Além da quinta disciplina peter senge

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<ul><li> 1. 18 H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r o - a b r i l 2 0 0 0 Alm da 5 Uma dcada atrs, quando escreveu A Quinta Disciplina (ed. Best Seller) e atualizou o conceito de learning organization, a organizao que aprende, Peter Senge provocou uma verdadeira revoluo no mundo da administrao. Em A Dana das Mudanas (ed. Campus), livro lanado recentemente, escrito por ele e Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth e Rick Ross, ele d mais um aperto na noo de aprendizado. Afirma ainda que, nos mercados extremamente competitivos e complexos em que operam as empresas atualmente, s h espao para uma opo: criar um ambiente que impulsione o compromisso de seu pessoal com a mudana profunda e que seja capaz de mant-lo sempre ativo. Em entrevista exclusiva a HSM Management, Senge afirma que j no mais possvel tratar as empresas como se fossem mquinas. Organismos vivos por excelncia, todos os seus membros tm de aprender a organizar e dar prioridade a seu tempo que no um recurso to escasso como se acredita, concedendo-se espao para a reflexo e as atividades criativas. Nesse novo modelo de organizao, afirma o especialista, o aprendizado continua sendo o desafio mais importante. Segundo Senge, seus lderes devem deixar de agir como os administradores convencionais e comportar- se como se fossem jardineiros. A entrevista de Mercedes Reincke. Em entrevista exclusiva, Peter Senge, que revolucionou o mundo com a learning organization, prope que o executivo pare de pensar como mecnico, pois as empresas no so mquinas, mas seres vivos, como plantas ALTAGERNCIA no fazer nada, se que j tiveram um dia; as pessoas nas organiza- es realmente precisam se com- prometer a empreender uma mudana radical. Tambm ficou claro que o comprometimento algo muito difcil de sustentar. bem fcil fazercomqueaspessoasseentu- siasmem durante trs ou seis meses, ou at um ano, quando h um presidente ou algum que tenha um compromisso religioso com o aprendizado. Mas difcil criar uma comunidade diversifica- da de lderes capazes de sustentar o comprometimento com a mu- dana. Isso evidente. Por outro lado, e para minha surpresa,essecomprometimento foi mantido em muitas organiza- esnestadcada,massempre naquelas onde h vrios lderes diferentescomprometendo-secom o aprendizado. Nesses anos que passaram, o sr. diria que os processos de mudan- a ainda foram feitos de cima para baixo? Eles atingiram seus objetivos? No. Em mudanas culturais profundas ou ento em mudanas nas atitudes das pessoas, normas e prticas organizacionais, as empresasnotmsucessoemum processo dirigido de cima para baixo. Aquelas mudanas no O sr. foi o responsvel pela idia da learning organization h pouco mais de dez anos. O que, em sua opinio, ocorreu com as empresas de l para c? Acho que, durante esses cerca de dez anos, houve uma aceitao crescente da idia de que o conhe- cimento e o aprendizado so essenciais para todas as organiza- es, ainda mais em um ambiente competitivo e difcil. Digo que difcil porque a maior parte das empresas, dos Estados Unidos e de fora, anda bem estressada, o que torna difcil para as pessoas alcanar um equilbrio pessoal, um equilbrio saudvel. O sr. disse, em conversa com Alan Webber (editor da revista Fast Company), que seu novo livro apresenta o que o sr. aprendeu sobre aprendizado. O que foi que o sr. aprendeu de mais importante? A lio mais importante talvez seja a de que as empresas simples- mente no tm mais a opo de </li> <li> 2. 19 H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r o - a b r i l 2 0 0 0 disciplina RichardA.Chase aprende a fazer algo diferente; est tomando a deciso de fazer algo diferente.Asmudanasmais significativasnoprocessodetoma- dadedecisonoestonasdecises emsi,masnaconscientizao. A conscientizao pode levar a vrias decises diferentes. Darei um exemplo do que quero dizer. Hoje h um pequeno nmero de empresasquecomeamase conscientizar do que de fato o modelo da Era Industrial de companhias que retiram os recur- sos da terra e criam produtos e no se interessam minimamente com o queacontececomessesprodutos depois de prontos. Vrios executi- voscomeamaperceberqueessa uma maneira insustentvel de gerenciar uma empresa. O problema que essa a nica maneira que as pessoas conhecem de administrar uma empresa, pois assim que as empresas vm sendo administradas nos ltimos cento e tantos anos da Era Industrial. H muito pouca conscientizao a respeito de por que isso no sustentvel.Oscustosestocome- ando a se acumular em nossa sociedade e acabam se tornando um nus para as empresas. Trata-se de uma alterao profunda. H dois anos, no setor do petrleo muitas empresas esto envolvidas nisso, principal- mente a British Petroleum (BP), a Amoco e a Shell, ningum podia falar a respeito de problemas ambientais publicamente, a no ser o pessoal de relaes pblicas. Se vocfosseumaltoexecutivoe falassesobreassuntosambientais, era encrenca na certa. Hoje, ao menos nas empresas que conheo bem, h um grande comprometimento com a transio podem ser implementadas com algum no topo dizendo: Vocs vo mudar. Os dirigentes das empresas vm e vo, principalmen- te nos EUA, onde cada presidente fica trs ou quatro anos no coman- do. No d nem para pensar em efetuar uma mudana significativa em ampla escala. Processos de mudanas dessa natureza levam de cinco anos para mais. Alm disso, quando se tenta implementar a mudana do topo, o que costuma acontecer que todo mundo reage de forma contrria. Faz-se o que o chefe manda fazer, desde que ele diga o que fazer e isso no adequado para uma mudana significativa. O sr. diria que h uma mudana no processo de tomada de deciso das empresas? Em ltima anlise, todo aprendi- zadoest diretamenterelacionado comumprocessodetomadade deciso,ouentonotemsentido. Quando voc aprende uma coisa, Peter Senge </li> <li> 3. 20 H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r o - a b r i l 2 0 0 0 para depois, para alm da inds- tria do petrleo. Eles perceberam que o futuro desses negcios no existir enquanto no tivermos fontesalternativassustentveisde energia. Essa uma mudana profunda de conscientizao, que est levando a grandes mudanas na tomada de decises. O sr. tem um exemplo disso? Porque, na Amrica Latina, algu- mas empresas petrolferas ainda so responsveis por acidentes ambientais sem ter, aparentemen- te, tal nvel de conscincia... Existem exemplos concretos disso, claro. A Shell est tentando estabelecer em suas unidades de todo o mundo o que seus executi- voschamamdetriplebottomline (resultado triplo), que abrange resultados econmicos, sociais e ambientais, e todos recebendo a mesma ateno. uma grande mudana de conscientizao. E acaba afetando a tomada de decises. As mudanas mais impor- tantesdoprocessodecisrio ocorrem assim. possvel descrever por que as empresas no conseguem mudar? O sr. tem uma explicao para o insucesso? Bem, a maior parte dos insuces- sos na tentativa de mudar ocorre porque h um nmero muito pequeno de pessoas profundamen- tecomprometidascomessas mudanas e, como eu j disse, essaspessoassimplesmenteno tm poder para criar mudanas profundas nem capacidade de sustentar processos de aprendizado necessrios para mudanas de longo prazo. O problema talvez seja o fato de que as empresas se fiam em um pequeno nmero de pessoas para implementar a mudana. Pensa- mos em empresas como mquinas que podem ser consertadas por algum, reprojetadas por algum, reorganizadas por algum ou, de alguma forma, mudadas por algum. Est errado. Sepercebermosqueasempresas sosistemasvivos,comunidades humanas, entenderemos que no podem ser mudadas por uma s pessoa. Elas tm de mudar a si mesmas. No entanto, paradoxal- mente, s vezes um ou dois lderes da alta direo tm esse jeito de pensar vendo a empresa como um sistema vivo e a conseguem provocar a mudana. O sr. costuma dizer que mudar no uma questo de recursos ou de inteligncia; uma necessidade, faz parte da natureza. Como faz-los entender isso? Bem, no acho que haja respos- tas simples para cada organizao ou para cada lder. Existem algu- mas realidades bsicas que todos ns, em algum nvel, compreende- mos. Quero dizer, todo mundo sabe, no fundo, que a sociedade e os sistemas humanos so parte da natureza. Todos compreendemos isso intuitivamente. Ray Anderson, presidente da Interface, diz que parte dessa revoluo o fato de que as pessoas descobriro que dependemos totalmente do capital natural, no do capital financeiro. O capital natural o principal recurso do sistema econmico. O raciocnio aplica-se essncia das empresas. Eu no acho que essa seja a melhor maneira de transmitir isso a todos, mas as pessoas do mundo dos negcios podem comear a entender a questo. Se voc tem um enorme estoque de capital, gasta-o e no o reinveste, est ignorando o custo disso. No uma forma sustentvel de administrar uma empresa. E o estoque de capital sobre o qual estamos falando ar puro, gua limpa, solo frtil para produzir comida. So todos os prstimos da natureza que encaramos como comuns e que so finitos. O custo disso algo que nunca tentamos calcular na Era Industrial. Um exemplo que comea a apareceremnossosistemaecon- mico o custo da poluio do ar e detodasascoisasquetemoscomo favas contadas. Como diz Ray Anderson, o preo de um mao de cigarros no o que voc paga no balco. o preo que a sociedade paga pelo tempo de vida das pessoas que contraem enfisema e molstias cardacas. O mesmo verdade em relao ao meio ambiente. Essessoosargumentosecon- micos, mas tudo muito simples. Se as pessoas pensarem um pouco, perceberoquetodososseres humanos so parte da natureza e que, se as organizaes so criadas por seres humanos, so um produ- todanatureza.Fomosacostumados a pensar de outra forma. Este o problema: no que no possamos entenderqueessessistemasso vivos; sabemos que uma famlia um sistema vivo; compreendemos isso intuitivamente. Nossa lingua- gem, porm, tende a descrever a famlia como uma coisa. Mas todo mundo sabe que no se pode trocar de famlia como se troca um pneu de carro. No entanto, quan- Gastar o capital de ar puro, gua limpa e solo frtil sem reinvesti-lo no uma forma sustentvel de administrar Se percebermos que as empresas so sistemas vivos, entenderemos que no podem ser mudadas por uma s pessoa </li> <li> 4. 21 H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r o - a b r i l 2 0 0 0 do pensamos em organizaes, nossa tendncia v-las mais como automveis do que como famlias. Prova disso que todos achamos que os executivos tm de estar no controle; seu papel estar no controle. No possvel controlar uma famlia; controlamos carros, no famlias. Reforarei a idia: no se pode controlar uma organi- zao da mesma maneira que se controla uma mquina. Esses so os hbitos de nossa linguagem, o hbito de nossa forma de organizar egerenciar,eessassoascoisas que levam muito, muito tempo para mudar. Como o sr. j disse, temos de parar de pensar como mecnicos e comear a pensar como jardinei- ros. Como especialista em empre- sas que aprendem, o sr. acha que o processoestcomeando? Acho que sim. Acho que temos de ser muito cuidadosos com as premissas a respeito do que ocorre no mundo, porque h tantas coisas acontecendoaomesmotempo que fcil dizer: Bem, isto que ocorre no mundo, como se fosse a nica coisa. A meu ver, h duas coisas muito diferentes acontecendo no mundo hoje. Por um lado, a maior parte das organizaes com as quais eu lido est se tornando cada vez mais mecnica. Como disse no comeo, hmaisestresse,maispresso sobreaspessoas,maisesforos para aumentar a produtividade e conseguir que mais e mais trabalho seja realizado pelo mesmo nmero de pessoas. Mas acredito que isso seja mera reao aos pontos de rupturaqueaspessoasesto sentindo em toda a parte, em nossos sistemas industrializados. Outrasempresasestotendo umaconscientizaocadavez maior, uma profunda compreenso de que existem hoje formas de viver que no so mecanicistas. A verdadeira pergunta no se vo ou no mudar; a verdadeira pergunta como mudar. As pes- soasnotmdesaberestatstica; precisam saber que a natureza no acumula lixo. Todo mundo sabe que, quando algo morre na nature- za, torna-se nutriente de algo novo, ou que os dejetos de um organismo biolgico se tornam nutrientes de outro organismo biolgico. Claro que ainda, ao olharmos volta, vemos prdios vazios, carros no lugar de campos e pessoas sendo, por assim dizer, desperdia- das. E sabemos que o desperdcio no um princpio da natureza. Portanto, acho que intuitivamente compreendemosessascoisas,eessa intuio cresce cada vez mais. Realmente acredito nisso. O sr. tem provas concretas para ser otimista? Sim, deixe-me dar um exemplo. Nos Estados Unidos, entre 50 e 100 milhes de pessoas ningum sabeexatamentequantasrecebe- ram tratamento de sade alternati- vo em 1998. Esse um nmero de pessoas extraordinrio. Em outras palavras, quase a metade dos adultos dos Estados Unidos consul- tou um praticante de tratamento alternativo: acupuntura, massagem ou outro tipo de terapia holstica. Evirtualmentetodasessaspessoas pagaram pelo tratamento do prprio bolso. Trata-sedeumaindicaobas- tanteclaradequeaspessoasesto cientes de que a medicina tradicio- nal da Era Industrial e o sistema mdico no so adequados. Que no lidam com a fonte da sade, masapenascomadoena.Esse outro exemplo da mentalidade- mquina: se algo acontece com uma mquina,precisotentarconsert- la; e isso que a medicina ocidental faz:consertamquinasquebradas, ao contrrio de um sistema vivo, que tem de curar a si prprio. Essa uma diferena profunda na filoso- fia da medicina. E uma mudana bastantesignificativa. Acho que h uma revoluo acontecendo no mundo e podemos v-lanasquestesecolgicas,nessa nova postura diante da sade, nas mudanas radicais de filosofia educacional.Nossosistemaeduca- cional baseia-se na linha de monta- gem.Vocpodeolharossistemas Ao iniciar a mudana No temos tempo. Em um processo de mudana, aqueles que integram um grupo piloto devem ter controle de seus cronogramas para lhes dedicar o tempo necessrio. No temos ajuda. Essas pessoas precisam de servios de apoio, colabora- o e recursos suficientes para aprender e fazer seu trabalho de forma eficaz. Isto irrelevante. Os membros do grupo piloto devem entender a relao entre o desenvolvimento de novas capacidades e o trabalho real na empresa. No fazem o que dizem. Essa a prova de fogo: a correlao entre compromisso e conduta. Para manter o ritmo Isto implica... Os pontos no abordados resumem todos os medos e ansiedades que a mudana desperta. Isto no funciona. Essa frase se apresenta quando os primeiros resulta- dos no correspondem s expectativas. Comportam-se como uma seita. O grupo que leva adiante o processo de mudana adota uma posio discrimina- tria entre crentes e des...</li></ul>

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