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Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo

ALEXANDRE KALIL PIRES

Brasília, maio de 2015

DEBATE NA SOCIEDADE

OPÇÃODE

GOVERNO

Patrocínios na Agenda Governamental

Governo

Setorial

Organizacional

SociedadeGovernoNíveis de Focalização de Objetivos

Setoriais

Organizacionais

Equipe

Sociedade

SociedadeSociedade

Sociedade

Metas de Servidor

Agenda RealAmbiente Governo

Sinais diretrizes

PPA (incorpora agendas de diversos atores)

Equipes buscam metas da organização, considerando seus valores no processo

Prioridade definida na execução: metas de Governo, agendas setoriais e organizacionais

Planejamento Estratégico da organização

Ambiente do Planejamento

Gestão FiscalMP,MF,CC

Restriçãomacro econômica

Construção pela alta administração de consenso sobre os rumos desejados para a organização, definindo as responsabilidades das unidades e servindo de base para o processo alocativo interno.

A Função do Planejamento Estratégico

• Cada nível, em que o planejamento é desdobrado, se assume que um conjunto de resultados intermediários levará ao resultado desejado no nível superior.

• O atendimento dos resultados intermediários é condição necessária mas não suficiente para o atendimento dos objetivos, demandando uma sinergia para suprir condições não previstas mas necessárias ao atingimento das metas.

A Propagação do Erro

A Propagação do Erro• A cada nível que desce na estrutura o

planejamento se complexifica e amplia o erro de responsabilização;

• Em cada nível: Resultado esperado= f(resultado intermediário, + sinergia, - erro/perda de foco)

• Se tivermos muitos níveis, o erro pode ser tão grande que metas individuais percam sentido.

Priorização BSC

$$$$

Aprendizagem e Crescimento

Usuário

Processos

Mapa

Estratégico

Explicitação das metas e responsabilidades das unidades

Elaboração do Plano Estratégico

Divisão das responsabilidades dentro da Unidade

• disposição de exercer o poder, coordenando meios e instrumentos disponíveis;

• esforço de construir uma cultura organizacional alinhada com os valores organizacionais.

Alinhamento de GestãoPressupostos

• implantação de um sistema de gestão do desempenho coerente com os objetivos;

• instrumentos de alinhamento dos gerentes intermediários com a alta administração;

• esforço permanente da alta administração em mobilizar para os objetivos organizacionais;

Alinhamento de GestãoPressupostos

Processo de Pessoal SólidoLarry Bossidy e Ram Charam

1. Avalia as pessoas precisa e profundamente;

2. Fornece um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança, em todos os níveis e tipos;

3. Preenche o pipeline de liderança (sucessão)

• Inclui um conjunto de ações de planejamento, de desenvolvimento gerencial, de comunicação institucional, de responsabilização e gestão de conflitos.

• A avaliação de desempenho é um instrumento de responsabilização. Seu mal funcionamento disfarça dificuldades de planejamento, comunicação dos objetivos, baixo engajamento dos gerentes etc.

Sistema de Gestão de Desempenho

• Alta administração: Comunicar os objetivos estratégicos, definir responsabilidades e recursos e agir coerente com as opções;

• A coerência deve ser especialmente forte nas ações de alocação de recursos e de cobrança de resultados e reconhecimento.


• Gerentes devem ser desenvolvidos em planejar, gerir equipes e avaliar indivíduos;

• Planejar: desdobrar metas, dimensionar as necessidades de recursos, inclusive tempo, e monitorar a implementação;

• metas desafiadoras exigem sinergia da equipe e entre equipes,


• A avaliação dos colaboradores deve ser a luz do que se espera deles, de modo a estimular, reconhecer, desenvolver, punir etc.

• Avaliar sem dar retorno ao servidor implica em não dar a ambos a oportunidade do feedback.


• Construir uma cultura de responsabilização é uma tarefa coletiva do conjunto de gerentes que deve ser comandada pela alta administração.

• Referenciar uma organização no desempenho implica em uma cultura de assumir riscos, e capacidade de aprender com erros. Premiar quem erra tentando.


• Metas definidas apenas para a instituição, dificultam aos gerentes intermediários identificar qual a contribuição de sua equipe e repassar o que é esperado, seja individual ou coletivamente;

• A definição de metas individuais tende a se focar em procedimentos processuais e/ou crenças da chefia, sem uma ligação clara com o objetivo estratégico.


• Estas referências devem pautar a ação dos gerentes e da alta administração no exercício dos instrumentos de poder, na alocação de recursos e na gestão da cultura organizacional.

• Melhorar a capacidade de gerir implica em melhorar a capacidade de planejar e executar. O ponto crítico nos dois casos é o gerente líder.


Avaliar

• Avaliar exige da organização mais que a elaborar um instrumento e dissemina-lo;

• Implica em se organizar para isto, definindo o que quer, como fazer, quem faz etc.

• Vincular avaliação e remuneração implica em sinalizar como o desempenho é recompensado.

Avaliar

• A construção de um processo consequente deve estar associada a um investimento importante na capacidade de planejar, comunicar os objetivos, gerenciar os recursos, responsabilizar e gerir recursos humanos.

Avaliar

• Neste processo uma dimensão essencial é a fixação de metas intermediárias entre as metas organizacionais e as operacionais.

• Definir essas metas facilita a comunicação entre o topo, gerências intermediárias e servidores, estabelecendo referências para todas as partes.

Lideranças

• Investir no desenvolvimento de competências técnicas e atitudinais é essencial para construir uma capacidade de implementar satisfatória;

• Gerente é cargo, Líder é implementador.

Qual será o papel dos RHs na construção de

um novo setor público ?

Ambiente• Transições demográfica, tecnológica, cultural e

política;

• Competição por talentos;

• Aumento da exigência da sociedade;

• Ajuste fiscal;

• Rotatividade elevada da Liderança.

Histórico das Pesquisas

Foram apresentadas as 38 questões críticas mais frequentes apontadas pelo primeiro estudo, divididos em 7 grandes temas:

Desenvolvimento e Sucessão

Gestão de Talentos

Cultura, Mudanças e Comunicação

Estratégia e Planejamento

Performance, Recompensa e Métricas

Competências específicas

Informações e Tecnologia

Em maio de 2014 foi realizado um novo estudo, visando identificar as Ações e Intervenções utilizadas pelas organizações brasileiras para tratar as questões críticas identificadas na primeira pesquisa. Participaram 407 organizações de todo o país.

O eBook com os resultados desta pesquisa está disponível para download na Biblioteca Learning & Performance Brasil

Classificação dos ParticipantesSegundo metodologia do i4cp, as organizações participantes são classificadas como de Alta Performance (AP) ou Baixa Performance (BP), utilizando-se como critério o desempenho nos últimos 5 anos nos seguintes indicadores:

Receita Líquida, Lucratividade, Participação de Mercado e Satisfação do Cliente.

Em maio de 2014, 36% (147) das 407 organizações brasileiras participantes do estudo informaram estar em situação melhor em todos os 4 quesitos

Principais descobertas

Organizations with 1,000 or more employees

BrasilBrasil

Dados Brasil

Organizações de Baixa Performance

1.Execução e Alinhamento da Estratégia2.Desenvolvimento da Estratégia3.Administrar / Lidar com a Mudança4.Coaching5.Aumento da Produtividade6.Desenvolvimento de Executivos7.Comunicação da Visão Corporativa8.Mensuração e recompensa de Resultados9.Desenvolvimento de Lideranças10.Reconhecimento

Organizações de Alta Performance

1.Desenvolvimento de Lideranças2.Coaching3.Retenção do Conhecimento4.Retenção de Talentos5. Administrar / Lidar com a Mudança6.Identificação/Gest de Profissionais de Alta Performance7.Desenvolvimento de Executivos8.Gestão de Performance9.Planejamento de Sucessão10.Aquisição de Talentos



Temas Críticos – ComparativoTemas Críticos – ComparativoResultado Global x Resultado BrasilResultado Global x Resultado Brasil

Resultado Global Resultado Brasil

Dados :Organizações de Alta Performance

Principais descobertasBrasil – Organizações GovernamentaisBrasil – Organizações Governamentais

Organizações de Baixa Performance

1.Mensuração e recompensa de Resultados2.Mensuração e recompensa de Comportamento3.Construção e Gestão de times4.Coaching5.Gestão da Força de Trabalho6.Gestão / Enfrentamento da Mudança7.Desenvolvimento de Executivos8.Comunicação Interna9.Planejamento de Sucessão10.Desenvolvimento de Lideranças

Organizações de Alta Performance

1.Coaching2.Comunicação Interna3.Desenvolvimento de Executivos4.Desenvolvimento de Lideranças5.Mensuração e recompensa de Resultados6.Identificação / Gestão de Profissionais de Alta Performance7.Aquisição de Talentos8.Escassez de Talentos em áreas Críticas9.Retenção de Talentos10.Resiliência



Temas Críticos – ComparativoTemas Críticos – ComparativoBrasil Geral X GovernamentaisBrasil Geral X Governamentais

Resultado GovernoResultado Brasil

Dados : Brasil, Organizações de Alta Performance


Na amostra geral, 40% das

organizações apresentaram

ações para tratar as questões

críticas.

Entre as organizações de

alta performance, este índice é de

47%

E de 31% entre as organizações

governamentais

67% das organizações de

alta performance

têm programas regulares de

desenvolvimento de lideranças.

61% têm a Visão, Missão e

os Valores definidos e divulgados.

58% incentivam o feedback constante.

41% apresentam ações para o

Planejamento de Sucessão

As organizações de alta performance apresentam com maior frequência ações voltadas ao desenvolvimento de lideranças, sucessão e comunicação de sua visão. Também são mais frequentes a atenção para as questões comportamentais, ao feedback e coaching, além de ações relacionadas à orientação e apoio dos líderes.

De forma geral, nota-se que quanto mais os temas são voltados à estratégia da gestão, menor o percentual de organizações que indicaram ter ações definidas.

Altamente relevantes para Org. Públicas Brasileiras (+70%)

Todos os temas de Estratégia;Nenhum tema de Gestão de Capital Humano. Os mais

pontuados foram reconhecimento e métricas (+ 50%);Em gestão de talentos: identificação/gestão de High

Performers, Treinamento, Planej. Força de Trabalho, Gestão do Desempenho e Apreendizado e Treinamento;

Ética nos negócios e Comunicação da Visão no tema Cultura.

Ministro

Secretaria Executiva

Subsecretaria

Coordenação Geral de Recursos Humanos

Posição do RH nos Ministérios

Os desafios de RH do Setor Público

• Promover cultura inovadora, focada no servir;

• Formar jovens lideranças rápido;

• Aproximar o cidadão-servidor da cidadania;

• RH estratégico mas especializado;

• Gerir transições demográfica e cultural.

• Selecionar, contratar, recepcionar, alocar; cadastrar,

pagar;

• Identificar e priorizar competências da estratégia;

• Identificação dos perfis das pessoas;

• Definição das trilhas de aprendizagem;

• Implantar gestão de desempenho;

• Gerir cargos, carreiras e remuneração.

AÇÕES NECESSÁRIAS,

MAS NÃO SUFICIENTES

O RH deve promover• a inserção do RH na estratégia;• os valores como estratégia;

• a superação da alienação;

• a inclusão em todas dimensões;

• a meritocracia e a equidade;

• o direito de errar: inovar, empreender;

• gerentes gestores de pessoas (todos);

Desafios da área de RH Pública• Reinventar-se: novas responsabilidades,desenvolvimento institucional, sustentabilidade,Qualidade de vida, inclusão; • Ser O agente da mudança;

• Promover uma cultura de cooperação:• Entre lideranças;• Entre e nas Equipes;• Com a sociedade civil (co-produção).

Obrigado!

[email protected]

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