ahk sao paulo modelo de gestão das empresas de sucesso na alemanha

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05.10.2011 1 Amundsenstrasse 6 71063 Sindelfingen Alemanha Telefone: +49 (0) 7031 863 618 Fax: +49 (0) 7031 863 689 Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha O que podem aprender as empresas brasileiras de empresas de sucesso na Alemanha Proposta LOCAMERICA 04082011 O motivo do sucesso das empresas Alemãs THOMPSON MANAGEMENT HORIZONS Applying Global Knowledge with local Experience 2

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Page 1: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

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Amundsenstrasse 6 71063 Sindelfingen Alemanha Telefone: +49 (0) 7031 863 618 Fax: +49 (0) 7031 863 689

Modelo de Gestão das Empresas deSucesso na AlemanhaO que podem aprender as empresas brasileiras de empresasde sucesso na Alemanha

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O motivo do sucesso dasempresas Alemãs

THOMPSON MANAGEMENT HORIZONS

ApplyingGlobalKnowledge

with localExperience

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O Brazil é um país que cresceu muito em populaçãonos últimos trinta anos

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Mas está contendo sua taxa de crescimentopopulacional

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Para os padrões mundiais somos um país emdesenvolvimento

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Nosso HDI em educação está melhorando

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O Brazil está se adequando rapidamente atecnologias de ponta

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Enquanto um alemão passa 16 anos na escola acriança brasileira passa 14 anos – o que não é pouco

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O grande problema está na qualidade da educação

• As faculdades de pedagogia dedicam apenas 20% dotempo a questões praticas da sala de aula

• Mais de 40.000 professores nem sequer pisaram em umauniversidade (2% do total)

9

Alemanha Brasil

Tempo em sala de aula 6 horas – em muitasescolas 8 horas

4 horas – em muitasescolas 2 horas

Tipos de escolas Variedade de objetivos deformação

Só existe um único modelo– regulamentado pelo MEC

Alunos com um bom nívelde leitura

78% 23%

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O sucesso da sociedade alemã está noreconhecimento da educação em todas as esferas

Profissão Alemanha Brasil

Policial (civil oumilitar)

Três anos de academia Seis meses de academia

Bancário Três anos de curso Treinamento no trabalho –média de 8 horas/ano de

ensino formal

Professor Cinco anos de Pedagogia, maisespecialização em no mínimo duas áreas

de estudo + Dois anos de prática emuma escola + a defesa de uma tese

Dois anos de Faculdade – outrês anos de ensino médio

Mecânico Três anos de curso profissionalizante +três anos de trabalho como aprendiz e

passar no exame de certificação --"Meisterprüfung"

Qualquer um pode sermecânico

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Hoje a informação está disponível – e existe emgrande quantidade

• Quanto tempo vocês imaginam que eu levei paracomparar o Brasil com a Alemanha?

• Onde essas informações estavam disponíveis?

• Como vocês imaginam que será o futuro?

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O diferencial competitivo das empresas está nacapacidade dos profissionais em analisar a imensaquantidade de informação disponível

• Learning Organization– Em um futuro não muito distante as melhores

empresas não serão aquelas com os melhoresprodutos ou as melhores campanhas de marketing,serão àquelas onde os profissionais consigam tomardecisões analisando a imensidão de informações queestarão disponíveis....

– Idéias de Peter Senge autor do livro “A quintadisciplina”

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As empresas brasileiras têm que trazer para dentrode suas estruturas a “Learning Organization”

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– Universidade Corporativa– A THOMPSON tem experiência para montar a sua

Universidade Corporativa

Amundsenstrasse 6 71063 Sindelfingen Alemanha Telefone: +49 (0) 7031 863 618 Fax: +49 (0) 7031 863 689

Modelo de Gestão das Empresas deSucesso na AlemanhaKMZ Consult GmbH & Thompson

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Conteúdo

Ênfases de consultoria

Os 5 fatores de excelência para uma empresa de sucesso

Exemplos de metodologias para atingir a excelência

Página: 15www.kmz-consult.de 05.10.2011

Melhoria Estratégica – Financeira – LiquidezKMZ Consult e Thompson são o seu parceiro em cada desafio

Estratégiae inovaçãoEstratégiae inovação

Excelência emprocessos

Excelência emprocessos

ReestruturaçãoReestruturação

Controlling & Finanças

Diagnóstico

Concepção

Realização & Coaching

Página: 16www.kmz-consult.de 05.10.2011

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O motivo para uma necessidade de reestruturação é na maiorparte uma crise estratégica!

Recuperação

Estabilização

Reestruturação

Insolvência

Crise de profitabilidade Crise de liquidez

diminuiçãodo resultado

Falta deliquidez

Excesso de dívidas

Remodelação

Crecimento

Aquisição/ inovação

sinal deadvertênciaadiantado

Rescessãonas vendas

Crescimento

Nova direçãoestratégica

Crise estratégica

Página: 17www.kmz-consult.de

Start up

Prof

itabi

lilda

de

Tempo

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Tópicos de consultoría no detalhe

Estratégia e inovação Excelência em processos Desenvolvimento de estratégias

Apoio nas solicitações de fomentação

Implementação de gestão a valores

Desenho de remuneração variável

Target Costing

M+A, Start-up,

Apoio na internacionalização

Desenho de processos dedesenvolvimento de produto

Identificação de subsídios

Otimização de processos de negócio

Post Merger Integration

Configuração de organizações

Supply Chain Management

Benchmarking de processos

Lean Management, Six Sigma

Otimização da produção (OperationalExcellence: TQM, TPM, 5S, Kaizen,tempo de preparação, etc.)

Otimização de despesas gerais

Desenho de After Sales Service

Conceitos de Gestão

Sistemas de indicadores

Controlling de multinacionais

Aumento de eficiência no Controlling

Processos de cálculo de custo

Organização de Finanças

IFRS

Working Capital Management

Gestão de custos

Reporting

Gestão de riscos

Value Chain Controlling

Controle de medidas

Transfer-Pricing

Metodologia de despesas de processos

Controlling & Finanças

Reestruturação Reestruturação e saneamento de

empresas

Change Management

Refinanciamento

Avaliação de empresas/Rating

Planejamento de sucessores

Otimização da área de vendas

Relatórios focalizados para bancos

Prognóstico da continuação em base apadrões do IDW)

Análises de mercados

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Conteúdo

Quem somos?

Os 5 fatores de excelência para uma empresa de sucesso

Exemplos de metodologias para atingir a excelência

Página: 19www.kmz-consult.de 05.10.2011

Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo

Página: 20www.kmz-consult.de

Modelo de Excelência

InovaçãoInovaçãoInovação

Implantação dasestratégias

Implantação dasestratégias

Implantação dasestratégias

Gestão derecursoshumanos

Gestão derecursoshumanos

Gestão derecursoshumanos

ProcessosProcessosProcessosControle

financeiroControle

financeiroControle

financeiro

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Conteúdo

Ênfases de consultoria

Os 5 fatores de excelência para uma empresa de sucesso

Exemplos de metodologias para atingir a excelência

05.10.2011Página: 21www.kmz-consult.de

Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo

Página: 22www.kmz-consult.de

Modelo de Excelência

InovaçãoInovaçãoInovação

Implantação dasestratégias

Gestão derecursoshumanos

ProcessosControle

financeiro

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Inovações são imprescindíveis para atingir a lucratividade nofuturo

Página: 23www.kmz-consult.de

INOVAÇÃO

Fonte: Estudo Horváth & Partners, 2009

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O contexto entregrão de inovação e sucesso de empresa (%)

Contexto entregrão de inovação e vantagem de preço (%)

A maioria das inovações se encontra nos clientes e nosempregados da empresa

Página: 24www.kmz-consult.de

INOVAÇÃO

Fonte: Estudo Horváth & Partners, 2009

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Importância de fontes de inovação hoje e no futuro (%)

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Gestão de inovações tem seu inicio na análise do portfólioatual de produtos…

Página: 25www.kmz-consult.de

INOVAÇÃO

2008 2018201720162015201420132012201120102009

Qual é o objetivo da empresa?Que tamanho tem a lacuna de inovações?

Até que ponto o déficit de inovação pode ser fechadocom o pipeline de inovação atual?

Que inovações são necessárias para manter o negócio?

Como um "não fazer nada”-cenário é derivado, e o queacontece quando a inovação inteira está sendoparada?

EBITDA

Hoje

Contribuição de produtos novos na lucratividade

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… continua com a identificação e priorização de campos depesquisa…

Página: 26www.kmz-consult.de

INOVAÇÃO

Xx Mio.

0

Desvantagemsignificante

Vantagemsignificante

Poss

ível

tam

anho

de

mer

cado

201

8

Atual situação de competitividade

Eqüidade

X Mio.

1. Prioridade

2. Prioridade

3. Prioridade

Campo depesquisa A

Campo depesquisa B

Campo depesquisa C

Ambiente com altopotencial de negócios eimportância estratégica,serve para concentrar as

idéias e inovação.

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Idéia

Idéia

Idéia

Projeto anterior Projeto Projeto/Serviço o novo

MERCADO

Gmto. deidéias

Gmto. deidéias Gestão de projetosGestão de projetos IntroduçãoIntrodução

Processo „Idea-to-Product“: „Fazer as coisas corretamente“

…e desenvolve novos produtos para os mercados do futuro,baseado nos mercados e tendências atuais

Página: 27www.kmz-consult.de

INOVAÇÃO

Ambiente com alto potencial denegócios e importância estratégica,serve para concentrar as idéias e a

inovação.

Ambiente com alto potencial denegócios e importância estratégica,serve para concentrar as idéias e a

inovação.

Campo depesquisa

Campo depesquisa

MERCADO

Tendências

Potencialcampo depesquisa

Competência

Análise dastendências

Análise dastendências

Avaliação epriorização das

pesquisas

Avaliação epriorização das

pesquisas

Estratégia: “Fazer as coisas certas “

Potencialcampo depesquisa

Potencialcampo depesquisa

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A cultura de inovação se pode alavancar com5 impulsos

Página: 28www.kmz-consult.de

INOVAÇÃO

Treinamento gerencial para criação de umambiente tolerante a falhas1

Comunicação interna aberta2

Remuneração variável fomentandocriatividade e paixão3

Treinamento de empregados em técnicas decriatividade4

Viver valores comuns (liderar pelo exemplo)5

Gestão de idéias genial estabelece as bases de longo prazo,criando uma cultura aberta para fomentar idéias

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Gestão de idéias de gênio: Estruturas de Gestão eficientes eorientados ao objetivo

Página: 29www.kmz-consult.de

INOVAÇÃO

Trabalhoestruturadoem equipe

Repentes

Idéias de melhoria(incremental)

Efeito das idéias

Idéias de transformação(radical)

Geraçãode idéias

Abordagens conjuntas deotimização

Repentes congeniais

Melhorias individuais Chispas individuais

Desenvolvimento de produto

Sistema de sugestões

Melhoramento continuo(Kaizen, QS…)

Estruturas parainconformistas(Investigação, Círculosde inovação,...)

Estruturas deGestão de idéias

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80% do custo de produto se define no processo dedesenvolvimento

Página: 30www.kmz-consult.de

INOVAÇÃO

Determinação de custo deproduto (custo vida) em %

Custo de produto acumulado nociclo de vida do produto em %

Análise demercado

Desenvolvimentode conceitos

Desenvolvimentodetalhado de produtos

e processosAtendimento ao mercado Saída do

produto

0

25

50

80

100

0

25

50

80

100Determinação da estrutura decusto de produto nos primeiros

20% do ciclo de vida

Enfoque dos sistemas decosteio tradicionais

Enfoque de Target Costing

A maioria dos custos de produto sedão no processo de atendimento

ao mercado com menorpossibilidade de redução

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KMZ sintetiza o conhecimento dos elementos para odesenvolvimento de produtos otimizados nos custos

Interdisciplinaridade Análise de mercado, QFD Comparação de competência Gestão das exigências Cálculo retrógrado Análise de valor Análise Conjoint…

Target Costing &Product Benchmarking

Transparência nos custos Custos correspondem às

condições de mercado Soluções „Best-of-the-best“…

Marcadores no cronograma Check list das exigências RACI Gestão das interfases Integração dos fornecedores Mapas de processos Gestão de dados mestres…

Processo de desen-volvimento de produtos

Introdução de produto pontual Melhor integração de

fornecedores…

Erforderliche Daten zurProzessdurchführung

Verantwortlichkeiten

LA PSC PM ZRV

ZRV-PM

ZRIP X xD xDz xT xQ Ek S xC

Einsetzen PSC/ Festlegung RACI A I I R I A C I I

Definition Projektleiter (evtl. durch GL/GF) I A I R I C C I I

Erstellen Projektbudget bis IG 0 I A R C C C C I

Umsetzungsplanung bis Serie A R I C I I C C I C

Basiskonstruktion Serienentwicklung I R A C A C I C

Festlegung Basis-DVP I R A C A C C

Prototypen & Tests (einschl. Grenzmuster) A R C C C C C C

Überprüfung Schutzrechtsituation I A I C R C C

Ggf. Akquisition Entwicklungskunde A C I C I I C R

Konstruktionsbegl. Produktkostenkalk. C I I A C C R C I C

Erstellung Basis-Fertigungsplan C I C I R A

IP 0:Feasibility Design – RACI (1/2)

Gestaltung und Controlling des Vorausentwicklungsprozesses: Ergebnisbericht10

Legende: Responsible, Accountable/Approval, Consulted/Support or to be Informed

Anmerkung

Das RACI Chart legtnotwendige Entscheidungs-kompetenzen auf Basis der PL-Prozesse für ein erfolgreichesProjekt fest

Begleitung des Projekts durchPSCs (Project Steering Committee)

Ggf. Definition des PM im PSC „Lieferantenidentifizierung“:

Technologiefähigkeit undKapazität von Lieferantenidentifiziert; jedoch keineSerienbeauftragung, evtl.Beschaffung Prototypenteile

Basiskonstruktion: DoppelteFreigabe führt zu erhöhtemAbstimmungsbedarf zwischenZRV und PL

ProductIdeas

Idea Evaluation &Pre-Selection (IP 3)

ConceptVerification (IP 2)

FunctionalDesign (IP 1)

FeasibilityDesign (IP 0) PDP

FMEA TRIZ Gestão de tolerâncias Taguchi DOE…

Design for Six Sigma

Otimização do custo da produção Cumprimento das exigências do

cliente Redução dos custos da garantia…

Gestão de projetos

Introdução de produto pontual Alocação de recurso otimizados Aumento da lucratividade ...

Titel Lead-PL

Projektnummer Phase

Projektleiter Phasenende Datum

Gew. ZR20 Gew. ZR30 Gew. ZR40 Gew. ZR50

Basis-FMEA

Basis-DVP

Lieferantenidentifikation

Fertigstellungsgrad

Phase

1

5

5

5

Design / Konstruktion

Simulation / Test

Markt / Business Case

Schutzrechte

Risikobewertung

Herstellbarkeit

4

1

1

2

2

30%

30%

20%

5%

15%

10%

20%

30%

20%

5%

5%

15%

20%

20%

20%

5%

5%

10%

5%

5%

100% 100% 100%68% 42% 0%

Meilensteinanforderung

0%

Idea Evaluation &Pre-Selection Concept Verification Functional Design Implementation Design

40%

30%

10%

100%

Erreichungsgrad

20%

Projekt

5%

Bewertungsskala

0 = 0% - 1 = 20% - 2 = 40% - 3 = 60% - 4 = 80% - 5 = 100%

Cronograma de projeto Estimativas de custos Mapas de tecnologias

Método „Earned Value“ Integração no orçamento global Planejamento de saída de

produto…

Página: 31www.kmz-consult.de

INOVAÇÃO

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O Target Costing é uma ferramenta para derivar o custo deum produto desde os requerimentos de mercado

Página: 32www.kmz-consult.de

Custos deprodução

Overhead

Custopróprio

Meta delucro

Des-contos.

Preço aocliente

Preço alvo Des-contos

Meta delucro

Custospermitidos

Quanto vai custar o produto? Quanto pode custar o produto?

Redução de custos Sintomático Restrição de fatores internos Eficiência de custos ou foco no cliente

Evitação de custos desnecessários Orientado em causas Integração de fatores externos Eficiência de custos e foco no cliente

Calculotradicional

Relacionados ao período e com baseem estruturas já existentes

Calculo retrógradoDerivação das

condiçõesdo mercado

INOVAÇÃO

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Page 17: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

17

No processo de Target Costing, uma chave de sucesso é otransporte do VOC ao produto

Página: 33www.kmz-consult.de

INOVAÇÃO

Comparação comcompetidores

Segmentação demercado

Requerimentos dosclientes

05.10.2011

Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo

Página: 34www.kmz-consult.de

Modelo de Excelência

Inovação

Implantação dasestratégias

Gestão derecursoshumanos

ProcessosControle

financeiro

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Page 18: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

18

Integração dos componentes relevantes da definição daestratégia à execução

Plano demedidas

Metodologia deindicadores

Mapa daestratégia

Visão, valores,missão, objetivos

Análises internas& externas

Análise da arena do mercado Definição da estruturaestratégica

Definição do sistema de alvo estratégico(relação à conversão da estratégia)

Desenvolvimento da Estratégia

Modelo denegócio

Planejamento

Página: 35www.kmz-consult.de

ESTRATÉGIA

Kennzahlen Maßnahmen

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Uma estrutura bem definida é a base para definição dascompetências necessárias para a realização da estratégia

www.kmz-consult.de

Exemplos

EstratégiaMissão, Visão, valores,

mercados, regiões,financiamento, controladoria,

proprietários

Mercedes Oldtimer(Atendimento ao cliente)

Ferrari(Marca)

Toyota(cultura lean)

Daimler(Inovações)

Daimler/Evonik(Parceria E-Auto)

Volkswagen(Estratégia de plataforma)

Proficiência

Interface aocliente

Tecnologias

Cadeia devalor

Percepçãodo cliente

Cooperações

Siemens(Remodelaçãodo grupo)

Sustenta-bilidade

ESTRATÉGIA

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Page 19: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

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19

O enlace entre os indicadores estratégicos e operacionais(KPIs) sustenta a implementação de estratégias

05.10.2011www.kmz-consult.de

Alturaestratégica

Altura operacional(visão de processos e da organização gerencial)

KPIs derivados daestratégia

KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5

KPI 1 KPI 2 KPI 3

Bottom-Up

...

KPIs derivados deprocessos e daorganização

Cada indicador (KPI) se atribuia um responsável

Top-Down

ESTRATÉGIA

Página: 37

A utilização de BSC como ferramenta para a implementaçãode estratégias tem alto impacto na satisfação de clientes

05.10.2011www.kmz-consult.de

ESTRATÉGIA

Página: 38

n=94

n=90

n=89

n=80

n=82

n=89

n=72

9%

13%

13%

15%

9%

12%

14%

39%

39%

39%

40%

48%

53%

51%

38%

44%

35%

36%

34%

28%

30%

15%

4%

12%

9%

10%

7%

4%

Inovação e desenvolvimentode produtos

Rentabilidade

Quota de mercado

Redução de custos

Satisfação dos empregados

Qualidade

Satisfação do cliente

Absolutamente verdadeiro Em grande parte verdadeiro Parcialmente verdadeiro Não verdadeiro

O Balanced Scorecard tem um impacto positivo para a sua empresa nos seguintes parâmetros?

Fonte: Estudo Horváth & Partners, 2008

Page 20: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

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Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo

Página: 39www.kmz-consult.de

Modelo de Excelência

Inovação

Implantação dasestratégias

Gestão derecursoshumanos

ProcessosControle

financeiro

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A casa KMZ de Controladoria e um sistema modular para aadministração de empresas

www.kmz-consult.de

Modelo de negócio(estratégia)

Planejam

ento&

ReportingC

álcu

lo d

eor

çam

ento

s

Contabilidade integrada

Organização de Finanças e Controladoria Sustentação TI

Centros decusto

Gerador decustos

Estado deresultado

Centros de

lucroPl

ano

deco

ntas

Contabilidade

Fluxo de valores

Processos de Finanças e Controladoria

Remuneração variável

Elementos de gerenciamento Geradores de valor

CONTROLE FINANCEIRO

05.10.2011Página: 40

Page 21: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

21

O sistema de controle orientado à valor acrescentadoconsiste em quatro componentes principais

05.10.2011www.kmz-consult.de

Componentes Esclarecimentos das tarefas associadas

Definição das visões externos de gestão (clientes, regiões, produtos...)

Definição das visões internos de gestão como unidades legais, estrutura deorganização, processos etc.

Visão eindicadoresde gestão Conceito de gestãoConceito de gestão

Modelo de dados

Processos transacionais – dados harmonizados entre controladoria econtabilidade

Dados mestres consistentes, métodos de alocação comuns

Base dedadosintegrada

Conceito de informática

Planejamento/Forecasting – Definição de metas, capacidades, medidas,variações, ferramentas de controle, cronogramas

Reporting – Conteúdo, processos, apresentação, freqüências etc.

Gestão de riscos – Processos, indicadores, medidas de prevenção, cenários

Ancoragem dos processos na organização de finanças

Processos degestão

Planejamento /Forecasting

Planejamento /Forecasting ReportingReporting

Gestão deriscos

Gestão deriscos

Remuneraçãovariável

Remuneraçãovariável

Bases de vista metodológicas de controle interno

Conceito de compensação e acerto de contas – os processos e as taxas

Definição da integração com gestão de risco e calculo de orçamentos

Orçamento a Base Zero com custos fixos, processuais e variáveis

Estruturas degestão efluxo devalores Service

CenterServiceCenterCentro decusto

ServiceCenterService

CenterCentro deserviço

Cálculo deresultado

...Produto

Cliente

Gerador de custos

CONTROLE FINANCEIRO

Página: 41

O circuito regulador de controladoria conecta os elementosdo sistema de gestão para mecanismo eficaz

05.10.2011www.kmz-consult.de

PlanejamentoDesenvolvimento

da estratégia

Acordo deobjetivos

Reporteslegais

Acompa-nhamento das

medidas

Relatóriosgerenciais

1

2

3

4

5

6

Sistema de gestão Circuito regulador de Controladoria

CONTROLE FINANCEIRO

Visão eindicadoresde gestão Conceito de gestãoConceito de gestão

Base dedadosintegrada

Conceito de informática

Processos degestão

Planejamento /Forecasting

Planejamento /Forecasting ReportingReporting

Gestão deriscos

Gestão deriscos

Remuneraçãovariável

Remuneraçãovariável

Estruturas degestão efluxo devalores Service

CenterServiceCenterCentro decusto

ServiceCenterService

CenterCentro deserviço

Cálculo deresultado

...Produto

Cliente

Gerador de custos

Página: 42

Page 22: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

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www.kmz-consult.de

CONTROLE FINANCEIRO

A analise estruturada das variações é a base para encontrarpotenciais de aumento de resultado financeiro

Variação emvendas ou resultado financeiro

Variação emvendas ou resultado financeiro

Variação total do objeto de análise (p.e. área de negócio, família de produto...)Variação total do objeto de análise (p.e. área de negócio, família de produto...)

Variação decustos

Variação decustos

DesperdícioMix de produtos

Preço demateriais Consumo Quantidade

Produto Região

Mix de vendas Quantidade devendas

Preço Quantidade Custo variável Custo fixo Variacao decambio

Variacao decambio

VariaçãoespecialVariaçãoespecial

Variação decâmbio

05.10.2011Página: 43

O que são as conseqüências das crises globais para acontroladoria?

Página: 44www.kmz-consult.de

Dados externosDados externos

Eventos críticos• Novas tecnologias• Catástrofes naturais• Quebra de bancos, fornecedores

Sinais fracos• Evolução da indústria• Previsões econômicas• Desenvolvimentos políticos

Análise de mercado• Clientes estratégicos• Mercados/requerimentos novos• Aumento de preços de materiais

CONTROLE FINANCEIRO

Avaliação

PlanejamentoPlanejamento

• Bestcase

• Realisticcase

• Worstcase

20122011

Realistic case

Best case

Worst case

Cenários

Ges

tão

de ri

scos

e o

port

unid

ades

Análise de competidores• Desregulamentação• Novos competidores• Novos produtos

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05.10.2011

23

Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo

Página: 45www.kmz-consult.de

Modelo de Excelência

Inovação

Implantação dasestratégias

Gestão derecursoshumanos

ProcessosControle

financeiro

05.10.2011

05.10.2011www.kmz-consult.de

Hiper-produção

Tempo deesperaMovimentos

desnecessários

Transportesdesnecessários

Retrabalhos& refugo

Processos/métodosinadequados

Excesso deestoques

Habilidadesociosas

Eliminação dedesperdício

A Hiper- produção e a piorforma de desperdício pois elaesta interligada com todas asoutras formas de desperdício,

também.

O foco em eliminação de desperdício é a base para atingir aexcelência em processos

EXCELÊNCIA EM PROCESSOS

Página: 46

Page 24: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

24

Sistemas de produção representam o quadro formal para aabordagem integral de uma empresa

Página: 47www.kmz-consult.de

Gestão de Ativos

VisãoMetas

Desenho de fluxos demateriais e informações

Sistema de remuneraçãocom base a metas

Redução dedesperdício

Aumento de utilização de maquinas

Implementação deprocessos robustos

exemplificado

EXCELÊNCIA EM PROCESSOS

05.10.2011

Três ferramentas suportam a implementação de processoscom excelência

Página: 48www.kmz-consult.de

VOC

Eficácia(Six Sigma)

Eficiência(Lean)

Conhecimento(Kaizen)

Por Lean Management osprocessos ficam maissimplificados, menos caros emais rápidos

Através de Six Sigma osprocesso são estáveis,previsíveis e mais controlável

Excelênciaem

processos Kaizen melhora os processoscontinuamente e integrandotodos os funcionários

O principal objetivo das trêsdimensões é o cumprimento de100% das necessidades docliente

Excelência em Processos

KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

EXCELÊNCIA EM PROCESSOS

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Page 25: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

25

Sistemas de indicadores produtivos suportam a identificação dedesperdícios e o aumento de utilização produtiva

www.kmz-consult.de

Tem

poop

erat

ivo

apro

veitá

vel

Paradas planejadas(troca de produto, manutenção, limpeza)

Pausas, reuniõesTe

mpo

ope

rativ

o ne

to

Tem

po te

óric

o de

func

iona

men

to12

3 %

(960

min

)

60 %

- 180 min

(465 min)

Tem

po o

pera

tivo

teór

ico

Paradas não planejadas(falha de máquina)

Preparação

Tem

po o

pera

tivo

real

Perdas porretardação

Perdas porqualidade

100

%(7

80 m

in)

75 %

(585

min

)

65 %

(505

min

)

- 195 min

- 80 min

- 40 min

Taxa dequalidade

Taxa derendimento

Taxa deutilização

Pré-requisito para a identificação dedesperdício é um sistema de indicadores

Pré-requisito para a identificação dedesperdício é um sistema de indicadores

Manutenção Efetividade total das máquinas

(O.E.E. = Overall Equipment Effectiveness)

Tempo médio de conserto(M.T.T.R. = Mean Time To Repair)

Tempo médio entre paradas(M.T.B.F. = Mean Time Between Failures)

Qualidade Refugo …

Etc.

Eliminação de desperdícioEliminação de desperdício

EXCELÊNCIA EM PROCESSOS

05.10.2011Página: 49

A redução do tempo de preparação reduz custos deprodução e aumenta a capacidade disponível

Método de KMZ:8 passos para a melhoria

Levantamento da situação atual & entrevistas

Avaliação do levantamento da preparação

Desenvolvimento das melhorias

Documentação do processo otimizado

Execução da preparação otimizada

Implementação de „Quick Wins“ & preparos

Controle da implementação & garantia de qualidade

Treinamento do time de projeto

Automobilzulieferer

Página: 50www.kmz-consult.de

Product A ex

Automotive supplier

Actual situation

Optimized setup process

Product A

Product B

intern

intern inex ex

Setup start Setup end2h 37min

1h 13min 1h 24min54% saving

Product A

Product B

EXCELÊNCIA EM PROCESSOS

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Page 26: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

26

Exemplo de projeto Six Sigma: Na fundição inicia o processoda produção do cilindro mestre (1/2)

Página: 51www.kmz-consult.de

EXCELÊNCIA EM PROCESSOS

05.10.2011

Exemplo de projeto Six Sigma: A redução de variações noprocesso é o enfoque (2/2)

Página: 52www.kmz-consult.de

EXCELÊNCIA EM PROCESSOS

Observation

IndividualValue

28252219161310741

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

_X=339

UCL=1214

LB=0

1 2

I Chart of Zeit by C3

Meta

‚QuickWins‘‚QuickWins‘

Processo anteriorProcesso anterior

AprendizagemAprendizagem

Processo estável apósimplementação das

melhorias

Processo estável apósimplementação das

melhorias

Quantidade de trincas x dia

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Page 27: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

27

Exemplo de projetos “5S”: Organização dos postos detrabalho para melhorar eficiência dos trabalhadores

Página: 53www.kmz-consult.de

EXCELÊNCIA EM PROCESSOS

Exemplo:

Mostra de peças com defeito e peças sem defeito paraexplicar aos empregados os limites de tolerâncias nosprocessos de galvânica

Exemplo:

Mostra de peças com defeito e peças sem defeito paraexplicar aos empregados os limites de tolerâncias nosprocessos de galvânica

Exemplo:

Identificação dos lugares para cada equipamento

Exemplo:

Identificação dos lugares para cada equipamento

Exemplo:

Organização das ferramentas para fácil identificação deferramentas faltantes e acesso rápido à ferramentanecessária

Exemplo:

Organização das ferramentas para fácil identificação deferramentas faltantes e acesso rápido à ferramentanecessária

05.10.2011

Transparência das meta e dos erros é essencial para amelhoria de processos

Página: 54www.kmz-consult.de

EXCELÊNCIA EM PROCESSOS

Equipe

Roteiros elista de materiais

Medidas demelhoramento

Analises derefugo

Indicadores dedesempenho

Documentação detreinamentos

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Page 28: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

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Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo

Página: 55www.kmz-consult.de

Modelo de Excelência

Inovação

Implantação dasestratégias

Gestão derecursoshumanos

ProcessosControle

financeiro

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A gestão por objetivos enlaça a gestão estratégica com osdesafios diários

Página: 56www.kmz-consult.de

ColaboradoresColaboradores

GerênciaGerência

Operacio-nalização

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Acordo

das metas

Gestão estratégicaGestão estratégica

Processoestratégico

Descrição do postode trabalho;Perfil de requeri-mentos

Projetos

Metasoperacionais

Desafios diáriosDesafios diários

Desenvolvimentopessoal

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Page 29: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

05.10.2011

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Uma sistemática de acordo de metas bem sucedida é baseadaem 3 colunas do desenvolvimento empresarial e pessoal

Página: 57www.kmz-consult.de

Metas estratégicas emedidas

Metas operacionais &pessoais e medidas

Cronogramas de projetos Metas operacionais Perfis de requerimentos Avaliação de colegas ...

Acordo de metas individual

Desafios diários

Metas individuais emedidas

Balanced Scorecard

Perspectiva de Finanças Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos

Perspectiva de Potenciais

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

05.10.2011

A base para remuneração variável é um processotransparente de gerenciamento de metas

Página: 58www.kmz-consult.de

Estratégia daempresa Metas da

empresa

Acordode metas

Reunião trimestralde progresso

Alcançe dasmetas

Pagamentodos

incenti-vos

Derivaçãodas metasdo departa-

mento

Ciclo de gerenciamento de metas

SMART

Specific

Measurable

Attractive

Realistic

Terminated

Critérios de metas

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

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Page 30: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

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Exemplo de best-in-class: 360° feedback

Página: 59www.kmz-consult.de

I. Knowledge

II. Learning

III. Change

IV. Drive

V. Interaction

VI. Vision

ExtraordinaryStrength BIG SIX Minimum Standard

Not Achieved

1 2 3 4 5

Overall Norm Group Average of all your assessments Self

I. Knowledge

II. Learning

III. Change

IV. Drive

V. Interaction

VI. Vision

BIG SIX Minimum StandardNot Achieved

ExtraordinaryStrength

1 2 3 4 5

Self Manager Peers Direct Reports Internal Customers Functional Manager

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

05.10.2011

O sistema dual de qualificação é um dos fundamentos dosucesso de empresas alemães

Página: 60www.kmz-consult.de

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Primaria

Secundaria

Educação profissional

Ensino primário

GinásioColégio(liceu geral)Escola de ensino

secundário de base

Escola Profissional+ Empresa

Universidade

Sistema de educação em Alemanha

Escola Técnica

Preparação

Anos

44

99

1010

1212

1212

>16>16Escola industrial Colégio preparatório

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Page 31: AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha

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Resumem:A Gestão das Empresas de Sucesso é conseqüência nas ações,em metodologias de ponta E nas pessoas

Página: 61www.kmz-consult.de

Modelo de Excelência

InovaçãoInovaçãoInovação

Implantação dasestratégias

Implantação dasestratégias

Implantação dasestratégias

Gestão derecursoshumanos

Gestão derecursoshumanos

Gestão derecursoshumanos

ProcessosProcessosProcessosControle

financeiroControle

financeiroControle

financeiro

Processo estratégicoUSPMercados

EstandardizaçãoOrganização empresarialSistemas TIMétodos de melhoramento continuo

Transparência em custos e liquidezGestão de “working capital”Estrutura da balança

Integração da gerenciaModelo de remuneraçãoCultura empresarialQualificação “sistema dual”

Geração de idéiasProdutos com custos adequadosGestão eficaz de projetos

05.10.2011

Página: 62www.kmz-consult.de

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Stefan PaulKMZ Consult GmbHAmundsenstr. 671063 SindelfingenGermanyPhone: +49 (0) 7031 863 - 618Fax: +49 (0) 7031 863 - 689E-Mail: [email protected]

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