alta gestão nas pme

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Luis CastañedaAlta gestã o nas PME

Os gestores das PME devem, hoje em dia, mais do que nunca, pensar em grande para que as suas empresas sejam grandes no futuro, e para tal devem aplicar os conceitos que contribuíram para a ascensão das empresas que hoje dominam o mercado global.

Luis Castañeda, autor de bestsellers como Sonho de um gestor com Deus, Como destruir uma empresa em 12 meses…ou antes e As 25 tarefas indiscutíveis do diretor de PME, e que dirigiu grandes e médias empresas, apresenta neste livro, de modo sucinto, os fatores que são vitais para o desenvolvimento das PME e que vão para além dos aspetos ope-racionais das organizações. Estes fatores são: liderança e fator humano; estratégia; gestão do crescimento; inovação; gestão da mudança; ética, responsabilidade social e governo corporativo; a vida do diretor das PME.

Se é diretor de uma empresa pequena ou média ou se é um executivo que aspira a dirigir uma PME, deve ler, assimilar e aplicar os conceitos contidos neste livro.

OUTRAS OBRAS DE LUÍS CASTAÑEDA:

Como destruir uma empresa em 12 meses... ou antes Sonho do gestor com Deus O gestor voltou a sonhar com Deus O terceiro sonho do gestor com Deus O líder em ação A qualidade fazêmo-la todos O cliente é o teu patrão Pensar, tarefa essencial de líderes e gestores Em busca da evolução no trabalho Como destruir a sua carreira executiva em 12 meses... ou antes Os conselhos do empresário do ano Um plano de formação em liderança para jovens

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ISBN: 978-972-788-621-0

OBRAS DE LUÍS CASTAÑEDA A PUBLICAR PELA VIDA ECONÓMICA: Que planos tem para o resto da sua vida Despedimento, estagnação ou promoção

OBRAS DE LUÍS CASTAÑEDA PUBLICADAS PELA VIDA ECONÓMICA:

A arte de converter planos de negócios em resultados rentáveis

Alta gestão para executivos ocupados

Alta gestã onas PME Alta gestã o

nas PMEO gestor de uma PME deve pensar em grandepara que a sua empresa seja grande

9 789727 886210

ISBN 978-972-788-621-0

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ÍNDICE

Introdução .................................................................................. 7

Liderança e fator humano nas PME ........................................ 11

Estratégia nas PME ................................................................... 47

Gestão do crescimento nas PME ............................................. 77

Inovação nas PME ..................................................................... 95

Gestão da mudança nas PME .................................................. 109

Ética, responsabilidade social e governo nas PME ............... 125

A vida do gestor de PME .......................................................... 149

Em jeito de epílogo .................................................................... 171

Sobre o autor .............................................................................. 173

Dedicatória:

A Mario Rosas e Jaime Santibáñez, cuja paixão por desen-volver o espírito empreendedor nos jovens conseguiu que IM-PULSA A.C. (antes DESEM, A.C.) seja a força educacional que é hoje.

Ao Eng. Martin Alvarez, escritor e consultor que ajuda mui-tos empresários a pensar em grande.

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INTRODUÇÃO

Muitos gestores ou diretores gerais de empresas pequenas ou médias, se não a maioria, acreditam que as técnicas de alta ges-tão, as que as grandes corporações empregam, estão fora do seu alcance, não percebendo que muitas se tornaram grandes, pre-cisamente porque começaram a pensar em grande e agir como empresas grandes quando ainda eram pequenas. Diz-se que os gestores de PME que pensam pequeno não são realmente gesto-res, mas apenas administradores. Concetualmente, não são dife-rentes do proprietário da oficina mecânica da esquina.

Muitos diretores gerais das PME acreditam que, a fim de aplicar as técnicas da alta gestão, devem contar com um mes-trado, ou pelo menos um diploma em administração de empre-sas, ou frequentar um programa de alta gestão como aquele que oferece o IPADE no México. E quando surge esta preocupação, a desculpa é: “É preciso muito tempo e é o que menos tenho” ou “É muito dispendioso e a empresa não pode financiá-lo” ou “Não tenho nenhuma licenciatura, por isso não posso fazer um mestrado”. Com este tipo de raciocínio “matam” a preocupa-

Alta Gestão nas PME

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ção e continuam a administrar a empresa, levando-a por um caminho de sobrevivência, cancelando qualquer possibilidade de crescer, dando tudo o que é capaz de dar. O problema é que, nestas circunstâncias, o gestor e todo o pessoal não dão tudo o que podem dar e ficam desmotivados, e mesmo ressentidos.

A complacência é outro fator que impede que o gestor e a sua empresa aspirem ao crescimento. A sua justificação: Porquê mexer-lhe se “já a vamos levando”? Se fazemos ondas, ainda acabamos por afundar o navio.

A complacência é outro fator que impede que o gestor e a sua empresa aspirem ao crescimento.

Como gestores de empresas, temos a obrigação moral de multiplicar a riqueza na nossa empresa para criar valor para os proprietários, colaboradores e sociedade em geral. Se não o fizermos, equivale a colocar o nosso dinheiro numa conta a prazo – que é segura, mas paga uma miséria de juros –, poden-do colocá-lo numa conta de investimento, que, embora menos segura, pode render juros altos.

Neste livro, mais que ensinar técnicas de alta gestão, o que requereria vários volumes, tento mostrar ao gestor de PME a necessidade imperiosa de se tornar um “diretor perito”, como lhe chama o meu professor do IPADE Dr. Juan Grau, coautor do livro Empreender o dirigir (Panorama Editorial), para poder conduzir a sua empresa pelas águas tempestuosas da mudança em todos os ambientes: económico, social, político, internacio-nal, legal, tecnológico e físico.

Introdução

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Não faltará quem diga que para dirigir uma PME basta apli-car os princípios básicos de gestão de empresas. Afirmo enfati-camente que não é verdade. Hoje, mais do que nunca, as PME devem ser geridas com as mesmas práticas de gestão utilizadas pelas grandes, apenas adaptadas a uma dimensão menor. Não reconhecer esta realidade é o que faz com que 65% das PME no nosso país morram nos dois anos seguintes à sua fundação e que 32% dos desempregados sejam empresários fracassados. Quando fundámos o Programa Jovens Empresários, patrocina-do pelo Desenvolvimento Empresarial Mexicano A.C. (agora IMPULSA, A.C.) e com a assessoria do Junior Achievement, surpreendeu-me ver que os manuais de gestão de empresas – quase por brincadeira – continham as técnicas de gestão de grandes empresas. As empresas que os estudantes de bacharela-to criavam eram do tamanho mais micro que se possa imaginar e, todavia, exigíamos aos seus gestores a utilização de técnicas de empresas muito maiores.

Se tivesse tido um desses manuais nas minhas mãos antes de lançar a minha própria empresa, não a teria destruído em seis meses. E, previamente, tinha sido gestor de projeto, gestor de produção e gestor de marketing numa empresa importante do ramo químico e metalomecânico.

A minha participação na criação do Programa Empresários Juvenis e a minha tentativa frustrada de ser um empresário ensinaram-me a importância de saber tudo o que puder sobre gestão de empresas para sobreviver e prosperar como um em-presário.


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Foi tal o impacto que me causou ter “rebentado” com a mi-nha empresa há 30 anos que comecei a estudar as causas do insucesso empresarial, o que me levou a escrever o livro Cómo destruir una empresa en 12 meses... o antes, que já sofreu três atualizações e é amplamente utilizado, especialmente nas esco-las de gestão.

Em suma, a mensagem que quero dar a um gestor de PME neste livro é: se não quiser que a sua empresa passe a fazer parte das estatísticas de mortalidade empresarial, dirija a sua empre-sa pensando como os gestores das grandes empresas, mas adap-tando o seu pensamento ao tamanho atual da sua empresa.

Mas lembre-se deste aviso: pensar em grande não o autoriza a gastar em grande. Tenho visto muitos casos de gestores que destruíram os recursos da sua pequena ou média empresa ten-tando viver a vida do dos gestores de empresas muito maiores: automóveis de luxo; viagens em primeira classe; hotéis de cin-co estrelas; refeições nos melhores (e mais caros) restaurantes, etc., tudo financiado com os parcos recursos de suas empresas, quem sabe devidos a um banco. Então, PENSE E AJA, NÃO GASTE COMO OS GESTORES DE GRANDES EMPRESAS. E não me venha dizer como alguns gestores (hoje ex-gestores) que se dão a esses luxos para capitalizar a imagem da empresa. Palermices! A imagem de uma empresa valoriza-se com pro-dutos ou serviços de alta qualidade a preços acessíveis e com atenção e serviço aos clientes de qualidade mundial. Tudo o resto é supérfluo.

LIDERANÇA E FATOR HUMANO NAS PME

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EFICÁCIAUMA ORGANIZAÇÃO

SEM LIDERANÇA É COMO UM CORPO SEM CABEÇA:

NÃO VIVE

Muito tem sido dito sobre a liderança. Todos os anos publi-cam-se vários livros sobre este assunto. O termo parece fácil de definir, mas não há uma definição que satisfaça a todos. Muitos acreditam que é mais fácil identificar um líder que defini-lo. O que é certo é as organizações precisam de pessoas capazes de dirigi-las eficazmente para que atinjam os objetivos que traça-ram.

Mas há bons líderes e há os maus líderes. Acredita-se que um bom líder é aquele que dá melhores resultados que um mau líder. No campo dos negócios, pelo menos, parece que um bom líder cria mais valor para os acionistas e sociedade que um mau líder.

Nas PME , um gestor que tenta fazer com que o seu negócio sobreviva não pode ser considerado um bom líder, porque o seu perfil não se encaixa no perfil do que é chamado de boa liderança. E que quando os recursos são escassos, a competên-


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cia agressiva e o mercado difícil, o strese pode fazer o gestor agir mais como um demónio do que como um anjo.

Na minha carreira conheço muitos casos destes. Estes são casos de pequenos empresários que, na sua luta para crescer, al-gumas vezes agiram fora dos cânones da boa liderança. Foram duros, intolerantes, vulgares, insensíveis e mais, mas sobrevive-ram e mudaram as suas atitudes,

E as suas empresas prosperaram, embora o mesmo não te-nha acontecido na sua vida familiar.

A RAZÃO?

Negligenciaram a família ao dedicar-se de corpo e alma à sua empresa. E quando se deram conta, já tinham sérios pro-blemas com os seus filhos e/ou com o seu cônjuge.

Então, onde ficou a liderança? Pode-se ser líder empresarial e não em casa? Quando falamos de um grande líder, tende-mos a pensar num homem (ou mulher) perfeito em todos os sentidos, bom gestor de empresa, bom pai, bom marido, bom cidadão, quer dizer, tendemos a idealizá-lo. Diria que todos os que escrevem sobre liderança formam uma imagem ideal da imagem do líder que, na prática, não se cristaliza. Todos os lí-deres têm falhas, são humanos.

Onde o líder nunca deve falhar, pelo menos conscientemente, é nas questões humanas.

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Liderança e fator humano nas PME

Com base no acima exposto, acredito que a liderança é como a média de batidas dos jogadores de basebol. É conside-rado um bom batedor aquele que supera em média um hit em cada três vezes que vai bater. E é quase impossível que um bom líder seja perfeito em cada momento e aspeto da sua vida. Onde o líder nunca deve falhar, pelo menos conscientemente, é nas questões humanas: nunca deve fazer nada que prejudique men-tal, espiritual ou fisicamente ninguém. Isto é o que diferencia um Gandhi de um Hitler. Nenhum líder empresarial pode rei-vindicar o direito de causar dano físico a um grupo de pessoas para empregar um grupo maior, por exemplo: este é o caso de empresas que, com os seus resíduos tóxicos, causaram doença, até mesmo a morte, a muitas pessoas e acabaram por enfrentar penas de prisão para os seus gestores e indemnizações enormes (Lembra-se do filme “Erin Brockovich”, com Julia Roberts?).

Então, há uma linha muito fina e frágil entre boa liderança e má liderança. O líder de hoje pode ser perseguido amanhã. As qualidades que esperamos de um bom líder só são um bom desejo que dificilmente será satisfeito a 100% o tempo todo. Por exemplo, deseja-se que o líder seja sempre humilde, mas nunca haverá sempre um momento em que será vaidoso. A equanimi-dade é altamente desejável num líder, mas até Cristo perdeu a paciência com os corretores na porta do templo em Jerusalém. Desejou por isso ser líder?

Voltemos à “média de batidas”, ou seja, um bom líder deve praticar as qualidades de boa liderança a maioria do tempo, e, quando o faz, as suas atitudes e ações indesejáveis não devem causar dano físico, mental ou espiritual a nada, porque se o fize-rem, o líder pode perder a sua posição, mais cedo ou mais tarde.


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A humildade [no líder] não é apoucamento…, mas es-tímulo e acicate de superação. Só se nos julgar menos pretenderemos ser mais. Que a humildade seja a verdade obriga a uma conduta que a muitos parece imprópria; saber retificar e retificar sobretudo se o equívoco diz res-peito a si próprio.

Carlos Llano C., em Humildad y Liderazgo (Edições Ruz)

O LÍDER NASCE OU FAZ-SE?

Existem muitas teorias. Acho que a resposta é: pode-se nas-cer com dons de liderança ou podem-se adquirir. No primeiro caso, temos de descobri-los e aplicá-los. No segundo, temos de reconhecer que são necessários, em seguida, desenvolvê-los e, finalmente, implementá-los.

Os líderes são tão necessários nas PME como nas empre-sas grandes. Talvez mais, já que apenas os verdadeiros líderes são capazes de transformar uma pequena empresa (incluindo micro-empresas) numa maior. Os gestores de empresas maio-res devem, sem dúvida, ser bons líderes, se não, não durarão muito tempo no cargo, mas recebem muito apoio dos gestores sob o seu comando, de maneira que não têm de “dividir-se” em muitos pedaços para dirigir a empresa, como têm de fazer os gestores de PME. Além disso, muitos gestores de grandes empresas nem sofreram as agruras dos gestores de PME, já que é provável que uma elevada proporção dos mesmos começou como empregado dessas empresas ou de outras. Ou seja, não enfrentaram os desafios e dilemas de empresários que pratica-

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mente começaram do zero. Digamos que não quero que o leitor me diga como Henry Ford disse a um visitante de uma das suas fábricas quando este, maravilhado, disse: “Sr. Ford, é incrível o que fizeram a partir do nada”. “Como a partir do nada?” – respondeu Ford. – “Comecei com o que sou”. O que foi Henry Ford? Um empresário que reconhecia claramente as suas capa-cidades mentais e físicas.

Nas PME, os gestores devem testar as suas capacidades de liderança a todo momento pela quantidade de situações difíceis que enfrentam. Talvez seja nas PME onde melhor se opera a liderança situacional, isto é, de acordo com a situação, será a maneira de implementar a liderança.

Mas este livro não pretende falar de estilos de liderança, mas das características que fazem de um gestor um bom líder, que pode levar a empresa e o seu pessoal em direção aos objetivos que fixaram, sejam modestos ou de grande envergadura. A este respeito, não creio que a qualidade da gestão dependa do tama-nho dos alvos.

Pode-se ser um bom líder mantendo pequena a empresa. Como Bo Burlingham, no seu livro Small Giants: “É um axio-ma de negócios amplamente aceite que as grandes empresas fa-çam crescer as suas receitas e lucros ano após ano. No entanto, em silêncio, sob o radar, alguns empregadores têm rejeitado a pressão do crescimento ilimitado, para se concentrar em obje-tivos de negócio mais satisfatórios. Objetivos como ser grandes no que fazem... como criar um excelente lugar para trabalhar…como providenciar um grande serviço aos seus clientes... como dar uma grande contribuição às suas comunidades… e encon-trar grandes formas de gerir a sua vida”.


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Para ser um líder de outros, primeiro deve ser um líder de si mesmo.

“Encontrar grandes formas de executar a sua vida”. Esta fra-se contém uma reflexão profunda que pode traduzir-se como: “Para ser um líder de outros, primeiro deve ser um líder de si mesmo”. “Então, o diretor não deve acreditar que a única for-ma de ser líder é dirigindo uma grande empresa. Aqueles que pensam assim correm o risco de se tornar líderes terríveis que no processo de fazer crescer a sua empresa de forma desmedida acabem por destruí-la.

Esta reflexão leva-me a propor uma tese:

Que o gestor que nasce com as qualidades de liderança tem mais facilidade em fazer crescer a sua empresa até ao tamanho que queira, e que, em contrapartida, o gestor que adquire essas capacidades de liderança encontra muitas dificuldades para fa-zer crescer muito a sua empresa, simplesmente porque não é natural. Mas, quando o faz, o seu mérito é maior.

No entanto, se o crescimento ocorre naturalmente, quer di-zer não forçado, o gestor que não é líder nato pode prosperar sem dificuldade, e ao ser antes de mais líder de si mesmo, sa-berá o momento de ceder as rédeas a outro que naturalmente possua as características da uma boa liderança.

Ser um bom líder é como ser um bom gestor, então, como o empresário quer ser bom gestor, é necessário desenvolver ou adquirir as competências, características ou qualidades de uma liderança eficaz. É para sua conveniência.

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Acreditamos que o líder

1. Vê o que necessita ser feito hoje, sem perder de vista o amanhã.

2. Comunica clara e poderosamente as ações e responsa-bilidades da missão.

3. Inspira os outros para que contribuam com o melhor de si mesmos, demonstrando confiança, integridade, maturidade e consideração.

4. Motiva os outros para que queiram participar.

5. Flexibiliza e compele o pessoal para que cada um de-senvolva o seu potencial.

6. Demonstra a confiança no alcance vitorioso da visão.

Lee e Norma Barr, em Leadership Development (Eskin Press)

Um líder sem pessoas para dirigir não pode ser chamado de líder (até um líder espiritual dirige ou guia pessoas, mesmo sem autoridade formal sobre elas), assim como um homem não pode ser chamado de pai se não tem ou teve filhos, mesmo que adotados. O líder precisa de estar no comando de pessoas. Ao gerir pessoas é que o líder se confirma como tal. Vemos isso no futebol: os treinadores mais bem-sucedidos são os que levam as suas equipas (leia-se jogadores) a ganhar campeonatos com mais frequência. Os jogadores são as pessoas que precisam de direção para objetivos elevados: ganhar campeonatos. Um trei-


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nador desportivo eficaz é definitivamente líder de pleno direito sujeito a altas pressões que a outros derrotariam rapidamente. Um treinador não tem apenas de ganhar a curto prazo (que dura um torneio), deve também enfrentar os egos enormes de muitos dos seus jogadores, expectativas de fãs da equipa e a pressão constante do ou dos proprietários da mesma.

Voltando ao tema das pessoas, dos seguidores do líder na empresa, deve reconhecer-se que, sem chegar aos extremos que se apresentam nos desportos, existem grandes dificuldades em assegurar que todos remem no mesmo sentido e com a mes-ma intensidade para conseguir que o barco vá na direção certa. A isto chama-se alinhamento. Por isso, também se compara o gestor de empresas ao maestro. Numa orquestra, se os músicos não estão “alinhados” com a partitura e não seguem o compas-so do maestro, o resultado pode ser desastroso.

Das equipas desportivas e das orquestras pode-se aprender muito sobre a arte de gerir pessoas para o aplicar à empresa. Em ambos os casos há pessoas que realizam diferentes tarefas, há sistemas e procedimentos a seguir, há formação contínua, há regras de excelência, há motivação, há metas claras e específicas e, é claro, há um gestor. Há também conflitos humanos; egos colidindo uns com os outros; problemas emocionais, proble-mas físicos, falhas éticas, etc. Nas empresas, ocorre o mesmo num ou outro grau.

As pessoas numa empresa são tão valiosas quanto os mem-bros de uma equipa desportiva ou de uma orquestra. A diferen-ça está nos tipos de inteligência dominantes nos três tipos de

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organização. Na equipa desportiva a inteligência dominante é a cinestésica corporal. Na orquestra, a inteligência é obviamente musical. Na empresa operam quase todas: o operador de má-quina precisa de inteligência cinestésica corporal; a secretária requer inteligência linguística para comunicar adequadamente com o seu chefe e todos aqueles que lidam com o seu chefe, in-teligência cinestésica corporal (para lidar com o computador e outros aparelhos), inteligência interpessoal (para conviver bem com todos), pelo menos.

O contabilista precisa de inteligência lógico-matemática principalmente; o vendedor requer inteligência linguística e in-terpessoal e o gestor deve ter inteligência interpessoal, linguís-tica, lógico-matemática, intrapessoal, visual-espacial e moral.

O gestor de empresa deve ser um malabarista de inteligências.

Conforme observado, o gestor de empresa deve ser um mala-barista de inteligências para fazê-las funcionar harmoniosamente, de modo a que todas se dirijam em direção aos objetivos da em-presa, tanto os de curto e médio prazo como os de longo prazo.

Com base no exposto, o que realmente impulsiona o gestor é a inteligência, por isso agora tanto se fala de CAPITAL IN-TELETUAL, que é considerado o principal ativo de qualquer empresa.


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O hardware e o software são importantes, mas não exce-dem o brainware. Talvez de futuro as máquinas possam chegar a substituir o ser humano nesta área, mas, de momento, nada supera a inteligência humana.

Mas há outro elemento que dificilmente poderia ser adqui-rido por uma máquina: o heartware - o “coração” das pessoas, o centro de motivação e de paixão. Uma máquina poderá chegar a realizar os processos cerebrais para executar uma tarefa, mas não poderá fazê-lo nem com motivação nem com paixão.

Então, o gestor deve procurar, ao liderar a sua gente, o se-guinte:

• Usar ao máximo a sua inteligência.

• Estar altamente motivado.

• Atuar com paixão.

O conjunto destes três fatores só pode produzir excelência empresarial. Mas o gestor não pode descansar nos seus louros, porque, como em todo o sistema, qualquer interferência pode desestabilizar a organização. Portanto, como diz o meu filho Luis, gestor de liderança do banco Compartamos, a liderança é um desporto de contacto.

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Os líderes que incentivam

1. Veem as situações como desafios e oportunidades e não como problemas.

2. Identificam o potencial positivo em cada pessoa e si-tuação.

3. Respeitam e valorizam as diferenças individuais.

4. Comunicam o reconhecimento do progresso e as con-tribuições individuais.

5. Comunicam aberta e honestamente.

6. Veem-se a si mesmos como iguais aos demais em valor e dignidade e, por conseguinte, tratam os chefes, os colegas e os subordinados como participantes iguais no processo.

7. Realizam revisões do desempenho positivo.

8. Comunicam numa linguagem de igualdade através da cooperação, acordo e relações ganhar-ganhar.

9. Facilitam a comunicação aberta das metas a curto e longo prazo e a declaração da missão da organização.

10. Estão comprometidos com dar e receber – retroali-mentação.

Don Dinkmeyer e Daniel Eckstein, em Leadership by Encouragement (St. Lucie Press)

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Luis CastañedaAlta gestã o nas PME

Os gestores das PME devem, hoje em dia, mais do que nunca, pensar em grande para que as suas empresas sejam grandes no futuro, e para tal devem aplicar os conceitos que contribuíram para a ascensão das empresas que hoje dominam o mercado global.

Luis Castañeda, autor de bestsellers como Sonho de um gestor com Deus, Como destruir uma empresa em 12 meses…ou antes e As 25 tarefas indiscutíveis do diretor de PME, e que dirigiu grandes e médias empresas, apresenta neste livro, de modo sucinto, os fatores que são vitais para o desenvolvimento das PME e que vão para além dos aspetos ope-racionais das organizações. Estes fatores são: liderança e fator humano; estratégia; gestão do crescimento; inovação; gestão da mudança; ética, responsabilidade social e governo corporativo; a vida do diretor das PME.

Se é diretor de uma empresa pequena ou média ou se é um executivo que aspira a dirigir uma PME, deve ler, assimilar e aplicar os conceitos contidos neste livro.

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> AçoresRua Professor Machado Macedo, 20Lugar de S. Gonçalo9500-543 Ponta DelgadaT: 296 650 930 • F: 296 650 [email protected]> AlmadaAv. Bento Gonçalves, 312805-100 AlmadaT: 21 273 80 60 • F: 21 273 80 [email protected]> Amadora/ SintraRua Conde Castro Guimarães, 4 A Lj.2720-119 AmadoraT: 21 496 90 20 • F: 21 496 90 [email protected]> AmaranteEd. Portas da CidadeRua da Rampa Alta, 3764600-013 AmaranteT: 255 420 700 • F: 255 420 [email protected]> AveiroRua Senhor dos Milagres, 233800-261 AveiroT: 234 378 840/2/3 • F: 234 378 [email protected]> BragaRua Bernardo Sequeira, 1964715-010 BragaT: 253 609 160 • F: 253 609 [email protected] Esc. de Guimarães Av. D. João IV, 1076 Bloco A – Fracção E 4810-534 Guimarães T: 253 540 610 • F: 253 540 629 [email protected]> BragançaAv. Sá Carneiro, 206 r/c dto.5300-252 BragançaT: 278 420 110 • F: 278 420 [email protected]> Castelo brancoUrb. Quinta Dr. Beirão, Lt. 27, r/c6000-140 Castelo BrancoT: 272 339 200 • F: 272 339 [email protected] Esc. da Covilhã Av. da Anil, 13-A - r/c B T: 275 000 099 • F: 275 000 099 6200-502 Covilhã [email protected]> CoimbraAv. Fernão de Magalhães, 6723000-174 CoimbraT: 239 852 100 • F: 239 852 [email protected]> EstorilAv. General Carmona – CondomínioResidências do Estoril, Fracção A2765-207 EstorilT: 21 464 38 20 • F: 21 464 38 39 [email protected]

> ÉvoraPç. Joaquim António Aguiar, 237000-510 ÉvoraT: 266 749 710 • F: 266 749 [email protected]> FaroAv. 5 de Outubro, 328000-076 FaroT: 289 890 050 • F: 289 890 [email protected] Esc. de Portimão Estrada da Rocha Residências Portas da Rocha, Lt 2, Loja 8 8500-804 Portimão T: 282 405 150 • F: 282 405 169 [email protected]> FunchalRua Cons. José Silvestre Ribeiro, 399000-045 FunchalT: 291 215 380 • F: 291 215 [email protected]> GuardaAv. Rainha D. Amélia, Bl 1, r/c esq.6300-749 GuardaT: 271 232 500 • F: 271 232 [email protected]> LeiriaRua D. Maria Graça Lúcio da Silva, 12400-181 LeiriaT: 244 816 020 • F: 244 816 [email protected] Esc. das Caldas da Rainha Rua Pêro Vaz de Caminha, 5 2500-924 Caldas da Rainha T: 262 889 460 • F: 262 889 479 [email protected]

Esc. de Fátima Av. Beato Nuno, 274-A 2496-908 Fátima T: 249 001 660 • F: 249 001 679 [email protected]> LisboaAv. Fontes Pereira de Melo, 61069-001 LisboaT: 21 318 35 00 • F: 21 318 36 [email protected] Esc. Parque das Nações / Expo Lg. dos Arautos, 2.06.05 D 1990-221 Lisboa T: 21 893 40 10 • F: 21 893 40 29 [email protected]> MaiaAv. António Santos Leite, 3334470-142 MaiaT: 22 943 60 50 • F: 22 943 60 [email protected]> MatosinhosRua Roberto Ivens, 1336, Entrada 24450-251 MatosinhosT: 22 939 21 30 • F: 22 939 21 [email protected]

> OdivelasRua Augusto Alexandre JorgeLt.1, Loja dta.Urb. Quinta da Memória2675-220 OdivelasT: 21 934 74 01 • F: 21 934 74 [email protected]> Paços de FerreiraRua D. João I, 324590-577 Paços de FerreiraT: 255 868 820 • F: 255 868 [email protected]> PortoLg. Dr. Tito Fontes, 1634000-538 PortoT: 22 207 27 50 • F: 22 207 27 [email protected] > Póvoa de VarzimAv. 25 de Abril, 944490-004 Póvoa de VarzimT: 252 299 210 • F: 252 299 [email protected]> SantarémAv. Bernardo Santareno, 33 A-B2005-177 SantarémT: 243 307 700 • F: 243 307 [email protected]> São João da MadeiraAv. Benjamim Araújo, 1603700-059 São João da MadeiraT: 256 202 060 • F: 256 202 [email protected]> Torres Vedras Av. General Humberto Delgado, 43-C2560-272 Torres VedrasT: 261 337 000 • F: 261 337 [email protected]> Viana do CasteloRua do Passeio das Mordomasda Romaria, 294900-532 Viana do CasteloT: 258 807 880 • F: 258 807 [email protected]> Vila Nova de GaiaRua S. Cristovão de Mafamude, 33 r/c4430-215 Vila Nova de GaiaT: 22 377 42 00 • F: 22 377 42 [email protected]> Vila RealUrb. Quinta Santa Iria, Lt. 8, Loja 25000-722 Vila RealT: 259 309 440 • F: 259 309 [email protected]

Esc. de Chaves Av. da Raposeira, Loja 5, Ed. Jardim 5400-092 Chaves T: 276 300 010 • F: 276 300 029 [email protected]

> ViseuAv. Infante D. Henrique, 1253510-070 ViseuT: 232 430 730 • F: 232 430 [email protected]

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ISBN: 978-972-788-621-0

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