além da comercialização. Devido à formação do bloco

de inovações, a liderança do Mercado mudial estava com os países desenvolvidos como

Estados Unidos e alguns países europeus, porém países subdesenvolvidos como o Brasil

também contribuíram para o desenvolvimento de alguns produtos.

Esse processo ocorreu no sentido inovativo amplo, que envolve desde as novas

tecnologias associadas aos paradigmas de síntese e de biotecnologia, até as novas formas de

competição, pela diferenciação de produtos, do marketing e comercialização dos produtos.

11

Com isso o setor farmacêutico atual possui a característica de alta complexidade, devido

a participação de várias áreas envolvidas em diferentes funções, que vão desde a pesquisa e

desenvolvimento, passando pela produção e comercialização, até o consumo dos

medicamentos. Assim, este mercado apresenta peculiaridades que o tornam de difícil

comparação com outros setores. Sobre essa questão, descreve muito bem um estudo

desenvolvido pela Fundação Isalud:

“Por seu alto ritmo inovativo se assemelha ao mercado de informática; pela diversidade

dos produtos, tamanhos e complexidades das empresas produtoras poderia assemelhar-se à

indústria alimentícia. Pelo volume do faturamento poderia ser comparável à indústria bélica.

Pela quantidade de intermediações e em especial de atores que participam em seu

financiamento, é muito similar ao setor de serviços médicos.”

1.6. Lei de Patentes e a lei de Genéricos

Até o fim da década passada o Brasil optou por não reconhecer a patente de produtos e

processos farmacêuticos. Esse fato fez com que a indústria farmacêutica nacional crescesse

com os similares, evitando investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento que é

significativamente alto neste mercado. Esses investimentos, em 1997, nos Estados Unidos

correspondiam a 21,2% das receitas totais dos laboratórios baseados neste país, contra 4% do

resto da indústria (Fagan, 1998). O alto investimento é justificado pela complexidade

envolvida no processo de Pesquisa e Desenvolvimento de novas drogas, do investimento

tecnológico e do grau de “insucesso” que geralmente ocorre, até que se descubra uma

substância capaz de propiciar retorno à empresa. Em um ano, de cada 5.000 a 10.000

moléculas sintetizadas, apenas uma é aprovada e de cada 10 drogas lançadas entre 1980 a

1984 apenas 3 tiveram retorno maior que os custos médios de P&D (Fagan, 1998). Com esses

dados, é fácil concluir que o gasto com Pesquisa e Desenvolvimento é um componente

significativo do custo de um produto farmacêutico.

A Lei de Patentes (No. 9279 DE 1996) no Brasil protege o produto, em geral, por 20

anos, a contar da data de “pedido da patente” no INPI – Instituto Nacional de Propriedade

Industrial, porém este prazo inclui toda fase de testes, revisão e aprovação do produto, que

leva em média 12 anos, restando 8 para exploração comercial do produto, findo esse prazo a

patente cai em domínio público (Teixeira, 1997).

No mercado brasileiro, antes da Lei de Patentes, as indústrias farmacêuticas que

produziam cópias não tinham o peso, em sua estrutura, de custos de P&D, por isso podiam

12

sem muita dificuldade, praticar preços menores no mercado, com margem de sobra para fazer

pesados investimentos em marketing em favor de sua marca. A Lei de Patentes serve como

barreira de entrada governamental protegendo a empresa que pesquisou o produto, de

concorrentes, por um tempo limitado.

O problema é que, sem o incentivo ao P&D garantido pela Lei de Patentes, menos

drogas são descobertas e a sociedade perde como um todo. Desta forma, antes de vigorar a

Lei de Patentes a indústria farmacêutica brasileira era composta de empresas de pesquisa,

cujas patentes não eram respeitadas e as empresas de genéricos que copiavam os

medicamentos das empresas de pesquisas e, desta forma, podiam oferecer produtos genéricos

com preço inferior, por não terem efetuado investimentos em P&D (liderança em custo).

Por outro lado, a Lei de Genéricos (No. 9787 DE 1999) funciona como um selo de

qualidade essencial propiciando aos médicos segurança para dar opção ao paciente de

escolher, entre produtos que são substitutos perfeitos, aquele que for mais barato.

3. EMPRESA X COMO PRODUTORA DE MEDICAMENTOS DE REFERÊNCIA

De posse de ótimas instalações e um respeitado nome no ramo de medicamentos de

referência no Brasil e no mundo, a empresa X trabalhava exclusivamente em busca de

medicamentos inovadores que mostrassem o valor do avanço tecnológico no ramo

farmacêutico e, sobretudo, que representassem melhoria na qualidade de vida de pacientes

com doenças crônicas.

A linha de produtos da empresa concentrava-se nas áreas terapêuticas mais

importantes. São elas:

• Cardiovascular & Metabolismo • Oncologia & Hematologia • Neurociências • Respiratória • Doenças infecciosas, Transplantes e Imunologia (IDTI) • Oftalmologia, Dermatologia, Gastrintestinal, Urinária (ODGU) • Artrite & Ossos

13

Destacando a importância concedida pela empresa às atividades de pesquisa e

desenvolvimento de novas drogas, o valor destinado para tal correspondia a cerca de 20% do

faturamento líquido da empresa, ou seja, um valor que demonstrava a preocupação da

empresa em adquirir competitividade no mercado de referência. Além da pesquisa, a empresa

X detinha um portifólio de mais de 400 apresentações de medicamentos referência entre

outros diversos produtos inerentes à divisões agrícolas, saúde animal, lentes de contato,

nutrição, linha infantil, entre outros, que lhes garantiam uma receita superior de US$ 500

milhões/ano e uma respeitável participação no mercado local.

No entanto, a empresa X, foi especialmente afetada, em seu faturamento, pela política

dos genéricos. A empresa, com participação de cerca de 8% no mercado nacional em 2006

detinha duas das marcas mais vendidas no País na última década. Desde então, os dois

medicamentos, com patente expirada, perderam considerável participação para concorrentes

genéricos. Devido a tal fato, e empresa começou a analisar a possibilidade de entrar no campo

adversário para estancar as perdas ocorridas.

O objetivo do laboratório seria lançar no Brasil princípios ativos que não concorriam

com seus próprios medicamentos de marca. Seus principais alvos seriam produtos de uso

crônico, por causa do consumo contínuo e das boas perspectivas de obtenção de receita.

Pacientes com doenças crônicas comprometem boa parte de seu orçamento com remédios e,

por questões de preço, estão normalmente mais dispostos a substituir remédios de marca por

genéricos com o mesmo princípio ativo.

1.7. A DECISÃO: MERCADO DE GENÉRICOS, ENTRAR OU NÃO?

No que diz respeito à análise de Mercado perante os dois nichos analisados: referência

e genéricos, dados do IMS Health foram divulgados no intuito de estabelecer um estudo

comparativo entre ambos os mercados, conforme ilustrado abaixo.

14

194

223

20,10

1.043

1.051

5,60

0

500

1.000

1.500

Milhões de unidades

2006 2007 Crescimento (%)

Período

Evolução do mercado de medicamentos

ReferênciaGenérico

Figura 1: Evolução do Mercado de medicamentos, segundo dados do IMS Health

Como pode ser visualizado no gráfico acima, os medicamentos genéricos cresceram

20,1% em volume de unidades comercializadas em 2007, na comparação com 2006. De

acordo com dados do IMS Health, instituto que audita o mercado farmacêutico, no ano

passado foram comercializadas 233 milhões de unidades de medicamentos genéricos no país,

em comparação às 194 milhões em 2006. Já a indústria farmacêutica brasileira comercializou

1,51 bilhão de unidades no passado contra 1,43 bilhão em 2006. Assim, nota-se que no

segmento de genéricos teve um crescimento 4 vezes superior ao restante da indústria

farmacêutica, que cresceu 5,6% em unidades em 2007.

Os medicamentos Genéricos correspondem a 39 dos 100 medicamentos mais

prescritos no país e geraram uma economia de R$2,1 bilhões aos consumidores no ano

passado, sendo os produtos de uso crônico detentores da maior parte do mercado.

Segundo o instituto, as vendas de genéricos movimentaram US$1,522 bilhão no ano passado.

O volume é 44,3% superior ao registrado em 2006 quando as vendas de genéricos somaram

US$1,054 bilhão.

Em valor, o mercado farmacêutico brasileiro cresceu 23,6 %, movimentando US$ 12,1

bilhões.

15

Evolução do Market Share dos medicamentos genéricos

14,2%15,8%

11,2%8,9%

12,9% 13,1%

00,020,040,060,080,1

0,120,140,160,18

2005 2006 2007 Crescimento (%) Período

Percentual de Market Share

UnidadesValor

Figura 2: Evolução do Market Share dos medicamentos Genéricos, segundo IMS Health

Como pode ser visto no gráfico acima, na análise de participação de mercado, os

genéricos fecharam 2007 com 15,8 % de market share (em unidades), percentual 11,2 %

maior que o registrado em 2006, quando detinham 14,2% de participação. Pelo critério valor,

os genéricos encerraram 2007 com 12,9% de market share, percentual 13,1 % maior que os

8,9 % registrados em 2005.

De acordo com o vice presidente da Associação Brasileira das Indústrias de

Medicamentos Genéricos (Pro Genéricos) “A experiência dos genéricos em outros países,

sobretudo nos EUA e Europa, demonstra que esta categoria de medicamentos tem fôlego para

crescer no Brasil”, afirma. “Os genéricos conquistaram a sociedade brasileira por aliarem

preço e qualidade”, conclui. E essa opinião pode ser afirmada pelo dado abaixo.

16

Tabela 1: Análise da evolução dos mercados em cinco anos, segundo dados IMS Health do Brasil.

De acordo com os dados mercadológicos vistos anteriormente, a empresa X estava

certa de que o Mercado de genéricos era algo em constante ascensão, e que o fato de

participar deste nicho seria algo interessante, ou até mesmo necessário para mantê-la numa

posição de destaque local e globalmente. Para tanto, seria necessária uma análise cuidadosa

dos aspectos e impactos que isso causaria internamente à empresa.

Além das vantagens encontradas no mercado de genéricos, segundo informações

numéricas dispostas no item anterior, uma análise mercadológica mais cuidadosa deveria ser

realizada no intuito de se avaliar o mercado de forma geral, abordando suas efetivas

vantagens, oportunidades, como também as ameaças e concorrências relacionadas à inserção

da empresa X neste mercado. Para que todos os aspectos fossem visualizados de forma clara e

sistêmica, segue uma análise de Porter referente ao mercado de indústrias de medicamentos

Genéricos.

17

Figura 3: Análise Porter do mercado de genéricos

Segundo Porter, numa situação como esta, é de extrema importância fazer um estudo

cuidadoso do grau de rivalidade entre as empresas internas em conseqüência de fatores

relacionados com a quantidade de concorrentes (quanto maior é o número de concorrentes,

maior tende a ser a rivalidade entre eles), crescimento da indústria (uma indústria que tem

baixo crescimento tende a ter a concorrência acirrada), custos fixos altos (tendem a acirrar a

disputa, pois as empresas precisam gerar grandes margens de contribuição para cobrir os

custos fixos) e outros, além de ser importante avaliar as barreiras de entrada e de saída de

cada um desses mercados, poder de negociação dos fornecedores e compradores, e das

ameaças que os produtos sofrem nesse mercado com relação aos produtos com potencial de

entrada, bem como produtos que são substitutos.

Analisando os fatores entrantes apresentados no esquema de Porter, a questão

primordial seria o investimento, que no caso da empresa X não seria necessário uma vez que

• Ausência de investimento em Desenvolvimento de Produto; • Alto investimento em infra estrutura;• Retorno financeiro lento; • Legislação severa; • Grande margem de lucro.

Mercado de Medicamentos

Genéricos

RIVALIDADES

SUBSTITUTOS

CLIENTES

Grande número de indústrias

de genéricos no Mercado.

• Priorização do custo à qualidade; • Baixo poder de barganha devido ao grande numero de fornecedores de insumos no geral, inclusive internacionais.

• Alto poder de barganha devido ao grande número de indústrias no segmento; • Exigência por qualidade

a preço baixo.

FORNECEDORES

• Medicamentos similares; • Medicamentos referência; • Medicamentos manipulados.

18

as instalações já existiam. No que diz respeito à legislação severa e retorno lento, são pontos

que apresentariam certa dificuldade somente no início das operações com genéricos, mas que

certamente seriam sanados com os ótimos resultados apresentados pelo mercado. Quanto aos

demais fatores, são dificuldades normalmente encontradas quando se participa de um nicho de

mercado em expansão, ou seja, grande concorrência, alto poder de barganha dos clientes,

existência de produtos substitutos, fornecedores alinhados com o tipo de mercado, enfim,

características que mercado apresenta de acordo com sua progressão. No entanto, a questão

dos produtos substitutos é objeto de preocupação, segundo gráfico abaixo.

Figura 4: Evolução dos mercados concorrentes, segundo dados do IMS Health

De posse de todas essas informações, a empresa X concluiu que seria, de fato, um

mercado interessante, uma excelente oportunidade de amenizar os prejuízos obtidos com a

entrada de genéricos no mercado, e, sobretudo, que essa inserção deveria acontecer o quanto

antes, já que como um nicho interessante, várias empresas tenderiam a participar do mercado.

Assim, a mesma optou por manter a produção de medicamentos de referência nos demais

países, concentrando no Brasil a produção dos genéricos. Decisão importante devido a

continuidade dos demais produtos da empresa X e também devido ao perfil do mercado de

genéricos no Brasil, segundo gráfico abaixo.

19

MERCADO DE GENÉRICOS NO BRASIL – POR ORIGEM DE CAPITAL

Figura 5: Mercado de Genéricos no Brasil por origem de capital

A análise realizada também com base nos resultados obtidos pela empresa X com os

medicamentos de referência, que em parte são produzidos no Brasil, outra parte é importada.

Esse resultado não seria comprometido, uma vez que os medicamentos de marca da empresa

continuariam a ser comercializados no Brasil e no mundo. A mudança seria nas plantas de

fabricação de cada um deles, uma vez que um grande projeto de transferência de produtos

seria necessário, para que os produtos fabricados no Brasil fossem transferidos para outras

plantas do mundo, o que de fato já se havia começado devido a outros projetos específicos.

Assim, as instalações localizadas no Brasil estariam disponíveis para a produção de genéricos,

e a X estaria apta a disputar um novo mercado.

No entanto, para que a transição de foco de negócio na planta brasileira fosse

realizada, os seguintes fatores seriam afetados:

• Cultura provida pela Missão, Visão e Valores da empresa;

• Estruturação da empresa baseada na Hierarquia;

• Processos produtivos;

• Sistemática de Gestão da Qualidade;

• Políticas de Recursos Humanos;

• Processos Financeiros;

3,6% 5,1%

0,3%

1,1%

88,2%

1,8%

NACIONAL INDIANO ALEMÃO SUÍÇO AMERICANO CANADENSE

20

• Cadeia de suprimentos (Suplly Chain);

• Sistemática de homologação de fornecedores;

• Gestão de Tecnologia da Informação;

• Projetos de Engenharia;

• Sistemática de Administração da planta;

• Processos de Terceirização; entre outros.

Nota-se que uma grande mudança seria necessária para se atingir à transição almejada

e que, de fato, foi concretizada.

Apesar dos inúmeros fatores listados acima, este estudo será concentrado nas áreas

relacionadas à Missão, Visão e Valores, políticas de Recursos humanos, hierarquia,

Sistemática de Gestão de Qualidade e Processos produtivos.

21

4. O PROCESSO DE TRANSIÇÃO

Logicamente, a decisão tomada não era tão simples de ser colocada em prática, por

isso a situação exigia muita cautela e racionalidade por parte da alta administração da X.

O primeiro passo seria a inicialização do projeto de transferência de produtos,

processo este que envolve aspectos burocráticos e regulatórios, sendo então algo que exige

tempo. Além do que a intenção era de que os produtos não fossem transferidos sem que antes

a produção de genéricos fosse iniciada, isso implicaria em grande ociosidade, fator nem um

pouco interessante para a X.

Após alguns meses da inicialização dos estudos de transferências, a alta administração

decidiu que estava no momento adequado de divulgar a transição a todos os colaboradores,

informação que ainda estava extremamente restrita ao grupo estratégico da empresa X. A

divulgação foi baseada em dados mercadológicos, mostrando a importância que os genéricos

estavam conquistando no mercado, e que este sem dúvidas seria um cenário de grande

oportunidade para a empresa, bem como para todos que lá trabalhavam.

A notícia causou certo desconforto a todos os colaboradores, uma vez que eles

trabalhavam numa empresa renomada e a partir daquele momento passavam a trabalhar na

empresa Y, inicialmente desconhecida por todos.

Após a divulgação, a alta administração tratou de providenciar rapidamente a alteração

de todo o layout da planta, com as identificações da nova empresa Y, além dos novos crachás

distribuídos aos colaboradores.

Com o passar do tempo, o nome Y já não soava tão estranho, e as pessoas começaram

a se adaptar e a esperar pelas mudanças que essa transição traria.

Passaram-se vários meses e ainda nenhum genérico havia sido produzido, apesar de

alguns produtos já terem sido transferidos para outros países, a ociosidade começou a estar

presente nas jornadas de trabalho dos operadores, o que na época da empresa X praticamente

não existia. Além disso, pouquíssimas mudanças estavam visíveis aos olhos dos

colaboradores.

A consciência pela necessidade de redução de custos existia, porém pouco se fazia nos

departamentos para que se alcançassem resultados significativos.

Um semestre após o momento da divulgação, a alta administração resolveu começar a

trabalhar de maneira a obter resultados muito rapidamente, uma vez que a produção de

genéricos estava travada por questões de ordem regulatória. A empresa Y estava apresentando

22

gastos praticamente iguais aos da X, além de ter ocorrido uma redução significativa na receita

em virtude da transferência de alguns de seus produtos, e ainda, o fato de não ter produção de

genéricos no tempo em que se havia planejado. A situação da Y estava se complicando,

principalmente no que diz respeito à imagem da empresa perante as outras plantas da X, cuja

competitividade entre as plantas do grupo é um importante fator, até para questões de

sobrevivência da empresa em cada país.

No intuito de obter resultados em curto prazo no que diz respeito à redução de custos,

a alta administração da empresa resolveu realizar algumas alterações de forma generalizada,

que serão mencionadas detalhadamente mais adiante.

23

1.8. Missão, Visão e Valores

Como citado anteriormente, a empresa X participava integralmente da disputa pelo

mercado de medicamentos de marca, sendo focada em produtos inovadores e de altíssima

qualidade. Assim, pregavam-se como características fundamentais da empresa:

MISSÃO, VISÃO E VALORES DA X

Missão

Descobrir, desenvolver e comercializar medicamentos inovadores, que curem doenças, amenizem a sofrimento e possibilitem que as pessoas vivam uma vida mais longa, saudável e ativa.

Visão

Liderar o mercado através da inovação. Fazer bem as coisas novas ou fazer melhor as mesmas coisas.

Valores

Respeito Mútuo: Respeito pelas pessoas que afetam os interesses da empresa, ou que são afetados por ela: clientes, colaboradores, acionistas, parceiros, fornecedores e comunidade. Integridade: Altos padrões de honestidade e comportamento ético. Excelência: Inigualável foco na qualidade e na busca contínua de melhorar tudo o que fazemos.

Figura 6: Missão, Visão e Valores da empresa X

Devido aos longos anos de solidez que a empresa detinha no mercado, as

características descritas pela MVV eram percebidas em seus produtos, estavam incorporados

à rotina dos colaboradores e refletiam nas ações de ordem social e humanitária,

constantemente realizadas pela organização X.

Depois de cerca de dois meses da divulgação da transição, os novos conceitos

começaram a ser declarados e de certa forma, impostos aos colaboradores sob tentativa de se

obter uma rápida adaptação por parte de todos:

24

MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA Y

Missão

Facilitar o acesso a medicamentos de qualidade, contribuindo para a melhoria da saúde e bem estar da população.

Visão

Liderar o mercado de genéricos e ser reconhecida como uma empresa modelo de excelência e confiança, que contribui para uma sociedade

mais saudável.

Valores

Simplicidade: Trabalhar com objetividade, através de escolhas baseadas em caminhos simples, diretos e objetivos.

Agilidade: Buscar eficiência e rapidez em tudo que fazemos. Excelência: Compromisso pela busca constante pelo mais alto grau de

eficiência, através da qualidade, agilidade e resultados. Responsabilidade: Ética e seriedade em todas as atividades.

Ações responsáveis: Buscar atender às necessidades da sociedade, por meio de ações que envolvam colaboradores e comunidades,

respeitando os aspectos ambiental e social.

Figura 7: Missão, Visão e Valores da empresa Y

Os colaboradores foram treinados e novos quadros de Missão, Visão e Valores foram

colocados pela empresa, substituindo os antigos e sólidos conceitos da empresa X.

Para facilitar a visualização das divergências, segue abaixo uma tabela realçando as

principais diferenças entre as empresas:

Empresa X Empresa Y

Missão Descobrir, desenvolver e comercializar medicamentos inovadores.

Facilitar o acesso da população à medicamentos de qualidade.

Visão Liderar o mercado através da inovação.Liderar o mercado de genéricos e ser

reconhecida como uma empresa modelo de excelência e confiança.

Respeito Mútuo SimplicidadeIntegridade AgilidadeExcelência Excelência

ResponsabilidadeAções Responsáveis

Valores

COMPARATIVO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES

Tabela 2: Comparativo de Missão, Visão e Valores entre as empresa X e Y.

25

Como pode ser visualizado na tabela acima, os conceitos de existência da empresa

foram alterados, em virtude da necessidade de adaptação ao novo mercado. Com isso houve a

mudança dos valores da organização, onde antes se condicionava as pessoas à tomar atitudes

considerando fatores como respeito mútuo e integridade, num novo cenário, fatores como

estes parecem ser substituídos por agilidade, simplicidade e responsabilidade.

No entanto, na realidade da organização não é bem o que isso quer dizer. Por exemplo,

o respeito mútuo entre as pessoas deve continuar existindo, porém no novo foco de negócio

da empresa é muito mais importante pregar que as pessoas sejam ágeis. Assim, não é bem

uma questão de substituição de valores, e sim do grau de importância que cada fator possui de

acordo com os objetivos da organização, cabendo a essa valorizá-los e divulgá-los em

intensidades diferentes.

1.8.1. Análise Crítica - MVV

A transição foi realizada de forma inesperada, assim como a alteração dos conceitos

tão sólidos e maduros da organização X. Aos olhos dos colaboradores, tudo aconteceu de

forma repentina e de certa forma confusa. A rapidez com que o processo de transição foi

iniciado causou insegurança e descontentamento generalizado.

A divulgação dos novos conceitos de trabalho da empresa aconteceu após cerca de

dois meses da divulgação da transição, ou seja, os colaboradores trabalharam durante esse

tempo numa empresa nova cujos valores eram desconhecidos. Isso causou uma impressão de

desorganização, como se tivessem iniciado a transição sem antes definir precisamente o que

ser, o que almejar, o que valorizar, premissas básicas de uma organização.

Quanto ao conteúdo dos conceitos, ambos estão de acordo com o foco de negócio

objetivado, seja na missão, na visão e nos valores. Porém, nota-se que esses conceitos

inicialmente, foram alterados apenas no papel, já que durante certo tempo nenhuma mudança

relevante era visível aos olhos dos colaboradores. Esse fato também é reflexo da rapidez com

que o processo de divulgação foi conduzido.

26

1.9. Hierarquia

Como se sabe, a hierarquia é baseada em regras e estratégias determinadas pela

organização, visando o alcance das metas e objetivos determinados de acordo com o foco dos

negócios. Assim, voltada ao mercado de altos investimentos e detentora de um nome de

importância mundial, a planta brasileira da empresa X apresentava a seguinte estruturação:

Figura 8: Organograma da empresa X.

O organograma acima descreve a hierarquia da empresa X, com maior detalhamento

da estrutura da área de Produção, que é seguida semelhantemente pelos demais

departamentos.

Como pode ser visto, a estrutura hierárquica tinha um aspecto de departamentalização

bem acentuado, com um grande staff de gerentes e vários níveis hierárquicos em todas as

áreas, o que tornavam os processos de decisão burocráticos e morosos, impactando no bom

Diretor de Operações

Gerente de Garantia da Qualidade

Gerente de Segurança e M. Ambiente

Gerente de Supply Chain

Gerente de Produção

Gerente de Finanças

Gerente de Projetos

Assessora da diretoria

Assistente da diretoria

Chefe de Produção

Supervisor de Produção

Líder de Produção

Operadores

Assessora da gerência

Assistente da gerência

Coordenador de TPM

Analistas de TPM

Engenharia Indutrial

Engenheiros

27

andamento das atividades da empresa. Além disso, a empresa desembolsava um alto valor na

folha de pagamento dos cargos chaves da estrutura.

A área de projetos tinha um gerente que coordenava todo o processo de TPM (Total

Produtivity Manuteance) e Lean manufacturing, ferramentas largamente utilizadas para

maximizar a produção da empresa X e aumentar sua competitividade. Além de gerenciar as

atividades da área de Engenharia Industrial.

A questão da hierarquia é mais um pontos que apresenta divergência entre as empresas

dos ramos referência e genéricos. Essa diferença se dá, sobretudo quanto ao mercado de

genéricos, que trabalha com uma hierarquia enxuta, devido ao menor orçamento destinado

para salários, busca pela agilidade e eficiência dos processos, e pelo aspecto de simplificação,

que é estendido também para a hierarquia.

Reestruturação da hierarquia: Seguindo o princípio de baixo custo, era preciso reduzir

custo de mão de obra, e também seguir o conceito de agilidade que sofria entraves em virtude

dos vários níveis hierárquicos da empresa X. Assim, houve a necessidade de se enxugar a

hierarquia, reduzindo o número de níveis, facilitando a transição de informações e agilizando

o processo de tomada de decisões. O que foi realizado após vários meses da divulgação da

transição.

Com essa alteração na hierarquia, a alta administração aproveitou para fazer uma

redução no quadro de funcionários, enxugando o número de colaboradores de vários

departamentos. As demissões ocorreram num único dia, causando insegurança em todos que

ficaram. No dia seguinte ao fato, o diretor convocou uma reunião para explicar que tudo

aquilo fazia parte da reestruturação, mas que as pessoas desligadas receberam boas condições

e ainda receberiam auxilio de uma empresa especializada para facilitar a recolocação daqueles

no mercado de trabalho. Os motivos colocados foram racionais e bem explicados, porém não

aliviou a tensão e a desânimo dos que ficaram.

28

Para ilustrar a hierarquia adotada pela empresa Y, segue abaixo um organograma.

Figura 9: Estrutura Hierárquica da Y.

Como pode ser visto através da comparação das estruturas das empresas X e Y, os

cargos de assistente da diretoria e da gerência foram cortados, assim como o posto de gerente

de projetos, e a equipe que realizava as atividades de TPM e Lean manufacturing. Ficando a

Engenharia Industrial sob subordinação da área de Produção.

Além disso, houve o achatamento da estrutura com a diminuição de um cargo, os

postos de chefia e supervisão foram substituídos pelo cargo de coordenador, que passou a

deter responsabilidades tanto de natureza técnica quanto de gestão.

Um ponto que não pode ser notado pela figura acima, é o compartilhamento de

assessoras pelos gerentes, o que não ocorria na empresa Y, já que cada gerente costumava ter

uma assessora.

Diretor de Operações

Gerente de Garantia da Qualidade

Gerente de Segurança e M.

Ambiente

Gerente de Supply Chain

Gerente de Produção

Gerente de Finanças

Assessora da diretoria

Coordenador de Produção

Líder de Produção

Operadores

Assessora da gerência

Engenharia Industrial

Engenheiros

29

Com essas alterações, algumas posições acabam sofrendo acumulo de funções, o que

torna a questão da simplificação dos processos um trabalho indispensável para o bom

andamento das operações da empresa.

1.10.

1.10.1. Análise Crítica - Hierarquia

Com o enxugamento dos níveis hierárquicos, existe um aumento de poder de decisão

de alguns cargos, tornando os processos de decisão mais ágeis e simples, o que está

perfeitamente condizente com os novos conceitos da empresa Y. A redução de níveis

hierárquicos é de certa forma, uma tendência a ser seguida por todas as empresas, seja qual

for o ramo de atuação, uma vez que foi comprovado que modelos menos hierarquizados são

de fato, mais eficientes.

A forma em que foi realizada a reestruturação da hierarquia, através de demissões em

massa, refletiu na motivação dos colaboradores, no clima organizacional e consequentemente,

nos resultados obtidos durante um período em que a situação já não estava muito favorável.

A empresa demorou a tomar a atitude de alterar a hierarquia e resolveu fazer todo o

trabalho estrutural da planta de uma única vez, isso não poderia mesmo ter causado segurança

e compreensão por parte dos colaboradores.

No que diz respeito ao novo formato do organograma adotado pela empresa, nota-se

uma sobrecarga de alguns cargos, fato que deveria ter sido sanado com a rápida simplificação

dos processos, evitando desgastes e ineficiências, o que não aconteceu.

Um ponto merecedor de destaque no organograma é a eliminação da área que

trabalhava os conceitos de TPM e Lean Manufactuting, cuja essência é a eliminação de

desperdícios e elevação da produtividade, portanto redução de custo e aumento de

competitividade, pontos extremamente necessários no novo cenário da empresa.

Com a eliminação da gerência de projetos, a engenharia passa a reportar para a

produção, o que de fato é algo positivo, uma vez que os engenheiros se aproximam do

processo, havendo certa sinergia entre essas áreas, trazendo resultados positivos.

Na produção, a eliminação de cargos de supervisão e chefia resultam num único posto,

o de coordenador. Apesar de teoricamente todas as atribuições antes realizadas pelo cargos

eliminados serem atribuídos ao coordenador, pela forma em que a alteração hierárquica foi

conduzida, evidenciam-se impactos negativos tanto na parte operacional quanto no quesito

gestão de pessoas.

31

1.11. Recursos Humanos

No que diz respeito a fatores de ordem humana, iniciaremos pelo que caracterizamos

como a primeira análise a ser realizada nas empresas, a denominada escala de necessidades de

Abraham Maslow, abordado no item 2.3.1. Este estudo é muito utilizado para se conhecer o

princípio da motivação das pessoas, neste caso, dos colaboradores das empresas.

Para fatores de necessidades básicas existe um padrão suficientemente bom de

trabalho entre empresas focadas em medicamentos de referência e genéricos, já para os

aspectos higiênicos e motivacionais existem semelhanças e divergências em ambos os

segmentos.

Analisando especificamente o ramo de medicamentos de marca, devido ao foco

estratégico e condições financeiras para investimentos, pode-se dizer que existe uma atenção

maior quanto às condições de trabalho, maiores salários são oferecidos bem como outros

benefícios, as políticas de RH são melhores estabelecidas e fornecem maiores vantagens aos

colaboradores, o estilo de gestão é do tipo participativo, existe interesse com relação à

satisfação das pessoas para com o trabalho que exercem, existem grandes possibilidades de

mudança de área bem como recursos disponibilizados para capacitação e crescimento

profissional, o que permite adquirir responsabilidades e eleva a auto-estima e motivação de

seus colaboradores.

Já, a análise realizada para a as empresas que atuam no ramo de genéricos, foram

encontradas características diferentes em vários quesitos. Começando pelas condições de

trabalho, são suficientes para a execução das atividades, os salários são menores do que o

outro segmento, assim como os benefícios oferecidos aos colaboradores, as políticas de RH

são simples e severas, sem muitos benefícios, somente os previstos em legislações específicas.

O estilo de gestão é, sobretudo, autoritário e às vezes participativo, existe o interesse

em resultados em detrimento da satisfação das pessoas para com o trabalho em que executam,

as possibilidades de mudança de área são restritas, assim como as promoções.

As características citadas acima, foram obtidas através de networking com

colaboradores de ambos os tipos de empresa, no intuito de estabelecer uma comparação entre

os fatores higiênicos e motivacionais envolvidos em cada tipo de mercado. E ainda

informações que estão nas entrelinhas dos conceitos de Missão, Visão e Valores, que apesar

de não serem explicitados, podem ser notados através de cada conceito.

32

Segue abaixo uma tabela para facilitar a visualização das divergências encontradas.

Referência Genérico Salário Bons Razoáveis Outros benefícios Vários benefícios Somente o estabelecido em

legislação Política de RH Bem estabelecidas e que trazem

benefícios Políticas simples e duras, sem muitos benefícios.

Estilo de Gestão Participativa Autoritário, sendo às vezes participativo.

Condições de Trabalho Ótimas condições. O suficiente para a atividade. Satisfação com o trabalho

Objeto de preocupação da empresa em virtude da motivação.

Demonstrado através de resultados.

Exercício da responsabilidade

De acordo com a capacitação e o desempenho da pessoa.

De acordo com a capacitação e o desempenho da pessoa.

Crescimento profissional

Facilitado pelas políticas de RH. Dificultado pelas políticas de RH.

Capacitação profissional

Participação de recursos da empresa.

Recursos pessoais, sem o auxílio da empresa.

Tabela 3: Comparativo de Fatores Higiênicos e Motivacionais entre os segmentos.

Os trabalhos referentes à recursos Humanos realizados na transição da empresa X para

empresa Y foram os seguintes:

Redução dos “benefícios”- atividades voltadas a qualidade de vida e melhoria do

ambiente de trabalho: No ápoca da X várias atividades eram fornecidas visando a melhoria da

qualidade de vida dos colaboradores e do ambiente de trabalho, entre elas: o coral, aulas de

dança, salão de beleza, lava-rápido, ônibus fretados com preços simbólicos, aulas de ginástica

laboral, amplo cardápio na refeitório, nutricionista, campanhas de saúde com palestras e

exames gratuitos, pesquisa de clima com participação de todos, instrutor de atividades físicas

para corridas, dentista, medicamentos da empresa X para colaboradores sem muitas restrições,

comemorações para alcance de metas e finais de ano etc. Para minimizar a quantia financeiro

que sustentava esses “benefícios”, a empresa Y resolveu realizar alterações naqueles de menor

utilização ou que não os traziam nenhum retorno diretamente relacionados aos resultados

financeiros da empresa, ou seja, os que não eram de alguma forma pagos pelos colaboradores,

entre eles o corte das aulas de canto e dança, aumentaram o valor dos fretados e reduziram o

número de linhas, reduziram a variedade do cardápio das refeições, retiraram o fornecimento

de consultas com a nutricionista, reduziram o número de aulas de ginástica laboral,

restringiram as campanhas de saúde e palestras relacionadas, extinguiram a pesquisa de clima,

aumentaram as exigências para se conseguir medicamentos gratuitos, acabaram com

33

comemorações por alcance de metas e padronizaram festas mais simples e baratas nos finais

de ano.

Alteração da sistemática de avaliação de desempenho: Houve alteração da forma de

avaliar o desempenho dos colaboradores, nas vésperas da realização das avaliações, com o

objetivo de simplificar o método de avaliação, porém com maiores exigências para se atingir

bons desempenhos, o que implica em menores valores a serem desembolsados com o

pagamento das participações nos lucros da empresa. Não é pertinente entrarmos no detalhe

das alterações realizadas na questão da avaliação, o único ponto a ser colocado é que com a

mudança realizada nas vésperas das avaliações, pessoas que teriam conseguido ótimos

desempenhos na sistemática de avaliação utilizada pela empresa X, conseguiram apenas bons

desempenhos e consequentemente menores bônus financeiros, o que suou como uma

alteração proposital para reduzir custos, em detrimento do fator motivacional dos

colaboradores.

Redução do apoio à capacitação dos colaboradores: Na época da empresa X, os

colaboradores que apresentaram bom desempenho e que eram classificados como grandes

potenciais da empresa foram presenteados com bolsas de estudos de graduação, pós

graduação e idiomas.

Na necessidade de reduzir custos, e analisando o grande valor financeiro

desembolsado para este benefício, a empresa Y decidiu que uma forma interessante de

minimizar custos seria cortando as bolsas de estudos. Assim, foi anunciado o corte de todas as

bolsas de estudos de graduação, onde vários operadores considerados de potencial cursavam a

faculdade no intuito de adquirir conhecimentos que facilitariam o crescimento profissional.

No que diz respeito às bolsas de pós graduação e idiomas, cursadas por pessoas de

diferentes níveis porém que apresentaram competência e potencial, boa parte delas foi

cortada, se restringindo apenas ao time de gestores.

Com o corte dos recursos para atendimento das necessidades de seus colaboradores,

durante este período de tensão causado pela transição, muitas pessoas deixaram a empresa à

procura de um ambiente mais seguro, que oferecesse melhores benefícios e que apresentassem

perspectivas de crescimento. Em virtude disso, alguns departamentos foram seriamente

afetados por perda de mão de obra qualificada, e descontentamento generalizado, afetando

diretamente a produtividade, o desempenho dos colaboradores e dificultando o alcance das

metas estipuladas pela organização.

34

1.12. 4.3.1. Análise Crítica – Recursos Humanos

Pode se notar claramente que aspectos motivacionais e higiênicos foram afetados com

a transição, impactando diretamente na desmotivação e queda de desempenho dos

colaboradores.

Com as restrições de bolsas de estudo, corte de verba para treinamentos externos, e

desestímulo à promoções, a capacitação se tornou algo a ser buscado por cada um sem o

suporte financeiro da empresa. Assim, a empresa perdeu o foco em formar talentos, e

substitutos para liderança, desestimulando o bom desempenho das funções exercidas por

cargos menores a fim de agregar talentos para a própria empresa. Com isso fica evidente que

o colaborador passou a focar a busca por novos conhecimentos e o auto-desenvolvimento

profissional para se preparar para o mercado, visando uma oportunidade melhor de atuação e

perspectivas de crescimento profissional.

Os colaboradores não tiveram em momento uma clara explicação, nem mesmo apoio

ou direcionamento por parte do RH ou da liderança da empresa sobre a redução dos

benefícios, as mudanças ocorridas, as próximas fases da mudança e planos para o futuro,

como metas e intenções. Com isso a sensação de insegurança e instabilidade se instalou em

todos os níveis da organização, até mesmo na liderança que transmitia tudo aos seus

seguidores era a mesma, intensificando ainda mais tais sentimentos.

Com a mudança da gestão de participativa para uma tendência à autoritária, os níveis

inferiores passaram a se sentirem menos parte do negócio, e com menor responsabilidade, se

desestimulando a propor e realizar melhorias em seus processos, diminuindo o engajamento e

à motivação diária na realização das atividades, reduzindo consideravelmente as forças que

levam o comportamento a apoiar as metas da organização. Passam assim a serem somente

ouvintes e seguidores das decisões tomadas ao nível da alta administração e mudanças

implementadas, muitas vezes passando somente à atendê-las sem compreendê-las, o que gera

a frustração dos colaboradores por pertencer à organização e a insatisfação para com os

supervisores e com as próprias realizações.

Ficou evidente a falta de planejamento para a transição, prejudicando o desempenho e

manutenção de todos os processos num nível de resultados satisfatórios.

35

1.13. Gestão da sistemática de Qualidade

Os Sistemas de Qualidade são padrões desenvolvidos e mantidos com a finalidade de

fornecer orientação na aplicação das Boas Práticas de Fabricação em todas as operações

envolvidas nos processos de produção, armazenamento e distribuição dos produtos. Dessa

forma, garante que os produtos produzidos sejam controlados de maneira consistente, com

alto padrão de qualidade apropriada ao uso exigido e de acordo com os compromissos

regulatórios.

O Sistema de Qualidade fornece a infra-estrutura para a qualidade. Ele significa uma

estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para a

implementação do gerenciamento da qualidade e a manutenção de sua sustentabilidade. Além

disso, o Sistema de Qualidade identifica ações preventivas e corretivas para garantir que as

práticas estejam em conformidade e que os clientes recebam os produtos que obedeçam as

especificações e exigências regulatórias.

Assim como os demais processos da empresa X, a sitemática de gestão da qualidade

também foi trabalhada no sentido de se obter processos mais enxutos, simples e ágeis.

Ressaltando que em praticamente todas as simplificações, o fator redução de custos está

presente, direta ou indiretamente.

Segue adiante alguns exemplos:

Estrutura hierarquica: Conforme o demonstrado anteriormente, a hierarquia da

empresa X teve seus níveis hierarquicos reduzidos, inclusive para o staff que atuava na área

da Garantia da Qualidade. Assim, para a gestão do sistema de qualidade estabelecido na

empresa X, existia uma estrutura complexa onde cada Sistema de Qualidade possuia um

expert, responsável por avaliar e atualizar todas as práticas e procedimentos além de

desenvolver novos procedimentos, de acordo com as exigências estabelecidas na política da

planta. No entanto, com a reestruturação organizacional houve uma simplificação da cadeia

no Sistema de Qualidade, gerando impactos diretos nas práticas e procedimentos de

qualidade.

36

Documentação de Qualidade - Procedimentos: Um dos papéis da qualidade é garantir

que todas as atividades sejam seguidas, documentadas e em conformidade com os requisitos

regulatórios.

A empresa X possuia um amplo fluxo de aprovações de documentos de qualidade, em

virtude das normas e da grande estrutura hierarquica envolvida. Assim, as aprovações eram

processos morosos e detalhistas, com grande participação do fator retrabalho, devido ao

número de aprovadores.

Com o objetivo de simplificar o processo, houve a redução do número de aprovadores

e maior controle do lead time deste processo. A simplificação foi muito válida, visto a

agilidade adquirida no processo.

Documentação de Qualidade - Prescrições: Uma análise crítica foi realizada sob a

forma de registro apresentada pelas prescrições dos lotes produzidos, principalmente no que

diz respeito a testes de controles em processo, e o fluxo das mesmas da produção até a

Garantia da Qualidade. Neste sentido foi realizado um trabalho de simplificação do processo

de revisão, aprovação e preenchimento das folhas de registros utilizadas em cada etapa de

documentação, tornando-se mais fácil o preenchimento e a verificação, evitando erros na

documentação e diminuindo o tempo de preenchimento, verificação e aprovação.

Redução de horas extras: Diminuição da disponibilidade e recursos para tempo

excedente ao expediente para os colaboradores relacionados à QA, bem como outras áreas.

Treinamento: Segundo o guia de BPF todos funcionários que estejam envolvidos em

operações de manufatura relacionadas às Boas Práticas de Fabricação devem possuir

educação, treinamento e experiência (ou uma combinação das mesmas) para realizar as

funções designadas. O treinamento deve ser realizado em atividades que os funcionários

exercem e também nas Boas Práticas de Fabricação. Os padrões para Treinamento de Pessoal

devem estar definidos conforme políticas e procedimentos locais.

A empresa Y estabeleceu um novo programa de treinamento com a finalidade de

otimizar o processo de treinamento de novos funcionários e disponibilizá-los mais

rapidamente para a rotina. Com isso houve uma simplificação e eliminação de trabalho

redundante ou desnecessário do programa individual de cada função em todas as áreas.Além

disso a reengenharia permitiu a migração de todos os procedimentos BPF que continham

prova para crédito eletrônico levando a um ganho 20% na redução de papel uma vez que as

provas passaram a ter crédito eletrônico de no sistema SAP o que permite uma atualização

mais rápida das métricas de treinamento.

37

Na empresa X, o processo de treinamento de novos funcionários é feito de uma forma

complexa e demanda muito tempo para que um novo funcionário esteja disponível para

trabalhar em sua função. Uma vez que não há foco no processo de treinamento.

1.13.1. Análise Crítica- Gestão da Qualidade

Todas as medidas tomadas no setor de Garantia da Qualidade foram pertinentes ao

novo cenário de busca pela simplificação, agilidade e aquisição de processos de baixo custo.

Além desses objetivos alcançados, algumas melhorias foram conquistadas com estes

trabalhos como o maior controle dos Times de aprovação de documentos, melhor método de

gerenciamento dos treinamentos, maior agilidade no preenchimento das prescrições.

A empresa Y através da otimização de seus processos na documentação consegue

assegurar foco nos itens críticos, racionalização do tempo para preparar, aprovar e preencher a

documentação em todos os passos, estabelecendo um padronização em todos os processos.

Desta forma, menos tempo é gasto na revisão, aprovação e preenchimento da documentação.

Uma das desvantagens do processo de simplificação, se refere à hierarquia, onde

pessoas de ótima bagagem técnica foram desligadas, e a atenção dos gestores que ficaram

precisa ser compartilhada entre áreas diferentes, havendo sobrecarga do gestor, e carência de

acompanhamento dos trabalhos por parte das áreas.

1.14. 4.5. Processos Produtivos

Os processos produtivos constituem a base das operações farmacêuticas nas empresas

analisadas por este trabalho. Em paralelo com a qualidade, abordada no tópico anterior, são de

fundamental importância para os negócios de cada ramo de atividade.

Neste tópico caracterizaremos como Processos Produtivos, toda a cadeia de produção,

desde a entrada dos materiais e insumos na produção até a elaboração do produto final.

De maneira geral, na empresa X, que produzia exclusivamente medicamentos de

marca, os processos eram tratados forma organizada e muitas vezes complexa. O poder

aquisitivo da empresa era alto, o que possibilita a utilização de excelentes equipamentos e

condições de trabalho, materiais e insumos de ótima qualidade, longos fluxos de processos

com várias operações, elevado número de colaboradores, longo período de tempo dedicado a

treinamentos e capacitação dos colaboradores, aquisição de recursos tecnológicos para

programas para troca de informações entre diferentes níveis, o que resultava numa empresa de

38

altíssima qualidade, processos eficientes e, portanto, baixíssimos índices de retrabalhos.

Enfim, a empresa buscava a excelência de seus produtos através de instalações e processos

muito bem estruturados e confiáveis.

Outro fator relevante no que diz respeito a resultados eram o grande número de

indicadores em todos os departamentos, especificamente na produção, que mensuravam a

performance dos trabalhos em todos os quesitos necessários, como Rendimento Global,

Número das Não Conformidades, Custo das Não Conformidades, Reclamações Técnicas,

Tempo de Processamento, Produtividade, Número de lotes rejeitados, entre outros.

Embora a empresa X sempre tivesse preocupação com a eficiência da produção,

baixos tempos de processamento, alto giro de capital, estoques baixos, custos competitivos,

entre outros, o grande foco era a qualidade, e a excelência de seus produtos; algo que neste

momento havia sido transformado em alta produtividade, custos baixos e muita competição.

No entanto, como citado anteriormente, após vários meses da divulgação da transição,

quase nenhuma diferença estava sendo visível aos olhos dos colaboradores, exceto a queda da

produtividade e o início da ociosidade. Alguns trabalhos de simplificação haviam sido

iniciados, porém nada foi concluído de maneira robusta e sólida.

Após a missão de reduzir custos em curto prazo, fornecida pela alta administração, o

cenário mudou, e rapidamente organizaram-se grupos para o desenvolvimento de pequenos

trabalhos de identificação de oportunidades de redução de custo.

Os pontos de maior relevância neste momento foram:

Simplificação dos processos: Os processos da empresa Y ainda estavam sendo

realizados como na época da empresa X, o que deveria ser mudado, uma vez que dentre os

valores da nova empresa estava simplicidade e agilidade. O processo de simplificação foi

complexo e intenso, cascateado por todos os departamentos e níveis hierárquicos. O trabalho

de simplificação tinha como objetivo, além da redução de custos, o aumento da eficácia e

efetividade das atividades e, consequentemente agilidade dos processos.

Nesta esfera foram simplificados os aspectos relacionados ao tempo dos processos:

Diminuição dos registros realizados durante os processos, sobretudo a quantidade de

testes e a forma de registro. Para isso desafiou-se bastante os critérios de qualidade.

Tempos de set up dos equipamentos entre a produção de lotes. Esse trabalho foi

realizado pela produção em parceria com a engenharia, que redefiniu os pontos abordados no

set up de cada equipamento da fábrica, bem como o método de limpezas e ajustes realizados.

39

Redefinição dos tamanhos de lotes produzidos, uma vez que lotes maiores reduzem a

necessidade de set up´s entre outras paradas, aumentando a produtividade. Esse trabalho foi

realizado pela produção, engenharia, e ainda as áreas de planejamento e vendas.

Alteração física dos locais de trabalho dos profissionais destinados ao suporte da

produção, como os responsáveis pela documentação, pelas análises de possíveis reclamações

técnicas, pelos sistemas utilizados nos processos, pela investigação e tratativa dos desvios nos

processos, além da engenharia. Anteriormente, todas essas funções eram realizadas, porém

poucos desses profissionais se localizam dentro da fábrica, o que tornavam morosos e pouco

eficazes os métodos, e tempos destinados à resolução dos problemas encontrados nos

processos produtivos.

Redução de horas extras: Verificou-se também que um dos fatores responsáveis pelo

alto custo da empresa estava nos altos números de horas extras alocadas para o atendimento

da demanda de produção. Assim, juntamente com o trabalho de simplificação dos processos

decidiu-se cortar também as extras disponíveis até então. Ou seja, os processos deveriam ser

simplificados de modo que a demanda fosse atendida unicamente com o tempo disponível

para tal, sem horas complementares.

Cortes com despesas de taxi: Concluiu-se que as despesas com táxi eram absurdas.

Com isso, juntamente com a questão da redução das horas extras, cortou-se também a

disponibilidade de táxi para os colaboradores que extrapolavam o horário de expediente. Caso

isso acontecesse, os mesmos deveriam aguardar os próximos horário dos fretados ou ir

embora por conta própria, sem reembolso da empresa.

Parcerias com fornecedores: Em virtude da importância de reduzir custos daquele

momento, os fornecedores de insumos, materiais e serviços foram convocados e esclarecidos

sobre a situação atual da empresa Y e sobre a necessidade de se adquirir os produtos das

empresas parceiras por um menor custo. Tudo isso foi realizado de maneira formal e suave,

dentro de um escopo de avaliação dos fornecedores e premiação dos melhores parceiros, que

ocorre anualmente. Com isso, ficou claro que um dos pontos avaliados fortemente daquele

momento em diante seria o fator custo.

Redução da utilização dos serviços terceirizados: Como já havia sido informado aos

prestadores de serviços sobre a necessidade de redução de custo, as empresas que fornecem

mão de obra especializada para trabalhos internos à planta da empresa Y foram obrigadas a

redistribuir as atribuições e cargos, de forma a manter o nível dos serviços prestados com

redução significativa de funcionários, e consequentemente, dos valores cobrados para tal.

40

Redefinição dos materiais de embalagem: Quanto menor o número de materiais com

que se trabalha, mais simples são os processos de homologação, análises, cadastros, compras,

ajustes de equipamentos, enfim, simplificaria vários processos realizados ao longo da cadeia

produtiva. Esse trabalho foi realizado pela Engenharia Industrial, no intuito de padronizar, o

máximo possível, os mesmos tipos de materiais para vários grupos de produtos, reduzindo

assim a variedade de materiais em estoque.

Atualmente, cerca de um ano após o momento da divulgação da transição de foco de

negócio, nada foi alterado em termos de indicadores. Os mesmos continuam a ser utilizados

como nos tempos da empresa X.

4.5.1. Análise Crítica – Processos Produtivos

Primeiramente, é notável que todas as alterações realizadas forma plausíveis ao novo

cenário da empresa, que certamente conseguiu atingir uma redução significativa de custo.

Porém é fato que tudo isso ocorreu no tempo inadequado, ou seja, demorou-se muito para que

atitudes fossem tomadas. E isso sem dúvidas, gera um clima de tensão na empresa, que surge

desnecessariamente por falta de planejamento da alta administração.

No contexto apresentado é claro que durante algum tempo após a divulgação, nada foi

realizado para que os novos conceitos de Missão, Visão e Valores de fato existissem.

O processo de adequação aconteceu de maneira intensa, após identificarem que a

empresa estava entrando em situações financeiras cada vez mais delicadas, o que não deveria

ter acontecido.

Contudo, os processos de simplificação foram pertinentes, assim como a redução de

horas extras, táxi, padronização de materiais, alteração física dos locais de trabalho das

pessoas relacionadas ao suporte da produção. Porém, tudo seria conduzido de maneira mais

fácil e produtiva se tivesse acontecido antes um planejamento detalhado de cada situação, e

não correr atrás do prejuízo depois de ele estar plenamente visível.

Com relação aos fornecedores de materiais, insumos e serviços, é adequado que se

explique a situação da empresa, bem como as novas necessidades existentes. O que vai

determinar a continuidade dos contratos é a possibilidade que cada um tem de ceder, e a

importância que cada um concede ao fato de ter o nome da empresa Y (pertencente do grupo

X) dentro de sua cartela de clientes, fato muito estimado por parte dos fornecedores.

E por último, mas não menos importante, o fato da empresa Y exigir redução da mão

de obra terceirizada que trabalha internamente a produção, com a manutenção do nível dos

41

serviços também é valida. Mais uma vez está em cheque a capacidade e flexibilidade que o

fornecedor tem de atender as necessidades da empresa contratante. E a redução dos valores

desembolsados para o pagamento das atividades terceirizadas (que por definição não agregam

valor ao produto) são muito interessantes.

O fato de utilizarem os indicadores da mesma forma como o faziam na época da

empresa X demonstra um desalinhamento com os conceitos da empresa Y, já que como todos

os processos, a forma de mensuração de performance também deveria ter sido simplificada.

5. APRENDIZADO SOBRE A ESTRATÉGIA DE MUDANÇA

Conforme citado anteriormente, neste tópico serão colocados alguns conceitos e

detalhes que poderiam ter sido considerados para realizar a transição de maneira mais

tranqüila e robusta. Além disso, a proposta será realizada de maneira a englobar todo o

processo abordado por este estudo de forma cronológica, focalizando os pontos que de fato,

não foram bem sucedidos.

1.15. Base conceitual para um processo de mudança

A transformação não pode ocorrer de forma imprevista e extemporânea, ao sabor de

acontecimentos fortuitos, mas deve ser modelada e gerenciada com instrumentos que

assegurem sua internalização em todos processo da organização.

Deve haver uma conexão entre estratégia e transformação. Isto é, o diagnóstico de “

por que mudar “ e “ o que mudar “ depende da clara compreensão de como interagem dois

pólos de qualquer organização: de um lado, o direcionamento estratégico, constituído pelo

intento estratégico e pelos focos que direcionam as estratégias propriamente ditas; de outro o

conjunto de elementos que integram o conteúdo de sua gestão e cuja composição determina

seu nível de excelência.

42

Figura 10: Esquema de Direcionamento Estratégico

A Figura 11 ilustra a sinergia entre os componentes do funcionamento organizacional.

O direcionamento estratégico é a face visível do desempenho organizacional, como a

organização quer ser vista e como ela é vista e avaliada nas relações estabelecidas com o

ambiente externo. É pelo desempenho externo dessa engrenagem que ela é mensurada em

termos de competitividade externa. Ter atingido ou não o foco de suas estratégias confere-lha

a medida de sucesso ou fracasso.

Contudo essa engrenagem depende do acionamento da energia e velocidade que são

produzidas e lhe são transferidas pelo movimento da engrenagem composta de todos

elementos constituintes da configuração organizacional, e seu funcionamento gera a

competitividade interna que nada mais é do que o grau de higidez, condicionamento e

prontidão com que se apresentam no processo de gerir a organização.

A transformação organizacional só se efetiva através do envolvimento e do

comprometimento das pessoas. Portanto a cultura da organização deve se fundamentar na

valorização do ser humano, de seu trabalho, da inteligência que ele aplica nesse trabalho e na

geração de conhecimento organizacional advinda da inter-relação pessoa/saber/organização.

43

O grau de competitividade que a empresa revela no ambiente externo é condicionado

pelo nível de desenvolvimento de sua competitividade interna. Esta resulta de um processo de

gestão que mobiliza a inteligência e o conhecimento organizacional para que a organização se

desenvolva e se aperfeiçoe continuamente. Tal modelagem exige que o processo de mudança

seja enfocado, pois tanto os fatores do ambiente externo quanto o interno influem no sentido e

orientação da transformação.

O “como mudar “ é próprio das especificidades de cada organização e do desejo de

mudança expresso em seus objetivos estratégicos. Por isso “ como mudar “ passa,

necessariamente, pelo desenvolvimento das pessoas, pela capacidade que elas tem e querem

disponibilizar para compreender e internalizar os valores da mudança, transformando-os em

práticas organizacionais que concretizem a necessidade da transformação. Deve – se então

mobilizar a inteligência organizacional, otimizando o emprego dos recursos humanos e

estimulando o desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais.

Assim, o processo busca delinear um modelo de gestão focado em resultados;

identificar os fatores que restringem ou facilitam sua implementação, gerar um programa de

disseminação que assegure a compreensão e a adesão do público interno; delinear os

instrumentos necessários para alcançar a excelência de gestão.

1.16. Proposta de condução do processo de mudança

Baseado nos conceitos citados no item anterior, todo o processo de mudança deve

acontecer de forma planejada. Os componentes do funcionamento organizacional, ou seja,

modelo da organização, recursos, comunicação, infra-estrutura, sistema de informação devem

ser trabalhados adequadamente para que o objetivo estratégico seja alcançado.

No caso do processo estudado o planejamento foi um fato não evidenciado, visto a

conturbação causada pelo processo de mudança no ambiente interno. Este é ponto primordial

para essa proposta.

Quando uma indústria de medicamentos de referência decide migrar para produção de

genéricos, deve iniciar o planejamento da transição no momento da decisão propriamente dita

O primeiro ponto a ser analisado são os fatores de ordem regulatória necessários para

inserção da indústria de referencia no mercado de genéricos. Com isso, a alta administração

deve visualizar o período de tempo em que essa inserção, de fato, se viabilizará.

44

O projeto de transferência de produtos para outras plantas deveria ocorrer de forma

concomitante com a entrada de produtos nesta planta, evitando a ociosidade encontrada

devido à falta desta análise.

Outros pontos que merecem atenção numa transição são os fatores impactados com a

mudança de foco da empresa, ou seja, alterações realizadas no intuito de se adaptar a uma

nova realidade. Sendo assim, deve ser estabelecida a nova Missão, Visão e Valores, como

ponto inicial do planejamento de mudanças, uma vez que traz conceitos que retratam a nova

empresa, servindo como direcionamento dos outros fatores a serem alterados. De posse dos

novos conceitos, outras ações são tomadas de forma a estudar a implementação da

simplicidade, agilidade em seus processos, conquistando assim o baixo custo ditado pelo

mercado de genéricos.

Neste momento se faz necessário focar os pontos imprescindíveis para que os

processos da empresa X se adapte a futura realidade.Assim, a estrutura organizacional deve

ser revista, de forma a contemplar a redução de níveis hierárquicos, e consequentemente

redistribuição das atribuições de cada cargo. Paralelamente à isso, a simplificação nos

processos deve ser minuciosamente estudada, de forma a retirar as operações que não

agreguem valor, e mantendo o bom andamento das operações através da realização das

atividades que de fato, são importantes. É recomendável a utilização do Mapeamento do fluxo

de valor para realizar esse trabalho. Consiste numa ferramenta muito útil para verificar

possíveis desperdícios embutidos no processo, que não agregam valor ao mesmo. São 7 os

desperdícios a serem eliminados:

PERDA POR ESPERA - Esta perda refere-se a situação onde um trabalhador tem que

manter-se ocupado com uma única seqüência de tarefas, tornando-se incapaz de prosseguir

para uma nova tarefa (está parado);

PERDA POR CORREÇÃO - Perda na produção de itens defeituosos, onde os mesmos

precisam ser reparados ou até descartados;

PERDA POR SUPERPRODUÇÃO - Produzir antes do necessário ou em maior

volume que o necessário, resulta em excesso de estoque e isto é chamado de perda por

superprodução;

45

PERDA POR TRANSPORTE - São atividades de transporte que não acrescentam

nenhum ganho à produção. Quanto maior a movimentação, maior será o seu custo final. É

facilmente detectada num Mapeamento de Fluxo de Valor;

PERDA POR PROCESSAMENTO - São atividades de transformação desnecessárias

para que o produto adquira suas características básicas de qualidade;

INVENTÁRIO - Peças estocadas que geram custos financeiros para manutenção dos

estoques (matéria prima e estoque em processo);

PERDA POR MOVIMENTAÇÃO - É qualquer movimento humano realizado na

produção, que não traga ganho ao produto. É evidente num mapeamento de fluxo de valor.

Deve-se desenhar todo o processo incluindo fluxo de informações e materias e suas

movimntações, como exemplificado na figura abaixo:

Figura 11: Mapeamento do fluxo de valor

- BJS

Molders

- KLABIN

- ZELLER- METALCOR- RENNER

- IPIRANGA- POLIBRASIL- OPP

- TECNOR (EVA)- CYCIAN (PVC)- DUPPONT (FOX 8)

Pale

tes

Cxs

. Pa

pelã

oTi

ntas

Impr

essã

oPo

lipro

pile

noVe

dant

es

M # 6

M # 5

M # 4

M # 3

M # 2

M # 1

M # 7

M # 8

M # 9

M # 10

SCO # 3

SCO # 1

SCO # 2

SCO # 4

SCO # 5

InsidePrinters

ScoringLiners

Lojas

I N S # 4

I N S # 1

Buffer Sazonal

Filas Scoring Liners

Máximo = 10 gaylords

0102030405

Prog. Produção

Prog. Produção

Prog. Produção

PRT# 5

PRT# 2

PRT# 1

Quadro de Acúmulo de Kanbans

DBL

WL

AQL

WL

DBL DBL DBL DBL

Prog . Produção

Prog . Produção

PCP

SISCOM

COMERCIAL

Ordem24h

480s / cx c/ 4100 tps

83s / cx c/ 4100tps

240s / cx c/ 4100 tps

83s / cx c/ 4100tps

Expedição

CLIENTES

Sequência ótimapara troca de cores

Kanban BBufferSazonal

Coordenador

Fábrica SPAL

BufferSPAL

Kanban B

Kanban B

Kanban B

98 min Lead time Produto B = 133 min

CLIENTES

PedidosviaFax /Fone

Prog. Embarque

Estoque desegurançaDBL

DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

WL / AQL / M3

WL / AQL / M3

DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

Pedidosvia Fone

Pedidosvia Fone

- MAMAPLAST

Saco

s pl

ástic

os

Todas espec’sacumulam juntaspara atingiro gatilho

Fluxo de Materiais & InformaçõesSituação Alvo # 9

21/06/2001Sinal p/ criação de pedidos

Vermelha360º - EVA

40 gaiolas

Branca360ºEVA 90NT40 gaiolas

Verde Kuat360º - EVA

12 gaiolas

Púrpura360º - EVA

12 gaiolas

Laranja360º - EVA

20 gaiolas


Branca240º - EVA

12 gaiolas

AzulEscuro360º30 gaiolas

Branca360º50 gaiolas

Azul Crystal360º

60 gaiolas

DBL

DBL

DBL

DBL

DBL

DBL

WL

AQL

AQL

AQL

Acúmulo Buffer

- CROMEX- CLARIANTC

oran

tes

Pedidosvia Fone

Status do pedido

status do pedido

Rua 1

AtrasoAtraso

Rua 2

Rua 3

Rua 4

Rua 5

Rua 6

Rua 7

Rua 8

Rua 9

Almoxarifado

Pedidosvia Fone

Plate

Plate

Plate

- BJS

Molders

- KLABIN




Pale

tes

Cxs

. Pa

pelã

oTi

ntas

Impr

essã

oPo

lipro

pile

noVe

dant

es

M # 6

M # 5

M # 4

M # 3

M # 2

M # 1

M # 7

M # 8

M # 9

M # 10

SCO # 3

SCO # 1

SCO # 2

SCO # 4

SCO # 5

InsidePrinters

ScoringLiners

Lojas

I N S # 4

I N S # 1

Buffer Sazonal



0102030405

Prog. Produção

Prog. Produção

Prog. Produção

PRT# 5

PRT# 2

PRT# 1


DBL

WL

AQL

WL

DBL DBL DBL DBL

Prog . Produção

Prog . Produção

PCP

SISCOM

COMERCIAL

Ordem24h

480s / cx c/ 4100 tps

83s / cx c/ 4100tps

240s / cx c/ 4100 tps

83s / cx c/ 4100tps

Expedição

CLIENTES


Kanban BBufferSazonal

Coordenador

Fábrica SPAL

BufferSPAL

Kanban B

Kanban B

Kanban B


CLIENTES

PedidosviaFax /Fone

Prog. Embarque


DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

WL / AQL / M3

WL / AQL / M3

DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

Pedidosvia Fone

Pedidosvia Fone

- MAMAPLAST

Saco

s pl

ástic

os




Vermelha360º - EVA

40 gaiolas



12 gaiolas

Púrpura360º - EVA

12 gaiolas

Laranja360º - EVA

20 gaiolas


Branca240º - EVA

12 gaiolas



Azul Crystal360º

60 gaiolas

DBL

DBL

DBL

DBL

DBL

DBL

WL

AQL

AQL

AQL

Acúmulo Buffer

- CROMEX- CLARIANTC

oran

tes

Pedidosvia Fone

Status do pedido

status do pedido

Rua 1

AtrasoAtraso

Rua 2

Rua 3

Rua 4

Rua 5

Rua 6

Rua 7

Rua 8

Rua 9

Almoxarifado

Pedidosvia Fone

Plate

Plate

Plate

- BJS

Molders

- KLABIN- KLABIN




Pale

tes

Cxs

. Pa

pelã

oTi

ntas

Impr

essã

oPo

lipro

pile

noVe

dant

es

M # 6

M # 5

M # 4

M # 3

M # 2

M # 1

M # 7

M # 8

M # 9

M # 10

SCO # 3

SCO # 1

SCO # 2

SCO # 4

SCO # 5

InsidePrinters

ScoringLiners

Lojas

I N S # 4

I N S # 1

Buffer Sazonal



0102030405

Prog. ProduçãoProg. Produção



PRT# 5

PRT# 2

PRT# 1


DBL

WL

AQL

WL

DBL DBL DBL DBL

Prog . ProduçãoProg . Produção

Prog . ProduçãoProg . Produção

PCPPCP

SISCOMSISCOM

COMERCIAL

Ordem24hOrdem24h

480s / cx c/ 4100 tps

83s / cx c/ 4100tps

240s / cx c/ 4100 tps

83s / cx c/ 4100tps

Expedição

CLIENTES


Kanban BKanban BBufferSazonalBufferSazonal

Coordenador

Fábrica SPAL

BufferSPAL

Kanban BKanban B

Kanban BKanban B

Kanban BKanban B


CLIENTES

PedidosviaFax /Fone

Prog. EmbarqueProg. Embarque


DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

WL / AQL / M3

WL / AQL / M3

DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

DBL / M4

Pedidosvia FonePedidosvia FonePedidosvia Fone


- MAMAPLAST- MAMAPLAST

Saco

s pl

ástic

os




Vermelha360º - EVA

40 gaiolas



12 gaiolas

Púrpura360º - EVA

12 gaiolas

Laranja360º - EVA

20 gaiolas


Branca240º - EVA

12 gaiolas



Azul Crystal360º

60 gaiolas

DBL

DBL

DBL

DBL

DBL

DBL

WL

AQL

AQL

AQL

Acúmulo Buffer

- CROMEX- CLARIANTC

oran

tes

Pedidosvia Fone

- CROMEX- CLARIANTC

oran

tes


Status do pedido

status do pedido

Rua 1

AtrasoAtraso

Rua 2

Rua 3

Rua 4

Rua 5

Rua 6

Rua 7

Rua 8

Rua 9

Almoxarifado


PlatePlatePlate

PlatePlatePlate

PlatePlatePlate

46

Depois deve ser analisado e identificado os desperdícios, suas fontes, e pontos a serem

melhorados, para que um novo desenho seja feito excluindo tudo aquilo que não agrega valor

ao processo, inclusive mudança de layout ou pessoas, se necessário.

Para os problemas detectados, após serem equacionados e coletados todos os dados

necessários para auxiliar no processo de melhoria, é recomendável utilizar uma ferramenta de

solução de problemas estruturada como um Diagrama de Ishikawa, ou mesmo os 5

PORQUES a fim de encontrar a causa raiz de cada problema e propor ações de melhoria.

O Mapeamento é o caminho que leva a encontrar o Fluxo de Valor Enxuto (conforme

abaixo) visando um fluxo sem retornos, menor Lead Time, conhecer o tempo de valor

agregado para não comprometê-lo, alta Qualidade, custo baixo.

Figura 12: Mapeamento do fluxo de valor enxuto

A redução de custos é algo de extrema importância para a competitividade dentro do

mercado de genéricos. Nesta etapa de planejamento da transição, deve-se conduzir estudos

com relação a possibilidades de redução de custos. Neste ponto são contemplados fatores

como corte de benefícios, redução de pessoas, além de outros pormenores dos processos como

os citados no item anterior. Tais mudanças que de fato, impactam no clima organizacional da

empresa devem ser realizadas e conduzidos de maneira planejada pelo Recursos Humanos.

Evidentemente esse processo resulta na alteração cultural, que deve ser divulgada, monitorada

e apoiada por esses profissionais.

Antes da simplificação:

Fluxo ambiguo

Depois da simplificação:

Produto nãoambiguo, serviço & fluxo de informação Fluxos simples, pré especificado (fixado),

livre de bifurcações e loopings

Bifurcação

Loops

A A

B AB

A A

B B

47

Para organizar e monitorar todos os passos da mudança, recomenda-se a utilização do

A3, que consiste num método usado pelo Sistema Toyota de Produção, que leva esse nome

por ser desenhado numa folha de papel A3, conforme figura abaixo:

Figura 13: Esquema A3

1 - Requisito do Negócio

Este campo deve conter o que é importante para a manutenção e sucesso do negócio.

No caso proposto, descrever aqui tudo que é relevante para a empresa para produção

de medicamentos genéricos.

2 - Situação Atual

Descrever qual situação atual da indústria, onde, como e quanto ela é antes da

transição, além do que está incomodando. É importante levantar números nas áreas relevantes

e confirmar dados.

3 - Situação Alvo

Descrever aqui a hipótese. Qual o raciocínio usado para se chegar na condição alvo

escolhida e qual é a condição desejada, incluindo o prazo para atingi-la.

4 - Plano de Ação

Quais ações necessárias para atingir a situação alvo. Incluir também os responsáveis

para a execução das ações e prazo para conclusão de cada uma.

1 - Requisitos donegócio

2 – Situação Atual

3 - Situação alvo

4 – Plano de Ação

5 – Medidas de progresso

48

5 - Medidas de Progresso

Avaliar se foi atingido o objetivo, utilizando indicadores mensuráveis, por exemplo.

As medidas de progresso devem refletir a evolução na implantação das ações desenvolvidas.

O A3 deve ser revisado a cada mês a fim de acompanhar o andamento das ações e

checar se foram eficazes. Pode ser incluído no A3 por exemplo o Mapeamento do fluxo de

valor citado acima, na situação atual, e a solução na situação alvo. As ações para chegar ao

desenho alvo devem contar no campo específico do Plano de Ação.

Essa é uma proposta de um A3 Macro, que pode incluir situações a serem trabalhadas

em diversas áreas tais como produção, qualidade e RH.

1.17. Divulgação

Assim que tomada à decisão do entrar no mercado de genéricos, num primeiro

momento, uma breve comunicação deveria ter sido realizada para os colaboradores. No

entanto, essa divulgação deveria contemplar apenas os motivos pelo qual a decisão foi

tomada, abordando cenário mercadológico e a oportunidade vislumbrada.

Todos os passos citados na etapa de planejamento deveria seguir um cronograma

previamente estabelecido, que deveria ter sido divulgado num segundo momento, como um

grande projeto a ser implementado com o acompanhamento e participação de todos.

O RH deve liderar ou ao menos acompanhar de perto todo esse processo assim como

identificar e estruturar possíveis problemas e ajudar com soluções, sempre atuando junto aos

lideres inclusive na execução de planos de ação para reverter situações difíceis. A preparação

dos lideres é imprescindível visto a necessidade dos mesmos de fornecer apoio e informações

claras sobre as mudanças, mostrando transparência e construindo assim relações de confiança

com os colaboradores, visando sua segurança. Deve estar claro o porquê da necessidade da

mudança, os passos seguintes à decisão e principalmente perspectiva de futuro e crescimento.

O processo da mudança de cultura e MVV não podem ser traumáticos, por isso a

necessidade de RH e liderança atuarem juntos em cada nível, mostrando o novo e

principalmente as perspectivas de futuro, e a necessidade da empresa de se manter

competitiva no mercado.

Em se tratando de uma mudança em larga escala que abrange diversos espaços da

organização e alteram diferentes processos, afetando pessoas e suas relações, isso pode ser

49

encarada como crises de alto risco, gerando conflitos inadministraveis. Assim todo esforço da

administração deveria ser colocado para manutenção do status quo.

O papel mais importante é o controle, para assegurar que procedimentos sejam

realizados sempre conforme rotina padrão, focando a excelência. Para desempenhar com

eficiência esse tipo de controle, o gestor deve centralizar as informações, as decisões e o

comando das ações.

No caso estudado o RH teve papel passivo, como os outros departamentos da empresa,

não oferecendo o apoio, esclarecimentos nem mesmo direção necessária aos colaboradores

apreensivos com toda a mudança organizacional.

50

6. CONCLUSÃO

Em linhas gerais, este trabalho teve como objetivo descrever um fato real de uma

empresa multinacional, produtora de medicamentos referência, denominada genericamente

neste estudo como empresa X, que optou por uma grande mudança de ordem estratégica:

entrar para o mercado de genéricos. Essa decisão se deu, sobretudo, pelas boas perspectivas

encontradas nas análises mercadológicas, que mostraram acentuado crescimento dos

genéricos, tanto em volume de vendas quanto em participação de mercado, dados comentados

detalhadamente no trabalho.

Além das vantagens encontradas nas pesquisas de mercado, outras análises foram

realizadas no intuito de se avaliar o mercado de forma geral, abordando suas efetivas

vantagens, oportunidades, como também as ameaças e concorrências relacionadas à inserção

da empresa X neste segmento.

Após a realização das devidas análises, e da mensuração de perda de mercado devido à

expiração de patente dos dois medicamentos mais importantes da empresa, a decisão foi

tomada. A nova empresa denominada Y, estava se preparando para adentrar ao mercado de

genéricos visando à produção de medicamentos de uso crônico.

A inserção no mercado de genéricos ocorreu apenas na planta brasileira, uma vez que

a empresa X continuou a produzir medicamentos de marca nos demais países onde atua. Para

que a transição de foco de negócio da planta brasileira fosse realizada, vários fatores foram

afetados. No entanto, este trabalho se restringiu ao relato dos fatos pertinentes à Missão,

Visão e Valores, políticas de Recursos humanos, Hierarquia, Sistemática de Gestão de

Qualidade e Processos produtivos.

O processo de transição foi iniciado com um projeto de transferência dos produtos

produzidos no Brasil para o exterior, para que a planta fosse disponibilizada para a produção

de genéricos. Além disso, houve a questão da divulgação da mudança de foco e da nova

denominação Y, que causou certo desconforto inicialmente aos colaboradores; alterações nos

conceitos de Missão, Visão e Valores em conformidade com a nova realidade da empresa. E

ainda o achatamento dos níveis hierárquicos, seguindo os padrões de simplicidade e agilidade

do mercado de genéricos; simplificação também dos processos produtivos e forma de gestão

de qualidade, através do mapeamento do fluxo de valor, eliminando tarefas que não agregam

valor aos negócios.

51

A questão da redução de custos foi um ponto primordial para adaptação da empresa X

aos novos requisitos para aquisição de competitividade no mercado: oferecer medicamentos

de qualidade a baixo custo. Com isso, foram retirados vários benefícios dos colaboradores, o

que causou desmotivação e perda de mão de obra qualificada para o mercado.

A condução deste grande processo obteve sucesso em alguns pontos como: a

identificação do promissor nicho de mercado e a decisão de participar do segmento; o fato de

manter a produção dos medicamentos de marca estabilizando, de certa forma, a receita da

empresa; a elaboração dos conceitos de Missão, Visão e Valores, pregando o envolvimento

dos colaboradores ao novo cenário da empresa, entre outros. Porém, alguns outros pontos

foram tratados de maneira inadequada como: o não envolvimento do RH, a falta de

alinhamento entre existente entre concretização da saída dos produtos da planta brasileira e o

início da produção de genéricos, a redução brusca do número de colaboradores, bem como a

redução dos benefícios concedidos, o atraso nas ações de adaptação da empresa ao novo

cenário como os trabalhos de simplificação de processo e redução de custos etc.

Resumindo, o estudo tratou de um grande processo de mudança de foco de uma

empresa, cuja implementação foi composta por vários passos. Em alguns pontos, a condução

foi realizada de maneira adequada, para outros, o insucesso foi nitidamente apresentado pelo

clima da organização e pelo semblante dos colaboradores.

Após a conclusão do relato de cada ponto apresentado, e realização da análise crítica

de cada um, o grupo finaliza o trabalho com uma proposta que abrange resumidamente fatores

como maior atenção aos aspectos externos à organização, respeito a um cronograma

elaborado com base em etapas reais, maior atenção à forma de divulgação das mudanças e,

sobretudo no impacto sentimental / motivacional das pessoas, além da necessidade da

participação ativa do RH nesse tipo de mudança e da melhor preparação dos líderes

envolvidos.

Por se tratar de uma grande mudança, como toda nova fase, é esperado que se

encontrem alguns entraves nos processos, além da resistência por parte das pessoas. No

entanto a condução de um processo desta natureza exige a participação de gestores de alta

capacidade técnica e gerencial. Qualquer ocorrência fora do escopo programado pode

comprometer os resultados, a imagem, e/ou a qualidade de produtos, objetos de existência de

uma organização.

Deste trabalho fica o conhecimento de um fato real ocorrido numa importante

organização do segmento farmacêutico, e o aprendizado adquirido. Informações e conceitos

52

aqui descritos, que poderão ser utilizados em qualquer mercado, e em situações semelhantes

que serão encontradas pelas pessoas que tiveram a oportunidade de conhecer este trabalho.

53

7. ANEXOS – Dados mercadológicos

Tabela 4: Performance de mercado segundo dados IMS Health do Brasil

54

Figura 14: Performance de mercado segundo dados IMS Health do Brasil

EVOLUÇÃO MENSAL DO MERCADO DE GENÉRICOS (US$)

Figura 15: Evolução Mensal do mercado de genéricos (US$)

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

abr/0

0

ago/

00

dez/

00

abr/0

1

ago/

01

dez/

01

abr/0

2

ago/

02

dez/

02

abr/0

3

ago/

03

dez/

03

abr/0

4

ago/

04

dez/

04

abr/0

5

ago/

05

dez/

05

abr/0

6

ago/

06

dez/

06

abr/0

7

ago/

07

Dez

-07

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

US$ (000) % market share

Vendas de 12 meses Acumulado até Dez/07

US$ 1,569 bilhões Part. de 12, 56%

55

EVOLUÇÃO MENSAL DO MERCADO DE GENÉRICOS (Unidades)

Figura 16: Evolução Mensal do mercado de genéricos (Unidades)

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

jun/

00

set/0

0

dez/

00

mar

/01

jun/

01

set/0

1

dez/

01

mar

/02

jun/

02

set/0

2

dez/

02

mar

/03

jun/

03

set/0

3

dez/

03

mar

/04

jun/

04

set/0

4

dez/

04

mar

/05

jun/

05

set/0

5

dez/

05

mar

/06

jun/

06

set/0

6

dez/

06

mar

/07

jun/

07

set/0

7

Dez

-07

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

Units (000) % market share

Vendas de 12 mesesAcumulado até Setembro/07

236,1 milhões de unidadesPart. de 15,45%

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

jun/

00

set/0

0

dez/

00

mar

/01

jun/

01

set/0

1

dez/

01

mar

/02

jun/

02

set/0

2

dez/

02

mar

/03

jun/

03

set/0

3

dez/

03

mar

/04

jun/

04

set/0

4

dez/

04

mar

/05

jun/

05

set/0

5

dez/

05

mar

/06

jun/

06

set/0

6

dez/

06

mar

/07

jun/

07

set/0

7

Dez

-07

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

Units (000) % market share

Vendas de 12 mesesAcumulado até Setembro/07

236,1 milhões de unidadesPart. de 15,45%

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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alteraÇÃo do foco de uma planta farmacÊutica produtora de ... final_xpto.pdf · farmacÊutica...

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