ALIANÇAS

Visando conquistar cada vez mais mercado, as

organizações tendem a se unirem em prol de um ob-

jetivo comum. Um dos mecanismos usados para ex-

pansão de seus negócios é a criação de uma aliança

estratégica. Essa decisão é vista como uma opção de

crescimento mútuo que tem por finalidade combinar

os recursos fundamentais das partes envolvidas.

Essa aliança é, de modo geral, um acordo para

cooperação entre duas ou mais empresas indepen-

dentes objetivando trabalharem juntas para conquis-

tarem um objetivo em comum. É indicada em casos

em que haja necessidade de novas competências,

por exemplo. Os objetivos almejados através dessa

parceria são:

Conquistar uma parcela maior de mercado;

Manter ou adquirir competências, capacidades,

recursos e tecnologias;

Obter vantagens competitivas frente à concor-

rência.

É claro que, como próprio nome indica, uma

aliança não deve focar em apenas nos interesses de

uma das partes. Benefício mútuo é uma regra a ser

seguida. Ademais, é necessário que: a comunicação

entre os parceiros seja bem desenvolvida; os objeti-

vos sejam claros; e que os possíveis choques culturais

não sejam subestimados.

As razões que levam empresas a optarem por

uma aliança estratégica são as mais diversas, tais co-

mo:

Crescimento das organizações envolvidas;

Aumento da eficiência;

Redução do risco financeiro e partilha de cus-

tos;

Obtenção ou manutenção de vantagens.

” “ Benefício mútuo é uma regra a ser seguida.

No mundo empresarial existem diversos tipos

de alianças, sendo os três mais recorrentes:

Alianças sem participação acionária:

nesse modelo, há o acordo entre as em-

presas parceiras em trabalharem juntas,

mas não existe participação acionária,

isto é, não há comprometimento entre o

estoque de capital de determinado par-

ceiro.

Alianças com participação acionária:

ao contrário da primeira, no acordo fir-

mado entre empresas parceiras existe o

envolvimento do estoque de capital de

uma das partes.

Joint-Ventures: nesse acordo acontece

a criação de uma empresa independente

das empresas envolvidas. E, nessa nova

empresa, o investimento feito e os lu-

cros obtidos são compartilhados entre

as empresas parceiras.

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As alianças estratégicas são ferramentas fundamentais para qualquer empresa, pois são várias as vantagens que elas oferecem. A palavra chave dentro deste contexto é a competitividade, já que corresponde a como a empresa é influente naquele ambiente. Vá-rias são as áreas que estas alianças estão envolvidas, intimamente ligadas com o aumento da competitividade no mercado, como: au-mento de produtividade, redução de custos, melhoria da qualidade do produto ou serviço, investimento na qualificação dos funcioná-rios e desenvolvimento de novas tecnologias. Quando é tratado o assunto “Aumento de produtividade”, lo-go vem à mente aumentar a produção, aumentar o faturamento, e, porque não, melhorar o processo envolvido. Dentro do contexto de alianças estratégicas, o aumento da produtividade está mais ligado no aumento da massa produtora, já que são duas ou mais empre-sas envolvidas, e na diversificação dos processos, pois são duas ou mais empresas com métodos divergentes. Portanto, a diversificação de ideias e maior quantidade de pessoas é um fator determinante na competitividade das empresas envolvidas. Para se ter lucro dentro da empresa é necessário que haja uma receita maior que a dívida. Portanto, é sempre necessário haver a diminuição da dívida e o aumento da receita para que o faturamen-to tenda a aumentar. As alianças podem fazer com que haja um au-mento da receita, porém um aumento das dívidas. Para uma me-lhor administração do faturamento é utilizado o método da empre-sa que for mais eficiente para a redução dos custos, assim as cor-porações podem usufruir do melhor de cada uma delas, aumentan-do a quantidade de ganhos naquele período. Ter um produto bom é sempre um grande indício do sucesso. Porém, aprimorar os serviços é sempre uma ótima alternativa para melhorar as vendas e a satisfação do cliente. Dentro do ambiente das alianças estratégicas, algumas empresas sempre pensam em fazê-las para que possam implementar em seu produto alguns adi-tivos que a outra empresa possui. Por exemplo: uma empresa de ferragens precisa de ferramentas com maior durabilidade, então ela faz uma aliança com uma loja ou distribuidora de ferramentas para tê-las. Assim ela melhorará a qualidade do seu produto, bem como a corporação das ferramentas poderá receber alguns benefícios, como: melhores preços em produtos de ferragens, estudo da dura-bilidade dos seus produtos, entre outros. O que faz uma máquina funcionar são suas engrenagens. Lo-go, sem elas a máquina não é capaz de realizar o trabalho necessá-rio. O mesmo acontece em uma empresa, só que as engrenagens são os funcionários. Uma empresa precisa ter funcionários eficien-tes. Em alianças estratégicas, é mais comumente encontrada a ali-ança entre uma empresa qualquer e outra com foco em gestão de pessoas, para otimização deste setor. O desenvolvimento de novas tecnologias é com certeza uma parte importantíssima em qualquer corporação. Muitas das empre-sas fazem alianças visando uma maior eficiência e rapidez nesse processo, que podem durar anos.

“ O que faz uma máquina

funcionar são suas

engrenagens.

Logo, sem elas a máqui-

na não é capaz de

realizar o trabalho

necessário.

O mesmo acontece em

uma empresa, só que as

engrenagens são os

funcionários.

Uma empresa precisa

ter funcionários eficien-

tes.

”

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Apesar da crescente importância das alianças es-tratégicas nos dias atuais, cabe ressaltar que essas liga-ções podem trazer na sua estruturação alguns ônus con-tra, já que as organizações participantes de uma união enfrentam diversos problemas de conflitos culturais, de poder, de motivação, de relacionamentos, de confiança ou de organização. Estes problemas, em sua maioria, ini-ciam-se durante o processo de formação de uma aliança e acabam por comprometer a durabilidade do empreen-dimento conjunto. Os principais riscos possíveis segundo Elmuti e

Kathawala(2001) são:

Choque cultural e incompatibilidade de lideranças; Falta de confiança; Ausência de objetivos estratégicos; Lacuna na coordenação entre os níveis da hierar-

quia de gestão; Risco de Oportunismo; Risco dos negócios, dependendo de fatores exter-

nos e internos; Risco da concorrência. Ainda têm-se os problemas com a administração de

recursos humanos e das competências principais, pois no

contexto das alianças estratégicas, o funcionamento inici-

al é bem diferente quando comparada às empresas inde-

pendentes. Por exemplo:

Designação de administradores para as alianças es-tratégicas: quem deve ser designado e onde.

Transferência de recursos humanos: quem controla um administrador específico.

Tempo dos vários gerentes envolvidos na aliança estratégica destinada ao intercâmbio entre tarefas operacionais e tarefas estratégicas.

Julgamento do desempenho de recursos humanos da aliança estratégica formada: como evitar vieses

Lealdade dos recursos humanos: aliança estratégica versus empresa-mãe.

Planejamento de carreira dos administradores: co-mo eles podem evoluir na carreira participando de uma aliança estratégica.

Numa aliança, os riscos de admi-

nistração se dão pela eficácia com a qual

as empresas irão trabalhar em conjunto,

e isso não pode ser previsto com segu-

rança no início. Uma cooperação bem

sucedida deverá se apoiar na confiança e

na compreensão mútua, que somente se

desenvolverá com o tempo e esforços de

ambos os lados.

Quando uma empresa está empe-

nhada em uma nova atividade com uma

empresa com a qual não está familiariza-

da, a qualidade de relacionamento pode

ser a parte mais arriscada da sua aliança.

Nessas ocasiões, os esforços para a com-

preensão e os ajustes às necessidades

um do outro podem ser determinantes

para o sucesso. Outro fator importante

para diminuir problemas futuros é a in-

terdependência que uma aliança expõe,

já que as empresas verão os problemas

de seus parceiros. Cada uma deve pensar

mais a respeito de como sua conduta

afeta a outra.

Infelizmente, a análise científica na

intensificação desses negócios é defici-

ente pela falta de documentação deta-

lhada a cerca de casos concretos de for-

mação e consolidação de alianças. Assim

apresentando uma inexistência de estu-

dos que visem maior desenvolvimento

referencial teórico para servir de base

para analisarmos melhor o processo.

” “ Quando uma empresa está empenhada em uma nova atividade com uma

empresa com a qual não está familiarizada, a qualidade de relacionamento

pode ser a parte mais arriscada da sua aliança.

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AMBEV (Companhia de Bebidas das Américas), que foi uma joint venture de du-as grandes empresas cervejeiras do Brasil, a Companhia Antarctica Paulista e a Companhia Cervejaria Brahma. Foi a maior aliança das duas empresas uma vez que elas já haviam reali-zado fusões menores, como o franchising com a Pepsi Co., a Skol, a Miler Brewing Co., e uma joint venture com a Gessy Lever Ltda., criando a Ice Tea do Brasil Ltda.

O motivo principal da fusão alegado pela Ambev foi a de criar uma empresa global nacional, reduzir o custo do capital, combater a desnacionalização, além dos benefícios da fusão, tais como a sustentação e criação de empregos a médio prazo, o crescimento das exportações brasileiras, a repatriação de divisas, a redução de preços para os consumido-res e o aumento da receita de impostos para o país. Após nove meses, nasce a primeira empresa global brasileira de bebidas, com 38% do mercado (contra 36% da Coca-Cola / Kaiser). Nesse caso a aliança estratégica entre as empresas obteve ganhos favoráveis em relação ao lucro, pois houve um crescimento significativo da receita da Ambev, em especial, nos seus refrigerantes.

A empresa finlandesa Nokia e a empresa brasileira Gradiente, firmaram por cinco anos, em 1997, uma aliança estratégica, do tipo joint venture do qual nasceu a NGINDUSTRIAL (NGI), onde se produzia aparelhos celulares. Com a intenção de penetrar no mercado de celulares da América Latina, a Nokia viu grandes possibilidades de parceria com a Gradien-te, esta então, líder em eletroeletrônicos no Brasil. Já a Gradiente, viu que a parceria com a Nokia poderia ser uma grande oportunidade de obter maiores lucros com a diversificação e acesso a um novo mercado de produtos, do qual ainda não trabalhava: os aparelhos de telefonia móvel digital. Neste sentido, de acordo com estes autores a joint venture entre Nokia e Gradiente caminhou positivamente, gerando um resultado financeiro positivo para ambas, segundo a IFBA a Nokia aumentou suas vendas em 1400%, tendo seu faturamento crescido de US$30 milhões para US$ 450 milhões, nesse período. Já a Gradiente chegou a obter 70% de seu faturamento oriundo exclusivamente da venda de telefone celular digital. Apesar da aliança entre as empresas estar estipulada para o término em 2002, a Nokia ad-quiriu em outubro de 2000, os 49% da joint venture que pertencia a Gradiente na NGI, fi-nalizando, assim, a parceria entre as duas.

Em 1987, ocorre a fusão entre a Volkswagen e Ford, tornando-se Autolati-

na com a ideia era compartilhar os custos e potencializar os pontos fortes de cada uma.

Apesar de todo o processo ser cumprido em 1987, apenas em 1990 que as montadoras

iniciam o funcionamento da empresa, nesse haviam 51% de suas ações controlados pela

Volkswagen e 49% pela Ford. A estratégia buscava também garantir a permanência das

duas montadoras no mercado interno, aumentando suas taxas de lucro. Porém, o

estabelecimento concreto enfrentou sérias dificuldades internas e externas em seus sete

anos de existência. O primeiro e grande problema a ser enfrentado foi a falta de

investimento das matrizes, dificuldade da troca de conhecimento técnico, debilitando as

colaborações locais.Outro problema foi a constante tensão entre a Autolatina e os

sucessivos governos brasileiros com os quais, por motivos diferentes, ela se

desentendeu, ora por causa do congelamento de preços, ora por conta da

supervalorização da moeda. O tempo, porém, mostrou que ambas as marcas estavam

perdendo terreno para a concorrência, inclusive devido à abertura do mercado e à entrada

de novas empresas no setor. A decisão de dissolver as duas empresas foi tomada no final

de 1994 e efetivou-se em 1996. 5