70

3.5 Competitividade Revelada: O Álcool

Na Introdução foram tecidas as considerações históricas sobre o Proálcool. A utilização do

álcool como combustível responde por 91% do total de álcool consumido no país. Em pequena

escala, há consumo para a indústria de bebidas e farmacêutica (álcool neutro), uso doméstico e

hospitalar. Praticamente não há exportação do produto.

O gráfico abaixo retrata a produção de álcool no país nos últimos sete anos.

Gráfico 3.14 - Produção Brasileira de Álcool

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

*

Em

Met

ros

Cú

bic

os

ANIDRO HIDRATADO TOTAL

Fonte: FNP/Assoc. Ind. de Açúcar e Álcool do Est. SP

No Gráfico 3.15, é apresentada a evolução da produção sucroalcooleira nacional nos

últimos dez anos, podendo ser observado que a produção de álcool praticamente se mantém

estável. As tabelas 3.22 e 3.23 apresentam o ranking dos produtores de álcool, por subsistema

regional

71

Gráfico 3.15 – Evolução da Produção Sucroalcooleira Nacional

(Cana1000 t, Açúcar 1000 sacas 50 Kg, Álcool m.cub. X 10)

Fonte: STALDER, 1997

Tabela 3.22 Região Norte/Nordeste – Safra 96/97

Ranking dos 50 Maiores Produtores de Álcool (Anidro + Hidratado em litros)

0

50

100

150

200

250

300

Álcool Açúcar Cana

Posição Unidade Estado Produção1 Coruripe Alagoas 115.140.0002 Tabu Paraíba 102.615.4013 Inexport Pernambuco 90.069.0004 Japungu Paraíba 76.173.1965 Baía formosa Rio Grande do Norte 75.000.0006 Sanagro Sergipe 62.704.0007 Taisa Alagoas 59.406.1318 Giasa Paraíba 58.173.5259 JB Pernambuco 54.441.00010 Porto Rico Alagoas 51.940.00011 Guaxuma Alagoas 50.160.30712 Caeté Alagoas 47.075.00013 Porto Alegre Alagoas 45.580.00014 São Gonçalo Alagoas 40.203.98315 Pemel Paraíba 39.774.00016 Santo Antônio Alagoas 38.553.54117 Paisa Alagoas 37.101.75018 São Luiz Pernambuco 36.409.85019 Medasa Bahia 36.830.30020 Pindorama Alagoas 36.157.220

72

Tabela 3.23 Região Centro/Sul – Safra 96/97

Ranking dos 50 Maiores Produtores de Álcool (Anidro + Hidratado em litros)

Fonte: Anuário Jornal Cana

Posição Unidade Estado Produção Safra 95/961 Da Barra São Paulo 293.495.000 12 São Martinho São Paulo 272.500.000 23 Andrade São Paulo 242.789.875 34 Santa Elisa São Paulo 225.000.000 45 Vale do Rosário São Paulo 215.790.000 76 São José (LZ) São Paulo 204.198.000 87 Barra Grande São Paulo 202.840.000 68 Da Pedra São Paulo 196.189.000 99 São João (Araras) São Paulo 185.393.000 5

10 Itamarati Mato Grosso 176.049.812 2011 Colorado São Paulo 169.299.463 1812 Iracema São Paulo 164.680.000 1613 Bonfim São Paulo 164.273.458 1014 Junqueira São Paulo 161.150.000 1515 Costa Pinto São Paulo 158.809.000 1316 Catanduva São Paulo 157.925.526 1217 Santa Cruz São Paulo 150.240.000 1418 Nova América São Paulo 134.000.000 1719 Equipav São Paulo 129.524.827 1120 Virálcool São Paulo 117.171.421 2521 Santa Adélia São Paulo 113.528.300 2622 Colombo São Paulo 110.491.417 1923 MB São Paulo 105.205.000 2724 Nardini São Paulo 102.780.000 2325 Tonon São Paulo 102.600.000 2426 Moema São Paulo 100.240.350 3727 Iturama Minas Gerais 94.524.779 6028 Bazan São Paulo 91.663.000 2129 Vale do Verdão Goiás 91.521.909 3930 Debrasa Mato Grosso do Sul 91.001.691 49

73

3.5.1 Mercado de álcool

O Brasil é o maior produtor e consumidor de álcool do mundo. Em função da questão

ambiental, o mercado tem crescido muito em países desenvolvidos. Além de algumas aplicações

para as indústrias química, farmacêutica e de alimentos, o grande mercado é o de combustíveis. O

álcool hidratado vem perdendo mercado para o anidro, com aplicações como aditivo para

gasolina. Ambos têm perspectivas de crescimento em todo o mundo.

O mercado mundial é de 25 bilhões de litros, sendo 70% provenientes de cana-de-açúcar

(Carvalho, 1997). O Brasil é o maior produtor mundial com 14 bilhões de litros. Os EUA são o

segundo maior produtor, com 6 bilhões de litros.

O Brasil é também o maior consumidor mundial de álcool, sendo até importador do

produto – cerca de US$ 700 mil em 1997. Em 1997, houve excedentes de álcool.

O mercado mundial cresce muito rapidamente. A partir de 1998, inicia-se a produção de

carros a álcool nos Estados Unidos. No entanto, dificilmente o Brasil terá acesso a este mercado,

em função de barreiras protecionistas, a não ser que atue muito eficientemente nos fóruns

internacionais.

Em Curitiba, desde 1998 circulam experimentalmente dois ônibus movidos a álcool/diesel,

que apresentam 38% de redução na emissão de poluentes.

Criação, em 1997, da Associação dos Municípios Canavieiros, composta de mais de 20

cidades, cuja frota será totalmente a álcool.

Em tramitação, a liberação de incentivos fiscais a taxistas e locadoras para renovação de

frota com mais de 10 anos, a álcool.

74

Há dois produtos básicos: o álcool anidro e o hidratado. No Brasil, todo litro de gasolina

tem que conter 22% de álcool anidro (em 1998 esta proporção subiu para 24%). A produção

nacional de álcool divide-se em 35% anidro e o resto em hidratado (Carvalho, 1997). Nos EUA,

em alguns estados, já se obriga adição de 10% de álcool à gasolina. Em outros, já se avalia a

adição de 22%.

O uso de álcool anidro como aditivo parece se consolidar como alternativa mundial. O

chumbo tetraetila está praticamente banido em função de seus efeitos nocivos à saúde. Os

aromáticos também parecem estar condenados pelo mesmo motivo. Atualmente, concentram-se

atenções no uso de aditivos oxigenados (o álcool anidro é um deles, o MTBE é outro).

O uso do álcool hidratado como combustível está decrescendo. Atualmente, a produção de

carros a álcool foi drasticamente reduzida – 0,5% das vendas em 1996, e uma frota estimada em

mais de 4 milhões de veículos a álcool.

O álcool hidratado tem seu futuro dependente de políticas públicas. Discute-se a criação de

um imposto “verde”, que consistiria em um aumento da alíquota de ICMS incidente sobre a

gasolina. É uma medida com poucas chances de sucesso, pois adiciona mais um imposto a ser

pago pelos consumidores. Outras medidas em discussão tratam da isenção de IPI para carros a

álcool, do uso deste tipo de veículos pela frota oficial (já aprovada), em carros 1000 cilindradas e

até para locadoras de veículos.

3.5.2 Comercialização do álcool no Brasil

Um dos temas centrais da política do SAG é a desregulamentação da comercialização do

álcool. O anidro, já liberado, enfrenta ajustes e pressões decorrentes da existência de cerca de 350

produtores ofertando produtos para oito grandes clientes, muito bem organizados. As usinas

preparam-se para a atividade comercial, antes controlada. As negociações e contratos ainda

75

dependem da presença governamental, que tem se mostrado indecisa. Há demanda por uma

política governamental que equacione questões tributárias e subsídios cruzados para o álcool e

para a gasolina.

A desregulamentação da comercialização do álcool é outro conjunto de incertezas. Em

1997, liberou-se a comercialização do álcool anidro – preço e clientes. Até 1996, apenas a

Petrobrás comprava e distribuía o produto. Há negociações com diversas distribuidoras,

organizadas no SINDICOM – oligopólio das grandes distribuidoras mundiais de combustível.

Assinam-se contratos de fornecimento de 1 ano, com preços avaliados a cada 3 meses. As

negociações são tripartites – governo, produtor de álcool e SINDICOM. 70% do álcool anidro é

vendido para o SINDICOM e 30% vai para o mercado spot, destinando-se a várias distribuidoras

pequenas e novas. O álcool hidratado será liberado em 1998 (Carvalho, 1997).

Os produtores de álcool clamam por uma política de sustentação efetiva para o álcool

hidratado, baseada na diferenciação tributária em relação à gasolina, visando compensar, via preço

de mercado, o valor dos benefícios de um combustível de fontes renováveis para o país. Este

assunto será tratado com maiores detalhes no capítulo 5.

Existem cerca de 4,0 milhões de veículos em circulação movidos a álcool. O consumo

aparente de álcool hidratado no país vem decrescendo, enquanto que o da gasolina, aumentando

significativamente. No início da década de 90, o consumo de álcool hidratado equivalia ao da

gasolina. Em 1997, não chegava a 30% do total de gasolina mais álcool consumidos no Brasil. O

gráfico seguinte apresenta com detalhes essas informações.

76

ráfico 3.16 – Consumo Aparente de Combustíveis Líquidos (1982-1996)

Nota: Informação sobre a gasolina refere-se a consumo final energético

Fonte: Datagro, 1997

A venda de veículos a álcool no país decresceu fortemente a partir do final da

década de 80. No início da década de 90, as vendas atingiam a ordem de 200 mil veículos por ano.

Em 1986, chegou ao expressivo patamar de 700 mil veículos. No início da década de 90, retornou

a 200 mil, decrescendo para 40 mil em 95 e menos de 10 mil veículos em 96. As vendas mensais

em 1997 não atingiram 50 unidades.

O Gráfico 3.17 apresenta a evolução dos preços do álcool nos últimos dez anos, indicando

uma tendência de alta a partir de 1994, decorrentes da liberação de preços.

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

0

20004000

6000

8000

10000

1200014000

16000

18000

Álcool Anidro Álcool Hidratado Gasolina

Emmilm

3

77

Gráfico 3.17 – Evolução dos Preços (US$)

Fonte: AIAA

3.5.3 Produtos substitutos do álcool

A questão Álcool versus Petróleo é complexa e polêmica. As previsões de extração e

consumo de petróleo no mundo não são convergentes. Parece haver consenso de que há tendência

de elevação de preços do petróleo, o que elevaria a competitividade da indústria alcoolquímica e

do álcool como combustível. No Brasil, há forte conflito entre a Petrobrás e os produtores de

álcool, cada qual com várias entidades aliadas e polarizadas. Subsídios cruzados e confusos são

um dos principais fomentadores das divergências.

Previsões sobre o que vai ocorrer com o petróleo são polêmicas e heterogêneas. A

Cambridge Energy Research Associates (Carvalho, 1997) indica que em 2001 inicia-se o ciclo de

depressão mundial do petróleo, ou seja, a produção será menor que o consumo. Neste estudo, o

petróleo deverá acabar em 2040, e a partir de 2020, os combustíveis alternativos já terão seu papel

bem definido. Em função deste cenário, já há tensões no mercado internacional de petróleo.

Nos EUA, a produção de álcool a partir do milho vem sendo fomentada. No entanto, não

há expectativas de que possa superar o custo do álcool de cana, se não forem levados em

consideração os subsídios para aquele cereal.

190

240

290

340

390

1986 1988 1990 1992 1994 1996

Média em US$ corrente Média em US$ Deflacionado

78

3.5.4 A competitividade da produção de álcool via cana-de-açúcar

Não há como comparar o custo de produção do álcool com o da gasolina sem levar em

consideração fatores sociais e relativos à questão ambiental. Industrialmente, a petroquímica é

imbatível. Estimativas dos custos e benefícios do Proálcool são díspares, inconclusivas, polêmicas

e polarizadas. Dívidas não pagas, subsídios cruzados, juros subsidiados, renúncias fiscais,

impactos na balança comercial com defasagens cambiais variadas, formam um imbróglio dos mais

notáveis. A França estima que até 2005, o chamado “bioetanol” se tornará altamente competitivo

em relação ao petróleo (Carvalho, 1996).

Embora haja incontáveis estudos, o custo do Proálcool não é conhecido com precisão. A

implantação do parque sucroalcooleiro necessitou de investimentos da ordem de US$ 12 bilhões,

grande parte financiada a juros subsidiados. Há ainda renúncias fiscais, perdão de dívidas e outros

benefícios. A estes elementos deve se contrapor o impacto na balança comercial na época da crise

do petróleo, os benefícios sociais e ambientais e o pagamento de impostos. Uma análise completa

só poderia ser realizada com a avaliação comparativa dos retornos dos investimentos nacionais em

prospecção e refino de petróleo.

Por conta do Proálcool, o Brasil economizou cerca de US$ 30 bilhões em substituição ao

petróleo. Em 1996, contribuiu com US$ 1,6 bilhões para redução do déficit na balança comercial

(substituição das importações de petróleo e aditivos para gasolina) (Gazeta Mercantil, 1996).

Em 1998, o litro do álcool hidratado era vendido pela Usina aos distribuidores por R$

0,33/litro, e desta aos consumidores finais por R$ 0,69 litro. No caso do Anidro, o álcool é

vendido pela Usina ao distribuidor por R$ 0,37/litro, enquanto que o preço final ao consumidor é

de aproximadamente R$ 0,85/litro.

79

Hidratado Anidro

Do produtor às distribuidores: R$ 0,330 litro(médio)*

Do produtor às distribuidores:

R$ 0,370 litro(médio)*

Do posto ao consumidor (mais 109%) R$ 0,690 litro (médio)

Do posto ao consumidor (mais

129%)

R$ 0,850 litro(médio)

*Previsto para safra 1998/99

3.5.5 Estratégias para agregação de valor ao álcool

A alcoolquímica não se mostrou viável economicamente até o momento. Depende do que

ocorrerá com o preço do petróleo e da força das demandas relativas ao meio ambiente.

As possibilidades de agregação de valor ao álcool via alcoolquímica foram exaustivamente

estudadas por entidades como COOPERSUCAR, CODETEC, IPT (CODETEC, 1990),

empresas do setor e empresas químicas como Rhodia. Vários projetos foram iniciados e algumas

plantas instaladas – solventes e ácidos. Não há nenhum caso de sucesso a ser relatado. A principal

causa é a falta de competitividade da alcoolquímica frente a petroquímica. O tema, no entanto,

permanece em pauta por dois motivos: uma possível alta do preço do petróleo e o uso de

produtos “verdes” derivados do álcool da cana-de-açúcar.

3.5.6 Relação álcool com custos ambientais

Há consenso sobre a importância do álcool na questão ambiental em todo o mundo e várias

iniciativas relativas à produção de motores multi-combustível e programas de incentivo ao uso de

veículos a álcool ocorrem.

Há tendência mundial de valorização de produtos ambientalmente limpos, selos de origem,

selos verdes e ISO 14000. O álcool insere-se neste contexto.

80

O uso de álcool de cana-de-açúcar também alinha-se às tendências ambientais. O efeito

estufa e poluição provocados pela queima de combustíveis fósseis (petróleo e carvão) são muito

estudados. Há previsão de aumento do consumo de energia de forma expressiva até o ano 2020 –

pelo menos 5 vezes –, em especial em países em desenvolvimento. As opções são os recursos

renováveis e gás natural. Países como a Suécia já utilizam táxis e ônibus a álcool.

A indústria automobilística desenvolve motores flexíveis, multi-combustível. Podem

funcionar com até 85% de etanol ou 100% de gasolina. A regulagem do motor é automática

através de sensores nas câmaras de combustão (Cesar, 1997). A Volvo estuda trazer para o Brasil

tecnologia para produção de ônibus a álcool, caso haja garantias de fornecimento estável deste

combustível no território nacional (Jornal Cana). Os EUA vêm desenvolvendo tecnologia de

produção de etanol a partir de milho visando alternativa energética ambientalmente mais limpa,

mas com eficiência econômica muito aquém da cana-de-açúcar. A União Européia conta com o

projeto ZEUS (Zero e Baixa Emissão de Veículos na Sociedade Urbana), voltado para busca de

alternativas energéticas não poluentes (Carvalho, 1996).

3.5.7 Co-geração de energia

O SAG da cana vem sendo apontado e concretamente tem contribuído para a geração de

energia via queima do bagaço. Investimentos em sistemas de co-geração de energia vêm sendo

estimulados, tornando-se uma das principais estratégias empresariais do setor.

É um sistema com balanço energético muito alto. Se considerada a produção exclusiva de

álcool adicionada do uso do bagaço em caldeiras, produz 10 vezes mais energia do que consome,

em vista da capacidade fotossintética da cana.

O uso do bagaço da cana como fonte de energia é crescente. Várias usinas estão investindo

maciçamente na co-geração de energia, que, atualmente, pode ser comercializada.

81

Hoje, 23% do consumo de energia do Estado de São Paulo vem da cana-de-açúcar (sob a

forma de álcool ou a partir da co-geração de energia via queima de bagaço). É a segunda fonte

mais importante, perdendo apenas para o petróleo e acima da energia hidroelétrica (Carvalho,

1997).

82

4. ANÁLISE DO AMBIENTE

4.1 Ambiente Organizacional

É grande a quantidade de agentes que participam do setor sucroalcooleiro. Observa-se

claramente polarizações pró-álcool ou pró-petróleo. Deste binômio, destacam-se os incontáveis e

instáveis agentes governamentais. O assunto transita entre vários ministérios, com ênfase nos que

cuidam de questões energéticas, econômicas, agropecuárias e industriais, com participações menos

ativas das áreas envolvidas com ciência e tecnologia, questões sociais e meio ambiente.

Com relação ao futuro do Proálcool, existem duas correntes. Uma defende a manutenção

da frota de veículos movidos a álcool. Outra acredita que o etanol no Brasil deve ser usado apenas

como aditivo. É a contraposição hidratado/anidro, que toma lugar de ações sinérgicas de uma

política energética associada à ambiental. Como é comum, siglas aparecem e somem com

freqüência. Eis alguns exemplos:

• CINAL – Comissão Interministerial do Álcool – Atualmente composta por técnicos

de sete ministérios. Busca integrar as ações governamentais de forma sistêmica.

• DNC – Departamento Nacional de Combustíveis – Cuida, entre outros temas, da

sistemática de pagamentos de subsídios, gestão de impostos, regulamentação do

comércio exterior de álcool, aditivos etc.

• Departamento de Álcool e Açúcar do Ministério da Indústria, Comércio e Turismo –

regulamenta a comercialização desses produtos.

• Conselho Nacional de Política Energética, CNPE – Delibera sobre a matriz

energética do país. Presidido pelo Ministro de Estado de Minas e Energia – MME, tem

83

por atribuição propor ao Presidente da República políticas nacionais e medidas

específicas, entre as quais estabelecimento de diretrizes para programas como o uso do

álcool, do gás natural, do carvão e da energia termonuclear.

• ANP - Agência Nacional do Petróleo - constitui-se em uma autarquia integrante da

Administração Pública Federal, vinculada ao MME, e tem como atribuição, no que se

refere ao álcool, exercer as atribuições do Departamento Nacional de Combustíveis -

DNC - relacionadas às atividades de distribuição e revenda desse produto, assim como

de derivados de petróleo.

No que se refere ao segmento da produção agrícola, o sistema agroindustrial da cana-de-

açúcar organiza-se tendo como elemento central a FEPLANA - Federação Nacional dos

Plantadores de Cana. A ela ligam-se outras associações estaduais que, por sua vez, possuem

inúmeras associações regionais. Estas associações de classe têm como objetivo principal expor os

interesses dos produtores perante o governo e a sociedade em geral.

Em São Paulo, a ORPLANA (organização dos Plantadores de Cana do Estado de São

Paulo) abriga várias associações regionais (Araraquara, Assis, Barra Bonita, Capivari, catanduva,

Guariba, Igarapava, Jaú, Lençois Paulista, Monte Aprazível, Piracicaba, Porto Feliz, Santa

Bárbara e Sertãozinho). Outros estados também possuem associações estaduais e regionais

(Orplana, 1997).

O governo reaparece no sistema como agente financeiro, nas figuras do Banco do Brasil e

BNDES. A questão do endividamento do setor é crucial.

No âmbito empresarial, associações de classe também proliferam, embora com menor

intensidade. Pelo lado dos produtores, hoje a ÚNICA e a própria Petrobrás defendem interesses

de seus combustíveis de forma bastante conflituosa. Não é evidente a ausência de sinergia entre os

dois lados. O uso de álcool como aditivo poderia ser elemento de defesa comum. No entanto, as

84

questões dos subsídios cruzados e privilégios na comercialização de combustíveis inibem ações

conjuntas que poderiam ter forte impacto no Brasil e exterior.

• ÚNICA – União da Agroindústria Canavieira do Estado de São Paulo – É composta

por 121 das 133 usinas em operação no Estado de São Paulo. Substitui o AIAA –

Associação das Indústrias de Açúcar e álcool – na defesa dos interesses do setor. Tem

por objetivo promover o fim do regime governamental de cotas, liberação das

exportações de açúcar, a negociação de incentivos à produção e consumo de álcool

combustível, como forma de garantir a sobrevivência do Proálcool (ÚNICA, 1997).

Não exerce influência nas questões mercadológicas. No que se refere a isso, a maioria

das usinas do Estado de São Paulo estão reunidas em torno da Copersucar -

Cooperativa dos Produtores de Cana do Estado de São Paulo, que, além da

comercialização, é responsável também pelo desenvolvimento tecnológico.

• Sopral – Sociedade dos Produtores de Álcool – Defende um novo Proálcool.

• ADA – Associação das Destilarias Autônomas – Defende um novo Proálcool.

• Coopersucar – Fundada em 1959, a cooperativa contou em 1997 com mais de 80

associados, acolhendo produtores de cana-de-açúcar e usinas. Sua missão básica é a

comercialização da produção dos associados e a pesquisa tecnológica para

desenvolvimento de novas variedades de cana, novos processos produtivos e novos

produtos e negócios de interesse dos cooperados. Para complementar as atividades dos

associados junto aos consumidores finais, a Copersucar adquiriu, em 1973, a

Companhia União dos Refinadores de Açúcar e Café. Em 1979, inaugurou o Centro de

Tecnologia Copersucar, um dos mais avançados laboratórios de P&D da área no

mundo. Seus membros produziram 3,2 milhões de toneladas de açúcar e 3,2 bilhões de

litros de álcool (1997) através da moagem de 63 milhões de toneladas de cana. Esses

números representam cerca de 25% do mercado nacional de açúcar e álcool.

85

• Petrobrás – No início do Proálcool, contribuiu para consolidação da infra-estrutura e

logística de distribuição do álcool em todo o país. Atualmente, embora explicite ser

favorável ao programa, tem fortes conflitos nas questões associadas a subsídios

cruzados e distribuição. Assim como as usinas, é alvo de críticas e má imagem perante a

sociedade nacional, e passa por importantes mudanças no que diz respeito ao

monopólio da produção e distribuição de combustíveis.

É fundamental o papel exercido por algumas organizações públicas, como é o caso do IPT,

que, em parceria com a Copersucar ou diretamente com usinas, desenvolve pesquisas e projetos

na área de P&D. No capítulo sobre Ambiente Tecnológico são tecidas considerações sobre essas

organizações.

Os clientes do sistema agrupam-se nas associações e sindicatos, em especial no que se

refere ao álcool. A força do SINDICOM é notável, agrupando as sete irmãs distribuidoras de

combustíveis. A desregulamentação da comercialização do álcool fortaleceu a importância dessas

organizações no sistema.

• SINDICOM – Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e

Lubrificantes. Toma decisões sobre negociações e estratégias referentes aos

combustíveis segundo ótica das grandes distribuidoras mundiais. Congrega 90% da

distribuição da gasolina no Brasil.

O setor convive ainda com associações de profissionais ligados ao setor energético, que

também assumem posições polarizadas, servindo em grande parte como porta-vozes de demandas

dos produtores.

• Associação dos Engenheiros da Petrobrás – Defende fundamentalmente os interesses

da Petrobrás em todos os aspectos.

86

• Associação Nacional de Engenharia Automotiva – Engenheiros ligados à área

automotiva. Defende o Proálcool. Por fim, entidades diversas emitem posições sobre os

rumos do Proálcool em distintas áreas. Algumas preocupam-se com o desenvolvimento

sustentável, empregos, questão ambiental e competitividade. Outras, defendem

interesses de grandes clientes do programa, como a indústria automobilística.

• Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável – Propõe linhas de

financiamento e apoio para projetos de preservação ambiental.

• Anfavea – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores –

Preocupa-se com custos e incentivos para motores a álcool sob a ótica de vantagens

para produtores de veículos.

Em novembro de 1997, foi criada em Ribeirão Preto a Associação dos Municípios

Canavieiros do Estado de São Paulo (Amcesp), entidade que reúne representantes do poder

público, plantadores de cana e usineiros de todo o Estado, e cujos objetivos, entre outros,

incluem apoio a programas, planos, atividades e serviços que proporcionem o desenvolvimento

da agricultura canavieira, promoção da capacitação de recursos humanos e incentivo à educação

ambiental e ao aprimoramento de tecnologias que privilegiem o álcool fonte de energia renovável

e combustível limpo (Burnquist, 1998) .

4.2 Ambiente Institucional

A análise do ambiente institucional é uma das ferramentas para se avaliar a

competitividade de Sistemas no Agribusiness. Desta forma, este tópico procura abordar o aparato

legal, tradições, costumes, regulamentações, enfim, as regras institucionais que afetam - dando

suporte ou limitando e condicionando - os agentes que compõem o Sistema Agroindustrial da

Cana-de-açúcar.

87

A redução do nível de intervenção governamental nas atividades do setor sucroalcooleiro

é evidente e mostra-se uma tendência. Simultaneamente, produtores, industriais, trabalhadores e

lideranças políticas do setor revelam maior conscientização quanto à necessidade de se

organizarem efetivamente na definição de prioridades e reivindicações.

Por outro lado, algumas distorções permeiam esse quadro de mudanças, como a

perspectiva de uma desvinculação súbita do governo do sistema deliberativo na condução política

e de desenvolvimento dos assuntos do SAG da cana. Isto pode resultar em prejuízos econômicos,

à medida que se tem um aumento da competitividade dos consumidores convivendo com

produtores com interesses distintos, despreparados para enfrentar a abertura da economia e a

maior dependência dos mecanismos de mercado (Burnquist, 1998).

Crédito escasso e raro, liberação de preços defasados sob um esquema de indefinição de

políticas para o setor e crescente exposição a mercados competitivos, em nível nacional e

internacional, constituem barreiras à formação de um esquema administrativo eficiente.

A intervenção governamental no SAG da cana-de-açúcar é extremamente dinâmica. A

criação do Proálcool e a regulamentação de preços do açúcar são bons exemplos. No entanto, é

no ambiente fiscal que portarias, projetos de lei e leis promulgadas tornam extremamente

complexa o efetivo distanciamento do governo das ações do setor. Alguns exemplos dessas

ações, com importantes impactos na competitividade do SAG como um todo e em seus

subsistemas, são apresentadas a seguir.

• Em maio de 1997, ocorreu a desregulamentação do álcool anidro, mantendo-se o

sistema de comercialização vinculado ao planilhamento. No que se refere ao

planejamento da safra 1997/98, o volume de excedente exportável de açúcar

praticamente manteve-se no mesmo nível que o da safra 1996/97 . Neste mesmo mês,

duas outras medidas foram tomadas: a primeira diz respeito à constituição do Grupo

88

de Trabalho Interministerial – MICT, MINFAZ e MME, com o objetivo de propor

medidas de desregulamentação das atividades do setor sucroalcooleiro relacionadas às

exportações de açúcar, álcool, mel rico e mel residual; a segunda refere-se à

suspensão da alíquota do imposto de exportação para o açúcar de origem brasileira

através do Despacho Interministerial dos Ministérios da Fazenda e da Indústria,

Comércio e Turismo – MICT.

• Algumas medidas foram implementadas com o Pacote de Ajuste Fiscal e

Competitividade em novembro de 1997, como o ajuste temporário de 5% no preço ao

consumidor de álcool anidro; fim da isenção do IPI para o açúcar das regiões Norte e

Nordeste; fim do ressarcimento do subsídio ao álcool anidro. O preço do álcool anidro,

bem como o dos derivados do petróleo (gasolina, diesel e GLP) foram aumentados

visando promoção de ajustes compensatórios às elevações do petróleo e do dólar

americano. Essas medidas têm impacto nas contas FUP (Frente de Uniformização de

Preços), FUPA (Frente de Uniformização de Preços do Álcool) e nas diretrizes

contábeis da Petrobrás com o Departamento Nacional de Combustíveis. As

distribuidoras ficam autorizadas a incorporar o valor do subsídio ao preço final da

gasolina, aumentando a vulnerabilidade dos produtores de álcool anidro às flutuações

de mercado.

• No que se refere ao IPI, o governo estabeleceu uma nova alíquota nacional do

imposto, a ser cobrada na saída do açúcar bruto e refinado das usinas. A alíquota foi

fixada em 12%, sendo a anterior de 18% (que vigorou até outubro de 1997) para a

Região Centro-Sul e 9% para o Rio de Janeiro e Espírito Santo; estando, até então,

isentas as regiões Note e Nordeste. Defende-se, no entanto, que o equilíbrio dessa

tributação será feito por meio do desconto para regiões produtoras que apresentam

maior custo de mão-de-obra. (Burnquist, 1998). Assim, as usinas do Norte e Nordeste

poderão abater 85% do que terão que pagar de IPI, significando, na prática, uma

alíquota de IPI de 1,8%. As do Rio de Janeiro e Espírito Santo descontarão 30%, o

89

que reduzira sua alíquota de 9% para 8,4%. Os estados do Centro-Sul, entre os quais,

São Paulo, não serão beneficiados com reduções, embora, efetivamente, venham a

pagar menos IPI, uma vez que trata-se da região mais produtiva do país. Há

contestações por parte dos usineiros, os quais alegam ser o açúcar o único produto da

cesta básica sobre o qual incide o imposto. Nos últimos anos, a grande maioria dos

usineiros preferiu apelar para a Justiça e depositar o valor do imposto devido em juízo.

Eles apenas recolhiam o IPI quando o comprador era a indústria de refrigerantes.

• A liberação do mercado vive de avanços e retrocessos freqüentes. Por exemplo, o

regime especial de preços para as usinas de álcool do NE foi extendido pouco depois

da publicação das medidas relativas ao ajuste fiscal, mantendo-se assim tratamento

diferenciado para a região, em contraposição a liberação do controle governamental.

• Cabe ao governo regulamentar sobre os limites de adição de álcool anidro à gasolina.

Para se Ter uma idéia da importância desta intervenção institucional, por exemplo, a

elevação de 22 para 24% do álcool como aditivo eleva o consumo do produto em

cerca de 9%.

• No âmbito internacional, as relações comerciais entre o Brasil e a Argentina são

bastante delicadas. Mantém-se, por parte do Senado da Argentina, a lei que proíbe a

redução das tarifas na importação de açúcar dos países do Mercosul. A existência da

taxa de 38% prejudica principalmente o Brasil e contradiz acordo para diminuir as

tarifas.

A criação da ÚNICA - União da Agroindústria Canavieira de São Paulo - em abril de

1997 é outro acontecimento de “peso” fundamental na condução dos rumos do setor. Em

substituição ao AIAA (Associação das Indústrias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo), é

composta por 121 das 133 unidades industriais de açúcar e álcool do Estado de São Paulo, as

quais processam 96,63% da cana-de-açúcar paulista e são responsáveis por 98,44% da produção

90

de açúcar e 95,08% da de álcool. As empresas empregam 600 mil trabalhadores e representam

35% da produção mundial de álcool e 65% das exportações brasileiras de açúcar.

Como uma nova entidade de representação política e institucional, tem como prioridade o

total apoio à política do governo federal de liberalização do mercado e extinção do sistema de

cotas de exportação, como forma de assegurar o abastecimento do álcool no mercado interno.

Tem por “missão” a defesa dos interesses comuns do setor, não interferindo em questões

mercadológicas.

O Departamento Nacional de Combustíveis, DNC, terá as novas cotas de produção do

álcool como base para a alocação dos subsídios para ressarcimento do diferencial de preços entre

álcool e gasolina e para cobrir o diferencial de custos de produção da cana-de-açúcar. Além disso,

estas cotas servirão como base para os contratos de álcool entre as Distribuidoras de

Combustíveis e Usinas/Destilarias.

Medidas que envolvem estímulo à demanda de álcool comumente encontram dificuldades

de serem implementadas, a exemplo das tentativas de criação de uma “frota verde” de carros de

locadoras e de táxis. Por fim, a “frota verde” ficou limitada aos carros oficiais federais. O estímulo

à demanda de álcool hidratado tende a ficar a cargo dos governos estaduais e municipais, aos

moldes do programa de álcool dos Estados Unidos.

Para alguns, a criação da “frota verde” no Estado de São Paulo faz parte de um conjunto

de iniciativas que denotam evidências do que se tem chamado de “desfederalização” do Proálcool.

Faz parte desse conjunto: i) “linha verde” de ônibus em Curitiba; ii) movimento da frente

municipalista de São Paulo; iii) testes da mistura álcool-diesel no Estado do Paraná; iv) nova

política de ICMS em Alagoas; v) pedido de falência de usinas pelo Governo de Pernambuco; vi)

novo convênio de ICMS firmado entre o Governo Federal e os Estados para transferências de

subsídios; vii) proibição do uso do MTBE nas cidades de Curitiba e Recife.

91

O papel de representatividade do setor ficará com os Sindicatos Estaduais dos Produtores

de Açúcar e Álcool nos termos da Constituição Federal, o que faz com que as empresas não

sindicalizadas informem ao MICT sua representatividade setorial.

Frente o cenário de desregulamentação de preços para o álcool hidratado e para a cana-de-

açúcar, industriais e fornecedores criaram o sistema de autogestão do setor: um novo sistema de

remuneração da tonelada de cana e um novo modelo de relacionamento entre esses agentes,

devendo vigorar após a liberação dos preços, adiada para o dia 1º de novembro de 1998. Assim,

para todos produtos deste setor deverão prevalecer as regras de livre mercado.

O novo modelo será gerido pelo Conselho dos Produtores de Cana, Açúcar e Álcool do

Estado de São Paulo – Consecana – formado por membros da União da Agroindústria Canavieira

do Estado de São Paulo- ÚNICA- representando os industriais e da ORPLANA – Organização

dos Produtores de Cana do Estado de São Paulo, representando os produtores de cana.

São as seguintes as responsabilidades do Consecana: a regulamentação do mercado de

cana; planejamento e avaliação de safra; defesa setorial; acompanhamento dos preços, mercados e

custos de produção; e o desenvolvimento de estudos técnicos para aperfeiçoar o sistema de

amostragem e análise, as fórmulas de quantificação e a participação da matéria-prima no produto

final (ÚNICA, 1998).

Existe uma proposta de regulamentar o preço da cana-de-açúcar em função da quantidade

de açúcar total recuperável (ATR) contido na matéria-prima fornecida pelo produtor de cana e dos

preços dos produtos fabricados pelas indústrias, nos mercados interno e externos, na condição

posto-veículo-usina (p.v.u.), no Estado de São Paulo, e não mais no ágio calculado com base em

um padrão, como anteriormente.

É a partir do ATR extraído da cana no processo industrial que as usinas e destilarias

produzem açúcar e álcool e sua quantidade baseia-se nas análises do teor de sacarose (açúcar)

92

contida na cana, no teor de fibra e de pureza da matéria-prima e na eficiência produtiva. A

quantidade de ATR será apurada por uma fórmula, a qual mantém a medida adotada no Sistema

de Pagamento de Cana pelo Teor de Sacarose de 12% de perdas no processo industrial, e

estabelece a marca de 85,5% de eficiência no processo de fermentação e de 99% no de destilação

do álcool residual ou daquele obtido diretamente.

O novo modelo é sustentado pelo conceito de que açúcar e álcool são pura energia que

pode ser medida em ATR, ou seja, as unidades industriais comprarão ATR da cana e venderão

ATR equivalentes em açúcar, álcool anidro e álcool hidratado.

É evidente a necessidade de uma depuração do ambiente institucional relativo ao SAG da

cana. A existência de subsídios cruzados e diferentes ações das várias organizações existentes

tornam a questão muito pouco transparente e complexa, tanto para tomada de decisões

estratégicas como para análise do impacto de novas medidas nos diversos elos do sistema.

4.3 Ambiente Tecnológico

As tecnologias utilizadas no sistema agroindustrial da cana são maduras. Não há grande

turbulência inovativa em nenhum dos elos do SAG. Na produção de insumos, diferentemente de

outros sistemas agrícolas, a biotecnologia não está tendo forte impacto na melhoria de variedades.

O melhoramento genético realizado há mais de uma década continua sendo amplamente utilizado.

Tampouco, não há grandes inovações nos campos de fertilizantes e agroquímicos para a produção

de cana.

A grande mudança tecnológica do SAG da cana-de-açúcar está ocorrendo na produção da

cana com a incorporação de mecanização da colheita. Dependendo das condições de relevo e

93

escala de produção, o uso da colheita mecânica pode proporcionar às usinas economia de 20 a 30

% em comparação ao corte manual (Costa, 1997).

As primeiras operações tiveram início em 1994, e em 1997, mais de uma centena de

unidades já estavam em uso. Estima-se crescimento anual de 20% até 2002. Os investimentos

necessários para mecanização da colheita em 70% do estado de São Paulo atingem quase US$ 3

bilhões. Este montante inclui a compra da máquina e adaptações na recepção, preparo e moagem

da cana, conforme indicado na Tabela 4.1. O cálculo foi realizado pela Usina Açucareira São

Francisco, considerando a área do estado passível de mecanização.

94

Tabela 4.1 Investimento para Mecanização da Colheita da Cana no Estado de São

Paulo

Investimento Valores em R$

Equipamento de colheita 1 353 865

Preparo, plantio e tratos 416 000

Sistematização de terrenos 402 500

Recepção na indústria 147 000

Preparo e moagem 34 000

Melhoramento de variedades 84 000

Rescisão de contratos 507 000

Outros 8 000

Total 2 952 865 000

Os dados apresentados acima revelam um pouco da dinâmica tecnológica do SAG. Em

geral as inovações ocorrem em função de evoluções derivadas de empresas fornecedoras de

insumos ou equipamentos de produção. O próprio setor acaba tendo menor peso na atividade de

desenvolvimento tecnológico, focalizando seus esforços na adaptação de inovações derivadas de

seus fornecedores.

Além das adaptações citadas na tabela, será necessário o desenvolvimento de métodos para

evitar-se que a palha deixada pela colhedora no solo dificulte a rebrota da cana, o que pode causar

perdas de até 30% na safra. Ainda, esta palha poderá funcionar como abrigo da broca,

aumentando as infestações nos canaviais. Este fenômeno é um bom exemplo da dinâmica

tecnológica. As empresas e consultores que conseguirem, aos poucos, ir solucionando esses

problemas, tornam-se prestadores de serviço para outras usinas. São os principais agentes da

difusão das novas tecnologias geradas pelos fornecedores de insumos e equipamentos.

95

Além dos ganhos econômicos, a mecanização proporciona vantagens ambientais e possível

redução de gastos com insumos agrícolas. Por outro lado, gera mudança no padrão de emprego.

Será a responsável por cortes significativos dos empregos sazonais (40% dos empregos rurais do

setor). Também não se sabe ainda sobre o novo ecossistema que será criado com essa mudança

(pragas, plantas daninhas, ciclo da cultura )

Estima-se (Costa, 1997) que 45% da produção de cana do Brasil seja mecanizável, o que

daria um total de aproximadamente 600 colhedoras. É interessante observar-se que a mecanização

da colheita em si não é novidade. Na década de 70 foram realizados investimentos substanciais,

que não se mostraram viáveis em função da produtividade das máquinas (a metade das atuais) e do

custo inferior da mão-de-obra na época.

Na produção do álcool, utiliza-se tecnologia desenvolvida no início do Proálcool,

aprimorada por várias inovações incrementais. A Coopersucar, ESALQ, IAA e IPT tiveram

importante papel no aprimoramento dos processos fermentativos e tratamento de efluentes, mas

há mais de uma década não ocorrem saltos que possam modificar significativamente a já bastante

alta produtividade. O Brasil detém a maior experiência mundial na produção de álcool a partir de

cana-de-açúcar em grande escala.

Conseguiu aliar as tecnologias de processos fermentativos e de destilação, fornecidas por

produtores de equipamentos e empresas especializadas em engenharia de processos. Teve sucesso

na busca e negociação de pacotes tecnológicos com várias empresas estrangeiras e soube

incorporar este conhecimento em alguns institutos tecnológicos (IPT) e universidades (ESALQ),

além da importante iniciativa de constituição da Coopersucar. Estas 3 organizações dedicaram-se

ao aprimoramento de processos, controles, dimensionamento e desenvolvimento de equipamentos,

seleção e melhoramento genético de cepas de leveduras, processos de tratamento de efluentes e

desenvolvimento de alguns subprodutos.

Na última década, no entanto, houve forte diminuição de investimentos em P&D. Os

institutos de pesquisa de todo o país passaram por forte crise econômica e de identidade. O padrão

96

mundial de sustentação governamental deste tipo de organização mudou, com redução do papel

do governo e aumento da participação da iniciativa privada.

O mesmo ocorreu no Brasil, talvez de forma mais intensa, agravado pela estagnação

econômica e falta de direcionamento (inexistência) de política de Ciência e Tecnologia. As

empresas privadas (produtores e Usinas) alocam 0,21% do preço para melhoria das variedades.

Mesmo assim, houve desmantelamento das principais equipes e laboratórios. O Brasil, que chegou

a atrair a atenção de todo o mundo pelo sucesso do programa e excelência tecnológica adquirida,

perdeu a oportunidade de liderar o que poderia ser uma das poucas iniciativas reais de inovação

global desenvolvidas em nosso ambiente.

O Proálcool aliou competências internacionais e nacionais em fermentação e destilação, a

enorme capacidade de desenvolvimento tecnológico da indústria automobilística (no

desenvolvimento de motores) à igualmente forte capacidade inovativa da indústria de

combustíveis. Essas duas últimas estão entre as que mais investem em P&D no mundo. Foi

impressionante a capacidade de articulação tecnológica dos que lideraram o programa (políticos,

empresários e pesquisadores), assim como é impressionante como estamos deixando esvair uma

das poucas competências internacionais em tecnologia industrial que o Brasil conseguiu adquirir.

Montou-se um parque industrial alcooleiro amplo e forte, adaptou-se com muita

velocidade a produção de motores, desenvolveu-se combustíveis (o álcool hidratado e as misturas

com o anidro), implantou-se uma ampla rede de postos de distribuição do álcool. Esta massa de

iniciativas tecnológicas propiciou a criação de empresas de equipamentos de metais-mecânicos

para a produção de açúcar e álcool (hoje completamente desestruturados) e gerou um grupo de

pequenas prestadoras de serviços de consultoria.

Esta turbulência tecnológica estimulou várias iniciativas voltadas para o desenvolvimento

de subprodutos, produtos derivados (diversificação) e processos de tratamento de efluentes. Nesta

última área, a CETESB teve importante papel no desenho de processos inovativos para tratamento

biológico e químico de resíduos, na indicação de aproveitamento desses resíduos na agricultura e

97

até na criação de alternativas para geração de biogás com os efluentes. Hoje, pode-se dizer que a

questão ambiental do uso dos resíduos está equacionada.

Enormes esforços foram direcionados para o desenvolvimento de alternativas na

sucroquímica e alcoolquímica. Empresas de engenharia como a PROMON, realizaram vários

estudos e projetos neste sentido. A CODETEC, o IPT, a Copersucar e a ESALQ também.

A maior parte dos produtos estudados mostraram-se técnica ou economicamente inviáveis.

A alcoolquímica não é competitiva se comparada à petroquímica. Alguns produtos derivados da

sucroquímica são produzidos em escalas muito grandes por poucas empresas globais detentoras de

forte poder de mercado e domínio de processos exclusivos.

O relativo baixo custo do açúcar e melaço de cana no Brasil não tem se mostrado

suficiente para garantir a competitividade de iniciativas na sucroquímica. As possibilidades de

diversificação da indústria sucroalcooleira são apresentadas no esquema 2.2, no capítulo

Delimitação do SAG.

Como essas iniciativas estão fora da delimitação do SAG, não serão discutidas com

profundidade. A síntese abaixo aborda os produtos mais estudados:

ü Antibióticos – Mercado mundial da ordem de US$ 20 bilhões e nacional de US$ 800

milhões. As empresas líderes são as farmacêuticas Pfizer, Lilly, Upjohn e Abbott. No

Brasil, apenas duas empresas (Cibran e Praquímica) dedicam-se à produção de

antibióticos de gerações inferiores ao das multinacionais citadas. Para produção em

usina de açúcar e álcool, há barreiras importantes. O custo do insumo açúcar no preço

final do antibiótico não é muito importante. Há outros elementos, não dominados pelas

usinas, determinantes da competitividade, relacionados à complexidade dos processos

de extração e purificação, ao rígido controle microbiológico e padrões sanitários

incompatíveis com o ambiente das usinas. As alternativas se restringem a produção em

grande escala de antibióticos convencionais (penicilinas) destinados a uso industrial.

São matérias-primas utilizadas pelas indústrias farmacêuticas para obtenção de

98

antibióticos de geração avançada. Atualmente, não há iniciativas neste sentido no

Brasil.

ü Aminoácidos – São aditivos alimentares com mercados mundial de US$ 3 a 4 bilhões

e nacional de aproximadamente 50 milhões. O produto mais conhecido e mais estudado

por várias organizações de pesquisa no Brasil (IPT, CDB – Centro de

Desenvolvimento Tecnológico – SC), foi a Lisina. Trata-se de aminoáciodo para

aplicação em rações animais. Recentemente, a Ajinomoto, líder mundial na produção

de aminoáciodos adquiriu parte do capital de uma usina no Estado de São Paulo e

construiu uma planta de lisina ao lado (o melaço é transferido de uma para a outra via

dutos). Há barreiras complexas a serem superadas. O processo é conduzido em

condições de assepsia mais sofisticadas que as das usinas. Há necessidade de

investimentos importantes em equipamentos analíticos e na busca de cepas de

microorganismos super produtores.

ü Vitaminas - O mercado mundial é da ordem de US$ 50 milhões e o nacional de 1 a 2

milhões. O consumo mundial, como visto, é muito pequeno. A importância do açúcar

como matéria-prima não é grande e a complexidade dos processos é muito alta.

ü Enzimas industriais – Com várias aplicações (alimentos, indústria têxtil, papel e

celulose, detergentes etc), o mercado mundial atinge US$ 2 a 3 bilhões de dólares (o

brasileiro US$ 40 milhões). As empresas líderes são as químico-farmacêuticas Pfizer,

Novo, Solvay, Miles e outras multinacionais. No Brasil, várias pequenas empresas (em

geral de origem japonesa), produzem enzimas para aplicações especiais em pequena

escala, o que abre alternativa de acesso a tecnologias. A principal barreira refere-se a

adaptações no processo para torná-lo dedicado multiprodutos, com operações

específicas.

99

ü Ácidos Orgânicos – Também são produtos com várias aplicações na indústria de

alimentos e química. O mercado mundial atinge US$ 4 bilhões e o nacional US$ 50

milhões. Estão entre os mais antigos produtos de fermentação (ácido acético –

vinagre), sendo que o ácido cítrico é o mais importante em termos de volume de

produção. Em geral, são produtos de grande potencial para usinas. São produzidos em

grande escala, para um mercado em expansão. O açúcar (ou melaço) é importante na

composição do custo e o processo fermentativo não é tão complexo quanto nos

produtos anteriormente mencionados. São altamente intensivos em energia, o que é

sinérgico com as possibilidades crescentes de co-geração.

ü Polissacarídeos – Com várias aplicações nas indústrias farmacêutica e alimentos, tem

mercados mundial e nacional da ordem de US$ 2 bilhões e 5 milhões, respectivamente.

São produzidos por grandes corporações multinacionais como Rhone Poulenc, Merck

e outras. O produto mais estudado foi a goma xantana, com aplicações na indústria de

alimentos. O processo produtivo não difere substancialmente da produção de álcool. É

altamente demandante de energia e de açúcar. Há, no entanto, barreiras na obtenção de

cepas superprodutoras e capacidade de elaboração do produto final.

ü Adoçantes – O produto de maior interesse atual é a sucralose, desenvolvida e

patenteada pela Tate & Lyle e recentemente lançado no mercado mundial. Trata-se de

um derivado da sacarose, sendo o único adoçante com alto poder edulcorante com

forte relação industrial com as usinas. Pouco estudado no Brasil.

ü Solventes – São produtos altamente estudados, chegaram a ser produzidos, mas não se

firmaram como alternativa. Apresentam potencial (em especial o butanol) em misturas

com combustíveis, mas concorrem com o produto obtido por via petroquímica. A

acetona, outra opção, também perde para a via petroquímica. Em geral, são produtos

altamente demandantes de melaço e energia, com mercados importantes. No entanto,

ainda não há tecnologia disponível para torná-los competitivos com as vias

petroquímicas.

100

ü Leveduras – Resultam do processo fermentativo, podendo ser consideradas como

subprodutos. Mais de uma dezena de usinas já estão comercializando o produto,

destinado à alimentação animal. Não há necessidade de investimentos de vulto, mas as

receitas derivadas não ultrapassam 2 a 3% das vendas.

As alternativas de diversificação esbarram nos seguinte problemas básicos:

ü Acesso a tecnologias competitivas (variedades de microorganismos, operações de

purificação e finalização de processo)

ü Capacidade de penetração em mercados sofisticados como alimentos e farmacêutico,

dominados por grandes multinacionais.

ü Competitividade com a petroquímica, muito mais desenvolvida em termos globais

A dinâmica tecnológica vigente tem algumas vertentes distintas. Para a produção de

açúcar, não são esperadas grandes alterações no padrão vigente. É preciso acompanhar a evolução

dos processos e equipamentos através de estreito contato com fornecedores.

A evolução da tecnologia de produção do álcool depende de sinalizações políticas

referentes à matriz energética. Há espaço para ganhos de produtividade e aumento de

competitividade frente a petroquímica. Embora a base tecnológica esteja presente no Brasil, terá

que ser revitalizada. Fatores como a vantajosa questão ambiental (emissões) deixam de ser tão

grandes como no início do programa, pois a indústria de combustíveis derivados de petróleo tem

evoluído muito neste sentido. Novas alianças com a indústria automobilística e de combustíveis

precisam ser estabelecidas para manutenção da competitividade do álcool como aditivo ou

combustível.

101

Iniciativas internacionais de governos e indústria de veículos têm sido anunciadas e

poderão compor uma rede de P&D global para uso do álcool como opção energética. Não parece

ser possível contar-se apenas com o desarticulado parque de pesquisas nacionais na área. O

Centro Tecnológico da Copersucar sofreu perdas irreparáveis e o IPT praticamente interrompeu

suas atividades na área (exceção a um projeto de plásticos biodegradáveis).

As alternativas de diversificação dependem de alianças estratégicas com empresas

detentoras de tecnologias e mercados. O campo existe e está sendo lentamente ocupado por

algumas iniciativas, sendo a mais conhecida a decisão da Ajinomoto em produzir lisina no Brasil

em conjunto com uma usina.

Parece claro que a definição de uma política para o setor deve também subsidiar decisões

de investimento governamental e privadas em P&D. A base tecnológica precisa ser rearticulada,

provavelmente sob um novo paradigma envolvendo maior participação do setor privado.

102

4.4 Logística de Transporte

4.4.1 Cana-de-açúcar (matéria-prima)

O transporte rodoviário de cana-de-açúcar, diferente das demais culturas, é caracterizado

por pequenas distâncias (da unidade produtiva a de processamento), pois trajetos superiores a 50

km podem inviabilizar a cultura.

Em face à afirmação anterior, observa-se a importância do frete no preço final do produto.

O custo com o transporte representa aproximadamente 12% do custo total da produção (Caixeta

Filho, 1998)

Este transporte se dá por via rodoviária, a granel por caminhões abertos do tipo Romeu e

Julieta, Treminhão ou Rodotrem. O Romeu e Julieta é um caminhão plataforma acoplado a um

reboque. O Treminhão consiste em um caminhão plataforma acoplado a dois reboques e possui

capacidade de transportar 35 toneladas. Já o Rodotrem é formado por um cavalo mecânico, um

semi reboque e um reboque, com capacidade total de 50 toneladas.

A safra da cana-de-açúcar estende-se de maio a novembro no Estado de São Paulo,

existido assim uma certa concentração na época de pico da safra. O fornecimento de matéria-

prima deve ser constante para a unidade produtiva durante toda a safra exigindo, assim, um

planejamento prévio deste transporte.

4.4.2 Açúcar

O mercado de frete de açúcar é segmentado em açúcar para exportação e mercado interno.

O cenário do transporte para exportação é mais elaborado, exigindo uma certa especificidade

devido às condições climáticas no porto, o tipo de prioridade de atracação do navio ou em

armazéns disponíveis. Este mercado tem operado com mais de um padrão de embalagem, que são:

103

Saca Solta - É o frete mais barato, porém exige maior gasto com mão-de-obra para carga

e descarga no navio.

Big Bag - São embalagens de 1200 kg que confere maior rapidez às operações de

embarque e desembarque.

Marine Sling - Consiste em 32 sacas pré-ligadas por uma fita, facilitando as operações de

carga e descarga, possibilitando frete de retorno.

Granel - Apesar de ser o mais barato, exige carretas específicas com proteção anti-

corrosiva, além de correntes no meio da carroceria. Este tipo de transporte exige maior rigor em

seu acondicionamento, para evitar contaminação.

Na maioria das transações, as Usinas são responsáveis pelo frete até o porto, uma vez que

vendem o produto FOB. Já no mercado interno, o açúcar é comercializado FOT, sendo de

responsabilidade do comprador o transporte do produto.

Um problema encontrado na exportação de açúcar são as condições portuárias que

proporcionam um custo elevado, em especial no que se refere ao tempo de espera dos navios

atracados. Para solucionar isso, alguns usineiros estão construindo terminais privativos, como o

que será construído em Paranaguá, com investimento ao redor de R$ 10 milhões (Gazeta

Mercantil, 1998)

Neste mercado interno, os preços são ligeiramente superior ao praticado pelas Usinas,

devido ao poder de barganha ser inferior. Neste mercado predomina o transporte a granel.

De maneira geral, o transporte de açúcar é um dos mais baratos do mercado, uma vez que

este possui alta produtividade (24 horas/dia) e pouca especificidade dos veículos.

104

4.4.3 Álcool

A distribuição do álcool pelas Usinas está modificando-se, principalmente no que se refere

à descentralização da entrega. No passado, todo o álcool proveniente das Usinas tinha que passar

por terminais centralizados para posteriormente ser entregue aos postos de gasolina juntamente

com outros produtos.

Com esta descentralização, as Usinas fornecem o álcool aos postos descentralizados, que

os repassam para os de combustíveis, economizando, assim, gastos desnecessários com frete. Esta

medida proporcionou mais competitividade para o sistema como um todo.

Exemplo de Custo de Transporte de Cana

Numa distância de 18 Km até a indústria, a utilização do caminhão 2325 com Julieta

apresenta vantagens frente ao 2325 simples. O 2325 com Julieta carrega 25 toneladas por viagem

enquanto o 2325 simples leva 15 toneladas por viagem. O custo do transporte com caminhão

Julieta também é menor em relação ao caminhão simples. O valor cai de R$ 2,4774 para R$

1,2644.

Tabela 4.2 Transporte de cana

Distância média considerada 18 Km

Caminhão 2325 simples 15 toneladas por viagem

Caminhão 2325 simples com Julieta 25 toneladas por viagem

CUSTO DO TRANSPORTE

Caminhão simples R$ 2,4774

Caminhão com Julieta R$ 1,2644 + R$ 0,65 (trator)

105

5. ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

5.1 Ambiente Internacional

Na maior parte do mundo, as empresas produtoras de açúcar operam em um ambiente

altamente influenciado por medidas protecionistas e regulamentações governamentais. No entanto,

estas medidas não formam uma base suficientemente sólida para determinar padrões estratégicos

únicos.

As variáveis produto, preço, promoção e distribuição têm comportamentos similares no

Brasil e no mundo. O açúcar não oferece muitas oportunidades para exploração de marcas.

Ocupam, em geral, papel de matérias-primas ou commodities. Recentemente, passa-se a observar

busca de tentativas de diferenciação, sem ainda resultados de forte impacto no perfil da indústria.

Os preços são controlados na maioria dos países. A busca de otimização de lucros tem sido

feita via economias de escala e aumento da eficiência de processos. Na Europa, Estados Unidos e

Japão, as empresas estão buscando reduções de custo fechando unidades menos eficientes. Nesses

países, a fixação artificial de preços a níveis muito elevados levou a indústria açucareira a ser

grande geradora de caixa.

Em outros, como Canadá e Austrália, a competição por mercados internacionais provocou

estratégias voltadas para escalas de produção elevadas e marketing de comércio exterior. Em

países em desenvolvimento, a indústria açucareira não pode ser classificada como altamente

lucrativa, uma vez que os governos locais tendem a manter preços muito baixos. Este fenômeno

não é propriamente válido para o Brasil.

106

O preço do açúcar tem baixa influência no seu consumo. No entanto, se compararmos o

preço do açúcar a outros adoçantes, a situação é diferente. A indústria de refrigerantes aumentou

o consumo de adoçantes de amido e HFCS (“High Frutose Corn Syrup”) em função dos altos

preços artificiais do açúcar. Em países sem subsídios de preço, esses adoçantes perdem

competitividade.

Os instrumentos de promoção não são muito utilizados no mercado de açúcar, mas sim no

de adoçantes sintéticos. Esses produtos, por trazerem aspectos negativos e positivos novos,

necessitam de grande comunicação ao público em geral. Por estarem muito presentes na mídia, os

adoçantes sintéticos acabaram por ter uma superavaliação de seu poder competitivo frente ao

açúcar.

As estratégias de logística aparecem como as mais importantes (só perdendo para o preço)

no composto de marketing. O açúcar, como pode ser transportado e armazenado em granel ou

sacos, oferece vantagem se comparado, por exemplo, ao HFCS.

As políticas públicas sempre tiveram um papel fundamental na indústria açucareira.

Objetivam auto-suficiência, estoques de segurança e preços razoáveis. Há três principais

instrumentos em uso: cotas de produção e importação, regulamentação de preços a consumidores,

produtores de cana e indústria, e taxas para importações e subsídios para exportações.

Um quarto do açúcar produzido no mundo é negociado internacionalmente. Mais de 30%

deste montante é comercializado via acordos governo-governo. No entanto, há tendência de

redução deste mecanismo, com aumento da importância de negócios no mercado livre. Na Europa

deve continuar a ser regulado com base nos níveis de consumo doméstico. Como resultado,

excedentes de produção devem cair, em especial pelo fato de que o açúcar de beterraba tem custo

superior ao da cana.

107

A influência da Europa no mercado internacional de açúcar deve, desta forma, diminuir.

Nos Estados Unidos, a diferença entre a produção e consumo doméstico sempre foi ajustada via

cotas, mecanismo que deve permanecer, favorecendo cada vez mais os países do NAFTA.

Nos países em desenvolvimento, o consumo de açúcar depende da situação econômica,

pois um aumento de renda gera maior demanda para produtos alimentícios industrializados – os

principais mercados de destino do açúcar. É o que está acontecendo com o mercado nacional de

refrigerantes.

No ambiente internacional, o poder dos produtores de cana ou beterraba é relativamente

pequeno. Nos países desenvolvidos, é uma atividade de baixo risco devido ao aparato

regulamentador. A indústria, em geral, é dominada por poucas empresas e, em muitos casos,

ocorrem situações de monopólio. Esta situação é que determina o baixo poder dos produtores

agrícolas face às usinas. Em países em desenvolvimento, a situação é um pouco mais equilibrada,

pois o governo tem maior influência no controle de preços do produto agrícola.

O poder dos compradores também é, em geral, menor que da indústria açucareira

nos países onde há forte intervenção dos governos. No entanto, como mais de 70% do açúcar é

destinado às indústria de alimentos, esses compradores assumem cada vez maior poder. O número

de clientes industriais está diminuindo devido às fusões e aquisições; os portes estão

consequentemente aumentando e em decorrência disto, o poder sobre o sistema como um todo.

Em adição, a indústria de alimentos tem cada vez mais exigindo qualidade e diferenciação dos

produtos, assumindo contratos de longo prazo e pagando “premium price” para determinados

produtos.

As barreiras para entrada são em geral altas. Na Europa não há cotas disponíveis. Na

Austrália, o governo regula a produção. Nos Estados Unidos, a produção agrícola e industrial é

dependente de preços fixados. As alternativas para entrada encontram-se em países em

desenvolvimento. Para os adoçantes alternativos, as barreiras são ainda mais altas graças a

patentes e necessidade de altos investimentos em P&D.

108

O uso de produtos substitutos de açúcar está aumentando significativamente. O HFCS e

aspartame têm várias vantagens sobre o açúcar tradicional. Nos Estados Unidos, já detém mais de

50% de market share no mercado de adoçantes (Rabobank, 1995). No entanto, com a queda das

medidas protecionistas, o preço em mercados protegidos deve cair, reduzindo a competitividade

desses compostos. O HFCS, por exemplo, custa nos EUA 20% menos que o açúcar comum, mas

é esperada redução do mesmo montante no custo deste produto, com a liberalização dos preços e

importações.

Adoçantes com alto poder edulcorante não necessariamente são substitutos do açúcar.

Suas funções e características são muito diferentes especialmente para aplicações industriais

(“aftertaste”, performance em fermentações e aquecimento etc). No entanto, como os supridores

desses produtos são altamente intensivos em P&D, esta situação poderá mudar em médio prazo.

Os pontos fortes dos adoçantes sobre o açúcar tradicional são:

ü Maior número de produtos, para diferentes usos

ü Empresas fortes e muito orientadas para inovação

ü Foco em marketing global

ü Produção menos dependente de sazonalidade

ü Boa imagem

ü Mercado em ascensão

ü Menor dependência de proteção governamental

Por outro lado, o açúcar tradicional conta com as seguintes vantagens:

ü Mercados protegidos, com contratos sólidos

ü Logística muito eficiente

ü Imagem de produto natural

ü Economias de escala e custos mais eficientes

109

De uma maneira geral, a indústria açucareira mundial está se concentrando, em busca de

economias de escala e maior penetração nos mercados em que atuam. A liderança de custo é a

estratégia predominante. Por outro lado, os açúcares alternativos focam em P&D, serviços,

promoção e especialmente no desenvolvimento de um portfólio de produtos amplo, com

aplicações especiais. Também são muito mais ativas no desenvolvimento de mercados novos (as

indústrias tradicionais de açúcar tendem a atuar em mercados domésticos, e não são orientadas

globalmente). Algumas das líderes mundiais, no entanto, estão buscando formas sinérgicas de

alianças, juntando competências na produção agrícola, industrial e em comércio exterior.

A diversificação tem sido uma estratégia de redução das ameaças. Observa-se dois tipos de

diversificação: a relacionada ao açúcar mesmo e a direcionada para outras áreas. Por exemplo,

várias industrias estão buscando alternativas em produtos alimentícios intensivos em açúcar.

Outras, voltando-se para produtos derivados de amido. Várias estão aumentando seus negócios

em produtos agrícolas completamente distantes de açúcar, como arroz, frutas, fungos e óleos.

Algumas estão investindo em negócios como catering e até materiais para construção. Integrações

verticais para trás incluem negócios em sementes. Para frente, a indústria de alimentos, a área de

rações animais, de papel (via amido) e álcool.

As rotas de diversificação preferidas são outros ingredientes para a indústria de alimentos

(amido, por exemplo) e produtos alimentícios intensivos em açúcar. As estratégias de

diversificação, no entanto, não estão sendo sempre bem sucedidas. Na Europa, as empresas que

se mantiveram focalizadas apresentaram maiores lucros que as que buscaram alternativas. Na área

de produtos para consumo, as marcas dos produtores de açúcar não têm conseguido competir

com as mais tradicionais da indústria de alimentos. A busca de nichos de mercado tem sido uma

das alternativas.

Apesar das baixas margens, a indústria açucareira parece disposta a pagar o preço da

diversificação para reduzir os riscos derivados das incertezas da flutuação de preços, das políticas

110

governamentais, da competição dos adoçantes alternativos e do aumento da preocupação da

população com a saúde.

5. 2 Padrões Estratégicos do SAG da Cana no Brasil

As principais variáveis determinantes dos padrões estratégicos são:

ü Custo – economias de escala

ü Grau de dependência de mecanismos protecionistas governamentais

ü Capacidade de diferenciação de produtos (em especial açúcar) e integração para frente

ü Capacidade de diversificação via uso de tecnologias sucro e alcoolquímicas

ü Disposição e capacitação para formação de alianças e fusões

5.2.1 – Padrões Estratégicos dos Produtores de Cana

Existem diversos tipos de produtores de cana. Existe, conforme será visto no capítulo 07, a

Usina fazendo o papel de produtor de cana (quando é verticalizada), existe o arrendamento de

terras (produtor arrenda terra para a Usina tocar a produção, ou mesmo para outros produtores),

e finalmente os produtores especializados na atividade de produção (exclusivos).

Os produtores de cana, em geral, têm passado por uma profunda modificação na atividade.

Pode-se dizer que a profissionalização, concentração e necessidades de ajustes contínuos rondam

a atividade agrícola. A gestão dos custos de produção tem sido a tônica no setor. A busca por

novas variedades, rotação adequada de culturas, mecanização, uso adequado de máquinas entre

111

outros, tem sido foco de atenção. O mercado responde oferecendo empresas especializadas na

atividade de assessoria e mesmo de prestação de serviços.

Isto tem feito com que novas Organizações apareçam, compostas de associações de

produtores em “pools” para gerenciar melhor a atividade agrícola. Estes “pools” negociam melhor

com as Usinas, fazem operações agrícolas combinadas (plantio, tríplice operação, gerenciamento

da mão-de-obra e utilização de máquinas), tudo visando a reduzir os custos de produção.

Observa-se no setor contratos de fornecimento mais estáveis com Usinas em casos de

produtores que de uma ou outra forma apresentem relacionamento com estas, seja por serem

acionistas, grau de parentesco ou mesmo por participarem da gestão ou Conselho destas.

Boa parte da necessidade de matéria-prima das Usinas está comprometida via integração

vertical ou cana vinda de arrendamentos (sob controle da Usina). Acredita-se que em média

apenas 30% da cana vêm de fornecedores fora do controle das Usinas.

5.2.2 Padrões Estratégicos dos Produtores de Açúcar e Álcool

Ainda que se saiba de empresários ilibados, talvez uma das poucas unanimidades do

sistema seja a má imagem dos usineiros no Brasil. Fatores como a busca mal encaminhada por

subsídios, arrogância, poder histórico, ações ilícitas na área fiscal, endividamento, métodos de

gestão empresarial atrasados e pouca sensibilidade para tecnologia, são publicamente discutidos e

utilizados pelos que se opõem ao Proálcool.

Certos aspectos não podem deixar de ser analisados. O endividamento, por exemplo, é

crítico e preocupante. Produtores do NE tiveram suas dívidas não pagas avalizadas pelo Banco do

Brasil. Produtores e usineiros devem entre R$ 4,5 e R$ 6 bilhões para o BB e anunciam

112

impossibilidade de pagar. Em 1996, o endividamento médio das empresas sucroalcooleiras chegou

a 50% do faturamento do setor (Passos, 1997).

Fatos críticos ocorrem com certa freqüência. Um exemplo foi a chamada “Conexão

Amazonas”, quando produtores do Centro/Sul sonegavam ICMS e IPI emitindo notas frias de

venda de açúcar para empresas fantasmas da Zona Franca de Manaus, onde os impostos não são

cobrados.

No entanto, são inegáveis vários pontos positivos. A eficiência produtiva de algumas

usinas do Centro/Sul é notável e reconhecida mundialmente. A geração de empregos e progressos

nas questões trabalhistas foram claras. Os recursos investidos e movimentados são

impressionantes, como visto em vários exemplos neste texto. Os avanços na questão ambiental são

evidentes, não tendo sido adequadamente divulgados perante a sociedade.

Não é este, no entanto, o enfoque pretendido. Objetiva-se analisar alguns dos principais

eixos estratégicos das empresas do setor neste momento de transição. Como se posicionam face às

incertezas que se contrapõem a necessidades de altos investimentos e retornos de longo prazo?

5.2.2.1 Estratégias com relação a medidas protecionistas

As decisões estratégicas empresariais são associadas à disposição de correr riscos. A

retirada gradual do governo representa uma mudança substancial neste aspecto. As ações

protecionistas do início do Proálcool já não existem mais e, provavelmente, não retornarão. Duas

estratégias básicas se contrapõem:

• A1 – Algumas empresas continuam fundamentando suas estratégias e sobrevivência em

ações protecionistas governamentais. Seus negócios não são açúcar ou álcool, mas a

apropriação de recursos via programas, incentivos e oportunidades oferecidas pelo

governo. Continuam lutando para a manutenção ou retorno desses privilégios, não se

113

preparando para a realidade de competição livre. Atualmente, têm tido dificuldades de

sobrevida e enfrentam oposições da sociedade e das próprias empresas do setor.

• A2 – Outras empresas procuram afastar-se ao máximo de ações governamentais.

Buscam diversificações via alternativas tecnológicas ou atuação em mercados

internacionais. Enfrentam o inevitável convívio com medidas protecionistas internacionais

e as idiossincrasias da política industrial e energética brasileira.

As duas estratégias opostas buscam apoio em agentes distintos. As primeiras contam com

políticos e lobistas especializados em programas e ações governamentais voltadas para garantia de

privilégios. As outras têm buscado ressonância junto a organizações técnicas e procuram alinhavar

alianças, parcerias e contratos com outras organizações do Brasil e exterior.

5.2.2.2 Estratégias com relação a marketing

Se analisarmos sob a ótica comercial, encontram-se distintos padrões estratégicos:

• B1 – Um grupo significativo de empresas definiu-se como atuante no mercado de

commodities. Buscam corretamente aumento de escala e ganhos de eficácia nos processos

produtivos. Fortalecem suas ações no mercado internacional através de fortes ligações com

as grandes tradings e, em adição, esforçam-se para conhecer mercados e clientes.

• B2 – Outras (ainda poucas) definiram-se por estratégias de diferenciação e segmentação

de mercados. Buscam oferecer um portfólio de opções de produtos, com distintos padrões

de qualidade e preço a clientes com demandas bem identificadas. Procuram agregar valor

através de serviços de logística diferenciados (em especial frete). Investem em

comunicação, promoção e atendimento personalizado. Continuam a comercializar açúcar

em suas formas tradicionais, ou seja, segundo os padrões de pureza, cor e granulação.

114

• B3 – Poucas, mas de grupos expressivos, estão verticalizando suas ações, passando a

contar com marcas e a gerir a distribuição no varejo. É notório o aumento de opções de

marcas de açúcar em supermercados, concorrendo com o tradicional União.

• B4 – Algumas buscam alternativas criativas e inovadoras para embalagens e formas de

apresentação do produto. Neste grupo, a verticalização não é regra, pois várias empresas

continuam a oferecer esses produtos aos tradicionais agentes. Trata-se de um grupo de

empresas ainda indefinido quanto a gestão de marketing. Preferiram manter-se com

domínio da atividade industrial, sem muito envolvimento na área comercial.

Evidentemente, não há segurança de que essas invenções se transformarão em inovações,

pois há grande distanciamento de clientes e assertividade na avaliação de potenciais de

mercado.

• B5 – Poucas empresas decidiram deixar de ser sucroalcooleiras, e passaram atuar no

mercado de alimentação de forma mais ampla. Consolidaram negócios nas áreas de sucos,

refrigerantes, ou misturas secas (gelatinas, sucos em pó, etc), verticalizaram suas

atividades de distribuição e passaram a competir com empresas como Nestlé e Parmalat.

Sofrem mudanças radicais de cultura e esforçam-se para adquirir rapidamente

conhecimentos gerenciais para se tornarem competitivas em um mercado muito mais

complexo que o de açúcar e álcool.

5.2.2.3 Estratégias tecnológicas

Um olhar sob o enfoque tecnológico permite-nos identificar alguns padrões interessantes,

mais associados à diversificação.

• C1 – Vários grupos investem pesadamente na co-geração de energia via queima do

bagaço da cana. Há assinaturas de contratos de co-geração por dez anos, com a CPFL –

Companhia Paulista de Força e Luz. Trata-se de uma oportunidade de agregação de

negócio ao já estabelecido investimento na produção de açúcar e álcool, sem a necessidade

de aquisição de novas capacidades gerenciais no campo comercial. Pode ser exercida pelas

115

empresas com comportamento estratégico dos grupos A ou B. Evidentemente, aquelas

mais voltadas a ações governamentais (A1) e que produzam em maior escala (B1) são as

maiores candidatas as sucesso desta estratégia.

• C2 – Algumas empresas de grande porte buscam negócios na sucroquímica.

Investimentos de mais de US$ 50 milhões podem proporcionar produtos das áreas

química, farmacêutica e insumos para alimentos. Enfrentam grandes barreiras de acesso a

tecnologias, em geral propriedade de grandes corporações multinacionais. Por outro lado,

o ambiente econômico nacional tem atraído investimentos desses grupos no Brasil e

algumas alianças estratégicas têm se efetivado. Trata-se da maior oportunidade de

agregação de valor no setor. Tem como contrapartida a perda de controles acionários

absolutos e a necessidade de convivência com parceiros estrangeiros, com distintas rotinas

gerenciais. O sucesso está também vinculado à capacitação em gestão comercial em

mercados muito distintos do de açúcar e álcool.

• C3 – Empresas de pequeno porte têm conseguido diversificar com produtos menos

intensivos em tecnologia. A produção de leveduras para alimentação animal é um bom

exemplo. Não predispõe de grandes mudanças gerenciais por tratar-se de mercado

industrial, com poucos clientes.

• C4 – Talvez uma das mais comentadas alternativas de diversificação concentrou-se na

alcoolquímica. Embora alguns empreendimentos tenham sido criados, não há exemplos de

sucesso consistentes. São iniciativas que exigem altos investimentos em infra-estrutura e

tecnologia. Diferentemente da sucroquímica, não há grande número de empresas

internacionais como opção para parcerias, pois a alcoolquímica tem se mostrado não

competitiva face à petroquímica em todo o mundo.

5.2.2.4 Estratégias com relação a parcerias e criação de consórcios

116

Recentemente, com os desdobramentos da desregulamentação do álcool e açúcar, as

estratégias associativistas diferenciaram-se. O exemplo da Copersucar é marcante no setor.

Fundada em 1959, tinha a finalidade básica de comercializar centralizadamente a produção de

açúcar e álcool realizada por suas cooperadas. Na década de 70, fortaleceu sua ação na área de

desenvolvimento tecnológico, com ênfase na busca de novas variedades de cana. Em 1973,

incorporou a Cia. União dos Refinadores – açúcar e café passando a atuar no mercado varejista de

açúcar cristal e refinado. Com a criação do Proálcool, foi uma das pioneiras a realizar as metas de

produção de álcool anidro e hidratado. Nos últimos anos, tem perdido cooperados descontentes

com o custo e benefícios gerados. Assim, a cultura associativista faz parte do setor. As linhas

estratégicas são as seguintes:

• D1 – Atuações isoladas e independentes, em especial de empresas dissidentes da

Copersucar. Consideram que os custos do associativismo são muito elevados se

comparados aos benefícios. Não acreditam, na maior parte dos casos devido a experiências

mal sucedidas, que existam sinergias oriundas de desenvolvimentos tecnológicos pré-

competitivos.

• D2 – Iniciativas de formação de grupos menores, baseados em características comuns

(familiares ou geográficas). Observam-se poucos, mas crescentes, exemplos de criação de

consórcios e associações de empresas voltadas para comercialização de açúcar e álcool,

que funcionam como se fossem o departamento comercial das empresas fundadoras.

Seguem as estratégias do tipo B1 e B2.

117

Os esquemas abaixo procuram ilustrar e associar as estratégias apresentadas:

Cruzando-se as estratégias tecnológicas e de marketing é possível observar que as

alternativas de diversificação via alcoolquímica e sucroquímica são também dependentes de

intensa atividade de marketing. Por outro lado, investimentos nas áreas de co-geração e as opções

menos intensivas em tecnologia (leveduras, por exemplo) são também menos dependentes de

ações mercadológicas. Esta análise preliminar leva a supor que no SAG da Cana, quanto maior a

dependência de tecnologias sofisticadas, maior também será a dependência de capacitação em

marketing.

B1Commodities

B2Diferenciação,segmentação,logística emarketing

B3 Marcas própriase varejo

B4 Inovações emprodutos

B5 Diversificação p/alimentos intensivosem açúcar

A2

A1 Alta dependência deações de governo

Distância dogoverno

D1

D2

Atuaçõesisoladas

Grupos deUsinas

ESTRATÉGIASCOMERCIAIS

Diversificaçõespouco intensivasem tecnologia- ex. leveduras

C1

C2

C3

C4

Co-geração deenergia

Sucroquímica

Alcoolquímica

ESTRATÉGIAS

TECNOLÓGICASESTRATÉGIAS C/RELAÇÃO A DEPENDÊNCIADO GOVERNO

ESTRATÉGIAS RELATIVASA PARCERIAS E CONSÓRCIOS

118

Grau de sofisticação tecnológica

Grau deintensidadeno uso demarketing

B1

B2

B3 B5

B4C1

C2

C3

C4

A2

A1

Estratégias comerciais

Estratégias tecnológicas

Estratégias relativas à dependência do governo

O esquema abaixo procura apresentar as estratégias descritas indicando a dependência de

ações governamentais cruzada com o grau de intensidade no uso de tecnologias e atividades de

marketing. Pode se observar alguns padrões bem definidos:

• As estratégias B2, B3, B4, B5 e C2, referem-se a tentativas de reduzir dependência de

ações governamentais, mas para tanto dependem de maiores esforços tecnológicos e

atividades de marketing mais sofisticadas.

• No outro extremo, agrupam-se estratégias C1 e C4, voltadas para ações

governamentais.

• As indicações A1 e A2 representam a polarização da redução de dependência de ações

governamentais versus dependência de fatores tecnológicos e mercadológicos.

Substituindo o “Grau de intensidade no uso de tecnologias e/ou marketing” por

“Dependência de transações com outros elos do SAG da Cana”, é possível evidenciar que quanto

maior a relação com outros elementos do sistema, menor a dependência de ações governamentais.

119

A2

Grau de dependência de ações governamentais

A1

B1

B2

B3

B5

B4

C1

C2

C3

C4

Estratégias relativas à dependência do governo

Estratégias comerciais

Estratégias tecnológicas

Dependênciade transaçõescom outroselos da cadeia

Grau deintensidadeno uso detecnologiase/oumarketing

Ou

O esquema abaixo indica algumas das principais transações do SAG da cana que estão

ocorrendo graças às novas estratégias das empresas produtoras de açúcar e álcool.

120

Insumos Produção Produção Distribuição ConsumidorAgrícola Industrial

Integração comum

B1

B2

B3

B5

B4

C1

C2

C3

C4

Acordos comTradings

Logística

Diversificação

Diferenciação e marketing

Aliaças estratégicas comind. farma, química, etc

Acordos com institutos depesquisa (alcoolquímica)

Acordos c/ ind. alimentação animal

Acordos comCias. energia

Assim como no mercado internacional, há grande expectativa de consolidação do setor,

causada pelos seguintes fatores:

• Endividamento excessivo de algumas empresas

• Estratégias empresariais associadas à escala de produção

• Perspectiva de redução do setor em função de queda no consumo de álcool hidratado.

A aquisição de competidores é uma das maneiras encontradas para aumentar o poder de

mercado. A maior parte das empresas nacionais, assim como as estrangeiras, estão optando por

121

fusões e compras em seus mercados domésticos, e não internacionalizar suas operações via

alianças com competidores externos.

Nos EUA, a consolidação da indústria abrange operações no NAFTA, mas concentram-se

na produção de açúcar. Na Austrália, as alianças orientam-se para acordos com produtores-

compradores, na busca de adição de valor. Este tipo de contrato deriva de maior intensidade

tecnológica, em especial orientado para a busca de características específicas do açúcar. Uma

opção interessante refere-se a alianças entre produtores de açúcar e adoçantes sintéticos,

objetivando edulcorantes intensivos em açúcar ou misturas de açúcar com amido. Nestes casos, a

orientação básica é o desenvolvimento de adoçantes o mais parecido possível com o açúcar, um

claro desejo do consumidor final.

Por fim, é esperada maior presença de grupos internacionais nos países em

desenvolvimento, especialmente naqueles com boas condições competitivas na produção da cana

de açúcar. Este fenômeno ainda não é notado no Brasil, mas não há razões para não crer em seu

desenvolvimento a médio prazo.

5.3 Competitividade Dinâmica

Há no Brasil espaço para boa mobilidade entre os grupos estratégicos apresentados. O

que se observa é o início da uma divisão em padrões. As empresas ainda não têm claramente

definidas suas estratégias, mudando constantemente o enfoque com base em fatos conjunturais e

oportunistas. Várias das decisões de fusões têm se fundamentado em pressões de endividamentos

e não em economias de escala ou qualquer lógica de fatores de produção. Muitos casos de

decisões de diversificação são subitamente trocados por projetos de reduções de custo. Esta

situação, no entanto, não deve permanecer por longo prazo. Na realidade, a decisão de entrada no

mercado de consumo – alimentos intensivos em açúcar – não é facilmente reversível. O mesmo

ocorre para aqueles que decidirem operar com escalas muito grandes. Deverão permanecer com

122

este enfoque, não muito compatível com, por exemplo, iniciativas mais voltadas para absorção de

tecnologias para agregação de valor.

O ganho de competitividade no setor (como transformar competitividade potencial em

desempenho) está associado aos seguintes fatores:

• Melhoria das transações entre fornecedores de cana e usinas, com contratos de mais

longo prazo e otimização da produção agrícola via inovações tecnológicas

(mecanização, genética, manejo etc).

• Aumento da capacidade em gestão da atividade comercial, em especial marketing,

tanto para os mercados domésticos quanto internacionais. Trata-se de melhorar a

eficácia das transações entre produtores de açúcar e a indústria de alimentos e bebidas.

Engloba o aumento da capacidade de acesso aos mercados internacionais.

• Formulação de uma política transparente e de mais longo prazo para o álcool,

permitindo realização de investimentos com menor incerteza e risco.

• Reorganização da indústria, através de consolidação, para ganhos de escalas, solução

de endividamentos e aumento de produtividade.

• Melhoria da logística de distribuição dos produtos industriais.

• Incremento da atividade tecnológica voltada para obtenção de produtos de maior valor

agregado, como os derivados para indústria farmacêutica, química e alimentos.

123

6. CARACTERIZAÇÃO DAS TRANSAÇÕES

Com a abertura de mercados e o processo de globalização, qualquer sistema agroindustrial,

para ser competitivo em preços finais ao consumidor, deve tentar minimizar os custos de produção

em cada etapa do fluxo de produtos, desde os insumos até o consumidor final, passando pela

produção, industrialização, distribuição e outros, e também os custos ligados às transações no

fluxo de produtos.

De tal forma, quanto melhor coordenado for um sistema agroindustrial, menores tenderão

a ser os custos ligados às transações pelas quais o produto passa, quando troca de proprietários

(empresas) ao longo do fluxo, e o fluxo de informações. Estes custos são os de procurar para

quem vender (ou de quem comprar), investimentos em informações para conhecimento dos

parceiros, todo o processo de negociação, envolvendo tempo, capacidade gerencial, custos de

escrita de contratos, entre outros, que ocorrem antes de se efetuar a transação. Depois da

transação, existem custos ligados ao monitoramento do desempenho das partes, ligados a

renegociações e mal-adaptação de contratos.

Um dos fatores que traz uma coordenação adequada aos sistemas é a forma de ocorrência

da transação, com base nos ativos envolvidos, na freqüência das transações e risco. Estas podem

ser via mercado, via contratos ou verticalizadas.

Na forma mais simples, denominada de transações de mercado, encontra-se o

produto/insumo necessário no mercado, sem grandes riscos, não sendo necessária estrutura de

contratos ou mesmo verticalizar para poder ter este insumo. Como exemplo, pode-se citar a

compra de combustíveis, óleos, carne em açougues, produtos em leilões, feiras-livres, entre

outros. Neste caso, o mercado resolve o fornecimento destes produtos, não sendo interessante

(aumenta custos de transação) estabelecer contratos de fornecimento ou verticalizar.

124

De outro lado, para insumos/produtos muito específicos, onde se observa que o mercado

não consegue fornecer na qualidade (especificidade) requerida, com baixo risco, existe uma

tendência à verticalização, efetuando também a produção desta etapa, que pode ser anterior

(insumos), ou posterior (esmagamento, distribuição) à sua posição no SAG. A empresa passa a ser

proprietária dos ativos produtivos no SAG.

Intermediário a todas estas etapas e crescente no processo de globalização e especialização

que vem ocorrendo, estão as chamadas formas mistas ou contratuais, onde se observam as

alianças estratégicas (joint-ventures, franquias, contratos de fornecimento) entre as empresas,

possibilitando foco e garantia de suprimento, industrialização ou distribuição.

A seguir, será feita uma análise das transações do SAG da cana-de-açúcar entre os

segmentos de insumos e produção agrícola, produção agrícola e industrialização, industrialização

e distribuição (nesta última, separando-se a análise para o açúcar e o álcool, que seguem caminhos

diferentes). A análise das transações se dará com base na especificidade dos produtos/ativos

envolvidos, ou seja, o quanto são específicos para a atividade e o quão custosa é a realocação do

mesmo para outra atividade, com base na freqüência das transações e incerteza.

Os contratos, formais (escritos, rígidos) ou informais (baseados em acordos orais), serão

analisados conforme o grau de exposição ao risco das partes envolvidas, das alternativas existentes

para as partes, das renegociações, exigências de fidelidade, atributos (especificidades) exigidos dos

produtos e outras características.

A primeira análise, a seguir, será sobre os insumos/produção agrícola.

125

6.1 A Transação Insumos/Produção Agrícola

Nesta parte será feito um painel de como se dão as transações entre as empresas

fornecedoras de insumos e os agentes produtores de cana, que podem ser os produtores

especializados (não tem Usina) e/ou com as áreas de produção de cana das usinas. A análise foi

dividida pelos setores de máquinas/implementos e fertilizantes/defensivos.

6.1.1 Máquinas e Implementos

Existem as máquinas tradicionais, tais como tratores, arados, grades, tanques, que são

produtos de especificidade menor, podendo ser alocados para outras culturas ou mesmo serem

vendidos no mercado. Também existem as máquinas mais específicas para a cana-de-açúcar, tais

como as colhedoras, cuja realocação para outra atividade é praticamente impossível, e

implementos, tais como cultivadores, subsoladores, e outros usados na cana.

Normalmente, os produtores são os donos dos equipamentos. Começam a existir neste

mercado empresas que estão se especializando na atividade de prestação de serviços com relação à

aplicação de insumos ou atividades de preparo do solo e mesmo até a colheita.

A operação de venda destas máquinas é uma transação aparentemente simples, onde

produtores compram das concessionárias, distribuídas por áreas com exclusividade de atuação.

Existe possibilidade de financiamento via FINAME (BNDES). Não há um comprometimento de

compra no futuro por parte dos produtores (inexistência de fidelidade), desde que tenham grandes

frotas. Produtores com menores frotas (cerca de 10 tratores ou máquinas) acabam tendo que ficar

com uma marca só, devido a questão da manutenção.

Existe uma tendência das concessionárias aumentarem a proximidade com os clientes,

procurando uma maior satisfação com uma prestação de serviço de maior qualidade. Atualmente,

126

as empresas, através das concessionárias, oferecem para seus compradores a assistência técnica,

cursos de treinamento de operadores (operação e manutenção básica), todo o atendimento em

garantia, a disponibilidade de peças de reposição e mecânicos para execução de serviços.

O processo de compra pode ou não envolver processo de demonstração (caso o produto

seja novo no mercado), para que os dados da performance da máquina possam ser levantados.

Feito isso, inicia-se a fase de negociação, na qual são levantadas planilhas sobre todas as máquinas

que possam servir para a empresa, com dados técnicos e de preços/financiamentos. Em cima

dessas planilhas, toma-se a decisão de compra de determinada máquina.

Também existem compras diretas da fábrica, sendo a assistência fornecida pela revenda,

para o caso de grandes produtores, principalmente as Usinas.

Surgem também empresas especializadas em manutenção de frotas e maquinário,

garantindo substituição em caso de reparos necessários nas máquinas através do empréstimo de

máquinas próprias.

As principais empresas de máquinas são: Massey Ferguson, Valmet, New Holland, John

Deer, Case e Catterpilar, Jacto, Tatu, Marchesan, Baldan, Santal. Os distribuidores tendem a

continuar sendo a forma mais eficiente de vendas das empresas de máquinas agrícolas.

6.1.2 Fertilizantes e Defensivos

Normalmente, as operações de compra de fertilizantes e defensivos organizam-se através

do mercado, por simples venda (transação) spot, na ocasião da necessidade, seja no plantio como

na cana soca (cana a partir do segundo ano). Normalmente, a compra é feita com algum prazo

para pagamento.

127

Os defensivos apresentam especificidade maior, alguns até sendo adaptados para a cultura

da cana-de-açúcar. Já os fertilizantes podem ser usados para diversas outras culturas, uma vez que

o solo é o mesmo, mudando apenas exigências em termos de nutrientes. Apesar destas diferenças

nas especificidades destes produtos, não se observa grandes diferenças nas formas com que se dão

estas transações de venda com os produtores. Destacam-se como empresas de defensivos a

Zeneca, Dupont, Basf, Rhodia Agro, Monsanto, Bayer, Novartis, Cyanamid, entre outras.

A venda é feita normalmente por vendedores próprios das empresas. Produtores e Usinas

vão até o estabelecimento para adquirirem o fertilizante, e/ou defensivo. Estes produtos também

podem ser adquiridos das cooperativas, que é a forma que mais ocorre, devido às vantagens em

preços e prazos que estas podem oferecer.

As empresas de fertilizantes oferecem serviços de análise de solos, formulação ideal a ser

utilizada, orientação técnica de acordo com a necessidade de cada um, entrega do produto na

propriedade, formas de pagamento não convencionais, entre outros e até aplicações dos produtos.

As principais empresas deste setor são a Manah, Copas, Iap, Ipiranga, Solo Rico, Fertibras,

Fertiza e misturadores regionais.

As compras das usinas também podem se dar diretamente nas indústrias produtoras,

devido ao alto volume. Também existe tendência das empresas de insumos procurarem os

produtores considerados bons pagadores para vendas diretas destes produtos.

6.1.3 O Papel das Cooperativas na Comercialização de Insumos

A cooperativa desempenha importante papel na venda destes produtos. Estas podem se dar

através de vendedores da cooperativa no campo, ou atrás do balcão, com os produtores indo à

cooperativa.

128

As cooperativas que fornecem os insumos prestam serviços aos produtores, tais como

assistência na regulagem do equipamento, assim como enviam técnicos ao campo para

diagnosticar o problema com as ervas daninhas e indicar o herbicida ideal.

Outro serviço que poderia ser oferecido é a análise da cana para verificar o ponto ideal de

colheita, o que já vem sendo feito por algumas cooperativas e associações, principalmente. Estas

fornecem o serviço de análise e fiscais que controlam os laboratórios das Usinas, através de

porcentagem no preço da cana (ao redor de 0,75% do preço final). Trata-se de importante

atividade para os produtores monitorarem a relação.

As cooperativas apresentam as vantagens de serviços ao produtor, além de possibilidades

de melhores preços (escala de compras), prazos de pagamentos, financiamento a juros menores,

entrega e qualidade.

Em grandes compras, existe a possibilidade de produtores se relacionarem diretamente

com as empresas. Porém, a tendência seria na concentração da aquisição em cooperativas, pois os

preços são mais baixos devido ao alto volume de venda e o nível de serviços é alto.

6.1.4 A Prestação de Serviços pelas Usinas aos Produtores

As Usinas também podem fornecer serviços de aplicação de insumos aos produtores,

porém, conforme foi levantado, com custos relativamente mais elevados (até 50% mais caros, em

alguns casos). Estes serviços são cobrados no ato do corte da cana, por uma tabela elaborada pela

Usina. Estes custos estão aumentando.

Esta ação da Usina é polêmica no setor. Surgiu para otimizar a capacidade de suas

máquinas, dimensionadas para o período do pico da safra, inicialmente com baixos preços. Trouxe

129

desestruturação ao sistema de máquinas dos produtores, que terceirizaram a atividade. Hoje ficam

dependentes do serviço.

Uns acham que deve acabar ou diminuir, pois ela está se especializando cada vez mais na

operação de industrialização, deixando estas atividades para terceiros, ao passo que existe o grupo

que acredita que cedendo capacidade de suas máquinas, as Usinas melhoram a escala de utilização

destas.

Quando o fornecedor tem uma área que permite a colheita mecânica, podem ser dados

incentivos tais como preços menores pelo aluguel dos equipamentos ou prestação dos serviços.

Podem ocorrer também eventuais trocas entre os serviços e adubos, herbicidas etc.

Em linhas gerais, a transação de fornecimento de insumos pelas empresas produtoras aos

produtores de cana-de-açúcar, sejam estes os especializados ou as próprias Usinas, se dão via

mercado, com importante papel das cooperativas e também através de vendas diretas.

Percebe-se, por parte das empresas, que estas vêm aplicando os instrumentos de

marketing, tais como lançamento de novos produtos, técnicas de vendas com oferecimento de

serviços e outros.

6.2 A Transação Produção Agrícola/Processamento

A transação de venda de cana entre produtores e usinas é um dos pontos mais importantes

e conflituosos do SAG da cana-de-açúcar. Trata-se de uma relação problemática, onde,

notadamente, as partes não se comportam como parceiras, buscando relacionamentos estáveis e de

longo prazo, com divisão de riscos e margens. O que se observa na maioria dos casos é uma visão

de curtíssimo prazo, visando resultado imediato. Sem dúvida nenhuma, este é um dos pontos

passíveis de grandes melhorias no SAG da Cana.

130

As terras produtivas no Estado de São Paulo, maior produtor brasileiro, encontram-se em

regiões próximas de grandes centros urbanos (estimativas indicam cerca de US$ 3 a 5 mil o

hectare), num estado já densamente povoado.

Os ativos envolvidos nesta transação são de elevada especificidade. A cana-de-açúcar tem

elevada especificidade locacional, uma vez que cana a mais de 50 km da usina inviabiliza o seu

processamento, devido aos altos custos de transporte. Além da especificidade locacional, existe a

especificidade temporal, pois a cana queimada precisa ser esmagada rapidamente sob pena de ir

perdendo qualidade. Isto faz com que esta transação seja, pelos fatores envolvidos, bastante

delicada. A qualidade da matéria-prima também é fator de especificidade, tal como a variedade e o

teor de sacarose do produto, obtido principalmente através da colheita na melhor hora, o que traz

um fator ainda mais complicador nesta transação.

De outro lado, a usina é um grande investimento específico para o esmagamento de cana,

com realocação para outra atividade praticamente impossível.

Esta elevada especificidade faz com que varie bastante a forma como é realizada a

transação entre a produção e o esmagamento. Verifica-se que a única forma que não existe é a

venda no mercado spot, ou seja, o produtor procurando usinas interessadas em adquirir cana após

a queimada. As demais formas ocorrem e estão listadas a seguir:

• Usinas que são donas das terras onde se planta cana através de sua estrutura gerencial,

sob o seu comando decisório, caracterizando integração vertical.

• Arrendamentos de terras de produtores por usinas, constituindo cana onde a usina tem

controle total, mas não é dona dos ativos envolvidos na produção (terras). Quem gerencia

a cultura é a usina, cabendo ao proprietário da terra algum tipo de monitoramento da

conservação da área. O arrendamento também pode ser de forma contrária, ou seja,

produtor especializado produzindo em terras de usinas, para fornecer a estas. Este

131

arrendamento normalmente é conhecido como parceria rural, para fins fiscais. Também

ocorrem arrendamentos (“parcerias”) entre produtores.

• Produtores Especializados: estes são os produtores de cana, que são especializados na

atividade de produção (não realizam esmagamento), estando ligados “contratualmente”

(apesar de ser ainda informal) às usinas. Atividades que são realizadas pelos produtores são

as capinas manuais, eventualmente, aceiros contra o fogo, tríplice operação (subsolagem,

adubação e cultivo) e aplicação de herbicidas. A colheita e plantio podem também ser

feitas pelos produtores, ou contratadas das Usinas.

6.2.1 Os Contratos (Formais e Informais)

Antes de descrever este tópico, vale ressaltar que uma parcela muito pequena da produção

é vendida via contratos formais (escritos). Este instrumento escrito ainda está em desenvolvimento

no setor, uma vez que a herança do sistema de cotas de entregas, vinda da regulação do mercado,

permaneceu, e com o crescimento da capacidade instalada na década de 70 e 80, não existiram

muitos problemas de excesso de produção (havia capacidade instalada) gerando o não

cumprimento dos mesmos. Este problema deve ser observado em 1998, com o excesso da

produção, o que com certeza trará problemas de comportamento oportunístico.

Esta forma de ocorrência desta transação é comum entre os fornecedores de cana e as

usinas. O prazo para contrato de fornecimento pode durar até 4 colheitas, com negociações de

preços normalmente se dando com periodicidade anual.

O preço da cana ainda está sob controle do governo até novembro de 1998, quando deverá

ser liberado. Seu preço bruto na esteira era em torno de R$ 17,20 (set/97) . Toda cana que entra

na usina passa por uma análise de laboratório, para se verificar o teor de açúcar (sacarose).

Quando possui um teor adequado, o fornecedor recebe o valor da tonelada somada ao ágio, que é

132

uma porcentagem adicional pelo teor observado. Este mecanismo também existe de maneira

reversa, ocorrendo assim o chamado deságio. Normalmente, o ágio é positivo, exceto no início e

final da safra.

Quando a usina efetua os serviços de corte, carregamento e transporte, dependendo da

distância da usina, estes custam ao redor de 30% do preço da tonelada - até 15 km). Em 1996, o

ágio médio da cana de fornecedores foi ao redor de 20%.

O grande problema dessa forma de pagamento é que a cana possui um ponto ótimo de

maturação (maior quantidade de açúcar) próximo a agosto, fazendo com que os fornecedores

queiram entregar próximos a este período, ficando a cana da usina para os períodos extremos da

safra. Uma saída que vem sendo apontada é a utilização de uma média móvel durante a safra.

Normalmente, estes contratos exigem fidelidade por parte do fornecedor, pois este não

pode entregar parte da sua produção para outras usinas. Já a usina tem diversos fornecedores.

Os principais riscos são o de queima acidental da cana (fora do período certo),

tombamento de caminhões, monitoramento do teor de sacarose e pagamento e, principalmente,

excesso de chuvas após a queima e antes da retirada (impede caminhões de entrarem).

Com relação à queima acidental, que obriga a imediata colheita e esmagamento, costuma

ocorrer uma cooperação entre as Usinas e produtores, no sentido de efetuar estas etapas com

prioridade, alterando o planejamento. No caso de tombamento da carga, normalmente as Usinas

acabam mandando outro caminhão para recolhimento e processamento.

O produtor assume todos os riscos de condições climáticas, doenças/pragas, entre outros,

ligados à fase de produção, como também assume riscos da usina atrasar a colheita de sua área e

riscos de não monitorar a quantidade de sacarose, quando são feitas as amostras nas Usinas.

Porém, muitos produtores começam a realizar as amostras via cooperativas.

133

No importante fator de dependência com relação a esta transação entre produtor e

indústria, a análise deve ser feita com relação aos ativos envolvidos em dois cenários: antes da

decisão do plantio e após o plantio.

Antes do Plantio

Do lado do produtor, o ativo que o mesmo possui é a terra, máquinas, mão-de-obra e

equipamentos. São ativos de baixa especificidade, podendo ser alocados para outras culturas, caso

se tratem de áreas de expansão, notadamente citrus em São Paulo e grãos, dependendo da região.

Esta flexibilidade do ativo terra do produtor traz a opção de poder decidir sobre seu uso com base

nas rentabilidades esperadas. Vale ressaltar que para áreas de renovação, apenas cerca de 20% da

área total do produtor é liberada a cada ano (4/5 cortes).

Após o Plantio

Se a decisão tomada foi a cana, após o plantio o cenário muda. Trata-se de um

investimento de 5 anos, onde o produtor tomou a decisão de plantar um produto com elevadas

especificidades locacionais e temporais, portanto seu grau de dependência de uma unidade

esmagadora passa a ser grande, uma vez que só existe consumo do produto processado (não há

consumo de cana crua). Se na sua região existem diversas unidades disputando matéria-prima, este

fica em situação privilegiada, pois pode trabalhar com mais de uma oferta. Porém, se numa

distância economicamente viável existir apenas uma usina, o produtor torna-se dependente desta.

Já para as usinas, a análise é semelhante. Trata-se de um tipo de parceria onde ambos são

dependentes, e esta dependência do lado da usina, é influenciada por variáveis como % de cana

própria, capacidade de esmagamento e outras. Usinas com elevada capacidade de esmagamento e

baixa % de cana própria têm dependência maior dos fornecedores, principalmente se a

propriedade for localizada próxima.

Os fatores de estabilidade de relação contratual são a freqüência de renovações, trazendo

maior confiança, facilitando ainda mais transações futuras e o fato dos fornecedores terem algum

grau de parentesco com os acionistas das usinas, ou eventualmente até ser um acionista. Também

134

impactam positivamente se o comportamento tomado pelas partes em momentos de emergência,

ou de problemas inesperados e não previstos nos contratos, foi adequado.

6.2.2 O Arrendamento (“Parceria Agrícola”)

Existe também o sistema de arrendamento, no qual o produtor fica isento dos riscos de

produção. Porém, possui rentabilidade normalmente menor. Arrenda-se a terra por um ciclo da

cultura, normalmente 6 anos, podendo variar conforme o tipo de terra arrendada.

As responsabilidades do proprietário são muito pequenas neste caso, devendo apenas

entregar a terra da maneira que foi combinada. Já a Usina tem a responsabilidade de manter a terra

no mesmo padrão de fertilidade, explorar a cultura de acordo com normas estabelecidas em

contrato, pagar em dia e por último devolver a terra nos padrões estabelecidos.

O valor pago depende da distância, condições de estrada e tipo de solo, além de outros

fatores de mercado. Os preços médios são de 35 a 70 toneladas/alqueire/ano (15 a 30 t/ha/ano).

Os riscos envolvidos nesta transação, para o produtor, são os de não recebimento do valor

combinado, e degradação do seu patrimônio (solo) pelo mau uso. Neste caso, o produtor não

precisa monitorar colheita, amostragens, entre outros fatores, pois receberá preço fixo por área.

Cabem somente às Usinas os incentivos para produzir mais e com melhor qualidade, pois ela ficará

com o diferencial.

As Usinas também assumem os riscos com fogo, colhendo imediatamente, mesmo que

esteja moendo, pois neste caso ela pode ter a alternativa de repassar para outra Usina.

Em síntese, o arrendamento de terras é uma atividade interessante, onde a Usina possui

controle total sobre a matéria-prima, sem ter que investir em imobilização através de terras.

135

Apesar de ser arrendamento, o setor trabalha o conceito de “parceria agrícola”, para fins

de tributação.

6.2.3 A Verticalização

Esta seria a terceira grande alternativa de ocorrência desta transação. Serão consideradas

verticalização aqui neste trabalho as alternativas listadas a seguir:

• áreas próprias das Usinas

• áreas pertencentes às unidades agrícolas das Usinas

• áreas cujos principais acionistas das Usinas são donos

Nesta alternativa, a Usina assume todos os custos, riscos financeiros e ambientais, valor

imobilizado na terra, equipamentos e mão-de-obra. A seguir, serão apresentadas as principais

vantagens e desvantagens para as Usinas, em termos estratégicos, da verticalização.

As Vantagens da Verticalização

Em linhas gerais, as principais vantagens seriam:

• assegurar a oferta e gerenciar adequadamente a produção e a indústria, reduzindo

problemas de estocagens e sazonalidade de entregas.

• possibilidade de economias em operações agrícolas/industriais combinadas

• controle interno do fluxo de informações entre a área agrícola e industrial

• fluxo tecnológico entre as fases industriais e agrícolas

• facilitar as decisões que exijam rápida adaptação (negociação)

• fuga dos riscos do mercado de cana

136

• redução das incertezas, atenuando atitudes oportunistas

• maior poder de negociação no restante necessário

• aumento das barreiras de entrada de novas empresas

• estar num negócio de boa rentabilidade

Porém, não são só vantagens que existem no processo de verticalização. As desvantagens

estão listadas a seguir.

As Desvantagens da Verticalização

• elevados investimentos necessários (imobilização)

• diferentes requerimentos administrativos nas etapas de produção e industrialização

• perdas das vantagens advindas da especialização

• problemas de monitoramento e incentivos à produtividade do corpo de funcionários

• inserção de custos burocráticos e dificuldade no controle

• aumento na alavancagem operacional

• redução na flexibilidade da atividades

• redução na flexibilidade de troca de parceiros

• altas barreiras à saída do negócio

• deseconomias de escala

O que ocorre particulamente no setor é que boa parte das Usinas tem sua origem através

de grupos de produtores rurais, que no passado tomaram, através de incentivos governamentais, a

decisão de verticalizar para frente constituindo Usinas. O perfil dos gestores de boa parte das

Usinas é o perfil do produtor agrícola. Recentemente, este quadro tem mudado, entrando novos

gestores no setor, sem serem provenientes da atividade de produção rural.

O setor tem em média, logicamente que dependendo de inúmeros fatores, e com grande

variação, algo em torno de 70% de cana sob controle total das Usinas (arrendamento e áreas

próprias) e cerca de 30% do que necessitam advindo dos fornecedores especializados.

137

Existe uma clara percepção no setor, ressaltada nas entrevistas realizadas, que este grau de

verticalização é excessivo e que os produtores especializados conseguem produções melhores que

as Usinas, especializadas na atividade industrial, quando realizam a atividade agrícola.

Em síntese, nesta transação existe ainda muito espaço para ganhos de eficiência no SAG da

cana. Bastante conflituosa, um cenário ainda mais sombrio é esperado nos próximos dois anos,

quando esta transação estará passando por desregulamentação total.

6.3 A Transação Usinas/Distribuição

A seguir, será feita a análise das transações das usinas com os clientes de açúcar e álcool.

Para o açúcar, a análise foi segmentada em mercado interno e externo; para o álcool, apenas

mercado interno, que é majoritário, e com algumas informações para o mercado externo.

6.3.1 Açúcar

MERCADO INTERNO

Os tipos de açúcar cristal são classificados de acordo com uma especificação considerando

atributos do produto (cor, número de pontos pretos, cinzas, granulometria etc). Cada segmento

do mercado necessita de determinados atributos no produto e também exigências quanto às

instalações da Usina onde o produto é processado.

138

TIPO DE AÇÚCAR POLARIZAÇÃO ICUMSA 420 nm

(MÁX)

CRISTAL STANDARD 99,30 660

CRISTAL SUPERIOR 99,5 480

CRISTAL ESPECIAL 99,7 200

CRISTAL ESPECIAL EXTRA 99,75 150

CRISTAL ESPECIAL EXTRA A 99,80 100

GC 99,7 200

GC ESPECIAL 99,8 100

Os principais segmentos de clientes das Usinas neste mercado são os seguintes:

• as indústrias que usam o açúcar “standard” e o “superior”, segmento caracterizado

pelos os moedores e empacotadores do Norte e Nordeste, produtores de doces caseiros,

refinarias, refrigerantes de 2a. linha e algumas vinícolas, onde o fator mais importante é o

preço.

• as indústrias que usam o açúcar “especial”, compostas pelos segmentos de

achocolatados, bolachas, compotas e doces, onde os fatores mais importantes são o preço

e a garantia de suprimento.

• as indústrias que usem o açúcar “especial extra” e o “GC”, compostas pelos segmentos

de balas, laticínios, chocolates brancos, refrigerantes de 1a. linha - Antárctica, Brahma,

Coca-Cola e Pepsi, onde os fatores mais importantes são a qualidade e a garantia de

suprimento.

As transações entre as usinas e estas indústrias se dão via intermediários, mas também

ocorrem vendas spot (mercado/diretas) e contratos de prazo maior para indústrias de alimentos,

mas predominam, ainda, em termos de volume, os primeiros.

Os intermediários

139

• os representantes: estes podem ser exclusivos ou não às Usinas. A forma de trabalho destes

agentes se dá através de comissão paga pelas Usinas.

• Casas Operadoras: empresas especializadas ou tradings que atuam no mercado nacional.

Esses, conseguem primeiramente um cliente, e depois buscam nas Usinas a mercadoria e o

preço necessário para concretizar a venda.

Vantagens e Desvantagens do Uso dos Intermediários:

Vantagens: os intermediários são agentes que agregam valor através dos seguintes fatores:

• conhecimento do mercado

• rapidez na atuação

• diversificação de clientes (muitos setores)

• acesso privilegiado à informação

• grande penetração de mercado

• monitoramento de venda e serviços pós-venda

• possuem fidelidade dos clientes (carteira de clientes fiéis), através de envolvimento

pessoal com equipe de compras e Diretores de empresas

• possuem custos definidos para as Usinas

• elimina a necessidade da Usina ter equipe interna de vendas

• controlam a necessidade de fornecimento, estoque, notas fiscais e transportes

• auxílio na solução de problemas

Desvantagens de Usá-los:

• agregam custos, ao redor de 1% da receita líquida das vendas

• prejudica sensivelmente o fluxo de informações dos clientes para as Usinas

• falta de confiabilidade nos intermediários que não são exclusivos

• pouco interesse em contratos de maior prazo

140

É vantajoso eliminar o Intermediário do sistema ?

• Seria vantajoso se as usinas conseguissem realizar a operação de maneira mais barata

(manter uma equipe própria de vendas) e eficiente que a comissão de 1% paga ao

intermediário. A equipe própria insere gastos com salários fixos mais variável baseado em

volume de vendas, com encargos fiscais, com pagamento de benefícios (alimentação,

convênio médico), despesas de viagens e de monitoramento da venda e atendimento ao

cliente, tempo para planejar roteiros de visitação e zoneamento de clientes e tempo

administrativo maior com ações burocráticas.

• Sua eliminação demanda ação a longo prazo, com muito empenho e profissionalismo por

parte das usinas.

Qual seria a tendência para o intermediário ?

• Existem sinalizações para o crescimento dos contratos de venda diretos entre as usinas e as

empresas que usam o açúcar. Ou seja, no médio prazo, os intermediários não devem

sobreviver às tendências de parcerias, trocas eletrônicas de informações, visando uma

resposta eficiente ao consumidor (lá na frente). Estes instrumentos da tecnologia

possibilitarão a troca de informações de maneira muito fácil entre as indústrias de

alimentos e as usinas.

• No caso específico do açúcar especial extra e GC, onde a especificidade do produto é

extremamente elevada, esta tendência é mais forte ainda.

Na transação através do intermediário, as usinas assumem todo o risco do cliente

inadimplente. Neste mercado, existem muitos compradores e vendedores, o que faz com que a

141

dependência seja pequena entre empresas. Caso recuse uma oferta, a empresa tem acesso a outras.

Porém, existe fidelidade em alguns casos.

O monitoramento do contrato é feito pelo representante, inclusive o faturamento, pois

recebe sobre este. Isto, se de um lado elimina preocupações da usina, dificulta seu processo de

conhecimento do canal, bem como acesso a informações.

Existem renegociações, inclusive previstas nos contratos. O contrato sempre deve

simbolizar uma relação ganha-ganha. Os principais indutores são o atendimento, a qualidade, o

serviço e o preço, a tradição e o tempo decorrido (experiência).

Contratos Diretos entre Usinas e Indústrias de Alimentos

O cenário para as indústrias de alimentos também é o de compressão de margens, o que faz

com que estas empresas busquem os fatores listados a seguir:

• investimentos em tecnologia

• crescentes necessidades de economias de escala

• estoque just-in-time para minimizar custos

• eliminação de desperdícios e paradas na produção devido a falta de qualidade e de

entrega das matérias-primas

• desenvolvimento de fornecedores que atendam suas necessidades

• garantia de preços de matéria-prima, qualquer aumento significativo pode acabar com a

margem de lucro, principalmente as de grande peso no custo geral

Estes fatores sinalizam para um o relacionamento direto entre as usinas e as indústrias de

alimentos. Porém, as usinas, por terem sempre sido voltadas para a produção, apresentam diversos

142

entraves para este relacionamento direto. Os principais problemas apontados pelos compradores

(indústrias de alimentos), com relação às usinas, que emergem nesta transação foram os seguintes:

• a maioria das usinas não sabe lidar com os clientes industriais. Isto faz com que o cliente

não se aproxime dela.

• a maioria das usinas não assegura a qualidade que a indústria de alimentos necessita

• atrasos em entregas

• problemas no carregamento na época de grande retirada (verão), quando parte dos

empregados das usinas está em férias coletivas.

• o sistema de logística da maioria das usinas não é bom, não dando segurança no

suprimento de insumo tão importante como o açúcar para seus clientes.

• as usinas trabalham com um lote de entrega muito grande, dificultando para os clientes

que consomem pouco açúcar. Poderiam entregar quantias menores e mais vezes, pois para

o cliente diminuiria o custo de armazenagem e reduziria o problema de falta de espaço para

estocagem.

• a inconstância de preços.

• grande espera dos visitantes quando estes vão conhecer as usinas e mau atendimento

mesmo em ligações telefônicas para as usinas.

• não entregar diretamente nas fábricas de alimentos (vendas CIF).

Entre as grandes tendências apontadas para esta transação estão o maior prazo nos

contratos, com preços mais flexíveis baseados em índices dados por instituições renomadas

(ESALQ), além do transporte a granel e embalagens ajustadas aos interesses dos compradores.

Riscos de Rompimentos dos Contratos

O maior risco comentado é o que acontece quando as exportações brasileiras são

estimuladas tornando-as mais atrativas que as vendas internas, agravando o abastecimento e

favorecendo a quebra de contatos total ou parcialmente, ou mesmo uma renegociação de preços.

143

O maior risco quem corre é sempre a indústria de alimentos e bebidas. Existe também a

possibilidade do contrato ser rompido pela indústria, caso a oferta seja muito grande, provocando

queda dos preços.

O contrato geralmente é efetuado com preço fixo durante toda a vigência, mas podendo,

dependendo de acordos anteriores, ser corrigido para a entressafra.

Em linhas gerais, nesta transação existem muitas possibilidades de melhorias, e isto pode

ser observado já nas Usinas com visão de mercado, que passam cada vez mais a aplicar conceitos

de serviços oferecidos, produtos adequados, visando diferenciar sua oferta da oferta dos

concorrentes. Além destes fatores, relacionamentos contínuos seriam grandes redutores de custos

de transação, principalmente através da:

• diminuição de necessidade de testes de qualidade na matéria-prima recebida devido a esta

vir com qualidade assegurada

• diminuição da necessidade de se trabalhar com intermediários

• realização de contratos ganha-ganha, melhorando a fase de negociação de preço

• alongamento dos prazos dos contrato

• credenciamento como referência do fornecedor para o mercado

• programação da produção do fornecedor de acordo com programação de produção do

cliente

MERCADO EXTERNO

Os principais clientes para as Usinas nestas transações são os importadores/tradings, com

Açúcar VHP e crystal majoritariamente para África, Ásia e Oriente Médio. Os fatores mais

importantes para as tradings são preço e condições financeiras do fornecedor. Estas transações

ocorrem unicamente através de um contrato de venda específica.

144

Tal como no que foi falado pelos intemediários, existem vantagens e desvantagens

advindas do uso das tradings.

Vantagens em usar as tradings

• segurança de receber o dinheiro, pois a trading assume o risco financeiro, que é muito

grande

• negocia volumes grandes

• carta de crédito e adiantamentos

• fica com custos de prospecção e desenvolvimento de mercados

Desvantagens de usar as tradings:

• agrega custos

• preço diminui

• não se conhece o destino, nem o cliente final

• não tem nenhuma fidelidade nem garantia de continuidade (estabilidade da relação)

• a usina entrega o físico e a trading especula, podendo ganhar ou perder com essas

negociações

As vantagens competitivas das tradings

• as tradings são muito grandes

• poder financeiro

• escala

• comercializam diversos produtos

• flexibilidade e agilidade

• logística de navios

145

• presença global

No momento, não existem vantagens em eliminar as tradings, pois a comercialização do

açúcar é realizada apenas com os países do terceiro mundo, incorrendo em grande risco de

receber. Seria vantajoso se comercializar com o consumidor final. Entretanto, nos países onde

você conseguiria eliminar os riscos, não estão abertos para negociações; o mercado ainda é

fechado, como o caso dos EUA (restrito a cotas do Nordeste) e Europa.

Em relação à dependência das partes nesta transação, existe uma grande dependência das

usinas, que só conseguem exportar através das trading. Entretanto, existem várias tradings

atuando no mercado. Não existe fidelidade nestes contratos, pois são feitos para transações

específicas.

Renegociações existem, e são as previstas nos mecanismos normais de Bolsas, onde as

tradings operam. As usinas também podem operar na Bolsa. As principais Bolsas são a Bolsa de

Londres, que negocia açúcar refinado granulado, cotados em US$/t, onde o Brasil vende cristal

cor 100 e 150 e a Bolsa de New York negocia açúcar demerara, cotado em US$(cents)/libra peso,

onde o Brasil vende o tipo VHP.

Os fatores indutores a continuidade nesta relação com as tradings são o atendimento, a

qualidade, o serviço e o preço, a tradição e o tempo decorrido (experiência).

Como as vendas são realizadas FOB (Free on Board), o monitoramento da usina vai até o

carregamento do navio, sendo responsável pela carga até então. Também monitoram

representantes da Trading e da empresa de seguros contratada. A partir daí, a trading é a

responsável, e a usina não tem nenhum retorno sobre o que acontece, ou outras informações que

possam ser úteis.

146

Em síntese, hoje em dia, ainda é mais vantajoso atuar com as tradings do que tentar fazer

uma venda sem a participação delas. Futuramente, com a abertura de mercados e do Mercosul, as

empresas poderão ser procuradas diretamente pelas indústrias para fornecimento global, com as

tendências de parcerias, trocas eletrônicas de informações, visando uma resposta eficiente ao

consumidor (lá na frente).

6.3.2 Álcool

Os principais produtos destinados ao mercado interno são o álcool etílico, destacando-se o

hidratado (Petrobrás) e o anidro (distribuidoras de combustível) e o neutro (para indústria

alimentícia, química, bebidas e cosméticos). Para exportação, destaca-se o álcool neutro (bebidas,

química e cosméticos).

O álcool é um dos sistemas que ainda se encontra sob tutela do governo, embora que

parcialmente. Após a desregulamentação do álcool anidro em maio de 1997, que é o álcool

misturado à gasolina, o governo pretende desregulamentar, em maio de 1998, o álcool hidratado,

usado como combustível.

Alguns órgãos e normas governamentais controlavam e asseguravam as condições de

mercado ditadas pelo governo. Entre eles, o DNC (Conselho Nacional de Combustíveis), o IAA

(Instituto do Açúcar e do Álcool) e o FUPA (Fator de Unificação do Preço do Álcool).

O FUPA tratava do ajuste e da determinação desse preço, assegurando um preço único

para as distribuidoras e também para o consumidor final em qualquer região do Brasil. O DNC

intermediava totalmente as relações entre produtores e distribuidoras. Isto incluía alocar a

produção das usinas às distribuidoras, tratar de prazos de pagamentos e solucionar problemas ou

147

imprevistos. Isto tornou-se possível devido à baixa especificidade e padronização do ativo

(produto).

Nesta etapa, serão analisadas as transações entre as usinas e as empresas que adquirem

álcool, majoritariamente o anidro e o hidratado.

As Transações de Venda do Álcool Anidro

As vendas são realizadas via contrato direto entre usinas e distribuidoras. Segundo portaria

do DNC, não poderia haver vendas spot. Isto forçou o aparecimento de estruturas de

comercialização de álcool dentro das usinas e das próprias distribuidoras. Dentro destas, algumas

já contam com um departamento específico para comercialização do álcool, separado da gasolina,

o que resulta em melhores negociações, sendo esta a grande tendência para as demais.

Com a desregulamentação do setor, ocorrida em 1997, emergem contratos diretos entre as

usinas e as distribuidoras, notadamente as chamadas 7 grandes. A análise destes contratos mostra

que não existem intermediários, tratando-se de relação direta entre as usinas e distribuidoras, com

contratos trimestrais.

O grande problema encontrado nesta relação é a falta de informação das partes. As

distribuidoras não possuem um referencial de preço para negociação devido a ausência de um

índice de custo de produção do produto. No entanto, na maioria das vezes nem a própria usina

produtora tem esse número. Tal fato deve-se à acomodação do setor gerada pelo protecionismo da

regulamentação, que garantia margens de lucros elevadas e a não necessidade de diminuí-las pela

ausência de competição.

Nesta transação, face a concentração em um dos lados (distribuidores) e a desconcentração

do lado das usinas, e à elevada especificidade temporal do produto (ligado a custos de

148

armazenamento), percebe-se uma maior dependência por parte da usina, uma vez que o álcool

produzido precisa ser distribuído rapidamente, devido aos custos de estoques, entre outros.

Em relação aos riscos envolvidos na negociação, há uma dependência da situação de oferta

e demanda do mercado. Em 1997, o mercado encontra-se ofertante, caracterizando uma forte

movimentação por parte das usinas resultando numa queda relativa de preços e numa situação

muito cômoda para as distribuidoras. Assim, a parte mais dependente seria a usina, em vista

também do grande poder de barganha das distribuidoras que são muito grandes.

Os atributos desejados no álcool em relação à qualidade seriam somente a conformidade do

produto com a especificação padrão do mercado. Uma vez que esta condição seja atendida por

todos, o fator preponderante para a negociação será o preço e prazo.

Os principais riscos envolvidos são o aspecto de pagamentos e obtenção de matéria-prima

(álcool). Os riscos das usinas são o de não ter para quem vender, contratos são curtos, poucos

compradores e muitas usinas. Caso tenham ocorrido adiantamentos, a distribuidora pode não

receber o produto, e idem se a usina vendeu a prazo. Há casos no setor de só entregar o produto

mediante pagamento imediato.

Porém, problemas de qualidade e não entrega de álcool, por enquanto, ainda não foram

constatados. Tal empenho justifica-se pelo fato do mercado se encontrar ofertante e as usinas têm

tido uma participação ativa neste processo de compra. Para evitar este tipo de problema, o

SINDICON (Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e Lubrificantes)

determinou que a usina que apresentasse problemas de cumprimento de prazo de entrega não mais

seria contratada.

Não há fidelidade nesta relação, uma vez que Usinas podem vender parte de sua produção

para outros distribuidores e distribuidores compram de diversos fornecedores. Porém, existem

vínculos comerciais, pois as Usinas também são clientes das Distribuidoras, consumindo grande

quantidade de óleo diesel e lubrificantes. Na hora da escolha do fornecedor de álcool, esta conta é

149

contrabalanceada com o desconto obtido na compra do álcool. Tanto Distribuidoras como Usinas

preferem pulverizar a compra e venda para diminuição do risco, não ficando dependente de uma

só empresa.

Os contratos vêm sendo trimestrais, não havendo renegociações neste período, mas sim na

renovação dos mesmos e os principais indutores são o atendimento, a qualidade, o serviço, preço,

a tradição e o tempo decorrido (experiência), além de honrar compromissos.

Os produtos são levados para mistura com a chamada “gasolina A”, em pontos

estratégicos das distribuidoras. Estas fazem o monitoramento. A partir da entrega do álcool, as

Usinas não necessitam de monitorar o produto.

As Transações de Venda do Hidratado

O álcool hidratado ainda tem preço e cotas controladas (planilhadas) pelo Governo, que

informa para cada companhia quanto deve comprar. Este controle vai até maio de 1998.

Quando ocorrer a desregulamentação do hidratado, a expectativa é que o setor se

comporte como no anidro, realizando contratos de venda direta com as distribuidoras.

Por outra regulamentação, as usinas não são autorizadas a vender diretamente aos postos

de gasolina. Caso isto venha a ocorrer, as usinas terão opção de montar uma estrutura de

distribuição para atingir postos de combustíveis e verificar se conseguem desenvolver esta

atividade a custos menores que os cobrados pelas grandes distribuidoras, hipótese difícil.

150

Continuando-se esta regulamentação, acredita-se que no futuro as usinas terão que se

organizar para entregar nas bases das 7 grandes.

As Transações de Venda do Neutro

Trata-se de álcool específico, feito através de contratos, para setores de bebidas,

perfumaria, farmacêutico e química. É um volume muito pequeno.

O álcool neutro exige um cuidado especial por ser destinado também à indústria

alimentícia. É grande o número de testes realizados, sendo muito importantes os testes de aroma

para a indústria de bebidas. O álcool neutro é exportado ou não dependendo do nível de preços

interno e externo. O volume produzido é inexpressivo se comparado ao volume total de álcool e

pouquíssimas usinas o produzem.

Modus Operandi das Distribuidoras

As distribuidoras trabalham com um sistema de distribuição de pólos, onde é entregue o

álcool e bombeado para outra regiões. O chamado “polo primário” consiste no polo que fica ao

lado da refinaria. O principal polo primário encontra-se em Paulínia, onde está maior refinaria da

Petrobrás. Este polo abastece parte das necessidades das regiões da grande São Paulo, Vale do

Paraíba e Rio de Janeiro. Outros exemplos de pólos primários são Guarulhos, Barueri e Cubatão e

de pólos secundários são Bauru, Ourinhos, Ribeirão Preto, entre outros.

Trabalha-se com um estoque de três a quatro dias. Existe a possibilidade de, em se

tratando de pequenos volumes, uma distribuidora suprir a falta de combustível de outra. O

bombeamento e carregamento é feito ininterruptamente.

151

O transporte é feito em sua maioria pelas transportadoras, podendo também ser feito por

grandes redes de postos que possuem suas próprias transportadoras e algumas por transportadoras

contratadas pela distribuidora.

Ações sugeridas para melhoria da transação:

Usinas poderiam disponibilizar suas instalações 24h. para otimizar o sistema de

carregamento das distribuidoras. Ainda existe uma grande limitação nesta área na maioria das

usinas. Ou seja, existe espaço para diferenciação da oferta das Usinas através de serviços

oferecidos às distribuidoras.

Distribuidoras e a Relação com os Postos de Combustível

Existem sete grandes distribuidoras e estas dominam o mercado. O mercado apresenta

barreiras à entrada principalmente por ser extremamente competitivo, com empresas de grande

porte e escala.

O contrato entre as distribuidoras e donos de postos tem um prazo de cerca de quatro ou

cinco anos, onde a distribuidora fornece equipamentos e todo apoio para os donos de postos. A

concorrência se dá pela disputa do ponto de venda, pois uma vez terminado o contrato, existe a

opção de mudar de bandeira.

Os donos de postos de gasolina passaram a se sentir prejudicados estando nesta situação

de mercado, pois, segundo eles, encontravam-se amarrados a uma única distribuidora (bandeira),

não tendo poder de barganha alguma e não podendo, inclusive, ter a opção de negociar com

outras distribuidoras. Atendendo a este pedido, o governo permitiu a entrada de novas

distribuidoras e autorizou a existência dos chamados postos de “bandeira branca” .

Os donos destes postos teriam a opção de negociar com quaisquer distribuidoras,

apresentando uma bomba específica para cada uma delas, não podendo, no entanto, ostentar a

152

bandeira de uma em especial. A grande desvantagem, nestes casos, seria o não aproveitamento do

trabalho de marketing e serviços das distribuidoras, além de certo descrédito que poderia haver

por parte dos consumidores.

Novas e pequenas distribuidoras passaram a entrar no mercado sem ainda alcançar, no

entanto, um nível de competitividade que lhes permita concorrer com as grandes devido,

principalmente, à falta de ganho com escala. Assim, levantou-se que estas mantinham-se no

mercado com auxílio de sonegação de impostos, lembrando que só o ICMS consiste em alíquota

de 25%. Neste mercado também podem ocorrer vendas clandestinas, realizadas diretamente entre

usinas e donos de postos de gasolina.

O Anexo 01 apresenta o roteiro das entrevistas.

153

7. ANÁLISE DA COORDENAÇÃO DO SAG

7.1 Introdução

A forma como se dá a coordenação no SAG é relacionada à forma como ocorrem as

transações entre os agentes envolvidos. Cada transação é baseada na especificidade dos ativos

produtivos envolvidos, baseada na especificidade do produto transacionado, e também nas

condições de incerteza e freqüência do relacionamento.

Diz-se que um SAG é bem coordenado se o fluxo de produtos, serviços e comunicações

caminha com eficiência desde os insumos até o consumidor final, e se o não menos importante

fluxo das informações e pagamentos caminha inversamente, dos consumidores até os produtores

de insumos, da melhor forma possível, possibilitando confiança, rotinização e a conseqüente

redução nos custos de transação ao longo do sistema. Também a forma como o SAG reage às

mudanças macroambientais, notadamente políticas, econômicas, culturais, tecnológicas, e naturais

de forma a recuperar rapidamente sua condição anterior à mudança e superar possíveis conflitos

distributivos também é um fator de coordenação.

As principais transações que envolvem o SAG da Cana foram exaustivamente exploradas

no capítulo anterior, através de uma metodologia que está descrita no Anexo 02 (ao final), e que

permite explorar mais as transações que ocorrem no SAG, considerando aspectos relativos às

características detalhadas destas transações, alternativas, risco, salvaguardas, monitoramento e

outras características. Esta estrutura já foi aplicada em Neves (1995), para estudar as transações

no SAG Citrícola, descendo ao nível micro-analítico de uma transação de arrendamento industrial.

Neste capítulo, serão resgatadas informações já disponibilizadas no capítulo anterior,

confrontando as estruturas esperadas de governança (mercado, contratos ou integração vertical)

154

com as observadas, e que mecanismos poderiam ser utilizados para a melhor coordenação do

sistema, levando-o a adotar as estruturas esperadas.

Vale ressaltar que praticamente inexiste na cana um SAG estritamente coordenado

(seqüência de transações que envolvem ativos de especificidade mais elevada, associados a um

grupo de empresas seguindo objetivos comuns – Zylbersztajn & Farina, 1997), tal como se

observa no SAG do café, citrus e outros. Não é possível identificar um grupo de empresas, de

segmentos tecnologicamente distintos do sistema, atuando com objetivos comuns e fortemente

interligadas. O que se observa são as estratégias tomadas entre empresas do mesmo segmento, já

descritas no capítulo 04.

7.2 Mudanças Esperadas nas Estruturas de Governança das Transações

Serão analisadas cinco transações, que julga-se serem as mais importantes e centrais para

este SAG. Os autores ressaltam que para maiores detalhes destas transações, o capítulo 06 desta

pesquisa deve ser consultado.

T1 – Empresas de Insumos x Produtores de Cana (ou Usinas, no caso de verticalizadas “para

trás”)

T2 – Produtores de Cana x Usinas

T3 – Usinas x Compradores de Açúcar – Refinadores e Tradings

T4 – Usinas x Indústrias de Alimentos

T5 – Usinas x Distribuidores de Combustíveis

A Transação entre Empresas de Insumos e Produtores de Cana

155

As estruturas observadas são as transações de mercado, e as esperadas, graças a fatores

como necessidade de fornecer mais serviços (aplicação e controles, por estrutura própria ou

terceirizada – Cooperativa), como estratégia de diferenciação da oferta, redução de riscos de não

recebimento por meio de contratos específicos e amarração sistêmica e lançamento de novos

produtos e princípios deverão estimular o aparecimento de forma de governança entre mercado e

formas híbridas.

A Transação entre Produtores de Cana e Usinas

Esta transação envolve predominantemente a integração vertical e contratos

(arrendamento ou de fornecimento). Os problemas advindos desta são a possível perda de

eficiência por critérios de economia agravado por um histórico de conflitos entre as partes,

resultando em pouca confiança, e também pela origem agrícola dos industriais.

A forma de governança mais adequada seria os contratos (formas híbridas - alianças

estratégicas, contratos de longo prazo) e os incentivos para tal forma seriam o pagamento

diferenciado de qualidade para atributos desejados pela indústria de cana (teor de sacarose,

distância e estabilidade), a redução do imobilizado para pagamento de dívidas e investimentos para

frente no SAG e de diversificação, e, finalmente, os ganhos advindos da especialização

A Transação entre Usinas e Tradings/Refinadores

Predomina o mercado e contratos, sem grande estabilidade. Os principais problemas são a

presença de intermediários tradicionais que não mais agregam valor ao sistema, problemas com

inadimplência, falta de referência de preços para condições brasileiras, falta de pagamento por

qualidade diferenciada (poucos incentivos), problemas logísticos (entraves com o escoamento de

produtos) e a falta de informações no caso do produto exportado, desconhecimento do mercado

comprador (tradings).

Esta forma de governança deve prevalecer, com pequena evolução para contratos um

pouco mais estáveis (permitindo renovação), graças a incentivos vindos do pagamento por

156

qualidade diferenciada do açúcar, mecanismos de financiamento ao longo do SAG, instrumentos

de hedging como estímulo à produção via redução de riscos e conceitos de “chain management”.

(Integração Maior do Sistema)

A Transação entre Usinas e Indústrias de Alimentos

Os mesmos problemas listados na transação anterior valem para esta. Porém, como se trata

de produtos mais específicos e de maior dependência, esta transação, e a experiência observada já

mostra isto, caminha para contratos mais estáveis entre a indústria e as Usinas. São notáveis os

exemplos de Usinas que já estão se relacionando diretamente com as indústrias, inclusive

ajustando a produção aos padrões desejados. Os incentivos são a segurança de entrega e

planejamento, além de preços conhecidos e compartilhamento de riscos.

A Transação entre Usinas e Distribuidores de Combustíveis

Nesta transação existem problemas de falta de informação, contratos trimestrais (curtos),

ausência de referencial de preços e desbalanço na concentração, além de problemas na logística de

transporte e vendas clandestinas.

O aumento nas informações (disponibilidade e qualidade), a infra-estrutura de transporte, a

relação de troca de álcool por diesel e óleos (Usinas disponibilizarem infra-estrutura à noite) e

outras ações de diferenciação através dos serviços e redução de custos de transação levam a uma

tendência de contratos de maior prazo.

O quadro a seguir resume as transações do SAG.

158

QUADRO RESUMO: ANÁLISE DE COORDENAÇÃO: SISTEMA AGROINDUSTRIAL DA CANA-DE-AÇÚCAR

Instrumentos de Coordenação Propostos Transação Estrutura

Observada Estrutura

Esperada * Problemas Observados

Suprimento de bens Públicos

Incentivos Controles

T1

Empresas de

Insumos

x

Produtores de

Cana ou

Usinas (vertic.)

Mercado

Mercado ou formas híbridas

(contratos)

- Riscos do não recebimento do pagamento; ações ainda pequenas de financiamento e divisão sistêmica de riscos

- poucos serviços oferecidos (aplicações e controles) e;

- Usinas fornecendo serviços aos produtores (fora de foco)

- Informações Quantitativas e Qualitativas sobre o tamanho dos mercados e novas moléculas, tecnologia,

- Instituições de pesquisa: Universidades, Institutos, parcerias

- Necessidade de fornecer mais serviços (aplicação e controles, por estrutura própria ou terceirizada – Cooperativa)

- Redução de riscos de não recebimento por meio de contratos específicos e amarração sistêmica

- Lançamento de novos produtos e princípios

- Monitoramento do fluxo de informações dos clientes, outros agentes, produtos e estoques.

- Patentes de produtos

- Leis antitrust (concentração)

159

T2

Produtores de

Cana

x

Usinas

Integração vertical

(predominante) e contratos

(arrendamento ou de

fornecimento)

formas híbridas (alianças estratégicas, contratos de longo prazo)

Integração vertical excessiva; possível perda de eficiência por critérios de economia; contudo, integração vertical pode ser justificada por critérios de barganha (estratégia) e da alta especificidade dos ativos envolvidos Histórico de conflitos entre as partes, resultando em pouca confiança. Origem agrícola dos industriais.

- Informações Quantitativas e Qualitativas sobre Quantidades, preços e distâncias Situação das Usinas

Pagamento diferenciado de qualidade para atributos desejados pela indústria de cana (teor de sacarose, distância e estabilidade). Redução do imobilizado para pagamento de dívidas e investimentos para frente no Sag e de diversificação. Ganhos advindos da especialização

- Idem anterior - Monitoramento da qualidade, prêmios pela qualidade, controle rigoroso dos fluxos financeiros e divulgação da imagem e tradição contratual das partes

T3

Usinas

x

Compradores

de Açúcar:

Refinadores ou

Tradings

Mercado e Contratos

Contratos Presença de intermediários tradicionais que não mais agregam valor ao sistema Crédito: problemas com inadimplência Falta de referência de preços para condições brasileiras Falta de pagamento por Qualidade diferenciada (poucos incentivos) Problemas logísticos: entraves com escoamento de produtos Falta de informações no caso do produto exportado, desconhecimento do mercado comprador (tradings)

- Infra-estrutura de transporte e portuária - Informação sobre preços físicos e futuros para condições brasileiras - Delineamento de mecanismos de financiamento sob enfoque de parceria entre o SAG e o setor financeiro - Infra-estrutura (qualitativa) de armazenagem para possibilitar classificação - Eliminação de distorções tarifárias

- Pagamento por qualidade diferenciada do açúcar

- Mecanismos de financiamento ao longo do SAG

- Instrumentos de hedging como estímulo à produção via redução de riscos -conceitos de chain management

Monitoramento e garantia da qualidade e prazos nos contratos consonância com demandas do mercado interno e externo Instaurar mecanismos internos no próprio SAG para monitorar risco de crédito e obter respaldo institucional em novos instrumentos de crédito criados.

160

T4

Usinas

x

Indústrias de

Alimentos

Mercado, Contratos

Contratos Presença de intermediários tradicionais que não mais agregam valor ao sistema Crédito: problemas com inadimplência Falta de referência de preços para condições brasileiras Falta de pagamento por Qualidade diferenciada (poucos incentivos) Problemas logísticos: entraves Com escoamento de produtos Falta de informações no caso do produto exportado, desconhecimento do mercado comprador (tradings)

- Infra-estrutura de transporte e portuária - Informação sobre preços físicos e futuros para condições brasileiras - Delineamento de mecanismos de financiamento sob enfoque de parceria entre o SAG e o setor financeiro - Infra-estrutura (qualitativa) de armazenagem para possibilitar classificação - Eliminação de distorções tarifárias

- Pagamento por qualidade diferenciada do açúcar

- Mecanismos de financiamento ao longo do SAG

- Instrumentos de hedging como estímulo à produção via redução de riscos -conceitos de chain management

Monitoramento e garantia da qualidade e prazos nos contratos consonância com demandas do mercado interno e externo Instaurar mecanismos internos no próprio SAG para monitorar risco de crédito e obter respaldo institucional em novos instrumentos de crédito criados.

T5

Usinas

x

Distribuidores

de

Combustível

Contratos Contratos mais estáveis

Falta de informação Contratos trimestrais (curtos) Ausência de referencial de preços Desbalanço na concentração Problemas na logística de transporte Vendas clandestinas

Aumento nas informações (disponibilidade e Qualidade) Infra-estrutura de transporte

Relação de troca de álcool por diesel e óleos Usinas disponibilizarem infra-estrutura a noite

Coordenação pelo SINDICON – informações

Observações: * Estrutura esperado considerando critérios de eficiência somente.

161

7.3 Conflitos

Foi visto que os ativos do sistema da cana-de-açúcar envolvem alta especificidade e com

realocação bastante custosa. De tal forma, a forma de coordenação das transações no sistema é

muito importante como agente redutor de custos de transação.

O primeiro grande desafio deste SAG é a melhoria de todas as transações existentes na

parte analisada do sistema nesta pesquisa. Algumas, tal como a transação entre insumos e

produtores caminham rapidamente rumo a formas de organização mais eficientes. Outras, como as

relações que envolvem as Usinas tanto para trás, em direção aos produtores, como para frente, em

direção às indústrias de alimentos e aos refinadores, carecem de melhorias, empregando acordos

contratuais e relações de maior prazo, confiança e benefício mútuo, podendo haver melhor

planejamento e especialização neste sistema agroindustrial.

162

8. CENÁRIOS PARA O SAG DA CANA-DE-AÇÚCAR

A análise dos cenários fundamentou-se no estudo da competitividade revelada, da análise

do ambiente, do ambiente competitivo e das transações.

Os esquemas abaixo apresentam análises SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e

ameaças) do açúcar, do álcool e do sistema como um todo.

SWOT do Açúcar Brasileiro

Pontos Fracos Pontos Fortes

Ameaças Oportunidades

•Produtores distantes do mercado internacional•Produtores distantes do cliente nacional•Produtores com pouca capacitação emmarketing. Dependência alta de canais•Má gestão de custos•Muitas empresas endividadas•Má gestão de estratégias de diversificação•Má gestão de alianças

•Produtividade nacional é alta•Parque produtor é amplo•Boa gestão industrial e de acesso a matérias primas•Competitividade da cana é alta

•Adoçantes•Frutose de milho•Mercado internacional protegido e Brasilcom atuação fraca•Consolidação da indústria•Políticas regionais mal resolvidas

•Demanda crescente na Ásia•Diversificação: sucroquímica - para agregaçãode valor e co-geração de energia•Desregulamentação do mercado nacional•Preços estáveis com tendência de alta moderada•Consolidação da indústria

163

SWOT do Álcool Brasileiro

Pontos Fracos Pontos Fortes

Ameaças Oportunidades

•Dificuldades em lidar com cliente (SINDICOM)•Muitas empresas endividadas•Dificuldades na gestão de custos

•Dificuldades na gestão de estratégias de diversificação•Dificuldades gestão de alianças

•Produtividade nacional é alta•Parque produtor é amplo•Boa gestão industrial e de acesso a matérias primas•Competitividade da cana é alta, mas produto nãocompete com petroquímica

•Má gestão do Proálcool•Má gestão da desregulamentação•Aditivos oxigenados alternativos•Consolidação da indústria•Subsídios cruzados mal resolvidos•Políticas regionais mal resolvidas• Inexistência de política industrial e energética•Veículos com propulsão alternativa

•Alta do preço do petróleo•Maior importância para questões ambientais•Custo ambiental será melhor avaliado•Uso como aditivo aumenta no mundo•Tecnologias de motores multi combustiveisdisponíveis•Diversificação: co-geração•Consolidação da indústria

164

ANÁLISE “SWOT” PARA O SISTEMA

Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças

Insumos

Novas variedades de cana Tamanho do mercado Demanda por máquinas Grande inovação tecnológica Volume de empregos Fornecedor global

Elevada concentração Elevado poder de barganha

Potencial de crescimento Mecanização Questão ambiental (produtos menos tóxicos)

Aumento dos custos de P&D Dependência do SAG Legislações restritivas

Agricultura

Alta produtividade - CS Custos baixos Escala de produção Nível de adoção tecnológica

Baixa produtividade - NE

Profissionalização Formação de grupos (“pools”) Serviços da usina X insumos X especializados Redução de custos Colheita mecanizada (↓ custos)

Colheita mecanizada (migração de áreas) Pressão ambiental Redução do preço da cana-de-açúcar Desregulamentação do mercado nacional

Usinas/ Destilarias

Desenvolvimento tecnológico Melhoria da alta eficiência produtiva Melhoria na gestão industrial Geradora de empregos Crescente orientação de marketing

Heterogeneidade Ainda má gestão de custos Gestão de estratégias de diversificação Endividamento

Diversificação (co-geração de energia, sucroquímica e alcoolquímica) Redução de custos Fornecedor de serviços agregados para frente do SAG Troca eletrônica de informações Entregas CIF

Consolidação Compressão de margens Necessidade de escala

Indústria de Alimentos

Aumento do consumo de açúcar (através dos derivados) Ganhos de eficiência

Pressão nos preços (↓ de margens) Custos de lançamento de novos produtos Despesas com comunicação Redução do ciclo de vida dos produtos

Diferenciação do produto (qualidade) Redução de custos internos Alianças com outras empresas Troca eletrônica de informações

Internacionalização Escala global

165

Distribuidoras de Combustível

Logística (transporte, armazenagem) Tamanho/escala

Baixa competitividade perante a petroquímica

Aumento do consumo de anidro Aumento da consciência ecológica Exportação do anidro Crescimento da alcoolquímica Redução de custos Novas misturas

Combustíveis alternativos Desativação do Proálcool Surgimento de novas bandeiras de distribuição Liberação dos postos Redução do hidratado

Subsistema NE

Acesso a cotas preferenciais de exportação Tradição Competitividade: só perde para o Centro-Sul

Produtividade menor que o Centro-Sul Má imagem Focalização para vendas no mercado interno

Incremento do acesso a cotas preferenciais

Retirada das cotas preferenciais para exportação Aumento da eficácia da gestão de comércio externo do Centro-Sul

SAG Genérico

(sistema do açúcar e do álcool

e subsistema NE)

Dimensão Emprego Tradição Liderança mundial Alta produtividade nacional Amplo parque produtor Custos baixos Liderança de custos do açúcar Tecnologia do álcool (motores) Saldo positivo na balança comercial

Desperdício de recursos Má imagem Má gestão e alianças estratégicas Atuação fraca nos fóruns internacionais

Elevação do preço/esgotamento do petróleo Maior importância para questões ambientais (custo ambiental) Tecnologia de motores multicombustíveis disponível Demanda crescente da Ásia (açúcar) Liberação dos mercados (açúcar e álcool)

Subsídios externos Dependência da política nacional de combustíveis Produtos substitutos do álcool e do açúcar Má adaptação à desregulamentação

166

As tabelas a seguir retratam os cenários para 1998 e 2008.

CENÁRIOS - 1998

Insumos • Aumento fornecimento de máquinas • Estabilização demanda de fertilizantes e defensivos • Concentração de empresas • Aumento de serviços (empresas especializadas em serviços e novos serviços dos

fornecedores de insumos e distribuidores) • Progresso contínuo de novas variedades • Desnacionalização

Agricultura • Aumento da disponibilidade de terras • Estabilidade na produção • Mecanização • Aumento da pressão ambiental (queimadas) • Aumento da profissionalização • Formação de grupos (consórcios) • Independência dos serviços das usinas • Redução de preços da cana de açúcar

Usinas e Destilarias

• Aumento da consolidação • Seleção dos mais competentes • Setor bancário convertendo dívidas em ações • Aumento da produção de anidro e queda do hidratado • Aumento da produção de açúcar • Aumento da relação direta da usina com clientes (contratos, marketing,

profissionalização) • Aumento de serviços das usinas para seus clientes industriais (ex. Açúcar

líquido) • Aumento da co-geração de energia

Indústrias Alimentos

• Aumento do consumo nacional de produtos que usam açúcar • Crescimento moderado do mercado internacional de açúcar • Consolidação • Aumento da demanda por qualidade do açúcar • Aumento da pressão de preços (marca própria no varejo, concentração do varejo,

competição) • Aumento do custo de novos produtos • Aumento de despesas de comunicação • Aumento de pressão para redução de custos internos • Aumento do relacionamento com as usinas

Distribuidoras Combustível

• Aumento (novas) bandeiras de distribuição • Redução no consumo de álcool hidratado • Aumento do consumo de álcool anidro • Novas misturas (ex. álcool / diesel)

167

CENÁRIOS – 2008

PROVÁVEL

DESEJÁVEL

Insumos • Concentração (principalmente fertilizantes) • Insumos + serviços - venda e negócios integrados • Inovação tecnológica (biotecnologia , privado) • Produtos ambientalmente sãos • Redução de preços

• Idem provável, mas com menor concentração e mais competitividade e alto investimento tecnológico

Agricultura • Mecanização provocará alteração geográfica em função de áreas mecanizáveis

• Otimização do uso de máquinas • Agricultura de precisão • Pressão ambiental • Aumento de investimentos em P&D • Consolidação • Associativismo • Aumento da especificidade da cana (variedades diferenciadas) • Redução de custos e preços • Consolidação de novas regiões produtoras no planeta

• Idem provável, exceto a consolidação de novas regiões produtoras

Usinas e Destilarias

• Oligopólio (várias unidades industriais) • Abertura de Capital • Entrada dos grandes grupos internacionais • Aumento automação • Papel como geradora de empregos (?) • Fortalecimento dos contratos com fornecedores de cana e

clientes de produtos acabados • Redução de custos e preços • Consolidação de diversificação com base tecnológica

• Idem provável

Indústrias Alimentos

• Aumento do consumo nacional e internacional • Consolidação e desnacionalização • Global sourcing • Inovação e novos produtos é fator de competitividade

importantíssimo • Redução de custos e preços • Fortalecimento da sucroquímica

• Idem provável

Distribuidor Combustível

• Hidratado sobrevive? • Anidro cresce • Exportação de anidro • Alcoolquímica cresce • Combustíveis alternativos • Redução de custos e preços • Aumento de consciência ecológica (consumidores dispostos a

pagar premium price para combustíveis não poluentes)

• Idem provável mas com hidratado (ecológico) mais forte

168

Principais Conflitos e Desafios

Apesar dos vários aspectos positivos citados, o SAG da cana enfrenta desafios de grande

porte.

Foi visto que os ativos do sistema da cana de açúcar envolvem alta especificidade, e com

realocação bastante custosa. De tal forma, a forma de coordenação das transações no sistema é

muito importante como agente redutor de custos de transação.

O primeiro grande desafio deste SAG é a melhoria de todas as transações existentes na

parte analisada do sistema nesta pesquisa. Algumas, tal como a transação entre insumos e

produtores caminham rapidamente rumo a formas de organização mais eficientes. Outras, como as

relações que envolvem as Usinas tanto para trás, em direção aos produtores, como para frente, em

direção às indústrias de alimentos e aos refinadores carece de melhorias, empregando acordos

contratuais e relações de maior prazo, confiança e benefício mútuo, podendo haver melhor

planejamento e especialização neste sistema agroindustrial.

A nível macroambiental, no âmbito internacional, é preciso encontrar os caminhos para

uma atuação forte do Brasil nos fóruns de negociações de medidas protecionistas relativas à

produção e ao comércio de açúcar.

Internamente, o país divide-se em duas macro-regiões produtoras: Norte/Nordeste e

Centro/Sul, com vocações, estratégias e benefícios diversos. O Centro/Sul responde por 2/3 da

produção nacional de cana, e destina sua produção para álcool e açúcar de vários graus de

qualidade para os mercados interno e externo. O Norte/Nordeste tem como foco estratégico

acesso a cotas preferenciais de açúcar americanas e européias. O conflito de interesses tem afetado

a construção de uma política de longo prazo para o setor.

Não há atualmente uma política industrial definida para o setor sucroalcooleiro. Tanto no

que se refere à matriz energética, contemplando não só o álcool como também a co-geração de

169

energia, como no intrincado conjunto de subsídios e impostos cruzados incidentes na produção e

comercialização de etanol (anidro e hidratado), as opiniões emitidas pelo governo são díspares e

extemporâneas. Qualquer política industrial para o setor deverá integrar ações relacionadas à

agricultura, energia, meio ambiente, questões sociais e evidentemente econômicas.

O relacionamento do setor com a Petrobrás tem se deteriorado. A relação fornecedor-

cliente-distribuidor de um produto estratégico como o álcool exige algum tipo de ação de

arbitragem governamental.

Outro desafio importante concentra-se na solução dos endividamentos, inadimplências

fiscais, perdões e equacionamento de crises de longa data. Parece ser clara a tendência de

consolidação do setor. Resta, como sempre nestes casos, saber quais são os condicionantes e

grupos que sobreviverão.

As recentes desregulamentações da comercialização do álcool e do açúcar estão se

ajustando. Conflitos naturais ocorrem, por exemplo, na comercialização do álcool com o

oligopólio das distribuidoras mundiais organizadas no SINDICOM. O governo ainda exerce

controle de cotas para exportação de açúcar e elabora um plano de safra, admitindo, no entanto, o

anacronismo deste controle e tendendo a desregulamentar totalmente a comercialização do açúcar.

É patente que as usinas e destilarias ainda estão se preparando para enfrentar um mercado

livre, com a incorporação de estruturas e práticas gerenciais voltadas para marketing (nacional e

internacional). Em uma época de distanciamento governamental das atividade produtivas, talvez

este seja o grande eixo estratégico de ganho de competitividade do SAG da Cana. A incorporação

de procedimentos de qualidade total e ações voltadas para o mercado poderá suprir e até orientar

as organizações do SAG a demandarem com maior eficácia apoio governamental em questões

específicas e direcionadas. Como exemplo, a própria participação brasileira em fóruns

internacionais fica comprometida pela pequena experiência do meio empresarial nacional no

comércio internacional de açúcar.

170

Por fim, o desafio de agregar valor ao SAG via diferenciação de produtos ou diversificação

de negócios. Observa-se o aumento de ações estratégicas voltadas para diferenciação dos açúcares

produzidos, no maior relacionamento com clientes (notadamente indústria de refrigerantes e

alimentos), na gestão de marcas, e em contratos diferenciados com distribuidores.

As alternativas de diversificação via entrada nos setores de insumos e alimentos humanos

e animais têm demandado maior capacitação das empresas em gestão tecnológica e de alianças

estratégicas. Parece estar configurada uma revolução silenciosa no SAG, afetando em especial as

práticas gerenciais voltadas para o acesso a produtos, tecnologias e mercados globais.

171

9. PROPOSTAS DE POLÍTICA

Embora o ambiente seja complexo e conturbado, não são muitas as ações políticas públicas

que precisam ser definidas para o SAG da cana. As principais deveriam ater-se a:

1. Definição de Matriz Energética: com explicitação do papel do álcool hidratado e anidro e

considerar a questão da co-geração de energia. Deve ser de caráter Nacional e Estadual.

2. Atuação nos Fóruns Internacionais: Com competência, representando os interesses do

SAG, para reduzir o protecionismo no comércio internacional dos produtos do SAG da Cana-

de-açúcar, monitoramento das práticas de comércio e a representação dos interesses, em

conjunto com o SAG. Ações rigorosas e imediatas junto ao Mercosul.

3. Política de informação: consiste na coordenação do suprimento de informação gerada

dentro e fora do SAG da Cana, bem como na preparação e divulgação de informações úteis

para o planejamento das atividades de diversos segmentos do SAG.

4. Projetos de infra-estrutura de armazenagem de transportes e portuária: maior rapidez

no processo de privatização, estimulando o setor privado a oferecer bens e serviços

necessários para a manutenção dos estoques e fluxos de mercadorias no mercado interno e

externo. Investimentos re-distributivos e de interiorização do desenvolvimento poderiam ser

liderados pelo Governo.

5. Política de financiamento do SAG: pertencem a essa política o delineamento de mecanismos

de financiamento sob enfoque de parceria entre o SAG e o setor financeiro e os mecanismos

de gestão do risco da atividade agrícola. Resolver questão do endividamento estimulando

investimento temporário de Bancos no setor e a desmobilização de parte de terras integradas

verticalmente às Usinas como origem de recursos.

6. Política fiscal: envolvem esforços voltados para modificar a atual estrutura de impostos,

especialmente o ICMS, no sentido de eliminar distorções no comércio interestadual.

172

7. Conservação e do Meio Ambiente (do solo e de recursos naturais): essa política abarca as

normas de utilização da terra, industriais, entre outras, sendo desenvolvidas em conjunto com

o setor privado, e com tempo adequado para reconversão, aumentando gradualmente as

exigências.

8. Política de Diferenciação à Região Produtora do Nordeste: manter políticas, de cunho

social e atenção especial para que o destino dos recursos advindos de cotas especiais sejam

investidos no ganho de produtividade no sub-sistema do NE, em todos os seus elos, seja

produção (cuidados para que a exigência de mecanização não inviabilize a região e não seja

um grave problema social). Como na indústria e logística de exportação.

Na concretização de políticas, papel fundamental deve ser desempenhado por organizações de

interesse privado, setoriais e de todo o SAG, conforme dito anteriormente.

Nas tabelas a seguir, são apresentadas as principais ações políticas e o papel dos diferentes

agentes.

173

Associações BENS PÚBLICOS E

COLETIVOS

Governo

Empresas Cooperativa

s

Definição de uma matriz energética, com explicitação clara do papel do álcool (anidro e hidratado). Considerar a questão da co-geração energética.

Analisar, propor, negociar, formular,

regulamentar

Analisar, propor, negociar, defender

interesses

Explicitar interesses, sustentar associações e definir estratégias em função das políticas

definidas

Explicitar interesses, sustentar associações

Revisão geral da questão fiscal, eliminando os subsídios cruzados e os meandros tributários que impedem transparência nas informações

Analisar, propor, negociar, formular,

regulamentar

Analisar, propor, negociar, defender

interesses

Explicitar interesses, sustentar associações e definir estratégias em função das políticas

definidas

Explicitar interesses, sustentar associações

Definição de regras para eventual transição (se assim for definido) do modelo intensivo em álcool para um modelo intensivo em açúcar, provavelmente consolidado

Se a decisão for de desfavorecer o álcool na questão

energética, definir medidas para transição o

menos traumática

possível par o setor

Negociar com o governo evitando

ao máximo a decisão de

desfavorecimento. Levar elementos

informacionais de qualidade para fundamentar as

posições das empresas

Explicitar interesses, sustentar associações e definir estratégias em função das políticas

definidas. Prover informações de

qualidade

Explicitar interesses, sustentar associações

Resolver as pendências relacionadas a endividamento, promovendo saneamento do setor, equacionando situações de insolubilidade

Analisar, propor, negociar,

regulamentar, agir

energicamente

Procurar parcerias

Desregulamentar totalmente a comercialização do açúcar (tanto para o mercado interno quanto para o externo).

Analisar, propor, negociar, formular,

regulamentar

Agir no desenvolvimento

de mercados

Definir estratégias para o mercado

nacional e internacional

Agir no desenvolvimento de

mercados

Incrementar ações do governo nos fóruns internacionais de comercialização de açúcar, defendendo com posições fortes e bem fundamentadas os interesses dos produtores nacionais

Conhecer o ambiente

internacional, as regras do jogo, as pressões e as formas e moedas de negociação.

Participar ativamente

desses fóruns em conjunto com as empresas ativas

em comércio exterior

Fornecer informações para o governo e definir

estratégias de negociação em

conjunto com ele, a partir dos

interesses das empresas

Conhecer com profundidade o

ambiente internacional e fornecer informações

para associações e governo. Definir e

implementar estratégias.

Conhecer com profundidade o ambiente internacional e fornecer informações para associações e governo

174

Definir posição clara de defesa do açúcar e álcool no Mercosul

Agir proativamente na

defesa dos produtos

nacionais no Mercosul, apoiando o

desenvolvimento de mercados (ex.

álcool anidro)

Agir proativamente na defesa dos

produtos nacionais no Mercosul, apoiando o

desenvolvimento de mercados (ex.

álcool anidro)

Agir proativamente na defesa de seus

produtos no Mercosul, apoiando o

desenvolvimento de mercados (ex. álcool

anidro)

Agir proativamente na defesa de seus

produtos no Mercosul, apoiando o desenvolvimento de mercados (ex.

álcool anidro)

Incrementar investimentos e ações de P&D nas organizações públicas, orientando-as para exploração de oportunidades na sucroquímica.

Definir estratégia de

desenvolvimento tecnológico para o setor, negociar e regulamentar

Elaborar e defender estratégia

de desenvolvimento

tecnológico para o setor e negociar com o governo

Definir estratégia de desenvolvimento

tecnológico

Elaborar e defender estratégia de

desenvolvimento tecnológico para o

setor e negociar com o governo

Manter política de diferenciação protecionista do NE, dentro do âmbito de ações sociais. Essas ações deveriam ser efetivamente voltadas para privilégios amplos, garantindo desenvolvimento da região e não mantendo privilégios a poucos grupos.

Analisar, propor, negociar, formular,

regulamentar

Analisar, propor, negociar, defender

interesses

Explicitar interesses, sustentar associações e definir estratégias em função das políticas

definidas

Explicitar interesses, sustentar associações

Levantar e prover o setor com informações quantitativas e qualitativas sobre os mercados e tecnologia

Montar sistema de informação sobre o SAG

Apoiar o sistema de informação sobre o SAG

Apoiar o sistema de informação sobre o

SAG Financiar

Apoiar o sistema de informação sobre o

SAG

Levantar e prover informações quantitativas e qualitativas sobre quantidades, preços e distâncias

Montar sistema de informação sobre o SAG

Apoiar o sistema de informação sobre o SAG

Apoiar o sistema de informação sobre o

SAG

Apoiar o sistema de informação sobre o

SAG

Política para Logística- - Infra-estrutura de transporte e portuária - Informação sobre preços físicos e futuros para condições brasileiras - Delineamento de mecanismos de financiamento sob enfoque de parceria entre o SAG e o setor financeiro - Infra-estrutura (qualitativa) de armazenagem para possibilitar classificação - Eliminação de distorções tarifárias (ex: ICMS interestadual)

Analisar ambiente e em conjunto com o setor privado

definir estratégia de investimentos

em infra-estrutura.

Contemplar privatizações e financiamentos

incentivados para o setor privado que

decidir investir

Analisar ambiente e em conjunto com o governo definir

estratégia de investimentos em infra-estrutura.

Contemplar privatizações e financiamentos

incentivados para o setor privado que decidir investir

Suprir associações com informações e disposições estratégicas

Suprir associações com informações e

disposições estratégicas

175

Associações INCENTIVOS

Governo

Empresas Cooperativas

- Necessidade de fornecer mais serviços (aplicação e controles, por estrutura própria ou terceirizada – Cooperativa) - Redução de riscos de não recebimento por meio de contratos específicos e amarração sistêmica

Coordenar Implementar Coordenar/Implementar

Pagamento diferenciado de qualidade para atributos desejados pela indústria de cana (teor de sacarose, distância e estabilidade). Redução do imobilizado para pagamento de dívidas e investimentos para frente no SAG e de diversificação Ganhos advindos da especialização

Monitorar Coordenar Implementar Coordenar

- Pagamento por qualidade diferenciada do açúcar - Mecanismos de financiamento ao longo do SAG - Instrumentos de hedging como estímulo à produção via redução de riscos -conceitos de chain management

Monitorar Coordenar Implementar Coordenar

Relação de troca de álcool por diesel e óleos Usinas disponibilizarem infra-estrutura a noite

Implementar

176

Associações CONTROLES

Governo

Empresas Cooperativas

- Monitoramento do fluxo de informações dos clientes, outros agentes, produtos e estoques.

Monitorar Financiar e Executar Financiar Financiar

- Idem anterior - Monitoramento da qualidade,

prêmios pela qualidade, controle rigoroso dos fluxos financeiros e divulgação da imagem e tradição

contratual das partes

Monitorar Financiar e Executar Financiar Financiar

Monitoramento e garantia da qualidade e prazos nos contratos consonância com demandas do mercado interno e externo Instaurar mecanismos internos no próprio SAG para monitorar risco de crédito e obter respaldo institucional em novos instrumentos de crédito criados.

Monitorar Financiar e Executar Financiar Financiar

Coordenação pelo SINDICON – informações

Monitorar Financiar e Executar Financiar Financiar

Em síntese, reserva-se ao Governo no setor o papel de monitoramento e de poder

punitivo. As associações, por terem economia de escala neste processo, devem assumir a

responsabilidade pela execução e coordenação das atividades de incentivos e controles. Às

empresas caberá participar e financiar as atividades das associações setoriais.

177

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185

ANEXOS

PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA ANÁLISE DAS TRANSAÇÕES NOS SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS

(geral para aplicação em todos os sistemas)

ANÁLISE DAS TRANSAÇÕES ENTRE OS SEGMENTOS VISTA SOB DUPLA ÓTICA (ETAPA ANTERIOR E POSTERIOR ANALISANDO A

TRANSAÇÃO) ______________________________________________________________

ROTEIRO PARA ENTREVISTAS COM EMPRESAS DE DISTRIBUIÇÃO

QUE ADQUIREM ALCOOL ANIDRO DE USINAS EMPRESA: SEGMENTO: CONTATO TELEFÔNICO: 1. Como é a operação de compra de anidro da Usina? Contatos, cotações e compra? 2. É possível ter acesso ao volume usado pela empresa? 3. Existem contratos de fornecimento? 4. Qual é o prazo destes contratos ? 5. Em relação aos riscos envolvidos, quais são e quem é que corre estes riscos? 6. Qual parte é mais dependente, em que termos, do contrato e porque? 7. Quais são os atributos desejados no anidro? 8. Fazem testes de qualidade do produto comprado? Como monitoram a qualidade ? 9. Quem é responsável pelo transporte do produto e como ele é feito? 10. Que ações poderiam ser tomadas pelas indústrias (Usinas) para melhorar o processo de

compra de anidro, tornando-os clientes delas, em contratos de longo-prazo? 11. Existem rompimentos unilaterais? Em que circunstâncias e e quais as consequências?

186

____________________________________________________________

ROTEIRO PARA ENTREVISTAS COM EMPRESAS DE ALIMENTOS QUE ADQUIREM AÇÚCAR DE USINAS

EMPRESA: SEGMENTO: CONTATO TELEFÔNICO: 1. Quais são os produtos da empresa que usam açúcar? 2. Como é a operação de compra de açúcar da Usina? Contatos, cotações e compra? 3. É possível ter acesso ao volume de açúcar usado pela empresa? 4. Existem contratos de fornecimento? 5. Qual é o prazo destes contratos ? 6. Em relação aos riscos envolvidos, quais são e quem é que corre estes riscos? 7. Existem rompimentos unilaterais? Em que circunstâncias e quais as conseqüências 8. Qual parte é mais dependente do contrato e porque? 9. Quais são os atributos desejados no açúcar? 10. Fazem testes de qualidade do produto comprado? Como monitoram a qualidade ? 11. Quem é responsável pelo transporte do produto e como ele é feito? 12. Para quem vendem o produto que usa o açúcar ? 13. Como poderia melhorar o sistema de compra de açúcar ? 14. Que ações poderiam ser tomadas pelas indústrias (Usinas) para melhorar o processo de

compra de açúcar? 15. Existe vantagem para a empresa em possuir e gerenciar Usina de Açúcar?

187

ROTEIRO PARA ENTREVISTAS COM EMPRESAS DE INSUMOS PARA

A CANA-DE-AÇÚCAR

EMPRESA: INSUMO: CONTATO TELEFÔNICO: 1. Como é feita a operação de venda: simples transação spot de mercado, ou através de

contratos, ou seja, a venda se dá sem necessidade de compras futuras, ou existe comprometimento de compra para próxima safra? (máquinas, defensivos, fertilizantes e corretivos e mudas)

2. Há algum incentivo para ter fidelidade do produtor? Quais? São eficientes? 3. Como é o canal de distribuição até o produtor? Feito através do representante (força de

vendas) da própria empresa, das lojas distribuidoras na cidade ou das cooperativas? (máquinas, defensivos, fertilizantes e corretivos e mudas).

4. Qual é a tendência para estes canais de distribuição (repr., distr., coop.)? Qual deve crescer?

Qual é o melhor para se vender e porque? (máquinas, defensivos, fertilizantes e corretivos e mudas).

5. Quais são os principais serviços que a empresa fornecedora de insumo oferece ao produtor ou

Usina? (prazo de pagamento/descontos/palestras/auxílio na aplicação do produto 6. entrega na propriedade ou outros) (máquinas, defensivos, fertilizantes e corretivos e mudas) 7. A Usina fornece o serviço de aplicação de insumos ao produtor? máquinas, aplicação de

herbicidas, cultivo, subsolagem e adubação? Como cobra por estes serviços? O que acha desta ação da Usina?

8. Quais são as principais empresas fornecedoras do insumo? É possível ter dados de vendas e

participação de mercado com cana-de-açúcar. Se solicitado, a fonte não será citada. (vendas anuais com cana - total e da empresa - e participação de mercado).

188

ROTEIRO PARA ENTREVISTAS COM PRODUTORES DE CANA A RESPEITO DAS TRANSAÇÕES DE COMPRAS DE INSUMOS

PRODUTOR: ÁREA COM CANA: LOCAL: VALOR DO HA: PRODUÇÃO MÉDIA ANUAL: CONTATO TELEFÔNICO: 1. Como é feita a operação de compra: simples transação spot de mercado, ou através de

contratos, ou seja, a compra se dá sem necessidade de compras futuras, ou existe comprometimento de compra para próxima safra? (máquinas, defensivos, fertilizantes e corretivos e mudas)

2. De quem é comprado este insumo: do representante (força de vendas) da própria empresa, das

distribuidoras na cidade ou das cooperativas? (máquinas, defensivos, fertilizantes e corretivos e mudas).

3. Qual é a tendência para estes canais de distribuição (repr., distr., coop.)? Qual deve crescer?

Qual é o melhor para se comprar e porque? (máquinas, defensivos, fertilizantes e corretivos e mudas)

4. Quais são os principais serviços que a empresa fornecedora de insumo oferece ao produtor ou

Usina? (prazo de pagamento/descontos/palestras/auxílio na aplicação do produto, entrega na propriedade ou outros) (máquinas, defensivos, fertilizantes e corretivos e mudas)

5. A Usina/Destilaria fornece o serviço de insumos? máquinas, aplicação de herbicidas, cultivo,

subsolagem e adubação? Como cobra por estes serviços? O que acha desta ação da Usina e como isto poderia ser melhorado? (máquinas, defensivos, fertilizantes e corretivos e mudas)

6. Com relação à mão de obra: 6.1 Quais os tipos de mão-de-obra alocados nas fazendas? 6.2 Quantos/área são permantentes? 6.3 Quantos/área são temporários (colheita) 6.4 Qual a forma de contratação dos temporários? 6.5 Como funcionam as cooperativas de mão-de-obra? 6.6 Como funcionam os diaristas/mensalistas ?

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6.7 Que sugestões você teria para melhoria do sistema de mão-de-obra no setor (quais são os pontos fracos que precisam ser melhorados) ? 6.8 Existe alguma área mecanizada? Se sim, como funciona (de quem são as máquinas, valores de aluguel, etc.) ? 7. Quais são as principais empresas em cada setor ? (máquinas, defensivos, fertilizantes e corretivos e mudas)

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ROTEIRO PARA ENTREVISTAS COM PRODUTORES DE CANA SOBRE AS TRANSAÇÕES DE VENDA DE CANA PARA AS USINAS/DESTILARIAS PRODUTOR: ÁREA COM CANA: LOCAL: VALOR DO HA: PRODUÇÃO MÉDIA ANUAL: CONTATO TELEFÔNICO: (não é obrigatória a identificação) 1. Como é feita a venda de cana para a Usina/Destilaria? Através de venda direta, sem contratos,

ou com contrato de fornecimento ou arrendamento? 2. Como é a questão do prazo deste contrato? É para mais de uma safra? 3. Existem renegociações de preços se for de mais de uma safra? 4. A questão do pagamento: quanto se paga por tonelada de cana, levando-se em consideração o

teor de sacarose e a distância da Usina/Destilaria? 5. Como poderia ser melhorada esta forma de pagamento? 6. Como é este contrato de fornecimento de cana na questão do risco, ou seja, quais são os riscos

existentes e quem corre estes riscos? 7. Quem é mais dependente neste contrato e porque? 8. Que fatores poderiam fazer com que estes contratos de fornecimento pudessem ser de maior

prazo entre produtores e Usinas/Destilarias, ou seja, como poderíamos tornar este contrato mais estável ao longo do tempo?

9. No caso de rompimento do contrato, como costuma ser o acerto? Envolve disputa judicial?

Um fornecedor que rompe o contrato poderá ser contratado novamente? E quando a Usina rompe?

10. Quais são as outras alternativas existentes em relação a este contrato de fornecimento,

analisando em termos de vantagens e problemas? 11. Como funciona o arrendamento (tempo) ? 12. Qual a responsabilidade/atribuições do produtor/proprietário no arrendamento de suas terras?

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13. Qual a responsabilidade/atribuições da Usina/Destilaria no arrendamento? 14. Qual o valor médio que a Usina/Destilaria paga por área no arrendamento? Quando ela paga?

Existem problemas para os produtores receberem? Quais tipos de problemas? Este valor está crescendo?

15. Qual a porcentagem média de cana própria das Usinas/Destilarias (áreas das Usinas/Destilarias

ou dos proprietários das Usinas/Destilarias, ou seja, sob controle das Usinas/Destilarias)? 16. E de arrendamentos? Qual a porcentagem média arrendada? 17. E qual a porcentagem média da compra de fornecedores? 18. Qual destas formas você acha que costuma ser a de menor custo de aquisição para as

Usinas/Destilarias, ou seja, qual é a melhor para a Usina/Destilaria? 19. Qual proporção acha que seria a ideal?

(observar que os três devem somar 100%) 20. Quais as vantagens que tem uma Usina/Destilaria em ter cana própria, visto sob a ótica do

produtor ? 21. Quais as desvantagens que tem uma Usina/Destilaria em ter cana própria, visto sob a ótica do

produtor ? 22. Em termos de competitividade (produtividade, custo e qualidade): quem produz cana melhor:

os produtores especializados ou as áreas agrícolas das Usinas/Destilarias? Agradecemos imensamente sua contribuição e podemos entrar em contato caso deseje uma cópia do estudo final, desde que tenhamos o telefone à disposição.

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ROTEIRO PARA ENTREVISTAS COM USINAS SOBRE AS TRANSAÇÕES DE COMPRA DE CANA

USINA: ÁREA COM CANA: LOCAL: VALOR DO HA: PRODUÇÃO MÉDIA ANUAL DE AÇÚCAR: PRODUÇÃO MÉDIA ANUAL DE ÁLCOOL: CONTATO TELEFÔNICO: (não é obrigatória a identificação, e deixar claro que no texto final os dados são agrupados, não sendo necessário citar a fonte) 1. Como é feita a compra de cana para a Usina? Através de compra direta, sem contratos, ou

com contrato de fornecimento pelos produtores? 2. Como é a questão do prazo deste contrato? É para mais de uma safra? 3. Existem renegociações de preços se for de mais de uma safra? Como são? 4. A questão do pagamento: quanto se paga por tonelada de cana, levando-se em consideração o

teor de sacarose e a distância da Usina? 5. Como poderia ser melhorada esta forma de pagamento? 6. Como é este contrato de fornecimento de cana na questão do risco, ou seja, quais são os riscos

existentes e quem corre estes riscos? 7. Quem é mais dependente neste contrato de fornecimento e porque? 8. Que fatores poderiam fazer com que estes contratos de fornecimento pudessem ser de maior

prazo entre produtores e Usinas, ou seja, como poderíamos tornar este contrato mais estável ao longo do tempo?

9. No caso de rompimento do contrato, como costuma ser o acerto? Envolve disputa judicial?

Um fornecedor que rompe o contrato poderá ser contratado novamente? E quando a Usina rompe?

10. Quais são as outras alternativas existentes em relação a este contrato de fornecimento? 11. Como funciona o arrendamento (tempo) ? 12. Qual a responsabilidade/atribuições do produtor/proprietário no arrendamento de suas terras?

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13. Qual a responsabilidade/atribuições da Usina no arrendamento? 14. Qual o valor médio que a Usina paga por área no arrendamento? Quando ela paga? Existem

problemas para os produtores receberem? Quais tipos de problemas? Este valor está crescendo?

15. Qual a porcentagem média de cana própria das Usinas (áreas das Usinas ou dos proprietários

das Usinas, ou seja, sob controle das Usinas) ? 16. E de arrendamentos? Qual a porcentagem média arrendada? 17. E qual a porcentagem média da compra de fornecedores? 18. Qual destas formas você acha que costuma ser a de menor custo de aquisição para as Usinas,

ou seja, qual é a melhor para a Usina? 19. Qual proporção acha que seria a ideal?

(observar que os três devem somar 100%) 20. Quais as vantagens que tem uma Usina em ter cana própria, visto sob a ótica da Usina ? 21. Quais as desvantagens que tem uma Usina em ter cana própria, visto sob a ótica da Usina ? 22. Em termos de competitividade (produtividade, custo e qualidade): quem produz cana melhor:

os produtores especializados ou as áreas agrícolas das Usinas?