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Noes de Administrao Financeira Prof Carlos Ramoswww.lfg.com.br/ www.cursoparaconcursos.com.br

Curso: Analista do INSS

Mdulo ComplementarEste material complementa o mdulo de Administrao Financeira e Oramentria, abordado ao longo do curso Reta Final, e tem por base os assuntos contidos no edital do concurso mais recente do INSS.

1) Noes Gerais de Administrao FinanceiraNuma perspectiva ampla, podemos dizer que a Administrao Financeira se preocupa com questes que dizem respeito a qualquer tipo de empresa pblica, privada, grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos. Em cada caso, o porte e a relevncia da funo da administrao financeira dependem do tamanho da empresa. Nas pequenas empresas, essa funo geralmente desempenhada pelo departamento de contabilidade. medida que a empresa cresce, a funo financeira se transforma em um departamento separado, diretamente ligado ao presidente da empresa, com a superviso do diretor financeiro ou cargo equivalente. Podemos encontrar algumas das principais atividades desenvolvidas nessa rea particular da Administrao: As funes de Tesouraria, englobando o planejamento financeiro (contas a pagar e contas a receber), a obteno de fundos (fontes de financiamento), as decises sobre investimentos (aplicaes de recursos) de capitais, e a administrao de caixa (pagamentos e recebimentos).

As funes de Controladoria, abrangendo os registros dos atos e fatos que modificam o patrimnio da entidade a Contabilidade Geral - com reflexos financeiros, bem como as atividades ligadas contabilidade gerencial, contabilidade de custos, controladoria e outras afins. comum o uso da expresso Finanas Corporativas para tratar das finanas geridas pelas corporaes, ou seja, pelas empresas privadas, que buscam lucro. No mbito das organizaes pblicas, o termo equivalente a Administrao Financeira e Oramentria, que trata dos assuntos pertinentes ao oramento pblico, s receitas e despesas pblicas, Dvida Pblica e outros. O campo das finanas est intimamente relacionado ao da Economia. O administrador financeiro precisa compreender o arcabouo econmico dentro do qual atua, para poder reagir s mudanas ou se antecipar a elas. Um dos princpios econmicos fundamentais usados na administrao financeira a anlise marginal, segundo a qual uma deciso financeira deve ser tomada apenas quando os benefcios adicionais superam os custos adicionais. Assim, as decises de captao de recursos financeiros, para o funcionamento da organizao, envolvem custos adicionais para a empresa, que necessitam ser cobertos pelos benefcios adicionais a serem gerados pelas decises de investimento. A Administrao Financeira analisa os demonstrativos contbeis, desenvolve dados adicionais, de cunho gerencial, e toma decises, avaliando o risco e o retorno de cada uma das oportunidades de financiamento e de investimento. 1

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De modo resumido, podemos elencar as principais atividades desenvolvidas pelo administrador financeiro, no seu dia-a-dia, como se segue: Realizar anlises e planejamento financeiro diz respeito transformao dos dados financeiros, de forma que possam ser utilizados para monitorar a situao financeira da empresa. O administrador financeiro deve avaliar a necessidade de se aumentar (ou reduzir) a capacidade de produo e, com base nisso, deve determinar um aumento ou reduo dos financiamentos requeridos. Tomar decises de investimento refere-se ao montante de recursos aplicados em ativos circulantes e em ativos permanente. O administrador financeiro deve decidir tambm quais so os melhores ativos permanentes a adquirir, e saber quando os ativos existentes precisam ser modificados, substitudos ou liquidados. Tomar decises de financiamento deve-se estabelecer a combinao mais apropriada entre financiamento a curto e a longo prazo, analisado as alternativas de financiamentos disponveis, seus custos e suas implicaes a longo prazo para a empresa. O objetivo da Administrao Financeira maximizar a riqueza dos proprietrios da empresa. Maximizar deve ser entendido como tornar o mximo, aumentar, fazer crescer, desenvolver. A expresso Riqueza, por sua vez, diz respeito a valor, patrimnio, capital, recursos econmicos e financeiros. E os Proprietrios correspondem aos acionistas, scios, enfim, os donos do negcio. Porm, existem diversas outras pessoas interessadas no desempenho da organizao, uma vez que mantm algum tipo de vnculo com a mesma. So os chamados stakeholders: os clientes, fornecedores, credores, etc. Assim, a administrao financeira precisa tambm gerar valor para os stakeholders, tambm conhecidos como grupos de interesse. Zelar pelos grupos de interesse faz parte da responsabilidade social da empresa e espera-se que proporcione benefcios mximos, de longo prazo, aos proprietrios. As diversas Funes Financeiras I Classificao segundo as Funes clssicas Podem ser relacionadas a seguir:1) TESOURARIA a) Administrao de caixa; b) Administrao de crdito e cobrana; c) Cmbio; d) Captao de recursos financeiros; e) Deciso de investimento; f) Planejamento e controle financeiro; g) Proteo de ativos; h) Relaes com acionistas e investidores; i) Relaes com bancos

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2) CONTROLADORIA a) Administrao de custos e preos; b) Auditoria interna; c) Contabilidade; d) Controle Patrimonial; e) Oramento; f) Planejamento tributrio; g) Relatrios gerenciais; h) Salrios; i) Sistemas de informao

II Classificao segundo a viso moderna1) Funes Financeiras Operacionais a) Decises de capital de giro; b) Planejamento e controle financeiro; c) Gerenciamento de risco; d) Relaes com bancos e investidores; e) Custos e preos; f) Contabilidade; g) Controles; h) Planejamento tributrio

2) Funes Financeiras Estratgicas a) Decises de investimento de longo prazo b) Decises de financiamento de longo prazo c) Decises de resultados d) Planejamento e controle financeiros

As principais questes a serem respondidas pela administrao financeira, no que diz respeito s decises de investimento, so:1) Onde devem ser aplicados os recursos financeiros? 2) Quanto deve ser investido em ativos circulantes? 3) Quanto em ativos permanentes? 4) Quanto investir em estoques? 5) Quanto investir em contas a receber? 6) Qual a melhor composio dos ativos? 7) Qual o risco de cada um dos investimentos especficos? 8) Qual o retorno esperado? 9) Quais as novas alternativas de investimentos existentes? 10) Como maximizar a utilizao dos investimentos existentes? 11) Quais investimentos deveriam ser descartados, por no acrescentar valor?

E no tocante s decises de financiamento, temos as seguintes indagaes:1) Qual a estrutura de capital ideal para a empresa? 2) De onde vm os recursos financeiros?

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3) Qual a participao de capital prprio? 4) Qual a participao de capital de terceiros? 5) Qual o perfil do endividamento? 6) Qual o custo de capital? 7) Como reduzi-lo? 8) Quais as fontes de financiamento utilizadas e seus respectivos custos? 9) Quais deveriam ser substitudas ou eliminadas? 10) Qual o risco financeiro? 11) Qual o sincronismo entre a velocidade de vencimento das dvidas e a velocidade em gerar meios de pagamentos?

Atividades do Planejamento e Controle financeiros1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Projees do fluxo de caixa Capital de giro e gesto de ativos circulantes Administrao de estoques Administrao de crdito Administrao de contas a receber Administrao de contas a pagar Captao de recursos de curto prazo Aplicaes financeiras de curto prazo

As decises de investimento de capital so estratgicas para as empresas por envolverem grandes recursos, serem de difcil reverso e por costumarem trazer grandes lucros ou prejuzos para as empresas. Normalmente se utilizam tcnicas de projetos de viabilidade econmico-financeira, que envolvem alguns aspectos principais: Anlise de mercado quem so os consumidores dos bens a serem produzidos; Localizao fsica das instalaes industriais, das fontes de matriasprimas, da rede de distribuio e venda; Anlise de suprimentos a logstica envolvida no recebimento dos insumos, matrias-primas, peas e componentes; Anlise de custos custos de mo-de-obra, de gastos gerais de fabricao, de matria-prima, etc; Anlise da carga tributria incidncia de impostos, isenes, regimes especiais de tributao; Anlise de preos a serem praticados condies de desconto, efeitos cambiais, etc;

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Anlise de financiamento descrio das fontes de recursos financeiros emprstimos bancrios, financiamento por instituies pblicas, ofertas pblicas de aes; Elaborao do fluxo de caixa do projeto projeo do recebimento das receitas ao longo do tempo em confrontao com o cronograma de desembolso os pagamentos a serem realizados; Determinao do custo de capital depreciao, distribuio de dividendos, juros sobre o capital prprio, participaes, etc. As principais tcnicas de Avaliao de Projetos de Investimentos so as seguintes:Payback; Payback descontado; Valor Presente Lquido VPL; Taxa Interna de Retorno TIR; Taxa Interna de Desconto Modificada - TIRM

O Perodo de Payback o perodo de tempo necessrio para que as entradas lquidas de caixa recuperem o investimento inicial do projeto. Payback Descontado o perodo de tempo necessrio para recuperar o investimento inicial, considerando os fluxos de caixa descontados (ou seja, trazidos a valor presente mediante o desconto da taxa de juros no perodo). uma tentativa de eliminar as falhas do payback simples, que no considera o custo do dinheiro no tempo. O Valor presente lquido o valor presente das entradas de caixa menos o valor presente das sadas de caixa, descontadas ao custo de capital da empresa. um dos mtodos mais recomendados pelos especialistas. A Taxa Interna de Retorno a taxa de retorno que iguala os fluxos de caixa das sadas ao das entradas. o mais utilizado pelas multinacionais e pelas grandes empresas nacionais. A Taxa Interna de Retorno Modificada a taxa de retorno que iguala o fluxo de caixa das sadas ao fluxo de caixa das entradas, aps estas serem levadas ao valor futuro, com taxa de reinvestimento do custo de capital da empresa. Outras Funes das FinanasAdministrao de Risco Fuses, aquisies, incorporaes Gesto de Dificuldades Financeiras Derivativos financeiros Administrao financeira internacional Avaliao de Empresas Gesto de Carteiras de Investimentos Gesto Bancria Gesto de Fundos de Penso Mercado de Capitais

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2) Evoluo das Teorias AdministrativasEmbora seja uma prtica antiga, a administrao tem uma histria recente como corpo organizado de conhecimentos, pois, somente nos dois ltimos sculos, devido necessidade de profissionalizar a formao dos gerentes, para aprimorar o processo administrativo, que surgiram livros, escolas, pesquisadores e consultores de administrao. Portanto, o processo de administrar organizaes transformou-se em disciplina muito recentemente. A tarefa atual da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar os objetivos da maneira mais adequada situao. Hoje em dia, a TGA (Teoria Geral da Administrao) estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizao do ponto de vista da interao e interdependncia entre cinco variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. Estas cinco variveis bsicas so: Tarefas compreende as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da organizao sejam alcanados; Estrutura refere-se ao modo pelo qual sero organizados os recursos e de que maneira devem ser distribudas as tarefas e o poder de comando dentro da empresa; Pessoas diz respeito s consideraes sobre o comportamento humano dentro da empresa e de que maneira suas motivaes subjetivas devem ser levadas em conta; Tecnologia compreende o estado da arte, ou seja, os padres tcnicos a serem observados para que se alcance os melhores nveis de produtividade possveis. Ambiente significa os impactos das aes da organizao sobre as outras organizaes que convivem com a mesma no quadro econmicoinstitucional, bem como o impacto dessas foras externas sobre a mesma. Estas cinco variveis constituem os principais componentes no estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses componentes diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. A adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da Administrao e do administrador. MODELOS E EVOLUO DA ADMINISTRAO As grandes organizaes que surgiram h muito tempo, como o Imprio Romano, a Igreja Catlica e os exrcitos, tinham tanta necessidade de administrao como hoje tm o Governo Federal, a ONU, as universidade ou a prefeitura de uma cidade. Por causa dessa necessidade, h muito tempo os gerentes e outros tipos de profissionais vm desenvolvendo teorias (tcnicas e conhecimentos) que os ajudem em sua tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos. 6

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As teorias da administrao espelham o momento histrico em que so produzidas. No incio do sculo XX, as teorias administrativas refletiam as necessidades das grandes empresas que estavam surgindo. Naquele momento, a nfase da administrao estava na produo eficiente de bens, para atender um mercado sempre crescente, aparentemente inesgotvel. Havia poucos concorrentes fazendo automveis, pneus, lmpadas eltricas e telefones. A tnica era fazer sempre mais, de maneira eficiente. No final do mesmo sculo, as teorias so influenciadas por circunstncias diferentes. Os mercados no crescem da mesma forma e h muitos concorrentes. Os recursos e os consumidores so escassos. A nfase da administrao deslocou-se para a competitividade. Administrao Cientfica A passagem para o sculo XX marcou o incio de um grande avano para a administrao, em relao s antigas formas de organizao do trabalho. Esse avano foi impulsionado pela Revoluo Industrial na Europa e na Amrica, que criou uma nova realidade tecnolgica e econmica para as organizaes em geral. Essa escala de operaes exigiu o desenvolvimento de mtodos totalmente novos de Administrao, para o que contriburam os trabalhos de diversas pessoas, dentre as quais se destaca Frederick Winslow Taylor. Ele e seus seguidores transformaram a administrao da eficincia do trabalho em um corpo de conhecimentos com vida prpria. Taylor desenvolveu um sistema de administrao de tarefas tambm conhecido como Taylorismo e, finalmente, Administrao Cientfica basicamente um sistema que economiza trabalho, produzindo mais em menos tempo. Em decorrncia do sistema de pagamento vigente na poca (pagamento por dia de trabalho ou por pea produzida), os trabalhadores acreditavam que seu esforo beneficiava somente o seu patro, razo pela qual no se empenhavam no trabalho o quanto era esperado. Para resolver esse problema Taylor, vislumbrou a possibilidade dos empregados comearem a ter participao nos lucros. Para isso seria necessrio ter uma idia concreta do nvel mximo de produtividade de cada trabalhador. O tempo necessrio para a execuo de cada atividade deveria ser cronometrado, para se descobrir o tempo mximo de trabalho necessrio para cada tarefa. Tambm o espao fsico que o trabalhador precisava para executar uma tarefa com eficincia deveria ser dimensionado de forma otimizada. Esse sistema foi a base para o comeo da administrao de tarefas, influenciando a seleo dos trabalhadores e modificando a sua forma de remunerao, dentro de um programa de incentivos. A seleo de trabalhadores determinava a adequao entre postos de trabalho e perfil ou habilidade tcnica. Iniciava-se o processo de padronizao das tarefas dentro da empresa. Essa fase se caracteriza pela definio dos princpios de administrao do trabalho. Compreende o estudo Shop Management (Administrao de Fbricas), obra na qual Taylor defende os seguintes princpios: Uma boa administrao deve pagar salrios altos, e ter baixos custos de produo; A administrao deve aplicar mtodos de pesquisas para determinar a melhor maneira de executar as diversas tarefas dentro da empresa; Os empregados devem ser selecionados e treinados de uma maneira qualificada, e para que as tarefas sejam compatveis com suas capacidades;

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Deve haver uma relao mais informal entre trabalhador e patro para garantir um ambiente mais cordial e favorvel aplicao desses princpios, resultando em maior qualidade.

Taylor sintetiza os objetivos da Administrao Cientfica:1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desenvolver uma cincia para substituir as prticas empricas; Organizar racionalmente o trabalho, pela seleo, treinamento e orientao ao trabalhador; Promover Estudos de tempos e movimentos; Padronizar as ferramentas e demais instrumentos de trabalho; Proceder a padronizao de movimentos;. Sistema de pagamento de acordo com o desempenho; Reduo de custos.

A Administrao Cientfica na poca foi considerada uma revoluo mental; o aumento da produtividade seria gerado pela maior eficincia, no pela explorao do trabalhador, mas sim da otimizao do seu trabalho. A Administrao Cientfica rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas dcadas seguintes. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os princpios de Taylor no esforo de guerra. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de kaizen (aprimoramento contnuo), uma adaptao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessas tcnicas ainda fazem os princpios da Administrao Cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio. A Escola Clssica Fayol um dos contribuintes mais importantes ao desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Fayol chegou a diretor geral de uma empresa de minerao em 1888. A empresa estava beira da falncia, mas quando ele se aposentou, em 1918, a situao financeira era slida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administrao, uma idia que se dividia em trs partes principais: I - A administrao uma funo distinta das demais funes, como finanas, produo e distribuio. II - A administrao um processo de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. III - O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido. De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria teoria. Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como uma funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto dessa idia est na identificao do trabalho dos gerentes como distinto das operaes tcnicas da empresa. Os gerentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo e prestao de 8

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servios, negligenciando as funes de administrar toda a empresa. Ao apontar essa distino, Fayol ajudou a tornar mais ntido o papel dos executivos - os administradores de nvel mais alto na hierarquia da organizao. Fayol considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existncia medida que atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios, a seus consumidores. Uma idia que se aplica a qualquer tipo de organizao, embora se tivesse usado como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqncia lgica. Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, e suas aes precisam de coordenao e controle gerencial. Combater o excesso de regulamentos, a burocracia e a papelada, responsabilidade do gerente. . Fayol completa sua teoria com a proposio de 14 princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz:1) Diviso de trabalho, a designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes. 2) Autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer, e a segunda, a sano - recompensa ou penalidade - que acompanha o exerccio do poder. 3) Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. 4) Unidade de comando, de forma que cada indivduo tenha apenas um superior. 5) Unidade de direo, um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. 6) Subordinao do interesse individual ao interesse geral. 7) Remunerao do pessoal, de forma eqitativa e com base tanto em fatores externos quanto internos. 8) Centralizao, o equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. 9) Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierarquia, a srie dos chefes desde o primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol). 10) Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. 11) Eqidade, o tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. 12) Estabilidade do pessoal, a manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. 13) Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. 14) Esprito de equipe.

Com o processo administrativo, complementam-se as duas abordagens mais importantes para a compreenso das responsabilidades dos dirigentes. Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo para cima, com base no chode-fbrica, Fayol cuidou da empresa de cima para baixo, a partir do nvel do executivo. Algumas de suas idias esto ligadas a uma noo de empresa hierrquica, em que o dirigente a principal fonte de energia para as operaes. 9

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Mesmo que essa noo viesse a ser aprimorada mais tarde, com os grupos inteligentes e autogeridos, as idias fundamentais continuam vlidas em qualquer espcie de organizao ou sistema de administrao. Teoria da Burocracia Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inmeros aspectos das sociedades humanas. Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres de administrao que elas devessem seguir. Seu tipo ideal de burocracia no um modelo prescritivo, mas uma abstrao descritiva. um esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria das organizaes formais modernas, que ele contrastou com as sociedades primitivas e feudais. Weber descreveu as organizaes burocrticas como mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais - regras que dependem de lgica e no de interesses pessoais. Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizaes reais se assentam. Sua ateno estava dirigida para o processo de autoridade-obedincia (ou processo de dominao) que, no caso das organizaes modernas, depende de leis. No modelo de Weber, organizao formal e organizao burocrtica so sinnimos. A dominao, segundo a anlise que Weber fez da burocracia, comea com a discusso dos processos interligados de dominao (ou autoridade) e obedincia. Dominao ou autoridade, segundo Weber, a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs tipos puros de autoridade ou dominao legtima (aquela que conta com o acordo dos dominados): a dominao de carter carismtico, a dominao de carter tradicional, e a dominao de carter racional. Esta ltima decorre da legalidade de ordenaes institudas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas ordenaes responsabilizam pelo exerccio da autoridade. A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organizao. Por isso, a autoridade que Weber chamou de racional sinnimo de autoridade formal. Uma sociedade, organizao ou grupo que depende de leis racionais tem estrutura do tipo legalracional ou burocrtica. uma burocracia. Weber dedica-se a analisar a fundo as caractersticas da dominao ou autoridade racional - as chamadas caractersticas da burocracia. Essas caractersticas esto presentes em todas as organizaes da sociedade moderna e so o germe do estado moderno. A autoridade legal-racional ou autoridade burocrtica substituiu as frmulas tradicionais e carismticas nas quais se baseavam as antigas sociedades. As caractersticas da burocracia, identificadas por Weber, agrupam-se em trs categorias: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Weber conclui que a administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A burocracia, ou organizao burocrtica, possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana. A burocracia mais racional porque mais capaz de atender ao objetivo da organizao social (por meio da dominao-obedincia) do que o carisma ou a tradio. Para Weber, a burocracia to racional que "mesmo no caso de revoluo ou guerra, continua a funcionar exatamente como o fazia no governo legal anterior". Para Weber, a sociedade e as organizaes modernas so sistemas de normas impessoais que regem o comportamento das pessoas. Essa idia estimulou a 10

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imaginao de muitos cientistas que se propuseram a explicar as organizaes e o comportamento das pessoas. A anlise que Weber fez da burocracia ponto de partida para a maioria desses cientistas, para concordar ou discordar do cientista alemo. Portanto, todas as organizaes formais so burocracias. A palavra burocracia identifica precisamente as organizaes que se baseiam em regulamentos. H uma razo extremamente importante para entender o que a burocracia: a sociedade organizacional , tambm, uma sociedade burocratizada. Todas as organizaes que as quais voc est ligado de alguma forma so burocracias, regidas por regulamentos que criam direitos e obrigaes. A burocracia um estgio na evoluo das organizaes. Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organizao, as burocracias podem muitas vezes apresentar tambm uma srie de disfunes, conforme a seguir:Particularismo - Defender dentro da organizao os interesses de grupos extremos, por motivos de convico, amizade ou interesse material; Satisfao de Interesses Pessoais - Defender interesses pessoais dentro da organizao; Excesso de Regras - Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno de determinado servio; Hierarquia e individualismo - A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e estimula disputas pelo poder; Mecanicismo - Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situaes alienantes.

A abordagem humanstica a Escola de Relaes Humanas Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposio Teoria Clssica de Fayol e ao Taylorismo, pois apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizaes, de natureza no mecanicista ou operacional. Abordou-se o lado humano das organizaes. Suas origens so as seguintes: a) a necessidade de humanizar e democratizar a administrao; b) o desenvolvimento das chamadas cincias humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia, etc.), e c) as concluses da experincia de Hawthorne. A Experincia de Hawthorne aconteceu na Western Electric Company, no final da dcada de 20, visando determinar qual a relao existente entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios (produtividade). A empresa fabricava componentes telefnicos, e desenvolvia na poca uma poltica de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionrios. Em sua fbrica, situada no bairro de Hawthorne, Chicago, havia um departamento de montagem de rels de telefone, composto basicamente por operrias, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produo. A experincia aconteceu nas seguintes fases: 1a Fase: Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condies idnticas, tiveram sua produo constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condies ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminao intensificada, propositalmente.

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Para frustrao dos pesquisadores, dentre eles Elton Mayo (um dos grandes expoentes da Escola das Relaes Humanas), ambos os grupos apresentaram variaes semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores verificao da existncia de outras variveis; era descoberto o fator psicolgico, preponderante sobre o fator fisiolgico. 2a Fase: Com a introduo de novas variveis (horrios de descanso, lanches, redues no perodo de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Aps diversas variaes nas condies de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho s condies originais, e mesmo assim presenciou-se um crescimento na produtividade das pessoas. 3a Fase: Programa de entrevistas buscando maior conhecimento sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, tendo sido entrevistas mais de 20 mil operrios. Revelou-se a existncia da organizao informal. Por meio dessa organizao informal, os operrios se mantinham unidos com uma certa lealdade entre si e para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia eventualmente poderia trazer conflito, tenso, inquietao e descontentamentos. 4a Fase: Foi montado um grupo experimental que passou a ser observado, sendo reveladas as artimanhas utilizadas por esses operrios para reduzir seu trabalho, de acordo com padres que o prprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que no o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo. Nessa ltima fase da experincia, foi possvel o estudo das relaes entre a organizao informal dos operrios e a organizao formal da fbrica. Dentre as principais concluses da experincia de Hawtorne, pode-se destacar as seguintes: a) O Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade social do trabalhador estabelece seu nvel de competncia e eficincia, e no a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio para o trabalho; b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clssica no chegou a perceber que no so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivduo, este ser retaliado simbolicamente pelo grupo que participa; c) Recompensas e sanes sociais: as pessoas so avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. So tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padres de comportamento e so avaliadas como pssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador; d) Grupos informais: a empresa passa a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio 12

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Curso: Analista do INSS

organizao formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento; e) As relaes humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na empresa passou-se a estudar intensamente essas interaes sociais surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e das interaes necessariamente resultantes; exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados; f) A importncia do contedo de cargo: a maior especializao (maior fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador; g) nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a ateno de quase todas os estudiosos da Teoria das Relaes Humanas. Da o fato de serem denominados socilogos da organizao, por alguns autores.

3) Bibliografia sugeridaBRIGHAM, Eugene F.; EHRHARDT, Michael C. Administrao financeira teoria e prtica. So Paulo: Thomson Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Ed. Campus. CURY, Antonio. Organizao & Mtodos. Uma Viso Holstica. Perspectiva Comportamental & Abordagem Contingencial. Ed. Atlas. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 10ed. So Paulo: Pearson Brasil. LACOMBE, Francisco. Administrao Princpios e Tendncias. Ed. Saraiva. MAXIMIANO, Antonio C.A. Teoria Geral da Administrao. Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. Ed. Atlas. PADOVEZE, Clvis. Introduo Administrao Financeira. Ed. Cengage Learning. WESTERFILD, RAndolfh W.; ROSS, Stephen A. Princpios de administrao financeira. 2ed. So Paulo: Atlas.

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