AGRADECIMENTOS

Este livro só foi possível graças a todas as pessoas que assistiram a minhas

palestras, apresentações e aulas ao longo dos anos. Obrigada por me ajudarem

a ser uma palestrante melhor e pela oportunidade de experimentar novas

ideias.

Agradeço a Michael Nolan, da New Riders, que contribuiu na escolha do

tema, e a Valerie Witte, que me aceitou como sua autora. Esta é minha terceira

obra com Jeff Riley, editor de desenvolvimento. Ele identifica os pontos que

precisam ser aprofundados ou aperfeiçoados para que o leitor possa aprovei-

tar ao máximo as informações apresentadas. Isso faz toda a diferença. Traba-

lhamos bem juntos e talvez algum dia eu venha a conhecê-lo pessoalmente.

À minha família, que suporta minha conversa inter minável sobre

qualquer livro no qual eu esteja trabalhando, que tolera minha ma-

nia de mudar de um cômodo para outro enquanto estou escrevendo e

que entende que eu preciso trabalhar nos finais de semana e feriados

porque tenho de “preparar mais um capítulo”. O apoio de vocês é o

que me faz seguir em frente.

SUMÁRIO

Como usar a psicologia para ser um palestrante melhor 15

COMO AS PESSOAS PENSAM E APRENDEM 17

1 As pessoas processam melhor as informações quando

transmitidas em pequenos blocos 18

2 As pessoas precisam de um contexto 20

3 As pessoas filtram informações 22

4 Quanto mais inseguras as pessoas, mais elas

defendem suas ideias 25

5 As pessoas têm modelos mentais 27

6 As pessoas processam melhor as informações

em forma de histórias 29

7 As pessoas aprendem melhor com exemplos 33

8 A memória de curto prazo é limitada 34

9 As pessoas se lembram de apenas quatro itens por vez 37

10 As pessoas têm que conseguir memorizar as informações

apresentadas 40

11 É mais fácil reconhecer uma informação do que se lembrar dela 42

12 A memória consome muitos recursos mentais 44

13 As pessoas reconstroem suas memórias sempre que

pensam nelas 47

14 Estamos programados para esquecer 49

15 As pessoas gostam de criar categorias 50

16 O tempo é relativo 52

17 Existem quatro maneiras de ser criativo 54

18 As pessoas podem estar num estado de fluxo 58

19 A cultura influi no modo como as pessoas pensam 61

20 As pessoas aprendem melhor em períodos de 20 minutos 63

21 As pessoas têm estilos de aprendizado diferentes 65

22 As pessoas aprendem com os próprios erros 69

COMO ATRAIR E PRENDER A ATENÇÃO DAS PESSOAS 71

23 A atenção plena dura cerca de 10 minutos 72

24 O inconsciente direciona a atenção 75

25 As expectativas afetam a atenção 78

26 As pessoas não conseguem fazer várias coisas

ao mesmo tempo 81

27 A mente divaga cerca de 30% do tempo 84

COMO MOTIVAR AS PESSOAS A AGIR 87

28 As pessoas ficam mais motivadas à medida que se aproximam

do objetivo 88

29 Recompensas variáveis são importantes 90

30 O comportamento das pessoas pode ser moldado 94

31 A dopamina faz com que as pessoas fiquem viciadas

em buscar informações 96

32 As pessoas reagem a sinais do ambiente 99

33 As pessoas se sentem mais motivadas por

recompensas internas do que externas 101

34 As pessoas se sentem motivadas por progresso,

domínio e controle 105

35 A capacidade das pessoas de adiar (ou não)

a recompensa começa cedo 107

36 As pessoas são naturalmente preguiçosas 109

37 Criar um hábito requer tempo e pequenos passos 111

38 As pessoas ficam mais motivadas para competir

quando existem poucos competidores 114

39 As pessoas se sentem motivadas pela autonomia 116

COMO AS PESSOAS OUVEM E VEEM 119

40 Canais sensoriais diferentes competem 120

41 As pessoas têm que ouvir para conseguir entender 122

42 A visão é o mais poderoso dos sentidos 124

43 As pessoas leem em determinada direção 126

44 Palavras com letras maiúsculas são mais difíceis de se ler: mito 128

45 Títulos e manchetes geram um contexto essencial 130

46 Difícil de ler = difícil de fazer 132

47 O tamanho da fonte é relevante 134

48 A visão periférica é mais usada do que a visão central para se

entender a essência do que está acontecendo 136

49 Existe uma parte do cérebro especializada em

reconhecer rostos 138

50 O vermelho e o azul juntos doem na vista 141

51 Cerca de 9% dos homens e 0,5% das mulheres

não enxergam as cores 142

52 O significado das cores varia conforme o grupo e a cultura 144

COMO AS PESSOAS REAGEM AO AMBIENTE 147

53 Quanto mais cheia a sala, mais energia têm as pessoas 148

54 Salas escuras dão sono 150

55 Longe dos olhos, longe do coração 151

56 A disposição dos móveis influencia as pessoas 154

57 Numa apresentação on-line, as pessoas perdem

facilmente o interesse 155

58 As pessoas ficam cansadas e com fome 157

59 As pessoas são influenciadas pela temperatura do ambiente 159

60 Quando as pessoas não se sentem à vontade,

não conseguem prestar atenção 161

61 As pessoas precisam de conectividade 163

COMO AS PESSOAS REAGEM EMOCIONALMENTE 165

62 Histórias são mais impactantes do que dados 166

63 As histórias atraem emocionalmente as pessoas 167

64 É da natureza das pessoas gostar de surpresas 170

65 As pessoas se sentem seguras quando sabem

o que vai acontecer 172

66 As pessoas precisam se sentir seguras para participar 173

67 As pessoas ficam mais felizes quando estão ocupadas 174

68 As pessoas são influenciadas pela beleza 177

69 Ouvir música libera dopamina no cérebro 180

70 As pessoas querem o que lhes é familiar quando estão

tristes ou assustadas 181

71 Quanto mais escassa for alguma coisa, mais as

pessoas sentirão que ela é valiosa 183

COMO AS PESSOAS REAGEM A VOCÊ 185

72 As pessoas obedecem a quem possui autoridade 186

73 As pessoas “leem” as outras instantânea e inconscientemente 188

74 Seja honesto e autêntico 190

75 As pessoas atribuem significado a sua postura corporal

e a seus movimentos 192

76 As pessoas atribuem significado a seus gestos com as mãos 195

77 As pessoas atribuem significado a seu tom de voz 197

78 As pessoas atribuem significado a seu rosto e ao movimento

dos olhos 199

79 As pessoas imitam suas expressões faciais e sentem

suas emoções 201

80 A forma como você se veste faz diferença 204

81 As pessoas são influenciadas por quem é atraente ou

por seus semelhantes 206

82 O cérebro do palestrante e o do ouvinte entram em sincronia

durante a comunicação 208

83 O cérebro reage de forma única às pessoas que conhecemos 210

84 As pessoas querem que você controle o ambiente 212

COMO AS PESSOAS DECIDEM AGIR 215

85 As pessoas tomam a maioria das decisões inconscientemente 216

86 O medo da perda é maior do que a ambição pelos ganhos 219

87 As pessoas querem mais informações e escolhas

do que são capazes de processar 222

88 As pessoas acham que escolha é o mesmo que controle 224

89 As pessoas talvez se importem mais com o tempo do que

com o dinheiro 227

90 O humor influencia o processo de tomada de decisão 230

91 Decisões tomadas em grupo podem ser equivocadas 232

92 As pessoas são influenciadas por uma personalidade dominante 235

93 Quando estão inseguras, as pessoas procuram os outros

para saber o que fazer 238

94 As pessoas acham que os outros são mais

influenciáveis do que elas 240

95 As pessoas dão mais valor a um produto quando estão

diante dele 242

96 As pessoas desejam manter uma persona consistente 246

97 Passos pequenos podem alterar personas 249

98 Textos manuscritos podem aumentar o

comprometimento 251

99 As pessoas buscam se livrar da sensação de estar

em dívida com alguém 253

100 Quando as pessoas dizem “não” na primeira vez, geralmente

dizem “sim” na segunda 255

COMO ELABORAR SUA APRESENTAÇÃO 257

UM PALESTRANTE MELHOR EM 90 DIAS 273

Referências 277

15

COMO USAR A PSICOLOGIA PARA SER UM PALESTRANTE MELHOR

“Há na verdade três discursos dentro do discurso que você faz: o ensaiado, o feito e aquele que você desejava fazer.”

– Dale Carnegie

Qual das opções abaixo retrata o que acontece com você?

A. Depois de fazer uma apresentação, geralmente sente que se saiu

bem.

B. Depois de uma apresentação, fica angustiado pensando em todas as

coisas que deveria ter dito ou feito de forma diferente.

Se sua resposta for a alternativa A, talvez este livro não lhe seja apropria-

do. Não por talvez você já ser um grande palestrante, mas porque prova-

velmente não se sente motivado o bastante para aprender tudo que precisa

saber sobre as pessoas de forma a se tornar ainda melhor.

Já fiz centenas de apresentações ao longo da minha carreira, e sou uma

palestrante bem popular. Recebo muitos elogios e sou grata pelas palavras

gentis. Mas nunca me sinto satisfeita. Apesar de pensar em todos os as-

pectos positivos da apresentação realizada, sou sempre minha pior crítica.

Antes mesmo de a apresentação terminar, já identifiquei tudo que tenho

de mudar.

Às vezes, quando estou dando treinamento, alguém diz: “Não sou um

grande palestrante. Talvez nunca venha a ser. Não gosto das apresentações

que faço.” Então respondo que pensar assim é positivo e demonstra poten-

cial. Como qualquer artista talentoso, os grandes palestrantes se esforçam

constantemente para melhorar seu desempenho e sua habilidade.

16

Em seu livro Motivação 3.0, Daniel Pink menciona uma pesquisa sobre

motivação e domínio. As pessoas se sentem motivadas a dominar um tema

ou uma habilidade. A motivação pelo domínio é o que nos mantém traba-

lhando em determinada tarefa. Mas, de acordo com Pink, o domínio total

nunca pode ser alcançado – embora às vezes cheguemos bem perto.

Milhões de apresentações são feitas, todos os dias, ao redor do mundo.

Algumas são ótimas, outras são medíocres ou simplesmente entediantes.

Você já imaginou todos os efeitos positivos que poderia produzir nas pes-

soas apenas melhorando a qualidade de suas apresentações?

Toda apresentação possui dois lados. Você fala e uma plateia ouve. Por

isso é fundamental saber muito sobre as pessoas que ali estão. Quanto

maior for sua compreensão sobre como elas pensam, aprendem, ouvem,

veem, reagem e decidem, maior será sua capacidade de elaborar uma apre-

sentação que ao mesmo tempo informe, inspire e motive. O conhecimento

sobre os outros é a chave para uma apresentação consistente e poderosa.

Se você quer se comunicar com as pessoas de modo eficiente e persuasivo, então precisa entender como elas pensam, filtram as informações e aprendem. Não se trata apenas de lhes dar infor-mações; se você deseja que elas se lembrem e façam uso do que está sendo transmitido, então é necessário apresentar a informa-ção de uma maneira adequada à forma como as pessoas pensam e aprendem.

“Nunca ensino meus discípulos; apenas tento dar a eles as condições necessárias para que possam aprender.”

– Albert Einstein

COMO AS PESSOAS PENSAM E APRENDEM

18

1 AS PESSOAS PROCESSAM MELHOR AS INFORMAÇÕES QUANDO TRANSMITIDAS EM PEQUENOS BLOCOS

O cérebro é capaz de processar apenas um pequeno número de informa-

ções por vez – pelo menos conscientemente. (Estima-se que você seja capaz

de lidar com 40 bilhões de informações por segundo, mas apenas 40% disso

chegue à sua consciência.) Um erro comum entre palestrantes é dar infor-

mações demais de uma só vez.

USE REVELAÇÕES PROGRESSIVAS

Aplicar a técnica da revelação progressiva significa passar apenas as in-

formações de que as pessoas precisam em determinado momento.

Numa apresentação a que assisti, a palestrante estava fazendo uma de-

monstração de um software tributário para contadores. Se ela estivesse

usando revelações progressivas, teria dado as diretrizes mais importan-

tes e depois voltado para se dedicar aos detalhes. Em vez disso, ela fez

uma descrição cansativa do primeiro passo. Antes de chegar ao segundo,

os olhares de todos estavam perdidos. Eram detalhes demais, rápido

demais.

DÊ APENAS UM PEQUENO NÚMERO DE INFORMAÇÕES POR VEZ

Não gosto de ter vários tópicos ou muito texto num slide. Se você preten-

de usar um slide com vários itens dentro de um tópico, prefira apenas um

item por slide. Isso é facilmente elaborado em softwares de apresentação

e é uma maneira de usar a revelação progressiva, pois a plateia não estará

diante de um slide com texto demais.

QUEM PRECISA DO QUE E QUANDO

A revelação progressiva é uma técnica excelente, mas é necessário que

você saiba o que as pessoas querem na maior parte do tempo. Se não fez

19

uma pesquisa a respeito das demandas de sua plateia, sua apresentação

pode deixar a desejar.

As origens da revelação progressiva

O termo revelação progressiva se originou no campo da educação. Ele foi usado pela primeira vez por J. M. Keller, professor de design educacional, que inventou um modelo chamado Atenção, Relevância, Confiança e Sa-tisfação (ARCS) no início dos anos 1980. A revelação progressiva faz parte desse modelo: você deve apresentar apenas a informação de que o aluno precisa naquele dado momento.

LEMBRE-SE:

� Use a técnica da revelação progressiva. Explique, mostre e ilustre suas infor-mações passo a passo.

� Antes de aplicar a revelação progressiva, certifique-se de ter pesquisado e de saber o que a maior parte da plateia já conhece e quais informações serão novas.

20

2 AS PESSOAS PRECISAM DE UM CONTEXTO

Você já teve a experiência de assistir a uma palestra que, apesar de obvia-

mente o apresentador dominar o assunto, foi difícil de acompanhar? É um

problema quando os palestrantes se esquecem de que as pessoas talvez não

estejam familiarizadas com o tema.

Fazer uma apresentação é como falar sobre suas ideias a estranhos na

rua. A plateia talvez não tenha muita formação no assunto. E, mesmo que

possua algum conhecimento, pode estar preocupada com outras questões

ou não estar preparada para ouvir o que você tem a dizer.

USE ORGANIZADORES AVANÇADOS PARA CRIAR UM CONTEXTO

Para não atordoar as pessoas, você precisa lhes dar um contexto. E uma

maneira fácil de criar contexto é usar um organizador avançado, que consis-

te num resumo de alto nível da informação que vem a seguir. Organizadores

avançados ajudam as pessoas a compreender o que estão prestes a ouvir.

• No capítulo “Como as pessoas ouvem e veem”, há uma seção sobre

o uso de títulos em slides. Até mesmo algo tão simples como um tí-

tulo num slide age como um organizador avançado, já que cria um

contexto.

• Outra forma é apresentar um diagrama mostrando o processo antes

de falar sobre os detalhes.

• Exibir uma lista de tópicos da apresentação é mais um exemplo de

como usar um organizador avançado.

Uma história ou um resumo breve no início da apresentação também

funciona. Numa palestra para um grupo de profissionais de marketing

interativo, por exemplo, comecei assim:

21

Recentemente eu estava com um cliente que tem um site acessado

por pessoas com sérios problemas de saúde. Ele está trabalhando na

reformulação desse site. Perguntei a ele o que achava que as pessoas

sentiam quando buscavam informações. Será que estavam confusas?

Assustadas? Com medo dos problemas de saúde que enfrentavam? Ele

me olhou e disse: “Nossos analistas indicam que o índice de conversão

é de 5%.” “Certo”, respondi, “mas em que estado emocional você acha

que as pessoas se encontram quando o acessam?” Ele remexeu em

alguns papéis e disse: “A média de tempo que elas gastam no site é de

1,68 segundo.”

Às vezes acho que nos preocupamos tanto com dados e análises que

nos esquecemos de que são pessoas que acessam os sites. Se você não

se der conta de que está fazendo algo por elas, então o site não será

eficiente na comunicação e você não atingirá seus objetivos.

Nesta apresentação, vou lhes mostrar os mais importantes conceitos

que o ramo da psicologia tem a oferecer sobre como as pessoas pen-

sam, aprendem e sentem, e que se aplicam ao design de sites.

Essa introdução criou um contexto para o assunto que eu iria abordar,

além de mostrar por que aquilo era importante para a plateia. (Há mais

detalhes sobre como começar suas palestras no capítulo “Como elaborar

sua apresentação”.)

LEMBRE-SE:

� As pessoas precisam de contexto para entender o que você está dizendo. � Sua plateia talvez não seja especializada no assunto a ser tratado. � As pessoas podem entrar na sala com o pensamento voltado para várias

questões diferentes. � Use organizadores avançados no início e até mesmo ao longo da apresenta-

ção a fim de ajudar a criar um contexto para o que vem a seguir.

22

3 AS PESSOAS FILTRAM INFORMAÇÕES

Sou fiel à Apple. Mas nem sempre fui fã da empresa. Costumava utilizar o

Windows/PC. Perceba que estou falando do tempo em que os PCs foram

lançados. Eu possuía um maravilhoso PC “portátil”, que usava um sistema

operacional CP/M e tinha dois (isto mesmo, dois) drivers de disquete de

360KB (sim, eu disse KB), isto é, sem disco rígido. Eu era uma pessoa PC.

Apples eram para professores e, mais tarde, para pessoas que se considera-

vam artistas. Não para mim.

Avançando até os dias de hoje, estou falando no meu iPhone ao mesmo

tempo que carrego o iPod para os exercícios da tarde e transfiro um filme do

MacBook Pro para o iPad – talvez eu decida assistir a esse filme na televisão

graças à minha Apple TV. Viu só o que aconteceu? Comecei com pequenas

mudanças e comprometimentos até me tornar fiel à marca.

Então talvez você seja capaz de imaginar o que aconteceu quando fui jan-

tar com um colega que estava me mostrando seu telefone Android. Ele queria

me provar que o aparelho era tão bom quanto meu iPhone, ou até melhor.

Eu não estava nem um pouco interessada em ouvir sobre aquilo. Não queria

sequer ver o telefone. Enfim, não queria permitir que meu cérebro processas-

se qualquer dado que entrasse em conflito com minha opinião de que nada

além do iPhone era uma possibilidade. Eu estava filtrando informações.

As pessoas prestam atenção a dados e dicas que confirmam suas crenças.

Elas não buscam – na verdade, ignoram ou até mesmo desprezam – infor-

mações que não apoiam aquilo em que já acreditam.

A filtragem geralmente é útil, porque reduz a quantidade de informações

nas quais temos de prestar atenção em determinado momento. Mas pode

às vezes levar a escolhas ruins e à falta de atitude.

Os psicólogos chamam essa filtragem de viés de confirmação. As pessoas

tendem a valorizar tudo aquilo que confirma suas crenças já existentes.

23

Elas costumam reunir provas e se lembrar das informações seletivamente.

Quanto mais acreditam em alguma coisa, maior é o viés de confirmação.

COMO VOCÊ IMPEDE QUE AS PESSOAS FILTREM AS INFORMAÇÕES

Ao fazer uma apresentação, é importante que as pessoas estejam abertas

às ideias que você expõe. Se elas filtrarem o que é dito, não estarão ouvindo.

Para conseguir ultrapassar os filtros automáticos que a plateia talvez tenha,

será preciso:

Começar com aquilo em que você sabe que as pessoas acreditam.

Se iniciar com ideias contrárias à da plateia, ela irá rejeitá-lo ime-

diatamente. Por exemplo, se você começar uma apresentação para

mim dizendo como os telefones Android são incríveis e superiores ao

iPhone, já terá perdido minha atenção. Mas se iniciar com uma ideia

com a qual eu esteja de acordo – por exemplo, que os iPhones são

incríveis –, então talvez consiga que eu o ouça.

Surpreender a plateia. Uma maneira de passar pelo sistema de fil-

tragem das pessoas é apresentar-lhes uma informação ou experiência

com as quais não contavam. Por exemplo, ouvi dizer que mais de 50%

dos smartphones vendidos são Android e que apenas 33% são iPhones.

Isso me surpreendeu e me fez pensar: “Talvez eu devesse saber mais

sobre os telefones Android.”

Estabelecer uma situação de dissonância cognitiva. Em 1956, Leon

Festinger escreveu um livro chamado When Prophecy Fails (Quando

a profecia falha). Nele, descreve o conceito de dissonância cognitiva,

que é o desconforto que uma pessoa sente quando está diante de duas

ideias que podem ser contraditórias e verdadeiras. Se, por exemplo,

acredito que sou uma pessoa que se importa com os outros mas não

faço doações a instituições de caridade, então tenho uma dissonância

cognitiva. As duas ideias são conflitantes e a dissonância cognitiva fará

com que eu me sinta pouco à vontade. Posso negar uma delas (por

exemplo, talvez eu não seja uma pessoa caridosa ou talvez tenha, sim,

doado dinheiro para a caridade neste ano) ou mudar meu comporta-

mento a fim de me livrar da dissonância. Se eu tiver assistido a uma

24

apresentação sobre uma instituição de caridade, eu posso vir a me

interessar em doar dinheiro para ela.

LEMBRE-SE:

� As pessoas estarão filtrando suas informações e seu ponto de vista de acor-do com as crenças delas.

� Quanto mais conhecimento você tiver sobre a plateia, mais fácil será prever o sistema de filtragem que ela talvez utilize – e, portanto, poderá trabalhar melhor suas ideias para que não sejam rejeitadas.

� Ao citar uma ideia nova, confirme uma crença ou ideia que as pessoas já tenham (“Sei que todos vocês amam seus iPhones”), de modo que elas se sintam compreendidas e ouvidas.

� Pesquise e apresente informações que surpreenderão a plateia.

25

4 QUANTO MAIS INSEGURAS AS PESSOAS, MAIS ELAS DEFENDEM SUAS IDEIAS

Anteriormente mencionei o conceito de dissonância cognitiva – a sensa-

ção desconfortável de ter duas ideias conflitantes. Você tenta se livrar da

dissonância alterando sua crença ou negando uma das ideias. Na pesquisa

original sobre dissonância cognitiva, as pessoas eram obrigadas a defender

uma opinião na qual não acreditavam. O resultado foi que elas tendiam a

mudar suas crenças a fim de que se enquadrassem na ideia nova.

O QUE ACONTECE QUANDO AS PESSOAS SÃO OBRIGADAS A

APOIAR NOVAS IDEIAS?

Num estudo recente de Vincent van Veen (2009), os pesquisadores

obrigaram um grupo de pessoas a “argumentar” que a experiência de uma

ressonância magnética é agradável (o que não é verdade). Ao defenderem

essa ideia, certas partes do cérebro se iluminaram (o córtex dorsal anterior

e o córtex insular anterior). Quanto mais ativadas essas regiões, mais o par-

ticipante afirmaria que realmente achava o exame agradável.

O QUE ACONTECE QUANDO AS PESSOAS NÃO SÃO OBRIGADAS A

APOIAR NOVAS IDEIAS?

E se as pessoas não forem obrigadas a afirmar que acreditam em algo

em que na verdade não creem? E se, em vez disso, elas forem submetidas

a informações que se opõem às suas crenças, mas sem precisar concordar

com essa nova ideia? Nessas situações, a tendência é negar a nova infor-

mação em vez de mudar sua própria crença.

NA INCERTEZA, AS PESSOAS ARGUMENTARÃO COM MAIS ÊNFASE

David Gal e Derek Rucker (2010) conduziram uma pesquisa usando

técnicas para fazer com que as pessoas se sentissem inseguras. Por exemplo,

26

eles pediram a um grupo que se lembrasse de um tempo em que estavam

totalmente seguros e a outro grupo que se lembrasse de um período de

incertezas. Depois perguntaram aos participantes se eles eram carnívoros,

vegetarianos, veganos ou outra coisa, se isso era importante para eles e se

tinham convicção de suas escolhas. As pessoas que se lembraram de tempos

de incerteza eram menos seguras quanto às suas opções alimentares. Mas,

quando lhes pediram que escrevessem suas crenças para persuadir alguém

a comer o que comiam, elas desenvolveram argumentos mais enfáticos do

que o grupo que tinha certeza de suas escolhas. Gal e Rucker realizaram a

pesquisa com temas diferentes (por exemplo, a preferência por um compu-

tador Mac ou Windows) e encontraram resultados semelhantes. Quando

as pessoas têm menos certeza, elas argumentam com mais determinação.

LEMBRE-SE:

� Quando uma crença está arraigada, é difícil mudá-la. Seja prático e realista. Tente alterações pequenas em vez de esperar que todos tenham um mo-mento de descoberta e mudem instantaneamente uma convicção antiga.

� Peça que as pessoas demonstrem certas crenças durante sua apresentação. Isso terá um efeito duplo: “obrigará” as pessoas a decidir, o que diminuirá a tendência de defenderem velhas ideias, e pode ajudá-las a mudar determi-nada convicção se todos no ambiente acreditarem em outra coisa.

� Em vez de apenas dar às pessoas provas de que suas crenças não são lógi-cas, sustentáveis ou boas escolhas, cite os benefícios da crença oposta.

27

5 AS PESSOAS TÊM MODELOS MENTAIS

Digamos que a empresa para a qual você está trabalhando esteja sendo ad-

quirida por outra e que você esteja indo a uma apresentação sobre a opera-

ção. Apesar de não conhecer o palestrante nem ter assistido à apresentação

ainda, já tem algumas ideias sobre como será a aquisição e o que será dito.

Suas ideias ou suposições talvez sejam incorretas, mas constituem seu mo-

delo mental sobre o processo de aquisição e a apresentação.

Se você já passou por uma aquisição antes, seu modelo mental do pro-

cesso de aquisição será diferente do de alguém que nunca se envolveu nisso

ou não sabe do que se trata.

Ao se apresentar para uma plateia, você não está diante de pessoas que

são uma “tábula rasa” no assunto. Antes que diga qualquer coisa, elas têm

um modelo mental sobre o que você vai falar. Também têm expectativas

que podem afetar a maneira como reagem ao que você tem a dizer.

O QUE É EXATAMENTE UM MODELO MENTAL?

Nos últimos 25 anos, surgiram várias definições para modelos mentais.

Uma de minhas preferidas é do artigo “Cognitive Science and Science Edu-

cation”, de 1986, escrito por Susan Carey, que diz:

Um modelo mental representa o pensamento de alguém sobre como

algo funciona (isto é, a compreensão de uma pessoa sobre o mundo

que a cerca). Modelos mentais se baseiam em fatos incompletos,

experiências passadas e até mesmo na intuição. Eles ajudam a mol-

dar ações e comportamentos, determinam o que atrai a atenção das

pessoas em situações complexas e definem como elas abordam e

resolvem problemas.

28

COMO OS MODELOS MENTAIS AFETAM SUA APRESENTAÇÃO

Para uma apresentação eficiente e persuasiva, é preciso entender os

modelos mentais da plateia. Quanto do assunto ela já conhece? Como se

sente em relação ao que será tratado? De que forma filtrará as informações?

Quanto mais você souber a esse respeito, maior será sua capacidade de ela-

borar uma apresentação adequada a ela.

Por isso é essencial fazer uma pesquisa com antecedência. Fale com seu

anfitrião sobre as pessoas que estarão presentes. Faça perguntas relevantes

a respeito das crenças e experiências de seu público. Quando, por exemplo,

vou dar uma palestra sobre a aplicação da psicologia no design de sites,

reúno-me com meu anfitrião e pergunto:

• Quais os cargos das pessoas que estarão na plateia?

• Qual a experiência delas com web design?

• O que elas sabem sobre psicologia?

Se descubro que minha plateia é formada em sua maioria por progra-

madores que trabalharam para grandes empresas e que agora estão se

voltando para o design de sites, isso indica que a aplicação de princípios

psicológicos no web design provavelmente será um assunto novo.

Por outro lado, se descubro que a plateia é formada em sua maioria por

profissionais de marketing virtual que recentemente fizeram entrevistas

com seu público, então sei que ela tem um modelo mental sobre design de

sites que inclui o entendimento psicológico dos usuários.

Se eu conhecer o possível modelo mental das pessoas, então poderei

escolher melhor que materiais utilizar e em que ordem, de modo que a

exposição seja informativa, interessante e persuasiva. No capítulo “Como

elaborar sua apresentação”, você descobrirá mais sobre como usar esse tipo

de conhecimento para direcionar sua palestra e adequá-la à plateia.

LEMBRE-SE:

� As pessoas sempre têm um modelo mental. � Os modelos mentais baseiam-se em experiências passadas. � Nem todos têm o mesmo modelo mental. � Quanto mais entender qual modelo mental a plateia tem sobre você e o

assunto em questão, mais fácil será criar uma apresentação eficiente.

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