Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – Campus Araraquara

Faculdade de Ciências e Letras – Departamento de Antropologia, Política e Filosofia

Programa de Pós-Graduação Latu Sensu em Governança Pública e Novos Arranjos de Gestão

AGÊNCIAS EXECUTIVAS: CONCEITOS,

FUNDAMENTOS E ATUAÇÃO.

Discentes:

José Áureo Viana Barbosa Júnior

Livia Soares de Carvalho Gutierrez

Lucas Leonardo Menezes Della Testa

Marília Mariano de Oliveira

Tatiana Pasetto Corrêa Saraiva

Docente:

Prof. Dr. José Luís Bizelli

Araraquara – SP – Brasil

Abril, 2008

Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – Campus Araraquara

Faculdade de Ciências e Letras – Departamento de Antropologia, Política e Filosofia

Programa de Pós-Graduação Latu Sensu em Governança Pública e Novos Arranjos de Gestão

AGÊNCIAS EXECUTIVAS: CONCEITOS,

FUNDAMENTOS E ATUAÇÃO.

Trabalho de conclusão da disciplina

“Democracia e Tecnologias de Informações”

Discentes:

José Áureo Viana Barbosa Júnior

Livia Soares de Carvalho Gutierrez

Lucas Leonardo Menezes Della Testa

Marília Mariano de Oliveira

Tatiana Pasetto Corrêa Saraiva

Docente:

Prof. Dr. José Luís Bizelli

Araraquara – SP – Brasil

Abril, 2008

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................3

1 AGÊNCIAS EXECUTIVAS: CONCEITOS E FUNDAMENTOS...................................................................5

1.1 O QUE SÃO AS AGÊNCIAS EXECUTIVAS......................................................................................................... 51.1.1 ATIVIDADES EXCLUSIVAS DO ESTADO........................................................................................................ 51.2 ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL.....................................................................................................................61.3 PLANEJAMENTO & EFETIVIDADE.................................................................................................................61.3.1 ORIENTAÇÃO AO PLANEJAMENTO............................................................................................................. 61.4 AUTONOMIAS & CONTROLE......................................................................................................................81.4.1 REFORMULANDO O CONTROLE.................................................................................................................91.4.2 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO.............................................................................................................. 101.5 O CONTRATO DE GESTÃO......................................................................................................................101.6 QUALIFICANDO INSTITUIÇÕES COMO AGÊNCIAS EXECUTIVAS...............................................................................11

2 ATUAÇÃO DE ALGUMAS AGÊNCIAS EXECUTIVAS NO BRASIL......................................................... 13

2.1 ANA (AGÊNCIA NACIONAL DE ÁGUAS).....................................................................................................132.1.1 MISSÃO.......................................................................................................................................132.1.2 HISTÓRICO .................................................................................................................................. 132.1.3 PROGRAMAS.................................................................................................................................. 142.2 ANATEL (AGÊNCIA NACIONAL DE TELEFONIA)...........................................................................................172.2.1 MISSÃO E ATRIBUIÇÕES..................................................................................................................... 172.3 ANEEL (AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA)....................................................................................182.3.1 MISSÃO E ATRIBUIÇÕES..................................................................................................................... 182.3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...............................................................................................................182.3.3 LEGISLAÇÃO ................................................................................................................................. 192.3.4 NORMAS DE ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................. 192.3.5 AUDIÊNCIA E CONSULTAS PÚBLICAS.........................................................................................................192.3.6 DESCENTRALIZAÇÃO DE ATIVIDADES........................................................................................................202.3.7 TRANSPARÊNCIA DE GESTÃO.................................................................................................................202.3.8 PRESTAÇÃO DE CONTAS......................................................................................................................222.4 ANS (AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE)..................................................................................................... 222.4.1 MISSÃO.......................................................................................................................................222.4.2 HISTÓRICO DA REGULAÇÃO DA SAÚDE SUPLEMENTAR NO BRASIL/ LEGISLAÇÃO........................................................232.4.3 CRIAÇÃO E COMPETÊNCIAS DA ANS (LEI 9961/00)................................................................................ 232.4.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................................................. 262.4.5 TRANSPARÊNCIA..............................................................................................................................262.4.6 DADOS DO SETOR DE SAÚDE SUPLEMENTAR HOJE.......................................................................................... 272.4.7 CONCLUSÕES: IMPACTOS DA REGULAMENTAÇÃO............................................................................................272.5 FUNAI (FUNDAÇÃO NACIONAL DO ÍNDIO)................................................................................................27

CONCLUSÃO.....................................................................................................................................29

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................................30

Introdução

Com o Plano Diretor de Reforma do Estado, proposto pelo o MARE (Ministério da

Administração e Reforma do Estado) em 1995, veio a proposta do Projeto Agências Executivas.

Este projeto propôs uma nova forma de realizar a administração pública, de maneira mais

gerencial, pautada na busca de resultados, e atendendo a idéia de separação entre a elaboração

das diretrizes de políticas públicas e suas implementações propriamente ditas.

Através destas agências seriam executadas as diretrizes estabelecidas pelos ministérios e

secretarias de forma eficiente, economizando recursos públicos, e de forma eficaz, atendendo

realmente as necessidades dos cidadãos.

3

Para tornar-se uma Agência Executiva, as instituições deveriam se candidatar, elaborar

um plano estratégico de desenvolvimento institucional e firmar com contrato de gestão com o

ministério superior. Por meio do plano estratégico e do contrato de gestão, ficam estabelecidos

qual é sua missão, seus objetivos, as propostas para alcançá-los e maneira como serão avaliados.

Neste trabalho, serão observados os conceitos e fundamentos do Projeto Agências

Executivas e a maneira como as agências foram se estabelecendo. Em um segundo momento,

são analisadas algumas das principais Agência Executivas que atuam hoje no Brasil - ANA

(Agência Nacional das Águas); ANATEL (Agência Nacional de Telefonia), ANEEL (Agência

Nacional de Energia Elétrica), ANS (Agência Nacional de Saúde) e FUNAI (Fundação

Nacional do Índio) -, descrevendo missão, histórico, organização, diretrizes e objetivos,

legislação e principais atividades exercidas dentro de seu campo de atuação.

Através deste levantamento conceitual e análise institucional, pretende-se descrever um

panorama das propostas de reforma administrativa do governo FHC, sobretudo com relação às

agências, comparando-as com as ações que foram realmente implantadas e que atendem às

demandas nacionais atuais.

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1 Agências Executivas: conceitos e fundamentos

1.1 O que são as Agências Executivas

Concedida por meio de decreto presidencial, a qualificação de “Agências Executivas” é

dada para as autarquias e fundações públicas que se tornam responsáveis por atividades e

serviços que são exclusivos do Estado. De acordo com o MARE (BRASIL, 1997, p.7), esta

qualificação não institui uma nova figura jurídica e nem altera as relações de trabalho dos

servidores públicos das instituições que se candidatam e aderem a este projeto, apenas reforma a

forma de administrar os serviços oferecidos, tornando-os mais eficientes.

Após manifestação da instituição do interesse de se tornar uma agência executiva, o

pedido é analisado e tem como premissa a elaboração de um plano estratégico de reestruturação

e desenvolvimento institucional e o estabelecimento de um contrato de gestão com o ministério

hierarquicamente superior. Enquanto o plano estratégico deverá resultar na melhoria dos

resultados decorrentes de sua atuação, do atendimento aos cidadãos e da utilização de recursos

públicos; o contrato de gestão estabelecerá os objetivos e metas que a instituição deverá atingir

em um dado período de tempo, bem como os mensuradores que avaliarão estes resultados.

1.1.1 Atividades exclusivas do Estado

O Projeto Agências Executivas foi criado juntamente com o Plano Diretor de Reforma

do Estado e tem por base a diferenciação entre duas funções primordiais do Estado: a

formulação e elaboração de diretrizes para as políticas públicas e sua implementação

propriamente dita. Assim, por um lado temos o núcleo estratégico que é aquele que

corresponde a elaboração das diretrizes, das leis e das políticas nacionais e públicas, como o

poder legislativos, a presidência da república e os ministérios. Por outro, temos o setor de

atividades exclusivas, onde são implementadas as políticas públicas que estão sob a

responsabilidade do Estado. E é neste segundo campo que atuam as agências executivas, ou

seja, implementando as políticas públicas de acordo com as diretrizes pré-definidas.

O Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, já havia observado a necessidade

desta distinção, tendo realizado um esforço de promover uma reforma administrativa no sentido

de transmitir às autarquias, fundações e empresas estatais as atividades de execução. Acredita-

se, pois, que esta separação permite uma maior agilidade e flexibilidade para as instituições que

vão efetivar as políticas públicas, ao contrário do que acontece na função de formulação. Neste

sentido, “a autonomia de gestão torna-se imprescindível para realização eficaz e eficiente de sua

missão” (MARE, 1997),

5

1.2 Administração Gerencial

O Projeto Agências Executivas prevê o estabelecimento de uma administração pública

gerencial, onde as decisões e ações são orientadas para os resultados, tem como foco o

cidadão/cliente e como meio um planejamento permanente e uma execução descentralizada e

transparente.

Propõem-se para a implantação desta nova administração pública, as seguintes ações:

Consciência e comprometimento de todos;

Melhoria dos mecanismos de gestão;

Incentivo ao desenvolvimento da capacidade dos servidores (pensar/agir

estrategicamente);

Estabelecimento de uma relação de trabalho baseada no desempenho.

1.3 Planejamento & Efetividade

Como em qualquer outra instituição, é imprescindível nas Agências Executivas que haja

um planejamento organizado e permanente, considerando suas políticas e diretrizes públicas,

expectativas de clientes e usuários e os meios que dispõe, visando cumprir efetivamente a

missão que se propõe. É necessário que o planejamento seja um exercício permanente e

sistemático, a fim de atingirem resultados no futuro e não um planejamento ocasional sem

objetivos de médio ou longo prazo. Para que seja eficiente, o planejamento deve inicialmente

ser traçado por definições estratégicas, através de metas claras alinhadas com os objetivos das

instituições, e em um segundo momento, ser revisto com periodicidade para identificar

possíveis mudanças de ações ou estratégias.

A efetividade das ações de um planejamento proposto possui uma grande relação com a

participação de cada membro de uma instituição, no sentido de que cada servidor deve ter plena

consciência da missão institucional e dos objetivos globais almejados, de forma a identificar seu

papel nesse processo. Quanto mais identificado com a missão, maior será o seu

comprometimento e melhores os resultados globais. Para tanto, é necessário envolver diversos

fatores como a valorização dos servidores, não somente pela remuneração, mas também pelo

constante investimento em capacitação, compartilhamento e participação nos próprios processos

de planejamento, definições de metas e planos operacionais.

1.3.1 Orientação ao Planejamento

Como citado anteriormente, um planejamento deve estar alinhado com a missão da

instituição. Assim, a definição da missão é um momento importante para a efetividade das

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ações. No caso das Agências Executivas, é necessário considerar as diretrizes do governo e seu

espaço legal, estando a missão acordada com o seu ministério supervisor, respeitando suas

competências legais, deixando clara a razão de ser da instituição. Essa definição é de

responsabilidade da alta administração e deve ser compartilhada entre todos os servidores para

um resultado global.

Outro fator imprescindível para o sucesso do planejamento é a definição de uma visão

de futuro, ou seja, como a organização pretende se encontrar no futuro, no médio ou longo

prazo, a fim de auxiliar na tomada de decisões e caminhos que deva traçar para esta visão,

considerando a projeções de cenários, possibilidades e perspectivas em seu nicho de atuação.

Além de trabalhar buscando seus objetivos, atingir metas operacionais, a organização deve

ainda se preocupar em identificar e definir os resultados sociais, ou seja, o impacto social

resultante de suas ações no ambiente em que atua.

Uma vez definida e identificada a missão por todos os membros, é necessário a

identificação dos macroprocessos, isto é, os conjuntos de atividades através das quais a empresa

possa atuar para realizar sua missão. Com isso é possível a alta administração definir objetivos

estratégicos para cada uma dessas atividades, expondo os resultados gerais pretendidos e

difundindo entre os colaboradores das respectivas áreas.

Dentro de cada macroprocesso é necessário identificar os fatores críticos de sucesso,

que se faz essencial para o atingimento de um objetivo, variando de acordo com a atividade da

qual se trata. Conhecidos os fatores críticos de sucesso para o atingimento de determinados

objetivos estratégicos, passa-se a entender sua presença ou ausência dentro de cada

macroprocesso, ou seja, identificar os problemas que permitam ou não as condições

preponderantes para o sucesso.

Nenhum dos passos anteriores, a fim de se traçar um planejamento, atingirá os

resultados pretendidos se não houver uma análise de cenário, tanto interno como externo. É

importante ressaltar que esta análise de ambiente deve ser permanente, já que ambos os cenários

não são estáticos, e as estratégias devem se adaptar a essas mudanças. O ambiente externo é

aquele sobre o qual a instituição não possui controle e que podem afetar seus resultados, e o

ambiente interno é aquele que pode afetar positiva ou negativamente a organização.

Uma vez traçado o planejamento até aqui, é preciso analisar se o conjunto com um todo

dos objetivos estratégicos está coerente entre si, pois qualquer falha neste momento pode

comprometer a estrutura de todo o processo. Deve ser questionada novamente a missão da

instituição, se está sendo refletida pelas suas ações, a sua visão de futuro, se é condizente com

seus processos, se os macroprocessos estão de acordos com a missão da empresa e se ainda os

fatores críticos garantem o sucesso dos objetivos estratégicos.

7

Após essa análise de consistência das etapas do planejamento, pode-se assim definir as

metas de desempenho, que deixem claro os objetivos, sendo metas realistas, encorajando o

progresso em relação aos níveis anteriores.

Neste estágio, é imprescindível um acompanhamento de todas as etapas do

planejamento para que se possa quantificar e analisar os desempenhos da instituição. Para tanto,

deve-se definir o os indicadores de desempenho, que possam detectar os problemas, efeitos e

causas dentro de um processo. Deve ser avaliada, a eficácia, eficiência e qualidade, além de

elementos subjetivos de cada colaborador. Para isso também é válido ressaltar a importância da

coleta de dados, a fim de realizar essas avaliações de desempenho, com base nos indicadores

definidos no momento anterior, tenho critérios como o tipo de mensuração, o momento e local

de apuração de dados, apenas ausência ou presença , ou magnitude.

Por fim, é possível realizar a avaliação do desempenho institucional, aprimorado pelo

Projeto Agências Executivas. Esta avaliação consiste em comparar os resultados alcançados

com o desempenho pretendido. Pode-se ainda com isto analisar as causas e os efeitos dos

desvios entre o que foi programado e o que efetivamente foi realizado, no sentido de que os

gestores possam atuar em mudanças e ações corretivas. É necessária a realização de um

acompanhamento periódico, em estágios intermediários, em busca não somente de um resultado

determinado, mas na idéia de se desencadear um processo de melhoria contínua dentro da

organização, tanto para processos, como para os próprios servidores. Assim, a avaliação deve

ser uma ferramenta de uma gerência dinâmica a fim de evitar desvios da missão, e não uma

avaliação “anual” que seja muito tarde para tomar outras providências.

1.4 Autonomias & Controle

O Projeto Agências Executivas prevê a concessão de algumas autonomias ao modelo de

gestão nas agências. As autonomias inserem-se na gestão dos recursos dados as instituições, em

relação a três áreas:

1. Orçamento e finanças;

2. Gestão de recursos humanos;

3. Serviços gerais e contratação de bens e serviços.

Há uma lógica que sugere a proposta de ampliação da autonomia das agências: para se

responsabilizar pelos resultados em um Contrato de Gestão e pelo uso dos recursos públicos

colocados a sua disposição (financeiros e não financeiros) é necessário que as instituições

apresentem maior poder de decisão sobre os meios de atingi-los, desta forma a administração

foge do ciclo vicioso que afirma que as instituições argumentam que não podem apresentar

melhores resultados porque não detêm o controle dos “meios” e os controladores dos “meios”

argumentam que não podem passar para as instituições o seu controle porque elas não

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apresentam resultados. Já com relação ao aspecto orçamentário-financeiro, pretende-se que as

Agências Executivas tenham seu orçamento disposto de uma forma mais agregada, com os

recursos alocados em apenas um projeto.

Quanto à gestão de recursos humanos, busca-se uma relação com os servidores baseada

no desempenho e no mérito, com a definição de mecanismos financeiros de reconhecimento

como, por exemplo, a concessão de formas de “bonificação” por desempenho. Já quanto à

gestão de serviços gerais e contratação de bens e serviços, objetiva-se dotar as Agências

Executivas de um mínimo essencial de autonomia de gestão.

As Agências Executivas possuem também autonomia para adaptar suas estruturas

organizacionais às necessidades de funcionamento, poderá ser delegada ao dirigente máximo

das agências, competência para aprovação de estruturas regimentais ou de seus estatutos.

1.4.1 Reformulando o Controle

Pretende-se a substituição de uma cultura de controles meramente burocráticos por uma

cultura mais eficaz e menos onerosa, que focalize os resultados efetivamente alcançados. O

instrumento que propiciará essa transição será o Contrato de Gestão, ele será o instrumento

fundamental que propiciará essa transição.

O Projeto Agências Executivas propõe a ampliação da autonomia de gestão das

instituições qualificadas, e propõe, também, a instituição de mecanismos que possibilitem um

acompanhamento efetivo dos dirigentes das instituições, não só com relação aos aspectos

econômicos, mas, também, com relação aos resultados, desta forma as instituições candidatas à

qualificação como Agência Executiva deverão implementar ações que atendam basicamente a

dois pressupostos da administração gerencial:

1. compartilhamento de informações e integração dos servidores no processo de

planejamento e;

2. implementação de mecanismos que garantam o fluxo de informações entre a

instituição e a sociedade.

Desta forma o Projeto Agências Executivas propõe que o acompanhamento e a avaliação

das instituições sejam realizados pelo Estado (através do núcleo estratégico), e, também, pela

sociedade, através da noção de controle social da administração pública, para aproximar as

instituições da sociedade. O projeto tem como diretriz básica a publicidade de todos os atos

relativos ao Contrato de Gestão, assim todos os documentos – contrato de gestão, relatórios de

desempenho, etc. serão, tornados públicos, por meio do Diário Oficial da União, da Internet e de

outros meios de divulgação, para acesso e acompanhamento de todos os cidadãos.

O Estado passa a ser, desta forma, um fórum para o exercício da cidadania, ou seja, os

cidadãos passam a acompanhar a atuação das instituições públicas; este é o conceito de que o

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Estado, além de eficiente, deve acima de tudo prestar serviços que atendam às necessidades da

sociedade.

É imprescindível que o Estado realize suas funções com qualidade, e também de forma

quantitativa, ou seja, que atenda adequadamente e ao menor custo possível as demandas da

sociedade.

1.4.2 Relatórios de Desempenho

As Agências Executivas apresentarão relatórios de seu desempenho no cumprimento dos

compromissos acordados no Contrato. Como principal ferramenta para o acompanhamento e

avaliação dos Contratos de Gestão, os relatórios deverão conter informações sobre o

desempenho alcançado à missão e aos objetivos estratégicos e além de prestar contas sobre a

atuação da instituição, precisam conter informações que sejam úteis para a tomada de decisões,

focando sempre o atendimento às diretrizes governamentais e às necessidades dos

usuários/clientes.

No caso de não cumprimento das metas, essa explicação é fundamental para que a

agência, o ministério supervisor, o congresso e outras instituições públicas possam decidir o que

fazer, já quando houver superação de metas, as informações poderão servir de exemplos a serem

seguidos para que se alcancem resultados semelhantes.

Os dados nos relatórios devem verificar principalmente:

se os compromissos acordados no Contrato de Gestão são passíveis de monitoração;

se há compromissos que apresentam falhas de concepção e viabilidade de execução;

se a instituição está sendo capaz de apontar causas e conseqüências de atrasos na

consecução de objetivos e metas;

se há necessidade de atuação dos supervisores do Contrato junto a outras instâncias

governamentais, no sentido de se oferecer melhores condições de viabilidade para se

atingir os compromissos acordados.

É importante ainda que conste nos relatórios informações e justificativas sobre eventuais

mudanças de objetivos e metas estabelecidas. E em relatórios futuros, a instituição deve

apresentar uma série histórica sobre seu desempenho, se não for possível, então que seja

contemplado em relatório parcial do próximo ano as relações de causa e efeito, tanto das ações

da instituição, quanto das autonomias sobre a melhoria do desempenho.

1.5 O Contrato de Gestão

É o principal instrumento para a supervisão ministerial, para a gestão estratégica da

instituição e para a consolidação da administração gerencial. Este documento prevê todo o

10

planejamento, com o estabelecimento de objetivos, metas e indicadores que possibilitarão

avaliar a eficácia apresentada pela instituição.

É importante que na formulação deste contrato estejam previstos, entre outros, objetivos

coerentes, indicadores de desempenho apropriados e fontes de dados e mecanismos de coleta,

tudo com uma linguagem de fácil compreensão.

O Contrato deve conter ao menos:

Disposições estratégicas;

Indicadores de desempenho;

Meios e condições necessárias à execução dos compromissos pactuados;

Sistemática de avaliação;

Condições de revisão, suspensão e rescisão do contrato;

Obrigações de cada parte;

Condições de vigência e renovação do contrato;

Mecanismos de publicidade e controle social.

1.6 Qualificando Instituições como Agências Executivas

O processo de qualificação de uma instituição como agência executiva se dá em etapas,

começando pela decisão. O início da inserção de uma instituição como Agência Executiva se dá

com a manifestação desse interesse por parte da instituição candidata e do ministério supervisor.

Assim, são feitas reuniões para maiores esclarecimentos inicialmente com os dirigentes do

ministério e da instituição.

Segundo determina a Lei nº. 9.649, de 27 de maio de 1998, artigos 51 e 52 e parágrafos, o

Poder Executivo poderá qualificar como Agência Executiva autarquias ou fundações que

tenham cumprido os requisitos de possuir plano estratégico de reestruturação e de

desenvolvimento institucional em andamento além da celebração de Contrato de Gestão com o

respectivo ministério supervisor.

Em seguida, trata-se de assinar o protocolo de intenções, que é firmado entre o Ministério

da Administração Federal e Reforma do Estado – MARE, o ministério supervisor e a

instituição. O plano de reformulação institucional deve tratar do delineamento da missão, da

visão de futuro, das diretrizes de atuação da entidade, entre outras políticas, objetivos e metas

em consonância com as diretrizes governamentais. A estrutura organizacional deve ser ajustada

de forma a agilizar o processo decisório para os cidadãos, melhorar a qualidade dos serviços

prestados e ampliar sua eficiência e eficácia. Devem ser implantados também programas de

capacitação e avaliação de desempenho de seus servidores.

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O contrato de gestão é firmado entre o ministério supervisor e a instituição, tendo como

signatários intervenientes o MARE, o Ministério da Fazenda e o Ministério do Planejamento e

Orçamento.

O Poder Executivo estabelecerá medidas de organização administrativa específicas para

as Agências Executivas, com o objetivo de assegurar a sua autonomia de gestão, bem como as

condições orçamentárias e financeiras para o cumprimento dos contratos de gestão.

O contrato de gestão vai estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela

instituição em determinado período de tempo, além de indicadores q medirão seu desempenho,

condições de execução, gestão de recursos humanos, de orçamento e de compra de contratos.

Por fim, a qualificação como agência executiva deve ser dada por meio de decreto do

Presidente da República.

12

2 Atuação de algumas agências executivas no Brasil

2.1 ANA (Agência Nacional de Águas)

2.1.1 Missão

A Agência Nacional de Águas tem como missão regular o uso das águas dos rios e lagos

de domínio da União e implementar o Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos

Hídricos, garantindo o seu uso sustentável, evitando a poluição e o desperdício e assegurando,

para o desenvolvimento do país, água de boa qualidade e em quantidade suficiente para a atual e

as futuras gerações.

2.1.2 Histórico

Em 27 de julho de 1999, na cerimônia de abertura do seminário "Água, o desafio do

próximo milênio", realizado no Palácio do Planalto, foram lançadas as bases do que seria a

Agência Nacional de Águas – ANA: órgão autônomo e com continuidade administrativa, que

atuaria no gerenciamento dos recursos hídricos. Nessa época, o projeto de criação da Agência

foi encaminhado ao Congresso Nacional, com aprovação em 7 de junho de 2000. Foi

transformado na Lei nº 9.984, sancionada pelo Presidente da República em exercício, Marco

Maciel, no dia 17 de julho do mesmo ano.

A finalidade da ANA é implementar, em sua esfera de atribuições, a Política Nacional de

Recursos Hídricos, instituída pela Lei nº 9.433, de 8 de janeiro de 1997, conhecida também

como "Lei das Águas" – instrumento legal inspirado no modelo francês que permite a gestão

participativa e descentralizada dos recursos hídricos.

Compete à ANA criar condições técnicas para implementar a Lei das Águas, promover a

gestão descentralizada e participativa, em sintonia com os órgãos e entidades que integram o

Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos, implantar os instrumentos de gestão

previstos na Lei 9.433/97, dentre eles, a outorga preventiva e de direito de uso de recursos

hídricos, a cobrança pelo uso da água e a fiscalização desses usos, e ainda, buscar soluções

adequadas para dois graves problemas do país: as secas prolongadas (especialmente no

Nordeste) e a poluição dos rios.

A Agência é uma autarquia sob regime especial, com autonomia administrativa e

financeira, vinculada ao Ministério do Meio Ambiente, conduzida por uma Diretoria Colegiada.

Sua estrutura organizacional e regimental é constituída por uma Diretoria Colegiada, uma

Secretaria-Geral (SGE), uma Procuradoria-Geral (PGE), uma Chefia de Gabinete (GAB), uma

Auditoria Interna (AUD), uma Coordenação Geral das Assessorias (CGA) e oito

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Superintendências. A Diretoria Colegiada é composta por cinco membros: um Diretor-

Presidente e quatro Diretores, todos nomeados pelo Presidente da República, com mandatos não

coincidentes de quatro anos.

2.1.3 Programas

PROÁGUA

O Programa Nacional de Desenvolvimento dos Recursos Hídricos - PROÁGUA Nacional

é um programa do Governo Brasileiro financiado pelo Banco Mundial por meio do Acordo de

Empréstimo 7420-BR. O Programa originou-se da exitosa experiência do PROÁGUA/Semi-

árido e mantém sua missão estruturante, com ênfase no fortalecimento institucional de todos os

atores envolvidos com a gestão dos recursos hídricos no Brasil e na implantação de infra-

estruturas hídricas viáveis do ponto de vista técnico, financeiro, econômico, ambiental e social,

promovendo assim o uso racional dos recursos hídricos. O PROÁGUA Nacional terá duração

de 3 (três) anos e recursos equivalentes a US$ 200 milhões, dos quais 25% serão financiados

pelo Banco Mundial e os 75% restantes a título de contrapartida nacional (União e Estados).

Em relação ao PROÁGUA/Semi-árido, as principais mudanças incorporadas ao

PROÁGUA Nacional são: a) a ampliação da área de abrangência do Programa para todo o

território nacional; e b) a consideração de investimentos transversais ao Sistema de Gestão de

Recursos Hídricos, ou seja, não apenas investimentos estruturais de aumento da oferta de água,

mas também investimentos em obras de usos múltiplos.

PROJETO GEF SÃO FRANCISCO

O Projeto GEF São Francisco tem como objetivo principal a preparação de um programa

de ações estratégicas considerando as causas da degradação progressiva que atinge a Bacia e

afeta os ecossistemas costeiros, complementando, dessa maneira, projetos de larga escala do

Governo brasileiro. Trata-se do Programa de Ações Estratégicas para o Gerenciamento

Integrado da Bacia do Rio São Francisco e de sua Zona Costeira – PAE.

O Fundo para o Meio Ambiente Mundial – GEF, tem como agência implementadora o

PNUMA (Programação das Nações Unidas para o Meio Ambiente), e ainda, na qualidade de

agências executoras, a Organização dos Estados Americanos – OEA, e Agência Nacional de

Águas – ANA, sendo esta última a agência executora nacional, e aquela, internacional.

O Projeto GEF São Francisco é o projeto de demonstração latino-americana do Programa

de Ação Global para a Proteção do Ambiente Marinho devido as Atividades Desenvolvidas em

Terra, coordenado pelo GEF.

14

Foram desenvolvidos no âmbito do Projeto GEF São Francisco 28 Subprojetos em 2001 e

2002 que contribuíram para a preparação do Diagnóstico Analítico da Bacia do Rio São

Francisco e da sua Zona Costeira – DAB que subsidiou a elaboração do PAE. Cada um dos

subprojetos contou com o trabalho voluntário de coordenadores brasileiros.

O PROJETO GEF PANTANAL/ALTO PARAGUAI

O Projeto denominado Implementação de Práticas de Gerenciamento Integrado de Bacias

Hidrográficas para o Pantanal e a Bacia do Alto Paraguai, ou simplesmente Projeto GEF

Pantanal /Alto Paraguai é um projeto executado com recursos do GEF - Global Environment

Facility, que conta com participação da ANA, PNUMA, OEA, Estados de Mato Grosso e Mato

Grosso do Sul e diversas organizações da sociedade civil.

Tem por objetivo promover o desenvolvimento sustentável da Bacia Hidrográfica do Alto

Paraguai, que inclui toda a região do Pantanal Matogrossense, apoiando prioridades

identificadas no Plano de Conservação da Bacia do Alto Paraguai - PCBAP e prevendo um

programa de ações estratégicas - PAE, que contemplará os principais investimentos para a

Bacia.

Nesse contexto, pretende-se alcançar metas importantes relacionadas à melhoria e

restauração do funcionamento ambiental do sistema ecológico predominante e à proteção de

espécies da flora e da fauna presentes no Pantanal, em especial aquelas endêmicas de áreas

úmidas, as quais estão conjugadas ao fortalecimento das instituições da bacia, à criação de

capacidade organizacional e à integração das questões ambientais nas atividades de

desenvolvimento econômico em bases sustentáveis.

PRODES

De modo a incentivar a implantação de estações de tratamento de esgotos, com a

finalidade de reduzir os níveis de poluição dos recursos hídricos no país, e ao mesmo tempo

induzir à implementação do Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos, definido

pela Lei nº 9.433, de 8 de janeiro de 1997, mediante a organização dos Comitês de Bacia e a

instituição da cobrança pelo direito de uso da água, a ANA criou, em março de 2001, o

Programa Despoluição de Bacias Hidrográficas (PRODES).

O PRODES, também conhecido como "programa de compra de esgoto tratado", é uma

iniciativa inovadora: não financia obras ou equipamentos, paga pelos resultados alcançados,

pelo esgoto efetivamente tratado. Consiste na concessão de estímulo financeiro pela União, na

forma de pagamento pelo esgoto tratado, a Prestadores de Serviço de Saneamento que

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investirem na implantação e operação de Estações de Tratamento de Esgotos (ETE), desde que

cumprida as condições previstas em contrato.

O Contrato de Pagamento pelo Esgoto Tratado é firmado pelo Governo Federal, por

intermédio da ANA, diretamente com o Prestador do Serviço de Saneamento - entidade pública

ou privada. A liberação dos recursos se dá apenas a partir da conclusão da obra e início da

operação da ETE, em parcelas vinculadas ao cumprimento de metas de abatimento de cargas

poluidoras, e demais compromissos contratuais.

Nesse contrato são estipulados os níveis de redução das cargas poluidoras pretendidas

com a implantação e operação da ETE, o valor do estímulo financeiro a ser aportado pela ANA,

bem como o cronograma de desembolso. O valor do aporte financeiro da ANA é equivalente a

50% do custo do investimento da ETE, estimado pela ANA, tomando como base na Tabela de

Valores de Referência.

Apesar de o Brasil ter historicamente subsidiado a construção de obras de saneamento, os

resultados decorrentes das ações governamentais nesse campo, por vezes não tem alcançado os

objetivos principais devido a concepções inadequadas, obras mal dimensionadas, preços

elevados, sistemas mal operados, abandonados ou que nunca entraram em operação. Uma das

razões do problema está no modelo de subsídio adotado, cujo foco é a obra. Quando se transfere

este foco para os resultados, como propõe o PRODES, os problemas citados tendem a ser

minimizados.

PROLAB

O programa Nacional de Acreditação de Laboratórios em Análises da Qualidade da

Água tem como objetivo a criação de uma rede de laboratórios acreditados, em parceria com o

Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO), para dar

credibilidade e segurança jurídica aos resultados das análises das amostras de água coletadas em

todo o País.

A rede de laboratórios dá suporte legal às ações da ANA e dos órgãos gestores estaduais

de regulação do uso da água e de monitoramento da qualidade das águas interiores em todo

território nacional, no âmbito do Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos

(SINGREH). Os laudos emitidos podem, por exemplo, subsidiar as decisões sobre pedidos de

outorga de lançamento de efluentes e as multas aos usuários poluidores, podendo, ainda, ser

utilizados por estes últimos como contra-prova.

Como primeiro passo para implementação da rede foi realizado um seminário em

Xerém-RJ nos dias 17 e 18 de junho de 2004, sob a coordenação da Superintendência de

Fiscalização da ANA. Outras etapas desse processo foram a realização de uma reunião técnica

na ANA, em 6 de agosto 2004 - que contou com a participação de representantes de quinze

16

órgãos estaduais gestores de recursos hídricos e meio ambiente – e de workshops regionais para

divulgação do PROLAB. O primeiro workshop aconteceu em 29 de novembro de 2004, na sede

a CETESB, em São Paulo, na presença de 160 técnicos.

Centenas de laboratórios em todo o país já realizam análises de água. A diferença dos

centros acreditados para os demais é o fato deles possuírem certificado de qualidade emitido

pelo Inmetro - desde que atendam aos padrões exigidos pela norma técnica NBR ISO / IEC

17025. Essas exigências definem padrões e atestam resultados que, a princípio, não podem ser

contestados. O resultado é que um laboratório acreditado é “última instância” na análise da

água.

2.2 ANATEL (Agência Nacional de Telefonia)

2.2.1 Missão e atribuições

A Agência Nacional de Telecomunicações - ANATEL caracteriza-se por uma autarquia

especial criada pela Lei Geral de Telecomunicações 9.472, de 16 de junho de 1997, que tem por

missão, assim como outras Agências Executivas, o desenvolvimento de seu campo de atuação

no país, de modo a dotá-lo de uma moderna e eficiente infra-estrutura de telecomunicações,

para que seja capaz de oferecer serviços adequados à sociedade, com uma política de preços

justos.

Quando foi criada, a ANATEL herdou do Ministério das Comunicações (que é seu

Ministério Supervisor) os poderes de outorga, regulamentação, bem como a fiscalização e um

grande acervo técnico patrimonial. Assim, é uma agência administrativamente independente e

financeiramente autônoma, que não se subordina hierarquicamente a nenhum órgão do governo,

sendo que suas decisões só podem ser contestadas judicialmente.

Esta agência possui como atribuições adotar medidas necessárias que visem o

atendimento do interesse público e o desenvolvimento das telecomunicações brasileiras,

atuando com independência, imparcialidade, legalidade, impessoalidade e publicidade.

Podemos destacar algumas das suas atribuições a seguir:

implementar, em suas atribuições, a política nacional de telecomunicações;

expedir normas quanto à outorga, à prestação de serviços de telecomunicações

no regime público;

administrar o espectro de radiofreqüências e o udo de órbitas, expedindo as

respectivas normas;

expedir normas sobre a prestação de serviços de telecomunicação no regime

privado;

17

expedir normas e padrões quantos aos equipamentos utilizados pelas

prestadoras de serviços de telecomunicações;

expedir ou reconhecer a certificação de produtos, dentro dos padrões e normas

por ela estabelecidos;

reprimir infrações dos direitos dos usuários;

exercer competências legais no âmbito de controle, prevenção e repressão das

infrações da ordem econômica, ressalvadas as pertencentes ao CADE

(Conselho Administrativo de Defesa Econômica).

2.3 ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica)

2.3.1 Missão e atribuições

A Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL é uma autarquia em regime especial,

vinculada ao Ministério de Minas e Energia, e foi criada pela Lei 9.427 de 26 de Dezembro

de 1996. Sua missão é proporcionar condições para que o mercado de energia elétrica se

desenvolva com equilíbrio entre os agentes e em benefício da sociedade.

Tem como atribuições: regular e fiscalizar a geração, a transmissão, a distribuição e a

comercialização da energia elétrica, atendendo reclamações de agentes e consumidores com

equilíbrio entre as partes e em beneficio da sociedade; mediar os conflitos de interesses entre os

agentes do setor elétrico e entre estes e os consumidores; conceder, permitir e

autorizar instalações e serviços de energia; garantir tarifas justas; zelar pela qualidade

do serviço; exigir investimentos; estimular a competição entre os operadores e assegurar a

universalização dos serviços.

2.3.2 Estrutura organizacional

A ANEEL é administrada por uma diretoria colegiada, formada pelo diretor-geral e

outros quatro diretores, entre eles, o diretor-ouvidor. As funções executivas da ANEEL estão a

cargo de 20 superintendentes, nas questões jurídicas, a Agência é representada pela

Procuradoria. O diretor-geral conta com o apoio do Gabinete, enquanto a diretoria dispõe da

estrutura de uma assessoria direta e da Secretaria Geral. A maioria das superintendências se

concentra em questões técnicas - regulação, fiscalização, mediação e concessão - e uma parte

delas se dedica à relação da ANEEL com seu público interno e a sociedade.

18

2.3.3 Legislação

A legislação básica do setor elétrico se formou ao longo de quase 70 anos de história. É

uma soma de artigos da Constituição, leis complementares e ordinárias, decretos, portarias

interministeriais, portarias do Ministério de Minas e Energia e do extinto Departamento

Nacional de Águas e Energia Elétrica (DNAEE), resoluções da ANEEL, conjuntas e

CONAMA. Os marcos da modernização deste segmento, quando esgota o papel do Estado

investidor, são a Lei de Concessões de Serviços Públicos, de fevereiro de 1995 e Lei

9.427/1996, que trata da criação da ANEEL.

Inclui os atos legislativos atualizados diariamente e suas eventuais alterações,

republicações, retificações, inclusões e revogações, efetivadas pelo Centro de Documentação.

2.3.4 Normas de organização

São procedimentos gerais que fixam padrões reguladores visando a garantir o

funcionamento, a ordem dos trabalhos e os processos da Diretoria da ANEEL, nas matérias

relativas à regulação e à fiscalização dos serviços e instalações de energia elétrica; gestão e

acompanhamento das atividades descentralizadas da Agência; política de gestão de documentos

de arquivo; política de segurança da informação; Reuniões Deliberativas Públicas da Diretoria

etc.

2.3.5 Audiência e consultas públicas

As Audiências e Consultas Públicas permitem à ANEEL compartilhar com a sociedade

a reestruturação do mercado de energia elétrica. A Audiência Pública é um instrumento de apoio

ao processo decisório da ANEEL, de ampla consulta à sociedade, que precede a expedição dos

atos administrativos. Já a Consulta Pública é um instrumento administrativo, delegado pela

Diretoria da Agência aos superintendentes da ANEEL, para apoiar as atividades das unidades

organizacionais na instrução de processos de regulamentação e fiscalização ou na

implementação de suas atribuições específicas.

O principal objetivo das Audiências e Consultas Públicas é colher subsídios e

informações junto à sociedade para matérias em análise, bem como oferecer aos interessados a

oportunidade de encaminhamento de seus pleitos, opiniões e sugestões relativas ao assunto em

questão.

Os processos de Audiências e Consultas Públicas, ao longo de sua condução, podem

contar com a realização de sessões públicas, para a manifestação de viva voz, chamadas de

Sessão ao Vivo – Presencial, ou apenas serem feitos por meio de Intercâmbio Documental.

19

Ainda neste espaço, a sociedade pode contribuir para a democratização do setor elétrico

participando do "Forte Integração" - Fórum Técnico de Integração da ANEEL e Sociedade.

O Fórum virtual é um espaço para debates de idéias e assuntos de interesse do setor energético

do País.

2.3.6 Descentralização de atividades

A descentralização de parte das atividades da ANEEL, realizada por meio de convênios

de cooperação com as agências reguladoras estaduais credenciadas, em conformidade com a

legislação pertinente, é um mecanismo facultativo de delegação das competências da Agência

Nacional aos estados e Distrito Federal e tem como objetivo agilizar e aproximar as ações da

ANEEL junto aos consumidores de energia elétrica, agentes setoriais e demais segmentos da

sociedade.

As atividades descentralizáveis abrangem preferencialmente a fiscalização, o apoio à

regulação dos serviços e instalações de energia elétrica e a mediação de problemas e soluções

entre os agentes e entre esses e os consumidores, por meio da Ouvidoria. Essas atividades são

realizadas com recursos financeiros provenientes da Taxa de Fiscalização recolhida pelos

agentes setoriais.

2.3.7 Transparência de gestão

Todas as fontes de receita e as despesas da ANEEL estão discriminadas e apresentadas

ao público, como determina o Tribunal de Contas da União para as estruturas que integram o

poder público. A ANEEL divulga o volume de tributos arrecadados, recursos repassados, seu

orçamento anual, execução e balanços orçamentários, contratos firmados e compras realizadas.

TipoInciso

IN/TCU nº28/99 /Artigo 2º

Transparência

Pública

Demonstrativos de

Acompanhamento Gerencial

Tributos Arrecadados Inc. IDemons. da Arrecadação de

Receita Própria ANEEL

Recursos Repassados Inc.IIDemons. Exec. Orç./Fin. -

Resumo da Descentraliz.

Contratos e seus aditivos Inc.XXII Contratações

Compras Inc. XVIII Licitações

20

De acordo com a Lei 8.159/91 sobre a política nacional de arquivos públicos e

privados, é assegurado a todos o direito de receber dos órgãos públicos informações de interesse

particular, coletivo ou geral, contidas em documentos. A exceção se dá quando os dados têm

caráter sigiloso. O sigilo é adotado nos casos em que a informação é indispensável para a

segurança da sociedade e do Estado ou para garantir a inviolabilidade da intimidade, vida

privada, honra e imagem das pessoas.

Esse direito impõe ao Poder Público o dever de proteção especial a documentos de

arquivos como registro de prova e informação, e objeto de apoio à administração, cultura e

desenvolvimento científico. Para alcançar efetivamente essa finalidade, é necessário um

conjunto de procedimentos e operações técnicas que viabilizem de modo eficiente a produção,

tramitação, uso, avaliação e guarda desses documentos, denominado Gestão de Documentos.

Como Agência do Governo Federal, a ANEEL gera e recebe um valioso patrimônio

documental, que envolve o registro de informações essenciais ao governo e à sociedade. São

documentos com dados sobre as ações voltadas às atividades de produção, transmissão e

comercialização de energia elétrica e aproveitamento energético dos cursos de água.

Visando garantir uma gestão efetiva de seus documentos e prover as unidades

organizacionais de procedimentos, recursos e métodos, foi desenvolvido o Sistema Integrado de

Gestão de Documentos de Arquivo. O sistema engloba todas as atividades pertinentes a esse

tipo de gestão, incluindo a guarda permanente ou o descarte de documentos da ANEEL e das

Agências Reguladoras conveniadas.

Para isso, se apóia em ferramentas básicas como a organização física e lógica de seus

arquivos, na Tabela de Temporalidade, no Plano de Classificação de Assuntos, nas Normas

Organizacionais de gestão de documentos aprovadas pela Diretoria e nos Manuais de

Editoração de Correspondências Oficiais da ANEEL, de Gestão de Documentos, e de

Operacionalização do Sistema Integrado de Controle de Processos e Documentos – SIC.

Por meio do SIC, qualquer documento é rapidamente localizado, viabilizando o

cumprimento dos prazos de resposta às demandas dos consumidores e agentes do setor elétrico.

Os principais usuários do SIC são o Protocolo Geral (autuação) e os protocolos setoriais

(registro e tramitação). O sistema também disponibiliza as imagens dos documentos.

O usuário externo pode também acompanhar os processos de seu interesse pelo

link Processos, onde terá acesso ao Acompanhamento Processual, às Normas Internas de

Organização da ANEEL e às informações referentes a Reuniões Públicas de Diretoria,

Calendário das Reuniões Publicas, Distribuição de Processos, Pautas das Reuniões, Memórias,

Atas e à transmissão das Reuniões.

Vale salientar que o modelo de gestão de documentos de arquivos, implementado desde

1999 pela Superintendência de gestão técnica da Informação da ANEEL, se compatibiliza com

o modelo organizacional e de gestão da Agência como um todo. Com isso, contribui

21

efetivamente para o aumento da qualidade e da eficiência de seus processos, serviços e

produtos, com impacto positivo na cultura de gestão de informações, principalmente no que se

refere aos seguintes requisitos:

integração entre os procedimentos de arquivo e técnicos-administrativos

existentes, aproveitando aqueles já consagrados e introduzindo outros que

facilitam as ações gerenciais e operacionais, preservando a integridade dos

documentos de arquivos nas fases intermediária e permanente;

integração dos métodos e recursos arquivísticos às ferramentas de tecnologia da

informação disponíveis, valendo-se das facilidades operacionais de

interfaceamento, integração e gerenciamento de bancos de dados, sistemas de

consultas, sistemas de gerenciamento eletrônico de documentos e imagens.

2.3.8 Prestação de contas

A função institucional de uma autarquia como a Agência Nacional de Energia Elétrica -

ANEEL, fica consolidada em suas ações, de onde a sociedade inspira confiança por se tratar de

uma empresa confiável.

No entanto, do ponto de vista legal, o Tribunal de Contas da União, utilizando de sua

competência, requer de todos os órgãos de governo um relatório, onde anualmente estas

organizações mostram de forma transparente sua gestão.

A ANEEL, vem desde o ano 2000 disponibilizando estes relatórios, conhecidos como

Prestação de Contas Anual - PCA, para cumprir o comando legal. É possível acessar através

destes links a prestação de Contas da ANEEL.

2.4 ANS (Agência Nacional de Saúde)

A Agência Nacional de Saúde Suplementar - ANS é uma agência reguladora vinculada

ao Ministério da Saúde que trabalha para promover o equilíbrio nas relações entre esses

segmentos para construir, em parceria com a sociedade, um mercado sólido, equilibrado e

socialmente justo.

2.4.1 Missão

A ANS tem por finalidade institucional promover a defesa do interesse público na

assistência suplementar à saúde, regular as operadoras setoriais - inclusive quanto às suas

relações com prestadores e consumidores - e contribuir para o desenvolvimento das ações de

saúde no País.

22

2.4.2 Histórico da regulação da saúde suplementar no Brasil/ Legislação

Condicionada no texto constitucional a uma estrita regulação do Estado, a participação

da iniciativa privada no sistema de saúde brasileiro envolveu 10 anos de negociações no

Congresso Nacional até ser definida em lei. O resultado dessas discussões foi a Lei 9656/98

Como marco legal do processo de regulação, portanto, entende-se o conjunto formado

pela Lei 9.656/98 e a MP, que à época tomou a numeração 1.665. Esta MP, republicada várias

vezes leva atualmente o número 2177-44. Ao conjunto Lei + MP foi acrescido, em janeiro de

2000, a Lei 9961, que criou a ANS e lhe deu as atribuições de regulação do setor.

As demais normas são regulamentações complementares sendo normativas ou

operacionais.

2.4.3 Criação e competências da ANS (Lei 9961/00)

Art. 1o É criada a Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS, autarquia sob o

regime especial, vinculada ao Ministério da Saúde, com sede e foro na cidade do Rio de

Janeiro - RJ, prazo de duração indeterminado e atuação em todo o território nacional, como

órgão de regulação, normatização, controle e fiscalização das atividades que garantam a

assistência suplementar à saúde.

Sendo autarquia especial, é imputada a ela autonomia administrativa, financeira,

patrimonial e de gestão de recursos humanos, além de autonomia nas decisões técnicas e

mandato fixo dos seus dirigentes.

Compete à ANS: (Art. 4o )

I - propor políticas e diretrizes gerais ao Conselho Nacional de Saúde Suplementar - Consu

para a regulação do setor de saúde suplementar;

II - estabelecer as características gerais dos instrumentos contratuais utilizados na atividade

das operadoras;

III - elaborar o rol de procedimentos e eventos em saúde, que constituirão referência básica

para os fins do disposto na Lei no 9.656, de 3 de junho de 1998, e suas excepcionalidades;

IV - fixar critérios para os procedimentos de credenciamento e descredenciamento de

prestadores de serviço às operadoras;

V - estabelecer parâmetros e indicadores de qualidade e de cobertura em assistência à saúde

para os serviços próprios e de terceiros oferecidos pelas operadoras;

VI - estabelecer normas para ressarcimento ao Sistema Único de Saúde - SUS;

VII - estabelecer normas relativas à adoção e utilização, pelas operadoras de planos de

assistência à saúde, de mecanismos de regulação do uso dos serviços de saúde;

23

VIII - deliberar sobre a criação de câmaras técnicas, de caráter consultivo, de forma a

subsidiar suas decisões;

IX - normatizar os conceitos de doença e lesão preexistentes;

X - definir, para fins de aplicação da Lei no 9.656, de 1998, a segmentação das operadoras e

administradoras de planos privados de assistência à saúde, observando as suas

peculiaridades;

XI - estabelecer critérios, responsabilidades, obrigações e normas de procedimento para

garantia dos direitos assegurados nos arts. 30 e 31 da Lei no 9.656, de 1998;

XII - estabelecer normas para registro dos produtos definidos no inciso I e no § 1o do art. 1o da

Lei no 9.656, de 1998;

XIII - decidir sobre o estabelecimento de sub-segmentações aos tipos de planos definidos nos

incisos I a IV do art. 12 da Lei no 9.656, de 1998;

XIV - estabelecer critérios gerais para o exercício de cargos diretivos das operadoras de

planos privados de assistência à saúde;

XV - estabelecer critérios de aferição e controle da qualidade dos serviços oferecidos pelas

operadoras de planos privados de assistência à saúde, sejam eles próprios, referenciados,

contratados ou conveniados;

XVI - estabelecer normas, rotinas e procedimentos para concessão, manutenção e

cancelamento de registro dos produtos das operadoras de planos privados de assistência à

saúde;

XVII - autorizar reajustes e revisões das contraprestações pecuniárias dos planos privados de

assistência à saúde, ouvido o Ministério da Fazenda; (Redação dada pela MP nº 2.177-44,

de 24 de agosto de 2001).

XVIII - expedir normas e padrões para o envio de informações de natureza econômico-

financeira pelas operadoras, com vistas à homologação de reajustes e revisões;

XIX - proceder à integração de informações com os bancos de dados do Sistema Único de

Saúde;

XX - autorizar o registro dos planos privados de assistência à saúde;

XXI - monitorar a evolução dos preços de planos de assistência à saúde, seus prestadores de

serviços, e respectivos componentes e insumos;

XXII - autorizar o registro e o funcionamento das operadoras de planos privados de assistência

à saúde, bem assim sua cisão, fusão, incorporação, alteração ou transferência do controle

societário, sem prejuízo do disposto na Lei nº 8.884, de 11 de junho de 1994; (Redação

dada pela MP nº 2.177-44, de 24 de agosto de 2001).

XXIII - fiscalizar as atividades das operadoras de planos privados de assistência à saúde e

zelar pelo cumprimento das normas atinentes ao seu funcionamento;

24

XXIV - exercer o controle e a avaliação dos aspectos concernentes à garantia de acesso,

manutenção e qualidade dos serviços prestados, direta ou indiretamente, pelas operadoras

de planos privados de assistência à saúde;

XXV - avaliar a capacidade técnico-operacional das operadoras de planos privados de

assistência à saúde para garantir a compatibilidade da cobertura oferecida com os recursos

disponíveis na área geográfica de abrangência;

XXVI - fiscalizar a atuação das operadoras e prestadores de serviços de saúde com relação à

abrangência das coberturas de patologias e procedimentos;

XXVII - fiscalizar aspectos concernentes às coberturas e o cumprimento da legislação referente

aos aspectos sanitários e epidemiológicos, relativos à prestação de serviços médicos e

hospitalares no âmbito da saúde suplementar;

XXVIII - avaliar os mecanismos de regulação utilizados pelas operadoras de planos privados

de assistência à saúde;

XXIX - fiscalizar o cumprimento das disposições da Lei no 9.656, de 1998, e de sua

regulamentação;

XXX - aplicar as penalidades pelo descumprimento da Lei no 9.656, de 1998, e de sua

regulamentação;

XXXI - requisitar o fornecimento de informações às operadoras de planos privados de

assistência à saúde, bem como da rede prestadora de serviços a elas credenciadas;

XXXII - adotar as medidas necessárias para estimular a competição no setor de planos

privados de assistência à saúde;

XXXIII - instituir o regime de direção fiscal ou técnica nas operadoras;

XXXIV - proceder à liquidação extrajudicial e autorizar o liquidante a requerer a falência ou

insolvência civil das operadoras de planos privados de assistência à saúde; (Redação dada

pela MP nº 2.177-44, de 24 de agosto de 2001).

XXXV – determinar ou promover a alienação da carteira de planos privados de assistência à

saúde das operadoras; (Redação dada pela MP nº 2.097-36, de 26 de janeiro de 2001).

XXXVI - articular-se com os órgãos de defesa do consumidor visando a eficácia da proteção e

defesa do consumidor de serviços privados de assistência à saúde, observado o disposto na

Lei no 8.078, de 11 de setembro de 1990;

XXXVII - zelar pela qualidade dos serviços de assistência à saúde no âmbito da assistência à

saúde suplementar;

XXXVIII - administrar e arrecadar as taxas instituídas por esta Lei.

XXXIX – celebrar, nas condições que estabelecer, termo de compromisso de ajuste de conduta

e termo de compromisso e fiscalizar os seus cumprimentos. (Redação dada pela MP nº

2.177-44, de 24 de agosto de 2001).

25

XL – definir as atribuições e competências do diretor técnico, diretor fiscal, do liquidante e do

responsável pela alienação de carteira. (Inciso incluído pela MP nº 2.097-36, de 26 de

janeiro de 2001).

XLI – fixar as normas para constituição, organização, funcionamento e fiscalização das

operadoras de produtos de que tratam o inciso I e o § 1º do art. 1º da Lei nº 9.656, de 3 de

junho de 1998, incluindo: (Artigo e alíneas incluídas pela MP nº 2.177-44, de 24 de agosto

de 2001).

a) conteúdos e modelos assistenciais;

b) adequação e utilização de tecnologias em saúde;

c) direção fiscal ou técnica;

d) liquidação extrajudicial;

e) procedimentos de recuperação financeira das operadoras;

f) normas de aplicação de penalidades;

g) garantias assistenciais, para cobertura dos planos ou produtos

comercializados ou disponibilizados;

XLII – estipular índices e demais condições técnicas sobre investimentos e outras relações

patrimoniais a serem observadas pelas operadoras de planos de assistência à saúde. (Inciso

incluído pela MP nº 2.177-44, de 24 de agosto de 2001).

Ou seja, cabe à ANS a total regulação, fiscalização e controle sobre a saúde suplementar no

Brasil.

2.4.4 Estrutura Organizacional

Diretoria Colegiada: Responsável pela direção, sendo composta por até cinco diretores,

sendo um deles, o Presidente, designado pelo Presidente da República, para mandato de 3 anos,

sendo permitida uma recondução.

Câmara de Saúde Suplementar: De caráter permanente e consultivo, criada em 2000,

sendo composta por representantes de todos os segmentos da sociedade que protagonizam as

relações no setor.

Demais órgãos: Conta também com um Procurador, um Corregedor e um Ouvidor, além

das unidades especializadas.

2.4.5 Transparência

No portal da ANS constam informações diversas e importantes para dar transparência às

atividades do órgão, como o detalhamento de Contratos de gestão, relatórios de gestão,

licitações, consultas públicas, entre outros.

26

2.4.6 Dados do setor de saúde suplementar hoje

O setor reúne hoje mais de 2000 empresas operadoras de planos de saúde, milhares de

profissionais de saúde, hospitais, laboratórios e clínicas, sendo que toda essa rede atende mais

de 37 milhões de consumidores.

2.4.7 Conclusões: impactos da regulamentação

Com a criação da ANS os impactos sobre o setor de saúde suplementar ficaram visíveis,

sendo que as operadoras precisam obter registro para funcionar e para comercializar qualquer

plano. Além disso, ficam impedidas de recorrer à concordata e de seus credores pedirem sua

falência, assegurando os direitos dos consumidores.

Outra medida é a da obrigatoriedade de informações, tornando os planos mais

transparentes. Os planos anteriores à lei 9656/98 foram proibidos, assim os planos tem a

obrigatoriedade de garantir assistência a todas as doenças reconhecidas pela OMS, além do

impedimento de restrições a número de consultas e internações. As mensalidades dos novos

planos também só podem sofrer aumento se autorizadas pela ANS.

Ou seja, a segurança do usuário de planos privados de saúde aumentou muito com a

regulação da ANS, porém, existem muitas críticas quanto à condescendência da agência ao

permitir o aumento dos planos, gerando debates calorosos na Câmara de Saúde Suplementar e

no próprio Congresso Nacional. Uma crítica freqüente é a permissão ao aumento dos valores de

planos automaticamente conforme a idade do cliente, do outro lado, os representantes das

operadoras alegam que se não houver subsídio fica inviável cobrir os planos de pessoas idosas.

Contudo, vemos que a função da ANS é de fundamental importância para servir de

mediador desses conflitos entre interesse econômico e necessidades públicas, o aumento do

poder aquisitivo do brasileiro tem feito com que a demanda por planos de saúde particulares

cresça muito desafogando, um pouco, a saúde pública. Se a mediação tem sido a mais acertada

depende muito da forma de gestão da autarquia com os conseqüentes resultados de satisfação

dos consumidores e fornecedores de planos de saúde suplementar.

2.5 FUNAI (Fundação Nacional do Índio)

A Fundação Nacional do Índio – FUNAI, cumprindo o que determina a constituição de

1988, é o orgão do governo que executa e estabelece a política indigenista no Brasil. Foi criada

em 1967, em substituição ao “Serviço de Proteção ao Índio”, este por sua vez foi criado em

1910.

27

Compete à FUNAI promover a educação básica aos índios, demarcar, assegurar e

proteger as terras por eles tradicionalmente ocupadas, estimular o desenvolvimento de estudos e

levantamentos sobre os grupos indígenas.

Além disso, a fundação tem a responsabilidade de defender as comunidades indígenas,

despertar o interesse da sociedade nacional pelos índios e suas causas, gerir o seu patrimônio e

fiscalizar as suas terras, impedindo as ações predatórias de garimpeiros, posseiros, madeireiros e

quaisquer outras que ocorram dentro de seus limites e que representem um risco à vida e à

preservação desses povos.

28

Conclusão

Diante do levantamento sobre o Projeto Agências Executivas, bem como da análise da

atuação de algumas das agências hoje, pôde-se observar que, apesar de terem se passado mais

de dez anos, o projeto é extremamente atual, tendo seus fundamentos utilizados e solidificados.

As Agências Executivas têm trabalhado nos diversos campos de atuação do Estado, na

gestão e regulamentação de recursos hídricos, energia elétrica, telefonia móvel e celular,

políticas de saúde, apoio ao indígena, regulação da aviação civil, dos transportes terrestres, etc.

Neste trabalho foram analisados cinco delas e através desta análise, foi possível

observar que as agências atuam de maneira semelhante, principalmente com relação a forma de

se organizar, descentralizadamente, e de prestar contas a população, através de audiências

públicas e participação de representantes da sociedade civil em seus conselhos.

Contudo, observou-se também que as agências assumiram um papel muitas vezes

regulatório, passando a interferir naquilo que, em ideal, seria incumbência dos ministérios

superiores. Por outro lado, as agências se utilizam de ações inovadoras, tanto para regular como

para implementar, buscando parcerias internacionais e intranacionais; comprando os resultados,

ou seja, pagando as outras instituições pelos resultados que foram realmente alcançados – como

o caso da ANA com o projeto PRODES; levantando informações e realizando pesquisas que

auxiliam da elaboração e execução das políticas públicas; fiscalizando e exigindo das empresas

privadas e públicas para que promovam o atendimento das necessidades dos cidadãos de

maneira eficaz e ágil – por exemplo, ANATEL, ANEEL e ANS; e preservando os recursos

naturais e culturas da nação – ANA e FUNAI.

Percebe-se, pois, que o Projeto Agências Executivas teve um papel decisivo da busca da

efetivação do princípio da eficiência, unido por meio da Emenda Constitucional nº. 19, aos

princípios norteadores da administração pública brasileira. Apesar de algumas adaptações às

concepções propostas inicialmente, as Agências Executivas têm cumprido seu papel, tornando a

gestão pública menos burocrática, mais ágil e gerencial, e realizando de maneira eficiente e

eficaz as atividades que são exclusivas do Estado e que procuram garantir o bem estar social.

29

Referências bibliográficas

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17/04/2008.

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16/04/2008.

BRASIL. Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Agências

Executivas. MARE, 1997.

Fundação Nacional do Índio. Disponível em: http://www.funai.gov.br/. Retirado em:

17/04/2008.

Jornal da Câmara. Disponível em: http://www2.camara.gov.br/internet/jornal. Retirado

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